Universitatea Andrei SagunaConstana Facultatea de tiine Economice Masterat: Finanarea i Administrarea Afacerilor n Turism - Servicii

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ANGAJAREA, MOTIVAREA I SALARIZAREA N CADRUL S.C. NUCLEARMONTAJ S.A.

MASTERAND: Popa George Cristian

Constana 2011
2

Introducere

Managementul este o tiin. Acest lucru este de necontestat datorit faptului c are un domeniu propriu de referin, are principii proprii i opereaz cu metode i tehnici specifice. Nu poate atinge rigorile unei tiine exacte, fapt pentru care este mai apropiat tiinelor sociale. Acest lucru se datoreaz faptului c managementul pune n valoare cea mai important resurs: omul. Este evident c valoarea resurselor umane din cadrul oricrei uniti economice, depete valoarea celorlalte resurse. De acest fapt suntem din ce n ce mai contieni, drept pentru care astzi, n rile dezvoltate economic, problemele umane, n snul colectivitilor organizate au cptat o importan fr precedent. Dup 1989, la noi, pe piaa forei de munc au aprut unele modificri. i n aceast problem s-a trecut de la conducerea centralizat la mecanismele cererii i ofertei specifice economiei de pia. Cunoaterea problemelor multiple i complexe privitoare la folosirea raional i eficient a resurselor umane este deosebit de important pentru managerii i specialitii din domeniu. De acestea depinde, n mare msur, supravieuirea i asigurarea unui loc ct mai bun pe pia a unui antier de constructii- montaj i nu numai.

Cuprins

Introducere ............................................................................................................... 2 Cuprins .................................................................................................................... 3 Capitolul I 1. Misiunile strategice ale managementului resurselor umane: a achiziiona, a stimula i a dezvolta competenele ....................................................................... 5 Capitolul II 2. Studiu de caz S.C. Nuclearmontaj Cernavod S.A. ......................................... 8 2.1. Scurt istoric i prezentare general a S.C. Nuclearmontaj S.A. ....................... 8 2.2. Potenialul uman al companiei S.C. Nuclearmontaj S.A. ............................... 10 2.3. Angajarea personalului n cadrul S.C. Nuclearmontaj S.A. ........................... 13 2.4. Elemente de analiz motivaional la S.C. Nuclearmontaj S.A. .................... 19 2.5. Salarizarea personalului la S.C. Nuclearmontaj S.A. ..................................... 25 Capitolul III 3. Concluzii ............................................................................................................ 29

Capitolul I 1. Misiunile strategice ale Mangementului Resurselor Umane: a achiziiona, a stimula i a dezvolta competenele

Managementul resurselor umane se definete n termeni de influen exercitat asupra salariailor. n acest sens se afirm c managerul este persoana a carei eficacitate se poate evalua nu att prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele aciunile i deciziile adoptate de subordonaii si. Pentru ca deciziile i aciunile ntreprinse de ctre subordonai s conduc la realizarea obiectivelor n condiii de eficien, este necesar ca acetia s posede, ntr-o msur satisfacatoare, competene. Acest termen este considerat ca fiind esena contribuiei managamentului resurselor umane la strategia ntreprinderii.
5

n anul 2002, o lucrare teoretic important fcea din conceptul de competen un concept central n teoria clasificarii organizaiilor. Ceea ce cldete o organizaie - scria autorul - este ansamblul competenelor pe care le posed membrii care o compun". Un alt autor, Y. Cannae, abordnd problema competenei arta c pentru ntreprindere a devenit o necesitate absolut de a se bate pentru dezvoltarea competenelor fiecruia. n mod efectiv, ntreprinderea trebuie sa fie competent, pentru a rmne sau a deveni competitiv. Din acest motiv, ntreprinderea trebuie sa obin angajamentul tuturor, de la directorul general pn la lucratorul operator, cci reuita aciunilor sale depinde n mare parte de gradul su de competen din care fiecare deine o parte. Dar ceea ce constituie importana conceptului de competen, este c el descrie n-tr-o manier exhaustiv aportul unic i esenial al resurselor umane n ntreprindere. n lucrarea sa, Maurice Bommensath definete competena indivizilor ca incluznd totdeauna trei caracteristici: cunotinte: un mix de cunotine tehnice i manageriale; pricepere: rod al experienei i al practicii; cunoaterea regulilor de convieuire: expresie a sinergiei poteniale a indivizilor atunci cnd ei tiu s lucreze n grup. La nivel de ntreprindere, competenele ntreprinderii sunt definite de Y. Cannae, ntr-o alt lucrare, ca fiind combinaii pertinente a acestor cunotinte i deci ca nite capaciti, constitute de-a lungul timpului pe care ntreprinderea le deine n oamenii care o alctuiesc". Iar misiunea de a asigura competene n ntreprindere revine managementului resurselor umane; prin importana sa, aceasta misiune capat o dimensiune strategic. Altfel spus managementul resurselor umane trebuie sa fie orientat cu prioritate spre asigurarea gestiunii competenelor ntreprinderii, promovnd practici pentru a le achiziiona, a le stimula i bineneles a le dezvolta. Acestea sunt cele trei misiuni eseniale, de importan strategic ale managementului resurselor umane. Ele sunt dezvoltate n continuare.
6

 ACHIZIIONAREA COMPETENELOR n cadrul acestei misiuni, funciunea resurse umane furnizeaz

ntreprinderii competene distincte, de care ea are nevoie pentru a-i realiza obiectivele. Definirea nevoilor presupune c ntreprinderea are pus la punct un sistem de management previzional a resurselor umane destinat s evalueze cantitativ i ndeosebi calitativ tipurile de competene solicitate pe un termen lung (adesea 5 ani). Dar, pentru a prevedea nevoile, este vital pentru ntreprindere de a-i fi dezvoltat mai nainte, n primul rnd, proceduri de definire a posturilor (sau funciilor), permindu-i s dispun de profiluri de posturi (adic tipul de competene necesare pentru a menine posturile) i n al doilea rnd, un sistem de clasificare, reflectnd importana relativ a competenelor necesare unele n raport cu altele. Abia dup ce i-a pus n ordine aceste practici i proceduri diverse, ntreprinderea va putea trece la achiziionarea competenelor de care are nevoie, fie din surse interne fie prin recrutare extern.

