Universitatea Alexandru Ioan Cuza Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Master Managementul Resurselor Umane

Prof. dr. IOAN CIOBANU

MUTAII I SCHIMBRI N MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE LA NIVELUL CORPORAIILOR MULTINAIONALE Suport de curs

2007 CUPRINS
1. Europa nucleul transnaionalizrii 1.1. Cutarea excelenei europene 2. Internaionalizarea transnaionalizrii 2.1. Norme de management n China, Hong-Kong i Canada 3. Centralitatea resurselor umane n corporaiile multinaionale (CMN) 3.1. Mutaii fundamentale n managementul resurselor umane 3.2. Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual i corporatist 3.3. Managementul strategic al resurselor umane n anii 2010-2015 3.4. Selecia personalului 3.5. Recrutarea personalului 3.6. Formarea 3.7. Stiluri de management Studiu de caz: Suedia, sfritul liniei de asamblare 4. Comunicarea 4.1. Comunicare explicit i implicit 4.2. Tehnologia informaiei centrat pe resursele umane 4.3. Relaii de munc i democraia industrial 5. Ciclul de via, tipuri de structuri organizaionale i emanciparea cultural ale CMN 6. Toyotismul 6.1. Toyotismul principii organizaionale i factori sociali 6.2. Formarea reelei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 6.3. Tehnologia organizrii i munca n sistemul de producie de la TOYOTA (SPT) 6.4. Dispozitivele JIT 6.5. Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U 6.6. Sistemul salarial i promovarea intern 6.7. Promovarea 6.8. Gestiunea personalului 6.9. Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la Toyota (SPT) Bibliografie 3 6 9 11 13 14 17 21 23 25 30 34 40 42 43 47 50 57 70 71 73 74 75 78 83 87 89 90 91

Globalizarea solicit un om cu o tot mai bogat via intim i cu variate disponibiliti de integrare social, divers n comportamente sociale, cu o contiin modelat valoric i apt de valorizri superioare. 1. Europa nucleul transnaionalizrii Globalizarea pieelor sporete riscul adaptrii insuficiente la mediu din punct de vedere cantitativ i calitativ. De la firma performant se ateapt astzi aptitudinea recompoziiei structurale i calitative ale activitilor, obiectiv ce poate fi realizat numai prin combinarea resurselor interne i externe. Nu exist strategie universal de urmat pentru dezvoltarea noilor activiti. Totul depinde de contextul particular al interiorului i exteriorului firmei. (vezi fig. 1)

Dezvoltarea noilor produse, eficiena marketingului, a produciei i distribuiei, calitatea produselor i serviciilor depind, n primul rnd, de abilitatea profesional i de devotamentul salariailor fa de organizaie.1 Toi managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creterea performanei, deci trebuie s-i conduc i s-i pregteasc subordonaii ntr-o manier coerent cu obiectivele corporative. Referitor la resursele umane, exist eforturi naionale de armonizare a practicilor organizaionale. Astfel, n Marea Britanie investitorii n oameni i aduc proprii angajai n prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naional, standard, flexibilizat ns n funcie de nevoile specifice ale fiecrei organizaii, n scopul creterii performanei n vnzri, productivitate, eficien, calitate i profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de management al resurselor umane asigur succesul implementrii altor tehnici de management precum calitatea total sau noua inginerie a proceselor i strategiilor. Investitorii n oameni au patru prioriti:
Eliminarea barierelor nontarifare

Instruirea angajailor imediat dup selecie i pe parcursul ntregii activiti; spori eficiena n viitor;

Deschiderea pieelor Eliminarea publice n pregtire i formare pentru a msura realizrile i a barierelor n vam Evaluarea investiiilor

Responsabilitatea public a conducerii de aEfectele dezvolta resursele umane pentru Liberalizarea implementarea obiectivelor organizaionale; angajailor.
serviciilor financiare ofertei

Recapitularea sistematic a necesitilor de pregtire i formare a tuturor

Scderea costurilor

Dinamizarea investiiilor

Concuren

Scderea preurilor

Am ales cuvntul mutaii deoarece, din punct de vedere semantic, n problematica abordat ni se pare cel Ctiguri de Ameliorarea Ctiguri ale puterii mai sugestiv dintre urmtorii termeni: competitivitate dup o graduare relativ lent sau format soldului exterior de cumprare ale 1. evoluie - o suit de transformri mergnd n acelai sens, venitului din etape succesive interior 2. inovaie introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut 3. modificare aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena 4. mutaie schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau fundamentale (scderea inflaiei) 5. transformare trecerea de la o form la alta, sau aciunea de a da un alt aspect Creterea PIB 6. adaptare ajustarea unui organism la condiiile interne i externe, asigurndu-i perenitatea

3
Ameliorarea soldului public Crearea de noi locuri de munc

(atenuare: creterea importurilor)

Fig. 1 Consecinele economice ale internaionalizrii firmei

Acest standard este atins n medie dup 18 luni de schimbare cultural, n sensul unui climat mai deschis i mai participativ, dezvoltrii muncii n echip i atingerii scopului comun, creterii dedicaiei organizaiei fa de angajai i implicrii lucrtorilor n activitile organizaiei, comunicrii oneste i ncrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuieli de pregtire i formare, de monitorizare a nevoilor i transformrii resurselor umane i, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaiei. Anul 1992 a marcat nceputul unei transformri profunde a afacerilor i a vieii sociale n Europa, sintetizat sub denumirea de transnaionalizare de ctre Jules J. Ivan Dijck2. Procesul accelerat al internaionalizrii a stimulat compararea, confruntarea i reflecia critic asupra
2

Jules J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, din Cross-Cultural Management, 1992, p.69

preferinelor i stilurilor manageriale naionale. Rennoirea managementului prin nvare transcultural ofer un imens potenial pentru succes i posibilitatea elaborrii unui model de management distinct n UE. Cteva evenimente aduc argumente convingtoare n favoarea procesului european de transnaionalizare n anii 90:

sporirea operaiilor, investiiilor i strategiilor transfrontaliere ale corporaiilor n Europa; mobilitatea internaional i rotaia tinerilor absolveni, profesioniti i manageri, cu cerina ncorporrii n sistemele de nvmnt a noilor idei i realiti europene; creterea competiiei ntre firme, care devine mai puternic dect cea dintre ri; accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaionale de afaceri (cercetaredezvoltare, resurse umane, logistic, raionalizarea sistemelor de producie) i cerinele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clieni i responsabilitate social) n cadrul noilor i vechilor CMN;

devin evidente provocrile i dilemele managementului diversitii. Utilizarea raional i strategic a tuturor resurselor (capital, oameni, informaii, cunotine) independent de frontiere trebuie contrabalansat cu necesitatea meninerii unei diferenieri ntre regiuni (n termenii pieii, culturii sociale i politicii). Noul paradox este cutarea unei soluii transnaionale n domeniul organizrii, relaiilor ntre companii i guverne, resurselor umane i culturii;

se modific structura organizaional a marilor corporaii multinaionale: CMN ncearc s depeasc matricea static a strategiilor de produs (concepute i dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mam n ara de origine) i s-i stabileasc operaii locale de producie i vnzare n organizaii naionale din diversele ri gazd. CMN construiesc reele i proceduri transnaionale, viznd luarea deciziilor strategice, dezvoltarea i coordonarea produsului. Internaionalizarea i transnaionalizarea pe planul funcional al cercetrii-dezvoltrii, managementului resurselor umane i logisticii devin condiii de participare n noua competiie global. Aceasta conduce la implicarea noilor specialiti i manageri din diferite ri prin sarcini i proiecte de grup, conferine, etc. n activitatea i pregtirea mondial;

nu n ultimul rnd, se contureaz o Europ social n privina drepturilor lucrtorilor (informare i consultare), mobilitii personalului i aspectelor legale i

socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltrii afacerilor internaionale va determina, n mare msur, structura organic a forei de munc europene. 1.1. Cutarea excelenei europene Crearea unor companii transeuropene eficiente necesit noi perspective i sisteme manageriale, fundamentate pe valorile i stilurile de via europene, ns comparabile cu sistemele americane i japoneze. probleme: Reformarea managementului se confrunt cu urmtoarele

creterea eficienei economice: productivitate, calitate i flexibilitate; transformarea mai bun i mai rapid a tiinei i tehnologiei n produse noi sau

mbuntite;

integrarea organic a cercetrii-dezvoltrii, produciei i marketingului cu

prioritate a managementului specialitilor i a inovaiei; organizarea i dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-

perfecionrii n contextul unei atitudini de individualizare fa de munc i via; organizarea intraprenoriatului prin conectarea internaional a afacerilor; dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectiv transnaional asupra

educaiei, angajrii i drepturilor salariailor. Strmpel identifica n 1989 principalele idei i atitudini europene din care izvorte noul management european transnaional: 1) valoarea religiei ca surs a obligaiei morale descrete. Simultan, se accentueaz att implicarea indivizilor, grupurilor i organizaiilor n discutarea i reformularea regulilor morale, ct i procesul de democratizare a normelor i valorilor vieii economice, sociale i politice. Acest proces de modernizare este mai avansat n rile nord-europene, cu o dezvoltare tehnologic mai pronunat; 2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de participare a indivizilor i a grupurilor, inclusiv n aciuni politice neconvenionale; 3) valoarea relaiilor sociale multiple crete. Exist mai multe relaii sociale relevante n afara locului de munc i a familiei: parteneri, prieteni, asociaii voluntare. Stilurile de via particulare, cvasi-familiale au consecine importante prin suportul emoional i instruirea colectiv. Aceste schimbri sunt mai prezente n ri ca Danemarca, Olanda i Germania dect n cele transnaionaliste Italia, Spania i Irlanda.

4) valoarea muncii este echivalent cu cea a timpului liber. Explozia educaional i modificarea caracterului tehnologic i organizaional al muncii confer acesteia o valoare intrinsec (munca ofer sentimentul mplinirii). Munca i timpul liber devin complementare i motivatoare. 5) orientarea general spre reuit. Succesul devine o valoare de sine stttoare, recompensat prin dezvoltarea personal. Aceast orientare este puternic individualist. ncrederea n sine coexist, ns, cu responsabilitatea fa de ceilali, iar valoarea sporit a autodezvoltrii presupune egalitatea anselor pentru toi, atribuind deci o importan sporit justiiei sociale. 6) calitatea vieii devine o nou filosofie. Valori precum pacea, drepturile omului, protecia mediului, lupta mpotriva srciei compun o nou dimensiune moral n viaa economic i social. Pstrnd convergena valorilor profunde, de orientare, cultura organizaiilor europene, situat la suprafaa vieii economico-sociale, se remarc printr-o mare diversitate de management, a formelor i practicilor organizaionale, a politicilor de resurse umane, a comportamentului antreprenorial i a sistemelor de relaii sindicale. Mergnd dinspre rile nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele sudice (Belgia, Frana, Italia, Spania), nevoile culturale legate de munc, organizare i societate sunt substanial diferite. Astfel, slaba toleran a incertitudinii i preferina pentru distanele ierarhice mari explic dezvoltarea birocraiei n Frana, Italia i Spania. Preferina acestor societi i a portughezilor pentru valorile comunitii justific gradul de individualism mult mai redus dect n Marea Britanie, Olanda, Germania i Danemarca. n unele ri, ataamentul fa de munc i de carier este o surs de prestigiu social (Frana); n altele exist tendine de a distinge ntre rolurile femeilor i cele ale brbailor (Spania). n rile nordice (Suedia, Danemarca i n Olanda), grija pentru ceilali i preocuparea pentru un mediu ambiant curat i frumos sunt prioritare. Comparnd aceste constatri cu situaia rilor occidentale (SUA, Marea Britanie, Olanda, Germania i Austria) putem concluziona c individualismul este omniprezent, la fel i dorina de a evita incertitudinea i a dezvolta birocraia. Gradele de manifestare social i organizaional ale acestor tendine sunt diferite. structurile corporative uriae sunt nc dominante. Respectnd clasificarea lui Ronen i Shenkar, rile occidentale se clasific n prezent n: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie i oarecum Olanda), nordice (Suedia, Danemarca i Norvegia), germanice (Germania i Austria) i latine (Frana, Belgia, Italia i Spania). Din acest punct de vedere, statele latino-europene sunt puternic predispuse birocraiilor i percep Spre exemplu, n Germania i Austria,

organizaiile ca sisteme de autoritate n care managerii exercit o mare influen asupra orientrii interne a puterii, deinnd un rol politic de prim rang. n rile nord-europene, managementul este bine ncadrat: managerii specializai sunt lideri strategici i organizatori ai corporaiei. n rile sudice, managerilor li se asociaz un rol public n societate, alctuind o adevrat elit a afacerilor. n termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group, componentele hard strategiile, structura formal, controlul i sistemele de informaii au acelai neles i aceeai aplicabilitate n organizaiile europene; componentele soft (modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizaionale, procesele de comunicare i cooperare) sunt, dimpotriv, specifice fiecrei culturi, explicnd diferenele ntre succesele nregistrate de firmele olandeze i germane, pe de o parte, i cele britanice i spaniole, pe de alt parte. Rennoirea organizaional prin organizarea pe proiecte, folosirea echipelor, relaionarea ariilor funcionale etc. au anse superioare n Olanda i Suedia fa de Italia sau Frana. Principalele elemente ale abordrii europene a managementului sunt:

observarea i interpretarea unui context de afaceri european i diversificat social, cultural i politic; discutarea i stabilirea misiunii i strategiilor trans-frontaliere ale CMN; structurarea firmei internaionale pe linia descentralizrii, pn la uniti de producie coordonate orizontal i corelaionate (prin grupuri de sarcin, ntlniri, conferine) i organizarea personalului internaional pentru a coordona proiecte antreprenoriale i inovative;

construirea unei identiti corporative transnaionale, bazate pe valori economice i sociale, prin promovarea comunicaiilor, schimburilor i pregtirii trans-culturale; acceptarea existenei diverselor grupuri de interes naionale n afara companiei i atragerea sprijinului lor; mobilitatea internaional a resurselor umane i asigurarea unei cariere europene n scopul creterii flexibilitii CMN.

Excelena european depinde nu numai de cunotinele profesionale acumulate n instituiile specializate, ci i de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a comunica i a lua iniiative. Noua generaie de euro-manageri este caracterizat printr-o mare mobilitate internaional (conform unei cercetri a MSL International i a Universitii Tilburg n decembrie 1989) i prin preferina pentru mediul global al CMN. n cadrul acestora, competena este mai important dect naionalitatea i att birourile centrale, ct i filialele sunt deservite de un

amestec de angajai de naionaliti diferite. Valorile primordiale n realizarea carierei devin conducerea, dedicarea, stilurile de via i provocarea permanent, iar calitile necesare succesului ca manageri sunt abilitile de relaionare cu ceilali i eficiena concepiei. 2. Internaionalizarea transnaionalizrii Generaliznd exemplul european la nivelul corporaiilor multinaionale geocentrate, distingem cteva trsturi ale companiilor transnaionale: importana sporit acordat proceselor fa de structurile internaionale; dominaia relaionrii internaionale orizontale asupra relaiilor clasice ntre sucursal i societatea-mam prin mecanisme de control financiar;

mutaia de la mecanismele formale de control i coordonare (prin sisteme contabile i ierarhice) ctre mecanisme mai subtile i mai informale, fundamentate pe o comunicare i o pregtire transcultural;

accentuarea identitii i dedicaiei corporative pe plan mondial; internaionalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie n succesul transnaional. Astfel, configurarea transnaional a strategiei, structurii, proceselor i resurselor umane,

depinde n principal de investiia n transformarea i dezvoltarea organizaional. Convergena influeneaz orientarea i atitudinile Mediul economic, social conducerii la vrf, structura organizaiei, managementul operaiunilor internaionale i dezvoltarea resurselor umane. Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei i faciliteaz adaptarea celorlalte subsisteme la condiiile
Atitudinile i orientrile conducerii la vrf (viziune, desfurarea proceselor de producie asigur n structurii companiei cu practicile de personal i cu caliti) i politic internaional

economice, sociale i politice locale i mondiale prin definirea strategiilor corporative. Coerena mod real eficiena transnaionalizrii (fig. 2). ntr-o etap mai avansat, ea necesit parcurgerea unor alte faze (fig. 3).
Managementul diversitii culturale

Strategii

Structura corporativ internaional (descentralizare, relaionare)

Dezvoltarea resurselor umane (comunicare, pregtire, mobilitate i dedicaie)

Operaiunile internaionale (coordonare, inovaie)

Adaptarea la mediul naional i internaional, deci succesul transnaionalizrii

Fig. 2 - Eficiena transnaionalizrii

Corporaia multinaional Proiect de ntreprindere Definirea alegerii strategice Gestiunea previzional Analiza evoluiei contextului economico social Modele de simulare

Fixarea obiectivelor Plan de aciune

Previziuni 1. Evaluarea resurselor umane (cantitativ i calitativ) 2. Evoluia productivitii muncii

Definirea bugetului anual

Definirea efectivelor necesare (cantitativ, calitativ)

Program de recrutare intern i extern

Cercetare intern

Cercetare extern

informare

evaluarea potenialelor

formare

salarizare

10

Fig. 3 Coerena proiectului corporaiei cu practicile resurselor umane 2.1. Norme de management n China, Hong-Kong i Canada Criteriile organizaionale i manageriale se afl ntr-un proces de globalizare prin convergena valorilor personale i sociale i prin reducerea simultan a diferenelor naionale. Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung i Ham-hon Lee au efectuat un studiu complex 3, comparnd normele managerilor executivi din trei medii culturale i competitive fundamental diferite: - China, o economie cu regulamente i restricii severe; - Hong Kong, un ora cosmopolit, cu o economie de pia deschis i foarte competitiv, un nivel redus al reglementrii i o cultur etnic dominant, unic; - Canada, o ar occidental multicultural, cu o economie deschis i competitiv i un sistem complex de reglementri guvernamentale. Principala distincie ntre cultura chinez i cea de tip occidental const n dimensiunea colectivist, respectiv individualist. Prezena valorilor confucianiste, colective (relaionare, armonie, ordine i disciplin) susin dezvoltarea n China a unor structuri organizaionale formale, bine delimitate, a relaiilor de autoritate, cu responsabilitatea concentrat la vrf, competiie intern redus i consens n relaiile sindicat-conducere. Valorile chinezeti sunt focalizate pe autoritate formal i pe abiliti interpersonale ale managerului, al crui statut este declarat, nu dobndit, i difuz. Canada, puternic influenat de SUA, are un sistem de valori cu orientare individualist democratic, ce ncurajeaz diversitatea. Managerii, specializai i aculturali, trebuie s fac dovada unor abiliti analitice generale i a competenei de a dezvolta relaii interpersonale. Sunt favorizate structurile organizaionale flexibile, uor adaptabile i un sistem de motivare bazat pe merite, competiie i asumarea riscului. Evoluiile recente legate de mutaia spre industriile de servicii i informaii ataeaz o anumit importan participrii angajailor la luarea deciziilor i dezvoltarea unei fore de munc bine informate. Hong Kong apropiat Chinei din punct de vedere cultural pstreaz puternice legturi colectiviste, generatoare de distane ierarhice mari, masculinitate i aversiune fa de risc. Datorit influenelor industrializrii i a economiei deschise, la nivel managerial se manifest o convergen cu valorile canadiene (anglo-saxone).

Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung i Ham-hon Lee, Organisational Design and Management Norms: a Comparative Study of Managers Perceptions in the Peoples Republic of China, Hong Kong and Canada, din Cross-Cultural Management, p.79-90.

11

Studiul efectuat de Vertinsky i colaboratorii si a examinat normele designului organizaional referitoare la participarea lucrtorilor, gradul de formalitate a structurilor, adaptabilitatea strategic, competiia intern i asumarea riscului. Din primul punct de vedere, managerii chinezi au obinut cel mai ridicat scor n ceea ce privete participarea lucrtorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme meninute, n ciuda discrepanei cu valorile transnaionale i cu centralizarea ridicat a afacerilor. La polul diametral opus, managerii din Hong Kong preuiau foarte puin implicarea salariailor n luarea deciziilor corporative. Media canadian se ncadra n aceste dou extreme. China i Hong Kong considerau important i existena unor structuri formale i a unor proceduri standard de operare clare, pentru a rspunde nevoilor de evitare a conflictului, de respectare a structurii birocratice i de auto-protejare. n toate cele trei cazuri, mediul tehnic preseaz organizaiile pentru sporirea adaptabilitii printr-o conducere determinat i un climat de ncredere. De asemenea, democratizarea organizaiei (diversitatea de opinii, tolerana eecurilor accidentale, educaia forei de munc i consensul n luarea deciziilor-cheie) era apropiat, dei uor mai ridicat n China. n privina reprimrii competiiei interne i a asumrii riscului, chinezii s-au clasat primii, naintea Hong Kong-ului datorit sistemelor politice de susinere a valorilor culturale tradiionale. Canada, China i Hong Kong au demonstrat atitudini similare fa de centralizare. Studiul vizeaz i atitudinile unui bun manager, care include abilitile manageriale generale, experiena i inovaia. Din punctul de vedere al abilitilor manageriale generale, luarea deciziilor i caracteristicile interpersonale (delegarea responsabilitii, comunicarea, analiza situaiilor, consistena etc.) sunt similare, reflectnd convergena generat de procesul multinaionalizrii. n schimb, managerii chinezi acord pondere sporit experienei i inovaiei fa de cei canadieni sau cei din Hong Kong, evideniind reformele recente de modernizare. n plus, stima comunitii i loialitatea fa de companie valori chineze tradiionale au nregistrat, n mod surprinztor, valori mai sczute n Hong Kong dect n Canada. Aceste corporaii demonstreaz erodarea influenei valorilor culturale tradiionale n economia deschis i competitiv a Hong Kong-ului pe msura confruntrii cu standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvnt n stabilirea convergenei valorilor organizaionale i manageriale naionale. 3. Centralitatea resurselor umane n corporaiile multinaionale (CMN)

12

Resursele umane constituie un adevr etern, universal4 al managementului internaional. Succesul pe termen lung al oricrei organizaii depinde de angajaii si. Dezvoltarea noilor produse, eficiena marketingului, a produciei i distribuiei, calitatea produselor i serviciilor depind, n primul rnd, de abilitatea profesional i devotamentul resurselor umane fa de organizaie. Toi managerii din cadrul companiei sunt responsabili de creterea performanei, deci trebuie s-i conduc i s-i pregteasc subordonaii ntr-o manier coerent cu obiectivele corporative. Exist i eforturi naionale de armonizare a practicilor organizaionale n materie de resurse umane. Astfel, n Marea Britanie investitorii n oameni i aduc proprii angajai n prim-planul strategiilor de afaceri printr-o orientare naional, standard, flexibilizat ns n funcie de nevoile specifice ale fiecrei organizaii, n scopul creterii performanei n vnzri, productivitate, eficien, calitate i profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de Investitorii n management al resurselor umane asigur succesul implementrii altor tehnici de management precum calitatea total sau noua inginerie a proceselor i strategiilor. oameni au patru prioriti: responsabilitatea public a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru mplinirea obiectivelor organizaionale; recapitularea sistematic a necesitilor de pregtire i formare a tuturor angajailor; instruirea lucrtorilor imediat dup recrutare i pe parcursul ntregii activiti; evaluarea investiiilor n pregtire i formare pentru a msura realizrile i a spori eficiena n viitor. Acest standard este atins, n medie, dup 18 luni de schimbare cultural, n sensul unui climat mai deschis i mai participativ, dezvoltrii muncii n echip i atingerii scopului comun, creterii dedicaiei organizaiei fa de angajai i implicrii lucrtorilor n activitile organizaiei, comunicrii oneste i ncrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuielile de pregtire i formare, de monitorizare a nevoilor i transformrii resurselor umane, eventual de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaiei. Beneficiile pe termen lung sunt eficiena superioar, creterea vnzrilor i a satisfaciei clienilor, mbuntirea imaginii publice, reducerea rotaiei i absenteismului i sporirea profitului. Ron Simpson, directorul organizaiei East Midlands Employers, deintoare a calificativului de investitor n oameni, consider c acest standard a creat cadrul propice unei culturi organizaionale n continu formare i dezvoltare, unei strategii performane de pregtire a angajailor i de relaionare a realizrilor acestora cu noile obiective organizaionale.
4

Ross Maynard, A Short Film about People, Professional Manager, septembrie 1994, p. 10-12

13

3.1. Mutaii fundamentale n managementul resurselor umane n industria american de prelucrare, operatorilor le revin doar 18% din costurile totale, fa de 23% cu numai civa ani n urm 5, n timp ce productivitatea crete continuu. Peter Drucker susine c o industrie sau o companie care se confrunt cu costuri salariale de peste 15% este deja depit, iar competiia n cadrul plutonului de atac se bazeaz pe competena managerial productivitatea cunotinelor i a banilor, tehnologia proceselor, riscurile valutare, calitatea, design-ul, inovaia, serviciile i marketingul. Ideea fundamental nu mai este diversificarea conglomeratelor, ci pasul de la industriile de ieri, cu costuri salariale ridicate, dei n prezent mai uniforme pe plan mondial (oel, automobile), spre cele noi (telecomunicaii i produse farmaceutice). Aceeai tendin devine evident i n cazul costurilor materiale: produsul anilor 20, autoturismul, avea un coninut de resurse materiale de peste 50%; cel al anilor 80, semiconductorul, mai puin de 1%. Simultan cu descreterea importanei costurilor salariale i materiale n preul produsului final, multe companii multinmaionale i revizuiesc localizarea, revenind adesea la bazele naionale de origine (cazul Siemens). Relocalizarea i globalizarea operaiunilor au n vedere noii factori cheie de succes: performana i cooperarea resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei i monitorizarea pieelor primare. Scderea atractivitii lucrtorilor ieftini n favoarea celor performani confer noi sensuri i responsabiliti managementului resurselor umane prin intermediul pregtirii adecvate i formrii continue a forei de munc. Imensul succes postbelic japonez, urmat de boom-ul economic al celor cinci tigri asiatici (Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore i Malaezia) este justificat de transformarea forei de munc necalificate, pre-industriale n productori eficieni i nalt calificai, fr o cretere relevant a salariilor. Bancherii epocii coului de fum evaluau patrimoniul concret, material al viitoarei investiii; acionarii economiei simbolice i plaseaz fondurile disponibile n funcie de contactele companiei, de puterea marketingului i a personalului de vnzri, de capacitatea organizaional a administraiei i de inventivitatea angajailor si6. Tranziia de la munca fizic la cea intelectual, care presupune faculti psihologice i umane, s-a efectuat paralel cu trecerea de la Morgan la Milken i, apoi, la activitatea supra-simbolic sub forma economiei serviciilor i a drepturilor de proprietate intelectual (n prezent exporturile mondiale de servicii i proprietatea intelectual sunt egale cu cele de alimente i combustibili).

