Universitatea Naional de Aprare CAROL I

Departamentul Regional de Studii

pentru Managementul Resurselor de Aprare DR!SMARA"
Strategii de trans#ormare a $ompaniei %ennes and
Maurit& %'M SRL prin reproie$tarea pro$eselor
in#ormaionale
Lucrare prezentat la
disciplina Managementul Resurselor Informaionale
Programul de studii universitare de master
Managementul Resurselor Organizaiei
Condu$tor (tiini#i$ Student
Conf. univ. dr. ing.
Cezar VASILESC
)RA*O+
De$laraie de onestitate a$ademi$
Prin prezenta declar c lucrarea cu titlul Titlul complet al lucrrii! prezentat "n
cadrul #epartamentul $egional de Studii pentru %anagementul $esurselor de Aprare
din cadrul niversit&ii 'a&ionale de Aprare (CA$)L I! la disciplina Managementul
Resurselor Informaionale! programul de studii universitare de master Managementul
Resurselor Organizaiei este scris de mine *i nu a mai fost prezentat niciodat la o
facultate sau institu&ie de "nv&m+nt superior din &ar sau strintate.
#eclar c toate sursele utilizate! inclusiv cele de pe Internet! sunt indicate "n
lucrare! ca referin&e ,i,liografice. -ragmentele de te.t din alte surse! reproduse e.act!
c/iar *i "n traducere proprie din alt lim,! sunt scrise "ntre g/ilimele *i fac referin& la
surs. $eformularea "n cuvinte proprii a te.telor scrise de ctre al&i autori face referin& la
surs. 0n&eleg c plagiatul constituie infrac&iune *i se sanc&ioneaz conform legilor *i
regulamentelor "n vigoare.
1ra*ov
20.06.2012
Student Prenume NM!
2semntura "n original3
4
Cuprins
I Structura fizic! social......................................................................................................5
II Participan&i. $eproiectarea *i migrarea "n sistemele informa&ionale distri,uite .............6
III Scopurile organiza&iei...................................................................................................78
IV 9e/nologia....................................................................................................................78
V 9ipurile de rela&ii cu mediul...........................................................................................77
VI Proiectarea )rganiza&ional..........................................................................................77
7 %ecanismele de coordonare...................................................................................77
4 :radul de ierar/izare ..............................................................................................77
; 9ipul de comunicare "ntre niveluri..........................................................................77
< #istri,u&ia sarcinilor...............................................................................................77
5 'ivelul de adoptare a inova&iilor ............................................................................77
VII Cultura organiza&ional...............................................................................................74
VIII Politica organiza&ional.............................................................................................7=
I>. Proiectarea )rganiza&ional.........................................................................................76
>. 9ipul de structur..........................................................................................................7?
>I. 9ipuri de culturi organiza&ionale.................................................................................48
>II. Evaluarea culturii organiza&ionale "n cadrul companiei SC @ennes And %auritz
@A% S$L..........................................................................................................................4;
>II.7. Cultura organiza&ionala la @A% ........................................................................45
>III. Concluzie..................................................................................................................4?
1i,liografie .......................................................................................................................4?
;
Introdu$ere
Eliminarea ,arierelor politice! sociale *i economice manifestate "n ultimele
decenii! sc/im,rile tot mai profunde! uneori radicale *i accelerate! care marc/eaz
evoluia societii! au impact direct asupra lumii afacerilor *i managementului
organizaional.
Competitivitatea firmelor a devenit condiionat! din ce "n ce mai mult! de
capacitatea lor de dezvoltare pe planuri multiple! de adaptare la noile cerine ale
consumatorilor sau domeniului de activitate "n care acioneaz! realizarea parteneriatelor
strategice *i e.pansiunea pe noi piee. $eprezentarea c+t mai fidel a resurselor
"ntre,uinate a dus la o reg+ndire intern a proceselor economice i la transformarea
angaBatului "n client! partener sau ,eneficiar! determin+nd! "n acela*i timp! ca
departamentele din cadrul organizaiilor s "*i factureze "ntre ele serviciile prestate.
Susinute de un progres te/nologic amplu! sistemele informaionale *iCau
dezvoltat e.ponenial capacitile de colectare! prelucrare *i stocare a datelor.
Supravieuirea organismului economic "ncepe s se ,azeze "n totalitate pe sistemul
informatic *i pe secundele "n care acesta poate s prelucreze *i s ofere o informaie!
pentru a susine o decizie operaional! tactic sau strategic. Ceea ce prea doar un mit
"n urm cu c+ iva ani a devenit indispensa,il firmelor moderne! succesul "n afaceri
,az+nduCse actualmente pe terminologii *i un mi. de concepte precumD comunicare!
cola"orare! fee#"ac$! management #e proiecte! inteligena afacerilor *i! nu "n ultim
instan ! securitate.
La ,aza tuturor se afl reeaua% vzut dincolo de mediile de transmisie *i
ec/ipamentele fizice! dar fr a dep*i amploarea conceptului de neteconomie. $e eaua!
<
din perspectiva unui sistem unitar! este doar o reprezentare transparent a unui sistem
distri,uit pe multiple planuriD fizic sau geografic! logic sau al capacit ilor de prelucrare
*i stocare sau al serviciilor pe care le ofer.
A,stractiz+nd defini iile *i caracteristicile unui sistem distri,uit! putem s
asimilm totul cu no iunea de comple&itate. $spunsul dat comple.it ii de ctre
sistemele informa ionale financiarCconta,ile const "n reguli! politici *i proceduri de
organizare a activit ilor! de inova ie! adapta,ilitate *i competitivitate. Proiectarea *i
reproiectarea devin principalele discipline responsa,ile de asigurarea ciclicit ii
constructive a activit ii sistemelor informa ionale.
Inova ia! comple.itatea *i diversitatea fac din fiecare proiect de implementare a unui
sistem informa ional un caz unic! particular! generalitatea pstr+nduCse doar la utilizarea
unor metode! te/nici! instrumente *i resurse.
Conte.tul economicoCsocial actual din $om+nia a determinat migrarea unui
numr semnificativ de speciali*ti din zona cercetrii academice spre zona consultan ei "n
analiza! proiectarea *i implementarea unor sisteme comple.e. Considerm c! la ora
actual! e.ist un gol de comunicare *i cola,orare "ntre teorie *i practic! sus inut *i de un
deficit de speciali*ti "n am,ele ta,ere. 0m,inarea domeniilor ar fi solu ia ideal *i
nicidecum imoral.
Lucrarea de fa are un caracter tehnico-aplicativ fundamentat *i pro,at "n zona
serviciilor de consultan "n care argumentele i perfec ionrile se ,azeaz pe a,ordrile
teoretice! dar i cele pragmatice din domeniul proiectrii sistemelor financiarCconta,ile "n
medii distri,uite.
Pro,lematica general a sistemelor distri,uite *i a implica iilor acestora "n
domeniul economic! precum *i aspectele legate de proiectarea acestora nu sunt noi!
e.pansiunea cu care evolueaz domeniul constituind su,iect de dez,atere "n lumea
*tiin ific. Literatura de spe$ialitate, at+t strin! c+t *i cea auto/ton! ne ofer un
suport foarte larg de a,ordare a conceptelor care fac o,iectul *i su,iectul prezentei
lucrri.
I Stru$tura #i&i$, so$ial
5
Compania pe care voi avea plcerea s o analizez se nume*te %'M %ennes '
Maurit& A)! o companie interna&ional cu sediul "n Suedia! ce se ocup cu
comercializarea! vinderea *i promovarea articolelor de "m,rcminte. Astzi ei sunt o
cas de mod interna&ional cu peste 6=.888 de angaBa&i "n toat lumea! maBoritatea
lucr+nd pe suprafa&ele de v+nzare. Au 4888 de magazine desc/ise "n peste ;6 de puncte
de v+nzare "n toat Europa *i nu numai. @A% comercializeaz o gam larg de produse
divizat "ntrCo gam larg de concepteD dam. ,r,a&i! adolescen&i sau copii. 0n 488? cifra
lor de afaceri a fost de 77 milioane de Euro. La @A% dura,ilitatea merge m+n "n m+n
cu conceptual companieiD cel de a oferi mod *i calitate la cel mai ,un pre&.