STIMULAREA COMPETENELOR ntreprinderii nu-i servete la nimic achiziionarea competenelor adecvate dac indivizii care le posed nu sunt motivai pentru a le utiliza n mod efectiv n activitatea lor profesional. Misiunea managementului resurselor umane se poate defini aici ca o misiune de optimizare a performanei exprimat n urmatoarea egalitate, adaptat dup celebra ecuaie a psihologului american Vroom: Performana = f (competene x motivaie)

Aceast misiune se realizeaz n mod corect prin: stabilirea unui sistem de salarizare echitabil i motivator; folosirea unor proceduri obiective de apreciere a performanelor ; proliferarea managementului participativ importante practici ale managementului resurselor umane menite competenele. Pentru ca aceasta a doua misiune s poat fi ndeplinit este necesar ca funciunea resurse umane s poat identifica i ndeosebi s recunoasc la salariai competenele necesare pentru realizarea obiectivelor. Aceast recunoastere nu se refer n mod obligatoriu la o apreciere cantitativa (financiar), ct mai ales la o recunoatere calitativ a competenelor fiecruia, (oricare ar fi poziia ocupat) pe care conducerea trebuie s ncerce s le mobilizeze n mod inteligent. (nglobnd s stimuleze practicile de ameliorare a condiiilor de munc ), pentru a nu cita decat cele mai

DEZVOLTAREA COMPETENELOR Aceast a treia misiune este fundamental n cadrul unei perspective strategice. Este necesar ca n mod efectiv funciunea resurse umane s poat face s evolueze competenele ntreprinderii n funcie de orientrile ei strategice; i aceasta ntruct, este limpede c ntre dezvoltarea competenelor ntreprinderii i reusita strategic este o legatur direct. Dezvoltarea competeneelor este frecvent neleas ca sinonim cu formarea profesional organizat de ctre ntreprindere. Este adevrat c practicile formrii sunt absolut primordiale n acest proces de dezvoltare a competenelor, dar ele nu sunt singurele; ntreprinderile pot (i acest lucru se remarc din ce n ce mai mult n prezent) s acioneze n direcia ameliorrii practicilor de informare i de comunicare care conduc adesea la lrgirea cmpului competenelor fiecruia n ntreprindere printr-o mai bun cunoatere a competenelor deinute de alii.

n aceeai optic, practicile de promovare i de gestiune a carierelor permit funciunii resurse umane s structureze dezvoltarea competenelor ntreprinderii. Ele solicit funciunea prin capacitatea sa de a organiza aceast dezvoltare n cadrul gestiunii previzionale a resurselor umane (abordat la misiunea de achiziionare a competenelor). Aceast dimensiune previzional este cheia participrii funciunii resurse umane att la punerea n aplicare a stategiei ntreprinderii, dar mai ales la elaborarea sa.

Capitolul II Studiu de caz S.C. Nuclearmontaj Cernavod S.A.

2.1. Scurt istoric i prezentare general a S.C. Nuclearmontaj Cernavod S.A.

S.C. NUCLEARMONTAJ S.A. a fost nfiinat n anul 1980, avnd ca obiectiv principal realizarea montajului mecanic al sistemelor de conducte i al echipamentelor de la Centrala Nuclearo-Electric de la Cernavod. n anul 1994, prin achiziionarea pachetelor de aciuni, care au aparinut Fondului Proprietii de Stat i Fondului Proprietii Private IV Muntenia, se nfiineaz S.C. NUCLEARMONTAJ S.A., societate privat cu capital integral privat.
10

Din momentul nfiinrii i pn n prezent, compania i-a extins n mod constant domeniul de activitate, incluznd lucrri de instalare, montaj i reparaie destinate centralelor energetice nucleare i convenionale, facilitilor industriale, platformelor chimice i petrochimice, precum i sistemelor de aprovizionare cu gaz i ap, att n Romnia, ct i pe piaa internaional. NUCLEARMONTAJ este organizat ca un grup de societi.n cadrul acestuia, coordonarea i desfurarea activitilor de marketing, de producie, de aprovizionare sunt ndeplinite de NUCLEARMONTAJ Cernavod, n calitate de contractor principal i de actionar majoritar. Grupul NUCLEARMONTAJ este compus din 12 societi private, dup cum urmeaz: Nuclearmontaj Cernavod S.A. lucrarri de montaj mecanic

pentru sistemele de echipamente i pentru conducte destinate centralelor energetice nucleare i convenionale, precum i instalaiilor industriale. Nuclearmontaj Proiect S.A. proiectare, asisten tehnic n Nuclearmontaj Galai S.A. lucrari de montaj mecanic al derularea proiectelor, monitorizarea lucrrilor de construcii civile i industriale. echipamentelor i conductelor destinate combinatelor siderurgice, centalelor energetice convenionale i instalaiilor industriale. Nuclearmontaj Prest Craiova S.A. lucrri de montaj mecanic al echipamentelor i conductelor destinate centralelor energetice convenionale i instalaiilor industriale. Nuclearmontaj Civile S.A lucrri de construcii civile. Nuclearmontaj Izolaii S.A. lucrri de hidro i termo izolaii, Nuclearmontaj EI S.A. lucrri de instalare i montare a Sudorrom 92 fabricarea de structuri metalice.

lucrri de protecie pentru construcii civile i industriale. echipamentelor electrice.