5 6

P.Drucker, Managing for the Future, Butterworth Heineman, 1992, p,116. Alvin Toffler, Corporaia adaptabil, Editura ANTET, Bucureti, 1996, p,26

14

Orice munc din agricultur, fabricaie sau servicii devine mental n msura n care se bazeaz pe o procesare simbolic. De aceea, categoriile profesionale evolueaz, iar operatorii trebuie grupai conform cantitii de munc nglobate n ndatoririle lor, indiferent dac lucreaz ntr-un camion, spital sau birou de fabric. Astfel, exist activiti complet simbolice (programarea de computere, analiza financiar), mixte (operarea unei maini sau recepia bolnavilor) sau pur manuale; ultimele sunt ns pe cale de dispariie, pe msur ce munca ncorporeaz tot mai multe cunotine. n drumul spre economia supra-simbolic, proletariatul devine cognitariat. A. Toffler spunea: cea mai sigur cale spre democraie este cunoaterea. El sugereaz c ntrebarea-cheie despre ocupaia unei persoane trebuie s se refere la ct de mult procesare de informaii implic acea munc, ct de rutinier sau de programabil este, ce nivel de abstractizare este necesar, ce acces are persoana la banca central de date i sistemul de informaii al administraiei i de ct autonomie i responsabilitate se bucur individul. Pe baza mediei rspunsurilor, firmele pot fi clasificate ca fruni nalte, fruni medii i fruni nguste. Firmele fruni nguste se bazeaz pe sarcinile simple i repetitive atribuite forei de munc, conform eticii tayloriste i structureaz activitile mentale pe nivelurile ierarhice superioare. Pe msur ce activitile de rutin, care nu implic gndirea, se robotizeaz, valul frunilor nguste trece, iar munca este reproiectat, devenind mai profund cunosctoare. Frunile medii mai necesit manipularea fizic, dar potenialul total al operatorului este deviat spre activiti mai inteligente i mai bine pltite. Astfel, la Gen Corp Automobile din Shelbyville, Indiana, cei 500 de membri care produc Chevrolet-uri, Butiac-uri i Oldsmobile-uri au beneficiat de un instructaj de 8.000-10.000 $, incluznd sarcinile fizice necesare, rezolvarea problemelor, aptitudinile de conducere, adaptarea la funciile i procesele organizatorice. La nivelul echipelor, lucrtorii pot controla procesele statistice asistai de computer i i pot permite funciile pentru a reduce la minimum plictiseala. efii de echip nva un an de zile, cltorind i n strintate. La Mazda Motor Manufacturing din Flat Rock, Michigan, pregtirea salariatului mediu este evaluat la 13.000 $. Dei munca n cadrul unor astfel de fruni-nalte este mai agreabil i mai puin oneroas din punct de vedere fizic, salariaii sunt ncurajai s gndeasc raional i s-i toarne n munc i emoiile, intuiia i imaginaia pentru a asigura o calitate ridicat, mai puin risip i o productivitate crescut pe lucrtor. Producia este reconceptualizat sub forma unui proces integrator, n care prioritare sunt cunotinele, nu munca ieftin, simbolurile, nu materiile prime; producia nu ncepe i nu se sfrete n fabric; ea include instruirea salariatului i serviciile de supraveghere a copiilor (n amonte) i susinerea produsului prin service sau garanii dup

15

vnzare i protejarea mediului (n aval). n noul model de producie, bazat pe aceast viziune sistemic, prile procesului nu reprezint ntregul i nu pot fi izolate ntre ele. Conectivitatea ..integrarea ..simultaneitatea n timp real i nu etapele secveniale .sunt paradigmei noii producii. Aceast evoluie a produciei a generat un transfer de putere de la managerii superiori la operatori, crora le revine responsabilitatea asigurrii calitii, fr a mai fi necesar controlul de ctre administraie i li se permite mai mult discernmnt. n locul sarcinilor repetitive, muncitorii au atribuii alternative i sunt pregtii s emit idei proaspete i critici constructive pentru ameliorarea produciei. Creterea cuantumului cheltuielilor de formare a operatorilor reflect nlocuirea treptat a muchilor de ctre minte n procesul de creare a avuiei trecerea de la manufactura la mintifactur. Evoluia practicilor resurselor umane este marcat de apariia i transformarea proletariatului. n societile agrare ale Primului Val, familia impunea regimul de lucru prin intermediul presiunilor sociale i religioase. n fabricile celui de-al Doilea Val predomina tehnologia brut i puterea muscular a lucrtorilor analfabei. Munca era de-specializat, abrutizat, standardizat i fracturat n operaiunile cele mai simple. Taylorismul tiinific propunea o nou disciplin a muncii. n economiile supra-simbolice ale celui de-al Treilea Val, tehnologiile avansate devin incompatibile cu regulile de munc i relaiile de putere anterioare. Aa cum n etapa precedent proprietarii deveniser dependeni de manageri n privina cunotinelor, n prezent managerii devin tot mai dependeni de angajaii lor. Muncitorii nu mai sunt interanjabili; costurile de nlocuire a fiecrui individ cresc pe msur ce formarea sa este mai specializat. Lucrtorii particip la stabilirea regulilor noi, nelegnd de ce sunt necesare i cum se integreaz n ansamblul operaiunilor. Adresarea ntrebrilor i provocarea supoziiilor devin parte integrant din munca tuturor odat cu democratizarea muncii. Sub imperativele inovaiei i vitezei, firmele tind s foloseasc operatori mai puini, dar mai bine pltii dect n trecut, iar n industriile noii generaii cu dezvoltare rapid, vechea structur autoritar de comand este nlocuit de un stil de lucru egalitarist, colegial. 3.2. Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual i corporatist Kafka identific cinci categorii de necesiti care motiveaz angajaii: 1. securitatea economic, prin ctig i economisire7, reflectat n dorina de a primi recompense materiale; ipotezele

Kafka, V,W., Patterns in Human Needs, Efective Learning System, Moraga, California, 1986, p.110

16

2. controlul, prin influenarea unei situaii, a gndirii, atitudinilor sau aciunilor altui individ, reflectat prin luarea deciziilor i prin dorina de a ocupa posturi autoritare; 3. recunoaterea, prin atenia acordat i vizibilitatea fa de ceilali, reflectat de valoarea acordat sarcinilor de prestigiu sau simbolurilor succesului; 4. valoarea personal, prin aprecierea contribuiilor proprii; 5. apartenena, prin acceptarea unui angajat ca membru al unui grup cu care acesta se identific, reflectat prin dorina de socializare i de armonizare cu ceilali membri ai grupului respectiv. Un chestionar cuprinznd 50 de ntrebri a fost ulterior trimis la CMN din opt ri pentru a reliefa diferenele culturale specifice statelor respective. Astfel, angajaii din Belgia i Spania valorizeaz, n ordine, controlul, securitatea economic, apartenena, valoarea personal i recunoaterea. Cei din Germania manifest o necesitate mai accentuat de recunoatere i o tendin mai atenuat spre activitile referitoare la valoarea personal. rile din America Latin (Mexic i Columbia) preuiesc, n primul rnd, controlul, apoi apartenena, valoarea personal, securitatea economic i recunoaterea; n ciuda srciei, recompensele materiale sunt mai puin motivatoare dect lucrul n echip sau apartenena la grupul dorit. Sunt apreciate mai ales relaiile prietenoase cu colegii i subordonaii i suportul emoional al afacerilor. n Japonia exist o relaie puternic i pozitiv ntre toate tipurile de necesiti, prioritare fiind controlul i recunoaterea. Micile recompense care recunosc valoarea personal simultan cu sporirea puterii de control (certificare de apreciere, meniuni publice, delegarea ca ef de echip) constituie factori poteniali de motivare. Datorit caracteristicilor forei de munc, o administraie eficient n Japonia se bazeaz pe promoii interne, pe centralitatea grupului n ndeplinirea sarcinilor i pe accentuarea sentimentelor de dedicaie i loialitate ntre individ i companie. Cariera viitorilor manageri japonezi se organizeaz n dou etape: n prima, majoritatea rmn n domeniul penalitii; n a doua, o parte accede la poziiile de conducere, iar restul aprofundeaz cariera ca specialist. Sistemul japonez cu vitez redus de promovare are dou avantaje: 1. ntrete mecanismul de emulaie care dureaz mult timp; 2. favorizeaz construirea pe termen lung a competenei profesionale. Gulerele albe japoneze revin la aceeai funcie n cadrul unei zone de specialitate pentru c: 1. se asigur construirea capacitii de adaptare profesionala la schimbrile pieei; 2. transferul de cunotine nu ntlnete mari dificulti, fiind vorba de domenii relativ apropiate.

17

Se disting dou niveluri ale competenei profesionale: 1. un nivel al specializrii iniiale i un nivel al specializrii avansate. Primul nivel poate fi atins n 4-5 ani, iar al doilea presupune o competen larg i aprofundat. Selecia pentru ierarhia superioar se bazeaz pe performana fiecruia i nu pe capacitatea sa intrinsec de cadru generalist. Orice schimbare este format dintr-o parte de continuitate i o parte noutate. Partea de continuitate este foarte util pentru dezvoltarea noii paradigme. Trebuie fcute dou lucruri: 1. specialitii s fie permanent ncurajai s ia n considerare schimbrile minore care se produc continuu n zona lor de specialitate; 2. ei s accepte mai multe specialiti secundare, avnd pe ct posibil legturi cu prima specialitate. Munca i rezultatele sale ofer indivizilor nu numai beneficii economice, ci i socialumane; ntre 65% i 95% din angajaii japonezi, germani i americani declar c ar continua s munceasc chiar dac ar dispune de resursele financiare necesare unui trai confortabil pentru tot restul vieii. Un proiect MOW8 sugereaz c semnificaiile muncii pot fi definite n funcie de trei componente majore: a. obiectivele muncii valorile cutate i preferate de indivizi n slujba lor; b. centralitatea muncii gradul de importan general atribuit muncii n contextul vieii personale; c. normele societii privind munca credinele i ateptrile normative privind
Germania, Italia Belgia, Spania 2 Japonia Mexic 3 1 drepturile i obligaiile specifice ataate muncii.

Control

Securitatea economic

Apartenen

Valoare personal

Recunoatere

Mow International Research Team (1986), The Meaning of Working: An International Perspective, reducere New York, Academiceficien London i Press, p.316 inovaie performan succes
transfer

Recompense materiale

Munc n echip

Prioritate

18

Recompense monetare

Fig. 4 Dimensiuni culturale ale muncii pe ri Obiectivele muncii pot fi submprite generic n dimensiuni economice (salariul ridicat, securitatea angajrii) i expresive (gradul de autonomie, ansa perfecionrii, potrivirea ntre cerinele slujbei i calificarea personal, varietatea i atractivitatea muncii etc.). Germanii privilegiaz obiectivele economice, iar japonezii cele expresive, ndeosebi potrivirea slujbei cu abilitile individului. Americanii demonstreaz un echilibru ntre dimensiuni, clasnd atractivitatea muncii pe primul loc i gradul de autonomie pe al treilea, deci imediat dup salariul ridicat.
Importana Germania SUA Japonia

Salariu ridicat

8,1

Securitatea angajrii

Atractivitatea muncii Salariu ridicat Securitatea angajrii Autonomia Potrivirea

Atractivitatea muncii

Potrivirea

Atractivitatea muncii Autonomia Salariu ridicat

7,3

Securitatea angajrii

Autonomia

Potrivirea

5,7

dimensiuni economice,

dimensiuni expresive

19

Fig. 5 Dimensiuni economice i expresive pe ri Sursa: George W. England, National Work Meaning and Patterns constrains on management action, Terence Jackson, op. cit., p.120 Centralitatea muncii este mult mai semnificativ pe planul forei de munc din Japonia, comparativ cu Germania sau SUA, amplificnd posibilitile de intervenie managerial n domeniul resurselor umane (segmentul AB). Peste un anumit nivel maxim al importanei alocate muncii, acesta exercit constrngeri, limitnd posibilitatea de intervenie a administraiei asupra angajailor. Normele sociale privind munca sunt nclinate spre drepturile lucrtorilor n Germania i uor dezechilibrate n direcia obligaiilor i ndatoririlor n SUA. Japonia este cea mai echilibrat, aplecat totui uor spre responsabilitile angajailor. Aadar, din punctul de vedere al normelor sociale, sindicatele germane vor exercita o presiune mai ridicat asupra conducerii comparativ cu cele japoneze i americane.

Centralitatea muncii C B max 7,78 6,94 6,67 A

Japonia SUA Germania

facilitarea aciunii manageriale

Constrngeri asupra aciunilor manageriale

Fig. 6 Centralitatea muncii pe ri 3.3. Managementul strategic al resurselor umane n anii 2010-2015 Prin integrarea atitudinilor culturale privind munca cu schimbrile demografice i economico-sociale actuale, mutaiile generale din managementul resurselor umane se

20

concretizeaz n provocri i presiuni noi asupra politicilor de angajare i formare a angajailor CMN. Problema esenial a anilor 2010 o va constitui lipsa resurselor umane cu abilitile i cunotinele necesare pentru ocuparea slujbelor din sectoarele emergente. Submprind diversele ocupaii n ase niveluri de calificare, n ordine cresctoare, i examinnd educaia i competenele specifice ale forei de munc, un studiu sublinia c doar 22% din toi cei angajai ntre 2005 i 2010 sunt capabili s opereze la nivelele 3 - 6 9. Din punct de vedere demografic, fora de munc va crete mai ncet dect n anii 80, proporia tinerilor de 16 24 de ani reducndu-se, iar cea a femeilor i a minoritilor etnice sporind. n Statele Unite, spre exemplu, ntre 2010 i 2015 fora de munc a negrilor va crete de dou ori mai repede dect cea a albilor. Ca urmare, impactul dimensiunilor culturale naionale se vor reduce printr-o armonizare continu a valorilor. n cutarea unui echilibru ntre viaa personal i munc, muli angajai caut slujbe temporare sau cu norm redus, iar administraia corporaiilor ofer diverse orare sau angajamente pentru a atrage acest segment al forei de munc, avantajos datorit remunerrii mai flexibile (este, deci, vorba de controlul costurilor salariale). Termenul de lucrtor condiional se refer la persoanele angajate temporar sau cu norm redus; numai n SUA exist aproximativ 30 de milioane de lucrtori condiionali, care reprezint 25 % din fora de munc american. Angajaii cu norm redus (13% din fora de munc a SUA) lucreaz voluntar sub 35 de ore pe sptmn. Administraia corporaiilor ofer posibilitatea unor orare de munc alternative (ca de exemplu sptmna de lucru de trei zile cu 32 de ore), timpului flexibil (cu variaia timpului de sosire i plecare, ns cu un numr constant de ore lucrate zilnic), sptmna comprimat (de 3 zile sau de 12 ore de munc pe zi) sau mprirea sarcinilor asociate unei poziii complete ntre doi lucrtori cu norm redus prin propria nelegere. O nou variant a muncii este telenaveta, prin care angajaii ajung la serviciu prin simpla conectare a computerelor i a echipamentelor de telecomunicaii. Peste 300 de companii americane, ca J.C.Penney Co, American Express, Travelers Insurance i Pacific Bell lucreaz n prezent cu telenavetiti. Aproximativ 5 milioane de angajai din SUA lucreaz acas i aceast categorie crete anual cu 7 9%, din care majoritatea sunt telenavetiti. Corporaiile multinaionale adapteaz permanent practicile de resurse umane pentru a obine avantaje concureniale n competiia global. Cazul maquiladorii (secertoarea de aur) care asambleaz n Mexic piese provenite din SUA i export produsele napoi n SUA i
9

Robert L. Mathis i John H. Jackson, Human Resource Management, West Publishing Company, St. Paul, 1991, p.81.

21

datoreaz celebrul succes forei de munc competitiv pltite (cu numai 30 $ pe sptmn fa de 200 $ n SUA) i bine instruite, conform standardelor americane. Cele 1400 de ntreprinderi angajeaz n prezent peste 400.000 de lucrtori mexicani, transplantnd prin intermediul culturii corporative noua filosofie occidental a muncii. Muncitorilor mexicani li se ofer asigurri de sntate, vacane pltite, prnzuri i transport gratuit la serviciu, ns salariile sunt meninute la 0,8 $ pe or, chiar sub salariile tipice n ntreprinderile mexicane, de 1,6 $ pe or. Necalculnd beneficiile auxiliare i formarea la locul de munc, ntreprinderile maquiladorei, printre care se numr i General Motors, apar ca adevrate centre de exploatare pentru criticii autohtoni.

3.4. Selecia personalului Firmele multinaionale, precum ntreprinderile maquiladorei, i pot consolida poziiile concureniale pe piaa global prin alegerea i formarea corespunztoare a angajailor. Din punctul de vedere al seleciei, CMN au la dispoziie trei categorii de angajai:

Cetenii rii de origine sau expatriaii reprezint candidaii tradiionali pentru

firmele multinaionale care parcurgeau prima i a doua etap, cnd expansiunea n regiuni mai slab dezvoltate impunea acest lucru i pentru cele din a treia etap pentru iniierea corespunztoare a operaiilor i pentru compensarea unei eventuale lipse de expertiz tehnic n statul gazd. n cazul companiilor etnocentrate (Coca-Cola), aceast opiune permite translatarea culturii naionale a statului de origine la nivelul filialelor prin meninerea coordonrii i controlului organizaional.

Cetenii rii gazd sau managerii locali constituie alegerea prioritar pentru

posturile administrative medii, chiar superioare n cazul companiilor policentrate i geocentrate (Whirlpool, Siemens). Aceast opiune este adesea motivat de politica guvernelor statelor gazd de valorificare a talentelor naionale i de diminuare a omajului local. Cetenii unui stat ter sunt folosii pe scar tot mai larg de companiile globale atunci Aceast alegere este adesea influenat de fundamentele culturale. Spre exemplu, n Europa expatriaii repartizai la o sucursal din strintate i pstreaz poziia pn la sfritul carierei, nefiind readui la birourile centrale sau transferai la alte filiale. n multinaionalele japoneze, postul de conducere este ntotdeauna deinut de un cetean japonez, chiar n cazul unor filiale din vnzri care depind necondiionat de cultura pieei int. Thomas Eliott, cnd dispun de caliti deosebite sau sunt considerai cei mai api pentru postul respectiv.

