Universitatea Alexandru Ioan Cuza

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Master Managementul Resurselor Umane
Prof dr I!A" CI!#A"U
MU$A%II &I 'C(IM#)RI
*" MA"A+EME"$U, '$RA$E+IC A, RE'UR'E,!R UMA"E
,A "I-E,U, C!RP!RA%II,!R MU,$I"A%I!"A,E
Suport de curs
2007
CUPRI"'
. Euro/a 0 nucleul transna1ionaliz2rii 3
1.1. Cutarea excelenei europene 6
3 Interna1ionalizarea transna1ionaliz2rii 9
2.1. Norme de management n Cina! "ong#$ong %i Canada 11
4 Centralitatea resurselor umane 5n cor/ora1iile multina1ionale 6CM"7 13
3.1. &utaii 'undamentale n managementul re(ur(elor umane 1)
3.2. *imen(iuni culturale ale muncii pe plan indi+idual %i corporati(t 17
3.3. &anagementul (trategic al re(ur(elor umane n anii 2010#201, 21
3.). -elecia per(onalului 23
3.,. .ecrutarea per(onalului 2,
3.6. /ormarea 30
3.7. -tiluri de management 3)
Studiu de caz: Suedia, sfritul liniei de asamblare )0
8 Comunicarea )2
).1. Comunicare explicit %i implicit )3
).2. 0enologia in'ormaiei centrat pe re(ur(ele umane )7
).3. .elaii de munc %i democraia indu(trial ,0
9 Ciclul de via12: ti/uri de structuri organiza1ionale i emanci/area cultural2 ale CM" ,7
; $o<otismul 70
6.1. 0o1oti(mul 2 principii organi3aionale %i 'actori (ociali 71
6.2. /ormarea reelei de 'urni3ori %i 'irme pre(tatoare de (e+icii (au $eiret(u 73
6.3. 0enologia organi3rii %i munca n (i(temul de producie de la 045406 7-809 7)
6.). *i(po3iti+ele :;0 7,
6.,. 6utonomi3area %i amena<area ma%inilor#unelte n 'orma = 7>
6.6. -i(temul (alarial %i promo+area intern >3
6.7. 8romo+area >7
6.>. ?e(tiunea per(onalului >9
6.9. Cri3a @ntreprinderii pro+iden %i re+i3uirea (i(temului de producie la 0o1ota 7-809 90
#i=liografie 91
?loAali3area (olicit un om cu o tot mai Aogat +ia intim %i cu +ariate di(poniAiliti
de integrare (ocial! di+er( n comportamente (ociale! cu o con%tiin modelat +aloric %i apt de
+alori3ri (uperioare.
. Euro/a 0 nucleul transna1ionaliz2rii
?loAali3area pieelor (pore%te ri(cul adaptrii in(u'iciente la mediu din punct de +edere
cantitati+ %i calitati+. *e la 'irma per'ormant (e a%teapt a(t3i aptitudinea recompo3iiei
2
(tructurale %i calitati+e ale acti+itilor! oAiecti+ ce poate 'i reali3at numai prin comAinarea
re(ur(elor interne %i externe. Nu exi(t (trategie uni+er(al de urmat pentru de3+oltarea noilor
acti+iti. 0otul depinde de contextul particular al interiorului %i exteriorului 'irmei. 7+e3i 'ig. 19
*e3+oltarea noilor produ(e! e'iciena marBetingului! a produciei %i di(triAuiei! calitatea
produ(elor %i (er+iciilor depind! n primul rCnd! de aAilitatea pro'e(ional %i de de+otamentul
(alariailor 'a de organi3aie.
1
0oi managerii din cadrul unei companii (unt re(pon(aAili de cre%terea per'ormanei! deci
treAuie (#%i conduc %i (#%i pregtea(c (uAordonaii ntr#o manier coerent cu oAiecti+ele
corporati+e.
.e'eritor la re(ur(ele umane! exi(t e'orturi naionale de armoni3are a practicilor
organi3aionale. 6(t'el! n &area Dritanie in+e(titorii n oameni %i aduc proprii anga<ai n prim
planul (trategiilor de a'aceri! printr#o orientare naional! (tandard! 'lexiAili3at n( n 'uncie de
ne+oile (peci'ice ale 'iecrei organi3aii! n (copul cre%terii per'ormanei n +Cn3ri!
producti+itate! e'icien! calitate %i pro'itaAilitate. *e a(emenea! ace(te norme comune de
management al re(ur(elor umane a(igur (ucce(ul implementrii altor tenici de management
precum calitatea total (au noua inginerie a proce(elor %i (trategiilor.
;n+e(titorii n oameni au patru prioritiE
;n(truirea anga<ailor imediat dup (elecie %i pe parcur(ul ntregii acti+itiF
G+aluarea in+e(tiiilor n pregtire %i 'ormare pentru a m(ura reali3rile %i a
(pori e'iciena n +iitorF
.e(pon(aAilitatea puAlic a conducerii de a de3+olta re(ur(ele umane pentru
implementarea oAiecti+elor organi3aionaleF
.ecapitularea (i(tematic a nece(itilor de pregtire %i 'ormare a tuturor
anga<ailor.
1
6m ale( cu+Cntul mutaii deoarece! din punct de +edere (emantic! n proAlematica aAordat ni (e pare cel
mai (uge(ti+ dintre urmtorii termeniE
1. e+oluie # o (uit de tran('ormri mergCnd n acelai (en(! dup o graduare relati+ lent (au 'ormat
din etape (ucce(i+e
2. ino+aie 2 introducerea! ntr#un lucru (taAilit! a ce+a nou! nc necuno(cut
3. modi'icare 2 aciunea de a (cimAa un lucru 'r a#i altera e(ena
). mutaie 2 (cimAarea rapid %i cu e'ect permanent a caracteri(ticilor ereditare (au 'undamentale
,. tran('ormare 2 trecerea de la o 'orm la alta! (au aciunea de a da un alt a(pect
6. adaptare 2 a<u(tarea unui organi(m la condiiile interne %i externe! a(igurCndu#i perenitatea
3
Gliminarea Aarierelor nontari'are
*e(ciderea pieelor
puAlice
Gliminarea
Aarierelor n +am
HiAerali3area
(er+iciilor 'inanciare
G'ectele
o'ertei
-cderea co(turilor
Concuren
-cderea preurilor
*inami3area
in+e(tiiilor
C%tiguri de
competiti+itate
CC%tiguri ale puterii
de cumprare ale
+enitului interior
6meliorarea
(oldului exterior
Cre%terea 8;D
6meliorarea
(oldului puAlic
Crearea de noi
locuri de munc
7(cderea in'laiei9
Fig . 0 Consecin1ele economice ale interna1ionaliz2rii firmei
6ce(t (tandard e(te atin( n medie dup 1> luni de (cimAare cultural! n (en(ul unui
climat mai de(ci( %i mai participati+! de3+oltrii muncii n ecip %i atingerii (copului comun!
cre%terii dedicaiei organi3aiei 'a de anga<ai %i implicrii lucrtorilor n acti+itile organi3aiei!
comunicrii one(te %i ncrederii reciproce. 8e termen (curt! co(turile includ celtuieli de pregtire
%i 'ormare! de monitori3are a ne+oilor %i tran('ormrii re(ur(elor umane %i! e+entual! de domolire
a tumultului cultural generat de (cimAarea organi3aiei.
)
7atenuareE cre%terea importurilor9
6nul 1992 a marcat nceputul unei tran('ormri pro'unde a a'acerilor %i a +ieii (ociale n
Guropa! (inteti3at (uA denumirea de tran(naionali3are de ctre :ule( :. ;+an *i<cB
2
. 8roce(ul
accelerat al internaionali3rii a (timulat compararea! con'runtarea %i re'lecia critic a(upra
pre'erinelor %i (tilurilor manageriale naionale. .ennoirea managementului prin n+are
tran(cultural o'er un imen( potenial pentru (ucce( %i po(iAilitatea elaAorrii unui model de
management di(tinct n =G.
CCte+a e+enimente aduc argumente con+ingtoare n 'a+oarea proce(ului european de
tran(naionali3are n anii I90E
# (porirea operaiilor! in+e(tiiilor %i (trategiilor tran('rontaliere ale corporaiilor n
GuropaF
# moAilitatea internaional %i rotaia tinerilor aA(ol+eni! pro'e(ioni%ti %i manageri! cu
cerina ncorporrii n (i(temele de n+mCnt a noilor idei %i realiti europeneF
# cre%terea competiiei ntre 'irme! care de+ine mai puternic decCt cea dintre riF
# accentuarea ne+oii de a Aalan(a (trategiile internaionale de a'aceri 7cercetare#
de3+oltare! re(ur(e umane! logi(tic! raionali3area (i(temelor de producie9 %i
cerinele locale (au regionale 7calitate! (er+icii pentru clieni %i re(pon(aAilitate
(ocial9 n cadrul noilor %i +ecilor C&NF
# de+in e+idente pro+ocrile %i dilemele @managementului di+er(itii. =tili3area
raional %i (trategic a tuturor re(ur(elor 7capital! oameni! in'ormaii! cuno%tine9
independent de 'rontiere treAuie contraAalan(at cu nece(itatea meninerii unei
di'erenieri ntre regiuni 7n termenii pieii! culturii (ociale %i politicii9. Noul paradox
e(te cutarea unei (oluii tran(naionale n domeniul organi3rii! relaiilor ntre
companii %i gu+erne! re(ur(elor umane %i culturiiF
# (e modi'ic (tructura organi3aional a marilor corporaii multinaionaleE C&N
ncearc ( dep%ea(c matricea (tatic a (trategiilor de produ( 7concepute %i diri<ate
din di+i3iile Airourilor centrale din (ocietatea#mam n ara de origine9 %i (#%i
(taAilea(c operaii locale de producie %i +Cn3are n organi3aii naionale din
di+er(ele ri ga3d. C&N con(truie(c reele %i proceduri tran(naionale! +i3Cnd
luarea deci3iilor (trategice! de3+oltarea %i coordonarea produ(ului.
;nternaionali3area %i tran(naionali3area pe planul 'uncional al cercetrii#de3+oltrii!
managementului re(ur(elor umane %i logi(ticii de+in condiii de participare n noua
competiie gloAal. 6cea(ta conduce la implicarea noilor (peciali%ti %i manageri din
2
:ule( :.:. +an *i<cB! Transnational Management in an Evolving European Context! din Cro((#Cultural
&anagement! 1992! p.69
,
di'erite ri prin (arcini %i proiecte de grup! con'erine! etc. n acti+itatea %i pregtirea
mondialF
# nu n ultimul rCnd! (e conturea3 o Gurop (ocial n pri+ina drepturilor
lucrtorilor 7in'ormare %i con(ultare9! moAilitii per(onalului %i a(pectelor legale %i
(ocio#politice ale a'acerilor. *inamica de3+oltrii a'acerilor internaionale +a
determina! n mare m(ur! (tructura organic a 'orei de munc europene.
.. C2utarea excelen1ei euro/ene
Crearea unor companii tran(europene e'iciente nece(it noi per(pecti+e %i (i(teme
manageriale! 'undamentate pe +alorile %i (tilurile de +ia europene! n( comparaAile cu
(i(temele americane %i <apone3e. .e'ormarea managementului (e con'runt cu urmtoarele
proAlemeE
cre%terea e'icienei economiceE producti+itate! calitate %i 'lexiAilitateF
tran('ormarea mai Aun %i mai rapid a %tiinei %i tenologiei n produ(e noi (au
mAuntiteF
integrarea organic a cercetrii#de3+oltrii! produciei %i marBetingului cu prioritate a
managementului (peciali%tilor %i a ino+aieiF
organi3area %i de3+oltarea re(ur(elor umane pe Aa3a principiului auto#per'ecionrii
n contextul unei atitudini de indi+iduali3are 'a de munc %i +iaF
organi3area intraprenoriatului prin conectarea internaional a a'acerilorF
de3+oltarea (trategiilor (ociale pentru o per(pecti+ tran(naional a(upra educaiei!
anga<rii %i drepturilor (alariailor.