11

 construcii.

Prestconstrucii S.A. utilaje i echipamente specifice lucrrilor de ANIT SRL Italia lucrri de construcii montaj, echipamente i

conducte pentru instalaii energetice, instalaii chimice, petrochimice i petroliere.Asigurarea de personal calificat pentru montaj, sudur, supraveghere i esisten tehnic pentru punere n funciune. Nuclearmontaj Subsidyary lucrri construcii civile n Germania. Nuclearmontaj Internaional asigurare personal specializat pentru

lucrri de construcii civile i industriale, lucrri de construcii montaj pe pieele internaionale. Declaraia de politic Politica NUCLEARMONTAJ este de a realiza constant activiti de construcii-montaj n domeniile energetic, industrial, civil, petrochimic, chimic, alimentare cu gaze i ap la nivelul calitativ specificat n documentaia de proiectare, normele, standardele i cerinele de reglementare aplicabile, n scopul depirii ateptrilor, n cele mai avantajoase condiii de cost, calitate i termen de execuie. Obiectivul principal al NUCLEARMONTAJ este s-i mbunteasc continuu toate aspectele activitilor sale.Pentru a realiza acest obiectiv, NUCLEARMONTAJ i-a stabilit urmtoarele obiective la nivelul societii: Satisfacerea ateptrilor clienilor; Mrirea profitului prin reducerea costurilor i creterea eficienei; Predarea lucrrilor clienilor la termenele stabilite; Eliminarea clauzelor neconformitilor.

Pentru realizarea obiectivelor societii trebuie s fie ndeplinite urmtoarele obiective departamentale:

12

obinerea unor grade de implementare a sistemului de management al obinerea unor grade de satisfacie a clienilor de cel puin 80%. neconformitile datorate activitii ntreprinderii s fie sub 20% din

calitii de cel puin 92%. total.

2.2. Potenialul uman al societii S.C. Nuclearmontaj S.A.

Potenialul uman al companiei este constituit dintr-un efectiv de 844 salariai din care 624 muncitori cu nalt calificare i 220 tesa cu pregatire medie i superioar. Din cei 624 muncitori, 541 i desfoar activitatea n cadrul antierelor iar restul de 83 n cadrul seciilor auxiliare. Personalul TESA are un efectiv de 220 salariai care ii desfasoar

activitatea in cadrul departamentelor din cadrul societii dar i n sectoarele de baz ale produciei, existnd o strns colaborare ntre personalul direct productiv i indirect productiv, in vederea realizrii obiectivelor i a bunei desfurri a activitii. n funcie de locul de munca n care ii desfoar activitatea i confrom organigramei societii( a se vedea anexa nr,1), personalul SCNM se distribuie astfel: 1. Societatea este condus de catre Directorul General Executiv care are in subordine :

13

 Serviciul PPUP care se ocup de organizarea i conducerea activitii de pregatire, programare, urmrire i raportare a activitilor de producie n conformitate cu solicitrile beneficiarilor prevzute n contracte i n documentele de referin MCI- NM i acest departament are : - 4 ingineri ; - 1 tehnician ; - 1 subinginer ; Serviciul Resurse Umane, PM, PSI, Administrativ . Urmreste realizarea obiectivelor serviciului i a strategiei de resurse umane, asigur organizarea i controlul activitii administrative i gospodreti din cadrul societii,controlez modul n care s-a fcut instruirea personalului de ctre responsabilii cu PM ;

- 2 economisti ; - 1 inspector personal ; - 5 tehnicieni; - 1 ajutor programator ; - 4 tmplari ; - 2 fochiti ; - 10 paznici ; Serviciul Decontri, Oferete Licitaii organizeaz i coordoneaz

activitile de ofertare, participare la contractare, decontare i aprovizionare n

14

conformitate cu legislaia aplicabil, programele de realizare a lucrrilor i cerinelor sistemului de management al calitii specifice si este alctuit din: - 6 ingineri - 2 tehnicieni - 1 administrator licitaii 2. Serviciul Financiar Contabilitate ntocmete situaiile financiare

anuale compuse din bilan, cont de profit i pierdere,situaia modificrilor capitalului propriu, situaia fluxurilor de trezorerie,politici financiare i note explicative.Serviciul este condus de ctre Directorul Economic care are n subordine: - 4 economitii - 2 contabili - 2 gestionari
3.

Serviciul de Management al Calitii coordoneaz activitile de

managementul calitii, Serviciul Ingineria Calitii, Serviciul CTC i Arhiva HD urmrind proiectarea, dezvoltarea i ntreinerea sistemului de management al calitii i a monitorizrii stadiului implementrii.Este condus de un Director pentru Managementul Calitii i are n subordine: - 18 ingineri ; - 7 subingineri ; - 9 tehnicieni - 5 CTC 4. Santierele din cadrul societii pe care i desfsoar activitatea
15

personalul direct productiv sunt coordonate de ctre Directorul de Proiect care se

ocup de organizarea i realizarea activitii de construcii-montaj la instalaiile nucleare i a activitilor de fabricaie aferente i are in subordine: Santier Cladire Reactor Montaj Conducte, Santier Cladire Reactor Montaj Echipamente, Santier Montaj Turbin, Santier Montaj Conducte i Echipamente, Santier Servicii cu urmtorul personal direct productiv: - 44 ingineri ; - 15 subingineri; - 20 tehnicieni ; - 46 maitri ; - 515 lactui; -109 sudori ; Efortul de reducere a numrului de personal de la 1.150 salariai, ci erau n 2000, la 870 salariai n 2009 denot cutrile companiei pe direcia reducerii cheltuielilor de salarizare n vederea eficientizrii activitii.

