ACADEMIA FORŢELOR TERESTRE

„NICOLAE BĂLCESCU“ SIBIU

MANAGEMENTUL
ORGANIZAŢIEI MILITARE
– Licenţă 2009 –

 EDITURA ACADEMIEI FORŢELOR TERESTRE

– 2006 –

1
Referenţi ştiinţifici: – Col.dr. Viorel OSTROPEL
– Col.dr. Benoni SFÂRLOG

COLECTIV DE ELABORARE
Coordonator: Col.prof.univ.dr. Alexandru BABOŞ

Autori:
Gl.bg. (r) prof.dr. Lucian CULDA
Col. (r) prof.univ.dr. Constantin TELEŞPAN
Lt.col.lect.univ. Alexandru RIZESCU
Mr.lect.univ.dr. Leontin STANCIU
Mr.lect.univ. Florin PETRUŢ
Mr. Daniel-Sorin CONSTANTIN
Mr. Constantin TROCAN
Cpt.asist.univ. Dumitru IANCU

Copyright © 2006
Prima Ediţie 2006
Toate drepturile asupra acestei cărţi aparţin Editurii Academiei Forţelor
Terestre „Nicolae Bălcescu“.

Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu“

Adresa: Str. Revoluţiei nr.3-5 Sibiu
Tel.: 0269/432990, Fax: 0269/215554
e-mail: office@actrus.ro
editura@actrus.ro
web: www.actrus.ro

Pentru elaborarea lucrării au fost utilizate, cu preponderenţă, cursuri ale cadrelor

didactice din Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu“ şi documente de conducere
valabile în Ministerul Apărării Naţionale.

ISBN 973-7809-40-8
978-973-7809-40-7

2
3
 Cuprins
1. ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI.................................................................7
1.1. Definiţia şi importanţa managementului.............................................7
1.2. Abordări majore în management.........................................................8
1.2.1. Şcoala clasică...........................................................................8
1.2.2. Şcoala behavioristă (a relaţiilor umane)...................................9
1.2.3. Şcoala cantitativă....................................................................11
1.2.4. Şcoala sistemică......................................................................11
1.2.5. Şcoala contingenţială (situaţională sau contextuală)..............12
2. MANAGEMENTUL CA PROCES............................................................13
2.1. Conceptul şi conţinutul procesului de management...........................13
2.2. Trăsăturile procesului de management.............................................14
2.3. Sistemul informaţional al managementului.......................................14
3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ.................16
3.1. Mecanismul procesului decizional....................................................16
3.2. Tipologia deciziilor...........................................................................17
3.3. Metode de raţionalizare a deciziilor.................................................18
3.3.1 Metoda utilităţii globale..........................................................18
3.3.2. Metode de elaborare a deciziilor în condiţii de certitudine şi
risc...................................................................................................................22
3.3.3 Metode de raţionalizare a deciziilor de grup şi în condiţii de
incertitudine.....................................................................................................27
3.3.4 Metode de raţionalizare a deciziilor în condiţii de
incertitudine.....................................................................................................30
4. PREVIZIUNEA...........................................................................................34
4.1. Rolul şi locul previziunii în cadrul procesului de management.........34
4.2. Componentele previziunii..................................................................35
4.2.1. Politica organizaţiei...............................................................35
4.2.2. Strategia organizaţiei..............................................................35
4.2.3. Tactica organizaţiei................................................................35
4.3. Prognoza şi tehnicile de prognoză....................................................36
4.3.1. Metode cantitative de previziune.............................................36
4.3.2. Modele cauzale de prognoză...................................................40
4.3.3. Metode calitative de previziune...............................................41
4.4. Planificarea şi instrumentele ei.........................................................42
4.5. Programarea.....................................................................................43
5. ORGANIZAREA........................................................................................44
5.1. Organizarea ca funcţie a managementului........................................44
5.2. Organizarea structurală....................................................................44
5.3. Organizarea procesuală....................................................................46
5.4. Tendinţe în evoluţia structurilor organizaţionale..............................47

4
6. COORDONAREA ......................................................................................48
6.1. Rolul şi locul coordonării în procesul de management......................48
6.2. Comunicarea – instrument al coordonării........................................48
6.3. Puterea şi rolul ei în cadrul coordonării...........................................49
6.4. Conflictul organizaţional şi strategii de rezolvare a acestuia...........50
7. ANTRENAREA..........................................................................................54
7.1. Rolul şi locul motivaţiei în procesul de management........................54
7.2 Teorii ale motivaţiei...........................................................................54
8 CONTROLUL..............................................................................................59
8.1 Conceptul şi conţinutul funcţiei de control.........................................59
8.2. Tipologia controlului în cadrul procesului de management..............59
8.3. Metode, tehnici şi instrumente specifice funcţiei de control..............60
9. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT........................61
9.1. Rolul şi locul sistemelor, metodelor şi tehnicilor în procesul
de management................................................................................................61
9.2. Managementul prin bugete ...............................................................62
9.3. Managementul participativ...............................................................63
9.4. Managementul prin excepţii..............................................................63
9.5. Metoda şedinţei.................................................................................64
9.6. Metoda delegării...............................................................................65
9.7. Tehnici de management: brainstorming-ul, sinectica, reengineering-ul,
simularea managerială, benchmarking-ul, analiza SWOT şi tabloul
de bord.............................................................................................................66
9.7.1. Brainstorming-ul.....................................................................66
9.7.2. Sinectica.................................................................................68
9.7.3. Reengineering-ul.....................................................................69
9.7.4. Simularea managerială...........................................................70
9.7.5. Benchmarking-ul.....................................................................71
9.7.6. Analiza SWOT.........................................................................73
9.7.7. Tabloul de bord.......................................................................73
10. LIDERI ŞI MANAGERI...........................................................................76
10.1. Management vs. leadership; manageri vs. lideri.............................76
10.1.1. Management vs. Leadership..................................................76
10.1.2. Manageri şi lideri.................................................................77
10.2. Teorii ale leadership-ului................................................................81
10.2.1. Teoria conducerii carismatice..............................................82
10.2.2. Teoria trăsăturilor ...............................................................82
10.2.3. Teoria celor două dimesiuni comportamentale.....................83
10.2.4. Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere......................83
10.2.5. Teoria maturităţii subordonaţilor.........................................84
10.2.6. Teoria normativă a luării deciziei.........................................84

5
 10.2.7. Teoria „cale-scop“...............................................................85
10.2.8. Teoria atribuirii....................................................................87
10.2.9. Teoria legăturilor diadice verticale......................................87
10.2.10. Teoria conducerii tranzacţionale........................................88
11. ANALIZA DETERMINĂRILOR SOCIALE ALE ORGANIZAŢIEI
MILITARE ÎNTRU IDENTIFICAREA RESTRICŢIILOR...........................89
11.1. Specializarea organizaţiei militare.................................................89
11.2. Restricţii specifice organizaţiei militare..........................................90
12. ANALIZA FLUXURILOR DIN ORGANIZAŢIE...................................92
12.1. Analiza fluxurilor prin care organizaţia tinde să-şi îndeplinească
misiunile...........................................................................................................92
12.2. Analiza fluxurilor prin care se satisfac necesităţile interne ale
organizaţiei......................................................................................................93
13. CRITERII DE ANALIZĂ A SITUAŢIEI OAMENILOR ÎN
ORGANIZAŢIA MILITARĂ.........................................................................94
13.1. Analiza socializării personalului din armată....................................94
13.2. Evaluarea capacităţilor de analiză ale oamenilor..........................95
14. ARTA MILITARĂ....................................................................................97
14.1. Conflictul şi nivelurile luptei armate...............................................97
14.1.1. Definirea conceptului de conflict armat................................97
14.1.2. Nivelurile luptei armate (războiului)....................................98
14.2. Tipuri de operaţii militare...............................................................99
14.3. Principiile luptei armate (războiului)............................................101
14.4. Formele şi procedeele luptei armate.............................................106
15. OPERAŢII DE STABILITATE ŞI DE SPRIJIN....................................107
15.1. Principii specifice..........................................................................107
15.2. Operaţii de stabilitate....................................................................110
15.3. Operaţii de sprijin.........................................................................111
15.4. Extracţia forţelor...........................................................................112
16. APĂRAREA – PROBLEME GENERALE............................................113
16.1. Principiile şi factorii apărării, forţe şi misiuni..............................113
16.1.1. Principiile şi factorii determinanţi ai apărării, integrarea
operaţiilor......................................................................................................113
16.1.2. Forţe şi misiuni...................................................................114
16.2. Manevra şi tipurile de operaţii de apărare ..................................119
16.3. Pregătirea şi executarea operaţiei de apărare..............................119
16.3.1. Pregătirea operaţiei de apărare........................................119
16.3.2. Executarea operaţiei de apărare.........................................127
16.4. Comanda, controlul şi sprijinul logistic........................................127

6
17. OFENSIVA – PROBLEME GENERALE..............................................128
17.1. Principiile şi factorii operaţiilor ofensive, cadrul operaţional,
tipuri de operaţii ofensive..............................................................................128
17.2. Formele de manevră, forţe şi misiuni............................................129
17.3. Planificarea, organizarea şi ducerea operaţiei ofensive...............135
18. METODOLOGIA INSTRUIRII MILITARILOR..................................141
18.1. Metode utilizate în instruirea militarilor: identificare, descriere. .141
18.1.1.Delimitări conceptuale.........................................................141
18.1.2. Tipologia metodelor de instruire.........................................142
18.1.3. Descrierea metodelor..........................................................142
18.2. Metode de educare disciplinară a militarilor................................146
19. FORME DE ORGANIZARE A INSTRUCŢIEI PENTRU LUPTĂ......147
19.1. Cerinţe doctrinare ale instrucţiei pentru luptă..............................147
19.2. Componente ale instrucţiei pentru luptă........................................149
19.3. Clasificarea şi descrierea formelor de organizare a instrucţiei
pentru luptă....................................................................................................150
20. PROIECTAREA MICROSTRUCTURALĂ A INSTRUCŢIEI PENTRU
LUPTĂ..........................................................................................................162
20.1. Etapele procesului de proiectare a instrucţiei pentru luptă...........162
20.2. Proiectul de activitate didactică: structură, metodologie..............165
BIBLIOGRAFIE...........................................................................................169

7
 1. ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI

1.1. Definiţia şi importanţa managementului

Managementul este un termen englezesc de origine franceză.
Autorul francez Jean Chevalier1 susţine că termenul management este
derivat din cuvântul francez „manage“ care semnifică activitatea de
organizare şi dirijare a unei case.
J.J. Serven-Schreiber2 afirmă că „managementul este arta artelor,
întrucât are în vedere dirijarea talentului altora“.
În ultimul timp asistăm la o diversificare pronunţată a abordărilor
privind conceptul de management. Din nevoia asigurării unei abordări
sistematizate, scolastice am optat pentru cea a autorilor Ion Stăncioiu şi
Gheorghe Militaru3 pentru care conceptul de management are trei
accepţiuni:
– managementul ca proces (management proces);
– managementul în echipă (management team);
– managementul ca ştiinţă (management science).
Analizând conceptul de management ca proces, P. Drucker, unul
din cei mai cunoscuţi specialişti de management contemporani, propune
trei postulate ca sarcini majore ale conducerii4:
– stabilirea misiunii organizaţiei;
– asigurarea unei funcţionări productive;
– reglementarea responsabilităţilor şi a implicaţiilor sociale asociate.
Managementul reprezintă procesul de combinare a resurselor umane,
materiale, financiare, informaţionale şi de altă natură în proporţii
optime, în vederea atingerii maximului de satisfacţie a membrilor.
În sprijinul afirmaţiilor făcute, prezentăm formula succesului
managerial redată de Kreitner:
S=A × M× O
în care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A),
motivaţia de a conduce (M) şi oportunitatea conducerii (O). Formula
este astfel concepută încât dacă unul din termeni este la zero, succesul
managerial devine nul.

1
J. Chevalier, Organization. Tome 1. Administration de l’Entreprise, Paris, Dunod, 1961
2
J. J. Schreiber-Serven, International Management, Hinsdale IL, Dryden Press, 1967
3
I. Stăncioiu, Gh. Militaru, Management – elemente fundamentale, Bucureşti, Editura
Teora, 1998, pp.14-18
4
P. Drucker, Mananging for the Future, NY Truman Talley Books, 1992

8
 1.2. Abordări majore în management
1.2.1. Şcoala clasică
Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne,
capitaliste şi a avut ca iniţiatori pe F.W. Taylor (1856-1915) şi Henry
Fayol (1841-1925).
F.W. Taylor a formulat următoarele patru principii de bază ale
managementului:
– studiul tuturor cunoştinţelor tradiţionale, înregistrarea, clasifi-
carea lor şi transformarea acestor cunoştinţe în legi ştiinţifice;
– asigurarea unei selecţii ştiinţifice a lucrătorilor şi perfecţionarea
lor prin învăţătură şi experienţă;
–cooperarea cu muncitorii astfel încât punerea în aplicare a
studiului muncii să se facă de către muncitori ştiinţific antrenaţi;
– repartizarea aproape egală a muncii executate în întreprindere
între muncitori şi manageri şi realizarea unei cooperări între oameni, în
locul individualismului haotic.
Putem concluziona că F. W. Taylor rămâne fondatorul manage-
mentului organizaţiei, mai ales prin studiile efectuate asupra organizării
muncii la nivelul atelierelor. Spre deosebire de Taylor, inginerul minier
francez H. Fayol a adus contribuţii privind concepţia managementului
clasic, la nivelul ansamblului firmei.
H. Fayol formulează şi o serie de principii ale managementului
între care:
1. Diviziunea muncii;
2. Autoritatea şi responsabilitatea;
3. Disciplina;
4. Unitatea de comandă;
5. Conducerea unică;
6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale;
7. Remunerarea trebuie să aducă maximum de satisfacţii atât
executanţilor, cât şi managerilor;
8. Centralizarea;
9. Lanţul scalar;
10. Ordinea;
11. Echitatea (dreptatea);
12. Stabilitatea menţinerii personalului;
13. Iniţiativa;
14. Spiritul de corp.
9
 Managementul ştiinţific iniţiat de Taylor şi teoria clasică a
organizării de ansamblu a firmelor creată de Fayol au avut succesori.
Managementul ştiinţific s-a bucurat de contribuţiile remarcabile ale
soţilor Frank şi Lilian Gilbreth şi a lui Henry Gantt.
Pe linia organizării firmelor, fondată de Fayol au existat succesori
precum Max Weber şi, mai recent, Henry Mintzberg.
Max Weber a introdus conceptul de organizare birocratică,
propunând un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate
raţională, cu compartimente, birouri care să constituie o structură
formală capabilă de continuitate, indiferent dacă managerii individuali
trăiesc sau mor, lucrează în cadrul firmei sau pleacă.
Contribuţia adusă de Henry Mintzberg spre finele anilor ’60 constă
în formularea celor 10 roluri ale managementului (reprezentare, leader,
coordonator, monitor, diseminator, purtător de cuvânt, antreprenor,
soluţionarea urgenţelor, alocarea de resurse şi negociator).
În concluzie, se pot desprinde o serie de idei comune care
caracterizează şcoala clasică, şi anume5:
– preocuparea pentru elaborarea unor principii ştiinţifice de
management care să constituie ghiduri în activitatea practică;
– considerarea principiilor ştiinţifice de management ca fiind
universal valabile;
– considerarea organizaţiei ca sistem închis, neglijând raporturile
acesteia cu mediul;
– abordarea mecanicistă a structurii organizatorice, prin luarea în
considerare numai a relaţiilor formale, ce decurg din documentele de
consemnare a structurii organizatorice;
– ignorarea aspectelor umane ale conducerii.
1.2.2. Şcoala behavioristă (a relaţiilor umane)
Abordarea behavioristă a managementului consideră că omul este
elementul central în cadrul organizaţiilor. Productivitatea depinde de
înţelegerea de către manageri a oamenilor şi de adaptarea condiţiilor
organizaţionale la cerinţele omului.
Mişcarea managerială privind relaţiile umane s-a bucurat de
concursul unor personalităţi ştiinţifice remarcabile ca: Elton Mayo,
Dale Carnegie, Abraham Maslow şi Douglas McGregor.
5
T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei,
Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 45

10
 Elton Mayo a condus cercetări referitoare la dependenţa dintre
productivitate şi condiţiile de muncă, pe baza cărora teoriile
manageriale care susţineau până atunci modelul simplist al „omului
economic“ din organizaţii au început să accepte un model mai umanist
al „omului social“, în sensul că oamenii comunică între ei şi se
influenţează reciproc.
Dale Carnegie susţine cu tărie că drumul spre succes constă în
cooperarea cu alţii, în care scop este necesar:
– să-i faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi, apreciind
sincer efortul lor;
– să creezi o impresie bună de la început;
– să atragi oamenii la modul propriu de gândire, lăsându-i să
vorbească, arătând simpatie faţă de oameni şi evitând să apostrofezi pe
alţii că greşesc;
– să-i schimbi pe oameni, lăsându-le trăsăturile bune şi să dai
oportunitatea reabilitării celor ce te supără.
Abraham Maslow, cunoscut fondator al teoriei motivaţiei, consideră
că fără motivaţie nu poate fi vorba de relaţii umane productive.
Un aport deosebit în cadrul şcolii behavioriste l-a avut Douglas
McGregor, care, luând în considerare ideea că, în exercitarea funcţiilor
managementului, managerii pornesc de la o anumită opinie asupra
naturii şi comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii
X şi Y.
Teoria X are la bază următoarele premise:
– fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la delăsare în
muncă, pe care ar evita-o, dacă ar putea;
– datorită delăsării şi dispreţului faţă de muncă, oamenii trebuie
constrânşi, controlaţi, conduşi, ameninţaţi sau pedepsiţi pentru a-i face
să muncească;
– omul mediu preferă să fie condus, doreşte să evite răspunderea, are
ambiţie relativ redusă şi mai presus de orice vrea să fie liniştit;
– omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din
care face parte;
– omul mediu doreşte să-şi maximizeze doar avantajele materiale,
neglijând nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazează pe următoarele premise:
– consumul de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de
necesar ca şi odihna şi distracţia;
11
 – omul mediu are o mare capacitate de imaginaţie şi creativitate,
dar acest potenţial este doar parţial utilizat;
– omul mediu nu doreşte să-şi maximizeze numai avantajele
economice, ci şi pe cele de natură psihosocială;
– controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele mijloace de
atragere a executanţilor la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un
stil de management autoritar, vor întări controlul de tip coercitiv şi vor
adopta metode de management autoritar.
Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de
management democratic, folosind metode participative.
1.2.3. Şcoala cantitativă
Un mare număr de specialişti care au utilizat instrumentul
matematic şi statistic în modelarea fenomenelor de management au
elaborat numeroase idei, concepte şi metode ce s-au constituit în şcoala
cantitativă. Cei mai de seamă reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: A.
Kaufmann, ruşii E. Komeniter şi C. Afanasiev, americanii J. Star şi F.
Goronzy, maghiarul Karnay ş.a.
Caracteristicile principale ale şcolii cantitative sunt:
– folosirea conceptelor şi metodelor matematice şi statistice;
– abordarea mai ales a funcţiilor de previziune şi de organizare;
– abordarea cu prioritate a funcţiunilor de cercetare-dezvoltare,
producţie şi comercială.
1.2.4. Şcoala sistemică
Abordarea sistemică îmbunătăţeşte performanţa managementului
prin crearea posibilităţii de a lua în considerare, în procesul decizional,
a cât mai multor variabile de care depind rezultatele activităţii
organizaţiilor.
Principalii reprezentanţi ai şcolii sistemice au fost C. Barnard, H. S.
Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucker şi alţii.
Principalele caracteristici ale organizaţiei în viziune sistemică sunt:
– integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între
elementele componente;
– ierarhizarea reprezentată de agregarea strictă după raporturi de
supra şi subordonare;
– dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor
sistemului şi a legăturilor dintre acestea şi mediu;
12
 – finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
– adaptabilitatea şi stabilitatea, exprimate de capacitatea sistemului
de a se adapta continuu influenţei unor variabile perturbatoare asigurându-
şi, în acelaşi timp, o stabilitate relativă.
1.2.5. Şcoala contingenţială (situaţională sau contextuală)
Şcoala contingenţială a fost fondată şi dezvoltată de manageri
consultanţi şi cercetători care au promovat ideea că nu există o singură
modalitate de a conduce, care este cea mai bună în toate situaţiile.
Cele mai importante variabile contingenţiale sunt după Stephen R.
următoarele:
– mărimea organizaţiei;
– itinerarul tehnologiei operaţionale;
– incertitudinea ambientală;
– diferenţierea individuală.

13
 2. MANAGEMENTUL CA PROCES

2.1. Conceptul şi conţinutul procesului de management

Obiectivele oricărei organizaţii se realizează prin desfăşurarea unor
procese de muncă. Acestea, în funcţie de conţinutul şi efectele generate,
se împart în două categorii de bază, respectiv în6:
– procese de execuţie;
– procese de management.
Procesele de execuţie din organizaţie se caracterizează prin faptul
că forţa de muncă, acţionând fie direct asupra obiectivelor muncii, prin
intermediul mijloacelor de muncă, fie indirect, cu ajutorul unor
categorii speciale de mijloace de muncă asigură un ansamblu de
finalităţi, corespunzător naturii proceselor de muncă implicate şi
obiectivelor previzionate.
Spre deosebire de procesele de execuţie, procesele de management se
caracterizează prin aceea că o parte dintre membrii organizaţiei acţionează
asupra celeilalte părţi a majorităţii resurselor umane, în vederea
armonizării acţiunilor, cu scopul realizării obiectivelor stabilite.
Altfel spus, procesul de management constă în ansamblul fazelor
prin care:
– se stabilesc obiectivele;
– se organizează activităţile;
– se coordonează eforturile şi acţiunile;
– se antrenează personalul pentru a participa la îndeplinirea
obiectivelor;
– se controlează modul de desfăşurare al activităţilor şi se reglează
funcţionarea sistemului condus7.
Din definiţia de mai sus rezultă că activităţile specifice procesului
de management, desfăşurate de către orice manager, indiferent de
domeniul şi nivelul ierarhic în care activează, pot fi grupate după
omogenitatea lor, în următoarele funcţii (sau atribute):
– previziunea; – antrenarea;
– organizarea; – control-reglarea.
– coordonarea;
6
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, ediţia a III-a revizuită, Bucureşti, Editura
Economică, 1999, p. 39
7
T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, op.cit., Bucureşti, Editura Economică, 1999,
p. 18

14
 În cadrul procesului de management, momentul esenţial îl
reprezintă decizia managerială, deoarece o întâlnim în toate funcţiile
managementului.
Managementul, prin exercitarea funcţiilor sale, pune în mişcare o
serie de activităţi specifice, grupate după omogenitatea lor în
funcţiunile organizaţiei şi care sunt:
– funcţiunea de producţie;
– funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
– funcţiunea comercială;
– funcţiunea financiar-contabilă;
– funcţiunea de personal.
2.2. Trăsăturile procesului de management
În orice organizaţie, procesul de management are următoarele
trăsături:
– este unitar;
– este tipic;
– este contextual;
– este orientat pe conducerea oamenilor;
– este continuu;
– se derulează pe faze;
– este progresiv.
2.3. Sistemul informaţional al managementului
În conformitate cu principiul selectivităţii care, potrivit ciberneticii,
acţionează în toate domeniile fenomenelor naturale, managementul este
ierarhizat, ceea ce determină o specializare a factorilor manageriali pe
verticala piramidei ierarhice.
Corespunzător, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina
existenţa a câte unei matrice tridimensionale. În arhitectura sistemului
ierarhic al managementului, aceasta se realizează prin suprapunerea
celor trei niveluri tipice ale conducerii:
– managementul strategic;
– managementul tactic;
– managementul operaţional.
Potrivit literaturii de specialitate8, cele trei niveluri ierarhice, din
perspectivă informaţională, prezintă caracteristicile de mai jos:

8
Doft Richard, Management, Chicago, The Dryden Press, 1988

15
 Managerii de la vârful piramidei (senior managers sau top
managers) răspund de întreaga organizaţie, fiind preocupaţi îndeosebi de
evoluţia pe termen lung a afacerilor. De aceea, nivelul 1 al piramidei
ierarhice este denumit management strategic. Titlurile managerilor situaţi
la acest nivel sunt „preşedinţi de firmă“ sau „directori executivi“ şi
„vicepreşedinţi executivi“, de regulă nominalizaţi pe funcţiuni ale
firmei.
Managerii de nivel mijlociu (middle managers) activează la
nivelurile mijlocii ale organizaţiei şi răspund de principalele
comportamente. Exemple de astfel de manageri sunt: managerii
departamentali, conducătorii de divizii, managerul pentru controlul
calităţii şi directorul sectorului de cercetare-dezvoltare.
Managerii din prima linie (first-line managers) sunt responsabili
direcţi de producerea bunurilor şi serviciilor. Sunt situaţi pe ultima
sau/şi penultima treaptă a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt:
supraveghetor, şef de echipă, maistru, şef de atelier şi şef de birou.

16
 3. PROCESUL DECIZIONAL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ

3.1. Mecanismul procesului decizional

A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune,
ţinând cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai
avantajoasă pentru atingerea unor obiective.
Decizia ne apare, deci, ca o linie de conduită, aleasă din ansamblul
evoluţiilor posibile ale realităţilor existente la un moment dat, ca
urmare a iniţiativei şi a acţiunii forţelor sociale, pe baza analizelor
multilaterale ale consecinţelor şi, deci, a avantajelor alternativelor
posibile.
Decizia managerială trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de
raţionalitate:
– să fie fundamentată ştiinţific;
– să fie împuternicită;
– să fie clară, concisă şi necontradictorie;
– să fie oportună;
– să fie eficientă;
– să fie integrată şi armonizată în ansamblul decizional adoptat;
– să fie completă;
– să fie realistă.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială9.
Componentele implicate în procesul decizional sunt: decidentul,
mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale,
mediul ambiant, mulţimea consecinţelor şi obiectivele.
Potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a
deciziilor, procesul decizional cuprinde următoarele etape:
– identificarea şi definirea problemei;
– stabilirea criteriilor şi a obiectivelor decizionale;
– stabilirea variantelor decizionale posibile;
– alegerea variantei optime;
– aplicarea variantei optime;
– evaluarea rezultatelor.

9
T. Zorlenţan ş.a., op.cit., p. 224

17
 3.2. Tipologia deciziilor
Există o mare varietate de criterii după care se face clasificarea
deciziilor, dar noi ne vom opri numai asupra câtorva:
1) după gradul de cunoaştere al mediului ambiant şi natura
variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale posibil de obţinut,
există:
 decizii în condiţie de certitudine, caracterizate prin existenţa
unei singure stări a condiţiilor obiective, care va apărea cu siguranţă
(probabilitatea de apariţie este egală cu unitatea); sunt cunoscute
variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se operează
sunt controlabile, putând fi previzionată evoluţia lor;
 decizii în condiţii de risc, caracterizate prin existenţa a două
sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, care pot apărea cu o
probabilitate cunoscută ( 0 ≤ p ≤ 1) ; suma probabilităţilor de manifestare
a tuturor stărilor condiţiilor obiective este egală cu 1 ( ∑ p = 1) ;
variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat, neputând fi
previzionate în totalitatea evoluţiilor lor;
 decizii în condiţii de incertitudine, caracterizate prin existenţa a
două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, a căror probabilitate
de apariţie nu se cunoaşte; variabilele cu care se lucrează sunt
necontrolabile şi nu poate fi previzionată evoluţia lor.
2) după numărul de persoane care fundamentează decizia, există:
 decizii unipersonale, elaborate şi fundamentate de o singură
persoană;
 decizii de grup (participative), elaborate şi fundamentate de
mai multe persoane (un grup de indivizi).
3) după numărul de criterii decizionale, care stau la baza
fundamentării acestora, există:
 decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
 decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a două sau mai
multe criterii.
După alte criterii, deciziile se clasifică astfel:
1) după orizontul şi implicaţiile deciziilor: decizii strategice, tactice
şi curente;
2) după frecvenţa cu care se iau: decizii periodice, aleatorii şi unice;
3) după posibilitatea anticipării: decizii anticipate şi imprevizibile;
4) după amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii
integrale şi avizate.

18
 3.3. Metode de raţionalizare a deciziilor
3.3.1. Metoda utilităţii globale
Utilitatea se exprimă prin gradul de satisfacţie pe care-l
înregistrează decidentul, optând pentru o cale sau alta de rezolvare a
problemei de conducere, în raport cu interesele şi obiectivele sale şi ale
organizaţiei.
Pentru cazurile când utilitatea evaluează gradul de satisfacţie după
mai multe criterii sau caracteristici, ca de exemplu în cazul produselor –
după calitatea intrinsecă a acestora, după preţ şi condiţiile de plată,
după garanţii şi serviciile postcomerciale ş.a. – este necesar ca fiecărei
variante decizionale Vi să i se atribuie un indicator de utilitate de
ansamblu Ui de forma:
U i = ∑ γ jU ij , ( i = 1, m, j = 1, n )
j
în care:
Uij = utilitatea variantei i la caracteristica j;
γ j = ponderea caracteristicii j în definirea utilităţii de ansamblu.
Ponderea γ j poate fi normată astfel:
0 ≤ γ j ≤ 1; ∑ γ j = 1
Valorile acestor ponderi se stabilesc uşor cu formula:
∑ a j1 j2
, ( j1 , j2 = j = 1, n )
j2
γ j = γ j1 =
∑∑ a j1 j2
j1 j2

unde: a j1 j2 = elementele unei matrice pătrate An×n = a j1 j2 , având o ( )

numerotare a liniilor cu j1 şi a coloanelor cu j2, atât pe linii, cât şi pe
coloane figurând aceleaşi caracteristici sau criterii de apreciere C
{C1 , C2 ,..., Cn } .
Elementele a j1 j2 se stabilesc cu formula:
 1, dacăacriteriul C j1 este la fel important ca C j2

a j1 j2 = 2 , dacăacriteriul C j1 este mai important decât C j2
 0 , în rest

Pentru calculul efectiv al utilităţii vom folosi următoarele notaţii:
– Uij este utilitatea variantei Vi după criteriul Cj;
– V1 este varianta cu utilitate maximă (U = 1);
– V0 este varianta cu utilitate minimă (U = 0);
19
 – Vi este varianta i, unde i = 1 ÷ m;
– Cj este criteriul j, unde j = 1 ÷ n;
1
– a j este consecinţa cea mai favorabilă pentru criteriul j;
0
– a j este consecinţa cea mai puţin favorabilă pentru criteriul j.
Despre p se ştie că este o probabilitate 0 ≤ p ≤ 1, care este valoarea
efectivă nu se ştie încă. De aceea, valoarea p se va calcula. În acest scop
se foloseşte proprietatea de liniaritate a funcţiei utilităţii, procedându-se
la o interpolare liniară a lui p, respectiv a utilităţii U(V3), cu formula:
x − xi
p = max
xmax − x min
În cazul deciziilor după mai multe criterii, se impune adesea
ierarhizarea fiecărui criteriu după importanţa lui într-o anumită etapă de
dezvoltare a organizaţiei. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de
către decident a unor coeficienţi de importanţă (Kj) care iau valori
între 0 şi 1. Suma coeficienţilor de importanţă acordanţi pentru toate
criteriile luate în consideraţie este egală cu 1:
n
∑Kj =1
j =1
Prin urmare, atât utilităţile, cât şi coeficienţii de importanţă iau
valori pozitive subunitare.

Problemă:
Fie situaţia decizională, în condiţii de certitudine, la nivelul unei
unităţi producătoare de armament, prezentată în tabelul decizional de
mai jos:
Criterii de importanţă:
C1 – cost materie primă (miliarde lei);
C2 – costuri materiale (miliarde lei);
C3 – costuri variabile (miliarde lei);
C4 – costuri constante (miliarde lei);
C5 – investiţii (miliarde lei);
C6 – preţ de vânzare/buc. (sute mii lei).

20
 Vi / Cj C1 C2 C3 C4 C5 C6
V1 710 210 170 150 1000 55
V2 680 250 220 120 800 75
V3 780 175 160 180 1300 50
V4 830 150 250 170 1150 60
KJ 0,20 0,30 0,10 0,10 0,15 0,20

Stabiliţi varianta optimă folosind metoda utilităţii globale (KJ

coeficienţi de importanţă).

Rezolvare:
Formula de rezolvare a problemei este:
n
a) Vopt =max
i
∑U ij (1)
j=1
în cazul în care nu sunt luaţi în calcul coeficienţii de importanţă (adică
coeficienţii de importanţă pentru fiecare criteriu ar fi egali);
n
b) Vopt =max ∑U ij K j (2)
i j=1
în cazul în care sunt luaţi în calcul coeficienţii de importanţă (adică
coeficienţii de importanţă pentru fiecare criteriu sunt diferiţi).
Calculul utilităţilor pentru fiecare variantă se calculează după
formula:
n
Vi = ∑U ij (3)
j =1
în cazul a) sau după formula:
n
Vi = ∑U ij K j (4)
j=1
în cazul b).
Calculul efectiv al utilităţii se face după formula:
aij −a 0j
U ij = (5)
a 1j −a 0j
unde:
Uij – este utilitatea variantei Vi după criteriul Cj;
aij – consecinţa variantei i la criteriul j;

21
 a1j – consecinţa cea mai favorabilă pentru criteriul j;
a 0j – consecinţa cea mai nefavorabilă pentru criteriul j;

Etapa I: Se stabilesc condiţiile de optim pentru fiecare criteriu j.

Vi / Cj C1 C2 C3 C4 C5 C6
V1 710 210 170 150 1000 50
V2 680 250 220 120 800 55
V3 780 175 160 180 1300 60
V4 830 150 250 170 1150 65
KJ 0,20 0,30 0,10 0,10 0,15 0,20
Condiţia
Min. Min. Min. Min. Min. Max.
de optim

Etapa a II-a: Se calculează utilităţile fiecărei variante în funcţie de

fiecare criteriu după formula (5)
a −a 710 − 830 − 120
U11 = 11 41 = = = 0,80
a21 − a41 680 − 830 − 150
a −a 680 − 830 − 150
U 21 = 21 41 = = = 1,00
a21 − a41 680 − 830 − 150
a −a 780 − 830 − 50
U 31 = 31 41 = = = 0,33
a21 − a41 680 − 830 − 150
a −a 830 − 830 0
U 41 = 41 41 = = =0
a21 − a41 680 − 830 − 150

0 1
unde pentru criteriul C1 a j = a41, a j = a21 şi aşa mai departe pentru
fiecare criteriu, tabelul cu utilităţile arătând astfel:
Vi / Cj C1 C2 C3 C4 C5 C6 Vi = ∑ U ij
V1 0,80 0,40 0,88 0,5 0,6 0 3,18
V2 1 0 0,33 1 1 0,33 3,66
V3 0,33 0,75 1 0 0 0,66 2,74
V4 0 1 0 0,16 0,3 1 2,46

22
 Etapa a III-a (a):
Folosind formula nr. (3) şi apoi formula nr. (1) se află varianta
optimă pentru cazul în care considerăm că toţi coeficienţii de
importanţă sunt egali:
6 6 6 6 
Vopt =max ∑ U1 j ;∑ U 2 j ;∑ U 3 j ;∑ U 4 j =
 
 j =1 j= 1 j= 1 j= 1 
=max (3,18 ;3,66 ;2 ,74 ;2 ,46 ) =V2
i

Etapa a III-a (b):

În cazul în care coeficienţii de importanţă pentru fiecare criteriu
sunt diferiţi, atunci tabelul cu utilităţile va arăta în felul următor:
Vi / Cj C1 C2 C3 C4 C5 C6 Vi = ∑ U ij K j
V1 0,80 0,40 0,88 0,5 0,6 0 0,508
V2 1 0 0,33 1 1 0,33 0,549
V3 0,33 0,75 1 0 0 0,66 0,523
V4 0 1 0 0,16 0,3 1 0,545
KJ 0,20 0,30 0,10 0,10 0,15 0,20 –(1)

Folosind formula nr. (4) se calculează pentru fiecare Vi = ∑U 1 j K j

, de exemplu pentru V1:
n
V1 = ∑ U1 j K j = U11 K1 + U12 K 2 + U13 K 3 + U14 K 4 + U15 K 5 + U16 K 6 =
j =1

= 0,80 ∗ 0.20 + 0.40 * 0,30 + 0,88 * 0,10 + 0,50 * 0,10 + 0,60 * 0,15 + 0 * 0,20 =
= 0,16 + 0,12 + 0,088 + 0,05 + 0,09 + 0 = 0,508
 6 6 6 6 
Vopt =max 
i  ∑ U 1j K j ; ∑ U 2j K j ; ∑ U 3j K j ; ∑ U4 j K j
=

 j =1 j = 1 j = 1 j = 1 
=max (0 ,508 ;0 ,549 ;0 ,523 ;0 ,545 ) =V2
i

3.3.2. Metode de elaborare a deciziilor în condiţii de certitudine şi

risc
Metoda dominanţei
Logica şi principiul de bază: O alternativă este dominată dacă
există o altă alternativă care o depăşeşte (surclasează) pe prima, pentru
unul sau mai multe criterii şi le egalează pe celelalte.

23
 Procedura: Se compară primele două alternative. Dacă una este
dominată de cealaltă, atunci se elimină alternativa dominată.
Următoarea etapă compară alternativa rămasă în postura de concurentă
cu o a treia alternativă. După aceeaşi logică se elimină alternativa
dominată etc. După m–1 etape, mulţimea nedominată este determinată,
rămânând o singură alternativă sau mai multe alternative indiferente
(acesta fiind un prim dezavantaj). Un al doilea dezavantaj constă în
faptul că unele alternative eliminate pot fi, în realitate, mai bune în
ansamblu decât alternativele dominante.
Metoda conjunctivă
Logica şi principiul de bază: o alternativă care nu atinge nivelul
minim acceptabil pentru toate atributele va fi respinsă.
Restricţie: trebuie stabilit un nivel minim acceptabil pentru fiecare
criteriu.
Procedura: Decidentul stabileşte un nivel minim acceptabil pentru
fiecare criteriu. De exemplu: avionul dorit de ţara R trebuie să aibă o
viteză maximă de cel puţin 3 Mach, o autonomie de cel puţin 4.000 km
etc. Pentru fiecare alternativă determinăm dacă depăşeşte nivelul
minim. Dacă da, ea va fi reţinută ca acceptabilă, dacă nu, va fi respinsă.
Se observă că avioanele de tipul V2 şi V4 vor fi respinse.
Dezavantaj: o alternativă candidată cu exact numai un singur
criteriu indezirabil va fi respinsă, chiar dacă această alternativă are
valori ridicate pentru toate celelalte consecinţe ale criteriilor. Cu alte
cuvinte, diferenţele între criterii nu pot fi compensate între ele.
Metoda lexicografică
Logica şi principiul de bază: în unele situaţii decizionale, un singur
criteriu pare a fi determinant, alternativele comparându-se în ordinea
importanţei criteriilor.
Restricţie: criteriile trebuie să fie ierarhizate în funcţie de
importanţa criteriilor.
Procedura: Se compară toate alternativele în funcţie de cel mai
important criteriu. Se selectează alternativa cu cea mai favorabilă
consecinţă pentru acest criteriu. Dacă avem două sau mai multe
alternative selectate, acestea se vor compara în funcţie de al doilea
criteriu ca importanţă din ierarhie şi se selectează alternativa cu
consecinţa cea mai favorabilă pentru acest al doilea criteriu etc.
Dezavantaje: diferenţele între atribute nu se compensează.
24
 Alternativă: metoda semiordonării lexicografice – în unele situaţii
decizionale, un singur atribut pare să domine, dar permite o
discriminare, astfel că o alternativă nu este evaluată mai bine numai
pentru că ea are o valoare puţin mai mare privind atributul predominant.
Metoda repartizării alocării liniare
Logica şi principiul de bază: o alternativă care are multe criterii
considerate superioare va fi şi ea considerată superioară.
Procedura: se ierarhizează alternativele pentru fiecare atribut. Se
repartizează o pondere de importanţă la fiecare atribut. Se creează o
matrice pătratică de tipul m× m nenegativă al cărui element π ik
reprezintă scorul unei alternative Vi pentru criteriul aflat pe locul k în
ierarhia stabilită.
Dezavantaje: diferenţele cardinale reale între alternative pentru
fiecare criteriu nu sunt luate în considerare. Astfel, o alternativă
considerată prima pentru un criteriu ar putea avea un scor cardinal de
100, iar o alta, considerată a doua, ar putea avea un scor de 94. Pentru
un alt criteriu, o alternativă, socotită prima, poate avea scorul 100, în
timp ce cea de pe locul doi are numai 50.
Metoda speranţei matematice
Situaţia decizională este caracterizată prin existenţa mai multor
stări ale condiţiilor obiective a căror probabilitate de apariţie se
cunoaşte. Fiecărei stări îi corespund mai multe criterii de decizie.
Astfel:
– Ck* este criteriul-sinteză pentru starea condiţiilor obiective k,
pentru k = 1, …, s;
– Uik este utilitatea sinteză a variantei i, în starea condiţiilor
obiective k;
– Uijk este utilitatea variantei i, după criteriul j, în starea condiţiilor
obiective k.
Pentru calculul lui Uik folosim formula:
n
U ik = ∑U ijk , k = 1,…, s şi i = 1,…, m
j =1
Varianta optimă se determină cu formula:

25
 s 
Vopt = max  ∑U ik ⋅ pk 
i k =1 
Problemă:
Fie situaţia decizională în condiţii de risc, pentru alegerea unei
variante de desfăşurare a unei aplicaţii tactice, în funcţie de condiţiile
atmosferice viitoare, astfel:
S1 S2 S3 S4
Vi / Sj
(timp însorit) (timp ploios) (timp instabil) (timp furtunos)
V1 15 6 7 2
V2 18 4 5 –2
V3 14 9 7 4
V4 20 3 1 –4
Probabilităţile
stărilor naturii
0,35 0,15 0,30 0,20

Rezolvare:
Alegerea variantei optime se face cu ajutorul formulei:
 s 
Vopt = max  ∑U ik ⋅ pk  (1)
i k =1 
astfel pentru V1:
4
∑U1k pk = U11 p1 + U12 p2 + U13 p3 + U14 p4 =
k =1
= 15 × 0,35 + 6 × 0,15 + 7 × 0,30 + 2 × 0,20 = 8,65
continuându-se în acelaşi fel pentru variantele V2, V3, V4.
Aplicându-se, în final, formula (1) de mai sus, rezultă varianta
optimă:
4 4 4 4 
Vopt = max  ∑U1k ⋅ pk ; ∑U 2 k ⋅ pk ; ∑U 3k ⋅ pk ; ∑U 4 k ⋅ pk 
i k =1 k =1 k =1 k =1 
= max (8,65;8,00;9,15;6,95) = V3
i

Tehnica arborilor de decizie10

Arborii de decizie sunt reprezentări grafice care pot reda structura
problemelor pe baza descrierii acestora.
Procentele rentabilităţii capitalului în echitate la firmele A, B, C, în funcţie
de stările aleatoare ale evoluţiei economice
10
I. Stăncioiu, Gh. Militaru, op.cit., Bucureşti, Editura Teora, 1998, p. 191

26
 Stările economiei
S1 S2 S2
Variante
(creştere) (stagnare) (inflaţie)
de investiţii Vi
V1 (investiţie în A) 12 6 3
V2 (investiţie în B) 15 8 –2
V3 (investiţie în C) 16,5 7 –3
Probabilităţile stărilor 0,5 0,3 0,2

S1 PP1111 ; 12

S2 P12 ; 6
V1
S3 P13 ; 3

S1 PP2111 ; 15

S2 P22 ; 8
1 V2
S3 P23 ; –2

S1 PP3111 ; 16,5

S2 P32 ; 7
V3
S3 P33 ; –3

Figura nr. 3.1. Structura unui arbore de decizie monosecvenţial

= punct de decizie;
= puncte de separare a surselor (stărilor) naturii;
P1 = probabilităţile producerii stării j pentru variante i.
Acesta este un arbore simplu, cu o singură secvenţă decizională.
Arborii de decizie devin deosebit de utili atunci când procesul
decizional este complex, adică necesită nu o singură decizie izolată, ci o
serie de decizii interdependente, desfăşurate în serie pe mai multe
perioade de timp. În acest caz, arborii sunt multisecvenţiali.
În figura nr. 3.2. este reprezentat un arbore cu două puncte de
decizie. Acest arbore este construit pe baza descrierii (scenariului)
următoarei probleme complexe de management.