-trJmpel identi'ica n 19>9 principalele idei %i atitudini europene din care i3+or%te noul
management european tran(naionalE
19 valoarea religiei ca surs2 a o=liga1iei morale descrete. -imultan! (e accentuea3
atCt implicarea indi+i3ilor! grupurilor %i organi3aiilor n di(cutarea %i re'ormularea regulilor
morale! cCt %i proce(ul de democrati3are a normelor %i +alorilor +ieii economice! (ociale %i
politice. 6ce(t proce( de moderni3are e(te mai a+an(at n rile nord#europene! cu o de3+oltare
tenologic mai pronunatF
29 re>democratizarea sistemelor /olitice! prin generali3area 'ormelor directe de
participare a indi+i3ilor %i a grupurilor! inclu(i+ n aciuni politice necon+enionaleF
39 valoarea rela1iilor sociale multi/le crete. Gxi(t mai multe relaii (ociale rele+ante
n a'ara locului de munc %i a 'amilieiE parteneri! prieteni! a(ociaii +oluntare. -tilurile de +ia
particulare! c+a(i#'amiliale au con(ecine importante prin (uportul emoional %i in(truirea
6
colecti+. 6ce(te (cimAri (unt mai pre3ente n ri ca *anemarca! 4landa %i ?ermania decCt n
cele tran(naionali(te 2 ;talia! -pania %i ;rlanda.
)9 valoarea muncii este ec?ivalent2 cu cea a tim/ului li=er. Gxplo3ia educaional %i
modi'icarea caracterului tenologic %i organi3aional al muncii con'er ace(teia o +aloare
intrin(ec 7munca o'er (entimentul mplinirii9. &unca %i timpul liAer de+in complementare %i
moti+atoare.
,9 orientarea general2 s/re reuit2. -ucce(ul de+ine o +aloare de (ine (tttoare!
recompen(at prin de3+oltarea per(onal. 6cea(t orientare e(te puternic indi+iduali(t.
Kncrederea n (ine coexi(t! n(! cu re(pon(aAilitatea 'a de ceilali! iar +aloarea (porit a auto#
de3+oltrii pre(upune egalitatea %an(elor pentru toi! atriAuind deci o importan (porit <u(tiiei
(ociale.
69 calitatea vie1ii devine o nou2 filosofie. Lalori precum pacea! drepturile omului!
protecia mediului! lupta mpotri+a (rciei compun o nou dimen(iune moral n +iaa
economic %i (ocial.
8(trCnd con+ergena +alorilor pro'unde! de orientare! cultura organi3aiilor europene!
(ituat la (upra'aa +ieii economico#(ociale! (e remarc printr#o mare di+er(itate de management!
a 'ormelor %i practicilor organi3aionale! a politicilor de re(ur(e umane! a comportamentului
antreprenorial %i a (i(temelor de relaii (indicale.
&ergCnd din(pre rile nordice 7-uedia! *anemarca! &area Dritanie9 (pre cele (udice
7Delgia! /rana! ;talia! -pania9! ne+oile culturale legate de munc! organi3are %i (ocietate (unt
(uA(tanial di'erite. 6(t'el! (laAa toleran a incertitudinii %i pre'erina pentru di(tanele ierarice
mari explic de3+oltarea Airocraiei n /rana! ;talia %i -pania. 8re'erina ace(tor (ocieti %i a
portuge3ilor pentru +alorile comunitii <u(ti'ic gradul de indi+iduali(m mult mai redu( decCt n
&area Dritanie! 4landa! ?ermania %i *anemarca. Kn unele ri! ata%amentul 'a de munc %i de
carier e(te o (ur( de pre(tigiu (ocial 7/rana9F n altele exi(t tendine de a di(tinge ntre rolurile
'emeilor %i cele ale ArAailor 7-pania9. Kn rile nordice 7-uedia! *anemarca %i n 4landa9! gri<a
pentru ceilali %i preocuparea pentru un mediu amAiant curat %i 'rumo( (unt prioritare.
ComparCnd ace(te con(tatri cu (ituaia rilor occidentale 7-=6! &area Dritanie!
4landa! ?ermania %i 6u(tria9 putem conclu3iona c indi+iduali(mul e(te omnipre3ent! la 'el %i
dorina de a e+ita incertitudinea %i a de3+olta Airocraia. ?radele de mani'e(tare (ocial %i
organi3aional ale ace(tor tendine (unt di'erite. -pre exemplu! n ?ermania %i 6u(tria!
(tructurile corporati+e uria%e (unt nc dominante.
.e(pectCnd cla(i'icarea lui .onen %i -enBar! rile occidentale (e cla(i'ic n pre3ent nE
anglo#(axone 7-=6! &area Dritanie %i oarecum 4landa9! nordice 7-uedia! *anemarca %i
7
Nor+egia9! germanice 7?ermania %i 6u(tria9 %i latine 7/rana! Delgia! ;talia %i -pania9. *in ace(t
punct de +edere! (tatele latino#europene (unt puternic predi(pu(e Airocraiilor %i percep
organi3aiile ca (i(teme de autoritate n care managerii exercit o mare in'luen a(upra orientrii
interne a puterii! deinCnd un rol politic de prim rang. Kn rile nord#europene! managementul e(te
Aine ncadratE managerii (peciali3ai (unt lideri (trategici %i organi3atori ai corporaiei. Kn rile
(udice! managerilor li (e a(ocia3 un rol puAlic n (ocietate! alctuind o ade+rat elit a
a'acerilor.
Kn termenii cuno(cutei anali3e (i(temice &c$in(e1 Con(ulting ?roup! componentele
ard 2 (trategiile! (tructura 'ormal! controlul %i (i(temele de in'ormaii au acela%i nele( %i
aceea%i aplicaAilitate n organi3aiile europeneF componentele (o't 7modelele de leader(ip!
practicile de re(ur(e umane! +alorile organi3aionale! proce(ele de comunicare %i cooperare9 (unt!
dimpotri+! (peci'ice 'iecrei culturi! explicCnd di'erenele ntre (ucce(ele nregi(trate de 'irmele
olande3e %i germane! pe de o parte! %i cele Aritanice %i (paniole! pe de alt parte. .ennoirea
organi3aional prin organi3area pe proiecte! 'olo(irea ecipelor! relaionarea ariilor 'uncionale
etc. au %an(e (uperioare n 4landa %i -uedia 'a de ;talia (au /rana.
8rincipalele elemente ale aAordrii europene a managementului (untE
# oA(er+area %i interpretarea unui context de a'aceri european %i di+er(i'icat (ocial!
cultural %i politicF
# di(cutarea %i (taAilirea mi(iunii %i (trategiilor tran(#'rontaliere ale C&NF
# (tructurarea 'irmei internaionale pe linia de(centrali3rii! pCn la uniti de producie
coordonate ori3ontal %i corelaionate 7prin grupuri de (arcin! ntClniri! con'erine9 %i
organi3area per(onalului internaional pentru a coordona proiecte antreprenoriale %i
ino+ati+eF
# con(truirea unei identiti corporati+e tran(naionale! Aa3ate pe +alori economice %i
(ociale! prin promo+area comunicaiilor! (cimAurilor %i pregtirii tran(#culturaleF
# acceptarea exi(tenei di+er(elor grupuri de intere( naionale n a'ara companiei %i
atragerea (pri<inului lorF
# moAilitatea internaional a re(ur(elor umane %i a(igurarea unei cariere europene n
(copul cre%terii 'lexiAilitii C&N.
Gxcelena european depinde nu numai de cuno%tinele pro'e(ionale acumulate n
in(tituiile (peciali3ate! ci %i de aAilitatea de a +edea imaginea de an(amAlu! de a comunica %i a lua
iniiati+e. Noua generaie de euro#manageri e(te caracteri3at printr#o mare moAilitate
internaional 7con'orm unei cercetri a &-H ;nternational %i a =ni+er(itii 0ilAurg n decemArie
>
19>99 %i prin pre'erina pentru mediul gloAal al C&N. Kn cadrul ace(tora! competena e(te mai
important decCt naionalitatea %i atCt Airourile centrale! cCt %i 'ilialele (unt de(er+ite de un
ame(tec de anga<ai de naionaliti di'erite. Lalorile primordiale n reali3area carierei de+in
conducerea! dedicarea! (tilurile de +ia %i pro+ocarea permanent! iar calitile nece(are
(ucce(ului ca manageri (unt aAilitile de relaionare cu ceilali %i e'iciena concepiei.
2. Interna1ionalizarea transna1ionaliz2rii
?enerali3Cnd exemplul european la ni+elul corporaiilor multinaionale geocentrate!
di(tingem cCte+a tr(turi ale companiilor tran(naionaleE
importana (porit acordat proce(elor 'a de (tructurile internaionaleF
dominaia relaionrii internaionale ori3ontale a(upra relaiilor cla(ice ntre (ucur(al %i
(ocietatea#mam prin mecani(me de control 'inanciarF
mutaia de la mecani(mele 'ormale de control %i coordonare 7prin (i(teme contaAile %i
ierarice9 ctre mecani(me mai (uAtile %i mai in'ormale! 'undamentate pe o comunicare %i
o pregtire tran(culturalF
accentuarea identitii %i dedicaiei corporati+e pe plan mondialF
internaionali3area politicilor de re(ur(e umane ca 'actor ceie n (ucce(ul tran(naional.
6(t'el! con'igurarea tran(naional a (trategiei! (tructurii! proce(elor %i re(ur(elor umane!
depinde n principal de in+e(tiia n tran('ormarea %i de3+oltarea organi3aional. Con+ergena
in'luenea3 orientarea %i atitudinile conducerii la +Cr'! (tructura organi3aiei! managementul
operaiunilor internaionale %i de3+oltarea re(ur(elor umane. Conducerea preia di+er(e pre(iuni
din mediul extern al companiei %i 'acilitea3 adaptarea celorlalte (uA(i(teme la condiiile
economice! (ociale %i politice locale %i mondiale prin de'inirea (trategiilor corporati+e. Coerena
(tructurii companiei cu practicile de per(onal %i cu de('%urarea proce(elor de producie a(igur n
mod real e'iciena tran(naionali3rii 7'ig. 29. Kntr#o etap mai a+an(at! ea nece(it parcurgerea
unor alte 'a3e 7'ig. 39.
9
&ediul economic! (ocial
%i politic internaional
6titudinile %i orientrile
conducerii la +Cr'
7+i3iune! caliti9
&anagementul
di+er(itii culturale
-trategii
-tructura corporati+
internaional
7de(centrali3are!
relaionare9
*e3+oltarea re(ur(elor
umane 7comunicare!
pregtire! moAilitate %i
dedicaie9
4peraiunile
internaionale
7coordonare!
ino+aie9
6daptarea la mediul naional %i
internaional! deci (ucce(ul
tran(naionali3rii
Fig 3 > Eficien1a transna1ionaliz2rii
10
Fig 4 0 Coeren1a /roiectului cor/ora1iei cu /racticile resurselor umane
3. @"orme de management 5n C?ina: (ong>Aong i Canada
Criteriile organi3aionale %i manageriale (e a'l ntr#un proce( de gloAali3are prin
con+ergena +alorilor per(onale %i (ociale %i prin reducerea (imultan a di'erenelor naionale.