22

vicepreedintele companiei Honda Motor of America, i Thomas Miganelli, vicepreedintele executiv al corporaiei Nissan Motor, confirm valabilitatea universal a acestei politici: i se spune din prima c ntotdeauna va fi un preedinte japonez, cine are o problem poate pleca s lucreze n alt companie10. Firmele japoneze nu angajeaz, din principiu, ceteni ai unui stat ter, indiferent ct de global ar fi politica companiei. Pe de alt parte, americanii se bazeaz n mare msur pe managerii locali deoarece acetia sunt familiarizai cu cultura rii gazd, cunosc limba, sunt mai puin scumpi dect expatriaii americani i angajarea forei de munc locale constituie o politic avantajoas de relaii cu publicul. CMN din SUA folosesc manageri provenind din tere state, dar numai din statele industrializate i o astfel de funcie reprezint ultima promovare pentru persoana respectiv. Spre deosebire de managerii americani expatriai care sunt trimii s lucreze n cadrul unei sucursale pentru a ctiga experien, dup care sunt transferai napoi la birourile centrale, managerii din tere state rmn la conducerea filialei respective pentru o perioad nedefinit de timp. Managerii provenii din state tere apar n mod tipic n CMN care au depit primele faze de internaionalizare i se gsesc n prezent n stadiile mai avansate. Numrul cel mai ridicat se afl, n cazul SUA, n perioadele de cretere stabil i de ameninare politic i concurenial, iar n cazul Europei n perioadele de manufacturare iniial, de cretere i maturitate n strintate i de cretere stabil, dup care sunt nlocuii de manageri locali. n mod asemntor, CMN din SUA sunt prezentate in figura urmtoare :

10

Richard M.Hodgets i Fred Luthans, International Management, Mc Graw Hill, mInc, 1991, p.147

23

Componenta procentual a conducerii sucursalelor din strintate 1 Export 2 Manufacturare initial 3 Crestere n strintate 4 Maturitate n strintate 5 Crestere stabil 6 Amenintare politic si concurential

100

Manageri locali

Manageri din terte tari

Manageri expatriati

Mediul tehnologic si concurential

Pietele strine sunt relativ incerte si noi Tehnologia trii de origine trebuie introdus n operatiile din strintate

Programele Marketing sunt usor transferabile peste frontiere Tehn ologia este larg rspndit ntre diverse state si nationalitti

Fig. 7 Structura managerilor n funcie de mediul tehnologic i concurenial

Surs: Lawrence G. Franco, Who manages multinational Enterprises?, California Management Review, Summer, 1993, p.33.

n prezent, o nou generaie de manageri multilingvi i cu experiene naionale multiple, aa numiii manageri globali, administreaz activitile companiilor transnaionale prin aciuni comune, facnd inoperabil clasificarea anterioar; n UE exist deja un standard managerial unic, dar flexibil n funcie de noile exigene specifice ale fiecrei ri, iar managerii europeni manifest o remarcabil convergen cultural i a valorilor profesional-organizaionale. 3.5. Recrutarea personalului Companiile multinaionale cu tradiie au implementat o list mai scurt i mai relevant de criterii de recrutare dect cele care fac primii pai n arena internaional. Folosind gruparea lui Tung, personalul unei CMN include patru categorii, pentru fiecare fiind eseniale anumite caliti sau aptitudini generale:

24

I. directorul (chief executive officer) trebuie s dein bune abiliti de comunicare, talent managerial, stabilitate emoional, maturitate i abilitate de a se adapta cu uurin la noi climate concureniale; II. managerul funcional, trebuie ca, pe lnga maturitate i stabilitate emoional, s fac dovada unor bune cunotine tehnice pentru a fi performant n postul ales; III. persoanele care rezolv problemele trebuie s posede bune cunotine tehnice, s fie creative i inovative; IV. operatorii trebuie s fie maturi, stabili din punct de vedere emoional i receptivi fa de legile i obiceiurile din ara gazd. Americanii acord prioritate consideraiilor tehnice, n timp ce japonezii studiaz cu atenie diferenele comportamentale i aptitudinile relaionale, precum abilitatea managerilor de a discuta cu clienii, cumprtorii, superiorii, colegii i subordonaii. Exist i criterii de recrutare aplicabile exclusiv n cadrul CMN, deci specifice. Adaptabilitatea la schimbarea cultural este reflectat printr-o serie de variabile ca: - experienele de munc n alte culturi; - cltorii n strintate; - cunoaterea limbilor strine; - capacitatea de a se integra n alte culturi, civilizaii i tipuri de organizaii; - abilitatea de a simi schimbrile i oportunitile n ara gazd i de a le evalua cu acuratee; - capacitatea de a rezolva probleme n contexte diferite i din puncte de vedere diferite; - stabilitate la detalii culturale, politice, religioase i etice, separat de diferenele individuale; - flexibilitatea n administrarea continu a operaiilor n ciuda eventualei lipse de asisten i a golurilor informaionale. Asistm astzi la un proces de omogenizare cultural. Valorile clasice japoneze se deplaseaz spre cele nordamericane (fig. 8). Adaptabilitatea tinde s scad la nceput sub impactul ocului cultural, pentru a manifesta ulterior o cretere inegal. Evoluia satisfaciei personale a managerilor i, implicit, performana n rezolvarea propriilor atribuii depind n mod direct de adaptarea la mediul local. Graficul urmtor justific, din punct de vedere al adaptabilitii i satisfaciei n timp, opiunea CMN europene i americane de a nu transfera frecvent managerii expatriai sau din tere tri de la o filial la alta. Securitatea postului Reuita

25

Succesul grupului Recompense intrinseci Intuiie Succesul organizaiei Dedicaia fa de companie Luarea deciziilor de ctre grup Relaionare din obligaie Succesul grupului Dedicaie fa de slujb Consensul grupului Salariu bazat pe vechime Loialitate fa de companie Dedicaie fa de companie Relaii personale Mobilitate ridicat n post Gnduri emoionale Promovare bazat pe vechime Responsabilitate de grup Valori externe Pregtire general Ceea ce este corect
Magnai japonezi Viitori manageri japonezi Studeni MBA americani

Succesul personal Recompense extrinseci Gndire logic Succesul individual Dedicaia fa de slujb Decizii individuale Relaionare liber-consimit Succesul organizaiei Dedicaie fa de sine Decizia liderului Salariu bazat pe performan Loialitate fa de sine Dedicaie fa de sine Relaii contractuale Mobilitate redus n post Gnduri raionale Promovare bazat pe performan Responsabilitate individual Valori interne Pregtire specializat Ceea ce funcioneaz

Fig. 8 - Omogenizarea cultural. Valorile clasice japoneze se deplaseaz spre cele nordamericane
Surs: Hermann F. Schwind i Richard B. Peterson, Valori personale n tranziie n sistemul managerial japonez, Studii Internaionale de Management i Organizare, vara 1985, p.71.

Satisfacie

6,5

6,0

5,5

5,0

26
0-3 4-6 7-11 1 2 3 4 5-6 7-9 10-15 > 15 timp (luni)

Fig. 9 Evoluia satisfaciei managerilor

Sursa: Ingemar Torbiorn, Living Aboard, New York, John Wileyand Sons, 1982, p.98

Independena i autonomia. n noul post responsabilitile sunt adesea mai mari, iar managerul trebuie s fie n stare s-i asume consecinele propriei gndiri i s ia decizii fr a beneficia de ghidarea sau asistena acordat de un personal specializat. n acest sens, CMN analizeaz gradul de independen i de ncredere n sine, pasiunile personale i implicarea n activitile comunitii. Sntatea fizic i psihologic. Brbaii de vrst medie, cu copii mari sunt considerai candidaii cei mai api pentru a se confrunta cu ocul schimbrii culturii. Vrsta, experiena i educaia. Tinerii manageri sunt mai dornici s obin o slujb internaional i au un respect i o receptivitate mai ridicat fa de alte culturi, n schimb nu beneficiaz de suficient experien. Din aceste motive, se caut o echip managerial asortat i echilibrat, compus din membri tineri i mai vrstnici, lund n considerare relaiile ierarhice, responsabilitile specifice, autoritatea i judecata profesional necesare pentru ocuparea cu succes a unui anumit post. Calificarea profesional ideal nu este bine definit; combinaia perfect pare ns a fi educaia liberal, completat cu o specializare n domeniul afacerilor. Cunoaterea limbii. Managerii executivi din Japonia, Europa Occidental i America de Sud consider prioritar cunoaterea unei limbi strine de circulaie internaional. Motivaia pentru a deine un post n strintate. Experii susin c este necesar un anumit grad de idealism i un sentiment de misionar, considernd dorina de aventur sau pionierat un motiv suficient de bun pentru recrutare. n cazul CMN americane, experiena internaional este considerat esenial pentru promovare. Climatul familial i rezistena celorlali membri la stres i oc cultural. Abilitile de conductor (leadership), detaliat n cele ce urmeaz, se refer la transferabilitatea unui lider eficient ntr-o alt cultur. CMN presupun c iniiativa, creativitatea, independena, maturitatea, stabilitatea emoional, sntatea i calitile de bun comunicator asigur succesul unui bun lider n orice alt cultur.

27

n cadrul recrutrii, trebuie incluse i pregtirea iniial la plecare, cultivarea contactelor cu societatea-mam n timpul sarcinilor din strintate i reajustarea cultural la ntoarcere pentru managerii expatriai.11

Suportul activitilor internaionale

Orientarea i pregtirea iniial a recruilor i familiilor lor n vederea plecrii - limba strin - familiarizarea cultural - influenele istorice i geografice - condiiile generale de trai

Dezvoltarea continu a angajatului planificarea carierei viitoare i cultivarea permanent a legturilor cu societatea mam (prin desemnarea unui mentor la birourile centrale) - meninerea contactelor profesionale i de afaceri - participarea la programele corporative de formare a angajailor

Pregtirea i reajustarea la ntoarcere - evitarea ocului cultural invers - adaptarea la relaiile profesionale i laborale specifice culturii rii de origine, a stilurilor de via, etc. - pregtirea superiorilor i a subordonailor pentru acceptarea eventualelor discrepane iniiale*

Fig. 10 Etape n mobilitatea managerilor CMN

* n cazul CMN din SUA, managerii expatriai recrutai primesc un aa numit pachet de compensare, incluznd recompense materiale i non-materiale, care s balanseze eventualele riscuri i costuri de prestri de servicii n strintate. Acest pachet de compensare include: - premiu pentru serviciu n alte state; - alocaii pentru condiii diferite de trai; - ajustarea costului vieii; - alocaie pentru locuin i bunuri utilitare; - supliment pentru educaia copiilor; - alocaie pentru mutare i re-aezare; - supliment pentru cltoria de plecare; - pli pentru amorsarea diferenelor ntre sistemele de impunere fiscal.
11

I. Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p. 165

28

n multe cazuri, beneficiile asociate slujbei din strintate i avantajele unei mai mari flexibiliti i autonomii decizionale fa de SUA ngreuneaz readaptarea. Chiar dac fotii expatriai sunt promovai la ntoarcere i primesc un salariu superior celui dinaintea plecrii, veniturile lor nete totale descresc fa de ara gazd unde i-au desfurat activitatea. Din acest motiv, reajustarea trebuie s se adreseze i preocuprilor materiale ale angajatului prin aanumitele strategii de tranziie financiar. n alte cazuri, calificarea profesional a fostului expatriat poate deveni incompatibil cu noua structur organizaional sau cu noile progrese tehnologice din birourile centrale sau poate s nu fie recunoscut (conform zicalei ochii care nu se vd se uit). Din aceste motive, dezvoltarea continu a angajatului i meninerea permanent a contactului cu birourile centrale este imperios necesar pentru a asigura o tranziie fr probleme de ntoarcere. Strategiile de tranziie profesional pot lua urmtoarele forme n cadrul CMN: - nelegeri de repatriere, prin care firma spune angajatului ct timp urmeaz s lucreze n strintate i promite acestuia o slujb reciproc acceptabil, implicit superioar i minimum egal cu cea deinut naintea plecrii; - sponsorizarea expatriailor de ctre managerii importani, rmai la birourile centrale. Acetia urmresc ndeaproape performana, recompensele materiale i posibilitile de avansare ale managerilor expatriai pe care i protejeaz, cutnd un post adecvat pentru acetia cu 6 luni sau 1 an nainte de ntoarcere (exemple sunt IBM, Union Carbide); - angajarea managerilor expatriai n proiecte desfurate la societatea mam n timpul diverselor atribuii sau chiar concedii n ara de origine pentru ca acesta s fie perceput de ctre ceilali colegi ca un membru permanent al organizaiei i pentru a fi inut la curent cu eventualele evoluii n structura organizaional i n dotarea tehnic. Pentru facilitarea acestei adaptri post recrutare, Tung a identificat trei sisteme utilizate cu succes n CMN americane, europene, japoneze i australiene: 1) program mentor care cultiv relaii individuale a expatriatului cu un manager executiv din birourile centrale; 2) uniti organizaionale separate, cu responsabilitatea de a ndeplini nevoile specifice ale expatriailor; 3) contact permanent ntre birourile centrale i expatriat. 3.6. Formarea

29

Formarea sau instruirea reprezint procesul de modificare a comportamentului i a atitudinilor angajatului pentru a mri ansele acestuia de a atinge cu succes obiectivele propuse. Instruirea cea mai bun, n sensul minimizrii timpului de pregtire, o constituie plasarea unui integrator cultural n fiecare unitate operaional din strintate de la care ceilali angajai obin, atunci cnd doresc, sfaturi, ghidri, chiar recomandri de aciuni n scopul sincronizrii activitilor internaionale ale corporaiei cu legislaia i cultura rii gazd. Unele companii trimit un integrator propriu, din birourile centrale, n timp ce altele angajeaz un localnic avnd cunotine detaliate despre cultura companiei i privind operaiile acestuia din ambele puncte de vedere. n al doilea caz, individul deine doar o poziie de personal, fr implicaii funcionale: el sftuiete i recomand aciuni alternative, ns nu are autoritatea necesar implementrii unei variante anume. Astfel, integratorul cultural, local sau expatriat, necesit caliti conceptuale i aptitudini umane deosebite pentru a percepe ajustarea cea mai favorabil intereselor ambelor pri i a convinge managerii de linie de valabilitatea recomandrilor sale. Globalizarea anilor 90 confrunt CMN cu o necesitate sporit de a-i integra activitile n societile strine unde opereaz. Managerii internaionali nu sunt la fel de performani n toate rile-gazd i adesea nu pot rmne suficient de mult ntr-o ar pentru a se familiariza cu diferenele sale culturale ntruct avantajul concurenial al firmelor transnaionale se bazeaz din ce n ce mai mult pe mobilitatea managerial. Din aceste motive, folosirea integratorilor culturali ajut noile CMN si ating potenialul deplin i s-i menin poziia competitiv pe piaa mondial. Cu toate acestea, din ce n ce mai muli manageri strini (expatriai sau din tere state) trebuie s dobndeasc cunotine de cultur local i s le foloseasc n activitatea lor administrativ curent i n derularea pe cont propriu a diverselor tranzacii. Din acest motiv, cei recrutai pentru operaiunile din strintate a CMN trebuie s beneficieze de o pregtire consistent naintea plecrii, care se continu ulterior prin ajustarea constant la cultura rii gazd. Aceast pregtire trans-cultural ia numeroase forme n funcie de filosofia managerial a corporaiei: 1) companiile etnocentrate plaseaz manageri expatriai n poziiile internaionale cheie; grupul managerial din birourile centrale i managerii sucursalelor demonstreaz aceleai experiene de baz, atitudini i credine referitoare la modul de administrare a operaiilor. Multe firme japoneze (Honda, Nissan) se ncadreaz n aceast categorie. Companiile etnocentrate vor oferi managerilor de filial o pregtire specializat la sediul central. 2) companiile policentrate angajeaz manageri locali n poziiile de rspundere i permit acestora s-i numeasc i s-i formeze proprii colaboratori. Att timp ct operaiunile din ara gazd rmn suficient de profitabile, managerii sucursalelor dein autoritatea administrativ i

30

decizional asupra activitilor naionale. CMN utilizeaz aceast politic ndeosebi n Orientul ndeprtat, Australia i alte piee-int pentru care plasarea expatriailor presupune costuri foarte ridicate. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formrii personale i a 3) companiile regiocentrate se bazeaz pe manageri dintr-o regiune anume pentru administrarea operaiunilor din jurul ariei respective i pe cooperarea managerilor locali. ntr-o astfel de CMN, facilitile de producie din Frana aprovizioneaz ntreaga pia intern a UE, iar managerii de publicitate din Italia, Spania, Frana i Germania se reunesc pentru a formula o campanie european de promovare a produselor. n acest sens, un bun exemplu l constituie compania Gilette. Companiile regiocentrate vor institui centre regionale specializate de ntlnire i formare a colaboratorilor n funcie de necesitile specifice ale zonei respective. 4) companiile geocentrate ncearc s integreze diversele regiuni ntr-o perspectiv global de luare a deciziilor. Recrutrile se efectueaz pe baza calificrilor, iar directorii de sucursal din ntreaga structur corporativ sunt considerai egali cu cei din birourile centrale. IBM este o astfel de companie. ntr-o companie geocentrat, formarea cadrelor este adesea concentrat sau standardizat la nivel mondial. Exemplul companiei Mc Donalds n domeniul pregtirii i formrii cadrelor sale din toat lumea este ilustrativ. Una din prioritile corporaiei const n difuzarea mondial a procedurilor sale standardizate i a culturii sale de dedicaie entuziast. Procedurile sunt explicate detaliat ntr-un manual de operare care acoper toate cerinele, de la modul de a menine curenia la modul de preparare a hamburgherilor. Multe companii Makudonarudo din Japonia au reguli mai stricte dect cele recomandate n SUA de societatea-mam. n acelai timp, compania i adapteaz operaiunile la condiiile i cultura local: astfel, n Japonia, restaurantele nu sunt localizate n zonele suburbane, ci n centrele comerciale nfloritoare cu flux ridicat de cumprtori, iar n Brazilia, meniul include o butur rcoritoare pe baz de gurana, o plant energizant local. Formarea i pregtirea cadrelor este, ns, coordonat pe plan mondial. Operatorii strini sunt instruii la una din universitile McDonalds, iar apoi sunt sftuii i permanent ghidai asupra formrii celorlali angajai locali i asupra campaniilor promoionale de ctre consultani specializai. Mc Donalds ncurajeaz operatorii strini s se ntlneasc pentru a clarifica i discuta soluii pentru problemele generate de activitatea curent. Gregory Ryan, un partener prin joint-venture al companiei din Sao Paolo, Brazilia, a studiat design-ul inovativ al restaurantelor din Germania i Marea Britanie i operaiile filialelor din Hong Kong pentru a mprti acel tipic sentiment de familie dorit de Mc Donalds. Ryan a ntlnit interlocutori atent selecionai, apostoli ai culturii corporative, nu doar simpli proprietari de restaurante, ci subordonailor managerilor locali.

31

oameni de afaceri cu fler antreprenorial care i-au incorporat valorile companiei n propria gndire. Din aceste motive, Mc Donalds reuete s exporte cu succes nu doar sistemul su managerial, ci i cultura sa corporativ distinct. Dedicaia fa de calitate i sentimentul de familie reunete permanent partenerii corporaiei din toate colurile lumii, asigurnd reuita eforturilor internaionale ale firmei i adaptarea de mare finee la economiile locale. Compania Mc Donalds este o companie geocentrat i sistemul de formare al angajailor reflect acest lucru. Printre motivele organizaionale i personale ale implementrii unui sistem eficient de instruire n cadrul CMN menionm: 1) evitarea etnocentrismului, adic a exportrii directe a stilului managerial din ara de origine pe baza presupusei sale superioriti asupra celui din ara gazd, atenund conflictele personale i divergenele culturale dintre expatriai i angajaii locali; 2) mbuntirea fluxului de comunicaii ntre birourile centrale i sucursalele internaionale, astfel nct managerii filialelor s-i poat ndeplini eficient atribuiile cu un minim de control din partea administraiei corporative locale centrale; 3) creterea abilitii managerilor sucursalelor de a interaciona eficient cu personalul local: un studiu asupra a 75 de companii din Marea Britanie, Olanda, Belgia i Germania a constatat c principalele defecte menionate de subordonai se refereau la incapacitatea de adaptare a calitilor personale ale managerilor (ca politeea, punctualitatea, tactul, ordinea, sensibilitatea, ncrederea, tolerana i empatia) la specificul cultural local; 4) perfecionarea stilului managerial: din acest punct de vedere, angajaii locali doresc ca managerii sucursalelor s devin mai prietenoi, mai accesibili i mai receptivi la sugestiile subordonailor iar, din punct de vedere al lurii deciziilor, ei urmresc o definire mai clar a obiectivelor, o implicare sporit a celor afectai i folosirea ntlnirilor de grup. n comunicare este de dorit o accentuare a schimbului de opinii i idei ntre subordonai i manageri, iar n activitatea curent se urmrete implicarea grupului n rezolvarea problemelor i munca n echip. n concluzie, o pregtire eficient a angajailor din ara gazd trebuie s reflecte att climatul industrial, ct i mediul cultural, preferinele localnicilor stabilind liniile directoare ale abordrii i organizrii sale. Pregtirea poate fi standardizat, generic (instrumente decizionale precum analiza cantitativ, comunicarea sau motivarea i conducerea angajailor constituie o formare independent de diversele dimensiuni culturale) sau specializat, folosit prioritar de marile corporaii multinaionale potrivit propriilor necesiti. Programele de instruire specializate pot fi direcionate n funcie de specificul naional al unei ri sau de caracteristicile culturale ale unei

32

zone mai ample, pe baza informaiilor provenite de la manageri expatriai i de la personalul local; aceast instruire este oferit nainte plecrii sau imediat dup instalare, viznd ndeosebi familiarizarea cu limba, stabilirea de contacte social-politice i cu organizaiile similare, nvarea percepiilor naionale ale muncii, metodelor de organizare i evaluare etc. Dei aceste programe de pregtire specializat sunt adaptate nevoilor fiecrui individ, Tung 12 a identificat ase tipuri principale de instruire trans-cultural, difereniate n funcie de cele patru categorii de expatriai menionate (director, ef funcional, executant i operator) i a comparat ponderea acestora n SUA, Japonia i Europa: 1) rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuin i tipul de educaie sunt aproximativ la fel de importante n toate cele trei regiuni, ndeosebi pentru directori i efi funcionali; n Japonia aceasta constituie formarea prioritar, avnd ponderea cea mai ridicat pentru toate categoriile profesionale, fapt explicabil prin divergena cultural accentuat i aversiunea fa de schimbare; 2) orientarea cultural pentru familiarizarea individului cu instituiile i sistemele de valori ale rii gazd deine ponderea cea mai mare la europeni, urmai de americani; japonezii i acord doar o importan minor; 3) asimilarea cultural prin contexte de nvare programabile13 pentru a familiariza expatriaii cu diferenele interculturale (un program de asimilare cultural este o tehnic de instruire maleabil care permite contactul a priori al expatriailor cu atitudinile, concepiile, obiceiurile i valorile partenerilor de afaceri din ara gazd; aceste programe sunt proiectate pentru fiecare pereche de culturi i constau n simularea unei ntlniri culturale i explicitarea consecinelor diverselor abordri asupra rezultatelor tranziiilor). Japonezii le acord o importan mai redus, ns omogen ntre patru categorii profesionale; 4) limba rii-gazd deine o pondere similar cu programele de asimilare cultural n cele trei regiuni; 5) flexibilitatea atitudinal este constant valorizat de europeni, independent de categoria profesional; americanii asociaz aceast pregtire ndeosebi poziiilor de director, iar japonezii, executanilor i operatorilor; 6) experiena pe teren, care trimite participantul n ara n care urmeaz s lucreze pentru a se deprinde cu stresul emoional i obiceiurile de munc dintr-o cultur diferit, este vizat ndeosebi de europeni pentru ocupanii posturilor de rspundere i de japonezi numai

12 13

Rosalie L. Tung, op. cit., p. 66 Richard M. Hodgetts i Fred Luthans, op. cit., p. 270 - 271

33

pentru personalul operator, probabil deoarece managerii japonezi au experiene mai vaste de lucru n strintate. n toate cele trei regiuni, familiarizarea cu limba i cu mediul de via sunt prioritare, ns n Europa i SUA accentul se pune ndeosebi pe buna formare a directorilor i a efilor funcionali, n timp ce n Japonia atenia este egal distribuit tuturor categoriilor profesionale sau n favoarea operatorilor. 3.7. Stiluri de management Pentru adaptarea instruirii la necesitile specifice ale fiecrui manager este deosebit de relevant studiul Pregtirea Managerului Multicultural a lui Pierre Casse care asocia semnificaii cultural regionale tipurilor clasice de management: factual (decide pe baza informaiilor disponibile), intuitiv (imaginativ i inovativ, sare de la o idee la alta), analitic (evalueaz sistematic i analitic diversele soluii alternative) i normativ (idealist i preocupat, n principal, de deducerea lucrurilor pn la capt). (vezi tabelul nr. 1) Leadershipul-ul este frecvent definit ca procesul de a-i influena pe ceilali i a le direciona eforturile spre atingerea unui anumit obiectiv. Din punct de vedere filosofic, exist dou orientri manageriale distincte, denumite de Douglas McGregor teoria X i teoria Y: - teoria X susine c angajaii sunt lenei, adveri muncii, nu au ambiii profesionale i necesitatea lor primordial este sigurana slujbei, evit responsabilitatea i le place s primeasc ordine; pentru a-i conduce, managerii trebuie s foloseasc ameninrile, controlul i constrngerile. efii sunt preocupai de administrarea proceselor i a sarcinilor individuale. - teoria Y pretinde c, odat create condiiile corespunztoare activitii, muncitorii sunt dornici nu numai s lucreze, ci i s rezolve probleme i s-i asume noi responsabiliti, c potenialul intelectual i creativ nu este complet folosit dar, prin recompense corespunztoare, calitatea i cantitatea rezultatelor activitii poate fi constant sporit prin auto-direcionare i autocontrolul angajailor. Managerii Y cultiv relaiile interumane. Stilurile contemporane de leadership reprezint combinarea n diferite proporii a acestor cazuri extreme: a) stilul autoritar const n manipularea oamenilor pentru realizarea sarcinilor prin controlul permanent al proceselor folosite, nlturarea eventualelor blocaje i comunicarea unilateral a instruciunilor subordonatului. Interaciunea uman, redus, este dominat de fric i nencredere, iar principalul factor motivator l constituie nevoile economice. Acest stil este considerat exploatator autocrat.