27
 Un investitor doreşte să lanseze o afacere industrială fiind pus în
faţa a două variante: M – crearea unei întreprinderi mici sau o investiţie
I = 1m.
PP11111 ; Q111

S1
1
1
S2 P112 ; Q112

M S1 PP ; Q211
211
11
I1M M

1 2 I2M
1
S2 P212 ; Q212
P121
m 2
PP22111 ; Q221
S1
S1
I1m 2
1 2 S2
2 P222 ; Q222
S2

P122 Q122
t

t1 t2 T

Figura nr. 3.2. Structura unui arbore de decizie cu două puncte decizionale

3.3.3. Metode de raţionalizare a deciziilor de grup şi în condiţii de

incertitudine
Metoda brainstorming funcţionează cu grupe de câte 6-12
persoane, discuţia având loc în circa 60 de minute. Sugestiile făcute
verbal de către componenţii grupei nu se supun criticii. Ele sunt
înregistrate, analizate şi definitivate ulterior de către moderatori sau
analişti speciali.
Metoda Philips-66 este o derivată a brainstorming-ului care
implică specificul de a lucra cu 6 persoane în grup pe o perioadă de 6
minute. Este ca atare o variantă de solicitare intensivă a creierelor.
Regimul discuţiilor şi prelucrarea rezultatelor nu diferă principial de
brainstorming.

28
 Metoda Frisco iniţiată de un grup de cercetători din America este
interactivă şi verbală, însă comportă particularitatea de a funcţiona cu
două echipe:
– echipa (a) formată din 12-15 persoane de vârste şi profesii
diferite, numită „Investigation team“, examinează cu atenţie, inventează
căile de rezolvare şi le analizează critic;
– echipa (b), denumită „Inference team“ (echipa de concluzionare)
este alcătuită din 5-6 specialişti în materie, cu pregătire profesională
ridicată, care, primind lista rezolvărilor date de echipa (a), încearcă să
îmbunătăţească aceste rezolvări şi să le completeze cu noi căi de
rezolvare.
Se recomandă ca membrii echipei (a) să fie cu mai multă experienţă.
Metoda Delphi este o metodă care implică rezolvarea de probleme în
colectiv, dar fără întrunirea în acelaşi spaţiu şi timp a grupului. Se folosesc
chestionare cu întrebări la care specialiştii grupului, oricât de numeroşi ar
fi, sunt solicitaţi să-şi spună părerea în scris.
Răspunsurile sunt prelucrate de către organizatorii anchetei, în
maniera prelucrărilor statistice. Rezultatele prelucrărilor servesc ca
feed-back pentru specialiştii consultanţi care, în runde succesive, îşi
corectează opţiunile în cazul în care consideră necesar s-o facă în baza
informaţiilor ce li se remit, până când se ajunge la consensul
participanţilor privind clarificarea şi rezolvarea problemei date.
Metoda „grupurilor nominale“ (Nominal Groups) care combină
acţiunile vorbite şi scrise. Tehnica „grupurilor nominale“ a fost
introdusă cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup să aibă
un aport egal la procesul decizional. Întrucât s-a constatat că unii
participanţi sunt mai „vorbăreţi“ şi, prin urmare, pot domina discuţiile
din grupurile interactive, s-a hotărât ca acţiunile „grupurilor nominale“
să fie sistematizate în următoarele etape menite să armonizeze
participarea11:
– fiecare participant trebuie să redea în scris ideile sale cu privire la
problema în discuţie. Este vorba, în mod deosebit, de variantele de
rezolvare a problemei;

11
Ch. Barnard, The Functions of the Executives, Cambridge, Mass, Harvard University
Press, 1938

29
 – se fixează o ordine în care participanţii îşi prezintă ideile în faţa
grupului. Sugestiile sunt înregistrate pe o tablă, astfel încât să fie văzute
de toţi. Nu au loc discuţii în decursul acestei acţiuni;
– după ce s-au prezentat toate ideile, se procedează la discutarea
deschisă a acestora în scopul clarificării şi al evaluării. Discuţiile se fac
spontan, fără vreo structurare specială;
– în urma discuţiilor, se cere ca fiecare participant să înregistreze
variantele de rezolvare a problemei, în scris, pe o foaie de hârtie
separată şi să voteze (ierarhizeze) variantele preferate. Acţiunea se
desfăşoară în secret. Decizia adoptată va fi cea care întruneşte
majoritatea voturilor.
Aşadar, metoda grupurilor nominale concentrează cvasitotalitatea
acţiunilor din cele două categorii menţionate mai sus. Mai rămân să fie
lămurite în paragraful următor aspectele tehnicii votării. Ele constituie
esenţa categoriei de acţiuni G.D.M. (Group Decision Marking – acţiuni de
alegere a soluţiei prin metode interactive de grup).
Metoda simplei majorităţi12
A lua o decizie în grup înseamnă a găsi o regulă raţională care să
conducă de la preferinţele individuale la o ordonare reprezentativă
pentru întregul colectiv.
Conform acestei metode, nu există o regulă de raţionalitate
universală, ci numai reguli relativ aplicate în anumite condiţii concrete.
Astfel, dacă presupunem că trei decidenţi îşi exprimă preferinţele
pentru trei variante decizionale, avem:
D1 : V1 > V2 > V3
D2 : V2 > V3 > V1
D3 : V3 > V1 > V1
Aplicând regula simplei majorităţi, obţinem o ordonare
reprezentativă pentru grup a variantelor, astfel:
 V1 este preferată lui V2 de două ori (D1 şi D3) faţă de situaţia în
care V2 este preferată lui V1 o singură dată (D2);
V1 > V2 (3.1.)
 V2 este preferată lui V3 de două ori (D1 şi D2) faţă de situaţia în
care V3 este preferată lui V2 o singură dată (D3);
V2 > V3 (3.2.)
12
T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, op.cit., pp. 246-254

30
  V3 este preferată lui V1 de două ori (D2 şi D3) faţă de situaţia în
care V1 este preferată lui V3 o singură dată (D1);
V3 > V1 (3.3.)
Aplicând regula tranzitivităţii pentru relaţiile (3.1.) şi (3.2.), rezultă
că V1 > V3 , ceea ce contravine relaţiei (3.3.). Această contradicţie, care
este numită paradoxul Condorcet se înregistrează în orice situaţie
decizională de grup, în care sunt implicaţi mai mult de doi decidenţi.
Metoda calculului majorităţii cu compunere de utilităţi individuale
Pornind de la limitele regulii simplei majorităţi, calculată ca o
compunere de preferinţe, unii specialişti abordează deciziile de grup ca
o compunere a utilităţilor individuale.
Utilitatea globală a variantelor se calculează ca sumă a utilităţilor
individuale. Varianta optimă este aceea cu utilitatea globală maximă:
n
Vopt = max ∑ Uij
i j =1
Diferenţele între decidenţi privind utilitatea variantelor sunt
garantate, de regulă, de aprecierea diferită de către decidenţi a
importanţei criteriilor folosite în optimizarea deciziei.
Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai
multe variante aceeaşi utilitate globală, ceea ce generează dificultăţi în
alegerea variantelor optime.

3.3.4. Metode de raţionalizare a deciziilor în condiţii de

incertitudine
a) Regula pesimistă (Abraham Wald) presupune că varianta
optimă este aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje, în
condiţiile obiective cele mai nefavorabile. Practic, se aplică principiul
minimax în care varianta optimă se stabileşte cu relaţia:
Vopt = max  min U ij 
i  j 
unde Uij reprezintă utilitatea (consecinţa) variantei i în starea condiţiilor
obiective j.
Potrivit relaţiei de mai sus, se vor alege utilităţile minime pentru
fiecare variantă, dintre care se va alege utilitatea maximă care va
desemna varianta optimă.

31
 b) Regula optimistă constă în aplicarea principiului maximax,
varianta optimă fiind aceea pentru care se obţin cele mai mari avantaje
în cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. Relaţia de
determinare a variantei optime este:
Vopt = max  max U ij 
i  j 
Practic, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor, din care se
va alege utilitatea maximă, care va determina varianta optimă.
c) Regula optimalităţii (Leonid Hurwics) recomandă alegerea
variantei optime după cum maximizează relaţia:
{
Vopt = max αU ik1 + (1 − α )U ik0 }
unde:
– α este un coeficient ales de către decident cu valori în intervalul
[ 0, 1] . Dacă este aproape de 1, decidentul este mai optimist şi invers:
1
– U ik este utilitatea maximă a variantei i;
– U ik0 este utilitatea minimă a variantei i.
d) Regula proporţionalităţii (Bayes Laplace), conform căreia
varianta optimă este aceea pentru care media utilităţilor este cea mai
mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă, adică:
 n 
 ∑ U ij 
 j =1 
Vopt = max  
i
 n 
 
e) Regula minimizării regretelor (Savage) presupune că varianta
optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă
este minim. Regretul exprimă diferenţa unei variante oarecare faţă de
varianta optimă, în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se
stabileşte astfel:
rij = max {U ij } − U ij
i
pentru i = 1,…, m şi j = 1,…, n.
După stabilirea regretelor, acestea se trec într-un tabel şi varianta
optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adică:

32
 Vopt = min  
max rij 
i  j 
Problemă:
Fie situaţia decizională în condiţii de incertitudine la nivelul unei
subunităţi militare de infanterie, în desfăşurarea tragerilor în funcţie de
condiţiile atmosferice, prezentată în tabelul decizional următor:
Vi/Sj S1 (ploaie) S2 (soare) S3 (ninsoare) S4 (vânt)
V1 2 8 1 4
V2 3 10 4 0
V3 4 5 2 6
V4 6 3 5 1
unde α = 0,6.
Rezolvare:
a) regula pesimistă:
Vopt = max  min U ij  = max  min U1 j ; min U 2 j ; min U 3 j ; min U 4 j  =
i  j  i  j j j j 
= max (1; 0; 2; 1) = 2 ⇒ Vopt = V3
i
b) regula optimistă:

Vopt = max  max U ij  = max  max U1 j ; max U 2 j ; max U 3 j ; max U 4 j  =

i  j  i  j j j j 
= max ( 8;10;6;6 ) = 10 ⇒ Vopt = V2
i
c) regula optimalităţii:
{
Vopt = max αU ij1 + ( 1 − α )U ij0 = }
[
 αU11 j + ( 1 − α )U10j ]; [αU ]
2 j + ( 1 − α )U 2 j ;
1 0 
= max  =
0 
i [
 αU 3 j + ( 1 − α )U 3 j
1 0
]; [αU
1
]
4 j + ( 1 − α )U 4 j  
[ 0,7 x8 + (1 − 0 ,7 ) x1] ; [ 0,7 x10 + (1 − 0,7 ) x 0] ;
= max  =
i [ 0 ,7 x 6 + ( 1 − 0 ,7 ) x 2] ; [ 0 ,7 x 6 + ( 1 − 0 ,7 ) x1] 

= max ( 5,9; 7 ,0; 4 ,8; 4 ,5) = 7 ,0 ⇒ Vopt = V2

i

d) regula proporţionalităţii

33
  n   4 4 4 4 
 ∑ U ij   ∑ U 1 j ∑ U 2 j ∑ U 3 j ∑ U 4 j 
 j =1   j =1 j =1 j =1 j =1 
Vopt = max   = max  ; ; ; =
i
 n  i
 4 4 4 4 
   
 2 + 8 + 1 + 4 3 + 10 + 4 + 0 4 + 5 + 2 + 6 6 + 3 + 5 + 1
= max  ; ; ; =
i  4 4 4 4 
= max ( 3,75;4 ,25;4 ,25;3,75) = 4 ,25 ⇒ Vopt = V2 şi V3
i
e) regula minimizării regretelor
În etapa I se determină matricea regretelor cu ajutorul formulei:
rij = max {U ij } − U ij
i
Astfel:
r11 = max{U i1} − U11 = max (U11,U 21,U 31,U 41 ) − U11 = U 41 − U11 = 6 − 2 = 4
i i
r21 = max {U i1} − U 21 = max (U11 , U 21 , U 31 , U 41 ) − U 21 = U 41 − U 21 = 6 − 3 = 3
i i
r31 = max {U i1 } − U 31 = max (U11 ,U 21 ,U 31 ,U 41 ) − U 31 = U 41 − U 21 = 6 − 4 = 2
i i
r41 = max {U i1} − U 41 = max (U11 ,U 21 ,U 31 ,U 41 ) − U 41 = U 41 − U 41 = 6 − 6 = 0
i i
După calcularea fiecărui rij, matricea regretelor va avea următoarea
formă:
 r11 r12 r13 r14   4 2 4 2 
   
r r r r
 21 22 23 24   3 0 1 6 
=
r r r r  2 5 3 0 
 31 32 33 34   
r r r r
 41 42 43 44   0 7 0 5 
 
În etapa a II-a, cu ajutorul formulei Vopt = min max rij  se de-
i  j 
termină varianta optimă, astfel:
Vopt = min max rij  = min max ( r1 j ); max ( r2 j ); max ( r3 j ); max ( r4 j )  =
  
i  j  i  j j j j 
= min ( 4; 6; 5; 7 ) = 4 ⇒ Vopt = V1
i

34
 4. PREVIZIUNEA

4.1. Rolul şi locul previziunii în cadrul procesului de

management
Funcţie a procesului de management, previziunea constă în
ansamblul proceselor prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei – pe
termen scurt, mediu şi lung –, se formulează modalităţile de acţiune în
scopul îndeplinirii acestora şi se fundamentează necesarul de resurse.
La nivelul organizaţiei, funcţia de previziune se concretizează în
politică, strategie, tactică, plan şi program13. Acestea, deşi se referă la
aceleaşi elemente – obiective, modalităţi de acţiune pentru realizarea lor
şi resurse necesare –, au un orizont temporal, grad de detaliere şi
rigurozitate în fundamentare diferite.
Astfel, prin politica organizaţiei se formulează liniile generale de
acţiune şi principiile unitare de acţiune la nivelul tuturor entităţilor
organizaţiei.
Strategia vizează un orizont temporal mediu şi lung şi are un grad
de detaliere şi rigurozitate în fundamentare mai redus, iar tactica
vizează un orizont temporal scurt, dar are un grad de detaliere şi
rigurozitate în fundamentare mai pronunţat.
Planul se fundamentează pe baza obiectivelor şi a orientărilor
stabilite prin politică, strategie, tactică pe care le fundamentează şi
detaliază mai riguros, iar programul detaliază în timp (decade,
săptămâni, zile, ore) şi spaţiu (pe entităţile organizaţiei) obiectivele
planificate.
La baza funcţiei de previziune stau studiile de prognoză şi
diagnoză. Tendinţele evoluţiei organizaţiei şi ale mediului ambiant se
evidenţiază prin studiile de prognoză, iar punctele forte şi slabe ale
organizaţiei înregistrate în trecut şi cauzele care le-au generat, prin
studii de diagnoză.

13
T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Bucureşti,
Editura Economică, 1998, p. 29

35
 4.2. Componentele previziunii
4.2.1. Politica organizaţiei
Politica organizaţiei reprezintă ansamblul orientărilor şi al
criteriilor majore care stau la baza fundamentării direcţiilor principale
în care trebuie să evolueze respectiva organizaţie14.

4.2.2. Strategia organizaţiei

Prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen mediu şi lung, principalele modalităţi de
realizare împreună cu resursele alocate în scopul adaptării eficiente a
organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează.
Strategia organizaţiei include în structura ei următoarele
componente:
– misiunea;
– obiectivele strategice;
– opţiunile strategice;
– resursele umane, financiare şi materiale;
– termenele.
Strategia organizaţiei reprezintă un fundament pentru elaborarea în
continuare a tacticii organizaţiei.

4.2.3. Tactica organizaţiei

Tactica include totalitatea opţiunilor de natură antreprenorială,
competitivă şi funcţională, prin care conducerea organizaţiei apreciază
că se pot îndeplini obiectivele pe termen scurt, ţinând cont de resursele
disponibile în intervalul de timp pentru care se elaborează obiectivele.
Ca şi în cazul strategiei, tactica organizaţiei evidenţiază
modalităţile prin care se pot atinge anumite ţinte şi are în structura sa
următoarele componente:
– obiectivele tactice;
– opţiunile tactice;
– resursele;
– termenele şi responsabilităţile.
Funcţia de previziune se concretizează în prognoze, planuri şi
programe.

14
T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, op.cit., p. 244

36
 4.3. Prognoza şi tehnicile de prognoză
Prognoza reprezintă evaluarea ştiinţifică a evoluţiei componentelor
cantitative şi calitative ale organizaţiei pentru o perioadă delimitată de
orizontul de timp ales.
Prognoza se caracterizează prin15:
– domeniul de activitate la care se referă (economico-social,
demografic, al ştiinţei, al tehnologiei, militar ş.a.);
– obiectul de referinţă (producţie, consum, costuri etc.);
– aria de cuprindere (naţională, regională, zonală etc.);
– gradul de agregare, respectiv numărul subdomeniilor sau al
componentelor analizate în prognoză (mono sau multisectorială, mono
sau multifactorială);
– orizontul ales, în funcţie de care prognozele pot fi:
– de lungă perspectivă (10-30 ani);
– pe termen mediu (5-10 ani);
– pe termen scurt (1-5 ani).
– siguranţa prognozei (orice prognoză prezintă un anumit grad de
incertitudine).
4.3.1. Metode cantitative de previziune
a) Metoda mediei mobile16
Metoda mediei mobile determină prognoza pentru o perioadă de
timp viitoare prin medierea datelor din ultimele n perioade de timp
potrivit formulei:
xt + xt −1 + ... + xt − n +1 1 t
Pt +1 =
n
= ∑ xi
n i =t − n +1
în care:
– Pt+1 = valoarea prognozată pentru perioada (t + 1);
– xt = valoarea realizată în perioada t;
– n = ordinul mediei mobile.
Este de remarcat că ordinul mediei mobile poate varia între valorile
4 şi 7. Prin testarea diverselor ordine ale mediei se poate alege ordinul
n, care asigură abaterea minimă a prognozei faţă de realitate.

15
I.-C-tin Petca, Managementul organizaţiei militare, vol. I, Sibiu, Editura Academiei
Trupelor de Uscat, 1999, p. 69
16
Prelucrare după I. Stăncioiu, Gh.Militaru, op.cit., p. 268

37
 Eroarea poate fi apreciată pe baza diferenţelor dintre realitate şi
prognoză, folosind formula erorii medii:
m
∑ ( Pt − xt ) 2
ε = t =n
m−n
în care:
– Pt = valorile prognozate pentru perioadele t = 1, m ;
– xt = valorile reale disponibile;
– ε = eroarea medie;
– m = numărul de valori ale seriei de timp disponibile;
– n = ordinul mediei mobile.
Problemă:
Fie situaţia cu aprovizionările cu materiale consumabile într-o
unitate militară, prezentată în tabelul următor:
Numărul Cantităţi
Anul Trimestrul
perioadei ti (mii bucăţi) xi
1 1 25
2 2 14
2003
3 3 21
4 4 23
1 5 18
2 6 16
2004
3 7 19
4 8 19
1 9 22
2 10 26
2005
3 11 21
4 12 25
Să se afle prognoza aprovizionării cu materiale consumabile a
unităţii militare în trimestrul 1 al anului 2006, ştiind că ordinul mediei
mobile este 4.
Rezolvare:
1 t
Pt +1 = ∑ x1
n i =t − n +1
1 12 x + x + x + x 25 + 21 + 26 + 22
P12t +1 = ∑ xi = 12 11 10 9 =
4 i =12− 4 +1 4 4
= 25,5 mii de bucăţi

38
 b) Metoda extrapolării tendinţei17
Este aplicabilă în cazul planificării pe termen lung. Ca model
matematic utilizează seriile dinamice simple, de forma:
{ x, ti , i = 1,2,..., m}
în care:
– ti = timpii seriei;
– xi = valorile indicatorului sau ale fenomenului ce se prognozează.
Tipul de funcţie matematică asociat seriei se identifică prin metoda
diferenţelor finite astfel:
– dacă momentele ti ( i = 1, m ) sunt ordonate aritmetic, iar
diferenţele finite de ordinul 1 al valorilor seriei ∆xi sunt constante,
relaţia dintre xi şi ti este o dreaptă de forma:
xi = a + bti
– dacă momentele ti sunt ordonate aritmetic, iar diferenţele finite de
ordinul p ( p ≠ 1) notate Δ 2 xi sunt constante, atunci relaţia dintre xi şi ti
se exprimă printr-un polinom astfel:
xi = a + b1t + b2 t 2 + ... + b p t p
– dacă diferenţele finite calculate succesiv Δxi , Δ 2 xi , Δ 3 xi ... nu ajung
la valori constante, înseamnă că seria dinamică conţine pe lângă alte
tendinţe şi alte componente şi intră în categoria extrapolării seriilor
decompozabile;
– dacă ti se succed aritmetic, iar Δx j formează o progresie
geometrică, relaţia de legătură dintre acestea va fi o funcţie
exponenţială de formă:
∆x i = a ⋅ b t i
În cazurile 1, 2 şi 4 parametrii funcţiei se pot stabili prin metoda
celor mai mici pătrate ale diferenţelor dintre valorile statistice xi şi
valorile obţinute cu funcţia de ajustare formulată.
Pentru o serie de timp exprimată printr-o dreaptă de forma
xi = a + bti , funcţia celor mai mici pătrate va fi:
W ( a,b ) = ∑ ( xi − a − bti ) 2 = min
i
unde: xi = valorile statistice ale seriei de la i = 1 la i = m.

17
Ibidem, p. 274

39
 Pentru a îndeplini condiţia de minim, derivatele acestei funcţii în
raport cu a şi b se anulează astfel:
∂W m m
= −2∑ ( xi − a − bti ) = 0 ⇒ ∑ ( xi − a − bti ) = 0
∂a i =1 i =1
∂W m m
= −2∑ ( xi − a − bti ) ti = 0 ⇒ ∑ ( xi − a − bti ) ti = 0
∂b i =1 i =1
Rezultă următorul sistem de ecuaţii:
ma + b∑ ti = ∑ xi
 i i

a ∑ t i + b ∑ t i = ∑ t i xi
2

 i i i
Necunoscutele a şi b reprezintă parametrii funcţiei de prognoză.
În mod similar se procedează pentru funcţiile polinomiale şi
exponenţiale.

c) Metoda seriilor de timp decompozabile

Metoda seriilor de timp decompozabile preconizează existenţa a
patru componente ce însoţesc o serie de timp:
– trendul (T);
– variaţia sezonieră (s);
– variaţia ciclică (C);
– variaţia aleatoare (R).
Prognoza Pt poate fi exprimată sub forma unui produs de termeni:
Pt = Tt × Ct × S t × Rt
Trendul (Tt) reprezintă tendinţa generală a evoluţiei fenomenului
sau a indicatorului Pt, desfăşurată pe o perioadă lungă de timp.
Componenta ciclică se manifestă prin oscilaţii relativ ample ale
indicatorului sau ale fenomenului analizat, iar durata ciclului se poate
observa în perspectiva mai multor ani.
Componenta sezonieră St se manifestă ca urmare a influenţelor
sezonale din timpul anului. Are o oscilaţie mai frecventă decât
componenta ciclică.
Componenta aleatoare Rt se produce fără a avea cauze speciale care
s-o determine şi fără posibilitatea de a i se atribui un model de repetare
sistematică.

40
 4.3.2. Modele cauzale de prognoză18
a) Regresia simplă este o tehnică statistică prin care variabila
dependentă sau de răspuns y este legată printr-o relaţie funcţională de o
variabilă predictor, x. Legătura poate fi liniară sau neliniară. În cazul
unei dependenţe liniare, relaţia de legătură este o dreaptă de forma:
y = a + bx
unde predictorul amintit, x, este asemănător variabilei timp, t, din
modelul de prognoză bazat pe serii de timp simple.
Regresia simplă permite calcularea parametrilor funcţiei de
legătură. Pentru orice x dat se poate prognoza valoarea y.
b) Regresia multiplă extinde modelul regresiei simple prin luarea
în considerare a mai multor variabile-predictori. Relaţia de legătură
dintre variabila dependentă y şi predictori poate fi liniară şi neliniară.
Cea mai simplă formă a ecuaţiei de regresie multiplă este cea liniară cu
două variabile independente x1 şi x2, de forma:
y = a + bx1 + cx 2
în care:
a = ordonata la origine;
b = rata schimbării lui y, ca urmare a modificării lui x1;
c = rata schimbării lui y, ca urmare a modificării lui x2.
Aplicarea modelelor regresiei simple şi multiple în prognoză
impune măsuri de asigurare a existenţei unei corelaţii suficient de
strânse între variabile. În acest scop se calculează coeficientul de
corelaţie r:
m
∑ xi y i − m ⋅ x ⋅ y
i =1
r=
m 2 2 
m
2
 ∑ xi − m ⋅ x  ∑ y i2 − m ⋅ y 
 i =1  i =1 
Valoarea lui r se prezintă sub forma uneia din expresiile:
( 0 ≤ r ≤ 1) sau ( − 1 ≤ r ≤ 0)
Dacă r = 0, nu există nici o corelaţie între y şi x.
Dacă r = 1, există corelaţie perfectă între y şi x.
O corelaţie suficient de strânsă pentru asigurarea prognozelor
folosite în planificare trebuie să îndeplinească condiţia r ≤ 0,7 .
Dacă r = –1, există o corelaţie inversă perfectă între y şi x.
18
Ibidem

41
 O corelaţie inversă strânsă, valabilă pentru planificare, în acest caz
este asigurată dacă r ≤ 0,7 .
4.3.3. Metode calitative de previziune
Metodele calitative se folosesc pentru prognoze în următoarele
situaţii:
– lipsa datelor statistice asupra evoluţiei unor fenomene sau procese;
– insuficienta siguranţă asupra valabilităţii datelor din trecut atunci
când acestea există;
– nesiguranţa cu privire la transpunerea în viitor a tendinţei
rezultate din datele statistice.
a) Analiza scenariilor presupune redactarea de texte prin care se
descriu situaţii posibile care pot să aibă loc în viitor. Există două tipuri
de scenarii19:
– longitudinale, care arată cum prezentul va fi proiectat în viitor;
– transversale, care descriu modul în care s-ar putea prezenta
realităţile la un moment dat.
Scenariile trebuie redactate în 2-4 variante.
Scenariile longitudinale pot fi transpuse grafic sub formă de arbori
de decizie, iar cele transversale pot fi reprezentate sub formă de
structuri spaţiale.
Dacă scenariul este reprezentat sub forma unui arbore de decizie,
toate evenimentele viitoare importante sunt luate în considerare şi la
fiecare punct de decizie care trebuie să aibă loc vor fi adoptate ad-hoc
deciziile optime. Pe măsură ce timpul se scurge, deciziile fiind
„prefabricate“ deja, se spune că urmând un asemenea scenariu ne
confruntăm cu o planificare „fără surprize“, cu un risc minim.
b) Folosirea opiniei experţilor are la bază cunoscuta axiomă
potrivit căreia „două capete judecă mai bine decât unul“.
Experţii pot fi managerii executivi ai firmelor, specialişti din
cercetare şi analişti specifici domeniului dat, cu recunoaştere largă şi cu
realizări notabile în domeniu.
Consultarea experţilor poate fi viciată de fenomenul influenţării
opiniilor unor experţi de către „personalităţi dominante ale grupului
sau de către persoanele cele mai convingătoare“.

19
A. Kaufmann, G. Desbazeille, Metoda drumului critic, Bucureşti, Editura Tehnică,
1971

42
 4.4. Planificarea şi instrumentele ei
Planificarea reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza
studiilor special întocmite şi a analizelor efectuate, a obiectivelor şi
modalităţilor de realizare a acestora, precum şi a resurselor necesare pe
o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit
(lunar, trimestrial, semestrial, anual) în scopul asigurării premiselor
indispensabile atingerii obiectivelor fixate.
Perioada de planificare diferă în funcţie de:
– dimensiunea organizaţiei;
– domeniul de referinţă;
– scopurile urmărite;
– nivelul ierarhic al managementului.
Procesul de planificare constă în următoarele etape20:
– precizarea obiectivelor organizaţiei;
– enumerarea modalităţilor alternative de îndeplinire a obiectivelor;
– stabilirea premiselor pe care se va baza fiecare alternativă;
– alegerea celei mai bune alternative pentru îndeplinirea obiectivelor;
– conceperea planurilor pentru a pune în aplicare alternativa aleasă;
– transpunerea planurilor în acţiune.
Produsul planificării este planul, prin intermediul căruia se realizează
alocarea resurselor, se stabilesc termenele de îndeplinire a obiectivelor şi
se asigură baza informaţională de urmărire a rezultatelor21.
În practica managerială se utilizează o mare diversitate de tipuri de
planuri şi care se clasifică astfel:
1. după nivelul ierarhic al managementului, distingem:
a) planuri strategice; c) planuri operaţionale.
b) planuri tactice;
2. după domeniile de activitate (funcţiuni) în cadrul organizaţiei,
distingem:
a) planul cercetării şi al dezvoltării;
b) planul de producţie;
c) planul comercial;
d) planul resurselor umane;
e) planul financiar.
3. din punct de vedere al gradului de repetabilitate, deosebim:
a) planuri permanente; b) planuri de folosinţă unică.
20
S. Certo, Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002, p. 176
21
I.-C-tin Petca, op.cit., pp. 71-72

43
 Planul trebuie să conţină următoarele caracteristici:
– să fie conceput în formă scrisă;
– să fie rezultatul tuturor elementelor prezentate de echipa de
management care a lucrat împreună;
– să menţioneze în mod concret obiectivele organizaţiei;
– să definească activităţile prezente şi potenţiale ale organizaţiei;
– să identifice ocaziile viitoare şi să sugereze cum se poate
beneficia de ele;
– să pună accentul atât pe mediul intern, cât şi pe cel extern;
– să descrie în termeni operaţionali, ori de câte ori este posibil,
modul în care pot fi îndeplinite obiectivele;
– să includă atât recomandări pe termen lung, cât şi pe termen scurt.
4.5. Programarea
Programarea constituie a treia formă de concretizare a previziunii şi
reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei în timp (luni,
săptămâni, zile) şi în spaţiu (compartimente), precum şi coordonarea
activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.
În cadrul procesului de programare, o problemă importantă a
acestuia este alocarea activităţilor la nivelul membrilor organizaţiei.
Pentru îndeplinirea cantitativă şi calitativă a obiectivelor organizaţiei,
criteriul de repartizare a activităţilor la nivelul membrilor organizaţiei îl
constituie pregătirea acestora şi nivelul performanţelor.
Deoarece în cadrul organizaţiilor resursele sunt limitate, inclusiv
cele umane, managerii operaţionali pot utiliza, în procesul de alocare a
activităţilor, reguli de prioritate22 în scopul ordonării lucrărilor pe baza
unor criterii, cum ar fi:
– prima activitate este repartizată cea cu timpul de execuţie cel mai
mare sau cu costul de procesare cel mai ridicat;
– prima activitate este repartizată cea cu termenul de predare-
raportare cel mai apropiat;
– prima activitate este repartizată cea care necesită timpul sau
costul cel mai redus ş.a.
Metodele, tehnicile şi instrumentele de programare se aleg în funcţie
de importanţa activităţilor şi de timpul necesar desfăşurării acestora.

22
Ibidem, pp. 90-91

44
 5. ORGANIZAREA

5.1. Organizarea ca funcţie a managementului

Organizarea, ca funcţie a managementului, reprezintă ansamblul
acţiunilor întreprinse în scopul utilizării eficiente a resurselor umane,
financiare, materiale şi informaţionale pe care organizaţia le are la
dispoziţie.
În esenţă, organizarea este un proces de divizare a muncii, de
stabilire a responsabilităţilor şi a autorităţii.
Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a
liniilor de autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul
organizaţiei.
Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca
specializată este mai eficientă şi presupune separarea şi gruparea
activităţilor, a operaţiilor etc. pe posturi, funcţii şi compartimente.
Prin urmare, funcţia de organizare constă în stabilirea şi delimitarea
proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora
(operaţii, timpi, mişcări, lucrări etc.), gruparea acestora pe posturi,
formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului,
corespunzător anumitor criterii (manageriale, sociale, economice şi
tehnice), în scopul realizării optime a obiectivelor previzionate23.
În funcţie de conţinut, organizarea poate fi: structurală sau
procesuală.

5.2. Organizarea structurală

Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor, a
subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor dintre acestea astfel
constituite şi reglementate, încât să asigure premisele organizatorice
necesare obţinerii performanţelor dorite.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică, fiind
definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce revin unei persoane, în mod regulat şi permanent,
într-un anumit loc de muncă din cadrul organizaţiei.
Totalitatea posturilor din organizaţie care au aceleaşi caracteristici
principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate
formează o funcţie.

23
T. Zorleţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, op.cit., p. 23

45
 Funcţia unei persoane este definită prin24:
– atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
– responsabilităţile pe care acestea o incumbă;
– competenţele şi relaţiile pe care angajatul trebuie să le manifeste.
Compartimentul defineşte totalitatea persoanelor care desfăşoară
activităţi omogene şi/sau complementare reunite sub aceeaşi autoritate
ierarhică şi cărora le revin sarcini precise şi permanente.
Relaţiile organizatorice constituie o altă componentă a structurii
organizatorice şi exprimă totalitatea legăturilor care se stabilesc între
celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.)
instituite prin reglementări oficiale.
– relaţii de autoritate, care sunt instituite prin reglementări oficiale,
iar exercitarea lor este obligatorie; în această categorie se includ:
– relaţiile ierarhice, prin care se exprimă raporturile stabilite
între titularii posturilor de conducere şi cei ai posturilor de
execuţie; în virtutea acestor relaţii, structura organizatorică poate fi
reprezentată printr-o piramidă ierarhică, a cărei înălţime este
variabilă în funcţie de „densitatea“ relaţiilor ierarhice;
– relaţiile funcţionale, care rezultă din exercitarea autorităţii
funcţionale de care dispun anumite compartimente şi se
concretizează în regulamente, indicaţii metodologice, studii,
recomandări etc.;
– relaţiile de stat major, care se stabilesc prin delegarea
sarcinilor autorităţii şi responsabilităţii de către managementul
superior unor persoane sau colective în vederea soluţionării unor
probleme complexe ce afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
– relaţii de cooperare, care se stabilesc între titularii posturilor pe
acelaşi nivel ierarhic, dar în compartimente diferite, în scopul realizării în
comun a unor acţiuni sau sarcini complexe;
– relaţii de control, care apar şi funcţionează între compartimentele
specializate de control (CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale
structurii;
– relaţii de reprezentare, care se stabilesc între managerii de nivel
superior sau reprezentanţii autorizaţi ai organizaţiei şi reprezentanţii altor
organizaţii.
T. Gavrilă, V. Lefter, Managementul general al firmei, Bucureşti, Editura Economică,
24

2002, p. 91

46
 Ordinea componentelor unei structuri organizatorice se exprimă
prin nivelul ierarhic şi ponderea ierarhică.
Nivelul ierarhic – o altă componentă a structurii organizatorice –
este alcătuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe linii
orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul superior al
organizaţiei.
Ponderea ierarhică (sau norma de conducere) reprezintă numărul
de persoane aflate în directa subordine a unui conducător.

5.3. Organizarea procesuală

Organizarea procesuală25 constă în descompunerea proceselor de
muncă fizică şi intelectuală în elemente componente (operaţii, timpi,
mişcări etc.), analiza acestora în scopul regrupării în funcţie de:
– nivelul obiectivelor la îndeplinirea cărora participă;
– omogenitatea şi/sau complementaritatea lor;
– nivelul de pregătire şi natura pregătirii personalului care le
realizează;
– specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în
vederea desfăşurării lor şi a îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale
scopurilor urmărite de organizaţie.
În funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă, obiectivele se
grupează în26:
– obiective fundamentale (exprimă scopurile urmărite de
organizaţie, în ansamblul său, şi referindu-se la perioade mai
îndelungate au un caracter sintetic şi integrator);
– obiective derivate de gradul I (se deduc nemijlocit din obiectivele
fundamentale, iar realizarea lor implică o parte apreciabilă din
procesele de muncă desfăşurate în organizaţie);
– obiective derivate de gradul al II-lea (se deduc direct din
obiectivele de gradul I şi se caracterizează printr-o definire mai
concretă şi prin implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă
restrânse, de regulă cu aceleaşi caracteristici esenţiale);
– obiective specifice (sintetizează mobilurile sau utilitatea unor
lucrări sau acţiuni care contribuie la îndeplinirea obiectivelor derivate);

25
T. Zorleţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, op.cit., p. 160
26
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 279

47
 – obiective individuale (concretizează obiectivele specifice la
nivelul personalului organizaţiei).
Funcţiunea organizaţiei este reprezentată de totalitatea activităţilor
omogene şi/sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi
sau aceloraşi obiective derivate de gradul I.
Activitatea este reprezentată de totalitatea atribuţiilor omogene sau
înrudite ce concură nemijlocit la îndeplinirea obiectivelor derivate de
gradul al II-lea.
Atribuţia este reprezentată de totalitatea sarcinilor executate
periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns şi
care concură la îndeplinirea unui obiectiv specific.
Sarcina reprezintă componenta de bază (elementară) a unui proces
de muncă simplu sau complex, desfăşurat în scopul îndeplinirii unui
obiectiv individual care, de regulă, se atribuie spre realizare unei
singure persoane.

5.4. Tendinţe în evoluţia structurilor organizaţionale

Tendinţele în evoluţia structurilor organizatorice în societatea
modernă sunt27:
– Schimbarea înălţimii piramidei prin acţiuni de centralizare-
descentralizare a organizaţiilor;
– Metamorfoza formei piramidei conducerii.
Schimbarea înălţimii piramidei prin acţiuni de centralizare-
descentralizare a organizaţiilor se concretizează prin opţiunea privind
poziţionarea autorităţii decizionale pe verticala piramidei ierarhice a
sistemului conducător. Centralizarea presupune poziţionarea acestei
autorităţi spre vârful piramidei, iar descentralizarea, dimpotrivă, apropie
autoritatea decizională de nivelurile inferioare ale organizaţiei;
Pe lângă tendinţa aplatizării piramidei conducerii, generată de
accentuarea centralizării, în ultimul timp se manifestă şi o tendinţă de
metamorfoză a formei piramidei conducerii, din organizaţie piramidală
în organizaţie de tip „clepsidră“, „ciochine“ sau „reţea“.

27
I. Stăncioiu, Gh. Militaru, op.cit., pp. 349-359

48
 6. COORDONAREA

6.1. Rolul şi locul coordonării în procesul de management28

Funcţia de coordonare reprezintă „ansamblul proceselor prin care
se armonizează deciziile şi acţiunile personalului din organizaţia
militară, în cadrul previziunilor şi organizării stabilite anterior, în
ceea ce priveşte dirijarea resurselor, astfel încât acestea să fie
disponibile la timpul potrivit, în cantitatea şi calitatea stabilită, în
scopul atingerii obiectivelor propuse“29.
Scopul coordonării este autoreglarea sistemului în acţiune,
încadrarea proceselor, a acţiunilor şi a activităţilor în cerinţele de
funcţionalitate impuse de interferenţa dintre prevederile planului şi
realitatea punerii acestora în operă. În esenţă, scopul coordonării este
„deci, coeziunea organizaţiei, echilibrul între activităţile şi grupurile
umane din diferitele compartimente ale organizaţiei“30.
Rolul principal al coordonării îl reprezintă prevenirea şi eliminarea
entropiei, evitarea dereglărilor în funcţionarea sistemului, prin
menţinerea şi perfecţionarea stării de ordonare a tuturor componentelor
de sistem şi a armoniei între constituentele procesuale, elementele
structurale implicate în acţiune şi relaţiile dintre acestea.

6.2. Comunicarea – instrument al coordonării

Activităţile de comunicare ale managerilor constau în comunicări
interpersonale (schimb de informaţii cu ceilalţi membrii din organizaţie.
Ca proces care permite schimbul de mesaje între oameni, ea face în
acelaşi timp posibilă realizarea acordului, dar şi apariţia dezacordului,
manifestarea şi impunerea puterii, ca şi negocierea sau consensul.
Studiile indică faptul că managerii cheltuiesc 60% până la 80% din
timpul lor de muncă pentru comunicări verbale31.

28
L. Habian, C-tin Teleşpan, Managementul organizaţiei militare, Editura Academiei
Forţelor Terestre, Sibiu, 2003
29
I.-C-tin Petca, op.cit., p. 183
30
Dr. E. Mihuleac, Ştiinţa conducerii; Coordonarea atribut al conducerii, Bucureşti,
Editura Academiei Române, 1987, p. 32
31
I. Iwancewich, ş.a., Management. Principles and Functions, Homewood Boston, Ma,
IRWIN, 1984

49
 Comunicarea32 se defineşte ca fiind un proces de transmitere a
informaţiilor (idei, fapte, opinii, atitudini, sentimente, date) prin
utilizarea de simboluri între două sau mai multe persoane, care au
capacitatea de a le percepe folosind unul sau mai multe canale specifice
de comunicare (medii de comunicare).
Comunicarea interpersonală este procesul transmiterii informaţiilor
către alţi oameni. Pentru a fi complet, procesul trebuie să dispună de
următoarele trei elemente de bază33:
– sursa/codificatorul;
– semnalul;
– decodorul/destinaţia.

