TEMA VIII Evaluarea performanelor profesionale

Exist o serie de activiti specifice managementului resurselor umane, cum ar fi planificarea carierei ori motivarea prin proiectare unor sisteme de salarizare echitabile ( nu uitai c echitatea nu nseamn egalitate !), care nu se pot desfura fr realizarea activitii de evaluare a performanelor. Totui, n practic, aceast activitate este rareori efectuat, pe de o parte datorit unor dificulti obiective, pe de alta, a reticenelor de ordin subiectiv. Din punct de vedere obiectiv, sunt greu de stabilit criteriile de apreciere a ceea ce constituie performana. Unele contribuii nu sunt excepionale, dar sunt absolut necesare bunului mers al ansamblului, unele munci se preteaz evalurilor cantitative, altele nu, pentru anumite produse exist indici clari de calitate, pentru altele aceti indici lipsesc.
Gndii-v la munca unui realizator de emisiuni radio. Putem ntotdeauna s evalum munca sa dup rating-ul pe care emisiunea l nregistreaz? exist oameni care nu vor i consider c nu trebuie neaprat s coboare standardele pentru a fi pe gustul publicului larg, exist emisiuni educative care, prin coninutul lor nu pot atrage acelai rating ca o emisiune de divertisment, spre exemplu.

Din punct de vedere subiectiv se ntlnete o rezisten a celor mai muli manageri n ceea ce privete evaluarea iar n lipsa unor criterii foarte clare, evalurile vor fi impregnate de subiectivitate, nu doar n sensul c exist simpatii i antipatii umane care se vor reflecta i n rezultatele evalurii, dar i pentru c rareori vei vedea n urma evalurilor o distribuie normal, ca cea descris de cunoscuta curb a lui Gauss. n funcie de felul n care managerul i concepe rolul, se va observa fie c se comort ca un printe foarte indulgent, astfel nct toi angajaii vor ptimi calificative bune, fie c se comport ca unul extrem de autoritar, nemulumit deopotriv de toi. Frustrare exist n ambele situaii i de ambele pri. n acest context, obiectivele evalurii, metodele de evaluare i criteriile n baza crora se vor face aceste evaluri trebuie nelese foarte bine de ctre specialistul de resurse umane, urmnd ca acesta s prezinte managerilor strategiile de apreciere corespunztoare contextului organizaional i ocupaional dat.

VII.1. Ce este evaluarea performanelor ? O prim precizare care trebuie fcut este aceea de a nu se confunda operaia de evaluare a posturilor, care implic determinarea valorii relative a unui post, prin compararea sa cu alte posturi din aceeai familie i prin raportarea sa la obiectivele organizaiei, cu evaluarea performanelor, care se concentreaz pe ndeplinirea sarcinilor, obiectivelor i responsabilitilor postului de ctre deintorul acestuia. Evaluarea performanelor reprezint un proces prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau propria sa concepie privind performana obinut. Se observ din definiia dat c evaluarea implic att elemente obiective, ct i subiective, chiar acolo unde exist criterii, prin simplul fapt c cel care evalueaz nu este un computer, ci o persoan. Un alt motiv pentru care nu trebuie s pierdem din vedere latura subiectiv a evalurii este acela deja menionat c unele munci pur i simplu nu se preteaz la a fi evaluate prin descriptori pur obiectivi. VIII.2. Obiectivele evalurii Dac aceste obiective sunt nelese de ctre specialist ,care poate s explice la rndu-i managerului i subordonailor acestuia de ce este necesar procesul de evaluare, este posibil ca atitudinea de rezerv sau chiar refuz s se diminueze. Evaluarea - o tim nc din coal sperie. Dar, ea poate fi privit i dintr-o alt optic, poate s nsemne un impuls spre dezvoltare, poate, n condiiile n care este atent condus, s permit nelegerea punctelor critice, ale dificultilor pe care le au angajaii i poate s se constituie n primul pas pentru remedierea lor. Deci, evaluarea este necesar att pentru organizaie, ct i pentru indivizi, din mai multe motive : pentru a identifica nivelul performanei n munc a unui angajat pentru a afla care sunt punctele tari i slabe ale unui angajat pentru a permite angajailor s-i mbunteasc performana

pentru a asigura o baz pentru sistemul de recompensare a angajailor n funcie de contribuia adus de ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei pentru a-i motiva pe angajai la nivel individual pentru a le afla necesitile de instruire i perfecionare profesional pentru a afla care este potenialul lor de performan pentru a obine informaii necesare n planificarea succesiunii Condiia sine qua non a derulrii unui astfel de proces este analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare evalurii performanelor.