34

b) stilul patern poate fi rezumat ca trudete din greu i compania va avea grij de tine i este susinut de culturi precum cea japonez. Accentul este pus pe controlul strict al angajailor, completat cu preocuparea pentru bunstarea lor general. Managerii comunic puin cu subordonaii, iar relaiile sunt dominate de supremaia efilor i prudena temtoare a supuilor; deciziile se iau la nivele bine structurate i sunt transformate n ordine dup consultri centralizate. Angajaii au posibilitatea s-i spun prerea i sunt n general motivai de nevoi economice i expresive (dorina de statut social, apartenen i ndeplinire a sarcinilor). Acest tip este clasat ca autocratic, ns binevoitor. c) stilul participativ acord ncredere substanial angajailor, ns managementul pstreaz controlul. Deciziile generale se iau centralizat, iar cele specifice la nivelurile inferioare corespunztoare. Obiectivele se fixeaz dup discutarea problemelor i planificarea aciunilor mpreun cu angajaii. Devin motivatoare nu doar nevoile economice i cele expresive, ci i dorina unor experiene noi etc. d) stilul democratic se bazeaz pe comunicaii extinse ntre indivizi i grupuri la toate nivelurile i relaiile umane prietenoase, bazate pe ncredere reciproc n toate problemele. Excepi fac situaiile urgente, obiectivele se stabilesc prin participarea grupurilor, iar deciziile se iau la toate nivelurile, fiind integrate prin interconectarea i suprapunerea obligaiilor diverselor grupuri. Angajaii sunt influenai si motivai de obiectivele grupului.

35

Tabelul nr. 1 - Stilul managerial i semnificaiile culturale regionale

Stilul managerial Factual: se concentreaz pe situaia prezent, acum-i-aici, nregistreaz faptele i apreciaz performana, ia deciziile bine documentate, pe baza propriilor investigaii i ajut subordonaii prin clarificarea faptelor, ateptnd ca fiecare s-i croiasc propriul drum. Intuitiv: se concentreaz pe viitor, fixnd obiective, evalueaz potenialul de performan al individului; luarea deciziilor este imaginativ i riscant, prin ncercri i greeli succesive; i motiveaz subordonaii descriindu-le situaia lor ideal. Analitic: relaioneaz trecutul, prezentul i viitorul, elabornd strategii i tactici; evalueaz performana individual n funcie de situaie, manager i mediu; deciziile sunt rezultatul evalurii sistematice a opiunilor n funcie de analiza avantajelor i dezavantajelor, iar formarea angajailor este un proces gradual de tipul Iat ceea ce trebuie fcut ca s obii rezultatul dorit. Normativ: coordoneaz aciunile pe baza evalurii trecutului, insist pe aprecierea performanei i pe nelegerea reciproc. Deciziile sunt strns legate de sistemele de valori care exist n echip, organizaie i societate. Consider pregtirea ca o modalitate de a determina defectele i calitile angajailor i a le modifica n direcia dorit. Culturile europene semnificaiile se afl n indivizi teoreticieni inconsecveni Culturile nord - americane indivizii se ncred n cuvinte experinele profesionale sunt importante pragmatici Culturile africane semnificaiile rezult din mediu timpul este vzut ca flexibil, nu rigid lucrurile sunt nsufleite Culturile asiatice semnificaiile exist peste tot, n oameni i lucruri nu exist separare distinct ntre lumile intern i extern simurile sunt iluzii foarte spirituali muli oameni mprtesc simul unitii metafizici Culturile sud - americane atingerea reprezint o parte important a procesului de comunicare senzuali atrai de poezie, art i literatur le place s nu fie de acord pentru a stimula schimbul de preri sar de la o idee la alta devin emotivi cnd discut posibiliti i oportuniti demonstreaz un anumit fatalism (cred n destin) amn pe mine ceea ce nu trebuie neaprat rezolvat azi sunt dezorganizai i foarte centralizai

le place s se joace cu idei creativi i imaginativi agreaz explorarea de noi modaliti deductivi prefer structurile organizaionale rigide

caut idei care pot fi folosite le place s nvee au idei simpliste i pot fi uneori percepui ca naivi inductivi prefer culturile organiziaionale flexibile proces descentralizat de luare a deciziilor

superstiioi

ideile

rezult din interaciunile grupului aparenele sunt cel puin la fel de importante ca realitatea sunt orientai spre procese gndirea este, n general, internalizat i asimilat sentimentelor (gndire vizual)

proces

centralizat de luare a deciziilor

accept ambiguitatea sunt deschii multor opiuni (nu este o singur cale) integreaz polarizrii i contradicii

excesiv de critici preuiesc calitatea vieii i atrag conflictele

prioritatea este ndeplinirea sarcinilor le place s fie plcui, dar s-i hruiasc pe ceilali stima personal se bazeaz pe realizrile profesionale

iscusina este foarte apreciat prietenia precede afacerile i este de durat relaiile interpersonale se bazeaz pe sinceritate

simplitatea i umilina sunt preuite dorina de pace este esenial le place s se lase purtai de efecte conjuncturale

sunt

conservatori macho apreciaz demnitatea personalitatea

i i

Surs: Adaptat dup Pierre Casse, Training for the Multicultural Manager, Society for Intercultural Education, Training and Research, Washington DC, 1982, p. 41- 43

37

Teoria Y Stil participativ Stil democratic

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

Echilibru

Stil autocratic benevolent

2 3 4 5 6 7

Stil autocratic (exploatator)

8 9

Teoria X

Preocupare pentru procese i sarcini

Fig. 11 - Tipuri de stiluri de management Stilurile de management ale secolului XXI14 se concentreaz pe leadership deoarece pn n anii 2020-2025 restructurarea prezent a rolurilor muncii va accelera schimbrile economice i sociale, modificnd gradul de implicare al angajailor n organizaie i sporind responsabilitile la toate nivelele. Numai managerii cu o mare capacitate de inovare i toleran la stres, capabili s disting n cea viitorul corporaiei i s triasc ntr-o realitate nc nematerializat pentru marea majoritate vor fi lideri n competiia global. Pe lng ntrebuinarea unor instrumente i tehnici manageriale, nelegerea dinamicii pieei i planificarea resurselor umane, noua generaie
14

Goerge F. Thomason, Management Styles for the Twenty-First Century, Management Matters, The Institute of Management Foundation, septembrie 1994, p. 26

de manageri va trebui s asocieze o semnificaie viitoare realitilor i evoluiilor prezente. Leadership-ul orientat spre viitor este, deci, stilul managerial unic al nceputului de veac. ns, pentru a face pasul spre acest nou stil de management, companiile trebuie s ating, conform ciclului grafic, stilul participativ, apoi cel democratic, sau, n situaii de criz, direct cel democratic prin remodelarea complet a culturii organizaionale. Relaionarea, comunicarea i decizia inter i intragrupuri, bazat pe obiective comune, cooperare i ncredere reprezint condiii necesare saltului calitativ la leadership-ul orientat spre viitor. Cu toate acestea, studiile i cercetrile asupra stilurilor de conducere efectuate de managerii europeni indic tendine divergente la nivel naional: - n Marea Britanie managerii folosesc un stil participativ foarte accentuat. Aceasta se datoreaz, pe de o parte, tradiionalei democraii politice i, pe de alt parte, slabei implicri a administraiilor centrale ale corporaiilor n tranziiile curente care prefer, n schimb, s delege o larg autoritate i autonomie decizional managerilor mijlocii i inferiori, - n Frana i Germania este preferat un stil mai autoritar, centrat pe sarcini i procedee, iar - n rile scandinave, stilurile participative sunt larg rspndite i susinute de o puternic reprezentare a sindicatelor n Consiliul Directorilor i de interaciunea managementului cu angajaii privind design-ul i schimbrile locului de munc. Gradul de organizare, mrimea companiei i vrsta membrilor echipei manageriale exercit influene semnificative asupra atitudinilor privind stilurile de conducere ns, n general, managerii europeni sunt n mod consecvent adepii participrii i democraiei n procesul muncii. Japonia este, n schimb, renumit pentru stilul su paternalist ca, de altfel, i Coreea de Sud ns manifest o ncredere mult mai mare n capacitile inovatoare i administrative ale angajailor dect cea asociat modelului general i ncurajeaz creterea gradului de participare al acestora la stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor i circuitul informaiilor. vizeaz apte caracteristici cheie. n afara diferenelor generate de filosofia muncii, managerii japonezi se disting de cei americani prin amplificarea varietii, adic crearea incertitudinii i analiza multor alternative posibile privind aciunile viitoare. O combinaie interesant ntre stilul japonez i cel american o reprezint Teoria Z a lui William Ouchi15, care

15

W. Ouchi, Thorie Z, Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982, p. 180

39

Tabel nr. 2 - Caracteristicile stilului japonez i american Dimensiuni filosofice 1. Recrutare Stilul japonez adesea pe via; concedierile sunt rare 2. Evaluare si foarte lent; marile promovri se promovare pot lsa ateptate n primii zece ani 3. Cariera foarte general; muncitorii sunt rotii n diverse domenii i se familiarizeaz cu toate operaiunile 4. Luarea deciziilor prin intermediul grupului 5. Mecanismele de implicite i informale; angajaii se control bazeaz pe ncredere i bunvoin 6. Responsabilitatea colectiv mprtit 7. Preocuparea pentru se extinde la ntreaga existen angajai social i n cadrul companiei
stil paternalist, orientat spre grup i spre bunstare general a angajatului

Stilul american de obicei, pe termen scurt; concedierile sunt frecvente foarte rapid; cei care nu sunt rapid promovai i caut adesea o nou slujb foarte specializat; angajaii tind s rmn ntr-un singur domeniu de-a lungul ntregii cariere de ctre managerul individual foarte explicite; angajaii tiu exact ce i cum s controleze atribuit indivizilor se limiteaz la viaa individual n timpul orelor de munc
stil autoritar, individualist, centrat pe munc

Tabel nr. 3 - Amplificarea varietii versus reducerea varietii Japonia: amplificarea varietii Toate fenomenele sunt relevante SUA: reducerea varietii Politica se centreaz numai pe faptele i sursele de informaie relevante Pretind tuturor angajailor s identifice Identific angajaii speciali, care vor analiza problemele i oportunitile companiei problemele i oportunitile Caut o mare cantitate de informaii Caut doar informaiile de nalt calitate Formuleaz dorina firmei de a atinge o idee, Formuleaz dorina firmei de a atinge un nivel un vis realist un obiectiv Se concentreaz pe generarea de bariere de Se concentreaz pe valorificarea oportunitilor surmontat i probleme de rezolvat (caut gurile n zid pe unde se poate trece) Vitalizeaz angajaii Conduc angajaii
Sursa: Adaptat dup Jeremiah J. Sullivan i J. Kujiro Nonaka, The Application of Organizational Theory to Japanese and American Management, Journal of International Business Studies, toamna anului 1986, p. 130 - 131.

Spre deosebire de managementul occidental, n rile arabe stilul de leadership este puternic autocratic, bazat pe personalitatea conductorului i pe instruciunile sale rigide. Organizaiile sunt birocratice, iar puterea i autoritatea sunt concentrate la nivelul de vrf. Planificarea se face ad-hoc, fr tehnici sofisticate, evitndu-se orice risc. Mecanismele de control sunt informale, lipsind sistemele riguroase de evaluare a performanei, iar selecionarea angajailor are n primul rnd n vedere contractele sociale ale acestora, originea lor social, n

40

funcie de care sunt repartizai n posturi. Lanul ierarhic de comand trebuie respectat cu strictee, ns angajaii ntemeiaz relaii specifice i intense16. n cazul rilor n curs de dezvoltare, relaiile politice sau industriale exercit o puternic influen asupra stilurilor manageriale, mai participative n India datorit contractelor cu Marea Britanie i n Peru, datorit proximitii de SUA i a similitudinii presiunilor concureniale cu care se confrunt ndeosebi sectorul textil. Aadar, pe msur ce rile devin din ce n ce mai avansate, din punct de vedere economic, stilurile participative ctig importan, ns CMN trebuie s foloseasc metode diferite de conducere n locaii diferite pentru a obine o eficien maxim a operaiilor. Pe msur ce ne apropiem de anul 2010, iar competiia global transfer presiunile concureniale de la nivel statelor la nivelul marilor corporaii, realitatea virtual a liderilor vizionari transform stilul participativ n leadership-ul orientat spre viitor. Studiu de caz: Suedia, sfritul liniei de asamblare Japonezii descoper c suedezii reprezint ara european la care se pot adapta cel mai uor datorit unei asemnri ocante ntre cele dou culturi. Suedia a atins unul dintre ritmurile cele mai rapide de cretere din lumea industrial. Analitii atribuie aceast performan unor factori recum relaiile de munc armonioase, luarea deciziilor n consens, adaptarea rapid a tehnologiilor avansate n producie, planificarea pe termen lung, cooperarea strns ntre marile afaceri i guvern i o for de munc cu calificare nalt i foarte devotat. Aceste trsturi reflect valori sociale fundamentale, cum ar fi punerea intereselor societii naintea intereselor personale i respectul pentru autoriti. Reputaia Suediei ca model de planificare economic se bazeaz pe strnsa colaborare ntre comer, guvern i resursele umane, o variant mai echilibrat dect modelul japonez, n care sindicatele au un rol de subordonare. Elita administraiei corporaiilor suedeze, cea a funcionarilor i a oficialitilor sindicale este angajat n mod permanent ntr-un proces minuios de consultare. Ori de cte ori se examineaz o schimbare major n domeniul legislaiei sau al politicii se nfiineaz o comisie de anchet. n orice moment exist peste 300 de astfel de comisii care caut explicaii din partea oricrei pri interesate, dei, de regul, industria i sindicatele joac rolul dominant. De obicei, rezult o decizie n consens, care se bucur de sprijinul tuturor participanilor de vreme ce fiecreia i revine un ctig. Acesta este echivalent cu

16

M. K. Badaway, Styles of Mid-Eastern Managers, California Management Review, primvara anului 1980, p. 57

41

procesul japonez ringi n care o propunere este vehiculat la nivelul ierarhiilor companiilor, la scara naional parlamentul fiind redus la rolul de a pune tampila pe decizie. Dei impozitul nominal pe corporaie este foarte mare (52%), o firm suedez de mrime medie pltete n realitate numai 14% datorit unui sistem de reduceri. Managerii suedezi sunt supui unor presiuni mai reduse dect colegii lor din Occident n realizarea de profituri pe termen scurt, ignornd strategia pe termen lung. De asemenea, o naiune mic, dependent de export, cum este Suedia, trebuie s-i concentreze resursele spre marile companii pentru a concura cu succes n strintate (economii de scar etc.). n momentul n care sunt obligate s ia decizii strategice pe termen lung, companiile suedeze sunt mai independente de guvern dect cele japoneze. 90% dintre muncitorii suedezi sunt nscrii n sindicate, fiind reprezentai la nivel naional. n Japonia, numai un sfert dintre muncitori sunt cuprini n sindicate, care, n general, sunt organizate n jurul companiilor individuale. Cu toate acestea, Suedia se bucur aproape de aceeai linite n domeniul muncii ca Japonia, cel puin n sectorul privat, cauzele fiind multiple. Identificarea muncitorilor cu interesele firmei este cea mai puternic n cadrul aanumitelor comuniti brute, orae cu o singur companie. Concepiile de egalitarism specifice Suediei descurajeaz managerii n a-i evidenia excesiv statutul lor superior n cadrul companiei. Ctigurile suplimentare ale companiei sunt reduse, iar managerii mpart facilitile oferite de companie cu angajaii, (de exemplu, luarea mesei n cantine comune). Managerii suedezi au, n esen, acelai stil de via ca salariaii lor, impozitele individuale aplicate eliminnd marile diferene n ceea ce privete venitul. Ei au un respect mai mare pentru colaboratorii lor dect colegii lor americani sau europeni. n Suedia se apreciaz c cea mai important resurs a firmei o constituie resursele umane. Pe de alt parte, populaia care mbtrnete constituie, probabil, cea mai mare ameninare att pentru suedezi, ct i pentru japonezi. Ca reacie la presiunile sindicatelor n favoarea unei democraii mai mari a muncii, guvernul suedez a votat n 1976 o lege prin care reprezentanii salariailor au fost inclui n comitetul directorial al companiilor. Noua fabric de asamblare Volvo din Uddella, Suedia17, rspunde provocrilor locale ale unei fore de munc nalt calificate i bine educate, cu un omaj de doar 1,6%, reducnd absenteismul (de la 20% la 8%) i rotaia angajailor (de la peste 30% anual la doar 15%). Dat n funciune n 1989, bine iluminat i silenioas, aproape fr maini, aceast arat, mai

17

S. Kindel, Check your Brakes, Financial World, 31 octombrie 1989, p. 32-34

42

degrab, ca un service auto uria. Fiecare lucrtor este instruit 16 sptmni nainte de a lucra efectiv; orientarea i formarea la locul de munc dureaz nc 16 sptmni. Uddevalla este submprit n ase secii de asamblare, fiecare avnd cte opt echipe de apte pn la zece muncitori pltii cu ora. Fiecare echip lucreaz ntr-o zon distinct i termin o main n dou ore. Membrii echipei sunt pregtii pentru toate activitile de asamblare i muncesc, n medie, trei ore nainte de a repeta aceeai sarcin. Astfel sunt evitate ciclurile de munc scurte de 1-2 minute de pe liniile de asamblare convenionale care genereaz plictiseal, lips de atenie, calitate slab i absenteism ridicat. Peste 80% dintre operaiuni pot fi efectuate dintr-o poziie confortabil, fr aplecri sau ntinderi; uneltele i sculele au fost reproiectate pentru a necesita mai puin for fizic i a fi potrivite cu natura feminin, care constituie 40% din fora de munc. Echipele se auto-conduc, determinnd programarea activitii, controlul calitii, angajrile i alte ndatoriri obinuite ale supraveghetorilor. Nu exist efi de echip i structura organizaional include doar dou niveluri de management. Fiecare echip are un reprezentant care raporteaz unuia din cei 6 efi de secie, care, la rndul lor, raporteaz preedintelui, Leif Karlberg, care declar cu mndrie: Aceasta nu reprezint doar o nou tehnologie de producie. Este sfritul liniei de asamblare. Am readus meteugul n industria automobilelor. 4. Comunicarea Comunicarea reprezint procesul transferrii unui mesaj codificat sau necodificat de la emitor la receptor prin intermediul unui mediu de transmitere (telefon, scrisoare, ntrevedere personal) i rentoarcerii unui rspuns de la receptor la emitor printr-un efect de feedback, care realizeaz stabilirea bilateral a contactului.

Mesajul emitorului

codificare

Mediu

decodificare

Interpretarea receptorului

Rspuns

Fig. 12 - Procesul comunicrii Comunicarea organizaional include att circuitul extern, inter-naionalul informaiei, ct i cel intern, intra-corporativ. Dei procesul de comunicare este acelai n ntreaga lume, folosirea sa intern depinde adesea de diferenele culturale. Astfel, ntre managerii americani,

43

japonezi i europeni, nu s-au nregistrat diferene semnificative n utilizarea telefonului ca mediu de comunicaie; n schimb, managerii japonezi foloseau mult mai mult contactele i ntrevederile personale dect cei din SUA, fie americani, fie chiar japonezi. 4.1. Comunicare explicit i implicit Comunicarea ascendent i lateral caracterizeaz, n special, firmele japoneze din Japonia, nefiind la fel de relevante n cazul celor din Statele Unite. O alt distincie major, cea dintre comunicare explicit i cea implicit, vizeaz modalitatea de transmitere a mesajelor. Spre exemplu, n SUA manageri sunt formai pentru a spune exact ceea ce gndesc. Obiectivele sunt adesea stabilite n termeni cantitativi i data realizrii lor este clar specificat; rile din America Latin, cele arabe i Japonia folosesc frecvent mesaje implicite. n Teoria Z, Ouchi considera comunicarea implicit o trsturcheie a procesului decizional n Japonia, strinii i, n special, americanii nereuind s gseasc persoana care are de spus cuvntul final. Dei acest tip de comunicare, bine utilizat, poate conduce la un proces natural participativ de luare a deciziilor i de rezolvare a problemelor, cel mai adesea las partenerilor occidentali gustul amar al scprii lucrurilor de sub control.

Comunicare implicit

Japonezii Arabii Latino-americanii Italienii Englezii Francezii Nord Americanii Scandinavii Germanii

Comunicare explicit

Surs: Adaptat dup Martin Rosch, Communications: Focal Point of Culture, Management Elveienii International Review, vol. 27, nr. 4, 1987, p. 60 Fig. 13 - Comunicare explicit i comunicare implicit

44

organizaiile

internaionale,

comunicrile

circul

ascendent

descendent.