6.3. Puterea şi rolul ei în cadrul coordonării

Un manager cu putere poate să-şi îndeplinească funcţia de
coordonare cu mai mult succes folosindu-se de influenţă, putere şi
autoritate.
Influenţa34 este un act intenţionat prin care un individ încearcă să
determine alţi indivizi să gândească sau să comită un lucru pe care sigur
nu l-ar gândi sau realiza.
Puterea35 este dată de ansamblul relaţiilor care permit unui individ
să modifice comportamentele altuia sau ale altor indivizi.
Autoritatea este dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului
celorlalţi. Este puterea acordată care decurge din rolul poziţiei oficiale.
Principalele surse de putere36 pe care un manager le poate utiliza
sunt:
– puterea legitimă este furnizată de poziţia pe care un conducător o
deţine în cadrul unei organizaţii;
– puterea de recompensare a subalternilor este determinată de
capacitatea managerilor de a satisface cerinţele acestora ca recompensă
pentru prestaţia lor;
– puterea coercitivă se bazează pe controlul prin care un
conducător intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor;
32
I. Stăncioiu, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,
Bucureşti, p. 385
33
S. Certo, Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora, 2002, pp. 404-405
34
T. Zorlenţan ş.a., op.cit., 1999, p. 234
35
J.P. Poiton, Le pouvoir et l’exercise du pouvoir. În: „Introduction à la psihologie
sociale“, Serge Moscovici, Librairie Larousse, Paris, 1973
36
I. Stăncioiu, Gh. Militaru, op.cit., p. 371-372

50
 – puterea personală (carisma) se bazează pe trăsăturile individuale
ale leaderilor;
– puterea de expert este abilitatea personală a conducătorului de a
influenţa comportamentul celorlalţi membrii ai grupului prin pricepere,
talent sau cunoştinţe de specialitate;
– puterea oferită de relaţii sociale, contacte, prietenii este specifică
celor care au acces uşor la superiori, subordonaţi şi la persoane
influente din afara organizaţiei, realizând o reţea puternică de relaţii
sociale.
Studiile37 întreprinse în această direcţie au identificat următoarele
strategii:
– autoritatea – cu cât poziţia pe care o ocupă managerul în ierarhia
sistemului de conducere este mai înaltă, cu atât elementele de
coordonare adresate subalternilor au credibilitate;
– coaliţia – mobilizarea celorlalte persoane din organizaţie prin
unirea eforturilor de convingere, îndrumare şi coordonare;
– atitudinea prietenoasă – foloseşte susţinerea, aprecierea
laudativă şi creează o atmosferă conciliantă, cooperantă;
– raţionalitatea – utilizează fapte şi date pentru susţinerea şi
dezvoltarea argumentelor logice folosite în coordonare;
– negocierea – foloseşte tratativele privind schimbul de informaţii,
beneficii sau favoruri;
– insistenţa – utilizează abordarea directă, perseverentă;
– sancţiunile/recompensele – stimulează menţinerea unei atmosfere
propice coordonării.

6.4. Conflictul organizaţional şi strategii de rezolvare a acestuia

Nu există organizaţii în care să nu se nască tensiuni, conflicte, care
afectează procesul de coordonare.
Conflictul a fost descris38 ca o stare tensională care apare atunci
când două sau mai multe părţi din cadrul organizaţiei trebuie să intre în
interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a realiza un
obiectiv sau a soluţiona o problemă şi interesele părţilor sunt diferite,
acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii, părţile sunt
incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc.

37
I. Stăncioiu, Gh. Militaru, op.cit., pp. 374-375
38
T. Zorlenţan, ş.a, op.cit., p. 531

51
 S-a constatat că atunci când nivelul conflictelor este prea scăzut,
aceasta denotă o stare de apatie şi dezinteres general. Inovaţia nu mai
este posibilă, schimbarea este greu de realizat, organizaţia se confruntă
cu dificultăţi de adaptare, coordonarea este lipsită de vlagă.
Un nivel prea ridicat al conflictelor antrenează ambiţii şi patimi şi
reflectă neconcordanţa de interese, incompatibilitatea de caractere, un
management deficitar care determină o coordonare haotică, fără
perspectivă.
Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a
formulat două axiome:
Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin
intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale şi
nonverbale), deoarece oamenii pot interacţiona şi schimba mesaje
numai prin comunicare.
Axioma 2. Conflictul este generat de faptul că cele două „părţi în
conflict“ au şi obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se
exclud reciproc pot exista datorită unor fapte concrete sau a sistemelor
de valori diferite.
În general conflictul evoluează trecând prin următoarele cinci etape
care se întrepătrund:
– apariţia sursei generatoare de conflict şi conturarea conflictului
latent;
– perceperea pe căi diferite şi în diferite moduri a conflictului
(etapa conflictului perceput – „ceva nu este în regulă“);
– exteriorizarea clară a unor semne caracteristice stării de conflict
(conflictul devine simţit – „şeful nu m-a anunţat că trebuie să vin la
şedinţă“);
– manifestarea unor acţiuni deschise menite să soluţioneze în vreun
fel conflictul (etapa conflictului manifest – „în repetate rânduri şeful nu
m-a anunţat că trebuie să vin la şedinţă“);
– apariţia consecinţelor conflictului şi ale acţiunilor întreprinse
(şeful nu doreşte să particip la luarea unor decizii, deci voi sabota
implementarea acestora).
Există trei forme importante de intervenţie în situaţii de conflict-
manifest: negocierea, medierea şi arbitrarea.
Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea
unei înţelegeri. Cele două părţi acţionează împreună pentru a reduce

52
diferenţele dintre ele. Dacă negocierea nu rezolvă conflictul, se recurge
la mediere.
Medierea este forma de intervenţie prin care se promovează
reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a
fi înţelese corect de ambele părţi. Este de fapt negocierea unui
compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau
incompatibile. Medierea presupune, de regulă, existenţa unei a treia
părţi care să intervină între părţile în dispută. Această persoană încearcă
să ajute cele două părţi aflate în conflict să ajungă la o decizie
satisfăcătoare pentru ambele părţi.
Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj.
Arbitrajul constă în audierea şi definirea problemei conflictuale de
către o persoană de specialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul
acţionează ca un judecător şi are putere de decizie.
Literatura de specialitate sugerează că, în funcţie de măsura în care
managementul tinde să fie preocupat de succesul organizaţiei sau de
relaţiile cu subordonaţii, se pot contura cinci moduri de abordare a
conflictului39:
Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul
organizaţiei, cât şi pentru relaţiile cu subordonaţii. Managerul care
foloseşte această strategie vede conflictul fără speranţă de soluţionare,
încearcă să evite frustrarea şi stresul care îl însoţesc în mod inevitabil,
se retrage din conflict sau pretinde că nu există.
Aplanarea se caracterizează prin aceea că managerul încearcă să
abordeze conflictul, mulţumindu-i pe toţi.
Forţarea este o abordare a conflictului folosită de managerul care
încearcă să realizeze cu orice preţ obiectivele legate de productivitate,
fără a lua în considerare părerea sau acordul celorlalţi, nevoile şi
sentimentele lor.
Compromisul se află undeva între abordarea prin „forţare“ şi prin
„aplanare“ şi constă în rezolvarea problemelor conflictuale prin
concesii reciproce, ambele părţi obţinând oarecare satisfacţie. Se
foloseşte adeseori în negocieri.
Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoarece,
luând în considerare atât nevoia de productivitate, cât şi aceea de relaţii

39
J. Blake, A. Maouton, The Fifth Achievement, J. Appl. Behavioral Science 6, 1970

53
de cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui
definitivă.
Studiind problema grupurilor aflate în conflict, A. C. Filley40
descrie trei tipuri de strategii de rezolvare a conflictului: câştigător-
necâştigător, necâştigător-necâştigător şi câştigător-câştigător.

40
A. Filley, Conflict Resolution: The Ethic of the Good Looser, Holbrook Press, 1977

54
 7. ANTRENAREA

7.1. Rolul şi locul motivaţiei în procesul de management

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor prin care
se determină personalul unei organizaţii să contribuie la stabilirea şi
realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a
factorilor motivaţionali.
Motivaţia este starea interioară care determină o persoană să
acţioneze într-o modalitate care asigură îndeplinirea anumitor
obiective41.
Prin contrast, demotivaţia42 este situaţia caracterizată printr-o
scădere a calităţii muncii, performanţe scăzute şi insatisfacţie. Starea
critică a individului se alterează, instalându-se sindromul depresiv al
stresului organizaţional.
Răspunsul individului la demotivaţie poate fi43:
– pozitiv; – negativ.
Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai
frecvente fiind:
– agresiunea, constând în atacuri fizice sau verbale orientate spre
anumite obiective sau persoane;
– regresia, care constă în promovarea unor forme de comportament
infantil sau primitiv. Răspunsurile iraţionale iau forma tăcerilor
încăpăţânate, a plânsului, a lovirii unor obiecte cu picioarele etc.;
– fixaţia este o formă de comportament caracterizat prin lipsa
capacităţii de adaptare, prin care se repetă acţiuni inutile sau cu
rezultate negative.
7.2. Teorii ale motivaţiei
Cercetătorii au descoperit şi lămurit mai multe teorii privind
motivaţia. Acestea pot fi împărţite în două tipuri de bază:
– teorii de proces;
– teorii de conţinut.
Teoriile de proces ale motivaţiei sunt explicaţii ale motivaţiei care
pun accentul pe modul în care sunt motivaţi oamenii. S-au delimitat

41
S. Certo, op.cit., pp. 465-475
42
T. Zorlenţan ş.a., op.cit., pp. 558-559
43
Ibidem, p. 559

55
următoarele teorii importante care descriu modul în care oamenii devin
motivaţi:
a) Teoria aşteptării a lui Vroom se bazează pe premisa că nevoile
dau naştere comportamentului uman, abordând şi problema intensităţii
motivaţiei, adică a dorinţei pe care o are o persoană de a urma un
anumit comportament. Pe măsură ce această dorinţă creşte sau
descreşte, la fel se întâmplă şi cu forţa motivaţiei.
Conform acestei teorii, forţa motivaţiei este influenţată de valoarea
percepută a rezultatelor care urmează a fi obţinute ca urmare a
îmbrăţişării unui comportament şi de posibilitatea percepută ca
respectivul comportament să dea naştere acestor rezultate.
b) Teoria echităţii fundamentată de J. Stacy Adams analizează
echitatea unei situaţii de muncă aşa cum este percepută de un salariat şi
consideră că inechităţile percepute pot conduce la modificări ale
comportamentului. Adams a descoperit că atunci când salariaţii
consideră că au fost trataţi incorect în comparaţie cu colegii lor, ei vor
acţiona într-unul din următoarele moduri pentru a încerca să corecteze
inechitatea:
– unii dintre ei îşi vor modifica propriile intrări în procesul de
muncă pentru ca acestea să corespundă mai bine recompenselor pe care
le primesc;
– unii dintre ei vor încerca să-şi majoreze compensaţia pe care o
primesc pentru munca lor solicitând o mărire de salariu sau acţionând
pe cale legală pentru a obţine această mărire;
– dacă încercările de a elimina inechităţile se vor dovedi lipsite de
succes, unii dintre salariaţi vor încerca să modifice modul în care
percep inegalitatea. Ei pot face aceasta denaturând statutul posturilor lor
sau renunţând să mai gândească raţional în privinţa inechităţii;
– unii dintre salariaţi vor căuta să evadeze din această situaţie şi
nicidecum nu vor încerca să o modifice. Cei care simt că sunt trataţi
incorect la locul de muncă pot să părăsească acest loc, neacceptând
inechitatea.
c) Teoria Porter-Lawler realizează o descriere mai completă a
procesului de motivaţie acceptând că nevoile dau naştere
comportamentelor umane şi că efortul depus pentru îndeplinirea unei
sarcini este influenţat de valoarea percepută a recompenselor care vor
rezulta din îndeplinirea sarcinii şi de probabilitatea percepută a obţinerii
acestor recompense.
56
 Această teorie pune accentul pe trei caracteristici ale procesului de
motivaţie:
– valoarea percepută a recompensei este influenţată de
recompensele intrinseci şi extrinseci care duc la satisfacerea nevoii
atunci când sarcina este îndeplinită;
– gradul în care persoana îndeplineşte eficient o sarcină este
influenţat de doi factori:
– perceperea de către salariat a ceea ce trebuie făcut pentru
îndeplinirea sarcinii;
– capacitatea lui de a îndeplini sarcina. În mod normal,
eficienţa îndeplinirii unei sarcini sporeşte pe măsură ce
salariatul percepe mai bine ce trebuie făcut pentru
îndeplinirea sarcinii, iar capacitatea lui de a îndeplini sarcina
este mai ridicată;
– echitatea percepută a recompenselor influenţează satisfacţia
produsă de aceste recompense.
Teoriile de conţinut ale motivaţiei sunt explicaţii ale motivaţiei
care pun accentul pe trăsăturile interioare ale oamenilor.
a) Ierarhia nevoilor lui Maslow susţine că fiinţele umane au cinci
mari nevoi de bază care pot fi ierarhizate în funcţie de importanţa lor –
adică de ordinea în care oamenii se străduiesc, în general, să le
satisfacă. Nevoile şi poziţia lor relativă în cadrul ierarhiei sunt:
1) Nevoile fiziologice se referă la funcţionarea normală a
organismului şi sunt reprezentate de apă, alimente, odihnă, sex şi aer.
Până în momentul în care sunt satisfăcute aceste nevoi, o parte
semnificativă din comportamentul persoanei se îndreaptă spre
satisfacerea lor. După ce aceste nevoi sunt satisfăcute, comportamentul
se îndreaptă spre satisfacerea nevoilor de pe următorul nivel al ierarhiei
lui Maslow.
2) Nevoile de securitate sau siguranţă se referă la dorinţa persoanei
de a nu trăi sub ameninţarea unor pericole care-i pot afecta integritatea
fizică sau a unor dezastre economice.
3) Nevoile sociale cuprind dorinţa de dragoste, compasiune şi
prietenie. Aceste nevoi reflectă dorinţa unei persoane de a fi acceptată
de către alţi oameni.
4) Nevoile de consideraţie privesc dorinţa de respect. Ele se împart
în două categorii: respectul de sine şi respectul din partea celorlalţi.

57
După satisfacerea nevoilor de consideraţie, persoana ajunge în vârful
ierarhiei şi pune accentul pe satisfacerea nevoilor de autoperfecţionare.
5) Nevoile de autoperfecţionare se referă la dorinţa persoanei de a-
şi maximiza potenţialul de care dispune şi ocupă nivelul cel mai înalt în
cadrul ierarhiei lui Maslow.
b) Teoria EAD a lui Alderfer răspunde la o serie dintre criticile
adresate teoriei lui Maslow realizând propriile studii consacrate
nevoilor umane. El a identificat trei categorii de nevoi de bază:
– nevoi de existenţă – nevoi pentru bunăstarea fizică;
– nevoi de asociere – nevoia de relaţii interpersonale;
– nevoi de dezvoltare – nevoia pentru creşterea şi dezvoltarea
personală continuă.
Primele litere ale fiecărei categorii de nevoi formează acronimul
EAD, sub a cărui denumire este cunoscută teoria.
Alderfer a descoperit că oamenii îşi îndreaptă uneori
comportamentul spre satisfacerea nevoilor de pe cel mai înalt nivel
ierarhic înainte de a-şi satisface complet nevoile de pe nivelurile
inferioare.
De asemenea, Alderfer a concluzionat că deplasarea pe această
ierarhie a nevoilor umane nu se face întotdeauna în amonte.
c) Spectrul maturitate-imaturitate al lui Argyris se focalizează
asupra evoluţiei personale şi naturale a oamenilor pentru a explica
nevoile umane. Conform lui Argyris44, pe măsură ce oamenii evoluează
în mod natural de la imaturitate spre maturitate, ei trec:
– de la un stadiu de pasivitate propriu unui copil, la un stadiu de
activitate din ce în ce mai susţinută propriu unui adult;
– de la o situaţie de dependenţă de alţii proprie unui copil, la o
situaţie de relativă independenţă proprie unui adult;
– de la capacitatea de a se comporta într-un număr restrâns de
modalităţi proprie unui copil, la capacitatea de a se comporta într-o
mare varietate de modalităţi proprie unui adult;
– de la interese schimbătoare, întâmplătoare, superficiale şi de
scurtă durată proprii unui copil, la interese mai profunde şi mai durabile
proprii unui adult;
– de la o perspectivă pe termen scurt proprie unui copil, la o
perspectivă pe termen mai lung proprie unui adult;

44
S. Certo, op.cit., pp. 473-474

58
 – de la o poziţie de subordonare proprie unui copil, la aspiraţia de a
ocupa o poziţie egală sau superioară altor oameni proprie unui adult;
– de la lipsa unei conştiinţe de sine proprie unui copil, la conştiinţa
de sine şi autocontrolul proprii unui adult.
d) Teoria nevoilor dobândite a lui McClelland se focalizează
asupra nevoilor pe care oamenii le dobândesc pe parcursul experienţelor
pe care le trăiesc în viaţă. Concepută de David C. McClelland în anii
’60, teoria pune accentul pe trei dintre numeroasele nevoi care apar pe
parcursul vieţii:
– nevoia de realizări;
– nevoia de putere;
– nevoia de asociere.
Cele mai importante strategii pentru motivarea subordonaţilor sunt:
a) Comunicarea managerială;
b) Teoria X – Teoria Y;
c) Proiectarea postului cuprinde o serie de acţiuni iniţiate de
manageri care au drept scop eliminarea rutinei, creşterea gradului de
satisfacţie, asigurarea unui program flexibil de lucru între care amintim:
rotaţia posturilor, extinderea postului, creşterea atractivităţii postului,
programul flexibil de lucru.
d) Modificarea comportamentului;
e) Sistemele de management ale lui Likert45;
f) Stimulentele monetare;
g) Stimulente nemonetare;
h) Recompense şi recunoaştere.

45
R. Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw-Hill, 1961

59
 8. CONTROLUL

8.1. Conceptul şi conţinutul funcţiei de control46

Funcţia de control-reglare47 cuprinde ansamblul acţiunilor de
evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective şi
identificarea cauzelor care le generează, precum şi adoptarea de măsuri
care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic
al organizaţiei.
Procesul de control presupune:
– stabilirea standardelor de performanţă;
– măsurarea performanţelor efective;
– compararea performanţelor cu standardele şi stabilirea abaterilor
şi a cauzelor acestora;
– adoptarea şi aplicarea măsurilor de corectare a abaterilor nedorite.
Măsurarea performanţelor presupune evaluarea rezultatelor
obţinute de firmă şi verigile ei organizatorice.
Compararea performanţelor efective cu standardele şi stabilirea
abaterilor şi a cauzelor acestora este acţiunea în cadrul căreia se
stabilesc abaterile de la standardele de performanţă şi se evidenţiază
cauzele care au generat aceste abateri.
Corectarea reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de subiectul
conducător în vederea menţinerii stabilităţii sistemului.
După ce au fost determinate rezultatele şi au fost comparate cu
standardele de performanţă stabilite, următoarea etapă a procesului de
control constă în întreprinderea unor acţiuni corective, în cazul în care
acestea se dovedesc necesare. Acţiunea corectivă este o activitate de
management care urmăreşte să pună de acord rezultatele din organizaţie
cu standardele de performanţă.
8.2. Tipologia controlului în cadrul procesului de management
Sistematizarea tipurilor de control se face după patru criterii:
– gradul de cuprindere al procesului de control;
– ierarhizarea controlului;
– ponderea intervenţiei umane în procesul controlului;
– situarea în timp a momentului controlului faţă de momentul
activităţii controlate.
46
Ibidem
47
T. Zorlenţan, E. Burduş, Gh. Căprărescu, op.cit., p. 660

60
 8.3. Metode, tehnici şi instrumente specifice funcţiei de control
Pentru raţionalizarea acţiunilor specifice funcţiei de control se
utilizează următoarele metode, tehnici şi instrumente: metoda diagnos-
ticării, metoda controlului ierarhic direct, metoda managementului prin
buget, metoda controlului financiar.
Analiza-diagnostic48 reprezintă o investigare largă a principalelor
aspecte: economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale. Ea se
efectuează în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe
ale activităţii interne şi externe a firmei, precum şi a cauzelor care le-au
generat şi a stabilirii corecţiilor necesare.
Principalele tehnici şi instrumente folosite în elaborarea studiilor de
analiză-diagnostic sunt următoarele: interviul, chestionarul, observarea
directă, examinarea documentelor, analiza factorială, diagnosticarea pe
bază de indicatori şi indici şi tehnica ORTID.
Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de fiecare
manager asupra salariaţilor din subordinea sa. Se bazează, în principal,
pe observarea directă şi controlul documentelor privind realizarea de
către subordonaţi a obiectivelor şi a sarcinilor atribuite. Acest control,
de regulă, se efectuează operativ şi postoperativ.
Managementul prin bugete se bazează pe controlul realizării
prevederilor bugetelor întocmite la nivelul firmei şi a verigilor ei
organizatorice.
Controlul financiar vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei
şi evidenţiază performanţele şi sănătatea financiară, precum şi şansele
acesteia de a supravieţui.
Metoda controlului financiar are la bază instrumentele financiar-
contabile:
– bilanţul;
– controlul de profit şi pierdere;
– situaţia fluxului de numerar.

48
Ibidem, pp. 692-711

61
 9. SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

9.1. Rolul şi locul sistemelor, al metodelor şi tehnicilor în

procesul de management
Sistemul de metode şi tehnici manageriale reprezintă ansamblul de
metode şi tehnici utilizate în conceperea şi exercitarea funcţiilor şi
relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii49.
Elementele metodologice tipic manageriale au fost concepute
pentru a exercita funcţii şi relaţii manageriale în organizaţie. Acestea
sunt:
– sistemul managerial este o construcţie managerială coerentă,
riguroasă şi complexă, cu faze, componente, reguli etc., precis
conturate prin intermediul cărora se exercită ansamblul proceselor şi
relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie;
– metoda managerială este un concept coerent şi riguros, ce
încorporează faze, componente, reguli etc., precis conturate, prin
intermediul căreia se exercită un segment restrâns al proceselor sau
relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie cu efecte localizate, la diverse
niveluri ierarhice şi compartimente din organizaţie.
– tehnica managerială este modalitatea prin care se exercită o
anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui
manager.
Sistemul managerial reprezintă ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul
organizaţiei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi
relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei eficacităţi cât mai
mari.
La baza sistemului de management din organizaţia modernă se află
un complex de principii, reguli, cerinţe care asigură modelarea sa,
corespunzător preceptelor ştiinţei managementului.
Cuprinde următoarele componente:
– subsistemul organizatoric;
– subsistemul informaţional;
– subsistemul decizional;
– subsistemul metode şi tehnici de management.

49
O. Nicolescu, (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei,
Bucureşti, Editura Economică, 2000, p. 17

62
 Punctele-cheie ale noului sistem de management evolutiv50 se
axează pe:
– planificare sau improvizare strategică;
– viziune strategică în timp real, ce urmăreşte obiectivele strategice
din care decurg cele derivate, specifice şi individuale;
– diviziunea muncii la nivel de programe, procese, activităţi şi
operaţii pentru care trebuie elaborate şi executate proiecte;
– dinamica industrială prin care se creează flexibilitatea sistemului
în vederea adaptării cu uşurinţă la noile condiţii de redresare,
asigurându-i astfel perenitatea.
Trăsăturile esenţiale ale sistemului de management evolutiv sunt:
– adaptabilitatea;
– reactivitatea;
– rapiditatea;
– supleţea;
– transparenţa;
– reconsiderarea permanentă a resurselor;
– informarea şi comunicarea.

9.2. Managementul prin bugete

Bugetarea reprezintă o activitate continuă ce se derulează pe întreg
parcursul anului şi în legătură cu toate domeniile şi procesele care
caracterizează organizaţia. Bugetarea corectă a activităţii presupune o
acţiune de reorganizare, restructurare, reprofilare pentru a se încadra în
restricţiile cantitative şi de eficienţă cerute de repartiţia financiară şi de
deciziile financiare.
Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
următoarelor etape51:
– dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori;
– elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei;
– organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor;
– coordonarea sistemului de bugete;
– controlul şi evaluarea realizărilor.
Avantajele aplicării managementului prin bugete sunt:
– casigurarea unui control permanent al resurselor financiare;
50
Ibidem
51
M. Ristea, Şt. Zara, Bugetul în conducerea întreprinderii, Bucureşti, Editura Ştiinţifică
şi Enciclopedică, 1984, p. 142

63
 – concentrarea eforturilor spre reducerea costurilor de producţie.
Managementul prin bugete prezintă şi câteva limite, între care:
– volumul mare de muncă cerut pentru aplicarea metodei;
– operativitate scăzută ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.

9.3. Managementul participativ

Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe
atragerea personalului, sub formă consultativă sau deliberativă, la
procesul de conducere în scopul creşterii eficienţei activităţii, folosind
în acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice şi
psihosociologice52.
În cadrul firmelor se pot constitui următoarele organe ale
managementului participativ:
– adunarea generală a acţionarilor;
– consiliul de administraţie;
– comitetul de direcţie;
– comisia de cenzori.
Managementul participativ are următoarele avantaje:
– fundamentarea complexă a procesului decizional;
– sporirea motivaţiei personalului pentru îndeplinirea deciziilor;
– realizarea unui climat de colaborare la nivelul managerilor;
– creşterea eficienţei acţiunilor întreprinse;
– sporirea ponderii deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine.
Există însă şi câteva limite printre care enumerăm:
– consum mare din timpul managerilor;
– operativitate scăzută în soluţionarea unor probleme.

9.4. Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii constituie o modalitate de identificare şi
comunicare a situaţiilor care reclamă intervenţia managerilor de la diferite
niveluri ierarhice.
Aplicarea acestei metode are ca scop simplificarea procesului de
management în vederea degrevării managerilor de la nivelurile ierarhice
superioare de problemele ce pot fi rezolvate de către subalterni.
Aplicarea managementului prin excepţii presupune parcurgerea
următoarelor etape:

52
O. Nicolescu, op.cit., p. 244

64
 – stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri în funcţie de timp
şi de gradul de agregare al acestora;
– selecţia criteriilor pentru îndeplinirea obiectivelor pe baza
următoarelor cerinţe:
– să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;
– să necesite cheltuieli reduse prin urmărirea lor;
– să poată fi urmărite în mod operativ;
– să fie pe înţelesul tuturor.
Avantajele utilizării managementului prin excepţie sunt:
– utilizarea mai bună a timpului managerilor;
– reducerea frecvenţei luării deciziilor;
– eficienţa muncii managerilor;
– descoperirea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a
domeniilor-cheie ale firmei.
Printre limite putem enumera:
– crearea unei impresii de stabilitate nereală;
– nu reliefează aspecte legate de comportamentul oamenilor.

9.5. Metoda şedinţei53

Şedinţa poate fi definită ca fiind reunirea mai multor persoane
pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în
vederea soluţionării în comun pe baza comunicării unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional.
Are următoarele avantaje:
– informarea personalului;
– fundamentarea temeinică a deciziilor;
– dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor;
– facilitarea schimbului de experienţă.
Metoda şedinţei presupune parcurgerea unor etape:
– pregătirea şedinţei;
– deschiderea şedinţei;
– desfăşurarea şedinţei;
– finalizarea şedinţei;
– evaluarea şedinţei.
Pregătirea şedinţei presupune respectarea următoarelor reguli:
– stabilirea unei ordini de zi judicioase;

53
Ibidem, p. 427

65
 – formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de
claritate;
– desemnarea persoanelor care vor întocmi materialele;
– stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă;
– elaborarea de materiale pentru şedinţă, cât mai scurte;
– respectarea orelor planificate;
– stabilirea locului de desfăşurare;
– prezentarea ideilor la modul pozitiv;
– folosirea unui limbaj atractiv;
– limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
– stabilirea duratei totale a şedinţei;
– calmarea spiritelor înfierbântate;
– stoparea peroraţiilor inutile;
– limitarea duratei şedinţei la 1-1,5 ore;
– intervenţia finală trebuie să fie concisă;
– lucrurile importante trebuie să fie transmise participanţilor şi în scris;
– pregătirea unei persoane care să reţină informaţiile.
Şedinţele presupun şi surmontarea următoarelor dezavantaje:
– consum mare de timp;
– operativitate scăzută;
– scăderea responsabilităţii.

9.6. Metoda delegării54

Delegarea constă în atribuirea temporară de către o persoană ce
exercită un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit altei
persoane subordonate, cu funcţie de conducere de nivel inferior sau cu
funcţie de execuţie, precizându-se, totodată, competenţa şi responsabi-
litatea încredinţate.
Prin delegare se deplasează temporar sarcini, competenţe, respon-
sabilităţi de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri inferioare.
Este de reţinut că responsabilitatea managerului nu se deleagă
odată cu autoritatea.
O delegare eficace presupune o îmbinare raţională a încrederii cu
controlul faţă de persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină.
Supradimensionarea unuia din cei doi termeni – încrederea sau
controlul – generează apariţia următoarelor deficienţe:

54
O. Nicolescu, op.cit., p. 489

66
 – eroarea de abdicare:
– încredere exagerată în subordonat;
– control superficial;
– eroarea de tutelare:
– control exagerat;
– încredere redusă.
Pentru utilizarea eficientă a delegării se recomandă respectarea
următoarelor reguli:
– să nu delege sarcini de importanţă majoră;
– precizarea clară a competenţelor delegate;
– crearea unei ambianţe favorabile delegării;
– definirea riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă.
Etapele aplicării metodei delegării sunt:
– gruparea sarcinilor managerilor pe trei categorii: posibile,
probabile, imposibil de delegat;
– obţinerea avizului managerului de nivel superior pentru
efectuarea delegării;
– transmiterea în scris a elementelor delegării cu precizarea
criteriilor de evaluare şi a rezultatelor aşteptate;
– evaluarea rezultatelor şi adoptarea unei conduite motivaţionale
din partea managerului delegator.
Aplicarea delegării prezintă avantajele:
– degrevarea managerilor de nivel superior;
– raţionalizarea timpului managerilor;
– valorificarea potenţialului subordonaţilor;
– formarea viitorilor manageri.
9.7. Tehnici de management: brainstorming-ul, sinectica,
reengineering-ul, simularea managerială, benchmarking-ul, analiza
SWOT şi tabloul de bord
9.7.1. Brainstorming-ul
Scopul acestei tehnici este producerea unui număr cât mai mare de
idei finite (100-200) într-un timp foarte scurt (30-60 de minute).
Constă în organizarea unor reuniuni la care participă persoanele
cele mai competente în problema pusă în dezbatere. Acestea, prin
exprimarea şi emiterea de idei în mod nestingherit, fără teama că asupra
lor se vor face aprecieri sub aspectul valorii, conduc la obţinerea
soluţiei optime pentru rezolvarea problemei.

67
 Conducătorul reuniunii urmăreşte stimularea gândirii creatoare a
participanţilor, în scopul obţinerii a cât mai multor idei, referitoare la
soluţionarea problemei puse în discuţie.
Principalele reguli de organizare şi desfăşurare sunt:
– numărul persoanelor participante să fie între 5 şi 12;
– grupul să fie eterogen pentru a se asigura o mai mare
spontaneitate în emiterea mai multor idei;
– alegerea unui conducător de grup care să lanseze idei ce pot fi
valorificate încontinuu;
– programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi,
de preferinţă dimineaţa;
– organizarea discuţiilor într-un loc confortabil, în care fiecare este
liber să se aşeze unde vrea, iar în timpul discuţiei la care participă activ
să poată face ce vrea, să scrie, să citească;
– dezvoltarea tuturor propunerilor într-o viziune constructivă şi
pozitivă: se va evita orice evaluare în timpul şedinţei;
– propunerile trebuie să fie scurte, eliminându-se discursurile lungi;
– crearea unui climat în care să se accepte orice idee, oricât de
fantastică ar părea;
– încurajarea participanţilor să emită noi idei pornind de la cele
deja emise;
– înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor, şi în special a
ideilor emise.
Etapele brainstorming-ului sunt:
a) Etapa de pregătire în care:
– se delimitează problema pusă în discuţie;
– se aleg participanţi la reuniune;
– se alege conducătorul grupului.
b) Sesiunea propriu-zisă în care:
– conducătorul reuniunii expune în mod succint problema pusă
în discuţie, anunţă regulile de desfăşurare a şedinţei şi fixează durata
acesteia (între 30 de minute şi o oră);
– se desfăşoară discuţiile;
– conducătorul exprimă concentrat, folosind cuvintele vorbito-
rului, ideea exprimată şi o înregistrează.
c) Etapa de evaluare a ideilor, care are loc după terminarea
şedinţei de brainstorming şi este efecuată de un colectiv de specialişti.
Avantajele brainstorming-ului sunt:
68
 – este înalt productivă: dă naştere la multe idei noi şi originale,
furnizează uneori răspunsuri definitive, deschide noi piste spre soluţia
ulterioară;
– dă naştere la o reacţie în lanţ, la un efect sinergetic, în sensul că 2
+ 2 = 5;
– stimulează spiritul competitiv;
– reduce frustraţia la minimum, creşte încrederea în sine;
– ameliorează moralul şi raporturile dintre participanţi;
– produce plăcere personală, creşte spiritul de iniţiativă.
Limitele acestei tehnici sunt:
– de obicei în primele adunări se emit idei cunoscute, şi nu idei
originale;
– antrenamentul creativ priveşte doar stimularea imaginaţiei, ca
factor al creativităţii;
– după rezolvarea problemei, grupul îşi încetează activitatea.
9.7.2. Sinectica
Sinectica este o tehnică bazată pe asociaţii libere, în care se urmăreşte
pe de o parte identificarea principiilor şi mecanismelor creativităţii
indivizilor şi a grupurilor de creativitate, iar pe de altă parte, folosirea
acestor principii şi mecanisme în vederea stimulării creativităţii
personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.
Sinectica are la bază următoarele reguli:
– creativitatea este latentă într-un mod oarecare în fiecare individ;
– creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi
nonraţional decât de intelect şi raţiune;
– elementele emoţionale şi nonraţionale pot fi dezvoltate prin
educare şi practică;
– abilităţile creative se reduc adeseori dacă nu mai sunt exersate;
– toţi oamenii sunt creativi şi pot fi creativi dacă depăşesc prin
educare blocarea gândirii creative;
– oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi, deoarece
moralul scăzut strică echilibrul interior al individului şi astfel stabileşte
nivelul creativităţii;
– potenţialul creativ al oamenilor este folosit încă în mică măsură;
– creativitatea poate fi concentrată pe anumite obiective, ceea ce
amplifică satisfacţiile şi eficienţa în raport cu efortul creativ
nedirecţionat;

69
 – ideile se produc prin asociere, adică prin asocierea unor idei
rezultă o idee nouă;
– nu numai valoarea, ci şi numărul ideilor contează, şansa de a găsi
ideea de care este nevoie crescând atunci când numărul ideilor emise
este mai mare.
Condiţii de organizare a sinecticii:
– mărimea grupului: 5-7 persoane;
– discuţiile se poartă în contradictoriu, bazate însă pe argumente
ştiinţifice;
– durata şedinţelor este de 50-60 de minute;
– anunţarea tematicii se face cu 24 de ore înainte de şedinţele
grupului;
– toate intervenţiile sunt stenodactilografiate şi numerotate cu
numere de ordine;
– conducerea grupului se face de către 2 lideri, unul tehnic
(specialist în problema abordată) şi altul netehnic (din afara domeniului
problemei, dar din aceeaşi organizaţie).
9.7.3. Reengineering-ul
Termenul de RE a fost lansat de Michael Hammer: „RE semnifică
regândirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de
afaceri, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri spectaculoase ale
indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor,
cum ar fi: calitatea, service-ul şi viteza“55.
Obiectul RE îl constituie procesele identificate în funcţie de trei
criterii:
– disfuncţionalitatea proceselor: valoare adăugată redusă, fragmen-
tare raţională a operaţiilor, supraîncărcarea sistemului informaţional,
întârzieri în furnizarea produsului, controale excesive, stocuri excesive,
repetări frecvente, complexitate excesivă;
– importanţa: cele orientate nemijlocit spre satisfacerea cerinţelor
clienţilor;
– probabilitatea de succes a acţiunii RE.
Prin imperativele sale esenţiale ce decurg din filozofia proprie şi se
materializează în metodologia sa specifică – combaterea imobilismului

55
M. Hammer, J. Champy, Reengineering-ul (reproiectarea) întreprinderii, Manifest
pentru o revoluţie în managementul afacerilor, Bucureşti, Scientconsult S.R.L. şi
Editura Tehnică, 1996, p. 26

70
în activitatea firmelor, schimbarea din temelii a organizării şi
managementului acestora, orientarea spre procese logice şi integrate de
afaceri etc. – şi în condiţiile aplicării sale corespunzătoare, bazate pe un
intens efort inovativ, RE poate constitui o cale de succes pentru
înfăptuirea restructurării profunde, pe planurile arătate ale societăţilor
comerciale din ţara noastră acţiune radicală, dar atât de necesară pentru
a conferi progresiv atribute de flexibilitate, eficienţă şi competitivitate,
proprii firmelor moderne din ţările cu economie de piaţă consolidate.

9.7.4. Simularea managerială

Simularea este o tehnică de realizare a experimentelor cu
calculatorul electronic, care implică utilizarea unor modele matematice
şi logice care descriu comportarea unui sistem real de-a lungul unei
mari perioade de timp56.
În activitatea de simulare sunt implicate trei elemente importante şi
anume: sistemul real (organizaţia), modelul şi calculatorul.
Cu ajutorul tehnicii simulării se face o trecere de la „sistemul real
la modelul real“ prin „modelul abstract“.
Simularea managerială presupune parcurgerea următoarelor etape:
– formularea problemei: se stabilesc obiectivele, ipotezele de lucru,
criteriile de acceptare sau respingere, precizarea statistică a estimaţiilor
obţinute prin simulare;
– culegerea şi prelucrarea preliminară a datelor reale;
– formularea modelului de simulare;
– estimarea parametrilor caracteristicilor operative;
– evaluarea performanţelor modelului;
– construirea algoritmului simulării;
– realizarea programului de simulare (limbaj de programare);
– validarea sistemului de simulare;
– programarea experimentelor de simulare.

C. Raţiu-Suciu, Modelarea şi simularea proceselor economice, ed. a II-a, Bucureşti,

56

Editura Didactică şi Pedagogică, 1997, p. 275

71
 Simularea managerială permite:
– determinarea formei funcţionale de exprimare a legăturilor dintre
fenomenele cercetate şi estimarea valorilor parametrilor modelului;
– testarea diferitelor căi de acţiune care nu pot fi formulate explicit
în cadrul modelului;
– structurarea mai bună a problemei investigate;
– demonstrarea soluţiilor pentru rezolvarea problemei care face
obiectul deciziei.
Un sistem de simulare cuprinde: modelul, operatorul simulării,
datele de intrare şi datele de ieşire.
Simularea managerială se realizează prin două metode:
– metoda de simulare Monte Carlo care stă la baza procedurilor de
generare a proceselor statistice obţinându-se diferite evaluări,
ierarhizări, care permit fundamentarea deciziei economice;
– metoda de simulare prin joc a proceselor economico-manageriale
ce permite simularea dinamică a unor decizii secvenţiale, cu scopul
formării, la cadrele de conducere, a deprinderilor în rezolvarea
situaţiilor concrete cu care se întâlnesc în practică.

9.7.5. Benchmarking-ul57
Benchmarking-ul este o metodă a managementului modern, menit
să conducă la creşterea performanţelor firmei prin „observarea“
mediului înconjurător şi stabilirea performanţelor care trebuie egalate58.
Procesul de benchmarking are 10 etape:
PLANIFICAREA:
1. Identificarea „ţintei“ (a punctului de atins);
2. Identificarea firmelor pentru comparaţie;
3. Stabilirea metodelor de culegere a datelor pentru comparaţie;
ANALIZA:
4. Determinarea decalajului performanţei;
5. Proiectarea nivelului performanţelor viitoare;
INTEGRAREA:
6. Comunicarea soluţiilor;
7. Stabilirea scopurilor funcţionale;
ACŢIUNEA:
8. Derularea programelor de acţiune;
57
O. Nicolescu (coord.), op.cit.
58
Ibidem

72
 9. Implementarea acţiunilor specifice şi monitorizarea
programelor;
10. Recalibrarea.
Benchmarking-ul extern presupune compararea activităţilor, a
proceselor şi sistemelor cu cele ale unei organizaţii externe, scopul fiind
ameliorarea performanţelor firmei prin „copierea“ sistemelor din
organizaţii „model“.
Benchmarking-ul are următoarele riscuri generice:
– neînţelegerile lipsei de adecvare a benchmarking-ului la propria
afacere;
– selectarea unui set de măsuri performante inadecvate afacerii;
– alegerea greşită a partenerului de benchmarking (astfel devenind
egal la „cel mai bun“ dintr-un grup „rău“);
– ratarea avantajelor generate de accesul la date despre
benchmarking-ul adecvat;
– neînţelegerea condiţiilor care susţin cifrele despre benchmarking,
ceea ce conduce la adoptarea unui „capriciu“;
– nepriceperea în implementarea „celei mai bune practici“ a
altcuiva în propria firmă;
– ratarea stabilirii unui top management suport;
– pierderea potenţială a controlului informaţiilor către concurenţi;
– încrederea prea mare în indicatori cantitativi şi neînţelegerea
motivelor fundamentale care conduc la performanţă;
– beneficiile derivate din acest joc „de-a prinselea“ pot fi mai
reduse comparativ cu costurile aplicării benchmarking-ului.
Există şi câteva riscuri specifice printre care enumerăm:
– experimentul de benchmarking nu reuşeşte în a genera
îmbunătăţirea afacerii;
– concurenţii joacă „prinselea“ cu organizaţia dvs.;
– adoptarea „capriciilor“ în afaceri;
– posibil declin, pe termen lung, al afacerilor, pierderea unor cote
de piaţă şi/sau riscuri de succesiune a altor concurenţi din lanţul ofertei;
– pierderea credibilităţii în managementul superior.

9.7.6. Analiza SWOT59

59
O. Nicolescu, op.cit., p. 389

73
 Analiza SWOT este folosită atât pentru a evalua în detaliu mediul
intern al organizaţiei, identificând punctele tari şi punctele slabe, cât şi
mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din
exterior.
Sunt determinanţi factorii critici ai organizaţiei. Managementul
organizaţiei trebuie să întărească punctele forte existente, să corecteze
punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să
evite ameninţările ce pot duce la dezastru.
Oportunitatea este definită ca o ocazie favorabilă oferită de mediu.
Ameninţarea poate fi definită ca o piedică apărută ca urmare a unei
evoluţii nefavorabile a mediului60.
Punctele forte sunt acele elemente pe care firma le realizează mai
bine în comparaţie cu competitorii săi.
Punctele slabe sunt acele elemente pe care firma le realizează sub
nivelul competitorilor săi.
9.7.7. Tabloul de bord61
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii pertinente
referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus, prezentate într-o
formă sintetică, prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor.
Tabloul de bord are următoarele patru funcţii importante:
– funcţia de informare;
– funcţia de avertizare;
– funcţia de evaluare;
– funcţia decizională.
Tabloul de bord trebuie să prezinte următoarele caracteristici:
– să fie consistent în informaţii relevante, sintetice şi exacte;
– să fie riguros;
– să fie sintetic – să cuprindă informaţii cu grad de agregare diferit;
– să fie accesibil – să cuprindă informaţii clare, explicite;
– să fie echilibrat;
– să fie expresiv, să folosească forme de vizualizare adecvate;
– să fie adaptabil;
– să fie economic.
Etapele proiectării şi utilizării tabloului de bord:
1. Conceperea tabloului de bord presupune:
60
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Bucureşti, Editura Teora, 1999, p. 172
61
O. Nicolescu, op.cit., p. 453

74
 – stabilirea specialiştilor cu conceperea şi asigurarea logisticii
funcţionării tabloului de bord;
– fixarea obiectivelor firmei şi a componentelor sale;
– întocmirea unui desfăşurător de atribuţii, competenţe şi respon-
sabilităţi;
– precizarea atribuţiilor, a competenţelor şi a responsabilităţilor
fiecărui compartiment;
– determinarea nevoilor informaţionale ale beneficiarilor de
informaţii amplasaţi în diverse ipostaze ierarhice;
– precizarea indicatorilor şi a altor modalităţi de măsurare a
obiectivelor şi realizărilor;
– precizarea modalităţilor de vizualizare a informaţiilor;
– conceperea machetelor tabloului de bord;
– stabilirea fluxurilor şi a circuitelor informaţionale;
– determinarea procedurilor informaţionale de tratare a informaţiilor;
– realizarea graficului temporal al completării şi transmiterii
machetelor specifice tabloului de bord.
2. Diagnosticarea sistemului informaţional aferent domeniulu:
– analiza componentelor primare ale sistemului informaţional;
– respectarea principiilor de concepere şi funcţionare a sistemului
informaţional;
3. Reproiectarea subsistemului informaţional aferent managerului:
– reconceperea unor componente ale sistemului informaţional;
– creşterea gradului de informatizare a proceselor de execuţie;
– reconceperea unor documente informaţionale;
– atenuarea sau eliminarea cauzelor;
– formarea unei culturi informatice.
4. Completarea tabloului de bord şi armonizarea cu alte
instrumente manageriale:
– stabilirea sistemelor de obiective;
– completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale destinate –
managerilor de nivel superior;
– completarea şi transmiterea machetelor informaţionale adresate –
managerilor din eşalonul mediu;
– completarea şi transmiterea situaţiilor informaţionale către eşa-
lonul superior.
5. Utilizarea tabloului de bord:

75
Cele mai importante avantaje ale tabloului de bord sunt:
– amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor;
– raţionalizarea utilizării timpului de lucru;
– sporirea responsabilităţii managerilor;
– abordarea informaţiilor într-o viziune sistemică.
Tabloul de bord generează şi unele limite dintre care enumerăm:
– înregistrarea repetată a unor informaţii;
– volumul mare de muncă solicitat de realizarea tabloului;
– costul ridicat al tabloului de bord.