;lan Lertin(B1! *a+id $.0(e! *onald 6.Merung %i "am#on Hee au e'ectuat un (tudiu complex
3
!
comparCnd normele managerilor executi+i din trei medii culturale %i competiti+e 'undamental
di'eriteE
# Cina! o economie cu regulamente %i re(tricii (e+ereF
# "ong $ong! un ora% co(mopolit! cu o economie de pia de(ci( %i 'oarte competiti+!
un ni+el redu( al reglementrii %i o cultur etnic dominant! unicF
3
;lan Lertin(B1! *a+id $.0(e! *onald 6.Merung %i "am#on Hee! Organisational Design and
Management Norms: a Comparative Study of Managers Perceptions in te Peoples !epu"lic of Cina#
$ong %ong and Canada! din Cro((#Cultural &anagement! p.79#90.
Corporaia multinaional ?e(tiunea pre+i3ional
8roiect de ntreprindere
*e'inirea alegerii (trategice
6nali3a e+oluiei contextului
economico 2 (ocial
&odele de (imulare
/ixarea oAiecti+elor
8lan de aciune
8re+i3iuni
1. G+aluarea re(ur(elor umane
7cantitati+ %i calitati+9
2. G+oluia producti+itii muncii
*e'inirea Augetului anual *e'inirea e'ecti+elor nece(are
7cantitati+! calitati+9
8rogram de recrutare
intern %i extern
Cercetare intern Cercetare extern
in'ormare e+aluarea
potenialelor
'ormare (alari3are
11
# Canada! o ar occidental multicultural! cu o economie de(ci( %i competiti+ %i un
(i(tem complex de reglementri gu+ernamentale.
8rincipala di(tincie ntre cultura cine3 %i cea de tip @occidental con(t n dimen(iunea
colecti+i(t! re(pecti+ indi+iduali(t. 8re3ena +alorilor con'uciani(te! colecti+e 7relaionare!
armonie! ordine %i di(ciplin9 (u(in de3+oltarea n Cina a unor (tructuri organi3aionale 'ormale!
Aine delimitate! a relaiilor de autoritate! cu re(pon(aAilitatea concentrat la +Cr'! competiie
intern redu( %i con(en( n relaiile (indicat#conducere. Lalorile cine3e%ti (unt 'ocali3ate pe
autoritate 'ormal %i pe aAiliti interper(onale ale managerului! al crui (tatut e(te declarat! nu
doACndit! %i di'u3.
Canada! puternic in'luenat de -=6! are un (i(tem de +alori cu orientare indi+iduali(t
democratic! ce ncura<ea3 di+er(itatea. &anagerii! (peciali3ai %i aculturali! treAuie ( 'ac
do+ada unor aAiliti analitice generale %i a competenei de a de3+olta relaii interper(onale. -unt
'a+ori3ate (tructurile organi3aionale 'lexiAile! u%or adaptaAile %i un (i(tem de moti+are Aa3at pe
merite! competiie %i a(umarea ri(cului. G+oluiile recente legate de mutaia (pre indu(triile de
(er+icii %i in'ormaii ata%ea3 o anumit importan participrii anga<ailor la luarea deci3iilor %i
de3+oltarea unei 'ore de munc Aine in'ormate.
"ong $ong 2 apropiat Cinei din punct de +edere cultural 2 p(trea3 puternice legturi
colecti+i(te! generatoare de di(tane ierarice mari! ma(culinitate %i a+er(iune 'a de ri(c.
*atorit in'luenelor indu(triali3rii %i a economiei de(ci(e! la ni+el managerial (e mani'e(t o
con+ergen cu +alorile canadiene 7anglo#(axone9.
-tudiul e'ectuat de Lertin(B1 %i colaAoratorii (i a examinat normele de(ignului
organi3aional re'eritoare la participarea lucrtorilor! gradul de 'ormalitate a (tructurilor!
adaptaAilitatea (trategic! competiia intern %i a(umarea ri(cului. *in primul punct de +edere!
managerii cine3i au oAinut cel mai ridicat (cor n ceea ce pri+e%te participarea lucrtorilor la
luarea deci3iilor! pe Aa3a unor norme meninute! n ciuda di(crepanei cu +alorile tran(naionale %i
cu centrali3area ridicat a a'acerilor. Ha polul diametral opu(! managerii din "ong $ong preuiau
'oarte puin implicarea (alariailor n luarea deci3iilor corporati+e. &edia canadian (e ncadra n
ace(te dou extreme.
Cina %i "ong $ong con(iderau important %i exi(tena unor (tructuri 'ormale %i a unor
proceduri (tandard de operare clare! pentru a r(punde ne+oilor de e+itare a con'lictului! de
re(pectare a (tructurii Airocratice %i de auto#prote<are. Kn toate cele trei ca3uri! mediul tenic
pre(ea3 organi3aiile pentru (porirea adaptaAilitii printr#o conducere determinat %i un climat
de ncredere.
12
*e a(emenea! democrati3area organi3aiei 7di+er(itatea de opinii! tolerana e%ecurilor
accidentale! educaia 'orei de munc %i con(en(ul n luarea deci3iilor#ceie9 era apropiat! de%i
u%or mai ridicat n Cina. Kn pri+ina reprimrii competiiei interne %i a a(umrii ri(cului!
cine3ii (#au cla(at primii! naintea "ong $ong#ului datorit (i(temelor politice de (u(inere a
+alorilor culturale tradiionale. Canada! Cina %i "ong $ong au demon(trat atitudini (imilare 'a
de centrali3are.
-tudiul +i3ea3 %i atitudinile unui Aun manager! care include aAilitile manageriale
generale! experiena %i ino+aia. *in punctul de +edere al aAilitilor manageriale generale! luarea
deci3iilor %i caracteri(ticile interper(onale 7delegarea re(pon(aAilitii! comunicarea! anali3a
(ituaiilor! con(i(tena etc.9 (unt (imilare! re'lectCnd con+ergena generat de proce(ul
multinaionali3rii. Kn (cimA! managerii cine3i acord pondere (porit experienei %i ino+aiei
'a de cei canadieni (au cei din "ong $ong! e+ideniind re'ormele recente de moderni3are. Kn
plu(! (tima comunitii %i loialitatea 'a de companie 2 +alori cine3e tradiionale 2 au
nregi(trat! n mod (urprin3tor! +alori mai (c3ute n "ong $ong decCt n Canada.
6ce(te corporaii demon(trea3 erodarea in'luenei +alorilor culturale tradiionale n
economia de(ci( %i competiti+ a "ong $ong#ului pe m(ura con'runtrii cu (tandardele
occidentale. ?loAali3area are! a(t'el! ultimul cu+Cnt n (taAilirea con+ergenei +alorilor
organi3aionale %i manageriale naionale.
4 Centralitatea resurselor umane 5n cor/ora1iile multina1ionale 6CM"7
.e(ur(ele umane con(tituie un ade+r etern! uni+er(al
)
al managementului
internaional. -ucce(ul pe termen lung al oricrei organi3aii depinde de anga<aii (i.
*e3+oltarea noilor produ(e! e'iciena marBetingului! a produciei %i di(triAuiei! calitatea
produ(elor %i (er+iciilor depind! n primul rCnd! de aAilitatea pro'e(ional %i de+otamentul
re(ur(elor umane 'a de organi3aie. 0oi managerii din cadrul companiei (unt re(pon(aAili de
cre%terea per'ormanei! deci treAuie (#%i conduc %i (#%i pregtea(c (uAordonaii ntr#o manier
coerent cu oAiecti+ele corporati+e.
Gxi(t %i e'orturi naionale de armoni3are a practicilor organi3aionale n materie de
re(ur(e umane. 6(t'el! n &area Dritanie in+e(titorii n oameni %i aduc proprii anga<ai n
prim#planul (trategiilor de a'aceri printr#o orientare naional! (tandard! 'lexiAili3at n( n
'uncie de ne+oile (peci'ice ale 'iecrei organi3aii! n (copul cre%terii per'ormanei n +Cn3ri!
producti+itate! e'icien! calitate %i pro'itaAilitate. *e a(emenea! ace(te norme comune de
management al re(ur(elor umane a(igur (ucce(ul implementrii altor tenici de management
)
.o(( &a1nard! & Sort 'ilm a"out People! 8ro'e((ional &anager! (eptemArie 199)! p. 10#12
13
precum calitatea total (au noua inginerie a proce(elor %i (trategiilor. ;n+e(titorii n
oameni au patru prioritiE
re(pon(aAilitatea puAlic a conducerii de a de3+olta re(ur(ele umane pentru mplinirea
oAiecti+elor organi3aionaleF
recapitularea (i(tematic a nece(itilor de pregtire %i 'ormare a tuturor anga<ailorF
in(truirea lucrtorilor imediat dup recrutare %i pe parcur(ul ntregii acti+itiF
e+aluarea in+e(tiiilor n pregtire %i 'ormare pentru a m(ura reali3rile %i a (pori
e'iciena n +iitor.
6ce(t (tandard e(te atin(! n medie! dup 1> luni de (cimAare cultural! n (en(ul unui
climat mai de(ci( %i mai participati+! de3+oltrii muncii n ecip %i atingerii (copului comun!
cre%terii dedicaiei organi3aiei 'a de anga<ai %i implicrii lucrtorilor n acti+itile organi3aiei!
comunicrii one(te %i ncrederii reciproce. 8e termen (curt! co(turile includ celtuielile de
pregtire %i 'ormare! de monitori3are a ne+oilor %i tran('ormrii re(ur(elor umane! e+entual de
domolire a tumultului cultural generat de (cimAarea organi3aiei. Dene'iciile pe termen lung
(unt e'iciena (uperioar! cre%terea +Cn3rilor %i a (ati('aciei clienilor! mAuntirea imaginii
puAlice! reducerea rotaiei %i aA(entei(mului %i (porirea pro'itului. .on -imp(on! directorul
organi3aiei Ga(t &idland( Gmplo1er(! deintoare a cali'icati+ului de in+e(titor n oameni!
con(ider c ace(t (tandard a creat cadrul propice unei culturi organi3aionale n continu 'ormare
%i de3+oltare! unei (trategii per'ormane de pregtire a anga<ailor %i de relaionare a reali3rilor
ace(tora cu noile oAiecti+e organi3aionale.
4. Muta1ii fundamentale 5n managementul resurselor umane
Kn indu(tria american de prelucrare! operatorilor le re+in doar 1>N din co(turile totale!
'a de 23N cu numai ci+a ani n urm
,
! n timp ce producti+itatea cre%te continuu. 8eter
*rucBer (u(ine c o indu(trie (au o companie care (e con'runt cu co(turi (alariale de pe(te 1,N
e(te de<a dep%it! iar competiia n cadrul plutonului de atac (e Aa3ea3 pe competena
managerial 2 producti+itatea cuno%tinelor %i a Aanilor! tenologia proce(elor! ri(curile +alutare!
calitatea! de(ign#ul! ino+aia! (er+iciile %i marBetingul. ;deea 'undamental nu mai e(te
di+er(i'icarea conglomeratelor! ci pa(ul de la indu(triile de ieri! cu co(turi (alariale ridicate! de%i
n pre3ent mai uni'orme pe plan mondial 7oel! automoAile9! (pre cele noi 7telecomunicaii %i
produ(e 'armaceutice9. 6ceea%i tendin de+ine e+ident %i n ca3ul co(turilor materialeE produ(ul
anilor I20! autoturi(mul! a+ea un coninut de re(ur(e materiale de pe(te ,0NF cel al anilor I>0!