Comunicrile descendente constau n transmiterea informaiilor de la superior la subordonat, fiind iniiat de ef pentru a transmite ordine i evaluri angajailor de performana crora rspunde. Un astfel de canal faciliteaz scurgerea informaiilor operaionale ctre cei care le ntrebuineaz. n unele ri asiatice, comunicrile descendente sunt mai puin directe, mai implicite. n SUA, comunicarea descendent este folosit n principal pentru chestiunile legate de serviciu; managerii americani consider c autoritatea deinut le permite s comunice sau s ncerce s influeneze comportamentul social al angajailor lor numai atunci cnd o schimbare se producea n schimbul slujbei sau afecta sarcinile de serviciu. Dimpotriv, n rile europene, comunicrile descendente, directe, sunt adesea folosite i n afara problemelor legate de munc. n Frana, managerii nu consider inoportun s-i influeneze subordonaii pe aceast cale n privina numrului de copii dorit, al persoanei cu care s se cstoreasc etc. Comunicrile ascendente reprezint transferul de mesaje de la subordonat la superior, ca feedback la informaiile descendente anterioare sau pentru a adresa ntrebri sau a obine asisten n sarcinile de serviciu. n Orientul ndeprtat, comunicarea ascendent reprezint de mult timp o realitate, iar managerii folosesc sisteme de sugestie si cercurile de calitate pentru a obine prerile angajailor, fiind ntotdeauna dispui s asculte preocuprile subordonailor. Exemplul firmei Matsushita este relevant: aceasta percepe recomandrile fcute de angajai ca instrumente necesare tuturor mbuntirilor din fabric i de pe pia, considernd c foarte muli oameni neimportani, dar ateni zilnic la orice modalitate de a-i perfeciona slujbele pot realiza mult mai mult dect un cartier general ntreg de ingineri de producie i de planificatori. Pe de alt parte, crezul angajailor este c progresul i dezvoltarea pot fi realizate numai prin eforturile combinate i cooperarea fiecrui membru al companiei. Fiecare trebuie, deci, s pstreze permanent n minte aceast idee, pe msur ce se dedic tot mai mult mbuntirii continue a Companiei.18 n schimb, n America de Sud muli manageri apreciaz c subordonaii trebuie s urmeze ordinele fr s pun prea multe ntrebri. De asemenea, managerii germani folosesc foarte puin aceast form de comunicare. Managerii din SUA se strduiesc s implementeze i s promoveze comunicarea ascendent printr-un efort comun de eliminare a barierelor ca limba, percepiile, diferenele culturale i comunicarea nonverbal (limbajul corporal, folosirea spaiului). epigrame:
18

Din punctul de vedere al comunicaiilor, hrile

organizaionale n America, Frana i China ar arta astfel 19, fiind ilustrate, caracterizate prin

Richard Tanner Pascale i Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management, Warner Books, New York, 1981, p. 117 19 Simcha Ronnen, Comparative and Multinational Management, Wiley, New York, 1986, p. 318-319

45

SUA

fiecare are o conduct pentru a comunica direct cu managementul superior

China

organizaii monolitice, caracterizate prin niveluri copioase de birocraie

Frana

muli angajai din structura nalt ierarhic nu sunt conectai cu nimeni, indicnd hazardul comunicaiilor Fig. 14 - Tipuri de structuri care influeneaz comunicarea Pentru a spori eficiena comunicaiilor n cadrul CMN i n arena internaional, trebuie mbuntite sistemele de feedback, pregtirea lingvistic i cultural i sporit gradul de flexibilitate i cooperare. Astfel, reelele electronice formeaz infrastructura-cheie a secolului XXI20. Computerele dintr-o singur cldire sunt interconectate prin reele locale, la fel i sucursalele marilor corporaii din ntreaga lume sunt conectate la reelele internaionale ale companiei. Spre exemplu, ntre cele 9400 de restaurante MCDonalds din 46 de ri exist nu
20

Alvin Toffler, Extra Inteligena, p. 110-122

46

mai puin de 20 de reele diferite pentru a colecta, asambla i distribui informaiile legate de vnzri. i Volvo leag 20.000 de terminale din lumea ntreag pentru schimbul de date privind piaa. Aceste reele electronice nlocuiesc progresiv munca uman: numai n cadrul companiei IBM, sistemul PROFS realiza munca a 40.000 de angajai. Treptat, reele devin mai contiente de ele nsele, tinznd spre aa-numitele reele neurale; acestea nu numai c vor orienta i reorienta mesajele, ci efectiv vor nva din propria lor experien trecut, previzionnd unde se vor ivi suprasarcini grele, pentru ca apoi s extind sau s contracteze automat seciuni de reea pentru a prentmpina solicitrile. Aceste reele intra-inteligente, asemntoare sistemului nervos vegetativ, transmit mesajul exact cum a fost trimis. Secolul XXI va fi ns dominat de reele extra-inteligente care analizeaz i combin mesajele genernd informaii noi pe drum; acestea sunt reele cu valoarea adugat. Aceste reele pot adapta mesajele diferitelor medii de comunicare (n Frana, serviciul Atlas 400 de la France Telecom accept datele de pe computer mainframe i le ajusteaz pentru a fi recepionate la un computer personal, un fax sau un terminal videotext) sau le traduce n diferite limbi (reeaua francez Minitel conectnd 5.000.000 de domicilii, ofer serviciile Gatrad, Mitrad, Dilo, care preiau un mesaj n limba francez i l retransmit automat n englez, arab, spaniol, german, italian sau olandez). Marea Britanie dispune deja de 800 de reele cu valoare adugat, Germania de 700 i Japonia de 500. Extrainteligena permite accelerarea i modificarea calitativ a produciei i distribuiei, reducerea inventarului i modificarea avantajelor strategice ale firmelor fa de concurenii si i are consecine importante i asupra structurii organizaionale. ns noua tehnologie a informaiei i comunicaiei trebuie s rmn centrat pe resursele umane. Arhitecturile i modelele Din acest motiv, informatice perfecionate nu pot compensa lipsa de eficien a organizrii i coordonrii angajailor, a modului n care acetia obin, mpart i folosesc datele.21 managementul eficient al informaiei n CMN trebuie centrat pe modul n care oamenii folosesc informaia, nu pe modul n care utilizeaz diversele maini-computere, faxuri, telefoane etc., deoarece: - informaia evolueaz n direcii multiple, lund forme diverse, iar angajaii pot avea viziuni diferite asupra acelorai concepte, ca furnizori sau clieni; tehnologia informaiei centrat pe resursele umane trebuie s pstreze complexitatea i varietatea datelor fr s le standardizeze i simplifice pentru a se ncadra n tipare prestabilite; - angajaii nu colaboreaz automat atunci cnd se instaleaz un sistem electronic de comunicare. Informaia suplimentar este asociat cu o putere sporit, iar cercettorii, specialitii
21

Thomas H. Davenport, Saving ITs Soul: Human Centereal Information Management, Harvard Business Review, martie aprilie 1994, p. 129

47

i chiar muncitorii pot avea diverse motive personale sau profesionale pentru a nu face schimb de date. Aadar, simplul design al reelei nu asigur eficiena comunicrii; - schimbarea sistemului informaional nu genereaz modificarea culturii companiei, ci mai degrab ntrete opinii i atitudinile deja existente. Prin urmare, implementarea cu succes i eficien a unei tehnologii informatice depinde, n primul rnd, de acceptarea sa i de ajustarea simultan a reelei i a sistemului uman de comunicare intern companiei; Arhitectura informaiei, un concept dezvoltat de IBM, este analog planului structurii umane depersonalizate a companiei ntruct planificatorii sistemului au considerat c mediul informaional se potrivete ntregii firme, indiferent de salariaii individuali i c organizaia are la baz o serie de concepte fixe precum produsele, clienii sau tranzaciile. Avantajele sunt multiple: se structureaz distribuirea datelor de-a lungul a numeroase programe i aplicaii, se minimizeaz nevoile de depozitare eliminnd informaiile duplicate sau inutile i se pot lua decizii mai coerente pe baza cunotinelor comune. Totui, exist dou mari probleme ale arhitecturii informaiei: nu ia n considerare elementul uman, modul n care angajaii individuali neleg i folosesc datele i se demodeaz din ce n ce mai uor pe msur ce rata schimbrilor organizaionale se accelereaz. n plus, s-a constatat c managerii folosesc foarte puin tehnologia informaional n luarea deciziilor22 - ei obin dou treimi din datele necesare n cadrul ntrevederilor personale i restul de documente, majoritatea din afara companiei i neintroduse n reea. 4.2. Tehnologia informaiei centrat pe resursele umane Tehnologia informaiei centrat pe resursele umane are n vedere urmtoarele zece principii: 1) majoritatea informaiilor din organizaii i cea mai mare parte a datelor de care angajaii au nevoie nu se gsete pe computer; 2) managerii prefer s obin informaiile de la angajai deoarece acetia adaug valoare datelor brute, interpretndu-le i plasndu-le ntr-un anumit context; 3) cu ct perspectiva managerial asupra tehnologiei informaiei este mai complex i mai detaliat, cu att este mai puin probabil ca sistemul informatic s modifice comportamentul angajailor; 4) nu toat informaia trebuie s fie comun; un element de flexibilitate i dezordine este dezirabil;
22

Sharon M. McKinnon i William J. Bruns, The Information Mosaic, Harvard Business School Press, Boston, 1992, p. 162-164

48

5) cu ct compania i cunoate mai n profunzime i se implic mai mult n domeniul su de baz, cu att este mai puin probabil ca angajaii s cad de acord asupra unei definiii comune a acestuia; 6) dac informaia nseamn putere i bani, oamenii n-o vor mpri cu uurin; 7) dorina unui individ de a utiliza un format informatic specific este direct proporional cu gradul lor de participare n definirea acestuia, respectiv de ncredere n cei care l-au planificat; 8) pentru a folosi la maximum comunicaiile electronice, angajaii trebuie mai nti s nvee s comunice personal, fa n fa; 9) ntruct oamenii reprezint surse i integratori importani ai informaiei, orice hri sau modele de sisteme i fluxuri informaionale trebuie s-i includ; 10) nu exist suprancrcare informaional; dac informaia este cu adevrat util, apetitul uman pentru ea este insaiabil. Din aceste motive, n cadrul CMN, exist o tensiune benefic ntre globalismul informaional (care ncearc s creeze sisteme informaionale i nelesuri unice, comune, aplicabile ntregii organizaii) i particularismului informaional (n cadrul cruia indivizii i grupurile definesc informaia n felul n care ei nii o percep). Particularismul ngreuneaz agregarea i distribuirea internaional a informaiei i necesit eforturi suplimentare pentru concilierea i integrarea fluxului de informaii al angajatului sau al grupului n cel corporativ. De asemenea, cultura intern privind comunicarea i informarea deschis sau nchis, participativ sau prohibitiv i puterea asociat controlului informaiei dein roluri importante n definirea perspectivei fa de tehnologia informaiei. n funcie de situaia i necesitile sale specifice, fiecare CMN trebuie s i aleag propriul echilibru ntre arhitectura informaiei i tehnologia informaiei centrat pe resursele umane, pe msura globalizrii i creterii complexitii propriilor operaii, spre perspectiva uman a tehnologiei:

Arhitectura informaiei (1960 1990) Este focalizat pe datele computerizate Accentueaz pstrarea informaiei Presupune permanena n timp a soluiilor Asociaz termenilor nelesuri unice

Perspectiva uman (ncepnd cu 2000) Este centrat pe tipuri largi de informaie Accentueaz folosirea i distribuirea informaiei Presupune variabilitatea n timp Asociaz termenilor nelesuri multiple

49

nceteaz atunci cnd design-ul este terminat sau sistemul implementat Contruiete structuri globale, corporative Presupune respectarea politicilor Controleaz utilizatorilor mediile informaionale

Continu pn cnd comportamentul dorit este realizat pe cuprinsul ntregii ntreprinderi Construiete structuri punctuale specifice Presupune c respectarea i coerena se realizeaz n timp, prin influenare reciproc ale Atribuie indivizilor design-ul propriului mediu informatic *
complexitate, coeren, diversitate

simplitate, control, uniformitate

Globalizare Fig. 15 - Echilibrul ntre arhitectura informaiei i tehnologia informaiei *Majoritatea marilor companii dein o multitudine de baze de date i puini angajai tiu s localizeze informaia de care au nevoie n vastele fluxuri de informaie care circul n organizaii. Doar cteva CMN, precum IBM, au hri informaionale pentru a orienta aceste cutri spre titlurile, coninuturile sau persoanele care dein cunotine relevante. Spre exemplu, n 1992 IBM a creat i distribuit pe plan intern un catalog intitulat Ghidul Informaiei despre Pia care includea informaiile disponibile la IBM, angajaii sau organizaiile care dein aceste informaii, modul de a-i contacta, bazele de date interne i externe i diferite dri de seam de interes. Dei unii posesori de informaie au fost iniial reticeni fa de utilitatea acestui sistem, implementarea sa a salvat companiei milioane de dolari n achiziionarea informaiilor duplicate iar angajaii susin c nva continuu din ntrebrile i comentariile celorlali. Alte companii, precum Hallmark Cards, au impus un suport uman al tehnologiei informatice, un ghid al informaiei n carne i oase. Acesta reprezint contactul primar al oricrui angajat n cutare de date computerizate i funcioneaz ca translator ntre utilizatori i personalul tehnico-informatic, reducnd substanial timpul de accesare a informaiilor. De asemenea, depozitarea datelor brute sub forma documentelor de afaceri implic structurarea i plasarea acestor date n context, excluznd detaliile i pstrnd un format uor accesibil altor cititori. Acest procedeu faciliteaz adoptarea unor definiii comune a conceptelorcheie i permite reducerea personalului de ghidare. n plus, groupware (structurarea organizaional a informaiei) precum Lotus Notes, NCRs Cooperation i Digital Equipments Team Links reprezint tehnologii de distribuire mai puin structurate ale informaiei, care permit echipelor din diferite sucursale i locaii s-i transmit electronic documentele, s discute problemele cheie, s captureze i s mpart cu uurin informaiile cheie. Succesul groupware-ului depinde, ns, de formarea angajailor i de susinerea acordat de suportul uman al tehnologiei ntruct apetitul pentru informaie crete,

50

necesitnd mai mult timp i o mai bun pregtire tehnic, iar interaciunea permanent presupune o revizuire permanent a tehnologiei informaiei. n mod frecvent, eficientizarea tehnologiilor informaionale impune operarea unor schimbri culturale n sensul deschiderii, flexibilitii i creterii profunzimii. 4.3. Relaii de munc i democraia industrial Termenul relaii de munc definete procesul prin care managerii i angajaii identific i determin genul de relaii de desfurarea activitii, ce se stabilesc n timpul serviciului. Aceste relaii sunt adesea comunicate verbal, iar uneori apar i sub forma unui contract ntre conducere i sindicate, negociat i acceptat de ambele pri. Relaiile de munc au un impact direct asupra costurilor muncii, productivitii i profiturilor companiei. n SUA, att managementul, ct i sindicatele dein putere, iar CMN care intr pe piaa american evit contactul cu sindicatele filiala japonez Nissan din Smyrna, a desfurat cte patru interviuri cu fiecare din cei 2400 de muncitori angajai pentru a depista eventualele impulsuri unioniste i a stabilit cu succes o fabric non-sindical ntr-o zon american rural, cu o puternic etic a muncii23. n Marea Britanie contractul de munc reprezint doar o nelegere ntre pri, valabil numai n prezent i fr obligaii juridice, ambele pri putnd renuna la un moment dat. n Germania, managementul i sindicatele stabilesc relaii de cooperare; muncitorii particip n Consiliul de conducere, asigurndu-se c angajatul-de-rnd este tratat corespunztor. Sindicatele germane sunt puternice - dei compuse din membri voluntari, sunt unice la nivel de industrie iar contractele de munc negociabile cu federaia conductorilor de ntreprinderi fixeaz standardele salariale i sarcinile a peste 90% din fora de munc. n Japonia, tradiia social dicteaz relaiile pacifiste, de colaborare ntre conducere i sindicate, care activeaz ndeosebi primvara i la sfritul anului pentru a influena mrimea sporurilor salariale; dei ncearc s-i uneasc eforturile la nivel de industrie, sindicatele japoneze sunt slabe comparativ cu cele din majoritatea rilor industrializate. Armonia reflectat de relaiile de munc japoneze este consecina valorii culturale Wa, care implic subordonarea intereselor individuale celor ale grupului. Majoritatea sindicatelor sunt localizate naional, ns exist i organizaii active pe plan internaional (instituii interguvernamentale, asociaii transnaionale i organizaii sindicale multinaionale). Exist dou instituii interguvernamentale importante. Prima este Biroul Internaional al Muncii (International Labor Office), afiliat ONU, care se ocup cu definirea i
23

Larry Reibstein i Andrew Murr, Score Another for Japan Inc., Newsweek, 7 August, p. 44-45

51

promovarea unor standarde echitabile de sntate i securitate a muncii, condiiilor bune de munc i liberti de asociere pentru angajaii din ntreaga lume. A doua, Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE), un grup de guverne, reprezentani industriali i sindicate, fondat n 1976, a stabilit un set de recomandri pentur CMN privind respectarea legilor naionale ale rilor-gazd, inclusiv referitor la standardelor de munc. De asemenea, ntlnim patru tipuri de asociaii sindicale transnaionale cu implicaii pentru CMN la nivel internaional: 1) globale, cu activiti preponderent politice Confederaia Internaional a Sindicatelor; 2) regionale, ocupate cu aplicarea activitilor asociaiilor globale i pri componente ale lor; 3) specializate Biroul Internaional al Muncii, Comitetul de Recomandri Sindicale al OCDE i Congresul European al Sindicatelor reprezint interesele muncitorilor la nivel comunitar, funcioneaz ca pri componente ale organizaiilor interguvernamentale i fac lobby n cadrul acestora; 4) industriale, elementele de baz ale asociaiilor globale, structurate pe plan internaional la nivelul unei anumite industrii. O categorie aparte de asociaii transnaionale o reprezint consiliile corporative din cadrul marilor companii internaionale, formate sub auspiciile Secretariatului Sindical Internaional (SSI). Spre exemplu, Consiliul General Motors se compune din reprezentani sindicali ai sucursalelor GM din ntreaga lume. Consiliul se reunete periodic pentru a confrunta informaiile privind negocierea colectiv, condiiile de munc i alte evoluii n scopul obinerii de avantaje comparabile la nivel naional. Structura internaional a SSI furnizeaz un instrument sindical paralel cu structura internaional a unei corporaii multinaionale. n ocazii speciale, este posibil ca un reprezentant SSI s intervin la sediul central al CMN din partea unui sindicat membru care ntmpin dificulti n negocierile sale la o anumit sucursal. Urmrind dezvoltarea acestor consilii n anii 70, unii experi au fost de prere c se va iniia o negociere colectiv internaional n cadrul CMN, dar diversitatea mediilor legale i culturale a diferitelor state s-a dovedit a fi o barier important, care a amnat pn n anii 90 aceast evoluie 24. Abia n 1991 Comisia Comunitii Europene a amendat nfiinarea Consiliilor Sindicale Europene (CSE) cu cerina special de a stabili astfel de aranjamente de armonizare a relaiilor de munc la iniiativa sindicatelor, angajailor individuali sau chiar a managementului n cadrul CMN cu operaii n cel puin dou locaii intracomunitare, exceptnd sucursalele din Marea Britanie. Cteva companii
24

Paul Marginson, Mark Hall, Keith Sisson, European-Level Employee Information and Consultative Structuri in Multinational Enterprises, Issues in People Management, nr. 7, Insitute of Personnel Management, octombrie 1993

52

au stabilit n mod voluntar asociaii europene pentru informarea i consultarea reprezentanilor angajailor lor din diferite ri unde desfurau activiti productive (Airbus Industrie, Allianz, Assurances Generales de France, Bayer, Bull, Elf Aquitaine, Mercedes Benz, Nestl, Renault i Volkswagen); marea majoritate a acestor companii erau sucursale sau joint-venture germane i franceze, excepia fiind compania elveian Nestl. Pe baza cercetrilor efectuate n 1992 de Gold and Hall pentru Fundaia european pentru mbuntirea Condiiilor de Munc i Via, pot fi identificate trsturile eseniale comune asociaiilor sindicale europene stabilite de aceste companii: - caracter - competen - reprezentarea * informal * exclusiv informare (schimb de preri, dialog social) * probleme la nivel de grup, de interes transnaional * componen mixt de manageri i muncitori * ncruciarea reprezentanilor sindicali cu cei ai angajatorilor independeni * numr relativ mic de participani (maxim 30 de reprezentani) * intlniri anuale, ocazional ah hoc (Elf Aquitaine) * costurile reuniunii sunt suportate de grup i sunt pltite ca timp de lucru * perioada iniial de ncercare (2 ani), dup care asociaiile au fost prelungite

- procedura - durata

Aceste ntlniri influeneaz pozitiv ntreaga activitate a companiei. n termeni generali, asociaiile sindicale europene sunt percepute ca factori de facilitare a introducerii i implementrii planurilor de restructurare a companiei. Managerii subliniaz promovarea unei culturi i identiti culturale internaionale, iar angajaii apreciaz importana dezvoltrii contactelor internaionale, accesibilitii strategiilor corporative direct de la birourile centrale i a utilizrii acestora n negocierile naionale. Principalele critici ridicate de sindicaliti au vizat frecvena ntlnirilor i dificultatea coordonrii activitii lor de consolidare a deciziilor adoptate. Ca mbuntiri viitoare, reprezentanii angajailor au n vedere formalizarea procedurilor, extinderea gamei de probleme abordate i extinderea rolului de informare la consultri i negociere. Pentru a asigura funcionarea eficient a acestor asociaii sunt, ns, necesare ntlniri preliminare ale reprezentanilor angajailor, susinerea investigaiilor acestora i conturarea unei strategii de utilizare practic a informaiilor comunicate de management. Organizaiile sindicale multinaionale, al treilea tip de organizaii, sunt nc n faza de proiect, dar constituie o tendin major de evoluie n anii 2000 - sindicatele naionale invit la ntlnirile lor reprezentani ai asociaiilor corporative internaionale din cadrul marilor corporaii transnaionale, ncercnd s atenueze impactul unei politici corporative i, ndeosebi, al exportului locurilor de munc n rile cu mna de lucru mai ieftin. O astfel de tentativ a avut

53

loc n SUA, cnd Sindicatul Internaional al Electricienilor a invitat la negocierile sale colective reprezentanii sindicali ai companiei General Electric cu rol de observator. Democraia industrial implic drepturile angajailor de a participa la luarea deciziilor manageriale semnificative n domenii ca mrimea salariilor i a premiilor, mprirea profitului, concediile pltite i srbtorile legale, regulamentele de munc, concedierile i expansiunea sau nchiderea seciei. Democraia industrial nu este caracteristic Statelor Unite, unde managementul refuz n mod tipic diminuarea autoritii sale (a prerogativelor manageriale) de a lua decizii majore. n schimb, n multe alte ri i n special n Europa, dreptul democraiei industriale este consfinit n legislaia naional, lund cteva forme diferite: 1. Codeterminarea - reprezint implicarea angajailor n Consiliul de Conducere. Iniiat n perioada postbelic printr-un efort german de a preveni re-emergena nazismului n industria crbunelui i a oelului, pn la sfritul anilor 70 codeterminarea era impus de lege n Austria, Danemarca, Olanda, Suedia i Germania la o treime din membrii Consiliului de Conducere; n Germania, companiile private cu peste 2000 de angajai trebuie s ridice aceast participare la 50%. 2. Consiliile de munc, mai puternice n Germania, Olanda i Italia dect n Anglia, Frana i Scandinavia, au funcii de sporire a performanei companiei, mbuntire a condiiilor de lucru i asigurare a securitii; pot fi prezidate de angajai, sindicaliti sau chiar membri ai echipei manageriale. Reprezentanii sindicali sunt alei, iar cei manageriali numii. 3. Participarea la ultimul nivel include programele de mbogire a atribuiilor, cercurile de calitate i alte forme de management participativ. Programele de calitate a vieii active, folosite tradiional n rile scandinave, sunt n prezent introduse n planurile de manufacturare i asamblare din Europa i Statele Unite. 4. Participarea financiar poate lua forma mpririi profitului ntre manageri i muncitori sau a distribuirii (n proporie predeterminat de 50% : 50%) a creterilor de productivitate i stimuleaz inovaia angajailor i interesul pentru aplicarea msurilor de sporire a eficienei. Este aplicat cu succes n SUA. 5. Negocierea colectiv reprezint modalitatea de iniiere a democraiei industriale atunci cnd nu exist nici una din variantele precedente. Dei restrns legal n SUA, unde depinde de votul majoritii angajailor, negocierea colectiv deine largi prerogative n Suedia, extinznduse pn la stabilirea regulilor de munc i a standardelor de producie. Formele democraiei industriale prezint i variaii naionale. Astfel, n SUA, negocierile colective sunt cele mai frecvente, iar participarea la ultimul nivel ctig teren prin organizarea de echipe capabile s rezolve probleme i cercuri de calitate (care fac sptmnal sugestii de

54

mbuntire a calitii, eficienei i a mediului de munc), echipe cu scopuri speciale (care pregtesc i introduc reforme privind munca sau tehnologia) i echipe care se auto-conduc (n care membrii sunt calificai pentru ndeplinirea tuturor sarcinilor grupului i le efectueaz prin rotaie, care n cazul fabricii din Uddevalla). Astfel, vechea politic a managementului de a-i menine toat autoritatea i a comunica descendent ordinele muncitorilor este treptat nlocuit cu filosofia democraiei industriale a mpririi puterii cu muncitorii. De asemenea, n Marea Britanie predomin negocierea colectiv i metodele participative, motivate i de faptul c participarea la ultimul nivel constituie un element-cheie n conducerea permanent a costurilor i mbuntirea calitilor produselor. n schimb, muncitorii nu au dreptul consfinit de lege de a deine locuri n Consiliul de Conducere; grupurile de muncitori i aleg un delegat, respectiv un comitet sindical care i reprezint fa de managementul superior. n mod tradiional, democraia industrial i codeterminismul sunt puternice n Germania, ndeosebi n industria oelului i a autoturismelor. Dou grupuri reprezint interesele muncitorilor germani: pe de o parte, sindicatul, care poart negocieri colective cu managementul, i, pe de alt parte, consiliul de munc, care discut probleme legate de angajaii unei fabrici sau secii anume. n Danemarca, democraia industrial ofer muncitorilor posibilitatea de a participa la conducerea propriilor firme att direct (prin grupuri semiautonome, care aduc contribuii i idei referitoare la creterea productivitii, calitii i programrii), ct i indirect, prin folosirea efilor de echip pe ultimul nivel, reprezentarea n Consiliul de Conducere, comitete de cooperare compuse din reprezentani ai managementului i angajailor, grupuri de securitate formate dintr-un supraveghetor i un reprezentant ales de muncitor i comitete de securitate care sunt prezidate de un manager. Angajaii danezi consider c aceste forme de cooperare contribuie la deschiderea culturii firmei, la coordonarea efortului i le confer un sentiment de importan personal. n Suedia, democraia industrial vizeaz, n principal, calitatea vieii n procesul muncii prin crearea grupurilor semiautonome i cultivarea unui spirit de cooperare ntre angajai i management (cazul sucursalei Volvo din Uddevalla); diversele comitete i consilii ncurajeaz implicarea muncitorilor n identificarea i implementarea schimbrilor, meninnd moralul ridicat
Directori i Comitet de securitate a acestora concomitent cu mbuntirea productivitii i a calitii atitudinea pozitiv participare direct Consiliul de conducere participare indirect

produselor i serviciilor. Delegaii angajailor n Consiliul de Conducere primesc o instruire special.