76
 10. LIDERI ŞI MANAGERI

10.1. Management vs. leadership; manageri vs. lideri

10.1.1. Management vs. Leadership
Definiţiile şi abordările cu privire la conceptul de management au
fost prezentate în capitolul 1.
Cele mai reprezentative definiţii date leadership-ului, după cum
arată Andrew J. DuBrin62, se referă la:
– influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră
pentru realizarea obiectivelor;
– arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
– principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează
organizaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea;
– abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni,
acţiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
După opinia noastră leadership-ul se poate traduce în limba
română prin capacitatea şi arta de a conduce.
În această idee, leadership-ul reprezintă capacitatea şi arta unui
lider, a unei persoane situate pe o poziţie ierarhică în cadrul
organizaţiei de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu
acestea la realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza
implicării lor afective şi operaţionale.
Leadership-ul are două semnificaţii:
– activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a
oamenilor prin metode necoercitive;
– grup de persoane care desfăşoară activităţi de influenţare a
oamenilor.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat pentru realizarea
scopului comun. Fără acest spirit de echipă leadership-ul nu există.
Spiritul de echipă este considerat un rezultat al integrării a patru
procese:
– construirea încrederii între persoanele implicate;
– stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă
persoanele din componenţa echipei;
– promovarea de procese decizionale participative;
62
A.J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin,
1995

77
 – motivarea puternică, individuală şi de grup, pentru stimularea
contribuţiei la realizarea obiectivelor63.
Competenţele sunt înţelese ca un şir de talente, cunoştinţe şi abilităţi
ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziţie din cadrul
organizaţiei. Aceste competenţe pot fi considerate instrumente interioare
pentru motivarea angajaţilor, direcţionarea sistemelor şi a proceselor,
precum şi pentru îndrumarea activităţilor spre ţinte comune care vor
permite organizaţiei să-şi mărească rezultatele.
Acest ghid pentru leadership este compus din trei părţi principale
care formează piramida leadership-ului:
– Competenţele interioare care formează fundamentul leadership-
ului. Fără o bază solidă pereţii piramidei se vor prăbuşi în curând;
– Competenţele leadership-ului formează structura de bază (pereţii)
care separă liderii de şefi prin construirea cunoştinţelor şi aptitudinilor
necesare conducerii organizaţiei. Fără aceste competenţe, un lider are o
bază superficială de pornire (este un şef fără cap pe umeri);
– Competenţele profesionale adaugă profunzime piramidei. Cea
mai mare parte a acestor competenţe provine din experienţe şi învăţarea
din aceste experienţe. Dacă o persoană poate avea puterea competenţelor
interioare şi a celor de leadership, numai din întâmplare şi eroare, şi mai
târziu prin reflectare poate obţine competenţele profesionale pentru a
descrie un lider bun. Fiecare organizaţie reclamă un set diferit de
competenţe profesionale pentru fiecare poziţie de leadership.

10.1.2. Manageri şi lideri

Atât calitatea procesului de management, cât şi performanţele
organizaţiei depind de manageri, cei care desfăşoară procedeele de
management.
În ceea ce priveşte definirea noţiunii de manager, s-au conturat
două abordări principale:
– una, în raport de care, în categoria managerilor dintr-o organizaţie
se includ, atât angajaţii care exercită funcţiile managementului şi au
subordonaţi, cât şi specialiştii din compartimentele funcţionale;
– a doua abordare include în categoria managerilor numai acele
persoane care ocupă posturi manageriale (au subordonaţi, iau decizii şi

63
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 514

78
influenţează direct acţiunile şi comportamentul altor salariaţi din cadrul
organizaţiei).
Mulţi specialişti consideră că pentru manageri se impune:
– o dublă profesionalizare (cunoştinţe caracteristice profesiunii de
bază şi cunoştinţe, calităţi şi aptitudini din domeniul managementului);
– accentuarea caracterului creator al activităţilor pe care le
desfăşoară64.
Pentru perceperea poziţiilor ocupate de manageri în cadrul
organizaţiilor, managerii sunt grupaţi după diferite criterii.
a) După sfera activităţilor coordonate, există:
– manageri generali care sunt responsabili pentru toate activităţile
unei organizaţii sau structuri complexe ale acesteia;
– manageri funcţionali care răspund pentru o singură activitate a
organizaţiei sau pentru un grup de activităţi reunite într-o funcţiune.
b) După nivelul ierarhic de management, managerii se grupează în
trei categorii:
– manageri de vârf (de nivel superior) care se constituie într-un
grup relativ restrâns şi au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice;
– manageri de mijloc (de nivel mediu) care se situează la mai
multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi pot avea în subordine atât
manageri, cât şi executanţi direcţi;
– manageri operaţionali (de nivel inferior) care lucrează direct cu
executanţii.
Studiile întreprinse atestă că managerii trebuie să posede:
– calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi comportamente necesare tuturor
componenţilor organizaţiei (inteligenţă, memorie, spirit de observaţie,
capacitate de concentrare, sănătate şi caracter);
– cunoştinţe şi aptitudini specifice managementului (economice,
matematice, statistice, juridice, psiho-sociologice, tehnice, de cultură
generală etc.);
– aptitudini de autoperfecţionare continuă, de a lucra în echipă etc.65

64
T. Zorlenţan, ş.a., op.cit., p. 67
65
O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 506

79
 R.L. Katz a identificat trei categorii de aptitudini necesare:
– aptitudini (calităţi) tehnice;
– aptitudini (calităţi) umane;
– aptitudini (calităţi) conceptuale.
Liderul este acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul
unui grup, având influenţa cea mai mare în mobilizarea şi focalizarea
eforturilor membrilor grupului în direcţia realizării sarcinilor comune.
Pe scurt, liderul este „persoana care administrează (conduce) ori
îndrumă (dirijează) pe alţii“66.
În această idee, pentru lideri se impun o serie de calităţi
caracteristice:
– cunoaşterea grupului şi a sectorului de activitate (mediul intern şi
extern, tehnologii, personalităţi-cheie, stimulente care motivează fiecare
individ);
– relaţii în societate şi în sectorul de activitate;
– reputaţie şi antecedente privind succesele anterioare;
– aptitudini şi competenţe (capacitatea de analiză, raţionamente
sigure, gândire strategică şi multidimensională, facultatea de a crea relaţii
bune de muncă, mobilitate faţă de alţii, înţelegerea naturii umane);
– calităţi personale (onestitate, integritate);
– o motivare puternică pentru a deveni lider67.
Unele dintre aceste calităţi se pot forma, fiind educabile.
Se consideră că se poate vorbi de lider numai atunci când puterea şi
înţelepciunea se regăsesc în aceeaşi persoană.
Un lider trebuie să se caracterizeze prin măreţie. Peter Koestenbaum
arată că există patru moduri de a exprima măreţia în gândire şi în acţiune,
prin:
– viziune – aceasta presupunând facultatea de a distinge cea mai
largă perspectivă;
– realism – presupune supunerea întotdeauna înaintea faptelor
respingând iluziile;
– etică – exprimă atenţia acordată celorlalţi;
– curaj – exprimă acţiunea de a te expune, de a fi perseverent în
ceea ce faci.

66
Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Reprinted
1998, Peter Colling Publishing, 1997, p. 139
67
T. Zorlenţan ş.a., op.cit., p. 82

80
 Deciziile unui lider care nu se caracterizează prin măreţie vor fi
lipsite de claritate, iar cu cât spaţiul creat prin tensiunea dintre cele
patru direcţii contrare (viziune, realism, curaj, etică) este mai mare, cu
atât liderul este mai bun.
Studiile întreprinse în ceea ce priveşte raporturile dintre lideri şi
manageri pun în evidenţă o serie de aspecte demne de luat în seamă:
– Managerul administrează, liderul inovează;
– Managerul este copia, liderul este un original;
– Managerul menţine, liderul dezvoltă;
– Managerul pune accent pe sisteme şi structuri, liderul pe oameni;
– Managerul se bazează pe control, liderul inspiră încredere;
– Managerul are viziune pe termen scurt, liderul pe termen
îndelungat;
– Managerul întreabă cum ? şi când ?, liderul – ce ? şi de ce ?;
– Managerul ţinteşte rezultatul final, liderul – orizontal;
– Managerul imită, liderul iniţiază;
– Managerul acceptă statu-quo-ul, liderul îl provoacă;
– Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul său
general;
– Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune;
– Managerul este format şi învaţă prin instrucţie, liderul prin
educaţie68;
– Managerul prevede şi planifică, liderul creează o viziune
inspiratoare (şi adesea, această viziune va fi «co-creată» împreună cu
partenerii aflaţi în cauză);
– Managerul stabileşte bugete, evaluează investiţii şi cheltuieli,
liderul concepe o strategie pe termen lung şi dă dovadă de flexibilitate
în raţionamentul bugetar; el anticipează oportunităţile şi punctele slabe,
străduindu-se să repereze imprevizibilul şi să imagineze scenarii de
preschimbare pentru a putea reacţiona şi a se adapta unor situaţii care
nu fuseseră prevăzute de buget;
– Managerul organizează, liderul pilotează, se adaptează cu
supleţe, dă dovadă de oportunism în acţiune oarecum la fel ca şi
cameleonul, cu ochii aţintiţi asupra viziunii pe termen lung;
– Managerul controlează, liderul dă o motivaţie calităţii şi
autocontrolului;

68
W. Bennis, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984

81
 – Managerul măsoară şi redresează abaterile, liderul merge mai
departe; face să evalueze viziunea şi adaptează poziţionarea
întreprinderii şi a produselor sale mulţumită unui efort permanent de a
anticipa şi de a ţine sub observaţie piaţa.69
10.2. Teorii ale leadership-ului
Bazându-se pe criteriul istoric, D. N. Den Hartog şi P. L. Koopman
au realizat următoarea clasificare a teoriilor conducerii:
a) teorii personologice (până la 1940):
– teoria conducerii carismatice;
– teoria trăsăturilor.
Aceste teorii plecând de la premisele că liderii se nasc, conducerea
se bazează pe însuşirile de personalitate înnăscute ale conducătorilor şi
se centrează pe persoană, nu pe activitatea în sine.
b) teoriile situaţionale primare (sfârşitul deceniului 4 al secolului
trecut):
– teoria supunerii faţă de legea situaţiei.
Teoriile situaţionale primare au apărut ca reacţie contrară faţă de
teoriile personologice, cercetările fiind direcţionate spre situaţia în care
un lider acţionează, şi nu către trăsăturile lui de personalitate.
c) teoriile comportamentiste (1940-1960):
– teoria celor două dimensiuni comportamentale;
– teoriile continuumului comportamental.
Acest grup de teorii se centrează pe comportamentul conducătoru-
lui, încercând să surprindă modul şi gradul în care acesta influenţează
eficienţa activităţii de conducere.
d) teoriile contingenţei (1960-1980):
– teoria favorabilităţii situaţiei de conducere;
– teoria maturităţii subordonaţilor.
Teoriile de contingenţă pornesc de la următoarele idei generale70:
conducerea trebuie concepută ca o activitate care este în funcţie atât de
om, cât şi de loc; asigurarea potrivirii dintre comportamentele liderului
şi particularităţile situaţiei; necesitatea lărgirii numărului de variabile
implicate în desfăşurarea unei conduceri eficiente.
e) teoriile cognitive (după 1980):

69
M. Le Saget, Managerul intuitiv. O nouă forţă, Bucureşti, Editura Economică, 1999,
pp. 45-46
70
M. Zlate, Leadership şi management, Iaşi, Editura Polirom, 2004, p. 39

82
 – teoria normativă a luării deciziei;
– teoria cale-scop;
– teoria atribuirii.
Aceste teorii se bazează pe premisa că eficienţa conducerii depinde
de o serie de factori, cum ar fi: stilul decizional al liderului, capacitatea
liderului de a stabili scopuri pentru subordonaţi, înţelegerea şi
prevederea modului de reacţie a subordonaţilor la anumite evenimente
etc.
f) teoriile interacţiunii sociale (după 1980):
– teoria legăturilor diadice-verticale;
– teoria conducerii tranzacţionale.
Teoriile interacţiunii sociale ale conducerii încearcă să integreze şi
să explice cât mai bine influenţa majoră dintre lideri şi subordonaţi, a
interacţiunilor explicite dintre aceştia, în vederea optimizării actului de
conducere.
10.2.1. Teoria conducerii carismatice
Mai poartă denumirea şi de teoria eroilor (teoria marilor perso-
nalităţi).
Din perspectiva acestei teorii, conducerea este socotită o funcţie a
persoanei înzestrate încă de la naştere cu o serie de aptitudini sau
particularităţi psihologice care îi asigură succesul în conducerea şi
dirijarea oamenilor. Termenul de „charismă“ provine din limba greacă
„khárisma“, acesta semnificând harul sau datul excepţional cu care este
înzestrată o persoană.
10.2.2. Teoria trăsăturilor
Această teorie consideră că succesul conducerii se datorează unor
trăsături de personalitate proprii, specifice celui ce conduce, în acest
context, conducătorul apare ca fiind o persoană ce dispune de o
trăsătură sau un ansamblu de trăsături personale ce îi asigură autoritatea
şi succesul în activitatea desfăşurată.
Cercetările au pus în evidenţă o serie de trăsături asociate cu
leadership-ul, grupate astfel:
– capacităţi (inteligenţă, vivacitate, facilitatea comunicării, origi-
nalitate);
– reuşită (instrucţie, cunoaştere, putere atletică);
– responsabilitate (siguranţă, iniţiativă, perseverenţă, agresivitate şi
încredere în sine);
83
 – participare (activitate, sociabilitate, adaptabilitate şi simţ al
umorului);
– statut (nivel socioeconomic, popularitate).

10.2.3. Teoria celor două dimesiuni comportamentale

Teoria analizează comportamentul liderului din perspectiva a două
dimensiuni:
a) consideraţia, care se referă la comportamentele conducătorului
care stimulează consultarea, motivaţia şi participarea la luarea deciziilor
a subordonaţilor;
b) structura, care cuprinde comportamentele care influenţează
realizarea sarcinii formale, repartizarea acestora, planificarea
activităţilor etc.

10.2.4. Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere

Această teorie afirmă că „asocierea dintre orientarea liderului şi
eficienţa grupului este dependentă (contingentă) de măsura în care
situaţia este favorabilă exercitării influenţei“71. Ca atare, unele situaţii
sunt mai favorabile pentru leadership comparativ cu altele ceea ce
necesită orientări diferite din partea liderului.
Concentrându-se pe comportamentul liderului orientat asupra
sarcinii şi comportamentul orientat spre relaţii, Fred Fiedler a dezvoltat
o metodă de măsurare şi de clasificare a acestora în: liderii preocupaţi
de relaţii sau liderii orientaţi spre sarcini.
Favorizarea situaţională este partea de „contingenţă“ sau de
„dependenţă“ din teoria lui Fiedler. Caracterizarea situaţiei unui lider
arată cât îi este ea de favorabilă pentru a-şi exercita puterea şi influenţa.
Cu cât liderul are mai multă putere, mai multă influenţă şi poate
exercita un control mai strict, cu atât mai redusă este dependenţa de
bunăvoinţa altora, şi cu atât mai uşor îi va fi să îndeplinească sarcina de
leadership.
Există câţiva factori (variabile de contingenţă) care afectează
favorizarea situaţională:
– Relaţiile lider-membru;
– Structurarea sarcinilor;
– Puterea poziţiei liderului.

G. Johns, Comportament organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.301

71

84
 10.2.5. Teoria maturităţii subordonaţilor
Teoria se fundamentează pe conceptul de „maturitate a subordo-
naţilor“, dar ca expresie a naturii grupului care se subordonează liderului,
mai exact dacă acest grup are capacitatea instrumentală şi predispoziţia
psihologică de a îndeplini cu succes o sarcină primită, specifică.
Din perspectivele enunţate mai sus, teoria împarte subordonaţii din
punct de vedere al gradului lor de maturitate în patru grupe, astfel72:
– maturitate scăzută (subordonaţii sunt incapabili şi lipsiţi de
dorinţa de a se implica în realizarea sarcinilor);
– maturitate medie-moderată (subordonaţii nu dispun de capacităţile
operaţionale necesare realizării sarcinilor, dar sunt în schimb motivaţi);
– maturitate medie-moderată (subordonaţii dispun de capacităţile
operaţionale necesare realizării sarcinilor, dar în schimb nu sunt
motivaţi pentru a se implica în finalizarea lor);
– maturitate înaltă (subordonaţii dispun atât de capacităţi
operaţionale, cât şi de motivaţia utilă realizării sarcinilor).
Faţă de această categorisire a subordonaţilor, teoria emană două
idei, şi anume:
– subordonaţii nu sunt încadraţi în mod strict în unul din cele patru
niveluri de maturizare, ei fiind într-o permanentă „migraţiune“ datorită
specificităţii sarcinilor pe care trebuie să le îndeplinească;
– sarcina principală a liderului constă în a-şi ajuta subordonaţii să-şi
crească nivelul de dezvoltare/maturizare, pentru a putea să-şi canalizeze
eforturile asupra aspectelor strategice ale activităţilor sale, nu asupra
activităţilor de rutină.
10.2.6. Teoria normativă a luării deciziei
Teoria işi propune două obiective73:
– să stabilească stilurile de conducere ale liderului;
– să determine particularităţile situaţiilor care cer cu necesitate
practicarea unui stil sau a altuia.
Faţă de aceste obiective, teoria vizează procesul decizional, a cărei
eficienţă depinde de calitatea deciziei (adică de aspectele ei obiective care
influenţează performanţa subordonaţilor) şi de acceptanţa deciziei (gradul
de angajare a subordonaţilor în aplicarea deciziei).
Se statuează următoarele stiluri decizionale:
72
M. Zlate, op.cit., p. 60
73
Ibidem, p. 65

85
 – stilul autocratic I;
– stilul autocratic II;
– stilul consultativ I;
– stilul consultativ II;
– stilul grupal.
Stilurile enumerate sunt analizate în funcţie de şapte factori şi în
funcţie de aceştia se alege stilul adecvat74:
– calitatea necesară deciziilor;
– completitudinea informaţiilor liderului care să-i permită a lua
singur deciziile;
– gradul de structurare al problemei;
– semnificaţia acceptării deciziei de către subordonaţi pentru o
implementare eficientă a ei;
– probabilitatea acceptării deciziilor de tip autoritar;
– congruenţa scopurilor individuale cu cele organizaţionale;
– conflictul între subordonaţi generat de preferinţa pentru o soluţie.
Datorită faptului că această teorie presupune respectarea riguroasă
a unor norme şi reguli, ea este considerată o teorie de tip normativ.
10.2.7. Teoria „cale-scop“
Este o teorie care postulează următoarele idei:
– succesul conducerii rezultă din manifestarea expectaţiilor sub-
ordonaţilor, sarcina liderilor constând în a creşte gustul pentru
performanţă;
– liderul identifică pentru subordonaţi şi căile/drumurile care duc la
realizarea lui;
– liderul îi ajută pe subordonaţi să perceapă corect situaţia în care
se află, să-şi elaboreze expectaţii rezonabile, apoi îşi ajustează propriul
comportament la aceste aşteptări.
Din aceste considerente, această teorie este una motivaţională (se
bazează pe teoria expectaţiei) şi, în acelaşi timp, una cognitivă (se
bazează pe percepţiile subordonaţilor şi pe deciziile raţionale ale
acestora cu privire la raportul efort – performanţă).
În cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate în considerare patru
comportamente specifice liderului:
– Comportamentul directiv (de îndrumare);
– Comportamentul de sprijin (ocrotitor);
74
Ibidem

86
 – Comportamentul participativ;
– Comportamentul orientat spre realizări.
Eficienţa fiecărui tip de comportament depinde de situaţia concretă
în care se află liderii. Teoria sugerează că succesul liderilor depinde de
gradul în care realizează concordanţa dintre cele patru tipuri de
comportamente şi situaţiile concrete cu care se confruntă.
Teoria ia în considerare, de asemenea, două clase de factori
situaţionali:
– caracteristicile procesuale ale subordonaţilor (capacitate,
experienţă şi loc al controlului);
– factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate şi
grupul de muncă).
Conform teoriei, eficienţa comportamentului liderilor depinde şi de
mediul specific de muncă. Sub acest aspect luăm în considerare
următoarele situaţii:
– Atunci când sarcinile asumate sunt clare şi de rutină, situaţie
întâlnită mai ales la nivelurile ierarhice inferioare, subordonaţii vor
percepe comportamentul directiv drept o impunere redundantă, fapt ce
duce la reducerea acceptării liderului şi a satisfacţiei profesionale. Nici
comportamentul participativ nu este util întrucât lipseşte obiectivul
participării;
– Atunci când sarcinile asumate sunt ambigue, dar incitante,
comportamentele directive şi cele de participare ale liderilor vor fi
apreciate de către subordonaţi. Asemenea situaţii se întâlnesc la
nivelurile ierarhice superioare din organizaţie, iar comportamentele
liderilor lămuresc calea de urmat spre performanţă şi pun în evidenţă
preocuparea liderilor pentru a ajuta subordonaţii;
– Când activităţile desfăşurate sunt lipsite de satisfacţie şi chiar
frustrante, subordonaţii vor aprecia mai mult comportamentul de
sprijin. Un asemenea comportament, deşi nu va duce prea mult la
mărirea efortului depus de angajaţi, totuşi va fi o compensare pentru
munca neplăcută75.
Luând în considerare factorii situaţionali, concluzia pentru un lider
constă în faptul că pentru a fi eficient trebuie să folosească în avantajul
său aspectele motivatoare şi aducătoare de satisfacţie şi să compenseze
aspectele demotivante sau care aduc insatisfacţie.

75
G. Johns, op.cit., pp. 303-305

87
 10.2.8. Teoria atribuirii
Această teorie postulează următoarele idei de principiu:
– putem înţelege şi prevedea modul în care vor reacţiona oamenii
la anumite evenimente, cunoscând cauzele acelor evenimente;
– procesele cognitive prin care o persoană interpretează
comportamentele alteia şi le atribuie o cauză constituie punctul de
maxim interes al comportamentelor interumane;
– indivizii trebuie concepuţi/consideraţi ca fiind raţionali şi
preocupaţi de stabilirea legăturilor cauzale dintre evenimente;
– liderul este văzut ca un „procesor“ de informaţii, faţă de care acesta
construieşte explicaţii cauzale care îi vor ghida comportamentul.
Teoria atribuirii încearcă să explice de ce au loc anumite
comportamente, oferind în felul acesta o anumită predictibilitate
răspunsurilor liderului la comportamentele subordonaţilor.

10.2.9. Teoria legăturilor diadice verticale

Noua teorie pleacă de la premisa că indivizii acţionează în mod
diferit în situaţii de grup faţă de situaţiile de singurătate, influenţând în
mod decisiv conducerea eficientă, ca finalitate a calităţii interacţiunii
dintre lider şi subordonaţi. Mai mult, această teorie ia în considerare
într-o măsură mai mare interacţiunile dintre diferenţele individuale,
comportamentele de grup şi constrângerile situaţiei.
În centrul construcţiei teoretice a acestei teorii stă noţiunea de rol
construit sau negociat. Cum rolurile sunt definite uneori într-o manieră
ambiguă şi incompletă, este benefic să cunoaştem cum participă fiecare
membru (lider, subordonat) la definirea propriului rol.
Principalul câştig al acestei teorii este că aduce în prim-plan ideea
de conducere dinamică, din perspectiva necesităţii schimbării
comportamentului liderului, pentru a veni în întâmpinarea aşteptărilor
angajaţilor.

88
 10.2.10. Teoria conducerii tranzacţionale
Teoria exprimă caracterul interactiv al conducerii, plecând de la
următoarele premise76:
– în conducerea tranzacţională, liderul oferă ceva şi primeşte la
rândul său ceva;
– trăsătura esenţială a interacţiunii dintre lider şi subordonat este
recompensarea/răsplătirea comportamentului;
– profitul obţinut şi de o parte şi de cealaltă a tranzacţiei este
condiţia principală a menţinerii şi perfectării relaţiei respective;
– tranzacţia dintre lider şi subordonaţi are la bază un contract
psihologic şi nu unul formal, oficial.
Această teorie însă este greu de aplicat în organizaţiile în care
„resursele“ liderului sunt limitate sau reglementate.

76
M. Zlate, op.cit., p. 77

89
 11. ANALIZA DETERMINĂRILOR SOCIALE ALE
ORGANIZAŢIEI MILITARE ÎNTRU IDENTIFICAREA
RESTRICŢIILOR

11.1. Specializarea organizaţiei militare

Organizaţiile militare se constituie în virtutea unei raţiuni sociale.

„Orice naţiune îşi clădeşte organizaţia militară din două motivaţii:
– prima, de natură funcţională (instituţională, organizaţională) –
pentru a identifica, a preveni şi a respinge agresiunile (pericolele)
potenţiale sau reale la adresa valorilor şi intereselor sale, deci pentru
a contribui la menţinerea sau refacerea stării de securitate a naţiunii;
– a doua, de natură socială – pentru a asigura relaţia cu forţele
sociale, cu ideologiile şi cu celelalte instituţii şi organizaţii cu funcţii
gestionare în cadrul naţiunii“77.
Constituţia României precizează că forţele armate sunt subordonate
„exclusiv voinţei poporului pentru garantarea suveranităţii, a
independenţei şi a unităţii statului, a integrităţii teritoriale a ţării şi a
democraţiei constituţionale“78.
Denumirea „forţele armate“ se circumscrie, de regulă, armatei,
structurilor informative ale statului naţional şi structurilor de
asigurare a ordinii publice.
Armata trebuie să exercite „cele trei funcţii cu care este investită:
– funcţia reprezentativă – adică de a reprezenta necesităţile
pentru securitatea militară a naţiunii;
– funcţia consultativă – sau de a analiza şi raporta consecinţele
implicaţiilor alternative ale statului pe plan militar;
– funcţia executivă – adică de a transpune în fapt, prin „mijloace
militare“ (manu militari), deciziile de gestionare publică privind
securitatea militară“79.
Principala caracteristică a organizărilor sociale de tip militar,
conturată în mileniile de existenţă sub diferite forme, o constituie

77
A.V. David, Naţiunea – între „starea de securitate“ şi „criza politico-militară“,
Bucureşti, Editura Licorna, 2000, p. 97
78
M. Constantinescu, I. Deleanu, A. Iorgovan, I. Muraru, F. Vasilescu, I. Vida,
Constituţia României – comentată şi adnotată, Bucureşti, Editura Regia autonomă
„Monitorul Oficial“, 1992, pp. 263-264
79
A.V. David, op.cit., p. 98

90
gestionarea stării de securitate a naţiunii prin utilizarea, în mod legal
şi în vederea realizării acestui scop, a instrumentelor de violenţă.
Actualmente, putem constata că devin preponderente acţiunile de
„descurajare a violenţei“ în raport cu cele de „declanşare şi folosire a
violenţei“, fiind relevante pentru această tendinţă frecventele misiuni de
stabilitate şi sprijin organizate sub egida unor organizaţii transnaţionale
specializate în monitorizarea şi menţinerea stării de securitate globale.

11.2. Restricţii specifice organizaţiei militare

Constrângerile la care organizaţiile sunt supuse se analizează de
secole şi de fiecare dată investigaţiile sunt particularizate de
posibilităţile de concepere şi efectuare a analizelor.
În ce constau diferenţele în cazul în care analizele sunt concepute
în modalităţile pe care le face posibile orizontul cognitiv procesual?
Explicaţia procesuală a existenţei sociale, dezvăluind nivelurile de
organizare, diferenţiind între organizări private şi organizări publice,
pronunţându-se asupra nivelurilor de organizare care se diferenţiază
treptat în organizarea publică şi asupra conexiunilor posibile între
niveluri, oferă date suficiente pentru a se concepe succesiunea în care
studiile trebuie să fie concepute pentru ca datele obţinute să fie
realmente relevante.
Astfel, constrângerile de la nivelul global particularizează
constrângerile de la nivelul regional, cele de la nivelul regional
particularizează constrângerile de la nivelul naţional, iar cele de la
nivelul naţional particularizează constrângerile de la nivelul local.
Astfel, analiza întreprinsă de Gheorghe Nicolaescu relevă
unanimitatea concluziilor specialiştilor politico-militari contemporani
asupra existenţei şi interdependenţei mai multor niveluri ale securităţii:
 „securitatea naţională (individuală), ca stare realizată prin
acţiuni politice, diplomatice, ştiinţifice, economice, culturale, militare
şi de altă natură, care garantează statului independenţa şi
suveranitatea, ordinea constituţională şi propriul sistem de valori;
 securitatea regională (zonală), care se defineşte ca un sistem
de angajamente ferme din partea tuturor statelor din regiune
(continent) de a nu folosi forţa şi amestecul în treburile interne, de a nu
leza interesele altui stat şi de a garanta fiecăruia integritatea,
independenţa şi suveranitatea, precum şi rezolvarea, prin mijloace
paşnice, a diferendelor ce apar în relaţiile dintre ele;
91
  securitatea globală (colectivă), care exprimă o relaţie de
echilibru dinamic între toate statele şi de asigurare a păcii în cadrul
comunităţii mondiale, cu instituţii, mecanisme şi procese adecvate
realizării acestui obiectiv imperativ“80.
„În consecinţă, apreciază acelaşi autor, conţinutul securităţii
trebuie să includă toate dimensiunile fundamentale ale activităţii
comunităţilor umane, optim corelate pe plan intern şi internaţional,
astfel încât să asigure prosperitatea şi satisfacerea nevoilor
existenţiale ale acestora într-un mediu social şi politico-militar
neatagonic şi stimulator de progres“81.
O a doua dimensiune a problematicii este dată de orizonturile
informaţionale în care se desfăşoară procesele care particularizează
situaţia organizaţiilor.
Constrângerile sunt diferite dacă organizările sociale înglobante
procesează informaţia socială în modalităţi empirice, ideologice,
religioase sau scientizate.
Organizaţiile care nu realizează explorări cu scopul de a sesiza
emergenţa unor noi constrângeri sunt vulnerabile, se lasă surprinse de
evoluţii, nu pot să acţioneze preventiv întru reducerea consecinţelor
negative ale constrângerilor.

80
Gh. Nicolaescu, Gestionarea crizelor politico-militare, Bucureşti, EdituraTop Form,
2003, p. 19
81
Ibidem, pp. 18-19

92
 12. ANALIZA FLUXURILOR DIN ORGANIZAŢIE

Numim fluxuri acele organizări proiectate şi implementate cu

scopul de a se asigura coerenţă şi consecvenţă activităţilor orientate prin
programe specializate spre satisfacerea unei anume necesităţi.
Organizarea pe fluxuri face posibile raţionalizări, abordarea
explicită a obiectivelor prin care se poate promova funcţionalitatea,
evitarea măsurilor voluntariste sau a celor orientate de situaţii
conjuncturale. Existenţa fluxurilor şi raportarea analitică la fluxuri
maximizează coerenţa deciziilor şi posibilităţile de evaluare a tuturor
activităţilor din perspective unitare.
Analiza fluxurilor cuprinde:
 evaluarea rezultatelor, a consecinţelor pe care fluxurile şi
rezultatele le dezvoltă;
 eficacitatea proiectării fluxurilor;
 eficienţa proceselor care susţin fluxurile.
12.1. Analiza fluxurilor prin care organizaţia tinde să-şi
îndeplinească misiunile
Specializarea unei organizaţii se obţine prin asumarea satisfacerii
unor necesităţi sociale. O astfel de asumare poate să fie susţinută prin
organizarea unor fluxuri care fac posibilă gestionarea cuprinzătoare,
coerentă şi consecventă a tuturor aspectelor prin care ar trebui să se
obţină rezultatele scontate. Identificarea acestor fluxuri se realizează în
cadrul unui prim flux, cel care produce programele strategice.
Analiza acestui flux, ca a oricărui flux, trebuie să înceapă cu
evaluarea rezultatelor.
Primul obiectiv: Se avansează întru obţinerea rezultatelor, adică
întru proiectarea unor programe strategice performante?
Al doilea obiectiv major trebuie să fie: Care sunt consecinţele
predictibile ale programelor care se conturează? Semnalăm
principalele aspecte relevante care nu trebuie ignorate prin câteva
întrebări: Utilitatea socială a programelor poate fi cea scontată?
Accesibilitatea socială predictibilă la produsele programelor strategice
este suficientă? Prin îndeplinirea obiectivelor programelor se
generează condiţiile ca organizaţia să fie funcţională?
Al treilea obiectiv major al analizei decurge din centrarea pe
procesele care întreţin fluxul. Iată câteva repere: Nivelul teoretic al

93
analizelor, proiectărilor şi evaluărilor din interiorul fluxului valorifică
cele mai performante date din cele disponibile? Necesităţile sociale
care urmează să fie satisfăcute de organizaţie prin îndeplinirea
programelor sunt corect identificate şi decupate? Aprecierea
contextelor în care se vor îndeplini programele în curs de proiectare
este pertinentă şi cuprinzătoare? Sunt estimate corect potenţele şi
resursele organizaţiei întru asumarea fiecărui program strategic?
12.2. Analiza fluxurilor prin care se satisfac necesităţile interne
ale organizaţiei
Pentru satisfacerea performantă a programelor care specializează o
organizaţie, respectiv pentru susţinerea fluxurilor prin care organizaţia
devine utilă social se cer întreprinse mai multe genuri de activităţi.
Este necesară o susţinere de tip administrativ, prin care se asigură
resursele umane, informaţionale, energetice şi materiale utile primului
grup de fluxuri. O astfel de susţinere se poate realiza în modalităţi mai
performante dacă este organizată pe fluxuri administrative specializate.
Este necesară o evaluare (monitorizare) calificată a tuturor
fluxurilor din organizaţie întru aprecierea implicării lor coerente în
maximizarea funcţionalităţii fiecărui flux, dar şi a organizaţiei. O astfel de
monitorizare trebuie să fie continuă şi suficient de nuanţată încât să se
poată identifica eventuale erori în proiectare şi în implementarea
programelor, dar şi posibilităţi de ameliorare a concepţiilor care
fundamentează fluxurile. Ea trebuie, de asemenea, să fie concepută şi
efectuată folosind cele mai performante repere teoretice disponibile.
Evaluarea pe care o menţionăm poate fi cuprinzătoare şi continuă dacă
este organizată într-un flux specific, de evaluare a funcţionalităţii
organizaţiei. Şi el trebuie să fie capabil să se evalueze.
Pe măsură ce o organizaţie are o organizare mai complicată şi îşi
asumă satisfacerea unor necesităţi sociale mai vaste, devenirea ei astfel
încât să nu fie marginalizată în timp devine o problemă. Necesitatea
gestionării devenirii organizaţiilor încât să rămână funcţionale şi să
contribuie permanent la dezvoltarea socială durabilă se poate satisface
prin organizarea unor activităţi specifice. Şi ele se cer organizate într-
un flux pentru a se promova coerenţa intervenţiilor şi pentru ca
intervenţiile să nu fie tardive.

94
 13. CRITERII DE ANALIZĂ A SITUAŢIEI OAMENILOR ÎN
ORGANIZAŢIA MILITARĂ

13.1. Analiza socializării personalului din armată

Între situaţia organizaţiilor şi posibilităţile oamenilor de a interveni
în funcţionarea lor sunt conexiuni atât de puternice încât devenirea
organizaţiilor nu e posibilă dacă nu se produc modificări reale şi în
socializarea oamenilor. Evoluţiile din organizaţii constituie, în ultimă
instanţă, indicii ale unor modificări în modalităţile în care oamenii se
pot implica în organizaţii, dar şi ale unor potenţe ce sunt încă nefolosite
şi de organizaţii, şi de oameni.
Maximizarea performanţelor presupune ca personalul să-şi poată
asuma roluri profesionale şi roluri sociale care presupun, pe de o parte,
implicarea în interacţiuni specializate cu consecinţe sinergice pozitive,
iar, pe de altă parte, atitudini creatoare şi responsabile faţă de
organizaţie.
O socializare profesională capabilă să susţină funcţionalitatea
organizaţiei este posibilă dacă omul beneficiază de o bună socializare
pentru viaţa privată şi de o bună socializare pentru viaţa cetăţenească.
Socializarea este realmente benefică dacă include şi o cultură
istorică care să le ofere oamenilor posibilitatea de a sesiza corect
conexiunile dintre caracteristicile organizaţiilor în socioorganizări şi
caracteristicile procesorilor de informaţii, dintre situaţia socială a
oamenilor şi limitele şi erorile procesorilor de informaţii activi de-a
lungul secolelor.
De asemenea, socializarea trebuie să producă discenământ social
public şi responsabilitate socială, fundamentate pe înţelegerea
următoarelor aspecte:
 intervenţiile oamenilor în organizaţii sunt, iniţial, disparate şi
se modifică în modalităţi dependente, îndeosebi, de competenţa
informaţională a decidenţilor;
 este posibilă depăşirea limitelor intervenţiilor empirice prin
intervenţii care decurg din asimilarea şi aplicarea reperelor furnizate de
teoretizările filozofice şi ştiinţifice;
 întrucât teoretizările ştiinţifice nu sunt cumulative,
discontinuităţilor din producţia ştiinţifică le corespund discontinuităţi în
modalităţile scientizate de intervenţie;

95
  conştientizarea consecinţelor contradictorii generate de
utilizarea unor teorii ştiinţifice încă nesatisfăcătoare.
Socializarea profesională explicită constituie una dintre principalele
condiţii ale generării situaţiilor sociale realmente benefice şi pentru om şi
pentru organizaţii, situaţii care presupun depăşirea raporturilor gen „forţă
de muncă“ şi aprofundarea raporturilor circumscrise de expresia „resurse
umane“. La acestea se poate ajunge prin:
 acţiuni concepute cu scopuri socializante constructive menite
să amplifice competenţele membrilor organizaţiei;
 interacţiuni care să stimuleze implicarea pozitivă a oamenilor
la identificarea aspectelor problematice din organizaţie;
 măsuri care să stimuleze participarea oamenilor la soluţionarea
situaţiilor problematice din organizaţie;
 măsuri care să facă posibilă asumarea rolului de salariat în
modalităţi care includ responsabilitate şi pentru performanţele
organizaţiei, şi pentru viitorul ei.

13.2. Evaluarea capacităţilor de analiză ale oamenilor

Oamenii sunt fiinţe care îşi reglează relaţiile în mai multe
modalităţi. Se diferenţiază reglări care decurg din sexualitate, reglări
estetice, reglări afective şi reglări analitice. Primele trei modalităţi
întreţin ceea ce unii specialişti numesc reglări emoţionale, iar alţii
inteligenţă emoţională.
Reglările emoţionale sunt o constantă a fiinţei umane şi sunt
particularizate atât biotic, cât şi social; ele sunt consecinţe ale
proceselor maturizante şi ale socializărilor primare. Diferenţierile de
maximă generalitate reţin atenţia prin distincţia între trei genuri de
manifestări emoţionale: normale, deviante de la normalitate şi
insuficient maturizate.
Reglările analitice au mari posibilităţi de dezvoltare deoarece sunt
susţinute de evoluţia cercetării teoretice. Dacă iniţial reglările analitice
sunt empirice, pe măsură ce cunoaşterea umană evoluează, devin
posibile reglări influenţate de stadiul filosofic al cunoaşterii şi, apoi, de
stadiul ştiinţific al cunoaşterii.
Când devin posibile modalităţi de reglare analitică scientizată,
oamenii se pot raporta critic la stadiile existenţiale anterioare, dar până

96
la conturarea modalităţii de cunoaştere satisfăcătoare, modalităţile
anterioare sunt marginalizate, dar nu şi blocate.
În actuala secvenţă a dezvoltării cunoaşterii ştiinţifice sunt posibile
(sunt accesibile oamenilor) următoarele modalităţi scientizate de reglare
analitică: reglare cauzală; reglare interactivă; reglare sistemică;
reglare procesuală.
Pentru buna manifestare a oamenilor în organizaţii este util ca
aceştia să poată să proceseze informaţiile sociale în modalitatea
procesuală; capacităţile preprocesuale de analiză se dovedesc a fi
reducţioniste deoarece pot să se raporteze numai la aspecte disparate
din funcţionarea organizaţiilor.
Asumarea funcţională a rolurilor sociale în organizaţii presupune
capacitate analitică procesuală.

97
 14. ARTA MILITARĂ

Analiza conflictelor armate contemporane fundamentează

concluzia că soluţionarea acestora implică, pe de o parte, aspecte
specifice artei militare, iar, pe de altă parte, repere aparţinând ştiinţei
militare. În mod concret, putem afirma că arta militară se regăseşte în
capacitatea comandanţilor de a găsi punctul slab al adversarului, de a
elabora scopurile generale la nivelul diferitelor eşaloane şi de a induce
efectele dorite, iar ştiinţa luptei este încorporată în calculele logistice
despre consumul de carburant, necesarul de muniţie, distanţe, pentru a
numi doar câteva dintre acestea. Pentru a crea artă trebuie să înţelegi
ştiinţa.