2.3. Angajarea personalului n cadrul S.C. Nuclearmontaj Cernavod S.A.

Dup cum am artat n capitolele anterioare, primul pas pe care o companie trebuie s-l fac pentru a realiza unui management eficient al resurselor
16

umane l reprezint planificarea potenialului uman. n cadrul SCNM Cernavod, planificarea const ntr-o abordare tehnocratic dar i calitativ a necesarului de resurse umane, bazat att pe analiza strategic a evoluiei organizaiei i pe consecinele acesteia privind efectivul de personal, fondul de salarii, ct i pe identificarea meseriilor i definirea posturilor. Aceast practic presupune implicarea companiei n pregtirea diferitelor meserii prin planurile de formare profesional. n urma identificrii necesarului de resurse umane se trece la recrutarea i selecia personalului. Activitatea de recrutare cuprinde mai multe etape, dup cum urmeaz:

n prima faz se stabilesc nevoile de recrutare de ctre un

departament sau secie din structura organizatoric a firmei. La baza apariiei acestei nevoi de personal pot fi cauze diverse precum crearea unui post vacant sau apariia unui post vacant n urma plecrii persoanei titulare. n astfel de situaii eful seciei sau departamentului se adreseaz printr-o not intern efului ierarhic cruia i este subordonat i solicit ncadrarea unei persoane.

Urmeaz apoi analiza cererii de recrutare de ctre departamentul

ierarhic, ce are n subordine secia care a fcut cererea de ncadrare, mpreun cu departamentul personal i are ca scop stabilirea oportunitilor respectivei solicitri. Etapa de analiz a cererii de recrutare trebuie s in cont i de nivelul de cunotine solicitat, experiena, calitile necesare persoanei care va ocupa postul respectiv, salarizarea postului,etc.

nainte de trecerea la recrutarea i selecionarea personalului este

necesar definirea coninutului postului care const n stabilirea sarcinilor i atribuiilor ce vor reveni noului angajat. Coninutul postului se reflect n fia postului, care se prezint candidailor. n cazul n care postul exist se revede fia postului i dac este cazul se redefinete, dar dac postul nu exist, se stabilesc

17

toate elementele fiei postului. Aceast etap este absolut necesar pentru a putea prezenta candidailor postul i a putea selecta persoana potrivit. Odat locul de munc analizat se va proceda la ntocmirea unei fie a postului ( a se vedea anexa nr.2) care conine activitile i locul n organigrama firmei.

Etapa urmtoare o reprezint prospectarea intern a posibilitilor

de angajare. Este normal ca ocuparea unui post vacant s se fac dac condiiile permit, de ctre personalul deja existent n unitate. n vederea realizrii recrutrii interne societatea face public existena posturilor vacante la loc vizibil n incinta unitii, cu 15 zile nainte de organizarea concursului.

n cazul n care prospectarea intern nu a dat rezultate se recurge la o

prospectare extern care are avantajul c permite o remprosptare a personalului unitii. Cutarea n exteriorul companiei are la baz o serie de raiuni, precum: - dorina de a completa candidaturile interne cu solicitrile de candidai externi i astfel de a mbunti procesul propriu-zis de recrutare ; - necesitatea cunoaterii situaiei existente pe piaa muncii ; - cerina de a mbogi potenialul uman intern al firmei prin venirea altor specialiti ; Pentru prospectarea extern a posibilitilor de angajare a personalului, firma folosete o serie de mijloace, precum: - anunuri fcute n presa central sau local n care se vor specifica: numele firmei, sectorul de care aparine, mrimea acesteia, denumirea postului vacant, obiectivele acestuia i perspectiva profesional, profilul candidatului care const n nivelul de pregtire, experien, vrsta maxim, avantajele oferite de ocuparea postului respectiv.
18

- anunarea posturilor vacante la A.N.O.F.M. n situaiile cnd pentru ocuparea unui post sunt mai muli

solicitani,ocuparea postului se va face prin concurs, tematica i data concursului urmnd s fie afiate la sediul societii. n cazul n care angajarea se face prin concurs, dac un salariat din unitate i o persoan din afar vor obine acela rezultat, salariatul are prioritate la ocuparea postului.

Dup o atent prospectare a posibilitilor de angajare se recurge la

selecionarea candidailor care presupune o atent lecturare a cererilor de angajare inndu-se cont i de curriculum vitae. n urma trierii candidailor acetia sunt informai despre acceptarea sau respingerea cererilor lor i se stabilete data cnd va avea loc interviul.

Interviul urmrete att informarea candidailor asupra firmei i

asupra postului vacant ct mai ales obinerea de informaii ct mai ample privind trecutul lor profesional i aspiraiile viitoare ale acestora. Societatea SCNM Cernavod recurge la interviu att n cazul candidailor cu studii superioare ct i a celor cu studii medii. Comisia care intervieveaz candidaii este compus dintr-un reprezentant al departamentului personal i un reprezentant al departamentului care a fcut cererea de ncadrare. Acetia sunt foarte ateni att la componena verbal a conversaiei, dar mai ales la cea non-verbal care are o importan de peste 65% urmrind astfel: mimica, gestica, poziia corpului, orientarea, proximitatea, aspectul exterior, etc. Intervievatul va prezenta comisiei fia de angajare care mpreun cu Curriculum Vitae vor avea o foarte mare importan n alegerea candidatului potrivit pentru locul vacant. Pe parcursul interviului comisia i va nota impresiile pe o fi de apreciere ( a se vedea anexa nr. 3). Dup intervievarea tuturor candidailor membrii comisiei confrunt fiele de apreciere i decid persoanele care urmeaz a fi testate. Din comisia de examinare face parte, cu statut de observator i un reprezentant al sindicatului.
19