(emiconductorul! mai puin de 1N. -imultan cu de(cre%terea importanei co(turilor (alariale %i
,
8.*rucBer! Managing for te 'uture! DutterOort "eineman! 1992! p!116.
1)
materiale n preul produ(ului 'inal! multe companii multinmaionale %i re+i3uie(c locali3area!
re+enind ade(ea la Aa3ele naionale de origine 7ca3ul -iemen(9. .elocali3area %i gloAali3area
operaiunilor au n +edere noii 'actori ceie de (ucce(E per'ormana %i cooperarea re(ur(elor
umane! de3+oltarea tenologiei %i monitori3area pieelor primare.
-cderea atracti+itii lucrtorilor ie'tini n 'a+oarea celor per'ormani con'er noi
(en(uri %i re(pon(aAiliti managementului re(ur(elor umane prin intermediul pregtirii adec+ate
%i 'ormrii continue a 'orei de munc. ;men(ul (ucce( po(tAelic <apone3! urmat de Aoom#ul
economic al celor cinci tigri a(iatici 7Coreea de -ud! 0aiOan! "ong $ong! -ingapore %i
&alae3ia9 e(te <u(ti'icat de tran('ormarea 'orei de munc necali'icate! pre#indu(triale n
productori e'icieni %i nalt cali'icai! 'r o cre%tere rele+ant a (alariilor.
Dancerii epocii co%ului de 'um e+aluau patrimoniul concret! material al +iitoarei
in+e(tiiiF acionarii economiei (imAolice %i pla(ea3 'ondurile di(poniAile n 'uncie de
contactele companiei! de puterea marBetingului %i a per(onalului de +Cn3ri! de capacitatea
organi3aional a admini(traiei %i de in+enti+itatea anga<ailor (i
6
. 0ran3iia de la munca 'i3ic
la cea intelectual! care pre(upune 'aculti p(iologice %i umane! (#a e'ectuat paralel cu trecerea
de la &organ la &ilBen %i! apoi! la acti+itatea (upra#(imAolic (uA 'orma economiei (er+iciilor %i
a drepturilor de proprietate intelectual 7n pre3ent exporturile mondiale de (er+icii %i
proprietatea intelectual (unt egale cu cele de alimente %i comAu(tiAili9.
4rice munc din agricultur! 'aAricaie (au (er+icii de+ine @mental n m(ura n care (e
Aa3ea3 pe o proce(are (imAolic. *e aceea! categoriile pro'e(ionale e+oluea3! iar operatorii
treAuie grupai con'orm cantitii de munc ngloAate n ndatoririle lor! indi'erent dac lucrea3
ntr#un camion! (pital (au Airou de 'aAric. 6(t'el! exi(t acti+iti complet (imAolice
7programarea de computere! anali3a 'inanciar9! mixte 7operarea unei ma%ini (au recepia
Aolna+ilor9 (au pur manualeF ultimele (unt n( pe cale de di(pariie! pe m(ur ce munca
ncorporea3 tot mai multe cuno%tine. Kn drumul (pre economia (upra#(imAolic! proletariatul
de+ine cognitariat.
6. 0o''ler (puneaE cea mai (igur cale (pre democraie e(te cunoa%terea. Gl (ugerea3
c ntreAarea#ceie de(pre ocupaia unei per(oane treAuie ( (e re'ere la cCt de mult proce(are
de in'ormaii implic acea munc! cCt de rutinier (au de programaAil e(te! ce ni+el de
aA(tracti3are e(te nece(ar! ce acce( are per(oana la Aanca central de date %i (i(temul de in'ormaii
al admini(traiei %i de cCt autonomie %i re(pon(aAilitate (e Aucur indi+idul.
8e Aa3a mediei r(pun(urilor! 'irmele pot 'i cla(i'icate ca 'runi nalte! 'runi medii %i
'runi ngu(te. /irmele 'runi ngu(te (e Aa3ea3 pe (arcinile (imple %i repetiti+e atriAuite
6
6l+in 0o''ler! Corpora(ia adapta"il)! Gditura 6N0G0! Ducure%ti! 1996! p!26
1,
'orei de munc! con'orm eticii ta1lori(te %i (tructurea3 acti+itile mentale pe ni+elurile
ierarice (uperioare.
8e m(ur ce acti+itile de rutin! care nu implic gCndirea! (e roAoti3ea3! +alul
'runilor ngu(te trece! iar munca e(te reproiectat! de+enind mai pro'und cuno(ctoare.
/runile medii mai nece(it manipularea 'i3ic! dar potenialul total al operatorului e(te de+iat
(pre acti+iti mai inteligente %i mai Aine pltite. 6(t'el! la ?en Corp 6utomoAile din -elA1+ille!
;ndiana! cei ,00 de memAri care produc Ce+rolet#uri! Dutiac#uri %i 4ld(moAile#uri au Aene'iciat
de un in(tructa< de >.000#10.000 P! inclu3Cnd (arcinile 'i3ice nece(are! re3ol+area proAlemelor!
aptitudinile de conducere! adaptarea la 'unciile %i proce(ele organi3atorice. Ha ni+elul ecipelor!
lucrtorii pot controla proce(ele (tati(tice a(i(tai de computer %i %i pot permite 'unciile pentru a
reduce la minimum plicti(eala. Qe'ii de ecip n+a un an de 3ile! cltorind %i n (trintate. Ha
&a3da &otor &anu'acturing din /lat .ocB! &icigan! pregtirea (alariatului mediu e(te e+aluat
la 13.000 P. *e%i munca n cadrul unor a(t'el de 'runi#nalte e(te mai agreaAil %i mai puin
oneroa( din punct de +edere 'i3ic! (alariaii (unt ncura<ai ( gndea(c raional %i (#%i toarne
n munc %i emoiile! intuiia %i imaginaia pentru a a(igura o calitate ridicat! mai puin ri(ip %i
o producti+itate cre(cut pe lucrtor. 8roducia e(te reconceptuali3at (uA 'orma unui proce(
integrator! n care prioritare (unt cuno%tinele! nu munca ie'tin! (imAolurile! nu materiile primeF
producia nu ncepe %i nu (e ('Cr%e%te n 'aAricF ea include in(truirea (alariatului %i (er+iciile de
(upra+egere a copiilor 7n amonte9 %i (u(inerea produ(ului prin (er+ice (au garanii dup
+Cn3are %i prote<area mediului 7n a+al9. Kn noul model de producie! Aa3at pe acea(t +i3iune
(i(temic! prile proce(ului nu repre3int ntregul %i nu pot 'i i3olate ntre ele. Conecti+itatea
R..integrarea R..(imultaneitatea n timp real %i nu etapele (ec+eniale RR.(unt ipote3ele
paradigmei noii producii.
6cea(t e+oluie a produciei a generat un tran('er de putere de la managerii (uperiori la
operatori! crora le re+ine re(pon(aAilitatea a(igurrii calitii! 'r a mai 'i nece(ar controlul de
ctre admini(traie %i li (e permite mai mult di(cernmCnt. Kn locul (arcinilor repetiti+e!
muncitorii au atriAuii alternati+e %i (unt pregtii ( emit idei proa(pete %i critici con(tructi+e
pentru ameliorarea produciei. Cre%terea cuantumului celtuielilor de 'ormare a operatorilor
re'lect nlocuirea treptat a mu%cilor de ctre minte n proce(ul de creare a a+uiei 2 trecerea
de la manu'actura la minti'actur.
G+oluia practicilor re(ur(elor umane e(te marcat de apariia %i tran('ormarea
proletariatului. Kn (ocietile agrare ale 8rimului Lal! 'amilia impunea regimul de lucru prin
intermediul pre(iunilor (ociale %i religioa(e. Kn 'aAricile celui de#al *oilea Lal predomina
tenologia Arut %i puterea mu(cular a lucrtorilor anal'aAei. &unca era de#(peciali3at!
16
aAruti3at! (tandardi3at %i 'racturat n operaiunile cele mai (imple. 0a1lori(mul %tiini'ic
propunea o nou di(ciplin a muncii. Kn economiile (upra#(imAolice ale celui de#al 0reilea Lal!
tenologiile a+an(ate de+in incompatiAile cu regulile de munc %i relaiile de putere anterioare.
6%a cum n etapa precedent proprietarii de+eni(er dependeni de manageri n pri+ina
cuno%tinelor! n pre3ent managerii de+in tot mai dependeni de anga<aii lor. &uncitorii nu mai
(unt inter%an<aAiliF co(turile de nlocuire a 'iecrui indi+id cre(c pe m(ur ce 'ormarea (a e(te
mai (peciali3at. Hucrtorii particip la (taAilirea regulilor noi! nelegCnd de ce (unt nece(are %i
cum (e integrea3 n an(amAlul operaiunilor. 6dre(area ntreArilor %i pro+ocarea (upo3iiilor
de+in parte integrant din munca tuturor odat cu democrati3area muncii. -uA imperati+ele
ino+aiei %i +ite3ei! 'irmele tind ( 'olo(ea(c operatori mai puini! dar mai Aine pltii decCt n
trecut! iar n indu(triile noii generaii cu de3+oltare rapid! +ecea (tructur autoritar de comand
e(te nlocuit de un (til de lucru egalitari(t! colegial.
43 Bimensiuni culturale ale muncii /e /lan individual i cor/oratist
$a'Ba identi'ic cinci categorii de nece(iti care moti+ea3 anga<aiiE
. securitatea economic2! prin cC%tig %i economi(ire
7
! re'lectat n dorina de a primi
recompen(e materialeF
3 controlul! prin in'luenarea unei (ituaii! a gCndirii! atitudinilor (au aciunilor altui
indi+id! re'lectat prin luarea deci3iilor %i prin dorina de a ocupa po(turi autoritareF
4 recunoaterea! prin atenia acordat %i +i3iAilitatea 'a de ceilali! re'lectat de
+aloarea acordat (arcinilor de pre(tigiu (au (imAolurilor (ucce(uluiF
8 valoarea /ersonal2! prin aprecierea contriAuiilor propriiF
9 a/artenen1a! prin acceptarea unui anga<at ca memAru al unui grup cu care ace(ta (e
identi'ic! re'lectat prin dorina de (ociali3are %i de armoni3are cu ceilali memAri ai grupului
re(pecti+.
=n ce(tionar cuprin3Cnd ,0 de ntreAri a 'o(t ulterior trimi( la C&N din opt ri pentru
a relie'a di'erenele culturale (peci'ice (tatelor re(pecti+e. 6(t'el! anga<aii din Delgia %i -pania
+alori3ea3! n ordine! controlul! (ecuritatea economic! apartenena! +aloarea per(onal %i
recunoa%terea. Cei din ?ermania mani'e(t o nece(itate mai accentuat de recunoa%tere %i o
tendin mai atenuat (pre acti+itile re'eritoare la +aloarea per(onal.