14.1. Conflictul şi nivelurile luptei armate

14.1.1. Definirea conceptului de conflict armat
Conflictele armate sunt un fenomen recurent ce pare inerent
societăţii umane. Ele sunt prezente în actualitate şi afectează securitatea
statelor şi a persoanelor în multe zone „fierbinţi“ ale lumii. Termenii
utilizaţi pentru a caracteriza această realitate morbidă sunt numeroşi.
Totuşi, cel mai des utilizat, cu adânci rădăcini istorice, este acela de
război. Conceptul este subiectul principal al unei literaturi abundente,
în care se fac simţite nu numai interpretările experţilor militari, ci şi
influenţele gândirii religioase, filozofice, juridice şi, nu în ultimul rând,
condiţiile de existenţă ale oamenilor.
Carl von Clausewitz, un eminent teoretician militar, a pus în
evidenţă, în opera sa „Despre război“, importanţa dimensiunii politice a
războiului. El l-a descris ca „un act de violenţă al cărui scop este de a
forţa adversarul să se supună voinţei noastre“. Mai mult, el a enunţat
expresia celebră, devenită o incontestabilă axiomă a teoriei militare:
„Războiul este simpla continuare a politicii cu alte mijloace“. În acest
sens, războiul reprezintă o luptă armată între inamici cu scopuri politice
ireconciliabile sau incompatibile, care comportă întotdeauna potenţialul
escaladării la un nivel extrem, adică un angajament fără limite pentru
obţinerea victoriei şi distrugerea adversarului. El reprezintă, în
consecinţă, ultimul instrument al politicii: diferendele politice nu pot fi
soluţionate altfel decât prin recurgerea la forţă.
Tot mai frecvent este utilizată expresia „conflict armat“ ca
alternativă la noţiunea de „război“. Nu este vorba de expresii sinonime.
98
La iniţiativa SIPRI (Institutul Internaţional de Studii asupra Păcii de la
Stockholm), în locul termenului „război“ a fost folosit acela de
„conflict armat“ în ideea de a defini acele situaţii care nu se limitează la
simple confruntări politice, dar nici nu ating în mod obligatoriu acel
nivel de violenţă care caracterizează războiul în sensul tradiţional al
termenului. Astfel, pornind de la realităţile lumii contemporane, SIPRI
califică drept conflicte armate „luptele prelungite dintre forţele armate
a două sau mai multe guverne sau ale unui guvern şi cel puţin a unui
grup armat organizat, în cursul căruia numărul morţilor (pe întreaga
durată a confruntării) depăşeşte o mie de persoane“. Majoritatea
acestor conflicte sunt intra-statale, provocând numeroase victime în
rândul populaţiei civile. Acest fapt a determinat CICR (Consiliul
Internaţional al Crucii Roşii) să extindă noţiunea de conflict armat,
considerat un nivel intermediar între criză şi război, la întregul spectru
de confruntări armate pentru a fi posibilă aplicarea normelor de drept,
fără restricţii şi discriminări, în beneficiul tuturor participanţilor şi, în
mod deosebit, al populaţiei civile şi al victimelor.
Înţelegerea spectrului conflictului permite realizarea distincţiei
dintre situaţie şi ripostă. Există trei situaţii care se suprapun (pace,
conflict altul decât războiul şi război). Există anumite activităţi militare
necesare pe timp de pace, în primul rând la nivel naţional; riposta la
conflict altul decât războiul constituie operaţii altele decât războiul;
acestea cuprind şi activităţile în sprijinul descurajării. Riposta la război
este lupta armată.

14.1.2. Nivelurile luptei armate (războiului)

Sunt trei niveluri ale războiului (conflictului): nivelul strategic,
nivelul operativ şi nivelul tactic. Cele trei niveluri sunt interconectate,
nivelurile superioare tinzând să ghideze nivelurile inferioare. Nivelurile
luptei armate sunt date de:
– importanţa obiectivului (misiunii);
– scopurile urmărite;
– consecinţele îndeplinirii scopurilor, în corelare cu valoarea
forţelor şi mijloacelor angajate.
Forţele Terestre desfăşoară operaţii de nivel strategic, operativ şi
tactic. Nivelul unei operaţii executate de către Forţele Terestre este dat,
în principal, de consecinţele militare şi (sau) politice ale îndeplinirii
obiectivelor militare stabilite acestei categorii de forţe. Nivelul
99
conducerii, forţele şi resursele angajate, precum şi spaţiul în care se
desfăşoară operaţia nu sunt întotdeauna determinante în stabilirea
nivelului operaţiei.
Operaţiile de nivel strategic ale Forţelor Terestre vizează
obiectivele militare naţionale sau ale alianţei (coaliţiei), în operaţiile
multinaţionale. Obiectivele militare strategice pentru Forţele Terestre
sunt stabilite de către Statul Major General, Marele Cartier General sau
comandamentul multinaţional de nivel strategic. Pentru îndeplinirea
obiectivelor militare strategice, Forţele Terestre desfăşoară operaţii de
tip campanie.
Operaţiile de nivel operativ ale Forţelor Terestre vizează
îndeplinirea obiectivelor militare ale unei zone de operaţii care conduc
nemijlocit la atingerea obiectivelor strategice. Pentru îndeplinirea
obiectivelor de nivel operativ, Forţele Terestre desfăşoară operaţii de tip
bătălie.
Operaţiile de nivel tactic ale Forţelor Terestre vizează, în
principal, planificarea şi executarea manevrei şi focului unităţilor
pentru atingerea acelor obiective militare a căror însumare duce la
îndeplinirea obiectivelor militare operative. Pentru îndeplinirea
obiectivelor tactice, unităţile din compunerea Forţelor Terestre
desfăşoară operaţii de tip lupte şi ciocniri.

14.2. Tipuri de operaţii militare

După forţele participante, operaţiile executate sau la care participă
Forţele Terestre pot fi:
a) întrunite;
b) multinaţionale;
c) interdepartamentale;
d) independente (interarme).
Operaţiile întrunite reprezintă acţiunile executate în cadrul unei
grupări de forţe din care fac parte, pe lângă unităţile Forţelor Terestre,
unităţi din cel puţin o altă categorie de forţe ale armatei.
Operaţiile multinaţionale reprezintă acţiunile executate de o
grupare de forţe în care, pe lângă unităţile din compunerea Forţelor
Terestre ale Armatei României, participă unităţi din armatele altor state.
Operaţiile interdepartamentale reprezintă acţiunile executate de
grupări de forţe din care fac parte, pe lângă Forţele Terestre, şi unităţi
(elemente) din compunerea altor ministere şi departamente ale statului
100
român sau ale statului-gazdă, în operaţiile desfăşurate pe teritoriul altui
stat, precum şi organizaţii şi agenţii locale sau internaţionale.
Operaţiile independente ale Forţelor Terestre reprezintă acţiunile
executate exclusiv de către unităţi din compunerea acestei categorii de
forţe ale armatei;
Operaţiile Forţelor Terestre se desfăşoară în una din următoarele
perioade (stări) distincte:
a) pace; c) război;
b) criză; d) postconflict
De regulă, operaţiile desfăşurate pe timp de pace, în situaţii de
criză şi în perioada postconflict fac parte din gama operaţiilor de
stabilitate şi de sprijin, iar pe timp de război se desfăşoară operaţii
specifice luptei armate. În anumite situaţii, se pot desfăşura simultan,
atât operaţii specifice luptei armate, cât şi operaţii de stabilitate şi de
sprijin.
Forţele Terestre desfăşoară o gamă largă de operaţii, în concordanţă
cu rolul lor constituţional, misiunile încredinţate şi posibilităţile multiple
date de diversitatea forţelor şi mijloacelor ce le compun.
După natura şi conţinutul lor, Forţele Terestre execută sau
participă la următoarele tipuri de operaţii:
a) operaţii specifice luptei armate (sub cele două forme – ofensiva
şi apărarea);
b) operaţii de stabilitate şi de sprijin;
c) operaţii intermediare.
Din punct de vedere al scopului, acestea la rândul lor pot fi:
a) decisive – determină în mod hotărâtor rezultatul final al
operaţiei;
b) de modelare – urmăresc crearea unor condiţii avantajoase
pentru executarea operaţiilor decisive, în spaţiul de luptă/acţiune;
c) de sprijin – asigură libertatea de acţiune şi menţinerea ritmului
operaţiei.

101
 14.3. Principiile luptei armate (războiului)
Unul dintre cele mai durabile şi aplicate concepte dezvoltate de
Clausewitz a fost şi rămâne cel al principiilor războiului. Durabilitatea
lor se referă la nivelurile strategic, operaţional şi tactic ale războiului.
Principiile războiului nu sunt dogme şi nu impun rigiditate. Fiecare
principiu completează un altul şi constituie obiectivul liderului luptător
să realizeze o valorificare pozitivă a acestora în dezvoltarea unui plan.
Doctrina oferă principiile de bază după care armata luptă. Ea este
autorizată, dar este necesară judecata pentru aplicarea ei. Doctrina
focalizează unitatea acţiunii şi oferă un limbaj comun. Conducătorii
folosesc doctrina ca pe un ghid în elaborarea planurilor. Doctrina este
expresia formală a gândirii militare, valabilă pentru o anumită perioadă.
Descrie natura şi caracteristicile prezentelor şi viitoarelor operaţiuni
militare, pregătirea acestor operaţii în timp de pace şi metodele pentru a
le îndeplini cu succes în timp de criză sau război. Doctrina are caracter
general şi descrie bazele, principiile şi condiţiile iniţiale pentru
operaţiunile militare la diverse niveluri operaţionale.
Principiile operaţiilor82 reprezintă un ghid general pentru
desfăşurarea acestora, la toate nivelurile. Utilizarea şi aplicarea cu
pricepere a principiilor operaţiilor constituie o premisă fundamentală a
succesului, indiferent de tipul lor.
Principiile aplicate în operaţiile Forţelor Terestre sunt: precizarea
scopurilor (definirea clară a obiectivelor); unitatea şi continuitatea
operaţiilor; libertatea de acţiune; flexibilitatea; concentrarea efortului;
întrebuinţarea economică a forţelor şi mijloacelor; realizarea
surprinderii; evitarea surprinderii; organizarea şi executarea oportună a
manevrei; realizarea şi menţinerea rezervei de forţe şi mijloace;
cooperarea; siguranţa şi protecţia; simplitatea planurilor şi a ordinelor;
menţinerea unui moral ridicat; sprijinul logistic.
Precizarea scopurilor (definirea clară a obiectivelor) se exprimă
prin orientarea fiecărei operaţii spre un final bine definit, decisiv şi
realist. Scopul (obiectivul) final al războiului este impunerea voinţei
proprii asupra inamicului. Deşi pentru operaţiile de stabilitate şi de
sprijin definirea obiectivului final este mai dificilă, depinzând mult de
tipul acesteia, el trebuie să fie clar pentru fiecare situaţie în parte.

82
F.T. 1 Doctrina Operaţiilor Forţelor Terestre, Bucureşti, 2004, pp. 20-26

102
 Legătura dintre obiectivele (misiunile) stabilite la fiecare nivel este
de o importanţă deosebită, întrucât fiecare trebuie să contribuie la
realizarea obiectivului strategic final. În funcţie de misiune, inamic,
forţele proprii, teren, condiţiile meteo şi de timpul la dispoziţie,
comandantul stabileşte obiectivele operaţiei. Acestea constituie baza
tuturor planurilor de operaţie ale unităţilor subordonate. Orice acţiune
care nu contribuie la realizarea lor trebuie evitată.
Unitatea şi continuitatea operaţiilor presupune plasarea tuturor
forţelor şi mijloacelor sub o comandă unică. Aceasta facilitează
masarea efectelor puterii de luptă pentru atingerea obiectivului comun.
Cunoaşterea concepţiei eşalonului superior şi a intenţiei comandantului
constituie una din căile principale de realizare a unităţii şi continuităţii
în operaţie.
Atunci când realizarea deplină a unităţii de comandă nu este
posibilă – operaţii multinaţionale sau interdepartamentale –, aceasta
este compensată prin organizarea judicioasă a cooperării pentru
realizarea obiectivelor şi intereselor comune.
Libertatea de acţiune se realizează, în principal, prin cucerirea,
menţinerea şi exploatarea iniţiativei în desfãşurarea acţiunilor proprii,
simultan cu limitarea posibilităţilor de opţiune şi acţiune ale inamicului
şi constituie modalitatea cea mai eficace de a atinge un obiectiv comun,
definit cu claritate. Operaţia cu caracter ofensiv reprezintă modalitatea
cea mai eficace pentru obţinerea şi menţinerea iniţiativei şi asigurarea
libertăţii de acţiune în vederea obţinerii unor rezultate hotărâtoare la
toate nivelurile acţionale.
Atitudinea generală defensivă se adoptă doar temporar. Orice
acţiune defensivă trebuie să fie caracterizată de un pronunţat spirit
ofensiv. Deţinerea iniţiativei îl determină pe inamic să reacţioneze în
loc să acţioneze.
Flexibilitatea impune adaptarea permanentă a planurilor şi a
acţiunilor forţelor la modificările de situaţie neprevăzute ce apar pe
câmpul de luptă. Aceasta se realizează prin instruire, organizare,
comunicare, lucru de stat major, prevedere şi prin menţinerea
permanentă a unei rezerve la dispoziţie.
Concentrarea efortului în locul decisiv şi la momentul potrivit se
realizează, în principal, prin masarea efectelor puterii de luptă a forţelor
proprii, în scopul obţinerii superiorităţii faţă de inamic.

103
 Comandantul coordonează şi sincronizează toate elementele puterii
de luptă în locul şi la momentul realizării unui efect hotărâtor asupra
inamicului, într-un timp cât mai scurt. Masarea efectelor puterii de
luptă, chiar fără concentrarea forţelor, uneori, face posibilă obţinerea
unor rezultate decisive, cu forţe inferioare numeric, simultan cu
limitarea expunerii şi asigurarea protecţiei faţă de acţiunile inamicului.
Întrebuinţarea economică a forţelor şi mijloacelor presupune
folosirea, în cea mai eficientă modalitate posibilă, a întregii puteri de
luptă disponibile. În scopul aplicării principiului economiei,
comandantul utilizează în mod optim, conform posibilităţilor specifice,
fiecare element al puterii de luptă, repartizează şi foloseşte în mod
judicios majoritatea forţelor şi mijloacelor pe direcţia principală de
efort a operaţiei, concomitent cu masarea efectelor şi alocarea unui
minim necesar pentru celelalte direcţii.
Un rol important în economia de forţe şi mijloace îl are cercetarea
care se exprimă în acţiuni constante, desfăşurate fără întrerupere pentru
obţinerea datelor şi informaţiilor despre inamic, forţele proprii, teren,
condiţii meteo şi populaţia civilă din zona de responsabilitate. La
repartiţia forţelor şi mijloacelor, comandantul trebuie să analizeze cu
deosebită grijă necesitatea îndeplinirii şi a altor misiuni, atacuri cu
obiectiv limitat, întârziere, inducere în eroare sau chiar retragere, în
vederea menţinerii posibilităţii de masare a efectelor acţiunii acestora în
punctele şi la momentele decisive.
Realizarea surprinderii se face prin operaţii executate în momente,
locuri sau modalităţi pentru care inamicul nu este pregătit. Factorii
principali ai surprinderii sunt: viteza; informaţiile oportune şi exacte;
inducerea în eroare; aplicarea în forme neaşteptate a elementelor puterii
de luptă; măsurile de securitate; schimbarea bruscă a tacticii,
procedeelor şi metodelor de acţiune; folosirea avantajelor oferite de
teren şi de condiţiile atmosferice; continuarea acţiunilor şi atunci când
acestea par neprielnice.
Domeniile principale în care se poate realiza surprinderea sunt:
ritmul operaţiei; valoarea şi structura forţelor şi mijloacelor; direcţia sau
locul efortului principal; locul şi momentul acţiunii. Prin realizarea
surprinderii, forţele luptătoare pot obţine rezultate care depăşesc cu
mult efortul depus. De cele mai multe ori, nu este necesar ca inamicul
să fie complet luat prin surprindere, ci este suficient ca el să ia act sau
să fie prevenit prea târziu pentru a putea reacţiona în mod eficient.
104
 Evitarea surprinderii se realizează prin măsuri şi acţiuni
întreprinse atât pe timpul pregătirii, cât şi pe timpul desfăşurării sau
încheierii operaţiilor şi au drept scop situarea forţelor proprii în poziţii
avantajoase faţă de inamic, zădărnicind astfel încercările acestuia de a
realiza surprinderea.
Organizarea şi executarea oportună a manevrei constă în punerea
inamicului într-o situaţie dezavantajoasă, prin deplasarea forţelor
proprii în vederea obţinerii unui avantaj poziţional faţă de acesta, în
scopul aplicării flexibile şi al concentrării efectelor puterii de luptă.
Abordarea manevrieră a operaţiilor asigură comandanţilor exploatarea
succesului, menţinerea libertăţii de acţiune, reducerea vulnerabilităţii
forţelor proprii şi obţinerea victoriei cu forţe puţine, în faţa unui inamic
superior.
Manevra presupune: rapiditate în gândire, planificare, organizare şi
acţiune; stabilirea şi, dacă e cazul, schimbarea direcţiei principale de
efort; aplicarea judicioasă a principiului concentrării forţelor şi
mijloacelor. La nivel operativ, manevra este mijlocul prin care
comandantul stabileşte unde şi când să lupte, prin impunerea condiţiilor
proprii, evitarea sau angajarea inamicului, precum şi prin obţinerea unor
avantaje de nivel operativ prin operaţii tactice. Manevra trebuie să
elimine schemele previzibile în ducerea operaţiilor, să aibă continuitate,
să asigure superioritatea de forţe în locul şi la momentul ales şi,
folosind forme de acţiune cât mai variate, să-l inducă în eroare pe
inamic şi să-l surprindă, asigurând condiţii forţelor proprii pentru
realizarea obiectivului stabilit.
Realizarea şi menţinerea rezervei de forţe şi mijloace constau în
stabilirea şi menţinerea unor forţe şi mijloace la dispoziţia
comandantului pentru întărirea efortului pe unele direcţii sau pentru
sporirea puterii loviturilor în momentele hotărâtoare ale operaţiilor.
Rezerva de forţe şi mijloace se realizează şi prin: reducerea la minim a
pierderilor; asigurarea sprijinului logistic şi a timpului de odihnă;
aprovizionarea şi completarea oportună a consumurilor şi a pierderilor;
înlocuirea unităţilor istovite de luptă.
Cooperarea impune integrarea acţiunilor unităţilor, genurilor de
armă, categoriilor de forţe, instituţiilor şi organizaţiilor civile. Se
realizează prin spirit de echipă, precum şi prin instruire, planificare şi
acţiuni comune.

105
 Siguranţa şi protecţia constau dintr-un ansamblu de măsuri şi
acţiuni desfăşurate continuu pentru asigurarea condiţiilor de siguranţă
acţională, morală şi materială necesare planificării şi desfăşurării
operaţiilor, prevenirii (interzicerii) realizării surprinderii şi obţinerii
unui avantaj neaşteptat de către inamic, precum şi reducerii
vulnerabilităţii forţelor proprii în raport cu misiunea, inamicul, timpul,
spaţiul şi capabilităţile de luptă. Cunoaşterea şi înţelegerea aprofundată
a doctrinei, strategiei, artei operative, tacticii, şi a procedurilor de stat
major ale forţelor proprii şi ale inamicului duc la îmbunătăţirea
planificării şi luării celor mai adecvate măsuri de securitate.
Comandantul poate să-şi asume riscuri calculate pentru obţinerea
victoriei, simultan cu protejarea forţelor proprii.
Simplitatea planurilor şi a ordinelor presupune elaborarea unor
documente de conducere clare, cu elemente concise, strict necesare,
pentru a asigura înţelegerea lor completă şi a evita confuziile sau
interpretările greşite. Simplitatea contribuie la succesul operaţiilor. În
condiţii identice este de preferat planul cel mai simplu.
Simplitatea şi concizia au o valoare crescută atunci când executanţii
sunt obosiţi.
Simplitatea planurilor de acţiune permite o mai bună înţelegere a
misiunilor în întregul lor, precum şi a modului de acţiune în diferite
secvenţe ale operaţiei.
Menţinerea unui moral ridicat. Moralul se reflectă în voinţa de a
lupta şi a obţine victoria, fiind adesea decisiv pentru rezultatul
operaţiilor. Moralul ridicat se realizează prin instruire realistă,
solicitantă şi creativă şi se menţine prin exemplul personal al
comandanţilor, asigurarea nevoilor vitale şi crearea spiritului de grup.
Prin actul de conducere a oamenilor din subordine, comandantul îi
motivează în momentele de mare dificultate şi pericol şi îi direcţionează
pentru îndeplinirea misiunii. Rezistenţa militarilor în faţa greutăţilor şi
privaţiunilor specifice operaţiilor de orice fel, se realizează prin
pregătire fizică şi mentală adecvată.
Sprijinul logistic este o condiţie vitală pentru succesul oricărei
operaţii şi are în vedere asigurarea resurselor necesare îndeplinirii
misiunilor. Acesta trebuie să fie flexibil şi în deplină concordanţă cu
intenţia comandantului şi concepţia operaţiei.
14.4. Formele şi procedeele luptei armate

106
 Lupta armată reprezintă angajarea violentă a Forţelor Terestre, cu
utilizarea armamentului şi tehnicii militare, pentru impunerea voinţei
proprii asupra inamicului prin producerea de pierderi umane şi
materiale, nimicirea sau capturarea acestuia. Iar formele de bază ale
luptei armate sunt ofensiva şi apărarea, denumite şi operaţii specifice
luptei armate.
Ofensiva constituie forma principală şi decisivă de luptă armată,
prin care Forţele Terestre realizează capturarea, izgonirea sau nimicirea
inamicului, participând la îndeplinirea scopului final al războiului.
Apărarea este forma de luptă armată – de regulă, impusă şi
adoptată temporar – prin care Forţele Terestre realizează respingerea,
oprirea sau întârzierea acţiunilor inamicului aflat în ofensivă.
Procedeele luptei armate cum au fost denumite în vechile
regulamente sunt explicate prin tipurile de operaţii ofensive şi de
apărare, iar pentru detalierea acestora se va studia Doctrina Operaţiilor
Forţelor Terestre – F.T. 1, ediţia 2004.

107
 15. OPERAŢII DE STABILITATE ŞI DE SPRIJIN

15.1. Principii specifice

Operaţiile de stabilitate şi de sprijin desfăşurate de către Forţele
Terestre se execută în conformitate cu legislaţia internaţională
referitoare la folosirea forţelor armate şi cu obligaţiile asumate de
România pentru realizarea păcii şi securităţii internaţionale, precum şi
cu legislaţia internă privind folosirea forţelor armate în operaţii de
apărare şi menţinere a ordinii constituţionale, de intervenţie în situaţii
de urgenţă civilă şi de sprijin al autorităţilor publice.
Operaţiile de stabilitate şi de sprijin sunt, de regulă, nonlineare şi
izolate şi se desfăşoară după principiile specifice, cu respectarea, în
funcţie de situaţie, a principiilor caracteristice luptei armate.
Comandanţii adaptează aplicarea cadrului operativ, a elementelor artei
operative şi a factorilor MIFT – TC la situaţia concretă. Ei stabilesc
operaţiile decisive, de modelare a spaţiului de luptă sau cele de
susţinere necesare succesului misiunii. Totuşi, identificarea centrelor de
greutate, a punctelor decisive şi chiar a stării finale dorite pot fi mult
mai complexe şi solicitante (nerutinare) decât în operaţiile ofensive sau
de apărare. Atunci când vizualizează o astfel de operaţie, comandanţii
au în vedere faptul că forţa opusă trebuie definită în mod diferit (de
exemplu, adversarul poate fi grupurile umane ilegal constituite, boala,
foametea sau consecinţele unui dezastru etc.).
La baza operaţiilor întrunite multinaţionale de stabilitate şi de
sprijin stau o serie de principii.
Aşadar, pornind de la principiile de bază (generale) cu
valabilitate universală, am continuat cu principiile care direcţionează
acţiunile specific militare (operaţionale) şi am încheiat prin tratarea în
detaliu, a acelor principii ce condiţionează relaţiile de cooperare dintre
partenerii de alianţă (coaliţie).
Legitimitatea – reprezintă cea mai importantă calitate a unei
operaţiuni de stabilitate şi sprijin şi constă în evidenţierea faptului că
aceasta este justă şi reprezintă voinţa comunităţii internaţionale ca tot
unitar, şi nicidecum promovarea unor interese particulare.
Sprijinul activ şi continuu acordat de către Consiliul de Securitate
operaţiunilor desfăşurate în zona de interes pentru restabilirea păcii este
partea cea mai vizibilă a unui set complex de eforturi politice necesar a
fi angajate pentru atingerea obiectivului.

108
 Angajarea deplină a ţărilor furnizoare de contingente militare –
capacitatea unei astfel de operaţiuni de a-şi îndeplini mandatul depinde
de participarea activă şi continuă a tuturor contingentelor naţionale
angajate.
Elaborarea unui mandat clar şi tangibil – formularea unor
obiective explicite şi realiste, astfel încât operaţiunea şi sprijinul său
politic şi material de care depinde să fie focalizate către o rezolvare
general recunoscută a conflictului.
Imparţialitatea şi obiectivitatea sunt specificate în alcătuirea
mandatului, fără a lua în consideraţie provocările; sunt esenţiale pentru
consemnarea legitimităţii operaţiunii, a consensului şi cooperării
părţilor aflate în conflict.
Neutralizarea forţei – menţinerea păcii reprezintă un instrument
noncorectiv, bazat pe consensul şi cooperarea părţilor. Cu toate acestea
trupele participante la asemenea operaţiuni au dreptul de a utiliza forţa,
ca ultim mijloc, pentru apărare.
Principiile operaţionale de angajare a forţelor multinaţionale sunt
în esenţă următoarele:
– Unitatea de comandă: este un principiu fundamental în arta
conducerii, indiferent de nivelul la care se desfăşoară operaţiile
întrunite multinaţionale: tactic, operativ sau strategic. Un lucru deosebit
de important în realizarea unităţii de comandă îl constituie transferul de
autoritate;
– Unitatea de efort: multitudinea de elemente participante la
operaţie necesită o coordonare foarte laborioasă şi atentă, în vederea
realizării obiectivului politic;
– Libertatea de mişcare: este stipulată în mandat şi este esenţială
pentru îndeplinirea cu succes a misiunii. Dacă piedicile puse de părţile
adverse, în privinţa libertăţii de mişcare nu se pot rezolva prin negocieri
sau alte forme paşnice, Forţa trebuie să intervină hotărât, în mod
garantat, şi dacă este cazul, chiar folosind mijloace violente;
– Continuitatea comenzii: Comandantul Forţei Întrunite
Multinaţionale trebuie să stabilească o succesiune a transmiterii
comenzii, iar pentru situaţii excepţionale de forţă majoră, să prevadă un
element de comandă alternativ.
– Structura de comandă clară şi bine definită. Structura sistemului
de comandă şi control este şi trebuie să fie ierarhică.

109
 – Integritatea comenzii. Comandamentele vor fi constituite de
autoritatea de comandă superioară, pe baza specificului misiunii, astfel
încât să se realizeze eficient obiectivele operaţionale vizate.
– Descentralizarea. Comandamentul Forţelor Întrunite are
posibilitatea delegării de autoritate către subordonaţi cu obligativitatea
acestora de a promova intenţiile sale. Astfel prin delegare de
competenţă, comandanţii asigură libertatea acţională a subordonaţilor.
– Securitatea: implică luarea tuturor măsurilor ce se impun pentru
autoapărarea şi protecţia Forţei.
– Flexibilitatea: reprezintă capacitatea de adaptare şi trecere în
scurt timp a forţelor de la o activitate la alta, neavând nevoie de
asistenţă din exterior.
În ceea ce priveşte principiile cooperării în operaţii întrunite
multinaţionale, acestea trebuie să ghideze fiecare participant în parte şi
neîngrădit, fără oprelişti, bazat pe încredere şi respect între participanţi
la alianţă sau coaliţie.
Respectul presupune ca „participanţii să ia în consideraţie faptul
că onoarea şi prestigiul naţional sunt la fel de importante pentru
forţele participante respective ca şi capacităţile de luptă angajate“.
Încrederea reciprocă presupune ca, indiferent de momentele la care
ne raportăm, în acţiunile conjugate ale statelor-partenere să domine
sentimentele de siguranţă faţă de buna-credinţă, sinceritate şi loialitate a
fiecărui membru în parte.
Cunoaşterea partenerilor presupune, în special la nivel de
comandă, să fie promovată politica unei conştiente şi necesare munci de
identificare a fiecărui contingent din perspectiva înţelegerii doctrinei, a
capacităţilor operaţionale şi de luptă, a principiilor de întrebuinţare în
operaţii, precum şi a particularităţilor lor psihofizice.
Perseverenţa presupune răbdare şi timp în receptarea corectă,
responsabilă a capacităţilor şi modalităţilor de exprimare acţională a
fiecărui partener.
Promovarea consensului şi a cooperării constituie premise
esenţiale şi fundamentale pentru atingerea obiectivului în toate
operaţiile în sprijinul păcii;
Credibilitatea: Forţa trebuie să acţioneze cu profesionalism, rapid şi
eficient, ducând acţiuni imparţiale pentru soluţionarea incidentelor,
întregul personal demonstrând cele mai înalte standarde la disciplină,
comportare controlată şi profesionistă, atât în serviciu, cât şi în afara lui;

110
 Transparenţa operaţiilor: constă în claritatea şi uşurinţa de înţeles
a misiunii Forţei şi a concepţiei operaţiei de către toate părţile.
15.2. Operaţii de stabilitate
Tipologia operaţiilor de stabilitate este diversă. Principalele tipuri
de operaţii de stabilitate la care pot participa unităţile din compunerea
Forţelor Terestre sunt: controlul armamentelor; combaterea
terorismului; sprijinul operaţiilor antidrog; asistenţa umanitară şi
civică; asistenţa acordată unei naţiuni; evacuarea necombatanţilor;
impunerea de sancţiuni; operaţiile de pace; demonstraţia de forţă.
Controlul armamentelor se desfăşoară după reguli diplomatice şi
este o operaţie la care participă şi Forţele Terestre.
Combaterea terorismului cuprinde atât operaţii de reducere a
vulnerabilităţii faţă de actele de terorism (antiterorism), cât şi acţiuni
ofensive întreprinse pentru a interzice astfel de acţiuni (contraterorismul).
Sprijinul operaţiilor antidrog pe teritoriul naţional, ca operaţie de
sprijin sau în afara acestuia, ca operaţie de stabilitate, constă în
susţinerea unităţilor specializate pentru interzicerea producerii,
transportului şi distribuţiei drogurilor.
Asistenţa umanitară şi civică se execută în conjuncţie cu alte
operaţii şi cu exerciţiile militare şi constă în:
a) îngrijire medicală şi veterinară pentru zonele rurale;
b) construirea unor căi simple de transport de suprafaţă;
c) amenajarea de surse de apă şi sisteme de salubrizare;
d) realizarea sau repararea unor utilităţi publice;
e) activităţi legate de detectarea minelor şi deminare, incluzând
instruire şi asistenţă tehnică.
Asistenţa acordată unei naţiuni se execută de către Forţele
Terestre, pe teritoriul altui stat, la cererea expresă a acestuia şi pe baza
acordurilor bilaterale existente, pentru promovarea securităţii şi stabi-
lităţii în regiune, conform mandatului încredinţat, a regulilor de
angajare şi a actelor normative naţionale. Asistenţa acordată unei
naţiuni include:
a) sprijinul indirect – programe de asistenţă de securitate, exerciţii
multinaţionale, programe de schimburi bilaterale;
b) sprijinul direct (fără implicarea în operaţii de luptă armată) –
operaţii militari-civili, schimb de informaţii şi comunicaţii, sprijin
logistic;

111
 c) operaţii de luptă armată – operaţii ofensive şi de apărare în
sprijinul luptei naţiunii-gazdă împotriva insurgenţilor sau teroriştilor.
Evacuarea necombatanţilor poate avea loc într-un mediu
permisiv, nesigur sau ostil şi se execută la ordinul eşalonului superior,
cu asentimentul celor evacuaţi. Aceasta poate constitui preludiul unor
acţiuni de luptă, parte integrantă a unei acţiuni cu scop de ameninţare
sau a unei operaţii de pace.
Impunerea de sancţiuni se realizează, de regulă, prin combinarea
operaţiilor terestre cu cele aeriene şi navale.
Operaţiile de pace constau în: prevenirea conflictului; realizarea
păcii, construcţia păcii; menţinerea păcii; impunerea păcii.
Demonstraţia de forţă se execută de către unităţi care acţionează
independent sau în cadrul unor forţe multinaţionale, pentru a face
dovada hotărârii acestora de a detensiona o situaţie care poate fi
contrară intereselor naţionale vitale sau ale alianţei (coaliţiei).
15.3. Operaţii de sprijin
În operaţiile de sprijin, Forţele Terestre sunt folosite pentru a ajuta
autorităţile civile externe sau interne, atunci când acestea se pregătesc
sau răspund la crize şi alte situaţii deosebite care depăşesc posibilităţile
acestora, prin asigurarea de sprijin, servicii, mijloace sau resurse
specializate de bază, după caz.
Tipologia operaţiilor de sprijin cuprinde: operaţii de sprijin intern
(OSI) – pe teritoriul naţional – şi asistenţa umanitară externă (AUE) –
în afara acestuia.
Operaţiile de sprijin intern suplimentează eforturile şi resursele
instituţiilor şi organizaţiilor centrale sau locale. În OSI, Forţele Terestre
execută:
a) operaţii de salvare în caz de calamităţi naturale şi dezastre;
b) sprijinul managementului consecinţelor accidentelor nucleare,
biologice, chimice, radiologice şi a exploziilor de mare putere (NBCRE);
c) sprijinul impunerii legii civile;
d) asistenţa comunităţii.
a) Operaţiile de salvare în caz de calamităţi naturale şi dezastre.
În cazul unei calamităţi sau a unui dezastru, autorităţile naţionale
centrale şi locale sau ale ţării-gazdă răspund pentru refacerea serviciilor
de bază din zona afectată. Pentru a sprijini efortul acestora, autorităţile
constituţionale abilitate pot dispune dislocarea unor unităţi din
compunerea Forţelor Terestre.
112
 b) Sprijinul managementului consecinţelor accidentelor chimice,
biologice, radiologice şi nucleare şi a celor provocate de exploziile de
mare putere. Forţele Terestre acordă asistenţă autorităţilor civile în
pregătirea teritoriului, a populaţiei şi infrastructurii înainte de
producerea dezastrului (atacului) prin sprijinirea pregătirilor interne şi
protejarea instalaţiilor critice.
c) Sprijinul impunerii legii civile implică activităţi legate de:
combaterea terorismului; operaţii antidrog; asistenţă militară pe
timpul tulburărilor civile; sprijin general.
d) Asistenţa comunităţii cuprinde o gamă largă de activităţi care
oferă sprijin şi menţin o strânsă legătură între comunităţile militară şi
civilă. Activităţile de asistenţă a comunităţii oferă mijloace eficace de
proiectare a unei imagini pozitive a Forţelor Terestre, asigurând
oportunităţi de pregătire şi întărind relaţiile dintre acestea şi populaţia
civilă. Ele trebuie să răspundă acelor nevoi ale comunităţii care nu ar
putea fi satisfăcute în alt mod.
Asistenţa umanitară externă se execută, de regulă, pentru a îndepărta
sau reduce consecinţele dezastrelor naturale sau provocate de om într-o
ţară-prietenă. În cadrul acestora, Forţele Terestre execută acţiuni pentru
îndepărtarea unor condiţii ca durerea, boala, foamea sau alte privaţiuni
care reprezintă o ameninţare serioasă la adresa vieţii sau proprietăţii. În
cadrul AUE, Forţelor Terestre execută, de regulă, operaţii de salvare,
însă pot participa şi la sprijinul managementului consecinţelor
accidentelor NBCRE, precum şi la asistenţa comunităţii.
15.4. Extracţia forţelor
În scopul protejării forţelor care desfăşoară operaţii de stabilitate şi
de sprijin, se constituie rezerve din unităţi cu posibilităţi de reacţie
rapidă, care sunt dislocate atât în teatru, cât şi în afara acestuia, pentru
a interveni oportun, în caz de necesitate.
În situaţia că este periclitată integritatea forţelor, la ordinul
eşalonului superior (cu acordul autorităţilor constituţionale abilitate – în
cazul operaţiilor multinaţionale), forţele se regrupează şi, în funcţie de
situaţie, organizează apărarea circulară, ieşirea din încercuire şi
joncţiunea cu forţele de rezervă, după regulile generale pentru astfel de
situaţii.
Pentru retrocedarea responsabilităţilor de orice natură către
autorităţile civile legal constituite, în raport cu situaţia concretă,
comandanţii forţelor folosesc condiţiile favorabile existente.

113
 16. APĂRAREA – PROBLEME GENERALE

16.1. Principiile şi factorii apărării, forţe şi misiuni

16.1.1. Principiile şi factorii determinanţi ai apărării, integrarea
operaţiilor
∗
Apărarea trebuie să fie stabilă, fermă şi activă în toate mediile ,
adânc eşalonată şi capabilă să reziste loviturilor date de inamic cu
toate categoriile de forţe şi mijloace.
Forţele aflate în apărare nu părăsesc poziţiile şi raioanele ocupate şi
nu se retrag fără ordinul (aprobarea) eşalonului superior, chiar dacă
aceste acţiuni corespund concepţiei (intenţiei) comandantului asupra
operaţiei. Ele trebuie să fie în măsură să acţioneze în condiţii de izolare.
Factorii cei mai importanţi pentru operaţia de apărare sunt:
informaţiile; folosirea terenului; eşalonarea în adâncime; cooperarea
şi sprijinul reciproc; concentrarea puterii de luptă; manevra; sistemul
de lovire; unitatea de acţiune; reacţiile ofensive; rezerva; inducerea în
eroare. Pentru detalierea acestora este necesar a se studia F.T. 1
Doctrina operaţiilor forţelor terestre, ediţia 2004.
Cadrul operaţional şi integrarea operaţiilor
Înfrângerea atacatorului, reducerea elanului său ofensiv şi
asigurarea condiţiilor trecerii forţelor proprii la ofensivă
(contraofensivă) poate fi realizată numai prin folosirea integrată, cu
maximă eficacitate a elementelor puterii de luptă ale apărătorului în tot
spaţiul de luptă.
Pentru aceasta, comandantul asigură deplina sincronizare a
operaţiilor la contact, în adâncime şi în spate. Chiar dacă aceste
operaţii pot să aibă un anumit grad de independenţă în unele momente
ale operaţiei, comandantul trebuie să folosească toate forţele şi
mijloacele la dispoziţie pentru a-şi asigura dominaţia asupra întregii
zone de responsabilitate, asigurând în permanenţă disponibilitatea
puterii sale de luptă pentru a angaja inamicul pretutindeni şi a-i
interzice libertatea de acţiune.
În apărare, operaţiile în adâncime urmăresc angajarea inamicului
în adâncimea dispozitivului acestuia, sincronizat cu operaţiile la contact
şi în spate, în vederea obţinerii unor avantaje decisive pentru acţiunile
viitoare. Prin aceste operaţii, se urmăreşte prevenirea concentrării de

Avem în vedere atât spaţiul terestru, spaţiul aerian şi cel naval, cât şi spaţiul
informaţional

114
către inamic a unei puteri de luptă (forţe) covârşitoare, încetinirea
ritmului şi anihilarea coerenţei atacului acestuia.
Operaţiile în adâncime constau în: îngreunarea deplasărilor;
distrugerea unor instalaţii vitale, a centrului de greutate sau punctelor
decisive ale inamicului; interzicerea folosirii de către acesta a unor
elemente ale funcţiunilor de luptă (sistemul de conducere, sistemul
logistic sau apărarea aeriană) în momentele critice ale ofensivei.
Succesul operaţiilor în adâncime contribuie în mod direct la protecţia
forţelor şi susţinerea operaţiilor la contact.
Operaţiile la contact se realizează prin lupta apropiată dusă de
către forţele principale sau forţele de pe o direcţie secundară aflate în
contact nemijlocit cu inamicul în zona de responsabilitate, pentru
încetinirea, canalizarea şi înfrângerea atacatorului. Acestea se
desfăşoară în forme diferite, incluzând atât apărarea mobilă, cât şi
apărarea pe poziţii.
Pentru ducerea cu succes a operaţiilor la contact, comandantul
stabileşte direcţia principală de efort (de interzis) şi sincronizează efectele
operaţiilor forţelor din subordine, pentru a o sprijini sau a o schimba,
atunci când este cazul, în vederea concentrării forţelor şi masării efectelor
împotriva noilor ameninţări care apar pe câmpul de luptă.
Operaţiile în spate sunt menite să protejeze forţele proprii şi să
asigure continuitatea sprijinului operaţiilor la contact şi în adâncime.
Succesul operaţiilor în spate creează premisele libertăţii de acţiune
asigurate de integritatea sistemului de comandă şi control, a sprijinului
de foc şi logistic, cât şi de siguranţa deplasării rezervelor.

16.1.2. Forţe şi misiuni

În stabilirea concepţiei privind operaţia de apărare, natura forţelor
luptătoare de care dispune comandantul, atât la începerea, cât şi pe
timpul desfăşurării operaţiei, precum şi posibilităţile concrete de
utilizare a acestora au rol determinant, putând fi influenţate de condiţiile
concrete ale situaţiei, teren, starea vremii şi de timpul necesar pentru
realizarea dispozitivului şi a manevrei.

115
 Forţele luptătoare
Forţele blindate oferă flexibilitate şi mobilitate apărării. Blindatele
sunt cele mai potrivite pentru lupta în fâşia de asigurare sau pentru
contraatacuri, ele putând, de asemenea, să ocupe poziţii de luptă în
cadrul grupării de angajare. Blindatele pot să acţioneze în mediul
contaminat NBC, pentru o perioadă mai mare decât forţele fără
blindate.
Forţele fără blindate (de infanterie şi de vânători de munte, de
paraşutişti, aeromobile, de forţe speciale) sunt eficiente în apărarea pe
poziţii, în special când acestea sunt pregătite din timp, în afara
contactului cu inamicul. Poziţiile lor de apărare trebuie să permită
exploatarea la maxim a obstacolelor de orice fel şi a posibilităţilor de
tragere cu armamentul antiblindat. Terenul acoperit oferă cele mai
avantajoase condiţii pentru apărarea dusă de forţele fără blindate.
Forţele de infanterie se utilizează în orice tip de teren, fiind mai
eficiente în apărarea în teren şes şi mediu frământat, precum şi în
localităţi.
Forţele de vânători de munte pot duce lupta de apărare împotriva
oricărui inamic în teren muntos-împădurit, fiind în măsură să acţioneze
şi în teren mediu-frământat sau şes.
Forţele de paraşutişti pot executa următoarele misiuni: producerea
de pierderi inamicului în personal şi tehnică militară; distrugerea unor
obiective importante ale acestuia. Ele acţionează independent, în
cooperare cu detaşamentele înaintate sau cu alte forţe.
Forţele aeromobile se pot utiliza cu deosebită eficacitate pentru:
executarea manevrelor îndrăzneţe, de mare amploare spaţială, în special
în cadrul apărării mobile; închiderea unor breşe (intervale descoperite)
realizate prin surprindere de către atacator şi care pun în pericol
stabilitatea apărării; apărarea unor obiective (raioane, puncte) decisive.
Forţele de sprijin de luptă
Forţele de artilerie. Comandantul trebuie să exploateze la maxim
bătaia şi efectul focului executat cu artileria, ţinând cont de
posibilităţile tehnico-tactice ale fiecărui mijloc de foc şi de posibilităţile
de aprovizionare cu muniţii. Coordonarea focului artileriei cu acţiunile
forţelor luptătoare şi cu focul celorlalte mijloace de lovire, inclusiv cu
obstacolele, barajele şi distrugerile de orice fel, are o importanţă
deosebită pentru desfăşurarea cu succes a apărării.