Testarea reprezint ultima etap nainte de alegerea viitorilor angajai

i presupune mai multe tipuri de teste: testul medical, testul psihologic i testul profesional. Pentru diagnosticarea potenialului personalului, S.C.NM Cernavod utilizeaz o serie de metode i tehnici de selecie care difer, de la caz la caz, n funcie de natura postului ce urmeaz a fi ocupat. Comisia desemnat cu selecia candidailor utilizeaz o gam variat de probe psihologice urmrind diferite criterii, cum ar fi : nivelul educaional al candidailor, meseria, nivelul ierarhic al postului. Ponderea acordat acestor probe difer n stabilirea nivelului aptitudinal. n principal, designul unei baterii de probe este determinat de solicitrile postului i de natura cerinelor psihologice ( potenialul intelectual, profilul personalitii) la care candidatul trebuie s fac fa. n general, pentru posturile de muncitori viznd principalele activiti specializate din cadrul societii, bateriile de probe conin cteva probe cognitive creion/hrtie (probe de atenie, de spirit de observare, de percepie, reprezentare spaial, de inteligen general mai ales pentru meseriile cu profil mecanic,etc) i o serie de probe practice viznd abilitile senzorio-motrice (discriminare cromatic, dexteritate manual, coordonare manual, aptitudini mecanice,etc.). Pentru posturile TESA de nivel mediu (funcionari, tehnicieni, maitri) bateriile de probe sunt constituite, din probe psihologice creion/ hrtie viznd aptitudini intelectuale generale sau speciale ( D70, B53, MPS, teste de abiliti numerice, de semnificaie verbal, de raionament verbal, de aptitudini tehnice Bennetti,etc.) i din probe de personalitate( Bell, Eysenck, Freiburg, Cattell, Spielberg, etc). Pentru posturile care vizeaz activiti cu o pregtire superioar i aptitudini manageriale, bateriile de probe administrate sunt de complexitate ridicat: cognitive (D48, MPA, Huth,etc) i de personalitate (chestionare, probe
20

proiective, teste situaionale). Uneori sunt utilizate chestionare special concepute pentru anumite obiective vizate de programele de examinare.

n urma interviului i a testrii candidailor urmeaz partea cea mai

grea care presupune luarea unei decizii. Compartimentul personal va reine un numr de candidai care au ndeplinit baremurile stabilite. Sub conducerea i supravegherea aceluiai compartiment, candidailor li se organizeaz o ntrevedere cu eful ierarhic, n subordinea cruia urmeaz s lucreze. Decizia final i revine acestuia. Dup decizia de ncadrare a unui candidat se ncheie cu acesta un contract individual de munc, n prealabil fiind stabilite toate detaliile ofertei de serviciu i lundu-se n considerare rezultatele vizitei medicale. ncheierea contractului individual de munc se face cu respectarea drepturilor fundamentale ale ceteanului, numai pe criteriul aptitudinilor i competenelor profesionale, fr discriminri de naionalitate, sex, vrst, ras, convingeri politice, religioase, apartenen la sindicat. nainte de ncadrarea definitiv a salariatului, acesta va trece printr-o perioad de prob care va fi de : - 30 zile calendaristice pentru funciile de execuie ; - 30 zile calendaristice pentru muncitori ; - 90 zile calendaristice pentru funciile de conducere - ntre 3 i 6 luni pentru absolvenii de nvmnt mediu i superior care se angajeaz pentru prima dat n profesia dobndit. Fazele prezentate reprezint parcurgerea unui traseu complet. Intensitatea etapelor difer de la caz la caz, iar parcurgerea acestor etape nu este ntotdeauna obligatorie. n fond, esenial este ca resortul de personal s-i realizeze cu succes

21

misiunea, adic s se ating obiectivul dinainte stabilit omul potrivit, la locul potrivit. Prin aceasta competena va excela, iar scara valorilor va fi just. Din prezentarea fcut reiese c proiectarea i descrierea posturilor constituie punctul de plecare n managementul resurselor umane. Analiza efectuat la S.C. NM Cernavod S.A. arat c managementl resurselor umane nu reprezint o problem, departamentul personal avnd capacitatea de a dimensiona corespunztor numrul de personal TESA i de a defini fiecare post n parte innd cont de interdependena dintre ele att pe orizontal ct i pe vertical. Acest lucru se datoreaz n mare parte metodelor i tehnicilor implementate dar i capacitii de adaptare a angajailor la modificrile rapide care au avut loc. Un rol important lau avut n acest sens cursurile de instruire care se organizeaz anual, aducnd la cunotina personalului problemele care apar i modalitile de rezolvare ale acestora precum i noile tehnologii care urmeaz a fi adoptate de companie. Deosebit de important a fost i includerea activitii de definire a posturilor n cadrul compartimentului personal.

Etapa urmtoare o reprezint integrarea n colectiv a noului angajat.

Pentru ca aceasta s se realizeze ntr-un timp ct mai scurt este necesar o pregtire corespunztoare. Astfel c, primirea n unitate se face de ctre un reprezentant al compartimentului personal care are sarcina s ntocmeasc fia de angajare i s l prezinte pe noul venit efului compartimentului n care acesta urmeaz s-i desfoare activitatea. Managerul compartimentului i va prezenta locul de munc, sarcinile i obligaiile pe care le are i nu n ultimul rnd i va prezenta colectivul din care va face parte. O deosebit importan, n primele zile de activitate, se acord instructajului privind protecia muncii. Aceasta const n prezentarea normelor i regulilor privind protecia muncii. La ncheierea acestui instructaj angajatul confirm prin semntur angajamentul pentru respectarea normelor de protecia muncii pe tot parcursul activitii desfurate n companie.

22

Pentru ca noul angajat s se adapteze uor va fi ndrumat ndeaproape, o anumit perioad, de ctre unul dintre colegii desemnai de ctre eful compartimentului. Astfel c, dup realizarea proteciei muncii, urmtoarele trei zile vor fi destinate cunoaterii departamentelor i unei vizite n antier pentru ca angajatul s poat avea o imagine de ansamblu asupra locului n care-i va desfura activitatea.