Vlorile companieiD PstreazCl simplu! #rept "nainte *i #esc/is la minte! Credem "n
oameni! Suntem o e/ip! 0m,unt&ire continu! $esponsa,ilitate asupra costurilor! Spirit
antreprenorial.
@ A % este liderul mondial "n comer&ul cu amnuntul al articolelor de "m,rcminte care
a surprins o e.pansiune fantastic "n ultimii ani. Cele 4888 de magazine rsp+ndite "n
peste ;6 de puncte de v+nzare "n care cei 6=.888 de angaBa&i lucreaz pentru aceea*i
filozofieD S "&i aduc moda *i calitatea la cel mai ,un pre&.
@A% are o structur dinamic cu ini&iere planificat! cu o implicare ra&ional a
tuturor mem,rilor companiei. Are ca scopuri satisfacerea clientelei! renta,ilizare!
comunicare prin canale oficiale! mailuri de informare a noilor activit&i "n fiecare
magazin n parte dup nevoile *i cererile tipice punctului de v+nzare sau prin scrisori
oficiale trimise prin curier de informare a managerilor despre ultimele dorin&e ale sediului
central "n legatura cu ,una func&ionare a tuturor procedurilor implementate.
$ela&iile interpersonale care apar "ntre angaBa&i sunt sunt prescrise "n descrierea
postului! "n mode ierar/ic! dar asta nu "ngde*te posi,ilitatea angaBatului s se adreseze
cu 4 neveluri ierar/ice mai sus dec+t pozi&ia sa. Compania "ncuraBeaz comunicarea p
orice nivel ierar/ic! orizontal! fie vertical. $olul de conducere este desemnat de
organiza&ie. %anagerii sunt ale*i "n urma unor interviuri *i a unei selec&ii preliminare
2/ead /unting3.
Importan&a structurii fizice este dat de faptul c organizarea are loc "ntrCun
domeniu fizic. )rganizarea geografic a companiei @A% este rsp+ndirea european! *i
=
apoi glo,al ceea ce a dus la cunoa*terea diferitelor pie&e interna&ionale! culturi! sisteme
*i te/nologii diferite *i aplica,ile pentru fiecare &ar "n parte. Amplasarea strategic a
fiecrui punct de lucru2magazin3 "n fiecare ora* al fiecrui stat prezent pe /arta @A% este
g+ndit comercial *i pia&a este analizat pentru a avea un succes atunci c+nd desc/iderea
magazinelor are loc. 9oate planurile sunt duse la ,un sf+r*it perfect a*a cum compania
dore*te datorit unei logistici ,ine sta,ilite *i adoptate. Compania *tie cu mult "nainte!
studiaz densitatea popula&iei! puterea financiar a regiunii! produc&ie! turism! dezvoltare
ur,an etc.! toate acestea pentru a asigura succesul e.tinderii at+t de dese *i promte a
companiei. Spre e.emplu au fost desc/ise 7; magazine "n $omania in decurs de un an! si
mai urmeaz "nc cel pu&in 5 "n perioada imediat urmtoare. @A% garantez prin loca&ia
magazinelor faima zonei! pro.imitatea! familiaritatea! intimitatea *i accesi,ilitatea! pentru
angaBa*i dar *i pentru clien&i! ,eneficiari.
PeisaBul! decorul *i designul sunt punctele c/eie ale spat&iilor de lucru ale
companiei! se g+ndesc la a,solult fiecare detaliu! de la fa&ada atrgtoare! p+na la lumini
*i mo,ilier! culori linistitoare! dar *i atrgtoare. Se potrive*te perfect ceea ce neCa
informat E. $F,czFnsGi! c ar/itectura imit "m,rcmintea *i c materialel *i sim,oluri
e.prim pozi&ia social! a*a c automat clientele este selectat! la fel *i personalul .
)rganiza&ia capt via& atunci c+and mem,rii ei *i vizitatorii "*i spun parerea despre ea.
II -arti$ipani. Reproie$tarea (i migrarea /n sistemele in#ormaionale distri0uite
Nu supra'ieuiesc cele mai puternice (i frumoase specii (i nici cele mai
inteligente. )upra'ieuiesc cele care sunt cele mai a#apta"ile la sc*im"are. C/arles
#arHin
0n epoca Internet este greu de crezut c mai e.ist sisteme informaionale cu
prelucrare manual a datelor. #ei culegerea manual a datelor ocup "nc un segment
considera,il! pstrarea *i prelucrarea lor "n mediul electronic a devenit o necesitate la
nivelul tuturor firmelor! indiferent de dimensiune.
0n cazul firmelor de dimensiuni foarte mici! conta,ilitatea primar se realizeaz
"nc la nivel de facturier *i ,orderou de intrri *i ie*iri! dar situaiile de sintez! ,alana!
6
,ilanul revin "n sarcina conta,ililor autorizai! care "n procent de 788I sunt
informatizai cu cel puin un program de conta,ilitate! prelu+nd informaiile din format
/+rtie *i sintetiz+nduCle cu aButorul aplicaiilor specifice.
%ic/ael @ammer *i James C/ampF demonstreaz! printrCo serie de e.emple! c
"ntrCo organizaie se pierde mult prea mult timp cu pasarea unor sarcini *i responsa,iliti
de la un departament la altul. na dintre msurile de cre*tere a performanei ar fi
sta,ilirea unei singure ec*ipe responsa,il de toate sarcinile din cadrul aceluia*i proces.
) astfel de ec/ip se autoCconduce! iar din componena ei fac parte oameni cu diverse
specializri! funcii *i c/iar de la diferite nivele ierar/ice. #e multe ori! o astfel de msur
solicit reproiectarea "ntregului sistem organizatoric *i de afaceri! termen cunoscut su,
numele de reengineering.
#up opinia autorilor nu mai este necesar ca firmele sC*i organizeze activitatea
pe ,aza principiului diviziunii muncii! lansat de Adam Smit/! ci pe ,az de procese. Prin
proces autorii desemneaz un ansam,lu de activiti care conduc la un rezultat cu valoare
pentru client.
Conform autorilor! structura organizatoric se transform din clasica organizare
ierar/ic sau matriceal "ntrCo structur de coordonare *i delegare. Liz ClarGe;6
consider c trecerea spre organizarea de tipul acesta ca fiind a patra etap "n dezvoltarea
natural a unei organizaii! spre maturitatea acesteia! pasul urmtor fiind de organizare
prin cola,orare.
0n privina departamentelor te/nologiei informaiei i de comunicaii! credem c
principiul sc*im"rilor ra#icale de structur organizatoric nu este aplica,il.
Compartimentele informatice au drept proprieti eseniale a#apta"ilitatea *i
e&tensi"ilitatea "n deservirea necesitilor organizaiei! indiferent de sc/im,rile care se
produc "n natura activitii sau a modului de organizare.
Contextul general al reproiectrii proceselor economice
E.ist mai multe referine de ,az "n ce prive*te
reproiectarea proceselor economice. @ammer i C/ampF! "n 7??;! au
promovat a,ordarea radical a reproiectrii. Ideea de ,az este c!
dac o companie vrea s o,in o cre*tere important a
performanei! tre,uie s fac modificri radicale a modului su de
lucru. 9/omas @. #avenport! "n 7??4! a prezentat o situaie a
K
conceptului de reproiectare aBustat "n funcie de e.periena real a
proiectelor de cre*tere a performanei efectuate de consultani. Conform
lui #avenport! "m,untirea performanei unei companii poate fi
"mprit "n dou categorii de iniiativeD +m"untirea proceselor *i
ino'area proceselor.