Srile din 6merica Hatin 7&exic %i ColumAia9 preuie(c! n primul rCnd! controlul! apoi
apartenena! +aloarea per(onal! (ecuritatea economic %i recunoa%tereaF n ciuda (rciei!
recompen(ele materiale (unt mai puin moti+atoare decCt lucrul n ecip (au apartenena la
7
$a'Ba! L!M.! Patterns in $uman Needs! G'ecti+e Hearning -1(tem! &oraga! Cali'ornia! 19>6! p.110
17
grupul dorit. -unt apreciate mai ale( relaiile prietenoa(e cu colegii %i (uAordonaii %i (uportul
emoional al a'acerilor. Kn :aponia exi(t o relaie puternic %i po3iti+ ntre toate tipurile de
nece(iti! prioritare 'iind controlul %i recunoa%terea. &icile recompen(e care recuno(c +aloarea
per(onal (imultan cu (porirea puterii de control 7certi'icare de apreciere! meniuni puAlice!
delegarea ca %e' de ecip9 con(tituie 'actori poteniali de moti+are. *atorit caracteri(ticilor
'orei de munc! o admini(traie e'icient n :aponia (e Aa3ea3 pe promoii interne! pe
centralitatea grupului n ndeplinirea (arcinilor %i pe accentuarea (entimentelor de dedicaie %i
loialitate ntre indi+id %i companie.
Cariera +iitorilor manageri <apone3i (e organi3ea3 n dou etapeE n prima! ma<oritatea
rmCn n domeniul penalitiiF n a doua! o parte accede la po3iiile de conducere! iar re(tul
apro'undea3 cariera ca (peciali(t.
-i(temul <apone3 @cu +ite3 redu( de promo+are are dou a+anta<eE 1. ntre%te
mecani(mul de emulaie care durea3 mult timpF 2. 'a+ori3ea3 con(truirea pe termen lung a
competenei pro'e(ionale.
@?ulerele alAe <apone3e re+in la aceea%i 'uncie n cadrul unei 3one de (pecialitate
pentru cE 1. (e a(igur con(truirea capacitii de adaptare pro'e(ionala la (cimArile pieeiF 2.
tran('erul de cuno%tine nu ntClne%te mari di'iculti! 'iind +orAa de domenii relati+ apropiate.
-e di(ting dou ni+eluri ale competenei pro'e(ionaleE 1. un ni+el al (peciali3rii iniiale
%i un ni+el al (peciali3rii a+an(ate. 8rimul ni+el poate 'i atin( n )#, ani! iar al doilea pre(upune
o competen larg %i apro'undat. -elecia pentru ieraria (uperioar (e Aa3ea3 pe per'ormana
'iecruia %i nu pe capacitatea (a intrin(ec de cadru generali(t.
4rice (cimAare e(te 'ormat dintr#o parte de continuitate %i o parte noutate. 8artea de
continuitate e(te 'oarte util pentru de3+oltarea noii paradigme. 0reAuie 'cute dou lucruriE 1.
(peciali%tii ( 'ie permanent ncura<ai ( ia n con(iderare (cimArile minore care (e produc
continuu n 3ona lor de (pecialitateF 2. ei ( accepte mai multe (pecialiti (ecundare! a+Cnd pe
cCt po(iAil legturi cu prima (pecialitate.
&unca %i re3ultatele (ale o'er indi+i3ilor nu numai Aene'icii economice! ci %i (ocial#
umaneF ntre 6,N %i 9,N din anga<aii <apone3i! germani %i americani declar c ar continua (
muncea(c ciar dac ar di(pune de re(ur(ele 'inanciare nece(are unui trai con'ortaAil pentru tot
re(tul +ieii. =n proiect &4M
>
(ugerea3 c (emni'icaiile muncii pot 'i de'inite n 'uncie de trei
componente ma<oreE
a. oAiecti+ele muncii 2 +alorile cutate %i pre'erate de indi+i3i n (lu<Aa lorF
>
&oO ;nternational .e(earc 0eam 719>69! Te Meaning of *or+ing: &n ,nternational Perspective!
Hondon 2 NeO 5orB! 6cademic 8re((! p.316
1>
A. centralitatea muncii 2 gradul de importan general atriAuit muncii n contextul +ieii
per(onaleF
c. normele (ocietii pri+ind munca 2 credinele %i a%teptrile normati+e pri+ind
drepturile %i oAligaiile (peci'ice ata%ate muncii.
Fig 8 0 Bimensiuni culturale ale muncii /e 12ri
!=iectivele muncii pot 'i (uAmprite generic n dimensiuni economice 7(alariul
ridicat! (ecuritatea anga<rii9 %i ex/resive 7gradul de autonomie! %an(a per'ecionrii! potri+irea
ntre cerinele (lu<Aei %i cali'icarea per(onal! +arietatea %i atracti+itatea muncii etc.9.
?ermanii pri+ilegia3 oAiecti+ele economice! iar <apone3ii cele expre(i+e! ndeo(eAi
potri+irea (lu<Aei cu aAilitile indi+idului. 6mericanii demon(trea3 un eciliAru ntre
19
1
2
3
)
,
Control -ecuritatea
economic
6partenen Laloare
per(onal
.ecunoa%tere
reducere %i
tran('er
per'orman e'icien ino+aie (ucce(
.ecompen(e
materiale
&unc n
ecip
8rioritate .ecompen(e
monetare
?ermania! ;talia
Delgia! -pania

:aponia
&exic
dimen(iuni! cla(Cnd atracti+itatea muncii pe primul loc %i gradul de autonomie pe al treilea! deci
imediat dup (alariul ridicat.
Fig 9 0 Bimensiuni economice i ex/resive /e 12ri
-ur(aE ?eorge M. Gngland! National MorB &eaning and 8attern( 2 con(train( on management
action! 0erence :acB(on! op. cit.! p.120
Centralitatea muncii e(te mult mai (emni'icati+ pe planul 'orei de munc din :aponia!
comparati+ cu ?ermania (au -=6! ampli'icCnd po(iAilitile de inter+enie managerial n
domeniul re(ur(elor umane 7(egmentul 6D9.
8e(te un anumit ni+el maxim al importanei alocate muncii! ace(ta exercit con(trCngeri!
limitCnd po(iAilitatea de inter+enie a admini(traiei a(upra anga<ailor.
"ormele sociale /rivind munca (unt nclinate (pre @drepturile lucrtorilor n ?ermania
%i u%or de3eciliArate n direcia oAligaiilor %i ndatoririlor n -=6. :aponia e(te cea mai
eciliArat! aplecat totu%i u%or (pre re(pon(aAilitile anga<ailor. 6%adar! din punctul de
+edere al normelor (ociale! (indicatele germane +or exercita o pre(iune mai ridicat a(upra
conducerii comparati+ cu cele <apone3e %i americane.
20
;mportana
Germania SUA Japonia
>!1
7!3
,!7
-alariu
ridicat
-ecuritatea
anga<rii
6tracti+itatea
muncii
6utonomia 8otri+irea
6tracti+itatea muncii
-alariu
ridicat
-ecuritatea
anga<rii
8otri+irea
6utonomia
8otri+irea
6tracti+itatea
muncii
6utonomia
-alariu
ridicat
-ecuritatea
anga<rii
dimen(iuni economice! dimen(iuni expre(i+e
Centralitatea
muncii
max
7!7>
6!9)
6!67
D
:aponia
-=6
?ermania
6
Con(trCngeri a(upra
aciunilor manageriale
'acilitarea aciunii manageriale
C
Fig ; 0 Centralitatea muncii /e 12ri
44 Managementul strategic al resurselor umane 5n anii 3C.C>3C.9
8rin integrarea atitudinilor culturale pri+ind munca cu (cimArile demogra'ice %i
economico#(ociale actuale! mutaiile generale din managementul re(ur(elor umane (e
concreti3ea3 n pro+ocri %i pre(iuni noi a(upra politicilor de anga<are %i 'ormare a anga<ailor
C&N.
8roAlema e(enial a anilor 2010 o +a con(titui lip(a re(ur(elor umane cu aAilitile %i
cuno%tinele nece(are pentru ocuparea (lu<Aelor din (ectoarele emergente. -uAmprind di+er(ele
ocupaii n %a(e ni+eluri de cali'icare! n ordine cre(ctoare! %i examinCnd educaia %i
competenele (peci'ice ale 'orei de munc! un (tudiu (uAlinia c doar 22N din toi cei anga<ai
ntre 200, %i 2010 (unt capaAili ( opere3e la ni+elele 3 # 6
9
.
*in punct de +edere demogra'ic! 'ora de munc +a cre%te mai ncet decCt n anii I>0!
proporia tinerilor de 16 2 2) de ani reducCndu#(e! iar cea a 'emeilor %i a minoritilor etnice
(porind. Kn -tatele =nite! (pre exemplu! ntre 2010 %i 201, 'ora de munc a negrilor +a cre%te de
dou ori mai repede decCt cea a alAilor. Ca urmare! impactul dimen(iunilor culturale naionale (e
+or reduce printr#o armoni3are continu a +alorilor.
Kn cutarea unui eciliAru ntre +iaa per(onal %i munc! muli anga<ai caut (lu<Ae
temporare (au cu norm redu(! iar admini(traia corporaiilor o'er di+er(e orare (au
anga<amente pentru a atrage ace(t (egment al 'orei de munc! a+anta<o( datorit remunerrii mai
9
.oAert H. &ati( %i :on ". :acB(on! $uman !esource Management! Me(t 8uAli(ing Compan1! -t. 8aul!
1991! p.>1.
21
'lexiAile 7e(te! deci! +orAa de controlul co(turilor (alariale9. 0ermenul de lucrtor condiional
(e re'er la per(oanele anga<ate temporar (au cu norm redu(F numai n -=6 exi(t aproximati+
30 de milioane de @lucrtori condiionali! care repre3int 2, N din 'ora de munc american.
6nga<aii cu norm redu( 713N din 'ora de munc a -=69 lucrea3 +oluntar (uA 3, de ore pe
(ptmCn. 6dmini(traia corporaiilor o'er po(iAilitatea unor orare de munc alternati+e 7ca
de exemplu (ptmCna de lucru de trei 3ile cu 32 de ore9! timpului 'lexiAil 7cu +ariaia timpului
de (o(ire %i plecare! n( cu un numr con(tant de ore lucrate 3ilnic9! (ptmCna comprimat 7de
3 3ile (au de 12 ore de munc pe 3i9 (au mprirea (arcinilor a(ociate unei po3iii complete
ntre doi lucrtori cu norm redu( prin propria nelegere. 4 nou +ariant a muncii e(te
telena+eta! prin care anga<aii a<ung la (er+iciu prin (impla conectare a computerelor %i a
ecipamentelor de telecomunicaii. 8e(te 300 de companii americane! ca :.C.8enne1 Co!
6merican Gxpre((! 0ra+eler( ;n(urance %i 8aci'ic Dell lucrea3 n pre3ent cu telena+eti%ti.
6proximati+ , milioane de anga<ai din -=6 lucrea3 aca( %i acea(t categorie cre%te anual cu 7
2 9N! din care ma<oritatea (unt telena+eti%ti.
Corporaiile multinaionale adaptea3 permanent practicile de re(ur(e umane pentru a
oAine a+anta<e concureniale n competiia gloAal. Ca3ul maTuiladorii 7(ecertoarea de aur9
care a(amAlea3 n &exic pie(e pro+enite din -=6 %i export produ(ele napoi n -=6 %i
datorea3 celeArul (ucce( 'orei de munc competiti+ pltite 7cu numai 30 P pe (ptmCn 'a de
200 P n -=69 %i Aine in(truite! con'orm (tandardelor americane. Cele 1)00 de ntreprinderi
anga<ea3 n pre3ent pe(te )00.000 de lucrtori mexicani! tran(plantCnd prin intermediul culturii
corporati+e noua 'ilo(o'ie occidental a muncii. &uncitorilor mexicani li (e o'er a(igurri de
(ntate! +acane pltite! prCn3uri %i tran(port gratuit la (er+iciu! n( (alariile (unt meninute la
0!> P pe or! ciar (uA (alariile tipice n ntreprinderile mexicane! de 1!6 P pe or. NecalculCnd
Aene'iciile auxiliare %i 'ormarea la locul de munc! ntreprinderile maTuiladorei! printre care (e
numr %i ?eneral &otor(! apar ca ade+rate centre de exploatare pentru criticii autotoni.