Dup angajarea i integrarea noilor venii urmeaz o perioad de

instruire i perfecionare. Pregatirea programat a personalului SCNM s-a desfurat n anul 2005 pe baza planurilor specifice aprobate la nivelul conducerii societii.Pentru a alinia n permanen instruirea la cerinele impuse de etapele n care s-a aflat proiectul CNE Cernavod U2, instruirea sa desfsurat difereniat pe cele dou semestre ale anului. Formarea profesional a angajailor desemneaz procedura prin care salariatul dobndete o calificare, o specializare sau se perfecioneaz, obinnd un certificat sau o diplom care atest aceste situaii. De remarcat c, formarea profesional a salariailor n interesul societii SCNM. se face pe cheltuiala companiei. Salariaii care au ncheiat un act adiional (contract de colarizare pentru coala profesional) la contractul individual de munc n vederea formrii profesionale sunt obligai s suporte cheltuielile ocazionate de acestea dac prsesc societatea nainte de mplinirea unui termen de 5 ani de la data absolvirii cursurilor. De asemeni suport costurile de colarizare i salariaii care nu au absolvit cursurile de calificare, perfecionare, specializare.

2.4. Elemente de analiz motivaional la

23

S.C. Nuclearmontaj Cernavod S.A.

Se cunoate c nivelul motivrii depinde de o serie de factori individuali, precum: vrst ; calificare ; vechime n cadrul companiei ; categorie profesional; dar i de factori organizaionali (de climat): practici decizionale ; condiii de munc ; condiii sociale ( privind personalul).

Pentru identificarea gradului n care diferii factori influeneaz motivarea personalului n condiiile actuale ale unui antier de constructii-montaj s-a recurs la efectuarea unui studiu anchet la nivelul diferitelor categorii de personal din cadrul S.C. NUCLEARMONTAJ CERNAVOD S.A. Astfel, n cursul lunii martie 2009, unui lot de 200 persoane alese att din rndurile muncitorilor ct i al personalului TESA, i s-a solicitat completarea unui formular avnd urmtorul model (a se vedea tabelul 2.1)

Tabel nr. 2.1 Configuraia formularului pentru studiu-anchet Intensitatea manifestrii

24

N r C rt 0 Specificaie .

F S S LAB LAB 1 2 N CE MSUR V 1 1 3 2 2 EDIE 4 3 3 M UN UN 5 4 4 B .

B 6 5 5

CONSIDERAI MOTIVAT 1 De profesiunea dumneavoastr ?

De atmosfera general din cadrul organizaiei ?

De managerilor ?

activitatea

De prestate ?

coninutul

muncii

De

atitudinea

colegilor

dumneavoastr ?

De eful direct ?

dumneavoastr

De veniturile obinute n raport cu munca depus ?

De

promovarea

dumneavoastr de pn acum ? 9 De perspectivele 1 2 3 4 5

25

dumneavoastr de promovare ? 1 0 De standardul 1 2 3 4 5

dumneavoastr de via ?

Centralizarea rezultatelor a permis relevarea principalelor elemente care influeneaz motivaia, n ordinea n care au fost cotate de subiecii investigai. Concluzii: satisfacia n raport cu profesiunea 144 persoane (72%) consider satisfacia n raport cu coninutul muncii 138 persoane (69%) satisfacia n raport cu colegii de munc 134 persoane (67%) satisfacia n raport cu atmosfera general din cadrul organizaiei

acest aspect foarte important ; apreciaz acest aspect ca fiind element determinant ; consider aspectul foarte important; 132 persoane (66%) o consider ca fiind foarte bun;satisfacia dat de raporturile cu eful direct 114 persoane (57%) o apreciaz ca fiind printre cele mai nalte satisfacia dat de activitatea managerilor 108 persoane (54%) o coteaz la maxim.

26

Dac n privina factorilor sus-menionai societatea la care facem referire se nscrie n parametrii normali, situaia se inverseaz, tinznd a fi critic, dac se au n vedere urmtoarele: un numr de 128 persoane (64%) se consider total nesatisfcui de un numr de 116 persoane (58%) au insatisfacii profunde n legtur

salariile primite; cu standardul propriu de via. Observaii: La majoritatea subiecilor din lotul interogat, cele mai mari

insatisfacii sunt cele legate de unele carene plasate la partea inferioar a blocului maslowian (zona nevoilor obiective, de ordin material i de securitate) ; promovare ; Pentru prevenirea atingerii pragului critic al motivrii personalului, este necesar ca managerii s introduc oportun n schema motivaional i ali factori, pe ct posibil de natura celor intrinseci, recunoscui ca avnd o aciune mai ndelungat asupra motivrii: -utilizarea i dezvoltarea capacitii creatoare n munc ; -cultivarea pasiunii pentru meserie; -autonomia i responsabilitatea n munc ; -noi oportuniti de promovare ; n acest scop compania SCNM a organizat un curs de instruire a cadrelor de conducere care a constat n prezentarea unor tehnici de motivare (a se vedea anexa nr.4). De asemeni, sistemul motivaional este afectat i de faptul c apar insatisfacii apreciabile i n legtura cu ateptrile personalului vis a vis de

27

Procesul motivaional este, dup cum am mai artat, deosebit de complex. Aceast complexitate este scoas n eviden prin modelul generalizator construit de A.D. Szilagyi i M.J. Wallace jr..