Jo/ansson! "n 7??;! a propus o nuanare "ns*i a proiectelor de
reproiectare! care pot fi de diferite tipuri! "n funcie de o,iectivele
companiei client *i de capacitatea ei de a asimila sc/im,area. A,ordarea
lui #avenport! precum *i a lui Jo/ansson! nu o contrazice pe cea a lui
@ammer! ci vine mai mult "n completarea ei. 0n practic "ns aceast
viziune este mai greu de realizat. 'ivelul de dezvoltare al multor
companii! constr+ngerile e.istente 2de natur organizaional!
financiar! legislativ etc.3 fac deseori imposi,il organizarea unui
proiect de remodelare a proceselor "ntrCun mod radical.
9recerea la societatea informaional aduce! inevita,il!
sc/im,ri "n a,ordarea strategic a afacerilor *i a sta,ilirii de noi
vectori de susinere pe pia *i de gestiune a resurselor organizaiei.
Vor,im despre o nou sintagmD Informaii , -omunicaii ,
Tranzacii , .istri"uie. 0n acest sens! se ve/iculeaz *i utilizeaz tot mai
des conceptul de spaiu virtualD
C )paiu 'irtual pentru informaii L te/nologiile Intranet devin un
spaiu central de
stocare 2glo"al repositor/3 a documentelor *i emularea flu.ului
acestora! a datelor *i informaiilor multimedia etc.M
C )paiu 'irtual pentru #istri"uia informaiilor L comunicarea
informaiilor de
interes general "n interiorul *i e.teriorul organizaiei! prin
intermediul sistemelor clasice de eCmail! serviciilor Ee, utilizate!
sc/im,ul automat de informaii interC organizaionaleM
C )paiu 'irtual pentru tranzacii L folosit pentru lansarea *i
onorarea comenzilor!
sc/im,ul de informaii *i decontarea anumitor
produse sau serviciiM
Participan&ii consider eu c sunt a,solut toate persoanele care se implic!
intererac&ioneaz sau vin "n contact cu compania. #e la manageri! la vizitstori!
,eneficiari! asocia&i! persoanele responsa,ile de transportul ,unurilor! fie ele acte! sau
marfuri! la persoanele responsa,ile de securitate sau cur&enie! responsa,ile de e.tinderea
geografic! comunicarea e.tins pe glo,. 9o&i se implic "n procesul de e.tindere *i
performan& atins de companie.
?
III S$opurile organi&aiei
Scopul organiza&iei este de a VI'#E la nivel glo,al de un ,uget sta,ilit anual!
pentru fiecare regiune si arie "n parte conform unui plan! scopul este de a satisface
nevoile clientului! de aCl mul&umi *i de a transmite mai departe o parere pozitiv despre
serviciile companiei! de aceea fiecare angaBat "n parte este responsa,il de nivelul de
confort *i servire pe care clientul "l prime*te. Este un lan& "n care fiecare verig este
imporatnt *i aBut la dezvoltarea companiei! a*a cum *i compania aBut la formarea unui
plan de dezvoltare personal pentru fiecare angaBat "n parte! "ncuraBeaz promovarea
fiecrui individ *i de aceea crede "n oamenii si.
Scopul este de ce nu! inspirarea clien&ilor pentru aC*i alege o &inut specific lor!
creativitatea este la ea acas atunci c+nd vine vor,a de aranBarea produselor! totul este
g+ndit pentru a atrage *i a satisface oc/iul *i nevoile fiecrui individ "n parte! client al
companiei.
I+ 1e2nologia
Compania este clar c se a.eaz pe produc&ie! de aceea compania @A% siCa
g+ndit *i *iCa ales foarte strategic punctele de produc&ie! m+n de lucru ieftin *i ,un!
te/nologii *i aparate avansate! paprate de cusut! vopsele! materiale ,une! de calitate!
recicla,ile. -irma folose*te te/nologii de ,az! unde produsele pot *i controlate!
inventariate *i catalogate! *i se produc serii mari! produc&ie "n mas pentru a distri,ui *i
plasa "n fiecare punct de lucru la nivel glo,al. 9ipologia de te/nologie folosit este LongC
LiGed NO materia prim intr "ntrCun proces de transformare liniar din care rezult
produsul.. 0n te/nologii putem include *i strategiile de marGeting folosite! ideile creative
legate de cu tre,uie s proiectezi o,iectele vestimentare pentru a satisface clientul! dar *i
tot ce inseamn mediul "nconBurtor! vremea! coordonatele geografice! specificul etnic *i
religios! societate modern sau conservatoare! organizarea statal sau forma de
78
guvernm+nt. Compania &ine cont de o,iecte! activit&i *i cuno*tin&e atunci c+nd
implementez te/nologiile.
+ 1ipurile de relaii $u mediul
%ediul Boac un rol e.trem de important "n via&a organiza&iei! influen&eaz idrect
sau indirect planurile de ac&iune ale companiei. Compania face o o,servare continu!
monitorizeaz! prognozeaz *i analizeaz mediul "ncoBurtor pentru fiecare arie de lucru
de pe glo,! pentru a o,timiza! producerea! distri,uirea! plasarea *i vinderea produselor.
Compania este gata s infrunte orice o,stacol pentru a duce planurile la ,un sf+r*it. Pe
lang" acestea se face o naliz periodic a industriei *i a pie&ei "n cutare permanent de
pie&e noi *i mai performante. $esursele se aloc "ntrCun mod corect! eficient *i sta,il.
Consumul de energie! deteriorarea mediului "nconBurtor *i munc pentru minori este
pentru @A% o calomnie! de aceea se face economie la energie! compania a facut
parteneriate cu organiza&ii ca 'ICE- pentru aButarea grupurilor defavorizate. #e aceea
mediul companiei noastre nu se refr doar la angaBa&i *i *i la tot ceea ce vine "n contact cu
compania indiferent de natura acestui factor. %acro mediul "n care se desf*oar firma se
refer de la mediul economic pana la managemntul e.tern. %icromediul companiei se
"ntinde de la furnizori la competitori. Iar mediul intern se refer la mi.ul de marGeting *i
la resursele de orice natur pe care compania le utilizeaz.
+I -roie$tarea Organi&aional
1 Mecanismele de coordonare
2 Gradul de ierarhizare
3 Tipul de comunicare ntre niveluri
4 istri!u"ia sarcinilor
# $ivelul de adoptare a inova"iilor
77
7. Compania *iCa implemntat reguli *i o structur organiza&ional optim pentru
atingerea performan&elor sta,ilite "ntrCun mediu social dat! variind de la stat la stat sau de
la regiune la regiune. Eficien&a proiectrii organizatorice depinde de te/nologia folosit *i
munca depus.
4. %ecanismele de coordonare sunt la nivel ierar/ic! de sus "n Bos! vin din Suedia!
*i se "mpart pe tot glo,ul "n fuc&ie de adapta,ilitatea fiecrei arii. $spunzi "n fa&a
superiorului tu direct indiferent dac acesta este %anager de #epartament sau Area
Controller. Ierar/izare a pozi&iilordeCa lungul flu.ului de autoritate. Compania are
structura unei organiza&ii comple.e! pe trei niveluri! central! intermediar *i p domeniul
operativ. Persoana formuleaz instruc&iuni de munc *i controleaz aplicarea lor.
;. Avem "n v+rf conducerea strategic *i la ,az segmentul operativ! indiferent c
este vor,a de produc&ie! plasare sau v+nzare. #ar se face *i o distri,u&ie se sarcini pe
unit&i dde specializare.
<. Compania noastr se ,ucur de -orma #ivizional "n care e.ist mai multe
diviziuni administrative "mpr&itee p arii regionale *i glo,ale! relativ autonome! g/idate
de sediul central.