VII.3. Etapele procesului de evaluare a performanelor

Un standard de performan poate fi definit ca o enunare a condiiilor ce trebuie ndeplinite pentru ca o activitate de munc s poat fi considerat bine executat. ( nu uitai faptul c evaluarea poate avea i aspecte juridice, n msura n care angajatorul decide ca pe baza evalurii s ia msura sancionrii pecuniare sau prin desfacerea contractului de munc ). Iat de ce este att de important procesul de analiz a posturilor i ct de mare este responsabilitatea specialistului de resurse umane ! Pasul urmtor l constituie integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare, care va trebui fcut cunoscut att evaluatorilor ct i celor evaluai. ( Dup unii practicieni, nu se poate face evaluare mai devreme de 6 luni 1 an de la comunicarea acestor standarde ). Pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau managerilor n vederea folosirii ct mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare. Evaluarea propriu zis a performanelor Sintetizarea datelor obinute Feed back-ul , care trebuie s nsemne gsirea modalitilor celor mai convenabile de comunicare a rezultatelor mpreun cu identificarea silor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc.

VIII.4. Metode de evaluare. A. Scalele de evaluare Figureaz printre cele mai populare sisteme de apreciere.Sarcina evaluatorului este de a estima gradul n care un individ posed o anumit calitate.Principiul de baz const n evaluarea subiecilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupajcare cuprinde setul de nsuiri specifice unei profesii. De exemplu, un astfel de grupaj poate conine : cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul n echip, etc. Exist mai multe tipuri de scale de evaluare, astfel : 1. Scalele grafice sunt constituite dintr-un segment de dreapt pe care sunt fixate o serie de repere sau ancore ce desemneaz niveluri de competen, acestea fiind dispuse de la polul indezirabil la cel dorit.( pentru o anumit caracteristic, de exemplu, corectitudinea exprimrii n limba romn pentru un redactor). Numrul de diviziuni al unei scale difer, dar ntotdeauna media ocup poziia central. Pentru o discriminare mai precis se utilizeaz mai multe diviziuni, care s nuaneze mai bine nsuirea evaluat. EXEMPLU!!! 2.Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, fiecare detaliat pe cteva grade, de obicei de la cinci la nou. n funcie de particularitile locului de munc, se pot constitui liste cu grupaje de aspecte specifice. Sarcina evaluatorului const n a marca pentru fiecare aspect, csua care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat. 3. Scala pe puncte Este un tip de scal uor de manevrat, cerndu-se evaluatorului s marcheze , pe o list de adjective sau atribute , numai pe acelea care definesc persoana celui evaluat. Avantajul unei astfel de scale este acela c permite obinerea unui scor globalconstituit din simpla adunare a itemilor marcai ca descriptori ai persoanei n cauz.

B. Sisteme de comparare a persoanelor Sistemele de comparare a persoanelor opereaz cu grupuri de indivizi care sunt comparai unii n raport ca alii. Rezultatul aplicrii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare n care cel mai bun individ primete rangul I, urmtorul rangul II, .a.m.d.. Un exemplu este sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, constnd n scrierea celor evaluai pe cte un bileel fiecare, apoi oferirea setului evaluatorului, care iararhizeaz indivizii dup un anumit criteriu, de exemplu eficiena activitii. Ierarhizarea ns doar pune indivizii ntr-o ordine, fr a spune nimic despre distanele care-i separ. Pentru a se evita acest inconvenient s-a recurs la scalele de intervale, care opereaz cu uniti de msur ce indic i cantitativ distanele ce separ doi indivizi.
Cu alte cuvinte, dac n primul caz , comparnd indivizii A, B i C reieea c B este mai bun dect A i C se situeaz pe locul al treilea, n varianta a doua vedem c B este de nota 10, A de nota 6, iar C de nota 4, rezultnd c diferena dintre primii doi clasai este, de fapt, foarte mare.