Particulariznd aceste aspecte la nivelul Societii Comerciale SCNM S.A., trebuie s relevm urmtoarele aspecte:

Dup 1996, datorit numrului mare de modificri survenite, att

interne ct i externe societii, era necesar i adaptarea sistemului motivaional la noile cerine. S-a ncercat, n special dup adoptarea noii legi a salarizrii, s se utilizeze aceast prghie motivaional pentru a cointeresa mai mult salariaii. Pentru personalul TESA, s-a ncercat dimensionarea fondului de

salarii pe compartimente, lsndu-se n sarcina efilor de compartimente mprirea fondului respectiv. Astfel c rezultatele au fost cele scontate datorit pregtirii, seriozitii i competenei efilor de compartimente. Sumele au fost bine distribuite, pe fiecare salariat din subordine pe baza unei evaluri valorice, stabilit prin apreciere. S-a constatat c abordarea acestui sistem a reprezentat un element dinamizator n cadrul motivaiei generale, un rol important deinndu-l alocarea corespunztoare a timpului pentru perfecionarea, n acest sens, a efilor de compartimente.

Pentru diminuarea absenteismului care, n anumite perioade atinsese

cote alarmante, s-a introdus un spor de fidelitate pentru vechime nentrerupt mai mare de 13 ani care se aplic la salariul tarifar de ncadrare. Nu beneficiaz de acest spor cei care au n luna n cauza mai mult de 8 ore de nvoire, au absentat nemotivat, i-au fragmentat concediul de odihn n mai mult de dou fraciuni i care au avut sanciuni disciplinare.

28

Aceast modalitate a dat rezultate, ducnd la diminuarea absenteismului cu 15-20%. salariailor: - recompense n bani prin acordarea de grile - recompense materiale concretizate n cadouri, n funcie de evaluarea efilor direci - nominalizri fcute public n ziarul intern Informatia Cernavodei - sau prin afiaje la panou. Pentru maximizarea rezultatelor societii, s-au luat o serie de msuri: - trecerea la un program flexibil n sectoarele care permiteau - mbuntirea comunicaiilor pe toate nivelurile, apelnd att la canale formale, ct i la cele informale. - adoptarea unui management participativ cu un deosebit spirit novator i creator, capacitate deosebit de antrenare a personalului, flexibilitate n situaii de criz sau conflicte de munc. Succesul stilului participativ se reflect i n faptul c salariaii recunosc competena echipei manageriale i au ncredere n viitorul societii. Compania SC NM a introdus i alte modaliti de stimulare a

29

2.5. Salarizarea personalului la S.C. Nuclearmontaj S.A.

Salarizarea muncitorilor se face n funcie de meseria sau specialitatea pe care o posed fiecare i de nivelul de calificare. Salarizarea muncitorilor se bazeaz pe: nomenclatorul meseriilor ; indicatoarele tarifare de calificare ; grilele de salarizare. Nomenclatorul stabilete meseriile, specialitile i funciile existente la un moment dat ntr-o economie i le unific pe cele care au un coninut comun, dar care se regsesc n diferite ramuri ale economiei. Indicatoarele tarifare de calificare constituie un element important al sistemului de salarizare al muncitorilor i servete la stabilirea urmtoarelor probleme : stabilirea numrului necesar de categorii de calificare pentru fiecare ncadrarea muncitorilor i a lucrrilor n categorii de calificare ; realizarea unei salarizri unitare i echilibrate, a muncitorilor care

meserie sau specializare ; diferite ; ntocmirea programelor de calificare i de cretere a calificrii organizarea i susinerea probelor practice i teoretice pentru muncitorilor ; ncadrarea i promovarea muncitorilor n categoriile de calificare.

execut lucrri avnd aceeai complexitate, din aceeai ramur sau din ramuri

30

Grilele de salarizare constituie elementul principal al sistemului de salarizare al muncitorilor dar i a personalului Tesa, prin care se stabilete nivelul salariului tarifar lunar corespunztor fiecrei categorii de calificare pentru programul de munc normal (170 ore/lun). n raport cu nomenclatorul de meserii i cu indicatoarele tarifare de calificare, grilele de salarizare constituie elementul cel mai mobil al sistemului de salarizare. Acestea se modific la intervale mai scurte, cu ocazia negocierii salariilor ntre patronat i Sindicatul MENS SANA CERNAVOD, precum i cu ocazia indexrii salariilor. Salariile tarifare pentru muncitori se stabilesc pe baza grilelor de salarizare, difereniate pe un numr de categorii stabilite n raport cu : calificarea necesar, complexitatea lucrrilor, greutatea muncii. Nivelul de salarizare se stabilete pe funcii, urmrind diferenierea pe categorii de personal, aa cum se exemplific n tabelul nr. 2.2. Tabelul nr.2.2. Coeficienii de ierarhizare a salariilor pe categorii de personal la S.C. SCNM S.A. Categorii de personal de Ierarhizare A. Muncitori Necalificai Calificai Personal de conducere i de execuie Funcii de execuie cu pregtire liceal sau postliceal - pentru activiti administrative 1,25-1,60 1,00 1,16 Coeficient

B. 1. a.

31

- pentru activiti de specialitate b. c. d. 2. maitri cu pregtire superioar de 1,79 2,05

subingineri i altele similare cu pregtire superioar Funcii de conducere a compartimentelor

funcionale, de producie, cercetare, proiectare i altele similare( ef serviciu, secie, atelier) 3. Funcii din conducerea societii 2,75 (director general, director adjunct, inginer ef, contabil ef, manager) 2,25