5. 'ivelul de adoptare a inova&iilor este foarte mare! compania este "n continu
cutare de noi te/nologii! mai simple! mai eficiente! mai sigure *i mai de lung durat!
care s asigure ,una func&ionare a tuturor mecanismelor implementate
+II Cultura organi&aional

Cultura organiza&ional se leaga direct de filozofia mangementului care este
,azat pe principii solide *i este lege pentru fiecare angaBat ce lucreaz pentru companie!
conte.tul socioCcultural din care fiecare arie face parte *i adapta,ilitatea la fiecare cerin&!
modul de percep&ie a muncii de ctre angaBa&i care este unul foarte ,un pentru c angaBa&ii
sunt rsplti&i dup merite *i munca depus *i "ntotdeuna peste linia medie a fiecrui loc
de munc "n parte2over t/e line3! situa&iile de munc din fiecare magazin "n parte!
comportamentul organiza&ional! "ntotdeuna suntem motiva&i *i avem ini&iativ! dou
74
comportamente pentru a fi apreciat! satisfac&ia c+nd ec/ipa duce la ,un sf+r*it sarcinile!
activit&i e.tra orele de munc! ie*iri! team ,uildinguri. Ec/ipa t+nr cu vederi largi *i
inten&ii de progres "n carier "n companie. Spirit de ec/ip *i munc "n ec/ip!
"m,og&irea cuno*tin&elor pe domeniu! deprinderi profesionale ,une. $espectul *i
mo,ilizarea! la fel ca "nvingerea ,irocra&iei sunt cele mai ,une lucruri care se "nt+mpl
zilnic "n compania noastr.
Motivarea personalului
Se pare c at"t angaBa&ii c"t *i managerii sunt destul de motiva&i pentru a lucra cu
interes pentru firm! deoarece ea le "ndepline*te nevoile fiziologice! de securitate! de
apartenen& la un grup social agrea,il! stim din partea lor *i nu numai! *i c/iar de
realizare.
Personalul "ntreprinderii este "n primul r"nd ,ine motivat datorit salariului
satisfctor. 0ntreg personalul dispune de asigurare social *i medical! acces gratuit la
convor,iri telefonice *i transport personal. Acestor favoruri se altur *i locul de munc
foarte agrea,il.
Printre miBloacele moderne de motivare din cadrul firmei @A% se pot men&ionaD
C crearea cadrului necesar! prin aceasta "n&eleg+nd c locul de munc ofer
angaBatului condi&iile "n care el sC*i dezvolte dinamismul autonom *i "n acord cu
interesul su.
C ),iective am,i&ioase! conducere competent! informare asupra desf*urrii
ac&iunilor. Strategia am,i&ioas a "ntreprinderii d personalului oportunit&i *i contri,uie
la motivarea lui.
C Comunicarea "n munc! unirea eforturilor. #ou aspecte sunt esen&ialeD o
comunicare larg *i desc/is asupra muncii *i semnifica&iei sale! care permite
multiplicarea solu&ionrii creative a pro,lemelor prin ini&iative *i prin unirea eforturilor *i
crearea unei valori a culturii organiza&iei prin arta Pde a comunicaP.
C Viitor profesional accepta,il. 1ine"n&eles c unii se intereseaz de viitor la fel ca *i
de prezent. Pro,lema nu se pune pentru conductori! care au "n mod normal accesul la
progres "n carier *i o mo,ilitate remarca,il at+t "n plan intern! c+t *i e.tern! este dificil
"n mod deose,it pentru angaBa&i.
7;
%anagerii nu pot lua decizii corecte dac nu au informa&ii complete despre
activitate desf*urat "n organiza&ieM dac nu sunt capa,ili s compare aceste informa&ii cu
un nivel standard sau cu nivelul preconizat 2planificat3M dac nu determin semnifica&ia
oricrei devieri de la reguli.
#e e.emplu! conta,ilitatea colecteaz date de pe documentele primare! pe msur
ce produsele *i serviciile se mi*c. 0n acest fel! realizrile fiecrui departament! *i ale
conductorului su! sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce leCau revenit *i cu
sarcinile "ntregii organiza&ii. 0n plus! fiecare manager prime*te informa&ii despre acele
pro,leme asupra crora se poate ac&iona "n sensul remedierii lor. %anagerii au nevoie s
controleze drumul *i ritmul flu.ului produselor! cantitatea de produse disponi,il *i
calitatea acestora.
0n organiza&ie se organizeaz sisteme de control al veniturilor *i c/eltuielilor! pentru
c nu poate func&iona o perioad mare de timp "n cazul "n care c/eltuielile dep*esc
veniturile.
Pentru a putea aprecia dac un angaBat face sau nu trea, ,un! "nainte de toate
e.ist o "n&elegere clar! e.act! at+t din partea angaBatului! c+t *i a managerului cu
privire la munca ce urmeaz a fi prestat! la con&inutul ei. Este fcut un efort considera,il!
de definire! din partea managerului! *i de "n&elegere! din partea angaBatului! pentru
sta,ilirea unei &ile de lu$ru raionale3.
-ro$esul de $omuni$are
Salaria&ii firmei sunt modela&i de cultura creat la aceast organiza&ie. Se o,serv c
colectivul *iCa dezvoltat o multitudine de legturi! profesionale *i personale. Acest oficiu
a aBuns s le fie a doua cas. La prima vedere pare c to&i lucrtorii se afl la acela*i nivel!
deoarece persist rela&ii de ,un "n&elegere. Pot spune c acest colectiv creeaz o
adevrat familie! doar ei petrec foarte mult timp "mpreun. informa&iile reprezint din ce
"n ce mai mult o resurs vital a firmei. Sistemul informa&ional al acesteia este circulator!
de calitatea sa depinde at+t procesul decizional! c+t *i cel opera&ional! cu implica&ii
economice! manageriale! culturalCsocial puternice.
7<
0ncrederea. Ea este un element important de care depinde derularea activit&ii. Aici
liderii "*i fac cunoscut c"t mai clar pozi&ia *i prin atitudinile *i ac&iunile lor se manifest
"n concordan& cu valorile declarate. 0n acest climat de "ncredere! salaria&ii sunt desc/i*i
*i dispu*i sC*i asume riscuri.
Etica la aceast firm reprezint o necesitate. $espectarea principiilor eticii conduce la
o,&inerea unor rezultate care! dup cum am mai eviden&iat sunt foarte importante pentru
@A% la nivel interna&ional! nu doar local.
Creeaz o imagine favora,il *i trainic firmei *i conductorilor.
0ntreprinderea ac&ioneaz "ntotdeauna "n serviciul unor persoaneM ,inele comun al
organiza&iei reprezint un ansam,lu de o,iective pe care mem,rii si "ncearc s le
o,&in. #e aceea! pot spune c etica "n organiza&ie se ,azeaz pe dou principii
fundamentaleD
a3 suprema&ia omului asupra organiza&ieiM
,3 atingerea scopurilor sau ,inelui comun respect+nd principiile
morale.
Salaria&ii *tiu ce se a*teapt de la ei *i care sunt tipurile de decizii *i modalit&i de
ac&iune acceptate. Qi totu*i! "nainte de a "ntreprinde ceva angaBatul "n*tiin&eaz
administratorul pentru a nu da gre*.
Activit&ile privind conducerea resurselor umane 2cum ar fiD recrutarea *i selec&ia de
personal! evaluarea formal! analiza posturilor! remunerarea! aplicarea msurilor
disciplinare *.a.m.d.3 sunt cele care se confrunt cel mai adesea cu dileme de ordin etic.
)rganiza&ia uneori face dona&ii ,ne*ti ctre 'ICE- *i lupt contra e.ploatarea
minorilor prin munc "n &rile defavorizate! astfel av"nd *i o responsa,ilitate social.