C. Listele prescalate Utilizate frecvent ca tehnic de apreciere dei elaborarea lor este destul de dificil. Evaluatorul dispune de o list de comportamente descriptive din care va trebui s selecteze pe acelea pe care le consider caracteristice persoanei evaluate. Dificultatea const nu doar n faptul c trebuie selectat un numr relativ mare de comportamente specifice profesiei n cauz , ci acestea s fie i ponderate adic s li se acorde o anumit pondere sau importan fiecrui comportament. Sarcina de a estima importana pentru profesie a fiecrui comportament revine unui grup de experi, fiecare dintre experi fcnd un clasament al comportamentelor pe o scal de la 7 pn la 9 trepte, ponderea calculndu-se pe baza mediei notelor acordate. D. Descrieri comportamentale Sunt instrumente care utilizeaz seturi de comportamente specifice cerinelor unui loc ce munc, grupate n diferite dimensiuni ale muncii. 5

Evaluatorul este pus n situaia s estimeze frecvena cu care se manifest comportamentele respective la persoana evaluat. Obinuit, evaluarea const n estimarea frecvenei cu care se produce un comportament, notarea fcndu-se pe o scal cu o ntindere de la 1 (aproape niciodat), la 5 ( aproape ntotdeauna ). VIII.5. Principalele tipuri de erori care se fac n evaluare Presupunnd c scopurile evalurii au fost explicate i asimilate, c avem criterii de evaluare a ceea ce nseamn performana n munc, de asemenea, c evaluatorii sunt antrenai s realizeze acest proces, o serie de erori tot pot aprea. De exemplu : Efectul criteriului unic dac natura activitii desfurate impune evaluarea performanei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd ca baz un singur criteriu, angajaii vor fi tentai s se concentreze pe acest criteriu unic de performan, neglijnd ceilali factori relevani ai performanei. Deci, una dintre principalele erori ale procesului de evaluare a performanei este aceea de a presupune performana unidimensional. Efectul halou este tendina unui evaluator de a se lsa impresionat ( n sens pozitiv sau negativ ) de una dintre caracteristicile angajatului su, caracteristic ce va iradia asupra celorlalte, cu care nu are nici o legtur. Astfel, de multe ori o persoan simpatic este apreciat ca fiind competent, ceea ce nseamn c o not nalt la capitolul relaii interumane este transferat i la alte rubrici, cu care nu este n coresponden. Eroarea evalurii logice este o extensie a erorii de tip halou, n sensul unui model intern de coeren a trsturilor, model n conformitate cu care dac o persoan este inteligent, atunci are i o memorie bun, o imaginaie excelent, etc. Eroarea tendinei centrale Apare din dorina de a evita capcana cderii n extreme, adic de a judeca prea sever sau prea ngduitor oamenii. Pentru a se proteja de efectele indezirabile ale acestor decizii extreme, managerii evalueaz toi angajaii ct mai aproape de mijlocul scalei de performan. Se numete i eroarea de mediocrizare sau nivelatoare.

-Eroarea efectului recent Pesupune c judecata din momentul evalurii nu este rezultanta unui proces decizional i a observaiilor acumulate n timp, ci este determinat de un incident recent, o eroare sau , dimpotriv, o realizare a angajatului, eveniment care va face ca evaluarea s fie de fapt a unui eveniment ieit din comun, se evalueaz deci excepia i nu regula. -Efectul de contrast i efectul de similaritate Ambele sunt erori de evaluare datorate faptului c evaluarea nu se raporteaz att la criterii ce in de post ci la persoana evaluatorului. Cu ct mai asemntoare cu evaluatorul este perceput o persoan, cu att evaluarea sa va fi mai bun. Cu ct caracteristicile sale se distaneaz de cele ale evaluatorului, tendina este de a o evalua mai slab. Efectul de succesiune Evaluarea performanelor unui individ poate fi influenat de performana relativ a individului precedent, crend ceea ce se cheam efect de succesiune. Un individ bun poate primi calificativul de mediocru dac urmeaz unui individ excelent sau invers. Lista acestor erori nu este exhaustiv i nici nu avem pretenia ca prin simpla semnalare a prezenei lor , acestea s dispar. Atragem doar atenia pentru ca la rndul vostru s v raportai cu grij la procesul de evaluare, innd seama de dificultile sale obiective i subiective i mai ales de repercusiunile pe care aceste evaluri le au asupra oamenilor. Un bun sistem de evaluiare poate s motiveze i s dezvolte, un sistem greit construi i aplicat poate s afecteze foarte serios moralul indivizilor i prin aceasta, performana organizaiei ca ntreg.