Management superior i mediu Comitete de cooperare

Grup de securitate

Grupuri relativ autonome

Angajai

55

ef de echip

Comitet sindical

Sursa: Reinhard Lund, Industrial Democracy in Denmark, International Studies of Management and Organization, vara anului 1987, p. 18

Fig. 16 - Participarea direct i indirect la actul managerial n China, numrul de muncitori care sunt implicai n luarea deciziilor manageriale nu este foarte ridicat, iar participarea nu este prea deschis, n schimb chestiunile discutate sunt extrem de variate i complexe (de la planuri de vnzare i de cretere la conducerea angajailor problem). Spre deosebire de SUA, Europa i China, n Japonia democraia industrial nu este legat de curentele politice, ci este orientat spre sporirea performanei lucrtorilor; un exemplu binecunoscut l reprezint cercurile de calitate. Managementul este deosebit de receptiv la ideile angajailor care produc rezultate palpabile. Cu toate acestea, japonezii nu sunt democratici n sensul european sau american. Cele 70.000 de sindicate din Japonia sunt, de fapt, sindicate de ntreprindere, din care fac parte att angajaii pltii la or, ct i cei funcionali, cu venituri fixe. Totui, muncitorii nu se ateapt ca sindicatul s negocieze o cretere salarial cu firma, din partea lor. Sindicatele sunt slabe, dominate de cultura companiei; n realitate, muncitorii se autodescriu ca angajai ai companiei, asociai cu sindicatul. Datorit acestei varieti de perspective, managementul relaiilor de munc prezint o component major a politicii i strategiei viitoare a CMN, diferit n funcie de perspectiva etnocentric, policentric sau geocentric abordat. n cazul companiilor transnaionale, geocentrate, managementul relaiilor de munc ia n considerare nu numai practicile diferite, ci i interaciunea dintre grupuri, adoptnd strategia nirrii pe acelai fir a tuturor tipurilor de mrgele. Exist o tendin clar de convergen a politicilor cu privire la munc i a formelor de democraie industrial sub presiunile pur economice ale corporaiilor transnaionale, care pot

56

recompensa sau pedepsi sucursalele individuale pe calea strategiilor inestiionale.25 Martinez i Weston descriu procesele de negociere n vederea realizrii unei structuri organizaionale ntr-o filial englez, una german, una belgian i una spaniol, aflate n competiie direct pentru obinerea unei eventuale sporiri a capacitii de producie. n toate cazurile, dup ncercri de motivare expresiv (calitate, expertiz etc.) i materiale (sporuri, pregtire suplimentar) argumentul care a adus DA-ul final a fost tocmai posibila pierdere a eventualei investiii viitoare. Convergena trebuie, ns, analizat i din punct de vedere al efectului total al oricrei aciuni pe plan local asupra operaiilor globale ale firmei. Spre exemplu, o firm american de electronice i reduce producia din SUA cu 10% concediind un procentaj asemntor din fora sa de munc; drept rezultat firma pierde controlul asupra unei pri din piaa european, uor recuperat de filiala sa francez. Astfel, concediind angajaii din SUA i nu din Frana ca urmare a reducerii cererii globale, firma evit plata unor amenzi uriae guvernului francez. Sindicatele din SUA se vor considera, ns, defavorizate aflnd de politica firmei, CMN riscnd chiar intrarea n grev general. De asemenea, Ford of Europe integreaz producia ntre cteva filiale europene: motoarele sunt fabricate n Marea Britanie, angrenajul de putere n Germania, roile n Belgia etc. O grev a muncitorilor din Belgia va duce la nchiderea operaiilor n celelalte fabrici, iar aceasta sporete puterea de negociere a sindicatului belgian fa de managementul local n cadrul negocierii colective.

25

Mguel Martinez, Syd Weston, New management practices international a multinational corporation: restructuring of worker representation and rights, Industrial Relations Journal, vol. 25, nr. 2, iunie 1994, p. 320

57

5. Ciclul de via, tipuri de structuri organizaionale i emanciparea cultural ale CMN Peter Dunderdale susine c orice organizaie poate fi separat n dou pri: una bine definit, delimitat de structura ierarhic i funcionalitatea posturilor, iar cealalt maleabil, n continu transformare, generat de intervenia uman. Companiile rmn, n esena lor, consecina aciunilor umane: oamenii proiecteaz managementul, administreaz proiectul rezultat, iar structura uman d corporaiei aspectul distinctiv, reprezentnd rspunsul unui manager anume la cerinele proiectului de comportament organizaional. n consecin, eficiena unei organizaii depinde de ct de bun este potrivirea ntre design-ul uman i structura comportamentului organizaional. ncercnd s ntruneasc o serie de cerine exterioare, aceasta realizeaz distribuirea optim a resurselor fr a restrnge consumul total, n timp ce intervenia uman vizeaz minimizarea consumului de resurse. Cele mai competitive organizaii lucreaz, deci, la limita minim a combinaiei optime de resurse, evitnd, pe de o parte, capcana costurilor rampante generat de cheltuieli iraionale pentru noi angajri, iar, pe de alt parte, capcana eficienei creat de minimizarea excesiv a personalului uman care susine structura organizaional. Aceast structur dual a companiilor difer n funcie de maturitatea organizaiei, respectiv de poziia sa n cadrul ciclului de via organizaional (vezi figura 17). n fiecare din cele 4 stadii ale ciclului de via compania se distinge printr-o structur organizaional, un stil managerial i sisteme administrative variate, prezentnd o anumit caracteristic tipic i o nevoie specific, de satisfacerea creia depinde pasul spre etapa imediat urmtoare. Stadiul antreprenorial marcheaz nceputul activitii ntreprinderii i accentul se pune pe creare unui produs competitiv, care s supravieuiasc pe pia. Antreprenorii care pun bazele organizaiei i concentreaz energiile activitilor tehnice legate de conceperea produsului i de marketing-ul acestuia. Atta timp ct organizaia este scenariul unei singure persoane, ea are o structur organic, controlat i susinut permanent de proprietarul su n scopul meninerii produciei; fiecare angajat acioneaz ca un agent, extinznd atribuiile efului i derivnd direct de la aceasta propria putere i autoritate. n aceast structur de agenie26, angajaii sunt responsabili fa de lideri, nu fa de opoziia ierarhic anume, iar sarcinile de serviciu reprezint rugmini sau cerine ale proprietarului. Multe CMN ncep ca simple organizaii, n care un antreprenor are o idee i
26

Maria Jelinek, Organization Structure: the Basic Conformations, n Organizations by Design, Business Publications, Inc. Plano TX, 1981, p. 253

58

angajeaz cteva persoane pentru a-l asista n transpunerea ei n practic; subordonaii urmeaz directivele personale ale efului, fcnd orice este de fcut i toi angajaii sunt mpreun responsabili pentru ndeplinirea sarcinilor. Astfel de organizaii sunt informale i flexibile ns capacitatea lor de a se confrunta cu medii complexe este relativ redus. Pentru ca organizaia s treac n stadiul urmtor, este nevoie de un lider dinamic i puternic ca s introduc tehnici manageriale.
Mrimea organizaiei mare
Dezvoltare a muncii n echip Sisteme interne Nevoia de revitalizare Nevoia eliminrii birocraiei Nevoia de leadership Nevoia de delegare i control

RENATERE (un nou ciclu)

dinamizare, revitalizare (forme simultane) continuarea maturitii (operarea n birocraia existent) declin (accentuarea birocraiei)

Conducere clar Creativitate

structura line-and-staff structura birocratic structura divizional structura funcional agenie

mic

1
Stadiul antreprenorial

2
Stadiul colectivitii

3
Stadiul formalizrii

4
Stadiul elaborrii

Sursa: Adaptat dup Robert E. Quinn i Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Some Simple Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, nr. 29, 1983, p. 33 - 35

Fig. 17 - Evoluia structurii duale a organizaiei Stadiul colectivitii. Odat ce organizaia beneficiaz de conducere i control

managerial, structura se formalizeaz; apar departamente i secii pe baza diviziunii muncii i a specializrii i o ierarhie a autoritii. Membrii structurii interacioneaz n mod liber, pstrnd o coeren organic a structurii. Angajaii sunt dedicai i implicai n activitatea companiei, lucrnd peste program. Obiectivele i administrarea sunt coordonate de un lider carismatic. Specializarea permite aprofundarea cunotinelor i a experienei ntr-un domeniu limitat, iar angajaii manifest tendinele naturale de a-i uura munca, de a dobndi o parte mai nsemnat din resursele disponibile i de exercita un control sporit asupra fluxurilor informaionale. n

59

consecin, structura uman devine din ce n ce mai consistent cu structurarea sarcinilor. Structura funcional reflect, deci, mprirea sarcinilor i a responsabilitii ndeplinirii lor ntre diversele departamente funcionale, n funcie de diverse criterii precum funcia n afaceri i funcia managerial, procesul tehnic, instrumentele folosite, timpul de lucru, locaia geografic sau clienii deservii. O posibil consecin a specializrii o constituie suboptimizarea - optimizarea unei poriuni a muncii i nu a ntregului, ceea ce guverneaz disfuncionaliti. n plus, se poate declana o criz de autonomie ntruct managerii de succes, cu o viziune autoritar nu renun la anumite responsabiliti. Pentru a avansa spre stadiul urmtor, organizaia manifest nevoia unei delegri controlate a unor prerogative manageriale spre departamentele direct vizate i coordonarea acestor departamente fr supravegherea direct a conducerii superioare.27 Stadiul formalizrii. Pe msur ce, spre jumtatea ciclului de via, compania atinge stadiul formalizrii, dobndete caracteristici birocratice. Grupuri de susinere a personalului, proceduri formale i o diviziune clar a muncii sunt adugate structurilor anterioare. Conducerea superioar trebuie s-i centreze atenia asupra problemelor strategice i de planificare, lsnd procedurile de operare zilnic pe seama nivelurilor inferioare de management. Sistemele de motivare managerial (premii executive, mprirea profitului) cointereseaz executivii n binele general al companiei i realizarea obiectivelor globale. eficient. Dac organizaia reuete s implementeze sisteme de control i coordonare eficiente, va continua s creasc i s funcioneze Structura divizional presupune separarea departamentelor operaionale prin localizarea responsabilitilor pe diverse localiti sau linii de produse, n acelai timp cu unificarea sistemelor de susinere (contabilitate, trezorerie) prin responsabiliti coordonative, la nivelul ntregii companii. Organizarea firmei Du Pont n anul 1911 reflect o astfel de structur. De asemenea, n anul 1924, firma General Motors se concentra pe independena descentralizat, permind fiecrei secii s se specializeze pe o ni pieei i coordonnd simultan ntreaga organizaie. Cu aceast structur, GM a ajuns n prezent unul din cei mai mari productori de automobile (fig. 18). Mai reprezentativ este firma japonez Matsushita care, n prezent, este una dintre cele mai rentabile. ncurajarea i recompensele au un rol esenial n filosofia firmei. n 1990 nregistra 25 de propuneri de mbuntire pe salariat, iar la unele divizii peste 60 (fig. 19). Ea deine i o eviden statistic a numrului i calitii sugestiilor pe fiecare divizie. Acest sistem ntreine un moral bun al trupelor28.
27

David J. Cherrington, Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, 1989, p. 541-544 28 I. Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 124

60

Consiliul de conducere Preedinte

Personal financiar Trezorerie Contabilitate

Alt personal

Personal operativ

Personal pentru servicii generale

Grupul de accesorii i pri

Grupul de export

Grupul de maini i camioane Cadillac Chevrolet Buick Oldsmobile

Sursa: Alfred D. Chandler, Jr. And Stephen Salisbury, Pierre Du Pont and the Making of the Modern Corporation, Harper & Row Inc, 1971

Fig. 18 - Organigrama firmei General Motors Cu ct organizaia devine mai complex, angajamentele formale cu coduri i proceduri scrise i delegarea explicit a responsabilitilor face loc birocraiei, a crei responsabilitate tehnic const n predictabilitate, eficien, creterea rezultatului final, reducerea friciunii, a costurilor materiale i umane. Principalele caracteristici ale birocraiei care au asigurat avntul marilor companii n epoca de aur a organizrii erau: - atribuirea de sarcini departamentelor organizaionale i funciilor oficiale, deci poziiilor, nu indivizilor; - autoritatea ierarhic i concentrarea puterii la vrf; poziiile superioare dein un grad sporit de autoritate, responsabilitate i control; - guvernarea tuturor aciunilor de reguli formale i asigurarea uniformitii pentru a facilita coordonarea; - dedicarea complet a membrilor organizaiei, care i alegeau cariera pe via; - recrutarea pe baz de instruire i expertiz, ncurajnd gradul ridicat de specializare; - promovarea n funcie de vechime i de merite; - separarea activitilor oficiale de via privat (oamenii acionau dup rolul deinut, nu dup preferine); - nregistrarea tuturor activitilor organizaionale n dosare speciale.

61

Preedinte Vicepreedinte

Pentru a depi stadiul formalizrii, ntreprinderile trebuie s se debaraseze tocmai de

formalitatea i birocraia care le-au ghidat expansiunea. Stadiul elaborrii.

Vicepreedinte

A T

Organizaiile rmn extinse i birocratice, cu sisteme, reguli i

proceduri de control explicite, ns managerii nva s lucreze n cadrul birocraiei fr a o Conducerea compartimentului

internaional accentua; aceasta genereaz imediat o pierdere de eficien, care conduce la declinul organizaiei.
Divizie operat strintate Comp. export Comp. cooper are tehnic Divizie internaional Comp. relaii internaionale

Adesea, energiile indivizilor se centreaz prioritar asupra meninerii organizaiei i nu pe ideile Div. Div. Div. Divizie Divizie Divizie Divizie Divizie Div. instrum. compo pt. este instituionalizat formalDivizie deznoi, creative; inovaia i atribuit departamentului de cercetarebaterii line and staff recunoate dou tipuri distincte de autoritate n cadrul organizaiei elaborate, din
cercetr teleradiostereotrri piezo

finande perengide teleradiostereo.de -nente voltarea electric electric ciar sonal neering viziune fonic fonic dezvoltare, iar ideile creative care provin din alte zone ale organizaiei nregistr sunt ignorate. Structura produe are e selor Lab. Comp. C. Comp. Comp. Comp. Comp. ce n ce mai complexe: pe de ocentral specialitilor (staff) le revine responsabilitatea stabilirii i parte, nregiscomp. uscate fonic adaptrii cerinelor tehnice iar, pe de alt viziune personalului operaional (line) i electr. atribuite parte, sunt fonic audio i sarcinile administrative i efecturii activitilor curente ale ntreprinderii. baterii

Div. aparate casnice

Lab. C.S. Comp. instal. splare uscare

Comp. inst.casnice mecanice Comp. instal. electrice nclzire

Comp. Planing Comp. brevete de invenie

Lab. Comp. C. Comp. Comp. Prin activitile auxiliare prestate, specialitii susinComp. Comp. i nu pregt. nregisorgi sftuiesc (ns comp.comand) baterii secreTV n electro fabritrri circuite acumutariat culori personalul operaional; dificultile ntmpinate n privina adaptrii specialitilor la evoluiile nice caie video electr. latori

Comp. org. strine afiliate Comp. cerc. n strintate Matsu Electric Tradin g

mediului corporativ intern i extern, a acceptrii opiniilor i recomandrilor acestora de ctre Birou

Comp. Comp. Comp. cercet. avizare editocircuite tive de nat cu ilumina rial adaptarea de forme organizaionale simultane, printre care cea mai familiar este forma tranzistori acord dinam t electric matricial reorganizarea simultan n funcie de specializarea tehnic i de obiectivele Lab. C. comp. Comp. Comp. maini operaionale. Echipele de proiect reunesc specialiti din diferite departamente pentru rezolvarea ale sisteelem. din publii mului cr-bune citate aparate unui obiectiv operaional specific, care rmn, n acelai timp, membri ai departamentelor audio electric funcionale, pstrnd accesul permanent la resursele i expertiza tehnic a acestora (fig. 20). e Comp. Comp. Lab. Comp. accesorii instrudezvolt. fotograplaning mente a profice audio duselor Biroul personalul operaional i asigurarea coordonrii permanente a ambelor grupuri a condus la dispoziilumiTV Lab. de cercet. n radiofonie Centrul de pregtir e tehnic Comp. de estetic industrial Comp de maini Comp. lmpi i tuburi Comp. corpuri ilumina t Comp. pompe de ap Comp TV culori (export )62

Comp. maini de gtit Comp. fier clcat electric e C. I ustensile buctrie C. I I ustensile buctrie
Comp. ncl-zire petrol

Fig. 19 Organigrama companiei Matsushita

Comp. nclzire radiaii infraroii

S H I

A
Conducerea compartimentului intern

Div. utilaj buctrie Comp. utilaj buctrie Comp. instalaii de gaze

Comp. instal. nclzirea apei

Div. motoare electrice

Div. frigidere

Div. aparata j industrial Comp. condensatoare Comp. aparate sudur Comp. corpuri iluminat

Div. biciclete

Div.
aparate aerisire

Div. de desfacere a aparatului

Div. de desfacere a instal.

Div. desf. a prod. ind.

Div. vnzr i n rate

Div. calitate la beneficiar

Div. servicii postvnzar e Comp. postvnzare Comp. transport intern

Suc TOKYO

Comp. motoare electrice

Comp frigidere Comp. cond. a aerului Comp. transfer cldur

Comp. biciclete

Comp. ventilatoare electr. Comp. ventilare casnic

25 centre regionale
20 camere de prezentare

16 centre reg. desfacere

15 centre

Centrul control al prob. Cercetri ambalaje

Comp. motoare cu colector Comp. de transfer motoare

Comp. control al mate-

63

rialel or

Comp. publicitate din pres

Preedinte Finane

Obiective operaionale

Managerul proiectului

Departamentul de inginerie

Departamentul de producie

Departamentul de vnzri

Departamentul de cercetare

64

Fig. 20 - Structura echipei de proiect Aceste echipe pe proiect, iniial temporare, au devenit permanente, specialitii rotindu-se de la un proiect la altul, ntr-un flux continuu, pe msura satisfacerii diverselor obiective operaionale; ei contribuie, astfel, la pstrarea contactului cu realitatea a propriului departament i la mbogirea continu a expertizei sale tehnice. n plus, prin cooperarea lor permanent n cadrul echipelor se mbuntete coordonarea activitii diverselor departamente la nivelul companiei. Complexitatea i nesigurana direciilor de autoritate i responsabilitate sporesc necesitatea dezvoltrii aptitudinilor interumane i a fluxurilor de comunicaii. n consecin, structurile simultane inovative accentueaz adaptabilitatea, ns n plan internaional stadiile iniiale presupun costuri crescute datorit duplicrii sarcinilor, ineficienelor sau managementului complexitii. Pe de alt parte, structurile stabile sacrific stabilitatea, inovativitatea i implicarea pentru a crea un sentiment de stabilitate emoional i profesional a angajailor. Design-ul formelor organizaionale simultane asigur adaptabilitatea organizaional, stabilitatea structurilor umane, echilibrnd balana tradiional ntre motivare i eficien economic. Pentru ca organizaia s rmn n acest stadiu, fr s decad sau s dispar, este necesar o revitalizare periodic. Procesul de rennoire tinde s apar la civa ani, atunci cnd se produce un decalaj ntre cultura organizaional i cerinele mediului su concurenial sau poate fi proiectat n funcie de previziunile evoluiei acestui mediu. n cazul schimbrii impuse de modificri externe, echipa managerial este adesea nlocuit cu una nou, cu idei proaspete. Geneze noilor valori organizaionale se submparte n patru faze, analoge stadiilor ciclului de via organizaional:29 1 n prima faz, compania este nfiinat sau re-creat n funcie de cerinele specifice ale mediului competitiv pe baza unei viziuni un set de opinii i criterii de evaluare n definirea obiectivelor globale i n atribuirea de sarcini membrilor organizaiei asupra viitorului
29

Pasquale Gagliardi, The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework, Organization Studiei, VII (2), 1986, p. 117

65

(vezi capitolul I, i pot crea companiile propriul viitor? i Capitolul II, Stiluri manageriale). Pe parcursul acestei faze, dei este posibil ca nu toi membrii organizaiei s mprteasc viziunea antreprenorului, respectiv a re-modelatorului, acesta are puterea de a le reorienta comportamentul n direcia dorit prin exercitarea unui control direct. 2 n a doua faz, cnd ntreprinderea inovativ ctig o poziie concurenial bun n detrimentul competitorilor si, viziunea este confirmat de experiena practic a succesului i toi membrii organizaiei i-o nsuesc, folosind-o drept criteriu de referin de sine-stttor pentru aciunile lor viitoare. Astfel, viziunea managerial influeneaz fixarea obiectivelor i alegerea modalitilor de operare, inclusiv n ariile externe zonei sale de control direct. Eficiena sistemului se mbuntete, iar resursele administrative ale conducerii pot fi direcionate spre consolidarea strategiei de baz a companiei. 3 n faza urmtoare, membrii organizaiei se conving c rezultatele scontate ale viziunii n urma succesului iniial continu s apar, iar organizaia i abate atenia de la aceste efecte, identificnd i analiznd cauzele stabile care le produc i se concentreaz asupra lor. Spre exemplu, dac inovaia a generat expansiunea companiei, aceasta va continua s inoveze chiar n circumstane adverse, membrii si asociind direct cu inovaia succesul viitor al companiei. Criticii acestei abordri vor fi clasai drept eretici ai culturii corporative, iar doctrina va fi detaliat, transformnd idealul iniial ntr-o ideologie integrat organic companiei. 4 n a patra faz, aceast ideologie ptrunde att de adnc n contiina tuturor membrilor organizaiei nct le orienteaz n mod automat comportamentul, independent de viziunea iniial, de efectele i cauzele reale ale succesului companiei din trecut. Idealizarea acestora explic incapacitatea organizaiilor de a se dezva de contiinele acumulate n ciuda eecurilor deoarece, prin idealizare, credinele se transform n valori, dictonomia sacru-profan nlocuind-o pe cea adevrat-fals30. Prin urmare, valorile organizaionale reprezint idealizarea unei experiene colective de succes datorit folosirii unei abiliti aparte i transfigurarea emoional a viziunii iniiale. Astfel, Schein descrie crearea unei culturi organizaionale ca un proces dinamic de nvare i cultura ca un model de presupuneri bazice pe care fiecare grup le-a inventat, descoperit i dezvoltat pe msur ce nva s-i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care au funcionat suficient de bine pentru a fi considerate valabile i demne de a fi nsuite i de noii membri ca modalitate corect de a aborda, a analiza i a se asocia emoional cu realitatea31.