116
 Misiunile artileriei în apărare sunt: nimicirea (neutralizarea)
mijloacelor de întrebuinţare a ADMNBC; neutralizarea (nimicirea)
sistemelor de cercetare-lovire de înaltă precizie, prin lovirea
principalelor elemente ale acestora; neutralizarea artileriei inamicului;
dezorganizarea sistemelor de conducere şi a lucrului mijloacelor
electronice; lovirea grupărilor de forţe şi mijloace în raioanele de
dispunere şi pe timpul deplasării; executarea contrapregătirii;
participarea la respingerea atacului în faţa limitei dinainte a apărării;
apărarea flancurilor, intervalelor şi spatelui dispozitivului propriu;
limitarea pătrunderii inamicului în interiorul apărării şi neutralizarea
(nimicirea) inamicului pătruns; sprijinul contraatacurilor forţelor de
angajare ulterioară şi (sau) rezervei; lovirea rezervelor inamicului şi
interzicerea introducerii în operaţie a acestora; lovirea forţelor de
logistică ale inamicului; participarea la influenţarea psihologică a
inamicului prin difuzarea de materiale tipărite în dispozitivul acestuia;
participarea la protecţia psihologică a forţelor proprii prin lovirea
mijloacelor tehnice de influenţare psihologică ale inamicului; fumizarea
şi iluminarea terenului şi obiectivelor; sprijinul acţiunilor desfăşurate în
adâncime; sprijinul acţiunilor unităţilor luptătoare pe timpul ducerii
luptei în fâşia de asigurare, pe poziţia înaintată şi pe cea a siguranţei de
luptă, atunci când se organizează; hărţuirea inamicului; realizarea de
baraje în adâncimea dispozitivului propriu.
Principalele misiuni ale forţelor de artilerie şi rachete antiblindate
sunt neutralizarea (nimicirea) personalului şi mijloacelor de foc din
punctele de sprijin, pe timpul pregătirii de foc a atacului; neutralizarea
(nimicirea) personalului şi mijloacelor de foc din punctele de sprijin de
pe direcţiile de ofensivă; participarea la respingerea contraatacurilor
inamicului; asigurarea aliniamentului de introducere în operaţie a
forţelor de angajare ulterioară şi (sau) a rezervei; acoperirea cu foc a
flancurilor şi intervalelor; consolidarea aliniamentelor (obiectivelor)
cucerite.
Forţele de artilerie şi rachete antiaeriene. În apărare, artileria şi
rachetele antiaeriene ale Forţelor Terestre execută următoarele misiuni:
cercetarea permanentă a spaţiului aerian şi înştiinţarea forţelor şi
obiectivelor apărate antiaerian despre situaţia aeriană şi pericolul
aerian; nimicirea mijloacelor de cercetare şi atac aerian ale inamicului;
nimicirea desantului aerian şi a forţelor aeromobile ale inamicului, pe
timpul transportului şi a desantării (debarcării) acestora; nimicirea
117
mijloacelor de transport aerian ale inamicului care evacuează sau
aprovizionează grupările de forţe încercuite sau transportă şi lansează
grupuri de cercetare-diversiune.
Forţele de geniu. Misiunile generale de sprijin genistic în apărare
sunt: cercetarea de geniu; executarea barajelor genistice şi a
distrugerilor; executarea mecanizată a fortificaţiilor de campanie;
asigurarea viabilităţii drumurilor; amenajarea şi deservirea trecerilor
peste obstacole; exploatarea şi prelucrarea materialului lemnos;
amenajarea şi deservirea punctelor de aprovizionare cu apă; asigurarea
cu energie electrică şi iluminarea punctelor de comandă; executarea
culoarelor, verificarea la minare, deminarea terenului şi obiectivelor pe
timpul desfăşurării contraloviturilor (contraatacurilor) de către forţele
proprii; executarea lucrărilor de mascare specifice, participarea la
înlăturarea efectelor întrebuinţării de către inamic a ADMNBC şi a
sistemelor incendiare.
Forţele de apărare nucleară, chimică şi biologică (NBC). În
apărare, forţele de apărare NBC îndeplinesc următoarele misiuni:
a) controlul NBC în folosul forţelor;
b) decontaminarea totală a forţelor (personal, animale, armament,
tehnică, echipament) şi a animalelor;
c) decontaminarea terenului (doar a raioanelor de interes);
d) mascarea cu aerosoli;
e) participarea la amplificarea puterii de foc prin întrebuinţarea
sistemelor incendiare.
Forţele de război electronic. Misiunile unităţilor de război
electronic din compunerea Forţelor Terestre sunt: monitorizarea
surselor electromagnetice din zona de responsabilitate; identificarea
surselor electronice perturbatoare şi gestionarea evenimentelor
deosebite în utilizarea benzilor de frecvenţe alocate Forţelor Terestre;
neutralizarea prin bruiaj a reţelelor (direcţiilor) radio şi radioreleu,
respectiv a radiolocatoarelor de bord şi sistemelor de radionavigaţie;
protecţia sistemelor (mijloacelor) electronice ale Forţelor Terestre;
supravegherea comunicaţiilor forţelor proprii.
Forţele de cercetare. În apărare, acţiunile pentru obţinerea de
informaţii sunt determinate de: condiţiile în care unitatea trece la
apărare, locul, rolul şi misiunea acesteia; procedeele folosite şi
particularităţile acţiunilor; intenţia şi concepţia comandantului; forţele

118
şi mijloacele de informaţii la dispoziţie; nevoile de informaţii ale
comandantului.
Forţele de comunicaţii şi informatică. Realizarea legăturilor în
apărare se execută după regulile precizate pentru operaţia ofensivă, cu
deosebirea că se pot utiliza pe scară mai largă comunicaţiile fir şi în
principiu, punctele de comandă şi centrele de comunicaţii au o
stabilitate mai mare.
Forţele de poliţie militară asigură îndrumarea circulaţiei, paza unor
puncte de comandă şi a prizonierilor de război, menţin ordinea în
raioanele de dispunere (staţionare) a forţelor, asigură ordinea publică în
zonele de administrare militară temporară, execută operaţii speciale
(escortă, protecţie şi pază a unor forţe şi instalaţii, operaţii de combatere
a terorismului etc.).
Forţele de sprijin logistic
Particularităţile sprijinului logistic în apărare sunt:
a. În apărare este posibilă prepoziţionarea stocurilor şi menţinerea
resurselor şi desemnarea facilităţilor medicale pregătite din timp, aceste
resurse reprezentând sprijinul pentru trupe în primele zile de luptă. În
acest sens, se face o planificare a proviziilor, pentru ca acestea să fie
disponibile în eventualitatea unui atac-surpriză din partea adversarului.
Uneori poate interveni o întârziere în stabilirea suportului logistic,
datorită liniilor de comunicaţii, ceea ce va impune o responsabilitate
specială comandanţilor, de a proceda la unele economii până la
restabilirea lanţului reaprovizionării.
b. Facilităţile de sprijin al serviciilor în luptă sunt de obicei
dislocate în zona din spate, mai puţin implicată în operaţiile ofensive,
pentru a evita interferarea acestora cu operaţiile tactice şi pentru a
realiza un grad de protecţie.
c. Trebuie acordată atenţie localizării şi securităţii zonelor de
dislocare a mijloacelor de sprijin ale serviciilor şi controlului traficului
în aceste zone.
d. Planificarea trebuie să ia în considerare cerinţele unei treceri la
ofensivă. Mobilitatea şi flexibilitatea în operaţiile logistice trebuie să fie
menţinute pentru a sprijini contraatacurile următoare şi alte operaţii
ofensive.

119
 16.2. Manevra şi tipurile de operaţii de apărare
Formele de manevră, în apărare, sunt: lovirea inamicului în faţa
limitei dinainte a apărării prin manevre specifice ofensivei; mutarea
eforturilor de pe o direcţie pe alta, din spate spre front, precum şi
dinspre front spre spate; ripostele ofensive ale apărării; manevra pe
verticală; manevra pe direcţii interioare; loviturile în adâncime.
Tipuri de operaţii
Apărarea se execută prin unul din următoarele procedee sau prin
combinarea acestora: apărarea mobilă; apărarea în zonă (pe poziţii);
întârzierea/apărarea pe aliniamente intermediare.
Apărarea mobilă urmăreşte distrugerea (nimicirea) atacatorului
prin operaţii de tip ofensiv executate de către forţele de angajare
ulterioară (uneori rezerva), după înaintarea inamicului pe un aliniament
(poziţie), care îl face vulnerabil loviturilor apărătorului executate prin
contraatac şi prin învăluire.
În apărarea în zonă (pe poziţii) accentul este pus pe menţinerea
terenului ocupat, prin atragerea inamicului într-o serie de poziţii în
bretelă, din care poate fi nimicit prin foc.
Apărarea pe poziţii nu are ca obiectiv distrugerea (nimicirea)
completă a inamicului, pentru aceasta fiind necesară executarea unor
operaţii simultane sau ulterioare pentru a obţine înfrângerea decisivă a
atacatorului.
Operaţiile cu caracter defensiv ce pot fi executate de către
unităţile din compunerea Forţelor Terestre sunt: trecerea temporară la
apărare pentru respingerea contraatacului; trecerea la apărare pentru
consolidarea aliniamentului final al misiunii; trecerea la apărare în
cadrul luptei de întâlnire.

16.3. Pregătirea şi executarea operaţiei de apărare

16.3.1. Pregătirea operaţiei de apărare
Pregătirea operaţiei de apărare cuprinde totalitatea activităţilor şi
măsurilor luate de către structuri militare în scopul creării condiţiilor
necesare executării operaţiei din momentul primirii/deducerii misiunii
până la declanşarea acesteia. Principalele activităţi pentru pregătirea
acesteia sunt: planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul, iar
prin extensie: procurarea, centralizarea, prelucrarea şi analiza datelor
privind situaţia inamicului, forţelor proprii, terenului şi starea vremii;
elaborarea deciziei; executarea recunoaşterilor; darea misiunilor de
120
luptă şi organizarea cooperării; crearea grupării de forţe şi mijloace şi
realizarea dispozitivului de operaţie; organizarea sistemului de lovire;
organizarea asigurării acţiunilor şi protecţiei forţelor; amenajarea
genistică a terenului şi realizarea sistemului de baraje şi distrugeri;
organizarea conducerii; completarea unităţii cu personal, tehnică
militară, mijloace de transport şi materiale; pregătirea personalului şi
tehnicii militare pentru luptă; controlul şi verificarea gradului de
pregătire a unităţii pentru îndeplinirea misiunilor.
Atunci când situaţia permite, după luarea deciziei pe hartă se pot
executa recunoaşteri în teren, ocazie cu care se particularizează şi, la
nevoie, se adaptează la condiţiile concrete problemele stabilite pe hartă
şi se precizează misiunile subordonaţilor. Recunoaşterile se pot executa
pe sol, din aer sau combinat, în funcţie de posibilităţi şi de eşalon.
Atunci când este posibil, acestea vor include cel puţin un punct pe
limita dinainte a apărării şi unul în adâncime, pe direcţia principală de
interzis.
Pentru pregătirea contraatacului, comandantul ia în considerare, în
mod deosebit, opţiunile potenţiale ale inamicului şi dispunerea
probabilă a forţelor de angajare ulterioară şi a rezervelor acestuia.

A. Planificarea
Necesitatea pregătirii multilaterale şi detaliate a apărării impune
folosirea cu eficienţă maximă a timpului la dispoziţie. În acest sens,
sunt esenţiale planificarea şi acţiunea simultană la toate eşaloanele şi
trebuie folosite pe scară largă ordinele preliminare şi precizările pentru
planificare. Comandantul prezintă din timp comandamentului nevoile
sale de informaţii, astfel încât acesta să-şi poată planifica şi să execute
oportun întreaga gamă de acţiuni vizând obţinerea datelor şi
informaţiilor necesare operaţiei.
Pe baza misiunii primite şi a datelor şi informaţiilor la dispoziţie, în
scopul orientării personalului implicat în planificare, comandantul
elaborează precizările de planificare, care cuprind în principiu:
informaţii despre inamic şi forţele proprii incluzând posibilităţile şi
intenţiile de a întrebuinţa ADMNBC; repartiţia forţelor şi mijloacelor;
misiunea generală a unităţii, concepţia operaţiilor şi misiunile implicite;
liniile de despărţire, inclusiv delimitarea zonelor/subzonelor aferente
fâşiei de apărare (zonei de responsabilitate) în zone ale forţelor de
acoperire, respectiv, de apărare şi dacă e cazul, de spate, precum şi
121
traseul limitei dinainte a apărării; misiuni suplimentare (stabilirea
forţelor pentru lupta în fâşia de asigurare, pe poziţia înaintată şi în
siguranţa de luptă, structura organizatorică temporară a
comandamentului, siguranţa şi protecţia anumitor puncte sau a zonei de
spate); liniile principale ale planului amenajării genistice, mascării şi
barajelor; elementele decisive de timp; alte măsuri pentru coordonarea
planului de operaţie (raioanele de dispunere ale rezervelor, elementelor
de sprijin al operaţiei şi de sprijin logistic); poziţii de apărare de rezervă
ce trebuie pregătite în adâncime.
În planificarea operaţiei de apărare, comandantul acordă o atenţie
deosebită restricţiilor impuse de situaţia concretă sau de către eşalonul
superior, acestea putând avea un impact deosebit asupra organizării şi
desfăşurării operaţiei.
Estimarea comandantului are în vedere: factorii MIFT-TC,
măsurile de interdicţie; coordonarea; apărarea NBC.
Pentru estimarea misiunii, comandantul are în vedere în mod
deosebit frontul repartizat. Atunci când dezvoltarea acestuia este mare,
comandantul trebuie să nu-şi disperseze forţele prea mult pentru a
acoperi întreaga fâşie. În acest scop, el pune un accent deosebit pe
rezervele mobile, pe utilizarea integrată a sistemelor de lovire şi de
cercetare, precum şi pe eşalonarea în adâncime a forţelor.
Pentru estimarea inamicului, se iau în considerare doctrina83 şi
posibilităţile acestuia în timp şi spaţiu (incluzând întrebuinţarea
ADMNBC), în vederea stabilirii celui mai probabil curs al operaţiei
forţelor atacatoare.
La estimarea forţelor proprii, comandantul are în vedere în mod
deosebit, resursele şi dispozitivul pentru apărare:
a) după estimarea resurselor, dacă este cazul, comandantul trebuie
să identifice şi să înainteze cereri pentru resursele suplimentare
necesare îndeplinirii misiunii;
b) poziţiile în dispozitiv repartizate forţelor luptătoare, forţelor de
sprijin de luptă şi rezervelor sunt determinate în primul rând, de
misiunea acestora, fapt ce nu exclude ca unele elemente să fie dispuse
în zona de responsabilitate a altei unităţi;
c) în orice situaţie, dispozitivul trebuie să corespundă misiunii
primite (deduse), concepţiei operaţiei, situaţiei de trecere la apărare,

83
Concepţia de desfăşurare a operaţiilor prevăzută în doctrina inamicului

122
posibilităţilor de acţiune împotriva inamicului, lărgimii şi adâncimii
fâşiei de apărare, numărului, capacităţii şi importanţei direcţiilor de
interzis, compunerii de luptă a forţelor ce trec la apărare,
caracteristicilor terenului şi vremii;
d) dispozitivul trebuie să fie lipsit de schematism şi şablonism,
greu de identificat, să inducă în eroare pe inamic asupra grupării reale a
forţelor şi mijloacelor şi să asigure stabilitatea crescândă a apărării,
concentrarea forţelor şi mijloacelor pe direcţiile cele mai importante de
interzis, realizarea unui sistem de lovire eficace în faţa limitei dinainte,
în interiorul fâşiei de apărare, la flancuri şi intervale, manevra rapidă şi
în ascuns de foc, forţe şi mijloace, vulnerabilitatea cât mai redusă
împotriva efectelor ADMNBC, posibilitatea nimicirii prin contraatac a
inamicului pătruns.
Pentru estimarea terenului şi a vremii, comandantul are în vedere
influenţa decisivă pe care terenul şi starea vremii le pot avea asupra
cursului operaţiei şi ia măsuri pentru evitarea şi prevenirea tuturor
neajunsurilor şi exploatează la maximum orice avantaj oferit de acestea.
Făcând estimarea timpului, comandantul are în vedere durata unor
acţiuni de bază, cum sunt dislocarea forţelor, realizarea dispozitivului,
pregătirea poziţiilor de apărare şi realizarea aprovizionărilor.
Consideraţiile privind civilii au în vedere influenţa decisivă asupra
operaţiei pe care o pot avea atât populaţia din zona de desfăşurare a
operaţiilor, cât şi refugiaţii, indiferent dacă atitudinea acestora este
favorabilă sau ostilă apărătorului.
Măsurile de interdicţie vizează împiedicarea inamicului de a
folosi spaţiul, personalul sau anumite instalaţii şi pot include pregătirea
pentru distrugere, dislocarea, contaminarea sau ridicarea de obstacole.
Acestea trebuie să fie incluse în planul operaţiei şi să respecte legislaţia
internă şi internaţională în vigoare.
Coordonarea planurilor de orice fel trebuie realizată, nu numai în
cadrul zonei de responsabilitate (fâşiei de apărare), dar şi cu unităţile
vecine, iar eşalonul superior trebuie să cunoască în detaliu toate
măsurile luate.
La nivelul tactic, valoare grupă, planificarea are ca scop
elaborarea planului şi ordinului de operaţii, în scopul îndeplinirii
misiunii. Pentru îndeplinirea misiunii, comandantul de grupă desfăşoară
activităţi, parcurgând următorii 8 paşi:
a) pasul 1 – primirea misiunii;

123
 b) pasul 2 – emiterea ordinului preliminar;
c) pasul 3 – pregătirea planului de operaţii preliminar;
d) pasul 4 – executarea deplasării;
e) pasul 5 – executarea recunoaşterii;
f) pasul 6 – completarea planului de operaţii;
g) pasul 7 – emiterea ordinului de operaţii;
h) pasul 8 – executarea controlului.
Pasul 1 – Primirea misiunii. Comandantul de grupă primeşte
misiunea printr-un ordin preliminar (de avertizare), un ordin de operaţii
sau un ordin fragmentar. Acesta începe imediat să analizeze misiunea
prin prisma factorilor MITT-T (misiune/inamic/teren/trupe la
dispoziţie/timp), în urma cărora reţine:
a) care este misiunea;
b) ce se cunoaşte despre inamic;
c) cum va influenţa terenul şi vremea desfăşurarea acţiunilor;
d) ce trupe sunt la dispoziţie;
e) ce timp este la dispoziţie.
Pasul 2 – Emiterea ordinului preliminar. Prin ordinul preliminar
comandantul de grupă emite instrucţiunile iniţiale care conţin suficiente
informaţii (cunoscute la momentul respectiv) necesare ca subunitatea să
înceapă să se pregătească pentru respectiva misiune cât mai repede
posibil (ridicarea muniţiei, materialelor şi a raţiilor de hrană şi apă etc.).
Pasul 3 – Pregătirea planului de operaţii preliminar. Reprezintă
executarea estimării situaţiei şi cuprinde 5 paşi:
a) pasul 1 – analiza detaliată a misiunii;
b) pasul 2 – dezvoltarea analizei situaţiei şi a cursului de acţiune;
c) pasul 3 – analiza fiecărui curs de acţiune;
d) pasul 4 – compararea fiecărui curs de acţiune;
e) pasul 5 – decizia.
Prin caracterul său de plan de operaţii preliminar, acesta va fi
completat continuu pe măsură ce apar elemente noi, analizate şi
certificate, de natură să asigure baza acţiunilor viitoare (deplasare,
recunoaştere, coordonare, organizarea luptei etc.).
Pasul 4 – Executarea deplasării. Deplasarea se poate face sub
comanda ajutorului comandantului de grupă, pe timpul cât comandantul
încă planifică sau execută recunoaşterea.
Pasul 5 – Executarea recunoaşterii. Dacă timpul permite,
comandantul de grupă execută personal recunoaşterea pentru a verifica
124
rezultatele analizei terenului, a-şi ajusta planul, a confirma
accesibilitatea căilor de apropiere şi a planifica timpul necesar
executării manevrei sau deplasărilor în câmpul tactic. Dacă timpul nu
permite, comandantul de grupă execută o recunoaştere pe hartă.
Pasul 6 – Completarea planului de operaţii. Comandantul de grupă
completează planul pe baza recunoaşterii şi a oricărei schimbări
survenite în situaţia iniţială; acesta trebuie să-şi revadă misiunea, ca şi
cum ar primi-o de la comandantul său de pluton şi să se asigure că
planul întruneşte toate cerinţele misiunii şi rămâne în cadrul intenţiei
comandantului de pluton.
Pasul 7 – Emiterea ordinului de operaţii. Comandantul de grupă
emite ordinul, de regulă, verbal. Ordinul de operaţii cuprinde: situaţia,
misiunea, execuţia, sprijinul logistic, comanda şi controlul.
Pasul 8 – Executarea controlului. Comandantul de grupă supervi-
zează pregătirea subunităţii pentru luptă prin executarea de repetiţii şi
inspecţii. Procedeul prin care se realizează controlul este deplasarea la
subordonaţi.
Principalele activităţi ce se desfăşoară pe timpul pregătirii apărării
sunt: procurarea, centralizarea, prelucrarea şi analiza datelor privind
situaţia inamicului, forţelor proprii, terenului şi starea vremii;
elaborarea deciziei; executarea recunoaşterilor; darea misiunilor de
luptă şi organizarea cooperării; crearea grupării de forţe şi mijloace şi
realizarea dispozitivului de operaţie; organizarea sistemului de lovire;
organizarea asigurării acţiunilor şi protecţiei forţelor; amenajarea
genistică a terenului şi realizarea sistemului de baraje şi distrugeri;
organizarea conducerii; completarea unităţii cu personal, tehnică
militară, mijloace de transport şi materiale; pregătirea personalului şi
tehnicii militare pentru luptă; controlul şi verificarea gradului de
pregătire a unităţii pentru îndeplinirea misiunilor.
B. Organizarea
Fâşia de apărare (zona de responsabilitate) se împarte, de regulă,
în: zona forţelor de acoperire şi zona de apărare (poate include şi zona
de spate).
Zona forţelor de acoperire şi zona de apărare sunt separate prin
limita dinainte a apărării. Forţele din zona de apărare preiau
responsabilitatea operaţiei de pe aliniamentul de predare a luptei,
înainte ca atacatorul să ajungă la limita dinainte.

125
 Zona forţelor de acoperire (fâşia de siguranţă) se organizează în
cazul trecerii la apărare în afara contactului cu inamicul.
Această zonă începe de la limita dinainte a apărării şi se extinde
spre inamic, până acolo unde sunt dislocate forţe proprii pentru a
observa, angaja, intercepta, întârzia, dezorganiza şi induce în eroare
atacatorul pe timpul înaintării acestuia către limita dinainte.
Misiunile unităţilor care acţionează în zona forţelor de acoperire
pot fi: culegerea de informaţii despre locul, direcţia şi tăria loviturii
principale a inamicului; câştigarea de timp; canalizarea forţelor
inamicului pe direcţii (în raioane) favorabile apărătorului; producerea
de pierderi maxime inamicului etc.
Dincolo de limita dinainte a apărării (în funcţie de situaţia concretă
şi de teren), inamicul este angajat prin acţiuni de întârziere. Acestea se
pot executa sub forma apărării pe aliniamente intermediare (succesive),
pe poziţia înaintată şi pe poziţia siguranţei de luptă.
Decizia privind executarea sau neexecutarea acţiunilor de întârziere
revine comandantului eşalonului superior. Luând decizia de a trimite
forţe în zona de acoperire, el delimitează şi repartizează zona (fâşia)
care va fi utilizată de către acestea.
Forţele întrebuinţate pentru acoperire trebuie să fie în măsură să
execute operaţii în mod independent, să aibă o mobilitate ridicată şi pe
cât posibil, să fie blindate. De regulă, după terminarea operaţiilor în
zona de acoperire, forţele care au acţionat în cadrul acesteia nu sunt
angrenate imediat în dispozitivul de apărare al forţelor de angajare
imediată.
Coordonarea acţiunilor forţelor de acoperire şi ale celor din zona
de apărare trebuie să fie realizată de către comandantul eşalonului care
conduce operaţia. Protecţia flancurilor şi trecerea prin dispozitivul
forţelor proprii se organizează cu deosebită minuţiozitate.
Zona de apărare începe de la limita dinainte a apărării până la
limita dinapoi a unităţilor din forţele de angajare imediată şi reprezintă
spaţiul în care se planifică angajarea decisivă. Misiunile forţelor care
luptă în zona de apărare pot fi: respingerea atacului inamicului în faţa
limitei dinainte a apărării; interzicerea pătrunderii inamicului în
interiorul apărării şi pe la flancuri (prin intervale); nimicirea inamicului
pătruns; oprirea inamicului pătruns; executarea contraatacului pentru
refacerea limitei dinainte a apărării.

126
 Zona de spate a unei unităţi este încadrată spaţial între limita
dinapoi a unităţii respective şi limita dinapoi a unităţii (unităţilor,
subunităţilor) din forţele de angajare imediată, subordonate nemijlocit.
În zona de spate se dispun, de regulă, rezervele unităţii şi unele
sisteme de armament cu bătaie mare, precum şi unităţile de sprijin de
luptă şi de sprijin logistic organice sau primite ca întărire. În procesul
repartiţiei zonelor (raioanelor) de dispunere a acestor elemente se are în
vedere, atât spaţiul necesar pentru desfăşurarea apărării conform
concepţiei generale a operaţiei, cât şi raioanele necesare unităţilor de
sprijin logistic.
Măsurile de organizare a operaţiei de apărare presupun şi stabilirea
următoarelor elemente, astfel: liniile de despărţire; aliniamentul de
predare a luptei; limita dinainte a apărării; punctele de coordonare;
punctele de verificare; aliniamentele de coordonare a sprijinului de foc;
∗
limita dinainte a forţelor proprii ; aliniamentele (raioanele, zonele)
interzise pentru tragere; distanţele minime de siguranţă; măsurile de
control a spaţiului aerian; aliniamentele de coordonare a operaţiei;
raioanele de adunare (concentrare) a rezervelor; zonele interzise pentru
baraje şi distrugeri; itinerariile controlate (obiectivele pregătite pentru
distrugere) etc.
C. Coordonarea şi controlul
Coordonarea apărării se organizează pe întreaga adâncime a zonei
de responsabilitate (fâşiei de apărare), pe direcţiile probabile de ofensivă
ale inamicului, pe variante şi se precizează pentru următoarele misiuni:
interzicerea apropierii şi desfăşurării inamicului pentru ofensivă, inclusiv
lupta în zona de acoperire (fâşia de asigurare), dacă este cazul; respingerea
atacului inamicului în faţa limitei dinainte a apărării; nimicirea inamicului
pătruns în fâşia de apărare.
Pe baza coordonării realizate de către comandantul eşalonului
superior, comandanţii subordonaţi stabilesc în detaliu măsurile de
cooperare necesare punerii în aplicare a elementelor stabilite.
Controlul, ca parte a pregătirii operaţiei de apărare, se execută
după regulile generale precizate la capitolul II, comandantul având în


Aliniamentul care indică cea mai avansată poziţie a forţelor proprii, în orice formă a
operaţiei şi în orice moment al acesteia; ea indică, de regulă, aliniamentul înaintat al
forţelor de acoperire, dar nu numai; poate coincide cu aliniamentul de contact sau nu; de
asemenea poate coincide, poate fi dincolo sau dincoace de limita dinainte a apărării

127
vedere, în mod deosebit, următoarele: controlul viabilităţii sistemului de
foc; starea barajelor şi a locurilor pregătite pentru distrugeri, ca şi a
culoarelor de trecere prin acestea; organizarea predării luptei între
forţele din zona de acoperire şi forţele din zona de apărare; amenajarea
genistică a dispozitivului şi organizarea cooperării la flancuri şi în
intervalele dintre unităţi; organizarea contraatacurilor şi a luptei
împotriva blindatelor; organizarea luptei împotriva forţelor aeropurtate,
a forţelor aeromobile şi a grupurilor de cercetare-diversiune.

16.3.2. Executarea operaţiei de apărare

Orice formă de apărare impune fie menţinerea terenului conform
planului (graficului), până se primeşte aprobarea de retragere de la
eşalonul superior, fie menţinerea acestuia cu orice preţ (în cazul
apărării unui punct sau aliniament decisiv).
Momentele principale ale apărării sunt lupta în zona forţelor de
acoperire (lupta în fâşia de asigurare) şi lupta în zona de apărare
(incluzând întăririle, blocarea pătrunderilor inamicului, nimicirea
desantului aerian şi a forţelor aeromobile ale inamicului şi
contraatacul).

16.4. Comanda, controlul şi sprijinul logistic

Comandantul realizează conducerea din punctul de comandă.
Stabilirea numărului (felului) punctelor de comandă şi dispunerea
acestora în apărare se execută după regulile generale.
În momentele hotărâtoare ale operaţiei, comandantul se poate
deplasa în sectorul unde se impune prezenţa sa pentru a observa
personal, a lua cu rapiditate măsurile ce se impun şi a inspira încredere
şi curaj subordonaţilor prin contactul de la om la om.

128
 17. OFENSIVA – PROBLEME GENERALE

Scopul general al ofensivei este înfrângerea inamicului şi crearea

condiţiilor pentru succesul operaţiilor ulterioare (sau pentru încetarea
ostilităţilor şi trecerea la operaţii postconflict) prin aplicarea concertată
a elementelor puterii de luptă pe toată adâncimea dispozitivului
inamicului.
Prin operaţii ofensive se pot realiza: neutralizarea, nimicirea sau
capturarea forţei vii; neutralizarea sau distrugerea armamentului şi
instalaţiilor inamicului; ocuparea terenului (obiectivelor); privarea
inamicului de resurse; obţinerea de informaţii (cercetarea prin luptă);
inducerea în eroare a inamicului asupra direcţiei efortului principal
(loviturii); fixarea inamicului pentru a preveni regruparea sau
repoziţionarea forţelor acestuia; lovituri de preîntâmpinare pentru a
obţine iniţiativa; dezorganizarea dispozitivului şi acţiunilor inamicului;
crearea condiţiilor pentru continuarea acţiunilor în adâncime.

17.1. Principiile şi factorii operaţiilor ofensive, cadrul

operaţional, tipuri de operaţii ofensive
Factorii determinanţi ai ofensivei sunt: surprinderea; concentrarea
efortului (forţelor şi mijloacelor); ritmul rapid; îndrăzneala; ocolirea
(depăşirea) apărătorului; exploatarea succesului; cercetarea; controlul;
adâncimea; siguranţa şi manevra.
Cadrul operaţional şi integrarea operaţiilor
Comandantul planifică integrarea acţiunilor în adâncime, la contact şi
în spate pentru a asigura realizarea obiectivului final al ofensivei.
Operaţiile în adâncime sunt destinate, în principal, să descopere şi
să fixeze inamicul. Acţiunile în adâncime desfăşurate în cadrul operaţiei
ofensive includ: interdicţia acţiunilor inamicului prin lovituri aeriene
sau foc din poziţii de tragere acoperite (inclusiv raidurile elicopterelor
de atac); cercetarea, descoperirea şi nimicirea obiectivelor;
contramăsuri în domeniul comenzii, controlului şi comunicaţiilor;
trageri de contrabaterie; măsuri contraelectronice; acţiunile forţelor
aeropurtate şi ale celor aeromobile; acţiunile detaşamentelor înaintate şi
ale celor de întoarcere; acţiunile grupărilor de forţe lăsate intenţionat
(rămase) în încercuire. Unele din aceste acţiuni se execută ca parte a
operaţiilor la contact şi sunt sincronizate cu resursele de cercetare la

129
dispoziţie, pentru a asigura oportun informaţiile necesare luării
deciziilor majore.
Operaţiile la contact urmăresc, de regulă, lovirea inamicului prin
luptă nemijlocită în scopul obţinerii unui rezultat decisiv şi de durată.
Operaţiile în spate asigură libertatea de acţiune, atât a forţelor
angajate, cât şi a celor neangajate şi protejează mijloacele şi resursele
utile susţinerii operaţiei şi sprijinului forţelor, fiind necesare menţinerii
ritmului pe toată durata desfăşurării acestuia. Operaţiile în spate pot fi
active (neutralizarea sau nimicirea forţelor şi mijloacelor inamicului
capabile să atace elementele proprii aflate în această zonă) sau pasive
(paza, dispersarea, mascarea, inducerea în eroare etc.).
Tipuri de operaţii
Tipurile de operaţii ofensive sunt: ofensiva din contact (atacul
deliberat, pregătit, planificat); ofensiva din mişcare (atacul rapid);
ofensiva combinată.
Ofensiva din contact presupune folosirea planificată şi coordonată
a focului şi manevrei pentru ruperea apărării pregătite a inamicului,
nimicirea şi/sau capturarea acestuia. Ofensiva din contact este
procedeul cel mai adecvat atunci când inamicul a avut timp să-şi
organizeze un sistem defensiv adânc eşalonat, iar străpungerea acestuia
solicită utilizarea sincronizată a întregului potenţial ofensiv al
atacatorului.
Ofensiva din mişcare se execută în urma unei pregătiri în timp
scurt, împotriva unei apărări nepregătite sau pregătite în grabă, cu
scopul exploatării unei situaţii favorabile sau al preluării iniţiativei după
o apărare dusă cu succes.
Ofensiva combinată se execută numai de către marea unitate
(similare), cu o parte din forţe din contact, iar cu altă parte din mişcare
prin aducerea lor din spate.
Principalele operaţii cu caracter ofensiv sunt: cercetarea prin
luptă; raidul; atacul fals; atacul demonstrativ; contraatacul; lovirea
inamicului în faţa limitei dinainte a apărării.

17.2. Formele de manevră, forţe şi misiuni

De regulă, în operaţia ofensivă, atacul este îndreptat asupra
frontului, flancurilor sau spatelui dispozitivului inamicului, fiind
executat în combinaţie cu acţiunile din aer şi de pe mare – în zona de
litoral.
130
 Principalele forme de manevră, în ofensivă, sunt: atacul frontal;
ruperea apărării (pătrunderea); învăluirea; întoarcerea; infiltrarea;
manevra pe direcţii interioare; manevra pe direcţii exterioare; loviturile
în adâncime; manevra pe verticală.
Atacul frontal se execută prin angajarea decisivă a inamicului sau
numai pe o porţiune din lungimea aliniamentului de contact. Atacul
frontal se adoptă pentru depăşirea sau nimicirea inamicului pe poziţii
sau pentru fixarea acestuia.
Ruperea apărării (pătrunderea) este o continuare a atacului
frontal şi urmăreşte crearea unei breşe în sistemul defensiv al
inamicului şi dezorganizarea apărării acestuia prin concentrarea puterii
de luptă necesare în sectorul de rupere, astfel încât apărătorul să fie
depăşit din punct de vedere numeric, tehnic şi tactic.
Învăluirea se execută prin trecerea forţelor atacatoare pe lângă sau
pe deasupra poziţiilor principale ale inamicului, efortul principal al
acestora vizând flancul (flancurile) sau spatele apărătorului, în scopul
ocupării (nimicirii, distrugerii) unor obiective cu rol determinant în
stabilitatea apărării.
Întoarcerea (o variantă a învăluirii) se execută prin trecerea
forţelor atacatoare pe lângă sau pe deasupra poziţiilor principale de
apărare ale inamicului, în scopul cuceririi unor obiective dispuse în
adâncimea dispozitivului apărătorului, obligându-l în acest fel să
abandoneze poziţiile, să disloce forţe importante, pentru a rezolva
situaţia creată sau să lupte cu frontul răsturnat.
Infiltrarea se execută prin pătrunderea unor forţe în dispozitivul
inamicului, individual sau în grupuri mici, pe deasupra, prin sau pe
lângă poziţiile inamicului, fără a fi descoperite.
Manevra pe direcţii interioare este specifică nivelului strategic şi
este folosită atunci când inamicul acţionează cu mai multe grupări de
forţe, faţă de care gruparea de forţe proprii se află într-o poziţie centrală.
Manevra pe direcţii exterioare, numită şi manevra pe direcţii
convergente, se execută prin lovituri simultane sau succesive din mai
multe direcţii asupra unei grupări de forţe a inamicului aflate în poziţie
centrală faţă de grupările de forţe proprii.
Loviturile în adâncime urmăresc neutralizarea simultană a
inamicului pe întreaga adâncime a dispozitivului, ruperea apărării
acestuia, concomitent cu angajarea rezervelor, prin operaţii terestre şi
aeriene (eventual, navale) executate într-o concepţie unitară.
131
 Manevra pe verticală se execută de către grupări aeropurtate sau
aeromobile, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor operaţiei, prin
cucerirea şi menţinerea unui spaţiu până la joncţiunea cu forţele proprii.
Forţe şi misiuni
Un factor determinant în stabilirea misiunilor, obiectivelor şi
organizării pentru operaţie îl constituie cantitatea şi natura tipurilor de
forţe, precum şi resursele de care comandantul dispune la începutul
operaţiei sau pe care le primeşte pe timpul desfăşurării acesteia.
Forţele luptătoare
Forţele blindate sunt cele mai apte forţe pentru executarea
atacurilor pe distanţe mari sau pentru contraatacurile rapide şi
puternice. Ele au capacitatea de a pătrunde adânc în dispozitivul
inamicului, în mod deosebit în teren şes sau mediu frământat.
Forţele fără blindate (de infanterie şi vânători de munte, de
paraşutişti, aeromobile sau forţe speciale) sunt cele mai eficiente forţe
în teren greu accesibil sau acoperit (în teren muntos-împădurit, în deltă,
în zonele cu culturi înalte, în localităţi).
Forţele de infanterie, destinate în principal să acţioneze în teren
şes sau mediu-frământat sunt folosite şi pentru acţiuni în teren greu
accesibil sau acoperit. Forţele mecanizate trebuie să fie în măsură să
lupte în condiţii similare, atunci când nu este posibilă utilizarea în masă
a blindatelor.
Forţele de vânători de munte sunt întrebuinţate, în special, pentru
a desfăşura operaţii în teren muntos-împădurit dar, la nevoie, pot
acţiona şi în teren şes sau mediu-frământat.
Forţele de paraşutişti asigură: surprinderea inamicului prin acţiuni
desfăşurate în adâncime; creşterea mobilităţii operaţiilor proprii în spate
şi reducerea implicită a rezervelor; schimbarea rapidă a efortului de pe
o direcţie pe alta; atacarea punctuală a inamicului în adâncime, din
orice direcţie, în zone şi raioane inaccesibile altor forţe; întărirea şi
aprovizionarea oportună a forţelor încercuite sau aflate în pericol de a fi
încercuite; cucerirea, ocuparea şi menţinerea unor obiective importante
din dispozitivul inamicului (aerodromuri, puncte obligatorii de trecere
etc.) sau a unor forme tari (puncte decisive) din teren; interzicerea
(limitarea) manevrei de forţe şi mijloace şi reducerea ritmului
operaţiilor inamicului; executarea de raiduri în dispozitivul inamicului.
Forţele aeromobile pot fi întrebuinţate în operaţia ofensivă, astfel:
înaintea forţelor atacatoare, pentru cucerirea şi menţinerea unor
132
obiective importante din teren, până când sunt întărite sau înlocuite de
către alte forţe; pentru executarea unor atacuri în adâncime, în scopul
izolării rezervelor inamicului, în combinaţie cu operaţiile ofensive ale
altor forţe terestre; pentru acoperirea unui flanc; pentru crearea unui
sentiment de nesiguranţă în spatele inamicului.
Forţele speciale pot executa, în principal, următoarele tipuri de
sarcini: distrugerea liniilor şi instalaţiilor de comunicaţii, a instalaţiilor
şi obiectivelor economice şi militare; obţinerea de informaţii; dirijarea
finală a loviturilor executate cu aeronavele militare; evacuarea, căutarea
şi salvarea personalului propriu aflat în dispozitivul inamicului (în
teritoriul controlat de acesta); descoperirea şi localizarea (nimicirea,
neutralizarea) mijloacelor de atac NBC; operaţii de influenţare
psihologică; organizarea, antrenarea, echiparea şi consilierea forţelor de
rezistenţă.
Forţele de sprijin de luptă
Forţele de artilerie
În ofensivă, artileria execută următoarele misiuni: nimicirea
(neutralizarea) mijloacelor de atac NBC; neutralizarea (nimicirea)
sistemelor de cercetare-lovire de înaltă precizie prin lovirea
principalelor elemente ale acestora; neutralizarea (nimicirea) artileriei
inamicului; dezorganizarea conducerii şi a lucrului mijloacelor
electronice; neutralizarea (nimicirea) personalului şi mijloacelor de foc
din sectoarele (de pe direcţiile) de rupere (pătrundere); neutralizarea
personalului şi mijloacelor de foc din punctele de sprijin de pe direcţiile
de ofensivă ale grupării de angajare; acoperirea cu foc a flancurilor şi
intervalelor; lovirea forţelor de angajare ulterioară (rezervelor) în
raioanele de dispunere, pe timpul apropierii şi desfăşurării şi
participarea la respingerea contraatacurilor acestora; asigurarea
introducerii în operaţie a forţelor de angajare ulterioară şi (sau)
rezervei; sprijinul cu foc al detaşamentelor înaintate şi de întoarcere;
interzicerea retragerii şi consolidării inamicului pe noi aliniamente de
apărare din adâncime; consolidarea aliniamentelor (obiectivelor)
cucerite; lovirea elementelor de logistică; distrugerea lucrărilor de
fortificaţii de campanie şi permanente ale inamicului; neutralizarea
mijloacelor tehnice de influenţare psihologică ale inamicului; hărţuirea
inamicului; realizarea de baraje în adâncimea dispozitivului inamicului.
Principalele misiuni ale forţelor de artilerie şi rachete antiblindate
sunt, în general, asemănătoare cu cele de la apărare.
133
 Forţele de artilerie şi rachete antiaeriene
În ofensivă, artileria şi rachetele antiaeriene din compunerea
Forţelor Terestre execută următoarele misiuni: participă la riposta
antiaeriană în spaţiul de responsabilitate, ducând lupta cu inamicul
aerian pentru apărarea antiaeriană a principalelor forţe şi obiective pe
timpul deplasării, staţionării şi pe timpul pregătirii şi desfăşurării
ofensivei; participă la mascarea operaţiilor prin amenajarea unor poziţii
false de tragere (lansare) şi executarea unor manevre simple şi eficiente;
participă, în cadrul operaţiilor de hărţuire şi surprindere a inamicului, la
realizarea ambuscadelor şi misiunilor subunităţilor nomade; participă la
apărarea antiaeriană a forţelor aeropurtate (aeromobile) proprii;
cercetează prin radiolocaţie spaţiul aerian şi înştiinţează forţele şi
obiectivele din dispozitiv despre pericolul atacului din aer.
Forţele de geniu
În ofensivă, sprijinul genistic este decisiv pentru asigurarea
mobilităţii forţelor (mijloacelor) şi menţinerea ritmului atacului.
În ofensivă, forţele de geniu îndeplinesc următoarele misiuni
principale: cercetarea de geniu; verificarea la minare, deminarea
terenului şi obiectivelor; executarea culoarelor prin barajele genistice;
executarea barajelor explozive; asigurarea viabilităţii drumurilor,
amenajarea şi deservirea trecerilor peste obstacole; executarea
mecanizată a fortificaţiilor de campanie; exploatarea şi prelucrarea
materialului lemnos; amenajarea şi deservirea punctelor de
aprovizionare cu apă; executarea lucrărilor de mascare specifice;
participarea la înlăturarea efectelor întrebuinţării de către inamic a
ADMNBC şi a sistemelor incendiare.
Forţele de apărare nucleară, biologică şi chimică (NBC)
Misiunile acestor unităţi sunt similare celor prevăzute în apărare.
Forţele de război electronic
Misiunile generale ale unităţilor de război electronic în ofensivă
sunt similare celor precizate pentru apărare.