Cultura organiza&iei depinde *i de tipurile de cultur! deoarece ele au o influen&
maBor asupra imaginii *i succesului organiza&iei. Ideologia cultural este cea care
genereaz *i un anumit tip de comportament "n afaceri.
9ipul de cultur organiza&ional pe care "l utilizeaz compania cu succes este de
tip re&ea sau sarcin de lucru pentru c firma este intens preocupat de succes *i de
accea @A% are v+nzari de sute de milioane de euro "n toat lumea *i pe timp de criz.
-ace eforturi mari de aduce laolalt uin management competent cu oameni de "ncredere
"n toat lumea care s fie oc/ii *i urec/ile sediului principal din Suedia! oameni crora le
75
ofer ,ine"n&eles autonomia de care au nevoie pentru aC*i face trea,a c+t mai ,ine! se
accept gre*eli! ce nu se accept este s fie repetate pentru c asta "nseman c angaBa&ii
nu au "nv+&at nimic din gre*elile precedente *i de accea acestea nu tre,uie repetate
indiferent la ce nivel ierar/ic ne referim "n companie. Este o cultur "n care spiritul de
ec/ip este o valoare care st la poalele succesului interna&ional al companiei! valoare pe
care fiecare angaBat este nevoit sa o cunoasc *i s o aplice corect. $ealizrile colective
sunt foarte importante! mult mai importante dec+t realizarile individuale! de*i diferen&ele
dintre indivizi sunt recunoscute *i valorizate! de aceea promovarea pe ,aza competen&elor
este un factor foarte important ! fiecare angaBat prime*te un plan de dezvoltare profesional
pe care este invitat s "l respecte *i urmeze pentru a promova.
Cultura de acest tip este e.trem de adapta,il *i favorizeaz rela&iile de munc
desc/ise *i destinse "ntre angaBa&i.
+III -oliti$a organi&aional
Politica organiza&ional sunt setul de reguli *i reglementri pe care o companie le
impune "n organiza&ia sa. Este vor,a de reguli de munc p+n la reguri de securitate *i
calitate a produc&iei *i serviciilor.
A,ordarea respectrii
Previne comportamentul neCetic
Pune accentul asupra controlului e.ternD norme formale care descriu interdic&iile.
Instrumente specifice D
Rlegi *i regulamente
Rcoduri deontologice stricte
Rproceduri stricte
A,ordarea integrit&ii
Stimuleaz comportamentul etic
Pune accentul asupra controlului internD Luarea deciziilor pe principii morale!
"ndrumare "n cazul unor dileme etice
Instrumente specificeD
7=
Rateliere! sesiuni de instruire
Rcoduri etice am,i&ioase
Rformare individual
1una Practici ale companieiD
Corelarea cu valori *i principii
Ela,orarea unor strategii "n func&ie de "mpreBurrile locale
AngaBamentul *i implicarea conducerii superioare
Politici *i "ndrumri scrise
Controale interne *i men&inerea eviden&ei
Audit
$esponsa,ilitate2inclusiv civil3
-ormare *i cre*terea gradului de con*tientizare
Verificri e.terne
Investiga&ii *i sanc&iuni
Instruirea personaluluiD
Concentrare asupra conducerii
R$olmodel
RCrearea unor condi&ii pozitive
R%en&inere
Integrare "n planul de politic glo,al
Cre*terea gradului de con*tientizare
Aptitudini practice
Informa&ii concrete
I4. -roie$tarea Organi&aional
tilizarea unui asemenea model de reprezentare a organiza&iei ne permite s
&inem seama ca *i companie de un numr de alternative disponi,ile managementului "n
76
ac&iunea de proiectare organiza&ional. Voi da c+teva e.emple de op&iuni posi,ile *i
implica&iile acestora "n structura companiei @A% D
Componenta %p"iuni &mplica"ii
'cop(sarcini C ProfitScre*tere
C Activitate nonCprofit
C Servicii sociale
C Servicii voluntare
C Politici
C Strategii
%amenii C Profesioni*ti
C %uncitori califica&i
C Personal necalificat
C %unc predominant manual
C Predominant gulere al,e
2speciali*ti! func&ionari! manageri3
C %otiva&ie
C Eficien& individual
C Conducere
C %unc "n ec/ip
Tehnologia C 'ivel "naltSsczut 2al ma*inilor3
C 'ivel "naltSsczut 2al informatizrii3
C Lipsa unei te/nologii specifice
C Strategia de planificare a
organiza&iei
C Cuno*tin&e Scalificri
necesare
C Productivitate
'tructur C 0nalt sau aplatisat
CCentralizatSdescentralizat
C Ierar/icSorganic
C %atriceal
C Comunicare
C Perspective de promovare
C Luarea deciziilor
C Eficien&
C %otiva&ie
Mediul extern C 9ur,ulentSsc/im,tor
C Sta,ilSrelativ sc/im,tor
C Succes
C Sc/im,ri "n organiza&ie
)alori(cultur C Succes financiar
C Calitatea produselor
C )rientare spre produc&ie sau spre
oameni
C )rientarea pe pia&
C Eficien&
C Cercetare *tiin&ific
C %ul&umire de sine
C $eputa&ie
C Politica firmei
C Planificare
C Proiectare organiza&ional
C Cola,orare
C %otiva&ie
C Stil de management
C Luarea deciziilor
7K
C Altruism
C+nd speciali*tii descriu sau analizeaz o organiza&ie! ei se refer invaria,il la
organiza&ia formal sau oficial! proiectat de manager cu scopul de a "ndeplini
o,iectivele organiza&ionale. Ei folosesc e.presia organiza&ie informal pentru a descrie
formele neoficiale ale organiza&iei! dezvoltate de ctre angaBa&i pentru aC*i satisface
nevoile sociale *i de afiliere! cum ar fi de e.emplu prieteniile *i grupurile formate "n
pauza de mas.
4. 1ipul de stru$tur
'tructura !azat pe amplasarea geogra*ic pe care compania @A% o a,ordeaz
este caracterizat prin faptul c diviziunea activit&ilor ,azat pe amplasare geografic
este des utilizat de ctre organiza&iile care furnizeaz ,unuri sau servicii pe o arie
e.tins. Aceast structur poate fi "nt+lnit "n principal "n cazul firmelor din domeniul
comer&ului! turismului *i transportului.
A+AN1A5! D!6A+AN1A5!
pot fi aprovizionate pie&e largi de desfacere
pot fi utilizate informa&iile 2cuno*tiin&ele3 locale
despre consumatori! pia&a muncii! itinerarii
controlul prestrii unui serviciu "ntrCun anumit
loc este mai facil folosind criteriul geografic
dec+t criteriul centralizrii
tensiune inevita,il "ntre sediul
central *i cele regionale "n legtur
cu priorit&ile de ac&iune *i
modalit&ile de alocare a resurselor
limitate ale companiei
0n aceste situa&ii! unit&ile operative individuale sunt grupate regional *i sunt
PaprovizionateP cu necesarul de speciali*ti de la un ,irou regional.
Ca e.emple! "n afar de firma pe care am descrisCo p+n acum! pentru aceast
form de structurare a activit&ilor "nt+lnim "n turism! "n industria /otelier L marile
lan&uri /oteliere sau lan&urile de magazine fastCfood 2%c#onaldTs! U.-.C! Pizza @ut
etc3.
%A'A:E$
7?
:E'E$AL
%A'A:E$ %A'A:E$ %A'A:E$ %A'A:E$
E$)PA E$)PA E$)PA E$)PA
#E ')$# CE'9$ALV #E VES9 #E ES9
QI #E S#
%A'A:E$ %A'A:E$ %A'A:E$ %A'A:E$
-I'A'CIA$ $ES$SE %A'E %A$UE9I': )PE$AWII
I'9E$'AWI)'ALE
%A'A:E$ %A'A:E$ C)'9A1IL I':I'E$ QE-
)PE$AWI)'AL %A$UE9I': QE- QE- $ES$SE
%A'E
-ig. 7.7.