48 'elec1ia /ersonalului
/irmele multinaionale! precum ntreprinderile maTuiladorei! %i pot con(olida po3iiile
concureniale pe piaa gloAal prin alegerea %i 'ormarea core(pun3toare a anga<ailor. *in
punctul de +edere al (eleciei! C&N au la di(po3iie trei categorii de anga<aiE
22
Cet21enii 12rii de origine (au ex/atria1ii repre3int candidaii tradiionali pentru
'irmele multinaionale care parcurgeau prima %i a doua etap! cCnd expan(iunea n regiuni mai
(laA de3+oltate impunea ace(t lucru %i pentru cele din a treia etap pentru iniierea
core(pun3toare a operaiilor %i pentru compen(area unei e+entuale lip(e de experti3 tenic n
(tatul ga3d. Kn ca3ul companiilor etnocentrate 7Coca#Cola9! acea(t opiune permite tran(latarea
culturii naionale a (tatului de origine la ni+elul 'ilialelor prin meninerea coordonrii %i
controlului organi3aional.
Cet21enii 12rii gazd2 (au managerii locali con(tituie alegerea prioritar pentru
po(turile admini(trati+e medii! ciar (uperioare n ca3ul companiilor policentrate %i geocentrate
7Mirlpool! -iemen(9. 6cea(t opiune e(te ade(ea moti+at de politica gu+ernelor (tatelor ga3d
de +alori'icare a talentelor naionale %i de diminuare a %oma<ului local.
Cetenii unui (tat ter (unt 'olo(ii pe (car tot mai larg de companiile gloAale atunci
cCnd di(pun de caliti deo(eAite (au (unt con(iderai cei mai api pentru po(tul re(pecti+.
6cea(t alegere e(te ade(ea in'luenat de 'undamentele culturale. -pre exemplu! n
Guropa expatriaii reparti3ai la o (ucur(al din (trintate %i p(trea3 po3iia pCn la ('Cr%itul
carierei! ne'iind readu%i la Airourile centrale (au tran('erai la alte 'iliale. Kn multinaionalele
<apone3e! po(tul de conducere e(te ntotdeauna deinut de un cetean <apone3! ciar n ca3ul unor
'iliale din +Cn3ri care depind necondiionat de cultura pieei int. 0oma( Gliott!
+icepre%edintele companiei "onda &otor o' 6merica! %i 0oma( &iganelli! +icepre%edintele
executi+ al corporaiei Ni((an &otor! con'irm +alaAilitatea uni+er(al a ace(tei politiciE Si (e
(pune din prima c ntotdeauna +a 'i un pre%edinte <apone3! cine are o proAlem poate pleca (
lucre3e n alt companie
10
. /irmele <apone3e nu anga<ea3! din principiu! ceteni ai unui (tat
ter! indi'erent cCt de gloAal ar 'i politica companiei. 8e de alt parte! americanii (e Aa3ea3 n
mare m(ur pe managerii locali deoarece ace%tia (unt 'amiliari3ai cu cultura rii ga3d! cuno(c
limAa! (unt mai puin (cumpi decCt expatriaii americani %i anga<area 'orei de munc locale
con(tituie o politic a+anta<oa( de relaii cu puAlicul. C&N din -=6 'olo(e(c manageri
pro+enind din tere (tate! dar numai din (tatele indu(triali3ate %i o a(t'el de 'uncie repre3int
ultima promo+are pentru per(oana re(pecti+. -pre deo(eAire de managerii americani expatriai
care (unt trimi%i ( lucre3e n cadrul unei (ucur(ale pentru a c%tiga experien! dup care (unt
tran('erai napoi la Airourile centrale! managerii din tere (tate rmCn la conducerea 'ilialei
re(pecti+e pentru o perioad nede'init de timp. &anagerii pro+enii din (tate tere apar n mod
tipic n C&N care au dep%it primele 'a3e de internaionali3are %i (e g(e(c n pre3ent n (tadiile
mai a+an(ate. Numrul cel mai ridicat (e a'l! n ca3ul -=6! n perioadele de cre%tere (taAil %i
10
.icard &."odget( %i /red Hutan(! ,nternational Management! &c ?raO 2 "ill! m;nc! 1991! p.1)7
23
de ameninare politic %i concurenial! iar n ca3ul Guropei n perioadele de manu'acturare
iniial! de cre%tere %i maturitate n (trintate %i de cre%tere (taAil! dup care (unt nlocuii de
manageri locali. Kn mod a(emntor! C&N din -=6 (unt pre3entate in 'igura urmtoare E

Componenta procentualU
a conducerii (ucur(alelor
din (trUinUtate
&ediul tenologic
(i concurential
100
1
Gxport
2
&anu'ac#
turare
initialU
3
Cre(tere
n
(trUinUtate
)
&aturitate
n
(trUinUtate
,
Cre(tere
(taAilU
6
6menintare
politicU (i
concurentialU
8ietele (trUine (unt relati+ incerte (i noi
0enologia tUrii de origine treAuie introdu(U n operatiile
din (trUinUtate
8rogramele &arBeting (unt u(or tran('eraAile pe(te
'rontiere
0enologia e(te larg rU(pCnditU ntre di+er(e (tate (i
nationalitUti
&anageri
locali
&anageri expatriati
&anageri
din terte tari
Fig D 0 'tructura managerilor 5n func1ie de mediul te?nologic i concuren1ial
-ur(E HaOrence ?. /ranco! *o manages multinational Enterprises-! Cali'ornia &anagement .e+ieO!
-ummer! 1993! p.33.
Kn pre3ent! o nou generaie de manageri multiling+i %i cu experiene naionale multiple!
a%a numiii manageri gloAali! admini(trea3 acti+itile companiilor tran(naionale prin aciuni
comune! 'acCnd inoperaAil cla(i'icarea anterioarF n =G exi(t de<a un (tandard managerial
unic! dar 'lexiAil n 'uncie de noile exigene (peci'ice ale 'iecrei ri! iar managerii europeni
mani'e(t o remarcaAil con+ergen cultural %i a +alorilor pro'e(ional#organi3aionale.
49 Recrutarea /ersonalului
Companiile multinaionale cu tradiie au implementat o li(t mai (curt %i mai rele+ant
de criterii de recrutare decCt cele care 'ac primii pa%i n arena internaional. /olo(ind gruparea lui
2)
0ung! per(onalul unei C&N include patru categorii! pentru 'iecare 'iind e(eniale anumite caliti
(au aptitudini generaleE
;. directorul 7cie' executi+e o''icer9 treAuie ( dein Aune aAiliti de comunicare!
talent managerial! (taAilitate emoional! maturitate %i aAilitate de a (e adapta cu u%urin la noi
climate concurenialeF
;;. managerul 'uncional! treAuie ca! pe lCnga maturitate %i (taAilitate emoional! ( 'ac
do+ada unor Aune cuno%tine tenice pentru a 'i per'ormant n po(tul ale(F
;;;. per(oanele care re3ol+ proAlemele treAuie ( po(ede Aune cuno%tine tenice! ( 'ie
creati+e %i ino+ati+eF
;L. operatorii treAuie ( 'ie maturi! (taAili din punct de +edere emoional %i recepti+i 'a
de legile %i oAiceiurile din ara ga3d.
6mericanii acord prioritate con(ideraiilor tenice! n timp ce <apone3ii (tudia3 cu
atenie di'erenele comportamentale %i aptitudinile relaionale! precum aAilitatea managerilor de a
di(cuta cu clienii! cumprtorii! (uperiorii! colegii %i (uAordonaii.
Gxi(t %i criterii de recrutare a/lica=ile exclusiv 5n cadrul CM"! deci (peci'ice.
Adaptabilitatea la (cimAarea cultural e(te re'lectat printr#o (erie de +ariaAile caE
# experienele de munc n alte culturiF
# cltorii n (trintateF
# cunoa%terea limAilor (trineF
# capacitatea de a (e integra n alte culturi! ci+ili3aii %i tipuri de organi3aiiF
# aAilitatea de a (imi (cimArile %i oportunitile n ara ga3d %i de a le e+alua cu
acurateeF
# capacitatea de a re3ol+a proAleme n contexte di'erite %i din puncte de +edere di'eriteF
# (taAilitate la detalii culturale! politice! religioa(e %i etice! (eparat de di'erenele
indi+idualeF
# 'lexiAilitatea n admini(trarea continu a operaiilor n ciuda e+entualei lip(e de a(i(ten
%i a golurilor in'ormaionale.
6(i(tm a(t3i la un proce( de omogeni3are cultural. Lalorile cla(ice <apone3e (e
depla(ea3 (pre cele nordamericane 7'ig. >9.
6daptaAilitatea tinde ( (cad la nceput (uA impactul %ocului cultural! pentru a mani'e(ta
ulterior o cre%tere inegal. G+oluia (ati('aciei per(onale a managerilor %i! implicit! per'ormana
n re3ol+area propriilor atriAuii depind n mod direct de adaptarea la mediul local. ?ra'icul
urmtor <u(ti'ic! din punct de +edere al adaptaAilitii %i (ati('aciei n timp! opiunea C&N
2,
europene %i americane de a nu tran('era 'rec+ent managerii expatriai (au din tere tri de la o
'ilial la alta.
-ecuritatea po(tului .eu%ita
-ucce(ul grupului -ucce(ul per(onal
.ecompen(e intrin(eci .ecompen(e extrin(eci
;ntuiie ?Cndire logic
-ucce(ul organi3aiei -ucce(ul indi+idual
*edicaia 'a de companie *edicaia 'a de (lu<A
Huarea deci3iilor de ctre
grup
*eci3ii indi+iduale
.elaionare din oAligaie .elaionare liAer#con(imit
-ucce(ul grupului -ucce(ul organi3aiei
*edicaie 'a de (lu<A *edicaie 'a de (ine
Con(en(ul grupului *eci3ia liderului
-alariu Aa3at pe +ecime -alariu Aa3at pe per'orman
Hoialitate 'a de companie Hoialitate 'a de (ine
*edicaie 'a de companie *edicaie 'a de (ine
.elaii per(onale .elaii contractuale
&oAilitate ridicat n po(t &oAilitate redu( n po(t
?Cnduri emoionale ?Cnduri raionale
8romo+are Aa3at pe
+ecime
8romo+are Aa3at pe
per'orman
.e(pon(aAilitate de grup .e(pon(aAilitate indi+idual
Lalori externe Lalori interne
8regtire general 8regtire (peciali3at
Ceea ce e(te corect Ceea ce 'uncionea3
&agnai <apone3i
Liitori manageri <apone3i
-tudeni &D6 americani
Fig E > !mogenizarea cultural2
-alorile clasice Fa/oneze se de/laseaz2 s/re cele nordamericane
-ur(E "ermann /. -cOind %i .icard D. 8eter(on! .alori personale /n tran0i(ie /n sistemul managerial
1apone0! -tudii ;nternaionale de &anagement %i 4rgani3are! +ara 19>,! p.71.