134
 Forţele de cercetare
În ofensivă, forţele de cercetare îndeplinesc următoarele misiuni:
cercetarea în adâncime (procurarea informaţiilor despre cele mai
importante obiective dispuse în adâncimea operativă şi tactică a
dispozitivului inamicului, precum şi executarea unor misiuni cu caracter
deosebit asupra obiectivelor de mare importanţă); cercetarea la contact
(culegerea de informaţii din zona operaţiilor la contact şi în imediata
apropiere a acesteia, folosind procedeul observării, ascultării sau
patrulării); cercetarea semnalelor electromagnetice (procurarea, centrali-
zarea şi analizarea informaţiilor privind inamicul, realizate cu mijloace
radioelectronice); cercetarea în spate sau teritorială (asigurarea datelor şi
informaţiilor asupra fenomenelor economice, sociale, militare, topogeo-
dezice, meteorologice, de comunicaţii teritoriale şi psihomorale din zona
de responsabilitate a unităţii, cu impact asupra luării deciziilor în timp
real).
Forţele de comunicaţii şi informatică
Sistemul de comunicaţii pentru ofensivă asigură legăturile necesare
conducerii forţelor participante, cooperării şi înştiinţării acestora, pe
toată durata şi adâncimea misiunilor.
Pe timpul atacului legăturile radio constituie baza conducerii şi
sunt necesare măsuri pentru asigurarea unor mijloace alternative de
legătură în situaţia în care aceasta se pierde pe timpul operaţiei.
Forţele de poliţie militară
Îndeplinesc misiuni similare celor prevăzute pentru apărare.
Forţele de sprijin logistic
O importanţă specială în realizarea sprijinului logistic în ofensivă o
au: dispunerea înaintată a elementelor de aprovizionare; asigurarea cu
muniţii şi combustibili; realizarea mentenanţei; asistenţa medicală.
Dispunerea înaintată. Pentru a evita congestionarea sistemului de
transport, comandantul trebuie să prevadă dispunerea elementelor de
aprovizionare şi sprijin cât mai aproape posibil de forţele luptătoare.
Atunci când este posibil, aceste elemente trebuie să fie mobile pentru a
fi în măsură să urmeze îndeaproape progresia atacului.
Aprovizionarea cu muniţii (combustibili). La începerea ofensivei,
materialele puse la dispoziţie trebuie să asigure realizarea stocului
operativ, iar la marile unităţi (similare) de nivel operativ şi consumul
mediu pentru 3-4 zile de operaţie. În unele situaţii, muniţia necesară

135
executării pregătirii de foc poate fi depozitată la piese ca stoc de muniţii
suplimentar.
Mentenanţa. Dispunerea înaintată a instalaţiilor de reparat tehnica
este necesară pentru repararea autovehiculelor de luptă care, de regulă,
constă în înlocuirea ansamblelor defecte.
Asistenţa medicală. În procesul de planificare a ofensivei se va
avea în vedere dispunerea cât mai înaintată cu putinţă a unităţilor
medicale (în funcţie de situaţia concretă) şi realizarea flexibilităţii
planurilor de operaţie a unităţilor medicale deoarece, de regulă, nu se
păstrează unităţi medicale în rezervă.

17.3. Planificarea, organizarea şi ducerea operaţiei ofensive

A. Planificarea
Estimarea comandantului stă la baza planificării ofensivei, fiind
un proces continuu, ce se desfăşoară pe toată durata operaţiei, şi care
este în relaţie directă cu estimările tuturor compartimentelor
comandamentului. Atunci când situaţia permite, estimarea trebuie să fie
completă şi să ia în considerare factorii MIFT-TC şi siguranţa
(protecţia) informaţiilor.
Estimând misiunea primită sau dedusă, comandantul desprinde
sarcinile principale, care împreună cu scopul operaţiei indică cu
claritate acţiunea cerută. În urma analizei misiunii, trebuie să rezulte: ce
sarcini trebuie îndeplinite, cine şi cu ce, când, unde şi de ce să le
execute.
Estimarea inamicului trebuie să exprime cât mai detaliat sistemul
defensiv al acestuia, posibilităţile şi intenţiile sale.
La estimarea forţelor proprii, comandantul urmăreşte:
a) să-şi asigure date complete şi reale privind compunerea, felul,
puterea de luptă, situaţia şi nevoile de sprijin, completare etc.;
b) să răspundă cerinţei examinării raportului de forţe (numeric şi
calitativ) pentru a avea certitudinea că acesta este în favoarea forţelor
proprii şi asigură şanse de succes;
c) stabilirea necesarului de sprijin logistic al operaţiei, precum şi a
constrângerilor ce pot apărea ca urmare a lipsei unor resurse.
La estimarea terenului, în relaţie cu vremea, se au în vedere
următoarele:

136
 a) analiza terenului trebuie să vizeze: gradul de acoperire şi
ascundere a deplasării forţelor proprii, posibilităţile de observare,
raioanele posibile pentru poziţiile de tragere, existenţa obstacolelor
naturale, formele dominante de teren şi itinerarele de apropiere;
b) locul atacului principal (sectorul de rupere) trebuie să asigure
cea mai mare probabilitate de succes;
c) terenul ales pentru efortul principal (direcţia loviturii
principale) trebuie să permită înaintarea rapidă în adâncimea
dispozitivului inamicului, deşi uneori atacul se poate executa într-un
teren mai puţin favorabil, pentru a realiza surprinderea;
d) influenţa terenului asupra înaintării elementelor de sprijin de
luptă şi asupra logisticii forţelor;
e) analiza condiţiilor de timp, anotimp şi stare a vremii trebuie să fie
realizată prin prisma efectului acestora asupra mobilităţii, vizibilităţii,
sprijinului aerian, trupei şi tehnicii şi a consecinţelor atacului NBC.
La estimarea timpului la dispoziţie şi a celui necesar pentru
îndeplinirea misiunii (a unor elemente ale acesteia), se are în vedere:
a) ofensiva este cu atât mai dificilă, cu cât inamicul are mai mult
timp pentru a-şi organiza şi întări apărarea;
b) atacatorul trebuie să-şi rezerve timpul necesar concentrării
forţelor pentru a realiza puterea de luptă maximă în momentul atacului;
c) după declanşarea atacului, timpul rămâne un element decisiv,
întrucât succesul poate fi garantat numai dacă obiectivul stabilit este
cucerit înainte ca inamicul să-şi revină şi să reacţioneze în forţă.
Consideraţiile privind civilii au în vedere influenţa populaţiei din
zona de responsabilitate, a culturii, a instituţiilor şi a liderilor acesteia
asupra pregătirii şi desfăşurării operaţiei.
În scopul folosirii la maximum a timpului disponibil pentru
pregătirea ofensivei, se folosesc ordinele parţiale şi ordinele
preliminare (de avertizare). Atunci când nu sunt întrunite condiţiile
necesare, ordinul de operaţie scris poate cuprinde în detaliu doar faza
iniţială a unui atac planificat. Pentru etapele următoare, comandantul
poate să dea doar orientări cu caracter general. În acest fel, intenţia şi
concepţia sa asupra operaţiilor sunt clare, iar execuţia este lăsată la
iniţiativa comandanţilor subordonaţi. Pe măsură ce lupta evoluează,
comandantul suplimentează şi modifică ordinul de operaţie prin ordine
fragmentare (parţiale).

137
 La nivelul tactic, valoare grupă, planificarea are ca scop elaborarea
planului şi ordinului de operaţii, în scopul îndeplinirii misiunii. Pentru
îndeplinirea misiunii, comandantul de grupă desfăşoară activităţi,
parcurgând 8 paşi – care sunt detaliaţi în capitolul „Apărarea – probleme
generale“.
Activităţile de pregătire a operaţiei ofensive se materializează în:
dislocarea preliminară; desfăşurarea preliminară; infiltrarea; pregătirea de
foc.
Dislocarea preliminară constă în deplasarea controlată în vederea
dispunerii forţelor, fie în raioanele de concentrare, fie în apropierea
acestora, în funcţie de timpul avut la dispoziţie.
Desfăşurarea preliminară vizează dispunerea forţelor luptătoare,
de sprijin şi a celor de logistică, în conformitate cu repartiţia stabilită,
precum şi executarea aprovizionărilor şi reaprovizionărilor necesare
realizării capacităţii de luptă complete, nemijlocit înaintea declanşării
atacului.
Infiltrarea se execută numai când există condiţii favorabile pentru
aceasta, iar obiectivele urmărite sunt hotărâtoare pentru succesul
ofensivei şi nu pot fi atinse prin alte mijloace.
Pregătirea de foc urmăreşte producerea unor astfel de pierderi
umane şi materiale inamicului, încât apropierea forţelor atacatoare şi
atacul limitei dinainte a apărării acestuia să nu poată fi influenţate în
mod decisiv de către apărător.
B. Organizarea
Organizarea operaţiei ofensive trebuie să asigure acoperirea zonei
de responsabilitate atât în spatele aliniamentului de atac, cât şi dincolo
de acesta până în raionul obiectivului (la aliniamentul misiunii) şi
include o parte din măsurile de control al atacului.
Aceste măsuri sunt determinate de modul în care se va trece la
ofensivă, şi de felul în care îşi propune comandantul să exercite controlul
asupra forţelor din subordine şi cu care cooperează şi cuprind: raioanele
de concentrare; itinerarele de apropiere; aliniamentul de desfăşurare
pentru atac; aliniamentul de atac; liniile de despărţire; direcţia (direcţiile)
de ofensivă; aliniamentele de coordonare a sprijinului cu foc; obiectivele
(aliniamentele) intermediare; obiectivul final (aliniamentul misiunii);
măsurile de control al spaţiului aerian.

138
 C. Coordonarea şi controlul
Comandantul coordonează acţiunile comune ale unităţilor luptătoare
subordonate, ale acestora cu unităţile de sprijin, precum şi acţiunile
forţelor care trec la ofensivă cu ale celor din contact şi ale vecinilor,
pentru: zădărnicirea contrapregătirii inamicului; executarea pregătirii de
foc a ofensivei; deplasarea, desfăşurarea şi atacul limitei dinainte a
apărării inamicului; desfăşurarea acţiunilor în adâncimea apărării
inamicului; hărţuirea permanentă a acestuia; asigurarea introducerii în
operaţie a forţelor de angajare ulterioară sau a rezervei; respingerea
contraatacurilor; urmărirea, încercuirea şi nimicirea inamicului.
Când pe direcţia de ofensivă acţionează forţe aeropurtate,
comandantul trebuie să coordoneze modul de sprijin şi de realizare a
joncţiunii dintre forţele aflate în ofensivă şi acestea. Pe baza coordonării
realizate de către comandant, comandamentele subordonate organizează
cooperarea, pe direcţii, misiuni, aliniamente şi în timp.
Măsurile de control se realizează în deplină concordanţă cu
situaţia concretă de trecere la ofensivă şi concepţia operaţiei. Pentru
executarea controlului, comandantul are în vedere, următoarele: modul
de organizare a pregătirii şi a sprijinului de foc al ofensivei; organizarea
deplasării unităţilor, a trecerii prin dispozitivul forţelor aflate la contact
(a înlocuirilor, regrupărilor şi ocupării bazei de plecare la ofensivă);
coordonarea trecerii aliniamentului de atac şi prin culoarele realizate în
câmpurile de mine, precum şi a atacului limitei dinainte a apărării
inamicului; asigurarea protecţiei flancurilor, intervalelor şi a zonelor de
spate pe timpul dezvoltării ofensivei în adâncimea apărării inamicului şi
pe timpul urmăririi; organizarea acţiunilor pentru respingerea
contraatacurilor inamicului; organizarea introducerii în operaţie a
forţelor de angajare ulterioară (rezervelor).
La nevoie, comandanţii pot stabili măsuri suplimentare de control,
având în vedere ca acestea să fie înţelese şi cunoscute de către cei care
execută controlul, dar şi de cei controlaţi, în părţile care îi privesc.
D. Ducerea operaţiei
Declanşarea atacului se execută, de regulă, simultan cu pregătirea
de foc a ofensivei. Succesul acestei faze a operaţiei depinde în mod direct
de eficacitatea focului executat atât în pregătirea de foc, cât şi pe timpul
sprijinului de foc al ofensivei, în faza iniţială a atacului.

139
 Trecerea prin dispozitivul forţelor aflate la contact. Când
aliniamentul de atac este asigurat de alte forţe aflate deja în contact cu
inamicul, se impune o coordonare detaliată a trecerii prin dispozitivul
acestora şi a sprijinului de foc (şi de altă natură) pe care acestea îl
asigură forţelor atacatoare.
Apropierea şi atacul limitei dinainte a apărării inamicului. În
aceste faze (extrem de critice) se acordă o importanţă deosebită
protecţiei forţelor şi mijloacelor, urmărindu-se o dispersare accentuată
şi o viteză de acţiune cât mai mare cu putinţă.
Trecerea aliniamentului de atac reprezintă momentul de referinţă
(ora „C“) pentru stabilirea celorlalte elemente decisive de timp,
necesare coordonării şi sincronizării acţiunilor forţelor atacatoare.
Depăşirea acestui aliniament se execută în dispozitiv de operaţie.
Atunci când forţele atacatoare trec prin dispozitivul forţelor proprii,
aliniamentul de atac poate fi limita dinainte a forţelor proprii aflate în
contact.
Executarea atacului
Pătrunderea în dispozitivul apărătorului. În scopul pătrunderii
rapide în dispozitivul apărătorului, dar şi pentru protecţia forţelor,
forţele cele mai avansate în dispozitivul de atac nu se mai concentrează
după ce intră în contact cu inamicul.
Lupta în interiorul apărării. După realizarea ruperii apărării,
atacatorul menţine permanent presiunea asupra inamicului, inclusiv pe
timpul atacului obiectivelor din adâncimea apărării acestuia.
Inamicul depăşit. Atunci când forţele avansate depăşesc anumite
puncte (raioane) de rezistenţă, în scopul menţinerii unui ritm de
înaintare ridicat şi angajării rapide a obiectivelor din adâncime, forţele
de angajare ulterioară vor prelua responsabilitatea luptei cu inamicul
depăşit, blocându-l şi ţinându-l sub observaţie. Ulterior se trece la
nimicirea (capturarea) acestuia.
Siguranţa şi protecţia. În vederea menţinerii ritmului atacului,
misiunile de siguranţă şi protecţie (incluzând protecţia flancurilor şi
acoperirea intervalelor) vor fi repartizate unor structuri din compunerea
forţelor de angajare ulterioară.
Rezerva. Comandantul utilizează rezerva în situaţii neprevăzute, în
vederea menţinerii ritmului atacului.
Consolidarea aliniamentelor (obiectivelor) cucerite. După ce
aliniamentul (obiectivul) a fost cucerit, atacatorul trece imediat la
140
consolidarea acestuia, în concordanţă cu planurile şi intenţiile
comandantului pentru misiunea următoare, în vederea respingerii
eventualelor contraatacuri ale apărătorului. El trebuie să pregătească
apărarea, atât împotriva atacului terestru, cât şi împotriva celui aerian.
Exploatarea succesului. În condiţiile unei rezistenţe din ce în ce
mai slabe a inamicului se trece la exploatarea succesului, prin înaintarea
rapidă în adâncimea apărării acestuia. Se urmăreşte în acest fel,
menţinerea iniţiativei şi împiedicarea refacerii apărării sau a trecerii
inamicului la retragere organizată.
Urmărirea. De regulă, obiectivul principal al urmăririi este
capturarea, izolarea sau nimicirea forţei vii a inamicului care încearcă
să se retragă sau să fugă (în anumite situaţii poate fi şi ocuparea unor
obiective sau elemente din teren).
Încercuirea. Scopul încercuirii îl reprezintă izolarea unei grupări de
forţe a inamicului într-o anumită zonă în vederea capturării sau
nimicirii acesteia.
Concomitent cu desfăşurarea ofensivei potrivit planului, comandantul
(comandamentul) identifică şi estimează acţiunile viitoare ale forţelor din
subordine, proces similar de regulă, cu cel de pregătire şi planificare a
misiunilor ordonate (deduse).
17.4. Comanda şi controlul
Comandantul ia măsuri pentru a fi în permanenţă la curent cu
progresia atacului, reacţia inamicului şi situaţia unităţilor subordonate.
Pe timpul atacului, comandantul poate amplifica descentralizarea
conducerii forţelor subordonate pentru a le permite să reacţioneze mai
rapid la schimbările situaţiei pe câmpul de luptă. Prin cunoaşterea
concepţiei comandantului, eşaloanele subordonate pun în aplicare
planul ordonat sau îl adaptează, în funcţie de situaţie.
Deplasarea punctelor de comandă se planifică din timp, în scopul
asigurării nevoilor de conducere stabilite de comandant, astfel încât să
se poată executa recunoaşteri oportune, iar locul de dispunere a unor
elemente ale centrului de comunicaţii să fie situat la distanţele maxime
prevăzute de instrucţiunile tehnice ale aparaturii. De regulă, punctul de
comandă înaintat se ocupă nemijlocit înaintea începerii atacului. Pe
măsură ce atacul progresează, elementele de comandă se deplasează
către înainte, pentru a permite comandantului să exercite conducerea.

141
 18. METODOLOGIA INSTRUIRII MILITARILOR

18.1. Metode utilizate în instruirea militarilor: identificare,

descriere
18.1.1. Delimitări conceptuale
Metoda (didactică) – în accepţiunea cea mai largă – reprezintă un
mod de a proceda, care tinde să plaseze elevul într-o situaţie de învăţare
mai mult sau mai puţin dirijată, mergându-se până la una similară
aceleia de cercetare ştiinţifică, de urmărire şi descoperire a adevărului şi
de raportare a lui la aspectele practice ale vieţii.
În lucrarea „Metode de învăţământ“, Ioan Cerghit defineşte metoda
ca fiind o cale, un mod eficient de acţiune, o modalitate practică de
lucru, în procesul de predare-învăţare.
Conform „Dicţionarului de pedagogie“, al lui S. Cristea metoda
este un ansamblu de procedee şi mijloace integrate la nivelul unor
acţiuni implicate în realizarea obiectivelor educaţionale concrete, iar
metodologia didactică, potrivit lui Ioan Cerghit, este combinaţia
metodelor prin care se realizează efectiv actul educativ şi teoria care
sudează între ele aceste metode, o anumită concepţie pedagogică,
proprie epocii şi şcolii.
Procedeul didactic – un „detaliu“, o particularizare sau o
componentă a metodei; un ansamblu organizat de procedee desemnează
o metodă;
Ioan Bontaş defineşte procedeele didactice ca practici (soluţii
didactice practice) însoţite, după caz, de tehnici şi mijloace didactice,
pentru realizarea metodelor didactice. Spre exemplu: în cadrul metodei
descoperirii, procedeele subsumate pot fi: inducţia, deducţia sau
analogia (şi atunci, vorbim de descoperire prin inducţie, descoperire
prin deducţie sau descoperire prin analogie).
Relaţia metodă-procedeu este una dinamică în sensul că, în
anumite contexte pedagogice, metoda poate deveni ea însăşi un
procedeu în cadrul altei metode, după cum un procedeu poate deveni
metodă.
Putem construi o relaţie de tipul:
tehnologie didactică ⊃ metodologie didactică (căi didactice) ⊃
modalităţi didactice ⊃ procedee didactice ⊃ tehnici didactice.

142
 18.1.2. Tipologia metodelor de instruire
A. Metode de predare-învăţare:
– clasice (tradiţionale) – expunerea orală, conversaţia, demonstraţia
intuitivă, lectura, demonstraţia prin mijloace audio-vizuale, experi-
mentul etc.
– moderne – descoperirea şi problematizarea, modelarea, simularea,
cooperarea, studiul de caz, jocul de roluri, instruirea programată,
instruirea în echipă;
B. Metode de evaluare: scris; oral; practic.

18.1.3. Descrierea metodelor

O metodă, în sine, nu este eficientă/ineficientă. Ea poate fi utilizată
contextual cu/fără eficienţă.
Particularităţi ale contextului instructiv-educativ:
– subunităţile (plutonul, grupa) sunt neomogene din punct de
vedere al factorilor psihoindividuali;
– utilizarea metodologiei axată pe activitate în/de grup.
A. Expunerea este o „metodă complexă de comunicare
sistematică şi continuă a cunoştinţelor dintr-un anumit domeniu de
specialitate prin intermediul limbajului oral, îmbinat după caz şi
posibilităţi, cu alte limbaje cum ar fi cele demonstrativ-intuitive, audio-
vizuale, experimental aplicative şi de investigaţie, logico-matematice şi
altele“84.
În general, utilizată monologal, expunerea creează monotonie,
pasivitate şi chiar inhibare. Dar, în condiţiile instrucţiei militarilor, este
necesar să fie utilizată, deoarece „soldatul, spre deosebire de elev, are
nevoie de informaţie elaborată de-a gata, de transferul direct al
informaţiei, […] de înregistrare prin memorare…“85; atitudinea lui
critică faţă de informaţie e nejustificată, adesea.
Eficienţa metodei depinde de: gradul de raţionalitate şi coerenţa
discursului, concizia, asocierea cu limbaje audio-vizuale, accesibilitatea,
combinarea cu conversaţia, explicaţia şi demonstraţia (dacă e cazul).
Se remarcă tendinţa de algoritmizare în utilizarea acestei metode,
oferta de algoritmi de memorare şi de execuţie în care este condensat
conţinutul.

84
I. Bontaş, Pedagogie, Bucureşti, Editura All, 1994, p. 147
85
D. Popovici, Introducere în pedagogia militară, Bucureşti, Editura Licorna, 1999, p. 191

143
 B. Conversaţia este o metodă activă/activizatoare care implică o
comunicare bilaterală efectivă. În funcţie de obiectivele instructive şi
informaţie, se utilizează:
– conversaţia catehetică (bazată pe memorare mecanică şi
reproducere fidelă a informaţiei);
– conversaţia euristică (bazată pe învăţare conştientă/logică);
– dezbaterea (cu varianta mai puţin pretenţioasă, dar şi mai
frecventă – discuţia). Eficacitatea metodelor de tip conversativ implică
respectarea unui set de reguli privind întrebările-răspunsurile86.
C. Demonstraţia (metoda demonstrării) presupune prezentarea de
către instructor a unei acţiuni (însoţită de observarea (complementară),
realizată de militar, direct sau prin mijloace intuitive.
Demonstrarea se poate realiza cu ajutorul mijloacelor naturale („pe
viu“, direct) sau cu ajutorul substitutelor (grafice, fotografii, planşe,
machete etc.). În cazul instruirii militarilor, este o metodă foarte des
utilizată întrucât majoritatea „categoriilor de instruire“ au obiective
practic-acţionale. De aceea instructorul militar trebuie să-şi menţină şi
perfecţioneze permanent capacitatea de demonstrare (de execuţie
efectivă exemplară).
Utilizarea eficientă a metodei presupune:
– respectarea prevederilor regulamentare cu privire la ceea ce
trebuie demonstrat;
– respectarea algoritmilor de demonstrare (mai ales în cazul
mişcărilor ce trebuie automatizate – care devin deprinderi);
– centrarea nu numai pe propriul rol (de demonstrator), ci menţinerea
contactului cu grupul-asistent (pentru asigurarea feedback-ului).
Demonstrarea este însoţită uzual de explicaţii, de expunere (uneori)
sau alte metode şi procedee didactice.
D. Observaţia ca metodă de instruire are două accepţiuni:
– instrument de „cunoaştere“ a subordonaţilor de către instructor
(în acest caz conotaţiile sunt mai ales psihologice);
– calea prin care se percepe direct, focalizat (cu scopuri bine
determinate), controlat ceea ce trebuie însuşit/achiziţionat.
Metoda este productivă şi formativă, totodată, prin care militarul îşi
educă abilităţile generale. Metoda primeşte valenţe deosebite, educativ,
interesante când este utilizată ca metodă de activitate (instruire) în grup.

86
Ibidem, pp.193-196

144
 E. Modelarea este o metodă indispensabilă în instrucţie pentru că
sunt numeroase situaţiile în care realitatea nu oferă posibilitatea
contactului direct cu obiectul concret.
Modelele (ca şi substitute teoretice/materiale ale realităţii) sunt
simplificatoare, dar trebuie să fie reprezentative. Este important ca să se
formeze – celor care învaţă – deprinderea utilizării cu uşurinţă a
modelelor care permit o trecere, prin alternanţă, de la percepţie la
gândire, de la analiză la sinteză şi invers, până la o deplină edificare
asupra noilor cunoştinţe.
F. Exersarea presupune repetarea (în regim optim) a operaţiilor,
acţiunilor deja însuşite pentru fixarea lor, perfecţionarea şi
automatizarea lor (dacă e cazul). Este o metodă la fel de des utilizată (şi
necesară) ca şi demonstrarea. Este foarte importantă cu atât mai mult,
cu cât „cele mai multe dintre acţiunile soldaţilor (mai ales ale celor care
ocupă funcţii tehnice) sunt acţiuni repetitive“87.
Eficienţa utilizării acestei metode e direct condiţionată de contextul
concret al instruirii. Cerinţe:
– trebuie adecvată individual/grupal;
– trebuie realizată conştient;
– trebuie evitate repetiţiile erorilor;
– implică gradualizarea în funcţie de dificultate (dar şi de perfor-
manţele obţinute în învăţare).
O variantă mai complexă a exersării este antrenamentul specific
pentru automatizarea operaţiilor şi transformarea lor în deprinderi, dar
mai ales pentru perfecţionarea acestora. Antrenamentul se poate
desfăşura doar după ce acţiunea exersată se execută fluent, relativ rapid,
corect şi fără efort vizibil.
Exersările individuale sunt mai uşor de controlat spre deosebire de
cele pe care le desfăşoară microgrupurile de instruire.
Tipuri de exersări:
– exersări de iniţiere (de acomodare, introductive) – vizează mai
ales familiarizarea cu repetarea/aplicarea celor învăţate;
– exersări curente, de fixare şi consolidare a informaţiei
dobândite/deprinderilor formate;

87
Ibidem, p.199

145
 – exersări sintetice – sunt mai complexe, presupun restructurări,
sistematizări şi evaluări informaţionale. Subliniem că nu este vorba
numai de acţiuni exclusiv motorii;
– exersări pentru acţiunea unitară a subunităţii (care au ca scop
formarea deprinderilor de acţiune colectivă);
– exersări pentru înlăturarea unor deprinderi greşit formate (sunt
mai dificile, au rol corector);
– exersări pentru menţinerea deprinderii.
G. Instruirea prin simulare
Argumente în favoarea instruirii prin simulare:
– asigură analizarea unui volum mult mai mare de informaţii în
procesul de luare a deciziei, ceea ce, din punct de vedere al instruirii,
înseamnă creşterea capacităţii şi a vitezei de gândire;
– permite explorarea şi „jucarea“ unor aspecte ale conflictului
militar, care în condiţiile instrucţiei clasice sunt aproape imposibil de
făcut;
– asigură însuşirea procedeelor de acţiune specifice viitoarelor
conflicte;
– permite o evaluare rapidă şi mult mai obiectivă a nivelului atins
în instruirea forţelor, fapt ce îmbunătăţeşte feedback-ul acestei
activităţi;
– necesită un consum mai redus de resurse;
– desfăşurată înaintea instrucţiei în teren, ca o repetiţie, permite
însuşirea unor cunoştinţe şi formarea unor deprinderi ce pot asigura
realizarea, la nivel superior, a obiectivelor instrucţiei în teren.
În domeniul instrucţiei, modelarea-simularea se materializează sub
trei aspecte, fiecare corespunzând unuia din cele trei tipuri de instrucţie,
astfel:
a) Simularea virtuală (pentru instrucţia individului) – se operează
cu sisteme ce simulează echipamentele militare proprii şi cele ale
adversarului (simulatoare de tanc, tun, avion, navă etc.). Asigură formarea
şi perfecţionarea deprinderilor individuale şi de echipă;
b) Jocul de război (pentru instruirea comandanţilor/
comandamentelor) – presupune rezolvarea, conform misiunii primite, a
unor situaţii operative/tactice create prin simulare. Asigură instruirea
comandanţilor/comandamentelor în planificarea şi ducerea acţiunilor
militare. Rolul adversarului poate fi jucat de un alt „comandament“ sau
de calculator;
146
 c) Simularea reală (pentru instrucţia colectivă) – presupune
confruntarea (de exerciţiu) în teren a forţelor proprii cu „adversarul
probabil“. Se operează conform tacticilor şi procedeelor specifice
fiecărei părţi, cu echipamente militare reale şi sisteme de „vizualizare“
permanentă a situaţiei celor două forţe în teren.
Instruirea prin simulare nu înlocuieşte instrucţia clasică,
dimpotrivă, o completează şi îi lărgeşte aria de cuprindere.

18.2. Metode de educare disciplinară a militarilor

Formarea conduitelor disciplinare ale militarilor este fundamentală în
procesul instrucţiei.
Educarea disciplinară a militarilor presupune formarea comporta-
mentelor de conformare la normele specifice mediului militar. Ea se
realizează prin influenţe formale, non-formale şi informale.
Principalele metode utilizate în acest sens sunt fie metode directe
(explicite), fie metode indirecte (implicite).
Metodele directe sunt cele care vizează formarea comportamentelor
disciplinate fie teoretic (prin transmitere/însuşire de informaţie, prin
studiu individual, prin studii de caz, discuţii sau prin autoevaluarea
comportamentelor disciplinate de către militari), fie practic (prin
observaţie, recompensare sau sancţionare, formarea şi exersarea deprin-
derilor de conformare la normă, autoeducarea comportamentelor de acest
tip).
Metodele indirecte sunt cele care conduc implicit la formarea
comportamentelor disciplinate (nu-şi propun, în primul rând, să atingă
astfel de obiective); ele pot fi teoretice (asemenea efect produc metodele
de predare-învăţare utilizate de instructori, metodele de evaluare a
performanţelor militarilor) sau pot fi practice (metode de evaluare a
comportamentelor disciplinate, exemplul personal/grupal, demonstrarea
indirectă (stilul de conducere şi cel psihopedagogic ale comandanţilor),
metodele de organizare şi desfăşurare a activităţii zilnice a militarilor,
observaţia realizată de militar în mediul educaţional). Nu sunt percepute
ca fiind educative (disciplinar) pedepsele.
Disciplinarea este condiţie esenţială a oricărui proces de instruire.

147
 19. FORME DE ORGANIZARE A INSTRUCŢIEI PENTRU
LUPTĂ

19.1. Cerinţe doctrinare ale instrucţiei pentru luptă

Instrucţia – totalitatea acţiunilor prin care se realizează formarea
deprinderilor acţionale individuale sau/şi colective;
Instrucţia pentru luptă – procesul organizat şi integrat, de
educaţie şi antrenament, prin care se realizează formarea,
specializarea şi perfecţionarea luptătorului, precum şi coeziunea
pentru luptă a subunităţilor, în concordanţă cu standardele militare
operaţionale;
– are caracter individual, colectiv, întrunit sau operaţional;
Instrucţia individuală – formă de instrucţie care se execută cu
individul în scopul formării deprinderilor generale de militar, a
luptătorului sau specialistului în armă;
Instrucţia colectivă – formă de instrucţie care se execută începând
cu subunitatea de cel mai mic nivel şi terminând cu unitatea, care are
drept scop formarea deprinderilor colective şi a coeziunii structurilor
militare, necesare acţiunii întrunite a acestora;
Instrucţia operaţională – formă de instrucţie care vizează
pregătirea subunităţilor pentru îndeplinirea unor misiuni specifice din
momentul nominalizării acestora până la data stabilită prin ordin să
fie operaţionale.
Cerinţele instrucţiei – în conformitate cu „Doctrina instruirii
forţelor armate“:
– să fie planificată unitar;
– să fie condusă cu competenţă;
– să fie un proces continuu, progresiv, de la simplu la complex;
– să se desfăşoare modular, în mod secvenţial, cu programe
individualizate, specifice fiecărei structuri/eşalon;
– să fie standardizată – generalizează variantele (activităţile) cele
mai bune de instruire; se elimină consumul de timp necesar pentru
conceperea activităţilor; se asigură o imagine clară a finalităţii fiecărei
activităţi/etape;
– să fie flexibilă – permite redimensionarea obiectivelor sau
activităţilor în funcţie de modificările ce apar în misiunile forţelor,
concepţiile de folosire, în organizare şi înzestrare, priorităţile stabilite,
resursele alocate etc.;
148
 – să fie o organizare practică – asigură o adaptare rapidă şi
eficientă a forţelor la specificul acţiunilor reale pe câmpul de luptă;
– să cultive spiritul combativ şi virtuţile militare;
– să fie făcută cu instructori şi structuri de asigurare profesionalizate;
– să asigure motivarea – se dă sens activităţii şi se creează competiţia;
– să promoveze exigenţa;
– să adopte şi să implementeze standardele şi procedurile NATO;
– baza materială a instrucţiei să asigure condiţii cât mai apropiate
de cele ale câmpului de luptă;
– să fie evaluată la nivelul fiecărei secvenţe/etape – cunoaşterea
permanentă a situaţiei reale şi posibilitatea operării corecturilor
necesare;
– respectarea prevederilor doctrinelor pentru operaţii şi a manualelor;
– asigurarea resurselor şi a consumului planificat;
– siguranţă maximă pentru personal şi echipamente;
– protejarea mediului.
Standardizarea instrucţiei
Standardele de instrucţie:
– sunt activităţi-standard prin a căror desfăşurare/îndeplinire
personalul/structurile militare îşi realizează nivelul de instruire necesar
îndeplinirii unor situaţii tactice prestabilite, în condiţiile realizării unor
performanţe strict necesare;
– au la bază cerinţele operaţionale, îndeplinirea lor fiind, practic,
echivalentă cu atingerea nivelului de instruire necesar pentru îndepli-
nirea misiunilor;
– trebuie să acopere (să cuprindă) toate activităţile de instrucţie
necesare luptătorilor/structurilor militare, deci toate situaţiile ce pot să
apară pe câmpul de luptă.
Instruirea folosind aceleaşi standarde asigură realizarea
interoperabilităţii cu forţele cu care se va acţiona în comun. În acest
sens, adoptarea, adaptarea şi implementarea standardelor de instrucţie
specifice NATO este o prioritate absolută.
Standardele de instrucţie se împart în individuale şi colective şi
stau la baza elaborării Programelor de Instrucţie şi Evaluare.
Standardele de instrucţie conţin următoarele elemente esenţiale:
– cerinţa (sarcina/misiunea) – descrie acţiunea ce trebuie desfăşu-
rată de individul/structura militară respectivă;

149
 – condiţiile (situaţia dată) – descrie mediul în care urmează să se
acţioneze (forţele proprii, adversarul, terenul etc.);
– standardul cerinţei – prezintă toate criteriile ce trebuie respectate
pentru a se considera că cerinţa a fost îndeplinită (limite de timp, spaţiu,
calitate etc.);
– etapele cerinţei – arată care sunt „paşii“ obligatorii în rezolvarea
cerinţei (etapele ce trebuie să se urmeze în instruire);
– performanţele – prezintă elementele de detaliu privind
performanţele ce trebuie realizate pentru fiecare etapă;
– bibliografia, materiale – manuale, instrucţiuni, hartă etc. care oferă
informaţii/reglementează elementele activităţii-standard respective.
Responsabilitatea elaborării standardelor pentru instrucţia colectivă
revine structurilor de operaţii şi instrucţie ale unităţilor/marilor unităţi
operative şi şcolilor de aplicaţie ale armelor, iar aprobarea acestora este în
competenţa statelor majore ale categoriilor de forţe ale armatei/
comandamentelor de armă, respectiv, a Statului Major General, pentru
instrucţia întrunită.
Procesul de standardizare a instrucţiei (elaborarea standardelor) se
desfăşoară pe două căi complementare: de la eşalonul inferior la
eşalonul superior şi invers. Prima cale presupune raportarea nevoilor de
standardizare şi/sau a deficienţelor constatate în acest domeniu, iar a
doua, iniţierea activităţii de către statele majore ale categoriilor de forţe
ale armatei. Standardizarea se desfăşoară parcurgând mai multe etape,
şi anume: identificarea, formularea şi aprobarea cerinţei de
standardizare, elaborarea, publicarea şi implementarea standardului de
instrucţie, respectiv asigurarea feedback-ului.

19.2. Componente ale instrucţiei pentru luptă

Pentru a realiza o progresie normală a instrucţiei, structurile
militare trebuie să se instruiască mai întâi în domeniul armei din care
fac parte, apoi interarme, în cadrul categoriei de forţe şi abia după aceea
la nivel întrunit şi multinaţional. Avem, în consecinţă, o ierarhizare a
instrucţiei colective în:
a) instrucţia armei, caz în care participanţii se instruiesc numai în
domeniul unei arme/specialităţi – specifică, în general, pentru nivelul
subunitate;
b) instrucţia interarme. Când subunităţi de diferite arme/
specialităţi (infanterie, tancuri, artilerie, geniu etc.) se instruiesc
150
împreună pentru îndeplinirea unor misiuni în comun. Acest tip de
instrucţie este specific, în general, nivelului unitate;
c) instrucţia întrunită, care are ca scop instruirea în comun a
forţelor din cel puţin două categorii de forţe ale armatei şi, eventual, din
celelalte instituţii cu atribuţii în domeniul securităţii naţionale. Ea se
desfăşoară, de obicei, la nivelul de mare unitate şi superior acestuia şi
este o consecinţă a creşterii complexităţii acţiunilor militare. Criteriile
de bază care definesc acest tip de instrucţie sunt desfăşurarea sa de către
o structură de forţe întrunite (fie ea şi temporar constituită) şi pe baza
unei doctrine pentru operaţii întrunite. Instrucţia în comun, executată de
două sau mai multe structuri de categorii ale forţelor armate diferite,
care nu aparţin unei forţe întrunite şi care are la bază doctrinele
categoriilor de forţe ale armatei respective se numeşte instrucţie
intercategorii de forţe şi vizează, în special, rezolvarea problemelor
privind cooperarea între respectivele structuri militare.
d) instrucţia multinaţională, bazată pe doctrine pentru operaţii
multinaţionale, care are ca scop pregătirea forţelor pentru desfăşurarea
unor operaţii sub comandă multinaţională, precum şi creşterea
interoperabilităţii forţelor şi echipamentelor militare.
Instrucţia colectivă se realizează, în principal, prin rezolvarea unor
activităţi de instrucţie şi prin exerciţii tactice începând cu eşalonul cel
mai mic, grupa, şi cu situaţiile cele mai simple şi continuă cu eşaloanele
superioare şi situaţii din ce în ce mai complexe.
Componente ale instrucţiei pentru luptă:
a. instrucţia militară generală;
b. instrucţia militară de specialitate;
c. instrucţia tactică

19.3. Clasificarea şi descrierea formelor de organizare a

instrucţiei pentru luptă
Se face distincţia între „formă de organizare a învăţării“, „formă
de organizare a procesului instructiv-educativ“, „formă de organizare
a activităţilor educative extraşcolare“ ş.a.m.d.
În principiu, forma de organizare în concepţia lui M. Ionescu se
referă la modul/maniera de lucru în care se realizează activitatea
binomului profesor-elev; modul de lucru cu grupul sau cu individul.
Modernizarea şi îmbogăţirea formelor de organizare a procesului
instructiv-educativ fac obiectul cercetării în continuare; s-a ajuns astfel
151
la formula predării pe echipe de profesori (team-teaching) sau a
instruirii pe clase/grupe de nivel, la metoda sistemică sau organizarea
tripartită a orarului etc.
Din punct de vedere al numărului de participanţi şi al modului în
care se înfăptuieşte relaţia educator-educat în procesul didactic,
formele pot fi: frontale, de grup, individuale.
A.a. Activitatea frontală presupune relaţia profesorului cu întreg
colectivul clasei; se lucrează în acelaşi timp cu toţi elevii angajaţi în
aceeaşi activitate; această formă de organizare asigură manifestarea
rolului de conducător al profesorului cu toate consecinţele ce decurg de
aici; în esenţă, un asemenea context pedagogic, susţine M. Cozma,
impune raportarea la nivelul mediu al clasei – nivel la care se află
majoritatea elevilor din colectivul respectiv.
Avantajul constă în faptul că, din punct de vedere intelectual, se
realizează o omogenizare (relativă) a colectivului cu care se lucrează.
Deci, conţinutul şi metodele vor fi adecvate particularităţilor tuturor
elevilor din clasa respectivă.
Dezavantaje:
– dificultatea cunoaşterii elevilor;
– posibilitatea redusă de dezvoltare a aptitudinilor individuale şi de
motivare;
– dificultăţi de realizare a relaţiilor de colaborare între educaţi;
– apariţia tendinţelor de dezvoltare unilateral-intelectuală ş.a.;
Cele mai utilizate forme de organizare frontală a activităţii instructiv-
educative sunt: lecţia, seminarul, activitatea în laborator, activitatea în
cabinetele de specialitate, vizita/excursia, vizionarea de spectacole.
A.b. Activitatea pe grupe presupune operarea subgrupării în cadrul
colectivului clasei, în funcţie de anumite criterii (stabilite de educator,
în principiu) şi, firesc, în funcţie de obiectivele didactice; prezintă
avantajele majore:
– activizează în mai mare măsură, stimulează motivaţia învăţării;
– transformă elevul în subiect al educaţiei;
– permite valorificarea aptitudinilor şi capacităţilor individuale;
– formează şi dezvoltă spiritul de cooperare şi deschidere spre
interacţiune.
Posibilităţile de organizare a grupelor sunt multiple:
– grupe în care se desfăşoară activitate unitară;
– grupe în care se desfăşoară activităţi diferenţiate.
152
 Grupele pot fi omogene sau eterogene din punct de vedere al
capacităţilor de învăţare sau al particularităţilor psihoindividuale;
A.c. Activitatea individuală presupune ca, în funcţie de
particularităţile psihoindividuale, educaţii să fie angajaţi în rezolvarea
unor sarcini de învăţare adecvate;
Este o modalitate eficientă de a dezvolta capacitatea de
activitate/învăţare individuală, de acţiune independentă, de formare a
deprinderilor autoinstructive.
Clasificarea pe care o oferă I. Neacşu pentru tipurile de activităţi
didactice este următoarea:
a) În funcţie de sarcina de instruire (didactică) dominantă:
– însuşire a noilor cunoştinţe;
– formarea deprinderilor şi priceperilor;
– recapitulare şi sistematizare;
– verificare şi apreciere;
– mixte.
b) Luând în discuţie forma de activitate dominantă cu subiecţii,
vom identifica activităţi organizate:
– frontal;
– pe grupe;
– individual.
c) Urmărind criteriul mediului de desfăşurare sau al cadrului
spaţial în care se realizează sarcinile de învăţare/instruire, ajungem la
activităţi:
– de laborator;
– de clasă;
– în atelierul-şcoală sau al unităţii de practică;
– în unităţi productive social-culturale, administrative şcolare;
– pe lotul agricol etc.
d) Considerând metoda dominantă drept criteriu operant, vom
identifica activităţi bazate pe:
– problematizare;
– descoperire;
– instruire programată;
– jocuri de roluri;
– conversaţie ş.a.m.d.