4I. 1ipuri de $ulturi organi&aionale
Culturile organiza&ionale pot fi clasificate dup o serie de caracteristici! dintre care
men&ionmD
'ivelul de participareM
CaracterulM
Sfera de cuprindereM
:radul de risc *i rapiditatea feed,acGCuluiM
Configura&ia
48
0n func&ie de nivelul de participare care e.ist "n fiecare organiza&ie! e.tremele care
pot fi considerate sunt cultura cu grad "nalt de participare *i cultura complet
nonparticipativ! "ntre cele dou e.treme e.ist+nd o diversitate de situa&ii. Participarea
poate fi formal sau informal.
Culturile parti$ipative sunt caracterizate de atri,ute caD "ncrederea "n
su,ordona&i! desc/iderea fa& de comunicare! rezolvarea pro,lemelor "n grup! autonomia
angaBa&ilor.
Acest tip de cultur este considerat! de ctre unii speciali*ti! singurul vala,il
pentru toate situa&iile. )pusul culturii desc/ise *i participative este $ultura /n$2is (i
autoritar. Am,ele categorii de culturi pot avea ca &int performan&a! dar "ntrCo cultur
nonparticipativ astfel de scopuri sunt sta,ilite *i impuse de lideri autoritari *i
amenin&tori. 0ntrCo astfel de cultur e.ist o mare rigiditate! rezultat din aderen&a strict
la lan&ul formal de comand.
0n culturile participative! nivelul moralului *i satisfac&iei este mai ridicat.
Implica&iile pozitive includ D implicarea afectiv a angaBa&ilorM cre*terea accepta,ilit&ii
ideilor managerilorM cre*terea gradului de cooperare cu managerii *i cu mem,rii ec/ipeiM
reducerea a,senteismului! reducerea pl+ngerilorM o mai mare acceptare a sc/im,riiM
"m,unt&irea atitudinilor fa& de sluB, *i fa& de organiza&ie.
Dup $ara$terul lor! culturile pot fi po&itive *i negative. Culturile pozitive pun
accent pe participare! pe "ncredere! pe adaptarea la mediu! pe comunicare *i fle.i,ilitate.
Culturile negative au ca trsturi lipsa de "ncredere "n individ! separarea net a
conductorului de e.ecutan&i! lipsa de dialog! rigiditatea! concentrarea deciziei la niveluri
superioare. n individ care are valori de ,az desc/iderea! "ncrederea! altruismul nu este
compati,il cu o asemenea cultur.
Dup s#era de $uprindere! "n cadrul maBorit&ii organiza&iilor mari! e.ist at+t o cultur
dominant! c+t *i mai multe su,culturi.
Culturile dominante sunt cele "mprt*ite de maBoritatea mem,rilor organiza&iei.
0n acela*i timp! "n orice organiza&ie e.ist su0$ulturi.
#up gradul de risc legat de activit&ile firmei *i dup rapiditatea cu care
companiile *i angaBa&ii lor primesc feed,acG distingem urmtoarele tipuri de culturiD
47
cultura (mac/o a tipului dur! cultura (pariaz pe companie! cultura (munc *i
certitudine ! cultura procedurilor.
0n func&ie de configura&ie pot fi identificate urmtoarele tipuri de culturiD
Cultura de tip (p+nz de pianBen este specific firmelor mici cu un singur
centru de autoritate *i se caracterizeaz printrCo atmosfer dur *i o fluctua&ie
ridicat.
Cultura tip (templu specific firmelor mari! ,irocratice ! cu su,culturi la nivelul
compartimentelor se caracterizeaz prin disciplin.
Cultura tip (re&ea este reprezentat "n firmele comple.e! "n care sarcinile sunt
repartizate corespunztor poten&ialului indivizilorM
Cultura tip (roi are drept caracteristic de ,az rolul primordial de&inut de
individ! firma fiind "n sluB,a lui.
Cultura #irmei este apre$iat $a #iind #ormat dinD
C fondatori 2date personale! originea social! principii fundamentale3M
C istoria 2oamenilor! structurilor! datelor importante! mediului3M
C ocupa&ii 2aparente! legate de realitate! de savoirCfaire! de maniera de e.ecu&ie3M
C valori 2declarate! aparente! opera&ionale! atitudini3M
C semne! credin&e *i sim,oluri! ipoteze 2fa& deD e.terior! comportamente! spa&ii!
utilizarea timpului! ritualuri! lim,aB etc.3.
0n concep&ia lui :. @ofstede! manifestrile culturii! pe niveluri de profunzime! de la
cele mai superficiale! la cele mai profunde sunt descrise deD
C sim"oluri 2cuvinte! gesturi! figuri! o,iecte cu semnifica&ie "mprt*it numai de
indivizii care apar&in unei anumite culturi3M
C eroi 2persoane care servesc drept modele de comportament3M
C ritualuri 2de e.emplu! ceremoniile religioase *i sociale! *edin&ele *i "nt+lnirile
de afaceri etc.3M
C 'alori 2esen&a culturii care creeaz norme3.
0n concluzie! cultura organiza&ional tre,uie "n&eleas la dou niveluriD
a3 partea mitic 2de istorie3! care include mituri! povestiri! eroi! sim,oluri!
sloganuri *i ceremoniiM
44
,3 drumul pe care ne aflm 2prezentul3! care este indicat de strategii! structur!
sisteme! conducere! reguli! norme! "ndeletniciri etc. managerul tre,uie s "nve&e s
conduc *i aceste valori 2"mprt*ite3.
4II. !valuarea $ulturii organi&aionale /n $adrul $ompaniei SC %ennes And
Maurit& %'M SRL
Impactul tipului de cultur asupra performantelor organiza&iei C e.perien&a unor
firme cu succes a artat c o cultur solid *i pozitiv nu garanteaz automat o,&inerea
e.celen&ei! ci numai "n msura "n care se promoveaz strategii compati,ile cu principiile
*i valorile acceptate de grup *i adaptate mediului "n care firma evolueaz. Practica
demonstreaz c "n condi&iile men&inerii unor credin&e! valori! norme! perspective *i
concep&ii care timp "ndelungat au fost considerate vala,ile *i favorizante! fr o adaptare
la sc/im,rile sociale! economice! te/nice *i c/iar politice ale mediului! acestea se pot
transforma "n fr+ne puternice! adevra&i mentori ai "nc/istrii *i rigidit&ii.
Se poate afirma deci c nu XPintensitateaP culturii! c+t mai ales capacitatea adaptrii
ei la mediu o transform "ntrCun instrument al succesului sau e*ecului. Afirma&ia a fost
ilustrat prin evolu&ia unor firme cele,re! >E$)>! 9E>AC)! ')$9@EES9
AI$LI'ES! cu o cultur forte! care sCau ,ucurat de o pozi&ie dominant *i de o
conBunctur relativ sta,il "n cursul anilor 7?<8C7?=8. 0n ultimii 78C48 de ani! ele sCau
confruntat cu grave dificult&i! ca urmare a recrudescen&ei concuren&ei *i a accelerrii
ritmului sc/im,rilor! "n toate aceste firme! cultura sCa remarcat prin rigiditate *i
rezisten& la sc/im,are. Profund ancorat "n mentalit&ile *i comportamentele oamenilor!
cultura iCa "mpiedicat pe e.perimenta&ii manageri ai acestor firme s constate diferen&a
dintre valorile promovate *i realitatea aflat "ntrCo rapid sc/im,are! fr+n+nd astfel
aplicarea unor noi strategii.
Performan&ele superioare sunt condi&ionate de promovarea unor culturi evolutive.
Acestea se caracterizeaz prin faptul c semnaleaz necesitatea sc/im,rilor! oferind "n
acela*i timp *i posi,ilitatea adaptrii la mediu. IntrCo astfel de cultur! concep&iile de ,az
ale managerilor promoveaz necesitatea modificrii strategiei *i tacticii! astfel "nc+t s fie
satisfcute interesele celor trei grupuri de actoriCc/eieD ac&ionarii! clien&ii *i personalul.