26
-ati('acie
6!,
6!0
,!,
,!0
0#3 )#6 7#11 1 2 3 ) ,#6 7#9 10#1, V 1, timp 7luni9
Fig G 0 Evolu1ia satisfac1iei managerilor
-ur(aE ;ngemar 0orAiorn! 2iving &"oard! NeO 5orB! :on Mile1and -on(! 19>2! p.9>
Independena i autonomia. Kn noul po(t re(pon(aAilitile (unt ade(ea mai mari! iar
managerul treAuie ( 'ie n (tare (#%i a(ume con(ecinele propriei gCndiri %i ( ia deci3ii 'r a
Aene'icia de gidarea (au a(i(tena acordat de un per(onal (peciali3at. Kn ace(t (en(! C&N
anali3ea3 gradul de independen %i de ncredere n (ine! pa(iunile per(onale %i implicarea n
acti+itile comunitii.
Sntatea fizic i psiholoic. DrAaii de +Cr(t medie! cu copii mari (unt con(iderai
candidaii cei mai api pentru a (e con'runta cu %ocul (cimArii culturii.
!rsta, e"periena i educaia. 0inerii manageri (unt mai dornici ( oAin o (lu<A
internaional %i au un re(pect %i o recepti+itate mai ridicat 'a de alte culturi! n (cimA nu
Aene'icia3 de (u'icient experien. *in ace(te moti+e! (e caut o ecip managerial a(ortat
%i eciliArat! compu( din memAri tineri %i mai +Cr(tnici! luCnd n con(iderare relaiile ierarice!
re(pon(aAilitile (peci'ice! autoritatea %i <udecata pro'e(ional nece(are pentru ocuparea cu
(ucce( a unui anumit po(t. Cali'icarea pro'e(ional ideal nu e(te Aine de'initF comAinaia
per'ect pare n( a 'i educaia liAeral! completat cu o (peciali3are n domeniul a'acerilor.
#unoaterea limbii. &anagerii executi+i din :aponia! Guropa 4ccidental %i 6merica de
-ud con(ider prioritar cunoa%terea unei limAi (trine de circulaie internaional.
$oti%aia pentru a deine un post &n strintate. Gxperii (u(in c e(te nece(ar un
anumit grad de ideali(m %i un (entiment de mi(ionar! con(iderCnd dorina de a+entur (au
pionierat un moti+ (u'icient de Aun pentru recrutare. Kn ca3ul C&N americane! experiena
internaional e(te con(iderat e(enial pentru promo+are.
#limatul familial %i re3i(tena celorlali memAri la (tre( %i %oc cultural.
Abilitile de conductor 3leadership4! detaliat n cele ce urmea3! (e re'er la
tran('eraAilitatea unui lider e'icient ntr#o alt cultur. C&N pre(upun c iniiati+a! creati+itatea!
27
independena! maturitatea! (taAilitatea emoional! (ntatea %i calitile de Aun comunicator
a(igur (ucce(ul unui Aun lider n orice alt cultur.
Kn cadrul recrutrii! treAuie inclu(e %i pregtirea iniial la plecare! culti+area contactelor
cu (ocietatea#mam n timpul (arcinilor din (trintate %i rea<u(tarea cultural la ntoarcere pentru
managerii expatriai.
11
Fig .C 0 Eta/e 5n mo=ilitatea managerilor CM"
W Kn ca3ul C&N din -=6! managerii expatriai recrutai prime(c un a%a numit pacet de
compen(are! inclu3Cnd recompen(e materiale %i non#materiale! care ( Aalan(e3e e+entualele
ri(curi %i co(turi de pre(tri de (er+icii n (trintate. 6ce(t pacet de compen(are includeE
# premiu pentru (er+iciu n alte (tateF
# alocaii pentru condiii di'erite de traiF
# a<u(tarea co(tului +ieiiF
# alocaie pentru locuin %i Aunuri utilitareF
# (upliment pentru educaia copiilorF
# alocaie pentru mutare %i re#a%e3areF
11
;. CioAanu! .. Ciulu! Strategiile competitive ale firmei! Gd. 8olirom! ;a%i! 200,! p. 16,
2>
-uportul acti+itilor internaionale
De0voltarea continu) a
anga1atului
# plani'icarea carierei
+iitoare %i culti+area
permanent a legturilor cu
(ocietatea mam 7prin
de(emnarea unui @mentor
la Airourile centrale9
# meninerea contactelor
pro'e(ionale %i de a'aceri
# participarea la programele
corporati+e de 'ormare a
anga<ailor
Orientarea 5i preg)tirea
ini(ial) a recru(ilor 5i
familiilor lor /n vederea
plec)rii
# limAa (trin
# 'amiliari3area cultural
# in'luenele i(torice %i
geogra'ice
# condiiile generale de trai
Preg)tirea 5i rea1ustarea la
/ntoarcere
# e+itarea %ocului cultural
in+er(
# adaptarea la relaiile
pro'e(ionale %i laAorale
(peci'ice culturii rii de
origine! a (tilurilor de +ia!
etc.
# pregtirea (uperiorilor %i a
(uAordonailor pentru
acceptarea e+entualelor
di(crepane iniialeW
# (upliment pentru cltoria de plecareF
# pli pentru amor(area di'erenelor ntre (i(temele de impunere 'i(cal.
Kn multe ca3uri! Aene'iciile a(ociate (lu<Aei din (trintate %i a+anta<ele unei mai mari
'lexiAiliti %i autonomii deci3ionale 'a de -=6 ngreunea3 readaptarea. Ciar dac 'o%tii
expatriai (unt promo+ai la ntoarcere %i prime(c un (alariu (uperior celui dinaintea plecrii!
+eniturile lor nete totale de(cre(c 'a de ara ga3d unde %i#au de('%urat acti+itatea. *in ace(t
moti+! rea<u(tarea treAuie ( (e adre(e3e %i preocuprilor materiale ale anga<atului prin a%a#
numitele (trategii de tran3iie 'inanciar.
Kn alte ca3uri! cali'icarea pro'e(ional a 'o(tului expatriat poate de+eni incompatiAil cu
noua (tructur organi3aional (au cu noile progre(e tenologice din Airourile centrale (au poate
( nu 'ie recuno(cut 7con'orm 3icalei ocii care nu (e +d (e uit9. *in ace(te moti+e!
de3+oltarea continu a anga<atului %i meninerea permanent a contactului cu Airourile centrale
e(te imperio( nece(ar pentru a a(igura o tran3iie 'r proAleme de ntoarcere.
-trategiile de tran3iie pro'e(ional pot lua urmtoarele 'orme n cadrul C&NE
# nelegeri de repatriere! prin care 'irma (pune anga<atului cCt timp urmea3 ( lucre3e n
(trintate %i promite ace(tuia o (lu<A reciproc acceptaAil! implicit (uperioar %i minimum
egal cu cea deinut naintea plecriiF
# (pon(ori3area expatriailor de ctre managerii importani! rma%i la Airourile centrale.
6ce%tia urmre(c ndeaproape per'ormana! recompen(ele materiale %i po(iAilitile de a+an(are
ale managerilor expatriai pe care i prote<ea3! cutCnd un po(t adec+at pentru ace%tia cu 6 luni
(au 1 an nainte de ntoarcere 7exemple (unt ;D&! =nion CarAide9F
# anga<area managerilor expatriai n proiecte de('%urate la (ocietatea 2 mam n
timpul di+er(elor atriAuii (au ciar concedii n ara de origine pentru ca ace(ta ( 'ie perceput de
ctre ceilali colegi ca un memAru permanent al organi3aiei %i pentru a 'i inut la curent cu
e+entualele e+oluii n (tructura organi3aional %i n dotarea tenic.
8entru 'acilitarea ace(tei adaptri po(t recrutare! 0ung a identi'icat trei (i(teme utili3ate
cu (ucce( n C&N americane! europene! <apone3e %i au(tralieneE
19 program 2 mentor care culti+ relaii indi+iduale a expatriatului cu un manager
executi+ din Airourile centraleF
29 uniti organi3aionale (eparate! cu re(pon(aAilitatea de a ndeplini ne+oile (peci'ice
ale expatriailorF
39 contact permanent ntre Airourile centrale %i expatriat.
29
4; Formarea
/ormarea (au in(truirea repre3int proce(ul de modi'icare a comportamentului %i a
atitudinilor anga<atului pentru a mri %an(ele ace(tuia de a atinge cu (ucce( oAiecti+ele propu(e.
;n(truirea cea mai Aun! n (en(ul minimi3rii timpului de pregtire! o con(tituie pla(area unui
@integrator cultural n 'iecare unitate operaional din (trintate de la care ceilali anga<ai oAin!
atunci cCnd dore(c! ('aturi! gidri! ciar recomandri de aciuni n (copul (incroni3rii
acti+itilor internaionale ale corporaiei cu legi(laia %i cultura rii ga3d. =nele companii trimit
un integrator propriu! din Airourile centrale! n timp ce altele anga<ea3 un localnic a+Cnd
cuno%tine detaliate de(pre cultura companiei %i pri+ind operaiile ace(tuia din amAele puncte de
+edere. Kn al doilea ca3! indi+idul deine doar o po3iie de per(onal! 'r implicaii 'uncionaleE el
('tuie%te %i recomand aciuni alternati+e! n( nu are autoritatea nece(ar implementrii unei
+ariante anume. 6(t'el! integratorul cultural! local (au expatriat! nece(it caliti conceptuale %i
aptitudini umane deo(eAite pentru a percepe @a<u(tarea cea mai 'a+oraAil intere(elor amAelor
pri %i a con+inge managerii de linie de +alaAilitatea recomandrilor (ale. ?loAali3area anilor
I90 con'runt C&N cu o nece(itate (porit de a#%i integra acti+itile n (ocietile (trine unde
operea3. &anagerii internaionali nu (unt la 'el de per'ormani n toate rile#ga3d %i ade(ea nu
pot rmCne (u'icient de mult ntr#o ar pentru a (e 'amiliari3a cu di'erenele (ale culturale
ntrucCt a+anta<ul concurenial al 'irmelor tran(naionale (e Aa3ea3 din ce n ce mai mult pe
moAilitatea managerial. *in ace(te moti+e! 'olo(irea integratorilor culturali a<ut noile C&N (#
%i ating potenialul deplin %i (#%i menin po3iia competiti+ pe piaa mondial.
Cu toate ace(tea! din ce n ce mai muli manageri (trini 7expatriai (au din tere (tate9
treAuie ( doACndea(c cuno%tine de cultur local %i ( le 'olo(ea(c n acti+itatea lor
admini(trati+ curent %i n derularea pe cont propriu a di+er(elor tran3acii. *in ace(t moti+! cei
recrutai pentru operaiunile din (trintate a C&N treAuie ( Aene'icie3e de o pregtire
con(i(tent naintea plecrii! care (e continu ulterior prin a<u(tarea con(tant la cultura rii
ga3d. 6cea(t pregtire tran(#cultural ia numeroa(e 'orme n 'uncie de 'ilo(o'ia managerial a
corporaieiE
19 companiile etnocentrate pla(ea3 manageri expatriai n po3iiile internaionale ceieF
grupul managerial din Airourile centrale %i managerii (ucur(alelor demon(trea3 acelea%i
experiene de Aa3! atitudini %i credine re'eritoare la modul de admini(trare a operaiilor. &ulte
'irme <apone3e 7"onda! Ni((an9 (e ncadrea3 n acea(t categorie. Companiile etnocentrate +or
o'eri managerilor de 'ilial o pregtire (peciali3at la (ediul central.