3,00

Aceti coeficieni se stabilesc n concordan cu condiiile specifice i interesul pentru asigurarea, stimularea i stabilizarea unor categorii de personal. Pentru muncitorii necalificai salariile tarifare sunt difereniate n raport cu: greutatea muncii ; condiiile de munc. n raport cu intensitatea efortului fizic depus, respectiv greutatea muncii, lucrrile necalificate se clasific n lucrri obinuite, grele i foarte grele. ncadrarea i promovarea muncitorilor se face pe baza criteriilor proprii adoptate, n condiiile stabilite de lege i contractul colectiv de munc. Astfel, ncadrarea muncitorilor calificai se face pe baz de prob practic i verificarea
32

cunotinelor profesionale, susinut n faa comisiei de ncadrare i promovare a muncitorilor. Pentru promovarea de la o categorie la alta sunt admii muncitorii care ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii: au efecuat n ultimele 3 luni lucrri superioare categoriei n care sunt ncadrai ; i-au ndeplinit sarcinile care le-au revenit cu respectarea calitii prescrise ; ndeplinesc condiiile de pregtire profesional i vechime n munc (categorie) prevzut de lege i indicatoarele tarifare. Pentru personalul de conducere, de execuie i de deservire general, salariile tarifare se stabilesc pe funcii n mod difereniat, innd seama de: complexitatea lucrrilor; gradul de rspundere; nivelul de pregtire necesar pentru realizarea sarcinilor. n cadrul fiecrei funcii, salariile sunt difereniate pe: grade profesionale; gradaii; ntre limite. La funciile de conducere, precum i pentru maitrii, la diferenierea salariilor tarifare se ine seama de mrimea diviziei sau formaiei de lucru conduse. Potrivit legii ocuparea funciilor de conducere sau de execuie nu mai este condiionat de vechimea n munc sau n specialitate ci de performanele prin care angajatul se face remarcat n domeniul respectiv.

33

Capitolul III Concluzii

Restructurarea

economiei

naionale

nseamn

restructurarea

tuturor

componentelor sale, inclusiv componenta subsistemului forei de munc. De aceea

34

se impune o preocupare sporit fa de problematica resurselor umane, fiind recunoscut faptul c fora de munc reprezint un factor de influen major n creterea eficienei economice a companiilor, inclusiv a celor din sectorul de construcii-montaj. Condiiile actuale determin regndirea i reproiectarea subsistemului resurselor umane pe criterii de eficien i tratarea tiinific a problemelor resurselor umane. Fora de munc, singurul element creator, activ i coordonator al activitii economice, include componente cu calificri, specializri i trsturi de personalitate deferite, aspiraii, experiene sociale i stri de spirit multiple. Aceasta face ca departamentele de personal, (direcii, servicii, birouri), care pn acum aveau anumite obiective, s reconsidere ntr-o concepie nou subsistemul forelor de munc. Proiectarea i realizarea, ntreinerea i dezvoltarea acestui subsistem, cer o redimensionare a componentelor sale, ceea ce nseamn c unele activiti specifice resurselor umane se vor dezvolta, iar altele vor fi corectate n concordan cu noile cerine. Dictonul omul potrivit la locul potrivit confirm aceast necesitate, care pentru orice manager reprezint un important deziderat. Ca urmare, managerul este contient de faptul c, pentru a demara i asigura succesul afacerii sale, trebuie s se nconjoare de oamenii de care are nevoie. Pentru c ntr-o afacere influena pe care o are fiecare angajat n asigurarea succesului firmei este extrem de mare, politica adoptat de managerii antierului naval n domeniul administrrii personalului trebuie s fie foarte bine conceput. Ct privete demersul de a trata problematica resurselor umane din cadrul antierelor de construcii-montaj, aceasta se bazeaz pe literatura de specialitate, respectiv cri de referin n domeniu, cursuri universitare ale unor valoroase cadre didactice din instituiile de nvmnt superior i de cercetare cu tradiie, articole aprute n publicaii economice i material legislativ elaborat n perioada 1991 2010.
35

n privina concluziilor lucrrii, artm c acestea sunt circumscrise evident domeniului teoretic al problematicii cercetare, pe de o parte, dar i zonei, marcate de un puternic caracter aplicativ, ce ine de relaia dintre asigurarea cu resursele umane necesare unei societi, dezvoltarea, motivarea i salarizarea acestora. Propunndu-ne s aducem clarificri privind rolul i importana resurselor umane n cadrul unui antier de construcii-montaj, recurgem pe ntreg parcursul capitolului nti, la valorificarea unor teze exprimate sub o form sau alta, n literatura de specialitate, contribuind ntr-o anumit msur, cu elemente originale. Concluzia care se desprinde clar de aici este c, n cazul antierelor de construciimontaj, resursele umane reprezint factorul cheie al performanei economice, impunndu-se stringent asigurarea dezvoltrii permanente a acestora i a ridicrii nivelului lor calitativ.

36

ANEXA NR. 1

37

No. Nr.

NAME Nume

AGE Vrsta

SEX Sex

EDUCATION Educaie

SPECIALTY Specialitate

GRAD Grad

ANEXA NR. 2 FI DE APRECIERE A PERSONALULUI

MARITAL STATUS Stare civil MILITARY SERVICE Serviciul militar

CAREER Carier

ENGLISH ABILITY

FUTURE POSSIBILITY

HEALTH CONDITION Starea sntii

PERSONALITY Personalitate

RESULT Rezultate

Abiliti pentru Posibiliti viitoare limba englez

PROPOSAL FOR WORKING PLACE Propuneri pentru locul de munc

38

REMARKS: - RESIDENCE Observaii: - Recomandri

Bibliografie

1.

Comnescu M., Previzionarea necesarului de personal, Revista Epure Dan, Intreprinderea-componente economice aplicative, Ed. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane, Ed. ALL, Bucureti, Virgil Petrovici, Managementul resurselor umane Ed a IV-a revizuit, Institutul Naional pentru Statistic: Anuarul Statistic al Romniei, Institutul Naional pentru Statistic: Industria n Romnia, 2009

Tribuna Economic, nr.3 / 2001

2.

Universitaria, Craiova 2006

3.

2003
4.

Ed. Muntenia, Constana, 2007

5.

2010
6.

39