4;
Cre*terea performan&elor organiza&iei este posi,il at+t prin intermediul modelului
cultural! c+t *i prin intermediul unor a,ordri sistematice2fig.73
7ig.8. -ro$esul de per#e$ionare al organi&aiei $onsiderat $a un sistem.
Societatea este persoan Buridic! activeaz "n ,aza autogestiunii! autofinan&rii!
dispune de patrimoniu separat cu titlul de proprietate! are ,alan& autonom! conturi
,ancare! *tampil cu denumirea societ&ii.
Societatea! folosind miBloacele Asocia&ilor! activeaz ca su,iect economic
independent din numele propriu! onoreaz o,liga&iunile asumate *i ,eneficiaz de
drepturi ce &in de desf*urarea activit&ilor sale "n conformitate cu prevederile Statutului
*i legisla&iei "n vigoare.
Societatea poart rspundere pentru o,liga&iunile sale cu "ntreg patrimoniul careCi
apar&ine cu titlul de proprietate *i care "n conformitate cu legisla&ia poate fi supus
urmririi.
9enuri prin$ipale de a$tivitate: Comer& cu amnuntul al articolelor de
"m,rcminte *i "ncl&minte! producerea! realizarea! distri,uirea! plasarea lor "n toate
punctele de v+nzare din toat lumea! aducerea "n prim plan a nevoilor consumatorilor *i a
ultimelor trenduri "n mod.
Compania pe care voi avea plcerea s o analizez se nume*te %'M %ennes '
Maurit& A)! o companie interna&ional cu sediul "n Suedia! ce se ocup cu
comercializarea! vinderea *i promovarea articolelor de "m,rcminte. Astzi ei sunt o
cas de mod interna&ional cu peste 6=.888 de angaBa&i "n toat lumea! maBoritatea
lucr+nd pe suprafa&ele de v+nzare. Au 4888 de magazine desc/ise "n peste ;6 de puncte
4<
de v+nzare "n toat Europa *i nu numai. @A% comercializeaz o gam larg de produse
divizat "ntrCo gam larg de concepteD dam. ,r,a&i! adolescen&i sau copii. 0n 488? cifra
lor de afaceri a fost de 77 milioane de Euro. La @A% dura,ilitatea merge m+n "n m+n
cu conceptual companieiD cel de a oferi mod *i calitate la cel mai ,un pre&.
Vlorile companieiD PstreazCl simplu! #rept "nainte *i #esc/is la minte! Credem "n
oameni! Suntem o e/ip! 0m,unt&ire continu! $esponsa,ilitate asupra costurilor! Spirit
antreprenorial.
@ A % este liderul mondial "n comer&ul cu amnuntul al articolelor de "m,rcminte care
a surprins o e.pansiune fantastic "n ultimii ani. Cele 4888 de magazine rsp+ndite "n
peste ;6 de puncte de v+nzare "n care cei 6=.888 de angaBa&i lucreaz pentru aceea*i
filozofieD S "&i aduc moda *i calitatea la cel mai ,un pre&.
@A% are o structur dinamic cu ini&iere planificat! cu o implicare ra&ional a
tuturor mem,rilor companiei. Are ca scopuri satisfacerea clientelei! renta,ilizare!
comunicare prin canale oficiale! mailuri de informare a noilor activit&i "n fiecare
magazin n parte dup nevoile *i cererile tipice punctului de v+nzare sau prin scrisori
oficiale trimise prin curier de informare a managerilor despre ultimele dorin&e ale sediului
central "n legatura cu ,una func&ionare a tuturor procedurilor implementate.
$ela&iile interpersonale care apar "ntre angaBa&i sunt sunt prescrise "n descrierea
postului! "n mode ierar/ic! dar asta nu "ngde*te posi,ilitatea angaBatului s se adreseze
cu 4 neveluri ierar/ice mai sus dec+t pozi&ia sa. Compania "ncuraBeaz comunicarea p
orice nivel ierar/ic! orizontal! fie vertical. $olul de conducere este desemnat de
organiza&ie. %anagerii sunt ale*i "n urma unor interviuri *i a unei selec&ii preliminare
2/ead /unting3.
+&&,1, Cultura organiza"ionala la -.M
Motivarea personalului
Se pare c at"t angaBa&ii c"t *i managerii sunt destul de motiva&i pentru a lucra cu
interes pentru firm! deoarece ea le "ndepline*te nevoile fiziologice! de securitate! de
apartenen& la un grup social agrea,il! stim din partea lor *i nu numai! *i c/iar de
realizare.
45
Personalul "ntreprinderii este "n primul r"nd ,ine motivat datorit salariului
satisfctor. 0ntreg personalul dispune de asigurare social *i medical! acces gratuit la
convor,iri telefonice :S% *i transport personal. Acestor favoruri se altur *i locul de
munc foarte agrea,il.
Printre miBloacele moderne de motivare din cadrul firmei @A% se pot men&ionaD
C crearea cadrului necesar! prin aceasta "n&eleg+nd c locul de munc ofer
angaBatului condi&iile "n care el sC*i dezvolte dinamismul autonom *i "n acord cu
interesul su.
C ),iective am,i&ioase! conducere competent! informare asupra desf*urrii
ac&iunilor. Strategia am,i&ioas a "ntreprinderii d personalului oportunit&i *i contri,uie
la motivarea lui.
C Comunicarea "n munc! unirea eforturilor. #ou aspecte sunt esen&ialeD o
comunicare larg *i desc/is asupra muncii *i semnifica&iei sale! care permite
multiplicarea solu&ionrii creative a pro,lemelor prin ini&iative *i prin unirea eforturilor *i
crearea unei valori a culturii organiza&iei prin arta Pde a comunicaP.
C Viitor profesional accepta,il. 1ine"n&eles c unii se intereseaz de viitor la fel ca *i
de prezent. Pro,lema nu se pune pentru conductori! care au "n mod normal accesul la
progres "n carier *i o mo,ilitate remarca,il at+t "n plan intern! c+t *i e.tern! este dificil
"n mod deose,it pentru angaBa&i.
%anagerii nu pot lua decizii corecte dac nu au informa&ii complete despre
activitate desf*urat "n organiza&ieM dac nu sunt capa,ili s compare aceste informa&ii cu
un nivel standard sau cu nivelul preconizat 2planificat3M dac nu determin semnifica&ia
oricrei devieri de la reguli.
#e e.emplu! conta,ilitatea colecteaz date de pe documentele primare! pe msur
ce produsele *i serviciile se mi*c. 0n acest fel! realizrile fiecrui departament! *i ale
conductorului su! sunt verificate prin compararea cu sarcinile ce leCau revenit *i cu
sarcinile "ntregii organiza&ii. 0n plus! fiecare manager prime*te informa&ii despre acele
pro,leme asupra crora se poate ac&iona "n sensul remedierii lor. %anagerii au nevoie s
4=
controleze drumul *i ritmul flu.ului produselor! cantitatea de produse disponi,il *i
calitatea acestora.
0n organiza&ie se organizeaz sisteme de control al veniturilor *i c/eltuielilor! pentru
c nu poate func&iona o perioad mare de timp "n cazul "n care c/eltuielile dep*esc
veniturile.
Pentru a putea aprecia dac un angaBat face sau nu trea, ,un! "nainte de toate
e.ist o "n&elegere clar! e.act! at+t din partea angaBatului! c+t *i a managerului cu
privire la munca ce urmeaz a fi prestat! la con&inutul ei. Este fcut un efort considera,il!
de definire! din partea managerului! *i de "n&elegere! din partea angaBatului! pentru
sta,ilirea unei &ile de lu$ru raionale3.