30 31

Bruno Bolognini, Prospettive di Cultura Organizzativa, Genova, E.C.I.G., 1984 Schein, Edgar H, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, nr. 25, 1984, p. 3-16

66

Din punctul su de vedere, eforturile membrilor unei organizaii se mpart n cele de evitare a anxietii i cele de rezolvare pozitiv a problemelor. n primul caz, nu abandoneaz, repetnd aceleai rspunsuri, ntemeiate pe valorile culturale iniiale, asociate subcontient stabilitii emoionale. n cel de-al doilea caz, ns, organizaiile se vor adapta mediului, cutnd noi soluii pentru succes i modificnd implicit cultura organizaional. Naterea i stabilirea valorilor culturale este cu att mai accentuat cu ct gradul de complexitate al operaiunilor companiei este mai ridicat, iar distribuia intern de putere i de informaie mai inegal. O cultur comun ntrete coeziunea intern, mbuntete comunicarea i permite respectarea regulilor corporative n fondul, nu n forma lor, constituind antidotul cel mai eficace mpotriva dezvoltrii consistente a birocraiei i a pericolelor centrifuge implicite specializrii funcionale.32 Din acest motiv, strategia primar a oricrei companii o reprezint meninerea identitii culturale, sugestiv denumite i cercul virtuos:

Experiena colectiv a succesului

Idealizarea

Exercitarea unei competene distinctive

Stabilizarea valorilor i a domeniului simbolic

Coeziunea i eficiena organizaional

Fig. 21 - Cercetarea aciunilor alternative Atunci cnd modalitile tradiionale ale organizaiei de a rezolva problemele interne i externe se dovedesc ineficiente, organizaia iniiaz o cercetare a aciunilor alternative, cu att mai rapid, complet i efectiv cu ct mai distinctiv este cultura organizaional. Cu alte cuvinte, firma trebuie s se transforme pentru a-i pstra identitatea. Succesul transformrii este asigurat dac:
32

Pasquale Gagliardi, LIdentit, Ressource pour LIntgration et la Motivation, CERAM, Sophia Antipolis, France, martie, 1982

67

- nu exist un antagonism ntre valorile asociate noilor competene i prezumiile tradiionale ale companiei; - organizaia are anse reale de a obine un succes colectiv, la care contribuie toi membrii si, nregistrndu-l emoional; - conducerea companiei promoveaz interpretarea mitic a succesului obinut. n realitate, succesul poate fi consecina aciunii unui grup limitat, a unui individ sau chiar a unor circumstane favorabile, ns el trebuie perceput raional ca aparinnd tuturor membrilor i transferat emoional acestora, ntruct ofer materialul conceptual i practica pe baza crora liderii vizionari pot crea simboluri i valori, revitaliznd companiile elaborate. Organizaia nva din experienele pozitive cu ajutorul liderului su. Aceasta nu contrazice miturile existente, ci interpreteaz pentru ceilali prezentul i trecutul apropiat, astfel nct promoveaz inseria noilor valori emergente n cadrul ierarhiei tradiionale, subcontiente, de valori tradiionale. El ncurajeaz crearea de noi mituri, care se autoimpun asupra celor vechi i conciliaz eventualele contradicii, coordonnd n acest mod schimbarea cultural sub forma unui proces de emancipare i dinamizare a valorilor corporative. Cercul virtuos se lrgete spre exterior ntr-o spiral nchis sau deschis, n funcie de adaptarea companiei la mediul su concurenial la un moment dat (fig. 22). Schimbarea cultural trebuie atent administrat de conducere pe plan managerial. Liderii care iniiaz i ghideaz procesul de emancipare a culturii corporative au nevoie de suportul persoanelor cheie de la diferite nivele ierarhice. Ulterior, liderii pot schimba practicile companiei adaptnd structura organizaional funciile, departamentele, localizrile i sarcinile corelnd atribuiile cu talentele angajailor. Urmeaz redirecionarea controlului prin reanaliza sarcinilor care necesit coordonare i asocierea unor noi responsabili la anumite nivele i unor noi modaliti de exercitare acolo unde este cazul. n acelai timp, trebuie modificate unele politici de resurse umane (recrutarea, selecia, formarea i promovarea). Procesul schimbrii culturale se consolideaz n timp necesitnd atenia susinut a managementului att asupra fenomenelor interne ct i asupra celor externe companiei. Multe CMN opereaz n ri diferite, n segmente diferite de producie i de pia. Diferitele departamente sau sucursale au adesea culturi organizaionale distincte de societatea mam CMN etnocentrate constituie, desigur, excepia. Marile companii ncearc s surmonteze diferenele culturale naionale prin stabilirea unor culturi corporative puternice i ncetenirea practicii transnaionale comune. Aceste practici comune constituie liantul internaional n cadrul unei CMN.33
33

I. Ciobanu, R. Ciulu, op. cit., p. 152

68

Coeziune i eficien organizaional Experiena unor noi competene Idealizarea noilor valori n ierarhia existent

Experiena colectiv a succesului Consolidarea noilor competene Idealizare Exercitarea unei competene distinctive

Experiena colectiv a succesului

Stabilizarea valorilor i a domeniului simbolic Fig. 22 - Evoluia cercului virtuos

Coeziune i eficien organizaional Producerea miturilor de reconciliere

Structura unei corporaii trebuie s reflecte cultura, scopul su fiind coordonarea optim a experiene activitilor umane. nainte de a stabili design-ului structurii unei companii multinaionale, fiecare dintre unitile sale de producie trebuie s rspund la trei ntrebri: 1. Care dintre input-urile sau output-urile unitii ar trebui coordonate din alt parte? 2. Unde i la ce nivel ar trebui realizat aceast coordonare? 3. Ct de lejer sau de strns ar trebui s fie ea? Alegerea primar vizeaz optarea ntre criteriul geografic i cel economic, n funcie de contribuia cunotinelor naionale sau a celor corporative la rezultatele finale ale unitii respective. Structurile matriciale reprezint o posibil soluie de mbinare a ambelor criterii, dar sunt costisitoare, implicnd adesea o dublare a poziiilor manageriale, iar simpla lor funcionare, prin sporirea complexitii, genereaz mai multe probleme dect rezolv. Concentrarea asupra unui

Idealizarea noilor

69

singur principiu structural (geografic sau economic) nu este valabil pentru toate unitile, iar intercalarea societilor mixte complic i mai mult situaia. Varietatea mediului multinaional trebuie reflectat ntr-o varietate structural intern corespunztoare. Soluia optim este aproape ntotdeauna o structur combinat (peticit chiar), care n unele cazuri se conformeaz criteriilor geografice, iar n alte cazuri celor economice. n plus, aceast structur optim se modific n timp, rearanjarea potrivit celor dou criterii reprezint o activitate funcional periodic n cadrul CMN. Coerena i unitatea CMN este asigurat de oameni, deci alegerea structurii celei mai bune la un moment dat depinde, n primul rnd, de disponibilitatea oamenilor potrivii. Dou roluri sunt cruciale: a) managerul filialei sau unitii de producie dintr-o anumit ar, care conecteaz practic cultura unitii respective, influenat de valorile naionale locale i cultura corporativ, de obicei dependent de naionalitatea rii de origine a CMN; b) diplomatul corporativ (integratorul cultural), un angajat expatriat, strin sau local, ns impregnat de cultura companiei, multilingv, cu o pregtire profesional polivalent i cu experiene variate de munc i via n diferite ri. Disponibilitatea oamenilor potrivii pentru aceste roluri la momentul potrivit reprezint responsabilitatea departamentului multinaional de resurse umane, implicnd recrutarea din timp a potenialelor talente manageriale din diverse culturi naionale i ghidarea carierei acestora prin transferri planificate de la o filial la alta pentru a absorbi cultura corporativ. Aadar, departamentele multinaionale de resurse umane trebuie s gseasc echilibrul optim ntre universalitate care genereaz aplicarea inflexibil a culturii corporative n cadrul filialelor din rile gazd i diversitate care privilegiaz valorile locale n dauna identitii i unicitii culturii CMN, deci renun la avantajul su psihologic, distinctiv i competitiv. Noii manageri, cu valori culturale zonale (managerii europeni) sau chiar globale, percep relativitatea culturilor de origine fa de cea corporativ i consider mobilitatea internaional i dezvoltarea aptitudinilor interumane drept caliti impuse de transnaionalizarea afacerii. Principalele tendine spre convergena organizaional n corporaiile transnaionale sugerate de van Dijck n 1990 sunt: creterea volumului operaiunilor transnaionale; accentuarea mobilitii internaionale personalului; sporirea competiiei intra-regionale ntre CMN, mai ales n UE; cerina imperioas de a balansa strategiile locale i cele internaionale n cadrul corporaiei;

70

managementul diversitii; dinamica permanent a structurilor organizaionale.

6. Toyotismul Este cunoscut faptul c toyotismul constituie unul dintre modelele industriale viabile dup fordism34. Dar cum se explic dinamismul su? Pentru aceasta vom prezenta caracteriticile generale ale organizrii industriale, ale raportului salarial i ale comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin managementul japonez sau prin raportul salarial n general deoarece acestea constituie numai unele dintre condiiile necesare. Se cunoate faptul c firmele japoneze nu au performane egale. salariale i o cultur industrial. Nodul dur al toyotismului este sistemul de producie de la Toyota (SPT), care conine o inovaie organizaional antifordist i nu o specializare flexibil, aa cum afirm unii specialiti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fr creterea important a costurilor n producie, asigurnd mari economii de scar. Astfel, SPT devine cheia pentru relansarea firmelor alfate n criz. Sistemul nu este unul pur tehnic. Pe lng organizarea produciei i a muncii, el se bazeaz pe un raport capital munc original. Modul de implicare toyotist al muncitorilor n producie este foarte particular chiar n Japonia. Cu o ideologie productivist, dar egalitarist, toyotismul trateaz muncitorii ca membrii comunitii ntreprinderii, deoarece este contient de faptul c resursele umane sunt la originea productivitii i competitivitii sale. Performana toyotismului se realizeaz printr-un dozaj delicat al raionalizrii sistemului de producie i a muncii, pe de o parte, i relaiile umane ale firmei, pe de alt parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creterea timpului de lucru, care n 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore pe salariat anual. Salariul (de o valoare rezonabil) este n raport cu dificultatea i intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariailor, a subfurnizorilor i transportatorilor n industria automobilului. La acestea se adaug conflictele comerciale care contest convenia japonez ambigu a tranzaciilor i reelelor furnizorilor i a cooperrii n producie (Keiretsu). 6.1. Toyotismul principii organizaionale i factori sociali M. Aoki a teoretizat caracteristicile raionale i generalizabile ale toyotismului, evideniind: combinarea orizontal ntre operaiile bazate pe partajarea savoir-faire-ului; ierarhia
34

De aceea este

important de artat toyotismul ca un model care nglobeaz o tehnologie nou, un tip de raporturi

Fordismul nseamn taylorism plus mecanizare

71

rangurilor ca generatoare a motivrii i concurenei interne; controlul financiar al bncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenate de interesele salariailor, ale bncii i ale firmelor care coopereaz n producie. Acesta este cazul firmelor ce aparin unui grup de ntreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenate de bnci. Cele dou principii care canalizeaz evoluia SPT sunt producia exact la timp JUST IN TIME (JIT) i autonomizarea. Primul definete un sistem care organizeaz diviziunea social i tehnic a muncii, iar al doilea implic dinamismul raionalizator al sistemului. Ambele conduc la scderea permanent a costurilor de producie. JIT demonstreaz c este suficient s se achiziioneze exact numrul de piese necesar la un moment dat. Astfel, din amonte pn n aval, firma poate produce fr stocuri i, prin urmare, fr fonduri de rulment semnificative. Aadar, se asigur accelerarea rotaiei capitalului i reducerea chetuielilor neproductive necesare continurii produciei. nc din perioada interbelic, K. Toyoda visa s realizeze un automobil naional. Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul strategic major al produciei de serie mare era ctigul economiilor de scar, care asigura reducerea costurilor unitare i, n consecin, a preului de vnzare aa cum fcuse H. Ford. innd seama de specificul de ni al pieei japoneze (teritoriu dificil i srcie accentuat), productorul nu putea produce automobile de serie mare, aa cum procedau americanii. Prin urmare, JIT trebuia s asigure rentabilizarea produciei de serie mijlocie mic. Autonomizarea nseamn echiparea mainilor cu un dispozitiv de oprire de ndat ce apare o anomalie n funcionarea lor. Maina aflat n pan continu s funcioneze producnd defecte i o mare risip de materii prime i timp. Sistemul de oprire a fost astfel proiectat nct muncitorul s poat supraveghea mai multe tipuri de operaii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producia una cte una. Soluia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaie n U pe care s-au instalat maini-unelte diferite. Aceasta nseamn c muncitorul care supravegheaz i utilizeaz aceste echipamente trebuie s fie polivalent. Noul sistem asigur reducerea continu a costului de producie prin eliminarea risipei de resurse materiale i umane. n viziunea firmei TOYOTA, munca productiv este cea care produce valoare adugat. SPT asigur reorganizarea continu, care vizeaz reducerea numrului posturilor de munc, conducnd la intensificarea fr precedent a intensitii muncii. n perioada postbelic, un fapt pozitiv a fost atitudinea realist a sindicatelor de la Toyota. Tendina de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmat prin urmtoarele idei: 1. Conducerea i sindicatul vor ncerca s dezvolte n comun industria automobilului i prin ea, economia japonez;

72

2.
3.

Raporturile Patronat-Sindicat trebuie s se bazeze pe ncredere reciproc; Conducerea de la Toyota va ameliora condiiile de munc, recunoscnd faptul c resursele umane sunt la originea prosperitii ntreprinderii, n timp ce sindicatul coopereaz voluntar cu conducerea admind necesitatea creterii productivitii muncii n ntreprindere.

Imediat dup rzboi, Toyota traversa o perioad foarte grea datorit lipsei fodurilor financiare i tehnologiilor necesare construirii noilor automobile i autocamioane. Prima problem este rezolvat de rzboiul din Coreea: comenzile de camioane din partea armatei americane au asigurat finanarea necesar demarajului. Pentru a doua problem, n 1959 Toyota trimite la Ford dou delegaii pentru a nva tehnologia avansat a construciei automobilului. Aceast restructurare a fost dirijat de T. Ishida, succesorul lui K. Toyoda. sfritul anilor 80. n esen, aceasta nsemna: aprarea propriei case prin cercetarea i dezvoltarea tehnicilor autonome pentru fabricarea automobilelor naionale prin investirea profiturilor n echipamente fr a recurge la datorii i cu ideea de a construi noi uniti de producie n locul creterii capacitilor existente; un fel de regionalism care cuprinde toate unitile de producie n oraul lui Toyota, n jurul cruia se instaleaz furnizorii i firmele care coopereaz cu marele gigant. Aceasta a mpiedicat investiiile directe n strintate i a favorizat exporturile; mobilizarea savoir-faire-ului executanilor i participarea lor la ameliorarea calitii produselor i reducerea costurilor de producie; un ataament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accept muncile ingrate pentru a ctiga mai mult reducnd sensibil risipa; un respect al relaiilor parteneriale cu furnizorii i salariaii, tratndu-i drept colaboratori de acelai rang. T. Ishida a fundamentat strategia comercial agresiv i regionalist a firmei Toyota, care a durat pn la

6.2. Formarea reelei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu Este cunoscut faptul c tranzaciile n cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe termen lung i servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaz la logica dominrii. ntre altele, aceast reea a fost construit pentru a asigura furnizarea de piese de calitate

73

superioar n contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al tehnologiei japoneze de dup rzboi, lipsa resurselor i a pieelor. Toyota era foarte interesat de formarea furnizorilor ei, asigurndu-le consultan managerial i tehnologic. Mai mult, Statul ncuraja furnizorii s-i mreasc dimensiunea i s importe tehnologii avansate, acordndu-le subvenii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. n industria automobilului, constructorii i-au format proprii furnizori i firme prestatoare de servicii, solicitnd tehnologii moderne i un management performant. Impus de contextul social, reeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales n vederea dezvoltrii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit gigani, avnd deseori tehnologii mai moderne dect persoana care emite ordine. Aa se explic originea performanei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile. Toyotismul a aprut ntr-un context socio-economic dificil i diferit de cel al industriei americane de automobile. Avnd o paradigm socio-economic diferit de cea a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producie i de raporturi sociale originale. Mai mult, ea l-a elaborat cnd omologii si japonezi produceau n manier fordist, adoptnd tehnologie importat. Asimilnd ideea fordist de producie n flux continuu, Toyota l-a realizat pe o alt baz organizaional. Toyotismul este o mpletire a unui model industrial cu o cultur industrial original. El nu poate fi neles numai prin expresia cultur japonez tradiional, nici prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are i o baz tehnologic distinct de cea material n esen, ele vizeaz elementele care sunt exportabile n (echipamente, materiale, informaii). Este vorba de tehnologia organizrii, accesibil datorit raporturilor sociale originale.35 societatea occidental i altele care au ca scop democratizarea Japoniei. Un model industrial nu exist sub o form pur, ci mai degrab ca un hibrid.

6.3. (SPT)

Tehnologia organizrii i munca n sistemul de producie de la TOYOTA ntruct rzboiul din Coreea a

SPT constituie baza productiv a toyotismului.

mpiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligat s-i dezvolte tehnici autonome n construcia de automobile. Introducerea sistemului de superpia era dificil deoarece nu exista
35

P. CHAPEAU, Les clefs du juste--temps, ESF diteur, Paris, 1989, p. 28

74

modul de sincronizare a procedeelor de fabricaie. Aa a aprut, n 1962, metoda Kanban, care, din 1965, se aplic chiar i n tranzaciile cu primul rang de subfurnizori. Practic, metoda const ntr-o fi n care se scriu numele i numrul pieselor, fabricantul, locul de depozitare, data i ora livrrii etc. Circulaia acestui vehicul de informaii organizeaz producia. Producia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creat ca un sistem de super-pia pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalnd, n acelai timp, un sistem informatic de control n timp real, Toyota a creat o ordonanare original: producia se asigur urmnd planul de producie pe urmtoarele zece zile, cu ajustare zilnic prin Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lun nainte. Aceasta a fost etapa n care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reinut faptul c producia de mas de la Toyota nu are nici o legtur cu cea de la Ford 36. Tehnologia organizrii produciei i a muncii este total diferit de cea a fordismului. SPT a devenit unul flexibil n momentul lansrii seriei de automobile Celica n 1970. n acea perioad, piaa automobilelor a devenit stagnant din cauza ncheierii primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost diversificarea gamelor (8 modele n 1970, 17 modele n 1985) i a specificaiilor pentru relansarea pieei. De exemplu, numrul specificaiilor seriei Celica n 1970 era de 28 (3 motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fr a ine seama de variantele opiunilor. Mai mult, pentru aceast serie Toyota a stabilit un sistem de comand zilnic datorit complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii pn la livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru c ar fi destabilizat SPT). SPT este construit pentru a rspunde diversificrii cererii i a dorinei clientelei, obinnd ctiguri de economii de scar i reducerea costurilor de producie pe baza eliminrii risipei. SPT poate fi instalat att n IMM-uri, ct i n marile firme. De altfel, el a devenit astzi un patrimoniu al industriei japoneze. Sub acest aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adapteaz numai marilor ntreprinderi.

6.4. Dispozitivele JIT JIT se poate defini ca producia ce trebuie livrat n timpul dorit i de calitatea precizat n specificaiile dorite. n capul liniei de montaj, primul post primete ordinul de producie. Operatorii acestui post ncep s monteze automobilele ordonate, utiliznd piesele care se gsesc n cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere aflat n depozitul
36

P. OHNO, Lesprit Toyota, MASSON, Paris, p.110

75

acestuia atunci cnd ncepe utilizarea pieselor din cutia respectiv. Cnd numrul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului semnaleaz echipei de aprovizionare, care va completa numrul cutiilor ce conin i un Kanban de producie. Dup ce atelierul sau secia primete acest Kanban de producie, ele vor realiza cantitatea de piese strict precizat pe care o vor depune n acelai numr de cutii destinate Kanbanului de producie. Sistemul Kanban se utilizeaz i n cazul pieselor realizate de furnizorii externi, folosind kanbanurile de comand. ntruct aceti furnizori sunt departe de uzin, kanbanurilor de comand li se cere livrarea pieselor n loturi ct mai mici. Astfel, circulaia informaiei produciei pe care o asigur Kanbanurile organizeaz i ordoneaz producia n SPT (fig. 23). Se observ c formarea stocurilor nseamn stagnarea informrii. Ordinul de producie se d numai n capul liniei de montaj, n rest se asigur prin circulaia Kanbanurilor. Se constat c SPT este o alt manier de informatizare a sistemului productiv fa de taylorismul informatizat. n sistemul Kanban nu exist redundane de informaii, nici perturbaii de comunicri. Pentru Toyota este suficient s pstreze relaii bune cu salariaii i furnizorii ei. Perturbrile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabil strategia aproprierii salariailor dect cea a obligrii de a lucra fr stocuri. Toyota i ajut instalnd SPT ca o certitudine a ndeplinirii comenzilor fr pierderi. Pentru a asigura sistemul de superpia, este obligatorie stabilizarea produciei fizice. ncrcarea operatorilor i a furnizorilor devine greoaie dac producia variaz frecvent i semnificativ. Cererea este diversificat i din ce n ce mai personalizat. Aceasta oblig productorul s-i lrgeasc gama i s sporeasc numrul specificaiilor, rennoind frecvent modelele de baz (Toyota rennoiete modelele de baz la fiecare patru ani, fr a aduga modificrile care se fac zilnic). Este vorba de a produce toat gama de automobile cu specificaii numeroase fr creterea costului de producie (aceast strategie este adoptat de Toyota i Nissan n industria automobilelor, iar Honda se specializeaz n cteva creneluri de succes).37

37

S. Shingo, Matrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition dorgganisation, Paris, 1983, p.67

76

Celule/ateliere

Distribuitori

Calculator

Linia de montaj

clieni plan Furnizori externi Linia roie reprezint fluxul pieselor, iar cea ntrerupt a informaiei Fig. 23 - SPT ca un sistem informatizat
Contrar fordismului, Toyota i-a diversificat enorm componentele i piesele. Aceasta face indispensabil existena sistemului de producie flexibil pentru a rspunde comenzilor att de variate, fr prelungirea termenului de livrare sau creterea costurilor de producie. Furnizorii au fost obligai s adopte acelai sistem pentru a asigura eficiena economic scontat. n prezent, Toyota livreaz un automobil n cel mult zece zile. Pentru a ajunge la aceast performan, metoda este montajul mai multor modele cu specificaii diferite pe aceeai linie. Diversificarea gamei de fabricaie va necesita mai multe linii de montaj i, prin urmare, investiii sporite n capital fix, inclusiv creterea efectivelor (aceasta a fost strategia aplicat de A.P. Sloan la General Motors). Dac se ajunge la realizarea mai multor modele pe aceeai linie, oricare ar fi cantitatea, se asigur mari economii la capitalul fix i la mna de lucru, dar i creterea ritmicitii produciei (reducerea timpilor de pregtire-ncheiere i intensificarea muncii). Toate acestea garanteaz mari economii de scar. Economia de varietate se calculeaz cu relaia:

C ( x1 , x 2 ) < C ( x1 ,0 ) + C ( 0, x 2 ) , unde; C ( x1 , x 2 ) este funcia costurilor de producie a produselor x1 i x2

77

Este important de tiut cum putem realiza o astfel de relaie. Aici este geniul SPT. n prezent, Toyota monteaz de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaii multiple, pe aceeai linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine nsuite tehnicile care nu prelungesc termenele de livrare i nu mresc costurile de producie. n afar de faptul c ordinul de producie este elaborat pe calculator, o tehnic important este pregtirea echipamentelor i a dispozitivelor n timp mascat, operaie posibil prin simplificarea schimbrii echipamentelor compacte i modulate. Fr aceasta, producia mixt nu se poate realiza deoarece ea foreaz deseori schimbarea acestor echipamente38.

38

R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53

78

Reinerea Kanbanurilor

Las s produc

Probleme?

nu

da

ameliorri

de ce?

Ameliorri posibile?

nu

da

Fig. 24 Sistemul Kanban ca factor de progres

Sursa: J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 118

La fel de important este ca salariaii s execute ntocmai sarcinile ce le revin pentru fabricarea automobilelor variate. n acest scop, s-a introdus o metod simpl. n afara simplificrii sarcinilor, se pune naintea automobilului de realizat o fi care arat modelul i specificaia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaz numai pe polivalena operatorilor, ci i pe rapiditatea reaciei lor la semnale/ordine. Astfel, munca devine cibernetic. Prin aceasta nelegem faptul c ea se execut similar cu reflexul condiionat al cinelui lui Pavlov.