153
 e) Aplicând criteriul conţinutului specific al activităţii, vom
distinge tot atâtea tipuri de lecţii câte discipline de învăţământ se
studiază (filosofie, algebră, istorie, biologie ş.a.m.d.).
Pentru a exemplifica această complexitate a problemei clasificării
lecţiilor, notăm doar câteva dintre variantele „lecţiei de
însuşire/transmitere a noilor cunoştinţe“: lecţie introductivă, lecţie pe
bază de activităţi practice în teren, lecţie în care se îmbină activitatea
frontală cu cea independentă, lecţie cu ajutorul mijloacelor tehnice de
instruire, lecţie cu ajutorul materialului programat, lecţie bazată pe
materialul demonstrativ, lecţie în care se folosesc modele, lecţie în
laborator ş.a.m.d.
Forme de organizare
Cu toate că lecţia (şedinţa teoretică) reprezintă şi în procesul
instruirii şi educării militarilor, o formă importantă de organizare a
activităţii de asimilare a cunoştinţelor şi de formare a deprinderilor
prevăzute în planul pregătirii de luptă (planul instruirii militarilor) se
poate aprecia că aproximativ 75% din totalul activităţilor sunt şedinţe
practice de instruire. Ele reprezintă modalitatea cea mai adecvată de
instruire a militarilor având în vedere că este o educaţie practică.
În general, şedinţa practică poate fi definită ca fiind forma de
organizare a instruirii care are ca obiectiv fundamental formarea
deprinderilor intelectuale, senzoriale, motrice, individuale şi/sau
colective necesare militarilor pentru a rezolva probleme tipice generate
de activităţi militare (pace, criză şi război; alte activităţi în care poate
interveni armata).
Şedinţa practică urmăreşte, are ca obiective didactice: aplicarea în
practică a cunoştinţelor însuşite anterior; consolidarea, sistematizarea şi
aprofundarea acestora; verificarea nivelului de pregătire; dezvoltarea
capacităţilor intelectuale, fizice şi morale specifice (forţa fizică,
rezistenţa fizică şi psihică, îndemânarea, abilităţi intelectuale ş.a.),
formarea unor trăsături de personalitate tipice (curajul, spiritul de
ordine şi disciplină, camaraderia, solidaritatea ş.a.).
Clasificarea şedinţelor practice
În procesul de instruire a militarilor sunt utilizate mai multe tipuri
de şedinţe practice (şedinţe de învăţare individuală, şedinţe de învăţare
în grup, aplicaţii de specialitate etc.).

154
 Criteriile de clasificare cele mai utilizate sunt următoarele:
– dominanta psihologică a deprinderilor care se formează;
– etapele procesului de formare a deprinderilor;
– numărul participanţilor implicaţi în activitate.
După primul criteriu, enumerăm:
a. şedinţe practice de formare a deprinderilor intelectuale specifice;
b. şedinţe practice de formare a deprinderilor motrice;
c. şedinţe practice de formare a deprinderilor senzorio-perceptive.
După al doilea criteriu, distingem:
a. şedinţe practice demonstrative;
b. şedinţe practice de învăţare propriu-zisă (în care se parcurg
etapele de învăţare analitică şi sintetică şi care au ca scop familiarizarea
cu acţiunea şi învăţarea acesteia pe secvenţe şi/sau integral); în cadrul
acestor şedinţe se formează deprinderile iniţiale sau elementare;
c. şedinţe practice de antrenament (exerciţii tactice); în cadrul lor
se parcurge etapa automatizării execuţiei şi astfel se realizează fixarea
deprinderilor;
d. aplicaţii tactice;
e. şedinţe practice combinate – cuprind etapele: prealabilă,
analitico-sintetică de învăţare şi pe cea a automatizării.
După al treilea criteriu, şedinţele practice pot fi:
a. şedinţe practice de pregătire individuală (care vizează formarea
deprinderilor şi priceperilor de luptător);
b. şedinţe practice de pregătire colectivă (care vizează formarea
deprinderilor de activitate în grup).
Condiţiile organizării şi desfăşurării eficiente a
şedinţelor practice
Realizarea eficientă a şedinţelor practice presupune respectarea
unui cadru organizatoric şi a normelor psihopedagogice:
– formularea corectă a scopului fundamental al şedinţei şi a
obiectivelor operaţionale; pentru stimularea militarilor şi antrenarea lor
în activitate, acestea vor fi anunţate la începutul şedinţei;
– respectarea principiului corelaţiei teorie-practică (desfăşurarea
real practic-aplicativă);
– diferenţierea şi individualizarea activităţilor militarilor în funcţie
de particularităţile lor psihoindividuale;
– exersarea acţiunilor de către fiecare militar, respectând timpul
ordonat pentru execuţie;
155
 – motivarea corespunzătoare a militarilor pentru instruire/instrucţie;
– realizarea caracterului atractiv, interesant al activităţii;
– organizarea şi asigurarea materială corespunzătoare a şedinţei,
repartiţia timpului şi materialelor pe ateliere;
– combinarea metodelor, procedeelor didactice şi a mijloacelor de
instruire pentru stabilirea variantei optime de realizare a activităţii;
– stabilirea adecvată a numărului de exersări şi a calităţii lor;
– învăţarea corectă a acţiunilor, de la început.
Structura generală a şedinţelor practice
Observaţiile făcute asupra acestei forme de organizare a instruirii
confirmă structurarea ei pe secvenţe şi evenimente didactice.
Secvenţele sunt părţile mari din structura unei forme de organizare,
cu caracter organizatoric sau de învăţare în cadrul cărora se parcurg mai
multe evenimente.
Evenimentele desemnează acţiunile desfăşurate de către instructor
şi militari pe parcursul unei secvenţe, pentru îndeplinirea obiectivului
propus. Fiecare eveniment se realizează prin unul sau mai multe
procedee didactice (de exemplu, verificarea prezenţei – eveniment din
secvenţa introductivă – se poate realiza prin următoarele procedee
didactice: efectuarea prezenţei după ordinea de înscriere în caietul
instructorului, numărarea militarilor sau prin raport prezentat de cel mai
mare în grad şi funcţie).
Secvenţele cu caracter organizatoric (secvenţa introductivă şi cea
finală) sunt specifice tuturor tipurilor de şedinţe (instructorul adaptându-le
situaţiei concrete). Structura unei şedinţe este în principiu aceeaşi. Ea
cuprinde elemente particulare în funcţie de contextul educaţional.
Structura şedinţei practice de formare a
deprinderilor motrice
Şedinţa practică de formare a deprinderilor motrice este
predominantă în cadrul procesului de instruire. Ea este utilizată mai ales
în cadrul categoriilor de instruire aplicative (instrucţia de front,
instrucţia tragerii, pregătirea fizică, instrucţia tactică).
Structura de principiu a acestui tip de şedinţă este următoarea:
1. Secvenţa introductivă
Pe parcursul ei au loc următoarele evenimente: primirea raportului,
verificarea prezenţei, controlul armamentului (eveniment obligatoriu la
şedinţele la care se foloseşte armament); controlul ţinutei, verificarea
materialelor; deplasarea la locul (terenul) de instrucţie; controlul
156
îndeplinirii sarcinilor de muncă independentă; verificarea însuşirii
cunoştinţelor sau a nivelului de formare a unor deprinderi şi priceperi
învăţate anterior.
Pe timpul deplasării sunt exersate deprinderile formate anterior
(pasul de defilare, pasul alergător etc.).
De asemenea, la montarea atelierelor participă doar câţiva dintre
militari. Ceilalţi exersează comportamente însuşite anterior în scopul
menţinerii şi perfecţionării lor.
2. Secvenţa de instruire
În scopul captării atenţiei, motivării şi introducerii militarilor în
noua sarcină de învăţare, înainte de desfăşurarea primei secvenţe de
instruire se parcurg următoarele evenimente: prezentarea „subiectelor“
temei şi şedinţei; prezentarea obiectivului didactic fundamental;
comunicarea modului de organizare a şedinţei; prelucrarea normelor de
securitate a muncii specifice conţinutului şedinţei; realizarea orientării
topografice şi comunicarea situaţiei tactice (când este cazul).
După parcurgerea acestora se desfăşoară evenimentele
caracteristice secvenţei de instruire. Astfel, în cazul în care o primă
secvenţă de instruire vizează învăţarea unei anumite mişcări (acţiuni),
aceste evenimente vor fi:
– denumirea acţiunii care urmează să se transforme în deprindere;
– prezentarea utilităţii acţiunii;
– comunicarea scopului şedinţei şi obiectivelor ei;
– anunţarea comenzii la care se execută acţiunea (dacă este cazul);
– demonstrarea acţiunii (mişcării) din faţă şi profil respectând
succesiunea strict determinată de operaţiile ce se efectuează (etapa
sintetică);
– demonstrarea întrunit, în ritm regulamentar, a activităţii;
– demonstrarea pe părţi, punctând timpii regulamentari ai mişcării
(etapa analitică);
– demonstrarea pe părţi, în ritm lent cu explicaţii, subliniindu-se
elementele esenţiale, structurale ale mişcării;
– demonstrarea acţiunii întrunit, în ritm regulamentar (etapă
sintetică);
– acordarea timpului necesar militarilor pentru elaborarea planului
mental de acţiune (realizarea reprezentării vizual-motrice);
– efectuarea câtorva exersări de probă în scopul coordonării
imaginilor/operaţiilor mentale cu acţiunile motrice;
157
 – deplasarea pe locurile de instrucţie (la ateliere);
– indicarea numărului de repetări sau a timpului cât se exersează
acţiunea;
– exersarea propriu-zisă pentru învăţarea acţiunii (formarea
deprinderii iniţiale); pe timpul exersării, instructorul dirijează învăţarea,
verifică execuţia şi corectează greşelile, conducând nemijlocit activitatea
unei grupe (atelier) sau a întregii subunităţi;
– încetarea exersării;
– adunarea subunităţii pentru trecerea la următoarea secvenţă de
instruire.
3. Secvenţa finală
Evenimentele specifice acestei secvenţe sunt: adunarea
materialelor; controlul armamentului; verificarea muniţiei şi a
mijloacelor de marcare a focului (în cazul în care s-au utilizat astfel de
materiale); desfăşurarea bilanţului şedinţei (reamintirea obiectivelor
temei şi şedinţei, a scopului didactic fundamental), descrierea modului
de îndeplinire a obiectivelor operaţionale, evidenţiind aspectele pozitive
şi negative; aprecierea ordinii şi disciplinei; precizarea sarcinilor de
muncă independentă; comunicarea bibliografiei; verificarea
materialelor; deplasarea subunităţilor la cazarmă sau la noul loc de
instrucţie.
Parcurgerea acestor evenimente sau ale celor specifice secvenţei
introductive constituie un algoritm. În raport cu situaţia concretă, unele
evenimente pot să lipsească sau pot fi înlocuite cu evenimente noi. De
exemplu, dacă raportul se primeşte pe locul desfăşurării şedinţei, dar nu
se utilizează armament şi materiale, vor lipsi evenimentele, prin care se
realizează deplasarea la locul de instrucţie, controlul armamentului sau
a materialelor.
Pentru facilitatea procesului de formare a deprinderilor,
evenimentele componente ale secvenţelor de instruire se vor parcurge în
ordinea prezentată, fără simplificări.
Structura şedinţei practice de formare a
deprinderilor intelectuale
În acest tip de şedinţă se realizează învăţarea şi automatizarea
succesiunii de operaţii care compun algoritmul de lucru specific unei
acţiuni intelectuale; spre deosebire de şedinţa practică de formare a
deprinderilor motrice, unde pe timpul exersării, conţinutul acţiunii nu se
schimbă, la şedinţa practică de formare a deprinderilor intelectuale,
158
datele situaţiei (conţinutul) se modifică pentru fiecare exersare,
constantă rămânând doar succesiunea operaţiilor. Acest fapt determină
următoarea structură a secvenţei de instruire:
– prezentarea importanţei acţiunii;
– enunţarea scopului fundamental şi a obiectivelor şedinţei;
– prezentarea metodologiei de desfăşurare şi descrierea succesiunii
operaţiilor care se formează;
– demonstrarea modului de lucru, respectând succesiunea de
operaţii pentru rezolvarea unei probleme pe timpul demonstrării,
instructorul explică modul de rezolvare a situaţiei simultan cu
efectuarea operaţiilor componente; aceasta depinde de:
– complexitatea acţiunii;
– capacitatea de învăţare a militarilor;
– starea psihică şi fizică a lor;
– experienţa lor motrice sau intelectuală;
– stadiul atins în învăţare etc.
Aceste criterii fac ca numărul de exersări să difere de la o situaţie
de învăţare la alta.
Numărul de exersări sau timpul cât se exersează se indică de către
conducătorul şedinţei pentru fiecare secvenţă de instruire. Precizăm că
durata se indică atunci când într-o unitate relativ mică de timp, de pildă,
15 minute – se pot efectua numeroase repetări, iar numărarea acestora
ar deveni o preocupare inutilă, distrăgând atenţia şi defavorizând
învăţarea.
Evidenţa executărilor sau a timpului parcurs se ţine de către
instructor. În situaţia când timpul este repartizat diferenţiat, evidenţa
este ţinută de fiecare militar în parte.
Structura şedinţei practice combinate
Analiza desfăşurării procesului instructiv-educativ confirmă faptul
că şedinţa practică combinată este forma de organizare impusă de
sistemul instruirii intensive, tipic militar. Ea se regăseşte frecvent în
desfăşurarea activităţilor de instruire şi realizează două obiective
majore în aceeaşi unitate de timp:
– menţinerea şi perfecţionarea deprinderilor formate anterior;
– exersarea unor acţiuni noi în scopul învăţării sau automatizării
lor;
Structura acestei şedinţei rezultă din parcurgerea succesivă sau
simultană (când şedinţa este organizată pe ateliere) a unui număr
159
variabil de secvenţe dintre cele prezentate anterior, în funcţie de
obiectivele didactice propuse; astfel, ea poate cuprinde:
– secvenţe de instruire specifice şedinţelor practice de formare a
deprinderilor motrice sau intelectuale – pentru învăţarea unor acţiuni
(operaţii) noi;
– secvenţe specifice şedinţei practice de antrenament pentru fixarea
deprinderilor iniţiale, formate în alte şedinţe, menţinerea şi
perfecţionarea acestora.
Organizarea activităţii militarilor în cadrul acestui tip de şedinţă
poate fi: frontală, pe funcţii şi pe ateliere.
Activitatea instructorului pentru pregătirea şedinţei practice
Asimilarea informaţiei referitoare la structura diferitelor tipuri de
şedinţe practice şi exersarea parcurgerii evenimentelor până la formarea
deprinderilor reprezintă condiţii importante ale optimizării activităţii
didactice. Acestea trebuie corelate cu pregătirea fiecărei şedinţe, care
presupune următoarele acţiuni:
 e
xtragerea din planificarea săptămânală a datei, orei şi a locului de
desfăşurare; stabilirea conţinutului de instruit şi a tipului de
şedinţă;
 p
roiectarea şedinţei, parcurgând etapele specifice; precizarea
obiectivelor, analiza resurselor, elaborarea strategiei didactice şi
stabilirea sistemului de evaluare a rezultatelor obţinute;
 s
tudierea bibliografiei actualizate;
 s
tabilirea sarcinilor didactice specifice, pe timpul şi după
desfăşurarea şedinţei;
 e
xecutarea recunoaşterii terenului de instrucţie şi precizarea
măsurilor concrete pentru amenajarea lui; stabilirea detaliilor
organizatorice;
 î
ntocmirea documentului de conducere, în proiect (proiectul
activităţii de instruire);

160
  p
articiparea la instructajul metodic desfăşurat pentru pregătirea
şedinţei;
 d
efinitivarea proiectului didactic pe baza indicaţiilor primite la
instructajul metodic şi prezentarea lui pentru aprobare şefului
nemijlocit;
 a
sigurarea materialelor necesare desfăşurării şedinţei;
 p
recizarea sarcinilor pentru pregătirea ajutoarelor, comunicarea
bibliografiei şi a problemelor ce urmează a fi rezolvate înaintea
şedinţei;
 e
xersarea acţiunilor ce vor fi demonstrate personal;
 d
esfăşurarea instructajului metodic pentru pregătirea ajutoarelor
(şefi de ateliere, comandanţi de grupe, instructori).
Activităţile enumerate vor fi ordonate în timp şi desfăşurate la
intervale optime.
Exerciţiul tactic şi aplicaţia tactică de specialitate
Pregătirea luptătorilor, realizarea coeziunii de acţiune a grupelor, a
subunităţilor, se realizează în cadrul instrucţiei tactice. Aceasta
cuprinde un sistem complex de activităţi de pregătire pentru luptă,
vizând însuşirea cunoştinţelor, formarea priceperilor superioare,
calităţilor fizice, intelectuale şi de caracter necesare desfăşurării
acţiunilor de luptă. De aici rezultă dimensiunea sa integratoare de
valorificare a efectelor educative ale tuturor disciplinelor. În cadrul
disciplinelor de instrucţie tactică forma predominantă de organizare a
instruirii este şedinţa practică.
Datorită structurii şi duratei specifice a acestora, precum şi
importanţei şi scopului urmărit, şedinţele practice de instrucţie tactică
au statutul de forme distincte de organizare a instruirii militare cu
denumirea de „exerciţiu tactic“ şi „aplicaţie tactică“.
Exerciţiul tactic reprezintă unitatea didactică integratoare ce se
desfăşoară în scopul însuşirii cunoştinţelor, al formării priceperilor
superioare şi calităţilor necesare acţiunii individuale sau colective,
precum şi conducerii eficiente a subunităţilor în luptă. Pentru realizarea
161
scopului propus, se organizează exerciţii pregătitoare, de antrenament şi
de verificare în complex.
Structura generală a acestora se aseamănă cu a şedinţelor practice
de învăţare, antrenament şi verificare adecvate la conţinutul specific şi
situaţia particulară de instruire.
Aplicaţia tactică este forma integratoare de organizare a instruirii
militarilor, care vizează aplicarea în condiţii noi, variate şi complexe
ale câmpului tactic, a comportamentelor individuale şi colective,
dezvoltarea capacităţii de organizare şi conducere a luptei,
corespunzător funcţiei pe care o îndeplinesc participanţii.
În concluzie, exerciţiile şi aplicaţiile tactice sunt forme de organizare
specifice instruirii militarilor prin care se finalizează, în condiţiile
simulării câmpului de luptă, pregătirea militarilor ca luptători.

162
 Stagiul şi practica la comandă
În procesul de învăţământ militar, o importanţă deosebită au stagiul
şi practica la comandă. Ca modalităţi de corelare teoretic-practică (cu
funcţiile pentru care se pregătesc viitorii ofiţeri), aceste activităţi permit
consolidarea cunoştinţelor, formarea priceperilor şi deprinderilor de
aplicare a teoriei, precum şi dezvoltarea capacităţii creatoare a
studenţilor.
Stagiul este activitatea practică, desfăşurată în unităţile militare
pe funcţii similare celor pentru care se pregătesc cursanţii şi în raport
cu etapa de pregătire parcursă.
Practica la comandă reprezintă activitatea desfăşurată de
studenţii din anii terminali la subunităţi de anii mai mici, acelaşi an
sau de militari în termen, cu scopul de a aplica cunoştinţe însuşite de a
forma şi dezvolta deprinderi de comandă, de instructor şi educator.

163
20. PROIECTAREA MICROSTRUCTURALĂ A INSTRUCŢIEI
PENTRU LUPTĂ

20.1. Etapele procesului de proiectare a instrucţiei pentru luptă

În sens general, proiectarea didactică este „procesul deliberativ de
fixare mentală a paşilor ce vor fi parcurşi în realizarea instrucţiei şi
educaţiei“88. El cuprinde „operaţiile de definire anticipativă a
obiectivelor, conţinuturilor, strategiilor de dirijare a învăţării,
probelor de evaluare, precum şi a relaţiilor dintre acestea în condiţiile
specifice unui mod de organizare a procesului de învăţământ“89.
L. Vlăsceanu identifică patru etape esenţiale:
1. analiza diagnostică (în baza ei se stabilesc: nivelul anterior al
instruirii, stadiul dezvoltării capacităţilor mentale, mediul social-cultural-
economic de provenienţă familială/individuală a celui care se instruieşte,
trăsături ale proceselor instructive prealabile, observaţii psihologice utile
ş.a.m.d.); informaţiile se raportează la obiectivele instruirii şi permit
estimări ale evoluţiei instruirii, formulări prognostice; diagnoza şi
prognoza fundamentează proiectarea propriu-zisă;
2. elaborarea proiectelor de programe instructive (proiectarea
propriu-zisă presupune corelarea operaţiilor de definire a criteriului de
optimalitate, de stabilire a orizonturilor de referinţă din timpul de
instruire, analiza componentelor şi a relaţiilor dintre ele în cadrul
programelor de instruire);
3. realizarea proiectelor, implementarea lor;
4. evaluarea procesului de instruire şi a rezultatelor lui.
Din cauza particularităţilor procesului de instruire-educare a
militarilor, proiectarea acestuia are două dimensiuni: „proiectarea
organizării procesului educaţional“ şi „proiectarea desfăşurării
procesului educaţional“90 (). Activitatea de planificare a instrucţiei se
derulează prin conferinţe de planificare, ierarhic, relativ centralizat,
începând cu cel mai înalt eşalon, până la eşalonul batalion (similar),
inclusiv. La subunităţile de nivel companie şi pluton nu se execută o
planificare propriu-zisă, ci se întocmesc extrase din planul batalionului,
care din acest motiv trebuie să fie suficient de detaliat încât să asigure o
88
C. Cucoş, (coord.), Psihopedagogie pentru examenele de definitivare şi grade
didactice, Iaşi, Editura Polirom, 2000, p. 206
89
L. Vlăsceanu, I. Cerghit, (coord.), Curs de pedagogie, Bucureşti, 1985, p. 226
90
D. Popovici, op.cit.

164
foarte clară imagine a activităţii acestor eşaloane. Având în vedere că
desfăşurarea instrucţiei colective se face, începând cu etapa grupei
(similar), de jos în sus, pentru a se putea trece simultan la etapa instrucţiei
eşalonului următor, durata etapei de instrucţie a fiecărui eşalon este
stabilită ierarhic, de sus în jos (eşalonul superior alocă timp pentru
instrucţie structurilor subordonate).
Planificarea instrucţiei colective urmează un parcurs asemănător
celui de planificare a acţiunilor militare (operaţiei/luptei). Deosebirea
este că de această dată nu se planifică acţiuni pentru îndeplinirea unor
misiuni, ci activităţi de instrucţie pentru atingerea nivelului de instruire
necesar îndeplinirii misiunilor. Principalele etape ale acestui proces
sunt:
 a
nalizarea misiunilor – cuprinse în planurile de operaţii, mobilizare,
intervenţie, dislocare/desfăşurare, integrare a forţei, sprijin al
acţiunilor militare etc.;
 i
dentificarea cerinţelor privind instrucţia pentru îndeplinirea
misiunilor;
 î
ntocmirea listei cu cerinţele esenţiale pentru îndeplinirea misiunilor
– dintre cerinţele identificate se aleg cele esenţiale – obligatoriu de
rezolvat pentru ca structura să devină aptă pentru îndeplinirea
misiunilor;
 d
eterminarea/aprecierea situaţiei structurii proprii – nivelul actual de
instruire, resursele la dispoziţie pentru instruire, diverse probleme
sau lipsuri specifice structurii;
 s
tabilirea concepţiei privind desfăşurarea instrucţiei;
 o
rientarea planificatoarelor pentru elaborarea planului de instrucţie;
 s
tabilirea activităţilor-standard de instrucţie ce trebuie desfăşurate;
 e
laborarea proiectului planului de instrucţie;
 a
probarea planului de instrucţie de către eşalonul superior.
165
 „Programe de Instrucţie şi Evaluare“ sunt documente specifice
fiecărui tip de structură militară şi conţin, pentru fiecare tip de misiune
pe care trebuie să o îndeplinească structura respectivă, cerinţele şi
activităţile-standard de instrucţie ce trebuie desfăşurate în acest scop.
După aprobarea dată de eşalonul superior, proiectul devine plan de
instrucţie. Planul de instrucţie cuprinde activităţile în ordinea lor logică
de desfăşurare, responsabilităţile şi resursele alocate. La încheierea
etapei de instrucţie a fiecărui eşalon se planifică un exerciţiu complex
pe durata căruia se desfăşoară şi evaluarea nivelului de pregătire la care
se află structura respectivă.
Concret, comandantul de pluton realizează planul (proiectul) de
instruire a militarilor.
Algoritmul procedural al proiectării didactice se poate reda prin
corelarea a patru întrebări esenţiale: CE voi face? CU CE voi face?
CUM voi face? CUM voi şti dacă am făcut bine?91. Altfel exprimat,
educatorul trebuie:
 s
ă formuleze obiectivele [general (al şedinţei) şi operaţionale)];
 s
ă stabilească resursele activităţii (umane şi materiale);
 s
ă opteze pentru o metodologie adecvată contextului concret de
instrucţie (ne referim la metodele de predare-învăţare, dar şi la cele
de evaluare);
 s
ă construiască probele de evaluare în funcţie de bareme.
a) Formularea obiectivelor didactice specifice şedinţei ce urmează
a fi desfăşurată este esenţială; în teoria şi practica actuală se
accentuează rolul major al obiectivelor didactice – ele sunt punctele de
la care se pleacă în proiectare. Formularea obiectivelor, la nivelul
microstructural, presupune:
 c
unoaşterea obiectivelor didactice specifice categoriei de instruire
(„obiectului de parcurs, de studiat“);
 u
tilizarea unei taxonomii de obiective preconstituite;

91
I. Jinga, I. Negreţ, Învăţare eficientă, EDITIS, 1994, p. 182

166
  c
unoaşterea şi utilizarea unei proceduri-standard de
operaţionalizare a obiectivelor şi ale inventarului verbelor care
definesc comportamente observabile şi măsurabile pentru fiecare
clasă de comportamente din taxonomia adoptată92.
Formularea obiectivelor urmărite depinde de conţinutul disciplinei
(categoriei de instruire) predate, logica disciplinei respective, nivelul de
pregătire al celor care învaţă, timpul disponibil de instruire-învăţare.
Este extrem de importantă formularea corectă a obiectivelor
operaţionale şi adecvarea lor la contextul concret de instruire.
b) Stabilirea resurselor necesare desfăşurării activităţii porneşte de
la cunoaşterea condiţiilor în care ea se va desfăşura şi de la cunoaşterea
obiectivelor didactice.
Proiectarea eficientă presupune date despre indivizii care trebuie
formaţi – caracteristici psihoindividuale, elemente referitoare la
cunoştinţele (educaţia – instrucţia) anterioare, stilul şi deprinderile de
învăţare, performanţe anterioare, aptitudini pentru învăţare; atitudini
faţă de învăţare, faţă de instrucţie (şi armată, în general); stabilirea
resurselor umane este dificilă, dar până la urmă cea mai importantă.
c) Opţiunea pentru metodologia adecvată de predare-învăţare-
evaluare se realizează pe baza experienţei didactice a instructorului
militar; competenţa lui psihopedagogică – în ansamblu – este
caracteristica personalităţii care determină alegerea.
d) alegerea sau elaborarea probelor de evaluare presupun
exersarea, perfecţionarea dimensiunii evaluative a competenţei
didactice a instructorului; ea este direct dependentă de experienţa în
domeniu; reperele în evaluarea instruirii (nu doar a performanţelor
militarilor) sunt obiectivele didactice, baremele regulamentare, dar şi
performanţele anterioare (ale militarilor, ale instructorului).

20.2. Proiectul de activitate didactică: structură, metodologie

Proiectarea didactică microstructurală presupune un demers
anticipativ, algoritmic (în esenţă) care se finalizează cu un „program
prestabilit“, un scenariu pedagogic); acesta conţine o succesiune de
situaţii (secvenţe) instructive introductive, de instruire propriu-zisă şi de
încheiere (finale).

92
Ibidem

167
 Proiectul didactic este „un plan anticipativ al modului de stabilire
şi desfăşurare în timp a interacţiunilor dintre obiective, unităţile de
conţinut şi strategiile pedagogice în cadrul unei unităţi determinate“.
Etapele elaborării proiectului didactic vizează: identificarea
obiectivelor, analiza resurselor, elaborarea strategiilor didactice optime,
elaborarea instrumentelor de evaluare.
În principiu, proiectul este, mai ales, dezirabil şi orientativ şi doar
rezonabil normativ – acest aspect este cu atât mai important, cu cât
proiectul este direct dependent (în implementarea lui) de contextul
instructiv-educativ concret, de incertitudinea ce-l caracterizează,
inevitabil.
„Schema grafică“ a oricărui proiect didactic cuprinde trei părţi:
 e
lemente de identificare – denumirea (disciplinei categoriei de
instruire); titlul temei care urmează să se parcurgă (în cazul
pregătirii militare se indică şi titlul şedinţei subsumată temei);
numărul grupei (plutonului) pentru care e întocmit proiectul; data
la care urmează să fie aplicat proiectul; tipul şedinţei (de
transmitere a informaţiei noi de fixare a acesteia, de
recapitulare/sistematizare, de evaluare, de exersare a deprinderilor,
de formare a deprinderilor noi ş.a.); se specifică obiectivul
fundamental (scopul) şedinţei (acesta e corelativ titlului şedinţei);
informaţia diagnostică referitoare la grupa pentru care este realizat
proiectul (nivelul grupei exprimat în performanţe medii, observaţii
calitative referitoare la activitatea grupei, probleme educative, de
disciplină etc.); spaţiul (locul) unde se va desfăşura activitatea;
elemente de logistică didactică („asigurare materială“):
 c
onstrucţia proiectului – include mai mulţi indicatori ce pot fi
repartizaţi pe câteva coloane; se redactează, de obicei, în formă
tabelară; se specifică obiectivele operaţionale (sau numărul lor de
ordine dacă au fost enumerate înaintea tabelului); se asociază lor
unităţile de conţinut corespunzătoare; se înscrie eşalonarea în timp
a situaţiilor instructive (unităţi de timp); se indică apoi elementele
de „strategie pedagogică“ în funcţie de obiective şi conţinuturi, de
diagnostic şi – mai ales – de contextul concret al instruirii – se
stabilesc metodologia didactică, tehnicile şi procedeele, mijloacele
de învăţământ necesare; formele de organizare a participării celor
168
 care învaţă, la activitate); se înscriu observaţiile cu privire la
evaluare (instrumentele – tipuri de probe, standarde etc.); de obicei,
acest tabel este completat cu o rubrică de observaţii pe care
educatorul le face referindu-se la modul în care a fost atins fiecare
obiectiv propus;
 c
riteriul de optimalitate – indică distribuţia standardelor de conţinut
de la nivel minimal până la cel maximal; repartiţia aşteptată
(dezirabilă) a performanţelor celor care se instruiesc;
În ceea ce priveşte construcţia (redactarea) unui proiect de
activitate didactică, precum şi structura lui, există numeroase dispute.
Construcţia unui proiect didactic presupune rezolvarea a două
probleme fundamentale: operaţionalitatea şi concretitudinea informaţiilor
cuprinse în proiect, convertirea procedeelor de acţiune propuse de
educator în activităţi de învăţare efectivă.
În ceea ce priveşte proiectul unei activităţi de instruire-educare a
militarilor în termen/cu termen redus, facem următoarele observaţii:
 c
onstrucţia (elaborarea) lui trebuie să respecte, în primul rând,
regulile psihopedagogice ştiinţifice; un proiect pentru o astfel de
activitate este doar un gen al „structurii generale“ (de proiect
didactic);
 d
enumirile care i-au fost în timp asociate (mai ales în virtutea
tradiţiei) sunt mai puţin importante – „plan de desfăşurare“, „plan
conspect“, „proiect de tehnologie didactică“ ş.a.; optăm, în ceea ce
ne priveşte, pentru denumirea de „proiect al activităţii de
instruire“ (întrucât este suficient de general pentru a putea fi
utilizat în cazul oricărui tip de activitate instructiv-educativă
militară la care ne referim şi, totodată, e suficient de specific în
raport cu esenţa acesteia – instrucţia);
 f
orma, din punct de vedere structural, este suficient de simplă şi
generală ca să constituie un punct de pornire pentru orice alternativă;
 d
imensiunea – mai redusă sau mai extinsă – face obiectul opţiunii
personale a educatorului (care, fără îndoială, la începutul carierei,
va accentua pe detalii);
169
  a
titudinea celui care concepe un proiect pentru orice activitate de
instruire a militarilor, trebuie să fie fundamental pozitivă şi centrată
pe ideea eficienţei – proiectul trebuie acceptat şi elaborat ca un
„instrument de lucru“ necesar şi util (fiecărui instructor în parte, în
raport cu condiţii concrete de instrucţie); încercările (şi erorile) în
proiectare sunt inerente, dar ele „formează“, ele construiesc
experienţa didactică (de „proiectant“) a educatorului;
 a
plicarea proiectului depinde de trei categorii de condiţii:
– condiţii referitoare la organizarea şi desfăşurarea comunicării
(militari – educator);
– condiţii referitoare la stabilirea interacţiunilor sociale;
– condiţii psihologice ale învăţării.
„Modul de control al acestor condiţii este parte integrantă a
programului de instruire“93.
În proiectarea relaţiei de comunicare didactică instructorul trebuie să
pornească de la obiectivele didactice, dar şi (mai ales) de la
particularităţile psihoindividuale (cele implicate în comunicare, mai ales)
ale militarilor/grupului de militari. Nu trebuie eludate dificultăţile
potenţiale cauzate – spre exemplu – de nivelul de instrucţie/educaţie, de
lipsa aptitudinii/disponibilităţii comunicaţionale, experienţa socio-
relaţională, elemente temperamentale ş.a.m.d.
Proiectarea interacţiunilor sociale (intra/extra didactice) este
dificilă; în principiu ele sunt abordate ca subsumându-se reţelei de
interacţiuni sociale formale/oficiale; condiţiile în care se desfăşoară
aceste interacţiuni sunt importante cu atât mai mult, cu cât
restrictivitatea mediului militar este substanţială; socializarea trebuie
realizată eficient paralel cu o „desocializare“ a indivizilor în raport cu
mediile de provenienţă. Stabilirea interacţiunilor sociale trebuie să
pornească şi de la frustrările generate de limitarea considerabilă a
legăturilor directe militari-mediu extramilitar; este dificil de realizat o
activitate didactică atunci când militarii sunt tensionaţi datorită acestei
limitări. Se pot proiecta activităţi compensatorii, educative.
Condiţiile psihologice ale învăţării vizează particularităţile psihice
de vârstă şi individuale ale celor care sunt instruiţi, trăsăturile

93
L. Vlăsceanu, I. Cerghit, (coord.), op.cit., p. 246

170
personalităţilor lor (formule temperamentale, structuri caracteriale şi
trăsături de caracter, aptitudini – mai ales cele profitabile instruirii),
modalităţile de manifestare a proceselor implicate în învăţare/instruire
ş.a.m.d. Subliniem că este foarte important pentru instructor să
cunoască şi să aplice regulile învăţării rapide, eficiente; el trebuie să
creeze condiţiile unei învăţări eficiente, rapide (în primul rând).
Aplicarea unui proiect este dependentă fundamental şi de climatul
social în care se realizează instruirea (influenţele modului în care sunt
grupaţi militarii, ale dinamicii grupului asupra performanţelor, efectele
competiţiei/concurenţei/cooperării, ale disciplinei ş.a.m.d.).
Aplicarea oricărui proiect de activitate instructivă este o experienţă
profesională şi generală pentru educator.
Perfecţionarea competenţei de “proiectant” a instructorului poate să
implice interasistenţe, schimburi de experienţă, colocvii didactice pe
această temă.

171
 BIBLIOGRAFIE
***
1. Concepţia de formare, dezvoltare profesională şi utilizare a
ofiţerilor în Armata României, Bucureşti, 2004.
***
2. Dicţionar de pedagogie, Bucureşti, Editura Didactica şi
Pedagogică, 1979.
***
3. Lexicon militar, Bucureşti, Editura Saka, 1994.
***
4. Management militar – sinteze, Sibiu, Editura Academiei
Forţelor Terestre, 2004.
***
5. Management militar – sinteze, Sibiu, Editura Academiei
Forţelor Terestre, 2005.
6. Altermath, P.-G., aptitudinea pentru luptă. În: „Revue militaire
suisse“, Elveţia, Nr. 911992; fragmente traduse în Buletinul de
informare şi documentare al Centrului de Informare şi Documentare al
M.Ap.N., Nr. 3/1993.
7. A.N. 3 – Regulamentul de semne convenţionale şi abrevieri,
Bucureşti, 1997.
8. A.N. 1 – Regulamentul general al acţiunilor militare,
Bucureşti, 1997.
9. Bădălan, E., Frunzeti, T., Acţiunile militare altele decât
războiul, Bucureşti, Editura Militară, 2001.
10. Bărbulescu, I., Habian, L., Lege, principiu, normă a luptei
armate – Corelaţii, Tg.Jiu, Editura Ager, 2003.
11. Beaufre, A., Strategie pentru viitor, Bucureşti, Editura
Militară, 1985.
12. Bontaş, I., Pedagogie, Bucureşti, Editura All, 1994
13. von Clausewitz, C., Despre război, Bucureşti, Editura Militară,
1982.
14. Certo, S., Managementul modern, Bucureşti, Editura Teora,
2002.
15. Cerghit, I., Metode de învăţământ, Bucureşti, Editura Didactică
şi Pedagogică, 1980.
16. Cerghit, I., Vlăsceanu, L., (coord.), Curs de pedagogie,
Bucureşti, 1982.
17. Cerghit, I., Vlăsceanu, L., (coord.), Curs de pedagogie,
Bucureşti, 1985.

172
 18. Cristea, S., Dicţionar de pedagogie, Bucureşti-Chişinău,
Editura Litera – Litera Internaţional, 2000.
19. Cozma, M., Moduri şi forme de organizare a procesului de
învăţământ. În: Cerghit, I., Vlăsceanu, L., (coord.), Curs de pedagogie,
Bucureşti, 1984.
20. Cucoş, C., (coord.), Psihopedagogie pentru examenele de
definitivare şi grade didactice, Iaşi, Editura Polirom, 2000.
21. Culda, L., Gestionarea organizaţiilor. În: www.procesualitatea.ro
22. Culda, L., Gestionarea strategică a organizaţiei, Bucureşti,
Editura Licorna, 2005.
23. Culda, L., Constantin, D.-S. Managementul organizaţiei
militare, curs, vol. I, Sibiu, Editura Academiei Forţelor Terestre, 2006.
24. Culda, L., Organizaţiile, Bucureşti, Editura Licorna, 1999,
2000 şi 2002.
25. Doctrina acţiunilor întrunite ale Forţelor Armate, Bucureşti,
Tipografia militară a M.Ap.N., 2001.
26. Doctrina operaţiilor Forţelor Terestre/F.T. 1, 2004.
27. Doctrina pentru operaţiile întrunite multinaţionale, Bucureşti,
Tipografia militară a M.Ap.N., 2001.
28. Doctrina pentru sprijinul cu informaţii al operaţiilor întrunite,
Bucureşti, 2003.
29. Dordea, M., Introducere în studiul pedagogiei, Sibiu, Editura
Academiei Forţelor Terestre, 2004.
30. Dordea, M., Probleme generale de pedagogie militară, Sibiu,
Editura Academiei Forţelor Terestre, 2001.
31. Goleman, D., Inteligenţa emoţională, cheia succesului în viaţă,
Bucureşti, Editura Allfa, 2004.
32. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Inteligenţa emoţională
în leadership, Editura Curtea Veche, 2005.
33. Habian, L., Teleşpan, C-tin, Managementul organizaţiei
militare: Funcţiuni, Procesul decizional, Previziunea, Organizarea
acţiunilor militare, Coordonarea acţiunilor militare, Sibiu, Editura
Academiei Forţelor Terestre, 2003.
34. Harrington, H., Harrington, J., Management total, Bucureşti,
Editura Teora, 2001.

173
 35. Ionescu, M., Strategii şi demersuri tipice în predare şi
învăţare. În: Ionescu, M, Radu, I., (coord.), Didactica modernă, Cluj-
Napoca, Editura Dacia, 1995.
36. Jinga, I., Istrate, E., Manual de pedagogie, Bucureşti, Editura
ALL, 1998.
37. Jinga, I., Negreţ, I., Învăţare eficientă, EDITIS, 1994.
38. Legea apărării naţionale a României, Monitorul Oficial al
României, Bucureşti, 1994.
39. Kets de Vries, M., Leadership; arta şi măiestria de a conduce,
Bucureşti, Editura Codecs, 2003.
40. Neacşu, I., Pedagogie şcolară, Bucureşti, Editura Didactică şi
pedagogică, 1980.
41. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ediţia a III-a
revizuită, Bucureşti, Editura Economică, 1999.
42. Ostropel, V., Radu, Gh., Ştiinţe militare (note de curs), Sibiu,
Editura Academiei Forţelor Terestre, 2005.
43. Popovici, D., Introducere în pedagogia militară, Bucureşti,
Editura Licorna, 1999.
44. Russu, C., Management, Bucureşti, Editura Expert, 1993.
45. Stein, S., Book, H., Forţa inteligenţei emoţionale, Bucureşti,
Editura Allfa, 2003.
46. S.M.G. 104, Concepţia standardizării instrucţiei, Bucureşti,
2003.
47. S.M.G./I.F.A.-3.4, Doctrina instruirii forţelor armate,
Bucureşti, 2003.
48. S.M.G./P.F.-4, Doctrina pentru sprijinul logistic al operaţiilor
întrunite, Bucureşti, 2003.
49. S.M.G./P.F.-5, Doctrina pentru planificarea operaţiilor
întrunite, Bucureşti, 2003.
50. S.M.G./Std.-1, Instrucţiuni privind activitatea de standardizare
în Armata României, 2004.
51. S.M.O. 50014, Doctrina tactică a unităţilor operaţionale din
Forţele Terestre pentru acţiuni militare combinate, Bucureşti, 2000.
52. Stăncioiu, I., Militaru Gh., Management, Bucureşti, Editura
Teora, 1998.
53. Strategia de securitate naţională a României, Bucureşti, 2001.

174
 54. Strategia întrebuinţării forţelor şi mijloacelor Armatei
României la operaţii în sprijinul păcii – 2002-2004, Statul Major
General, Bucureşti, 2002.
55. Strategia privind activitatea de standardizare în Armata
României, 2004.
56. Sun, Tzî, Arta războiului, Bucureşti, Editura Antet Press, 1993.
57. Teleşpan, C-tin, Stanciu, L., Bazele managementului –
Fundamente teoretico-aplicative ale deciziei, Sibiu, Editura Constant,
2002.
58. Teleşpan, C-tin, Stanciu, L., Bazele managementului (curs),
Sibiu, Editura Academiei Forţelor Terestre, 2005.
59. Teleşpan, C-tin, Stanciu, L., Bazele managementului, vol. I şi
II, Sibiu, Editura Hermannstadt, 2002.
60. Teleşpan, C-tin, Stanciu, L., Fundamente ale managementului
organizaţiei militare (curs), Sibiu, Editura Academiei Forţelor Terestre,
2005.
61. Udeanu, Gh., Manevra tactică, Bucureşti, Editura Academiei
de Înalte Studii Militare, 1996.
62. Uscoi, N., Ostropel, V., Operaţiuni întrunite multinaţionale de
stabilitate şi sprijin – aspecte specifice ale procesului de educaţie şi
instruire, Sibiu, Editura Academiei Forţelor Terestre, 2004.
63. Warren, B., Nanus, B., Liderii: strategii pentru preluarea
conducerii, Bucureşti, Editura Bussines Tech International Press, 1999.
64. Zlate, M., Leadership şi management, Iaşi, Editura Polirom,
2004.

175
Culegere computerizată:
Mariana BĂRBULESCU

Tehnoredactare computerizată:
Carmen-Claudia SASU

Corectură:
Bianca Veronica GLIGOREA
Ileana Gentilia METEA

Multiplicare:
Plt.maj. Dorin HUŢANU
Florin CUNŢAN
Nicolae MUNTEAN

 EDITURA
ACADEMIEI FORŢELOR TERESTRE
00545 C. 94/2006
– Gratuit –

176