-ro$esul de $omuni$are
Salaria&ii firmei sunt modela&i de cultura creat la aceast organiza&ie. Se o,serv c
colectivul *iCa dezvoltat o multitudine de legturi! profesionale *i personale. Acest oficiu
a aBuns s le fie a doua cas. La prima vedere pare c to&i lucrtorii se afl la acela*i nivel!
deoarece persist rela&ii de ,un "n&elegere. Pot spune c acest colectiv creeaz o
adevrat familie! doar ei petrec foarte mult timp "mpreun. informa&iile reprezint din ce
"n ce mai mult o resurs vital a firmei. Sistemul informa&ional al acesteia este circulator!
de calitatea sa depinde at+t procesul decizional! c+t *i cel opera&ional! cu implica&ii
economice! manageriale! culturalCsocial puternice.
0ncrederea. Ea este un element important de care depinde derularea activit&ii. Aici
liderii "*i fac cunoscut c"t mai clar pozi&ia *i prin atitudinile *i ac&iunile lor se manifest
"n concordan& cu valorile declarate. 0n acest climat de "ncredere! salaria&ii sunt desc/i*i
*i dispu*i sC*i asume riscuri.
Etica la aceast firm reprezint o necesitate. $espectarea principiilor eticii conduce la
o,&inerea unor rezultate care! dup cum am mai eviden&iat sunt foarte importante pentru
@A% la nivel interna&ional! nu doar local.
Creeaz o imagine favora,il *i trainic firmei *i conductorilor.
0ntreprinderea ac&ioneaz "ntotdeauna "n serviciul unor persoaneM ,inele comun al
organiza&iei reprezint un ansam,lu de o,iective pe care mem,rii si "ncearc s le
46
o,&in. #e aceea! pot spune c etica "n organiza&ie se ,azeaz pe dou principii
fundamentaleD
a3 suprema&ia omului asupra organiza&ieiM
,3 atingerea scopurilor sau ,inelui comun respect+nd principiile
morale.
Salaria&ii *tiu ce se a*teapt de la ei *i care sunt tipurile de decizii *i modalit&i de
ac&iune acceptate. Qi totu*i! "nainte de a "ntreprinde ceva angaBatul "n*tiin&eaz
administratorul pentru a nu da gre*.
Activit&ile privind conducerea resurselor umane 2cum ar fiD recrutarea *i selec&ia de
personal! evaluarea formal! analiza posturilor! remunerarea! aplicarea msurilor
disciplinare *.a.m.d.3 sunt cele care se confrunt cel mai adesea cu dileme de ordin etic.
)rganiza&ia uneori face dona&ii ,ne*ti ctre 'ICE- *i lupt contra e.ploatarea
minorilor prin munc "n &rile defavorizate! astfel av"nd *i o responsa,ilitate social.
Cultura organiza&iei depinde *i de tipurile de cultur! deoarece ele au o influen&
maBor asupra imaginii *i succesului organiza&iei. Ideologia cultural este cea care
genereaz *i un anumit tip de comportament "n afaceri.
9ipul de cultur organiza&ional pe care "l utilizeaz compania cu succes este de
tip re&ea sau sarcin de lucru pentru c firma este intens preocupat de succes *i de
accea @A% are v+nzari de sute de milioane de euro "n toat lumea *i pe timp de criz.
-ace eforturi mari de aduce laolalt uin management competent cu oameni de "ncredere
"n toat lumea care s fie oc/ii *i urec/ile sediului principal din Suedia! oameni crora le
ofer ,ine"n&eles autonomia de care au nevoie pentru aC*i face trea,a c+t mai ,ine! se
accept gre*eli! ce nu se accept este s fie repetate pentru c asta "nseman c angaBa&ii
nu au "nv+&at nimic din gre*elile precedente *i de accea acestea nu tre,uie repetate
indiferent la ce nivel ierar/ic ne referim "n companie. Este o cultur "n care spiritul de
ec/ip este o valoare care st la poalele succesului interna&ional al companiei! valoare pe
care fiecare angaBat este nevoit sa o cunoasc *i s o aplice corect. $ealizrile colective
sunt foarte importante! mult mai importante dec+t realizarile individuale! de*i diferen&ele
dintre indivizi sunt recunoscute *i valorizate! de aceea promovarea pe ,aza competen&elor
este un factor foarte important ! fiecare angaBat prime*te un plan de dezvoltare profesional
pe care este invitat s "l respecte *i urmeze pentru a promova.
4K
Cultura de acest tip este e.trem de adapta,il *i favorizeaz rela&iile de munc
desc/ise *i destinse "ntre angaBa&i.
4III. Con$lu&ie
9oate organiza&iile au o cultur care include cel pu&in acele "n&elegeri "mprt*ite
care permit mem,rilor ei s triasc . )amenii modeleaz cultura *i "n acela*i timp sunt
modela&i de ea.
Cultura evolueaz su, influen&a unor factori din interiorul *i e.teriorul organiza&iei.
)rganiza&iile pot avea diverse culturi care pot fi caracterizate dup influen&a asupra
performan&elor! intensitate *i configura&ie.
)i0liogra#ie
Armstrong! %.! %anagementul $esurselor mane L manual de practic! editura
C)#ECS! 488;
ClarcGs! P.! Organizational #esign0 T*eor/ an# Practice% 7?64
Cole! :.!A.! Personnel Management! #P Pu,lications Ltd! London! 7??;
Cole! :.! A.! )trategic Management! #P Pu,lications Ltd! London! 7??<
CoHling! A.! :.! 1e*a'ioural )ciences for Managers! @odder A Stoug/ton Pu,lications!
London! 7??;
#essler! :.! A! 2rame3or$ for 4uman Resources Management! Pearson Prentice @all!
'eH JerseF! 4885
#essler! :.! A! 4uman Resource Management% International Edition! Pearson Prentice
@all! 'eH JerseF! 4885
:ra/am! @.! 9.! 4uman Resources Management! Pitman Pu,lis/ing! London! 7??5
@ammer! %.! C/ampF! J.! Reengineering5ul +ntreprin#erii! Ed. 9e/nic! 1ucure*ti! 7??=
4?
@ofstede! :.% -ulture6s -onse7uences 5 International .ifferences in 8or$5Relate#
9alues! SA:E Pu,lications! 7??7@ofstede! :.! -ultures an# Organizations )oft3are
of t*e Min#! %c. :raHC@ill! 7??7
UlucG/o/n! C.! Personalit/ of nature% )ociet/ an# -ulture% Ed. ).ford! 4
nd
Ed.! U!
7?5;.
Uroe,er! A. L.! : Nature of -ulture% Ed. niversitF of C/icago Press! SA! 7?55
LaHler! E.E. C Pa/ an# Organizational .e'elopment! Adisson EesleF! 7?K7
:arF Jo/ns! Alan %. SaGs! Organizational 1e*a'iour0 n#erstan#ing an# Managing
;ife at 8or$% Ed. @arperCollins College Pu,lis/ers! <
t/
Ed.! 'eH YorG! 7??=
PettigreH! A.! T*e Politics of Organizational .ecision Ma$ing% 7?6;
Pitariu! @.#.! C Managementul resurselor umane L Ed. All! 1ucure*ti! 7??<
Pitariu! @.#.! C Proiectarea fi(elor #e post% e'aluarea posturilor #e munc (i a
personalului C ! Ed. I$ECS)'! 1ucure*ti! 488;
Sc/ein! E. @.! Organizational -ulture an# ;ea#ers*ip! Ed. niversitF of C/icago! SA!
4878.
/ttpDSSHHH./m.comSseS
Armstrong! %.! %anagementul $esurselor mane L manual de practic! editura
C)#ECS! 488;
Cole! :.!A.! Personnel Management! #P Pu,lications Ltd! London! 7??;
Cole! :.! A.! )trategic Management! #P Pu,lications Ltd! London! 7??<
;8
;7