79

Polivalena nseamn combinarea sarcinilor standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplific ideea c se pot executa, ca un reflex condiionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacionnd la semnalele date39. Metoda este departe de mbogirea sarcinilor, artnd dezvoltarea celor monotone executate de salariaii uzinelor fordiste. Toyota cere salariailor ei s-i mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaie. Aceasta nu schimb caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importana rotaiei sarcinilor deoarece se asigur astfel varietatea muncii monotone, fr a aduga efectul su asupra mbogirii savoirfaire-ului operatorilor. Toate metodele prezentate se bazeaz pe un principiu general: lisajul produciei, fr de care metoda Kanban i producia mixt provoac numai dezordine i tensiuni n sistem, conducnd la creterea costurilor de producie i la risip. Lisajul const n meninerea unui ritm de producie constant, asigurnd multe efecte favorabile. ntreprinderea poate produce cu un personal stabil i fr supracapacitate de producie. El face posibil diminuarea stocurilor Dac cererea crete, ncrcarea deoarece producia se desfoar n acelai ritm, urmnd principiul JIT. SPT impune o planificare atent a produciei. operatorilor i a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anual se face prin marketing, innd seama de cifra de afaceri a anului trecut i de variaiile sezoniere. Planificarea lunar se bazeaz pe comenzile primite n luna precedent. Toyota prezint primului rang de furnizori un plan de producie pe trei luni. Bazndu-se pe lisajul de producie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnic a produciei firmei Toyota i a furnizorilor ei. 6.5. Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U Este important de subliniat originalitatea noiunii de autonomizare la Toyota. Aceasta constituie un control autonom al activitilor defectuoase i se aplic att mainii, ct i operatorului, care are dreptul s opreasc linia dac apar probleme n munca sa. Autonomizarea este inseparabil de ideea economisirii minii de lucru i urmrete, n egal msur, reducerea timpilor mori n procesul muncii. Pentru a realiza acest obiectiv, operatorii trebuie s fie polivaleni. Este vorba de industria automobilului, unde ei pot executa mai multe sarcini n locul supravegherii mai multor maini identice. Altfel spus, este vorba de organizarea flexibil a muncii, care exploateaz la maximum fora de munc.

39

T. Ohno, op. cit, p.176.

80

Intrri

1 3 Ieiri

4 7

5 6

8 9 10

Fig. 25 Linia n U

3 1 2 3 4

4 5

1 2

4 6 2 7 9 8 1 Cu mainile-unelte autonomizate i operatorii polivaleni, se pune 5 funciune celebra n 8 4 3 firmei Toyota. n aceast linie, operatorii execut linie n U, care este 5 adoptat i de furnizorii 5 18 trei sau patru16 sarcini6diferite, deplasndu-se aa cum arat sgeile. Ei se afl n interiorul liniei 7 6 17 15 1 2 deoarece se pot ajuta7ntre 8 9 ei. 7 14 1 1 SPT merge mai departe, urmrind organizarea muncii mai flexibil i mai productiv. 2 6 Atelierele de producie sunt cele din figura 26 (cifrele reprezint mainile-unelte i deci sarcinile 6 2 10 13 12 11 10 9 8 7 3 9 3 unui proces de uzinaj). 5 4 4 Sarcinile operatorilor: 8
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe pies Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe pies

7 6

81
Fig. 26 Linii n U si flexibilitatea organizrii muncii

Figura arat c este posibil reducerea numrului de operatori cnd volumul produciei scade i invers. Dac producia crete, va crete i numrul de operatori, scznd sarcinile lor fr a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerat i polivalena oprit a operatorilor vor asigura reducerea continu a personalului. Este vorba de o alt cale de raionalizare dect substituirea simpl a capitalului cu munca. Exist o alt cale care se bazeaz pe inovaia organizaional a produciei i a muncii, dar i pe efortul sistematic de reducere a numrului sarcinilor operatorilor. O secven a acesteia se prezint n figura 27.

A. nainte de reorganizarea sarcinilor 0,9 0,6 0,7 0,4 0,8 TC 1

operator

II

III

IV

B. dup reorganizarea sarcinilor TC 1 0,4 Post eliminat

operator

II

III

IV

Fig. 27 Reorganizarea sarcinilor de munc i reducerea numrului operatorilor

82

La nceput, un grup de cinci operatori se ocup de cinci posturi, dar timpul pe ciclu necesar ndeplinirii sarcinilor ncredinate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un minut) este diferit n funcie de posturi. n varianta A exist posibilitatea asigurrii a 0,6 minute celor cinci operatori sau 0,8 minute, reorganiznd sarcinile i eliminnd un operator. Dar Toyota recomand o alt metod prezentat n figura 24B. Eliminnd un operator, timpul ciclului de producie de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primete numai 0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a elimina operatorul IV. Operatorii nii vor gsi soluia, bazndu-se pe sistemul de sugestii. Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alt uzin sau echip. Aranjarea n U a seciilor plurifuncionale este un mijloc de a suprima stocurile i reducerea manoperei. (fig. 28 i fig. 29). Trecerea de la fig. 25 la fig. 26 asigur importante efecte economice:

1. suprafaa atelierului scade de la 115m2 la 72m2;

2. productivitatea muncii crete cu 35 %

3. rebuturile scad cu 75%40

Afar

Rectificare
n cur s

n cur s Bavurare

Maini de gurit

Freze

Maini de gurit

Input

Fig. 28 - Implantarea iniial

40

J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 87

83

PT este o inovaie antifordist n tehnologia organizrii produciei i a muncii. El presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariailor, coordonarea orizontal i, deci, o separare a sarcinilor i a diviziunii muncii ntre concepie i execuie, o ierarhie a rangurilor. Conducerea firmei acord competen total efului grupei de munc n ceea ce privete ndeplinirea i rotaia sarcinilor. Unii i consult membrii grupei, alii decid de o manier autoritar. Esena fordismului const n corelarea produciei de mas cu consumul de mas. Producia de mas necesit introducerea benzilor rulante i a muncii extrem de parcelate, asigurnd producia n flux continuu.

84

Toyotismul nu neglijeaz economiile de scar, dar o face printr-un management total

Freze

input

Maini de rectificat

output bavurare
Spltor

Maini de gurit

Maini de gurit

Fig. 29 - Noua implementare

diferit de cel al fordismului41. Este binecunoscut suprasolicitarea salariailor de la Toyota. O prim explicaie este aceea c firma trebuie s aib relaii bune cu salariaii si. Reamintim c SPT nu funcioneaz fr participarea voluntar a salariailor. Prin urmare, toyotismul trebuie si ndulceasc n loc s-i domine prin for. Muncitorii au mult experien profesional i sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaiei, solicit sarcini mai valorizante. ntreprinderile care au introdus sistemul JIT refuz risipa minii de lucru i a fondurilor bneti, bazndu-se pe participarea activ a muncitorilor. Ele sunt n msur s opereze o

41

P.A.Donnet, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107

85

transformare considerabil a competenelor i savoir-faire-ului salariailor lor42. n fig. 30 se arat natura i importana acestei transformri. Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele s se propage de la o operaie la alta pn la consumator trecnd prin linia de asamblare final 43. Japonezii neleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit mpiedicarea apariiei defectelor ca urmare a erorilor n poziionarea unui instrument, materii prime sau aprovizionarea postului de munc. De exemplu, unele firme utilizeaz dispozitive de numrare electric pentru nregistrarea numrului de operaii de sudur prin puncte. O lamp se aprinde sau un claxon se pune n funciune dac nu s-a executat numrul prevzut de operaii de sudur prin puncte44.

ntreprinderea Taylorist Firma care a adoptat JIT

Management

Muncitori

Fig. 30 Participarea indispensabil a muncitorilor

Sursa B.BOURINE, K. SUZAKI, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986

Salariile acceptabile, formarea executanilor polivaleni prin nvare continu i rotaia sarcinilor, promovarea, protecia social suficient i ajutorul acordat pentru obinerea unei locuine compenseaz munca grea i extenuant (ore suplimentare obligatorii i intensitatea insuportabil a muncii). Cercurile de calitate i grupurile de sugestii, precum i organizaiile

42

Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma taylorist i firma emergent vezi I. Ciobanu, De la firma taylorist la firma emergent, n lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p. 457-464 43 S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions dorganisation Paris, 1986, p. 96 44 J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 98

86

informale (salariaii de aceeai vrst, colegi de coal, de cluburi sportive, artistice etc.) joac un rol de integrare a salariailor n ntreprindere. Toate acestea au creat faimosul Toyota Man. 6.6. Sistemul salarial i promovarea intern Sistemul salarial japonez nu seamn deloc cu cel occidental, bazat pe calificare i importana posturilor de munc. Se afirm c la japonezi predomin salariul dup vechime. n realitate, baza raional a salariului dup vechime se gsete n forma intern a competenei personalului, asigurat prin nvare continu i rotaia sarcinilor. Altfel spus, salariul dup vechime nu este n funcie de vrst, ci de competena ctigat de salariat de-a lungul carierei sale n ntreprindere. Managementului japonez i este caracteristic posibilitatea deschis tuturor salariailor de a urca n ierarhia rangurilor. Sistemul formrii salariilor la Toyota este cu totul particular (fig. 31)45. Astfel, salariul de baz n salariul lunar reprezint numai 2/3. Formarea salariilor este foarte complex i minuios stabilit de departamentul resurselor umane.

45

M. Drancourt, LEconomie volontaire, lexemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris, 1989, p. 36

87

Salariul lunar

Salariul de baz Remunerarea produciei Remunerarea postului Alocaia familial

28,3% 39,8% 0,5% 3,7% 18,5 % 4,2 % 4,8 % 0,2%

Recompensa orelor suplimentare Remunerarea muncii de noapte Remunerarea nlocuirilor Remunerarea sarcinilor speciale etc.

Salariile speciale (bonus, gratificaii de pensionare etc.) Fig. 31 Sistemul formrii salariilor la Toyota

1.

Salariul de baz. Cu toate c este modest ca pondere, el d un stimulent

individual fiecrui executant. nti, pentru c variaz urmnd evaluarea efectuat de eful de echip. Astfel, apare diferena de salarii la aceleai operaii la acelai rang. Aceasta provoac concurena ntre muncitori. n acelai timp, Toyota are grij s nu diferenieze salariile cu mai mult de 10%. Explicaia este aceea c Toyota crede c un ecart mai mare ar demotiva perdanii i, prin urmare, ar afecta nivelul productivitii muncii pe ansamblul firmei. n al doilea rnd, pentru c salariul de baz este legat de salariat. n al treilea rnd, servind ca baz de calcul al remunerrii produciei i a gratificaiei de pensionare, salariul de baz constituie un instrument care ataeaz salariaii de ntreprindere cu att mai mult cu ct gratificaia i pensia sunt singurele surse ale unui trai decent al pensionarilor.

2.

Remunerarea produciei. O caracteristic a firmei TOYOTA este atenia Ea nu se limiteaz la acordarea unui stimulent

special acordat remunerrii produciei.

88

operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor i a sistemului de producie, ci este expresia ideologiei productiviste i egalitariste a concernului TOYOTA.

Tabelul 4 - Sistemul de clase ale salariailor Apartenen Secii I Secii directe (secie de proces) II Secii indirecte legate de I 1. Uzin Oelrie, forj, pres, sudur, tratamente termice, transformri mecanice, montaj A Manufacturare, mentenan, tratamente informatice A Mentenana procesului, igiena B 2. Serviciul social, munca n uzin Controlul procesului A Controlul n afara procesului de pregtire a produciei, transport B Producia de SDV-uri, controlul electric C ncercri de prob i examinarea noilor modele D 3. Serviciul social

III Secii indirecte

Pentru calculul remunerrii produciei, Toyota mparte salariaii n patru clase A, B, C i D. Primele trei clase cuprind bluzele albastre (adic tehnicienii), iar ultimele cuprind gulerele albe i inginerii. Spre deosebire de sistemul occidental, n care salariul este fixat de posturile de munc, remunerarea produciei este fixat de clas i echip, reprezentnd 40% din salariul lunar. Raiunea acestei clasificri nu este cunoscut, dar ne putem imagina c ea reprezint distana fa de munca productiv sau de munca direct deoarece n seciile directe sunt cuprinse nu numai munca direct, ci i munca indirect precum controlul, mentenana, reparaiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheat i controlat sub aspectul productivitii sale. Aparent, Toyota acord cea mai mare importan acestei clase n conformitate cu ideologia sa productivist. Clasa A: CRP = ( CEA 2 3 + CEG 1 3) CR Clasa B: CRP = ( CEA 2 3 + CEG 1 3) CR CE b Clasa C: CRP = ( CEA 1 2 + CEG 1 2) CR CE c Clasa D: CRP = ( CEA 1 3 + CEG 2 3) CR CE d n care: CRP Coeficientul remunerrii produciei CEA Coeficientul eficienei clasei A

89

CEG Coeficientul eficienei globale a firmei Toyota CR Coeficientul remunerrii (1 pentru clasele A i B) CEb,c,d coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficieni ai timpului real de munc) Pentru determinarea CEA, se calculeaz timpul de referin necesar fabricrii unui automobil. Acest timp este fixat n momentul lansrii unui nou model de ctre o echip special care, n prealabil, nregistrase fabricaia de prob. Membrii aceste echipe sunt alei dintre efii de grup, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul de referin este rareori depit de echipele normale. Dac apare o echip ce execut aceste sarcini ntr-un timp mai scurt, ea va fi premiat46. Aceasta se ntmpl rareori deoarece conducerea revizuiete periodic timpul de referin, innd seama de efectul invrii. Pentru a nu crea fluctuaii importante de la lun la lun, CEA efectiv al unei echipe se calculeaz cu relaia: CEAefectiv = CEA CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente CEG semnific productivitatea muncii globale la Toyota i se calculeaz pentru a stimula salariaii seciilor indirecte, inginerii i executani, n direcia creterii productivitii muncii47. RP = Salariul de baz x CRP Remunerarea produciei astfel calculat provoac unele comentarii: 1. 2. productivitatea muncii se reflect n salarii n care remunerarea prin metodele de calcul difereniate, Toyota urmrete implicarea ntregului produciei deine o pondere nsemnat; personal n efortul de ameliorare a sistemului pentru a obine sporuri ct mai bune ale productivitii muncii; 3. remunerarea produciei determin competiia ntre efii de echip deoarece ea este publicat lunar i la toate echipele de munc. Dei reprezint o component extrem de important a salariului lunar, sindicatul de la Toyota nu negociaz niciodat cu patronul acest aspect. Este un semn de slbiciune.
46

CEA se calculeaz cu relaia: CEA = Numrul de produse ntr-o lun x timp de referin x coeficient garantat Timp de munc efectiv ntr-o lun x rata eficienei de referin Pentru a se reduce diferena CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a patra echipe 47 CEG se calculeaz cu relaia: CEG = Numrul automobilelor realizate lunar x timpul de referin x numrul de salariai ai firmei Numrul de salariai ai firmei numrul de salariai ai clasei A

90

3. Plata orelor suplimentare.

Prin anii 90 salariaii de la Toyota i-au exprimat

nemulumirea cu privire la importana orelor suplimentare care deveniser obligatorii. Ei doreau un sistem salarial cu care puteau tri decent fr a miza prea mult pe acest tip de remuneraie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaiei orelor suplimentare asupra vieii personale i familiale ale salariaior. Drept urmare, conducerea de la Toyota a redus timpul anual de munc de la 2350 ore la 2050 ore. 6.7. Promovarea Din cele prezentate pn acum, am vzut c fundamentarea salariului de baz este legat de evaluarea competenei salariailor i a rangului lor. Pentru a nelege cum se face promovarea trebuie, mai nti, s vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul nr. 5). Ceea ce difereniaz valorile este repartiia lor dup criteriul rangurilor. La Toyota creterea salariilor este negociat de conducere i sindicat (ofensiva din aprilie). De exemplu, creterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pn la 3 n 1992 a fost de 13.800 yeni, care au fost repartizai astfel: 9584 yeni pentru salariul de baz, 7446 yeni pentru plata produciei, 600 yeni pentru alocaia familial i 170 yeni pentru remunerarea postului. Tabelul 5 Ierarhia rangurilor Ranguri 1A 1B 2 3 4 5 6 7 8 9A 9B 9C Titlu Cadru superior Cadru superior Cadru mediu Cadru inferior Cadru inferior Monitor superior Monitor mediu Monitor inferior Monitor asistent Executant la nivel superior Executant la nivel mediu Executant la nivel inferior Post Birou i inginerie Director de departament Director de departament adjunct i asistent ef de secie ef de subsecie Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Producia

ef de uzin ef de echip ef de grup ef de grup Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic

n acelai timp, repartizarea ctre primele dou poziii (fig. 32) a fost difereniat urmnd rangurile. n ceea ce privete salariul de baz, nivelul de 3 i 4 ale rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.

91

Plata produciei a fost de 10.980 yeni i, respectiv, 4960 yeni. Aadar, rangul pe care l ocup salariatul constituie un factor esenial al fundamentrii salariului su. Factorii determinani ai promovrii salariailor de la Toyota se prezint n figura 32.

CU CE1 CE2 CG1 CG2 AT1 AT2

25,6

147 129

600 350 - 600

15,3 120 11,1 8,7 111 93 - 102 66 - 84 250 - 500 200 - 450 350 - 500

Ierarhia rangurilor: A B C CU ef de uzin CE1 ef de echip de prim categorie CE2 - ef de echip de-a A: anii trecui n medie pentru a doua categorie ajunge la fiecare post CG1 ef grup de lucru B: indicele ratei creterii salariului de de prim categorie fond i a alocaiei familiale, baza 100 CG2 ef grup de lucru n 1994 de-a doua categorie C: salarii anuale nainte de AT1 agent tehnic impozitare i cotizaiile sociale (n 10 mii yeni) n 1985 monitor asistent AT2 agent tehnic executant Fig. 32 - Promovarea personalului la Toyota

n general, noii venii sunt clasai n ultimul rang, msurnd pregtirea lor general: cei cu studii secundare sunt plasai n 9C, cei cu educaie superioar de ciclu scurt n 9B i liceniaii de universitate cu ciclu lung n 9A. Salariul lor lunar de plecare variaz dup ranguri.

92

Muncitorilor care intr la Toyota dup ce au lucrat n alte ntreprinderi li se fixeaz salariul dup vrst, ceea ce nseamn c marele concern japonez nu ia n consideraie cariera lor precedent48. Promovarea nu se face automat n funcie de vrst. Criteriile sunt competena, continciozitatea, nivelul de pregtire, capacitatea de a rezolva problemele n procesul muncii i al relaiilor umane. Aceast evaluare rmne ambigu n ochii muncitorilor. Dup o anchet efectuat, acetia i manifest nemulumirea cu privire la promovarea unui muncitor care nu execut mai bine sarcinile dect alii. Se ajunge deseori la aceast situaie deoarece Toyota privilegiaz pentru promovare capacitatea de comunicare i competen n procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acord mare importan pregtirii interne pentru ca salariaii s fie loiali fa de Kaisha (patronat i manageriat). Cu privire la numrul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaz numai limita minim. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B. Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare s ajung la sfritul carierei pn la ef de grup sau de echip, foarte rar ef de secie. Sistemul de formare a salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a muncitorilor. 6.8. Gestiunea personalului n realitate, tinerii muncitori prsesc masiv Toyota n primii cinci ani datorit muncii epuizante. nsi Toyota afirma c acetia sunt anii de prob. Dar Toyota Man nu se formeaz automat i nici prin stimulente materiale. De aici importana gestiunii directe a personalului n sensul c Toyota administreaz direct salariaii i, prin urmare, fr intervenia sindicatului. Gestiunea direct a personalului se bazeaz pe doi piloni: 1) Activitile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii i cercul calitii i 2) Activitile privind relaiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaiile comunitare etc. Sistemul sugestiei a fost introdus n 1951 i urmrete obinerea efectelor directe i indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creterea eficienei sarcinilor, a creterii calitii i reducerea costurilor. S-ar prea c, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante dect cele directe:

1. efecte educative: ncercnd s ofere sugestii, muncitorii ctig obinuina de a

reflecta asupra muncii lor. Astfel i mbogesc savoir-fair-ul meninnd o motivaie ridicat49;
48

A. Touraine, Le modle japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consensus: mythe et realits, Economica, Paris, 1984. 49 M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113

93

2. efectele asupra relaiilor umane:

relaiilor cooperative;

formnd grupe de sugestii, muncitorii i

mbuntesc capacitatea de comunicare vertical i orizontal i, prin aceasta, dezvoltarea

3. efectele asupra participrii: grupurile de sugestii dezvolt sentimentul comunitar al

muncitorilor coopernd ntre ei. Toyota ncurajeaz aceste activiti pentru facilitarea implicrii salariailor. Ei sunt prini ntr-o reea a relaiilor umane avnd ca obiectiv formarea n spiritul Toyota Man. Astfel viaa salariailor este complet integrat n orbita ntreprinderii, asigurnd eficiena organizaional la Toyota50 6.9. Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la Toyota (SPT) Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabil. Cu toate acestea, Toyota Man sunt mulumii i rmn fideli firmei care, n opinia lor, se comport asemenea ntreprinderii providen, compensnd absena Statului Providen. Criza muncii i a problemelor sociale cum ar fi blocarea cilor datorate difuzrii JIT i conflictelor comerciale cu rile occidentale influeneaz tot mai mult toyotismul 51. Dup unele anchete efectuate, ponderea salariailor nemulumii este n cretere. Ei se plng de faptul c salariul lor este modest comparativ cu munca depus i nu mai vor ca urmaii s munceasc pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca, sporind producia, dar fr s angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creterea competitivitii pe piaa mondial n contextul unui yen puternic. Se pare c toyotismul este pe cale s-i distrug propria for. Coordonarea orizontal n reea a lucrtorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a cauzat o oboseal generalizat datorit strategiei comerciale agresive i ideologiei productiviste. Dezafectarea salariailor i a tinerelor generaii n industria automobilului afecteaz profund aceast subramur. n realitate, problema cea mai grav la Toyota este lipsa minii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forat s se umanizeze mai mult.

50

D. Turcq, LAnimal stratgique lambigut du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHES, Paris, 1985, p 27. 51 H. Inohara, Ressources humaines dans les entreprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106

94

Bibliografie

1. 2. 3. 4.
1986

D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State University, USA, 1998 J. ATTALI s.a., LOpinion europene face aux multinationales, Edition dOrganization, Paris, 1977 A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational Change, Free Press, 1992 J. BOUNINE, K. SUZAKI, Produire juste temps, Masson, Paris, P. CHAPEAU, Les clefs du juste- -temps, ESF Editeur, Paris, 1988 T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common Good, Bantam Books, New York, 1993 I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005 P.A. DONNET, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991 P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing Company, Kent, Massachussets, 1990 M. DRANCOURT, LEconomie volontaire, lexemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris, 1989 P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992 P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the International Firms, Macmillian, Londra, 1989 M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987 B. GOMES CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward University Press, 1995 K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale University, 1996 P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins, 1993 G. HOFSTEDE, Cultures Consequences. International Differences in Work Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980 R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

95

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34.

M. INOHARA, Ressources humaines dans les entreprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991 T. JACKSON, Cross Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995 J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World Scientific, UK, 2000 R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica, Bucureti, 1997 R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990 T. OHNO, Lesprit Toyota, Masson, Paris W. OUCHI, Thorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982 T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de lexcellence. Les secrets des meilleures entreprises, InterEditions, Paris, 1983 S. SHINGO, Matrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Editions dorganisation, Paris, 1983 H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a II-a ediie, World Scientific, UK, 2005 P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1986 E. TOFFLER, Puterea n micare, Antet, Bucureti, 1995 A. TOURAINE, Le modle japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consensus: mythes et realits, Economica, Paris, 1984 D. TURCQ, LAnimal stratgique Lambigut du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHES, Paris, 1985 R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed. a III-a, Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989

35. 36.

J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World, Collier Macmillan, Toronto, 1990 D. ZAI (coord.), Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002

96

97