29 companiile policentrate anga<ea3 manageri locali n po3iiile de r(pundere %i permit
ace(tora (#%i numea(c %i (#%i 'orme3e proprii colaAoratori. 6tCt timp cCt operaiunile din ara
30
ga3d rmCn (u'icient de pro'itaAile! managerii (ucur(alelor dein autoritatea admini(trati+ %i
deci3ional a(upra acti+itilor naionale. C&N utili3ea3 acea(t politic ndeo(eAi n 4rientul
Kndeprtat! 6u(tralia %i alte piee#int pentru care pla(area expatriailor pre(upune co(turi 'oarte
ridicate. Companiile policentrate +or delega re(pon(aAilitatea 'ormrii per(onale %i a
(uAordonailor managerilor locali.
39 companiile regiocentrate (e Aa3ea3 pe manageri dintr#o regiune anume pentru
admini(trarea operaiunilor din <urul ariei re(pecti+e %i pe cooperarea managerilor locali. Kntr#o
a(t'el de C&N! 'acilitile de producie din /rana apro+i3ionea3 ntreaga pia intern a =G! iar
managerii de puAlicitate din ;talia! -pania! /rana %i ?ermania (e reune(c pentru a 'ormula o
@campanie european de promo+are a produ(elor. Kn ace(t (en(! un Aun exemplu l con(tituie
compania ?ilette. Companiile regiocentrate +or in(titui centre regionale (peciali3ate de ntClnire
%i 'ormare a colaAoratorilor n 'uncie de nece(itile (peci'ice ale 3onei re(pecti+e.
)9 companiile geocentrate ncearc ( integre3e di+er(ele regiuni ntr#o per(pecti+
gloAal de luare a deci3iilor. .ecrutrile (e e'ectuea3 pe Aa3a cali'icrilor! iar directorii de
(ucur(al din ntreaga (tructur corporati+ (unt con(iderai egali cu cei din Airourile centrale.
;D& e(te o a(t'el de companie. Kntr#o companie geocentrat! 'ormarea cadrelor e(te ade(ea
concentrat (au (tandardi3at la ni+el mondial.
Gxemplul companiei &c *onaldI( n domeniul pregtirii %i 'ormrii cadrelor (ale din
toat lumea e(te ilu(trati+. =na din prioritile corporaiei con(t n di'u3area mondial a
procedurilor (ale (tandardi3ate %i a culturii (ale de dedicaie entu3ia(t. 8rocedurile (unt explicate
detaliat ntr#un manual de operare care acoper toate cerinele! de la modul de a menine curenia
la modul de preparare a amAurgerilor. &ulte companii @&aBudonarudo din :aponia au reguli
mai (tricte decCt cele recomandate n -=6 de (ocietatea#mam. Kn acela%i timp! compania %i
adaptea3 operaiunile la condiiile %i cultura localE a(t'el! n :aponia! re(taurantele nu (unt
locali3ate n 3onele (uAurAane! ci n centrele comerciale n'loritoare cu 'lux ridicat de
cumprtori! iar n Dra3ilia! meniul include o Autur rcoritoare pe Aa3 de gurana! o plant
energi3ant local. /ormarea %i pregtirea cadrelor e(te! n(! coordonat pe plan mondial.
4peratorii (trini (unt in(truii la una din @uni+er(itile &c*onaldI(! iar apoi (unt ('tuii %i
permanent gidai a(upra 'ormrii celorlali anga<ai locali %i a(upra campaniilor promoionale de
ctre con(ultani (peciali3ai. &c *onaldI( ncura<ea3 operatorii (trini ( (e ntClnea(c pentru
a clari'ica %i di(cuta (oluii pentru proAlemele generate de acti+itatea curent. ?regor1 .1an! un
partener prin <oint#+enture al companiei din -ao 8aolo! Dra3ilia! a (tudiat de(ign#ul ino+ati+ al
re(taurantelor din ?ermania %i &area Dritanie %i operaiile 'ilialelor din "ong $ong pentru a
mprt%i acel tipic @(entiment de 'amilie dorit de &c *onaldI(. .1an a ntClnit interlocutori
31
atent (elecionai! @apo(toli ai culturii corporati+e! nu doar (impli proprietari de re(taurante! ci
oameni de a'aceri cu 'ler antreprenorial care %i#au incorporat +alorile companiei n propria
gCndire. *in ace(te moti+e! &c *onaldI( reu%e%te ( exporte cu (ucce( nu doar (i(temul (u
managerial! ci %i cultura (a corporati+ di(tinct. *edicaia 'a de calitate %i (entimentul de
'amilie reune%te permanent partenerii corporaiei din toate colurile lumii! a(igurCnd reu%ita
e'orturilor internaionale ale 'irmei %i adaptarea de mare 'inee la economiile locale. Compania
&c *onaldI( e(te o companie geocentrat %i (i(temul de 'ormare al anga<ailor re'lect ace(t
lucru.
8rintre moti+ele organi3aionale %i per(onale ale implementrii unui (i(tem e'icient de
in(truire n cadrul C&N menionmE
19 evitarea etnocentrismului: adic a exportrii directe a (tilului managerial din ara de
origine pe Aa3a pre(upu(ei (ale (uperioriti a(upra celui din ara ga3d! atenuCnd con'lictele
per(onale %i di+ergenele culturale dintre expatriai %i anga<aii localiF
29 5m=un2t21irea fluxului de comunica1ii 5ntre =irourile centrale i sucursalele
interna1ionale! a(t'el ncCt managerii 'ilialelor (#%i poat ndeplini e'icient atriAuiile cu un
minim de control din partea admini(traiei corporati+e locale centraleF
39 creterea a=ilit21ii managerilor sucursalelor de a interac1iona eficient cu
/ersonalul localE un (tudiu a(upra a 7, de companii din &area Dritanie! 4landa! Delgia %i
?ermania a con(tatat c principalele de'ecte menionate de (uAordonai (e re'ereau la
incapacitatea de adaptare a calitilor per(onale ale managerilor 7ca politeea! punctualitatea!
tactul! ordinea! (en(iAilitatea! ncrederea! tolerana %i empatia9 la (peci'icul cultural localF
)9 /erfec1ionarea stilului managerialE din ace(t punct de +edere! anga<aii locali dore(c
ca managerii (ucur(alelor ( de+in mai prieteno%i! mai acce(iAili %i mai recepti+i la (uge(tiile
(uAordonailor iar! din punct de +edere al lurii deci3iilor! ei urmre(c o de'inire mai clar a
oAiecti+elor! o implicare (porit a celor a'ectai %i 'olo(irea ntClnirilor de grup. Kn comunicare
e(te de dorit o accentuare a (cimAului de opinii %i idei ntre (uAordonai %i manageri! iar n
acti+itatea curent (e urmre%te implicarea grupului n re3ol+area proAlemelor %i munca n ecip.
Kn conclu3ie! o pregtire e'icient a anga<ailor din ara ga3d treAuie ( re'lecte atCt
climatul indu(trial! cCt %i mediul cultural! pre'erinele localnicilor (taAilind liniile directoare ale
aAordrii %i organi3rii (ale.
8regtirea poate 'i standardizat2: generic2 7in(trumente deci3ionale precum anali3a
cantitati+! comunicarea (au moti+area %i conducerea anga<ailor con(tituie o 'ormare
independent de di+er(ele dimen(iuni culturale9 (au s/ecializat2: 'olo(it prioritar de marile
corporaii multinaionale potri+it propriilor nece(iti. 8rogramele de in(truire (peciali3ate pot 'i
32
direcionate n 'uncie de (peci'icul naional al unei ri (au de caracteri(ticile culturale ale unei
3one mai ample! pe Aa3a in'ormaiilor pro+enite de la manageri expatriai %i de la per(onalul
localF acea(t in(truire e(te o'erit nainte plecrii (au imediat dup in(talare! +i3Cnd ndeo(eAi
'amiliari3area cu limAa! (taAilirea de contacte (ocial#politice %i cu organi3aiile (imilare! n+area
percepiilor naionale ale muncii! metodelor de organi3are %i e+aluare etc. *e%i ace(te programe
de pregtire (peciali3at (unt adaptate ne+oilor 'iecrui indi+id! 0ung
12
a identi'icat %a(e tipuri
principale de in(truire tran(#cultural! di'ereniate n 'uncie de cele patru categorii de expatriai
menionate 7director! %e' 'uncional! executant %i operator9 %i a comparat ponderea ace(tora n
-=6! :aponia %i GuropaE
19 rezultatele /rivind geografia: clima: stilul de locuin12 i ti/ul de educa1ie (unt
aproximati+ la 'el de importante n toate cele trei regiuni! ndeo(eAi pentru directori %i %e'i
'uncionaliF n :aponia acea(ta con(tituie 'ormarea prioritar! a+Cnd ponderea cea mai ridicat
pentru toate categoriile pro'e(ionale! 'apt explicaAil prin di+ergena cultural accentuat %i
a+er(iunea 'a de (cimAareF
29 orientarea cultural2 /entru familiarizarea individului cu institu1iile i sistemele
de valori ale 12rii gazd2 deine ponderea cea mai mare la europeni! urmai de americaniF
<apone3ii i acord doar o importan minorF
39 asimilarea cultural2 /rin contexte de 5nv21are /rograma=ile
.4
/entru a
familiariza ex/atria1ii cu diferen1ele interculturale 7un program de a(imilare cultural e(te o
tenic de in(truire maleaAil care permite contactul a priori al expatriailor cu atitudinile!
concepiile! oAiceiurile %i +alorile partenerilor de a'aceri din ara ga3dF ace(te programe (unt
proiectate pentru 'iecare perece de culturi %i con(tau n (imularea unei ntClniri culturale %i
explicitarea con(ecinelor di+er(elor aAordri a(upra re3ultatelor tran3iiilor9. :apone3ii le acord
o importan mai redu(! n( omogen ntre patru categorii pro'e(ionaleF
)9 lim=a 12rii>gazd2 deine o pondere (imilar cu programele de a(imilare cultural n
cele trei regiuniF
,9 flexi=ilitatea atitudinal2 e(te con(tant +alori3at de europeni! independent de
categoria pro'e(ionalF americanii a(ocia3 acea(t pregtire ndeo(eAi po3iiilor de director! iar
<apone3ii! executanilor %i operatorilorF
69 ex/erien1a /e teren! care trimite participantul n ara n care urmea3 ( lucre3e
pentru a (e deprinde cu (tre(ul emoional %i oAiceiurile de munc dintr#o cultur di'erit! e(te
+i3at ndeo(eAi de europeni pentru ocupanii po(turilor de r(pundere %i de <apone3i numai
12
.o(alie H. 0ung! op. cit.! p. 66
13
.icard &. "odgett( %i /red Hutan(! op. cit.! p. 270 # 271
33
pentru per(onalul operator! proAaAil deoarece managerii <apone3i au experiene mai +a(te de lucru
n (trintate.
Kn toate cele trei regiuni! 'amiliari3area cu limAa %i cu mediul de +ia (unt prioritare! n(
n Guropa %i -=6 accentul (e pune ndeo(eAi pe Auna 'ormare a directorilor %i a %e'ilor
'uncionali! n timp ce n :aponia atenia e(te egal di(triAuit tuturor categoriilor pro'e(ionale (au
n 'a+oarea operatorilor.
4D 'tiluri de management
8entru adaptarea in(truirii la nece(itile (peci'ice ale 'iecrui manager e(te deo(eAit de
rele+ant (tudiul @8regtirea &anagerului &ulticultural a lui 8ierre Ca((e care a(ocia (emni'icaii
cultural regionale tipurilor cla(ice de managementE factual 7decide pe Aa3a in'ormaiilor
di(poniAile9! intuitiv 7imaginati+ %i ino+ati+! (are de la o idee la alta9! analitic 7e+aluea3
(i(tematic %i analitic di+er(ele (oluii alternati+e9 %i normativ 7ideali(t %i preocupat! n principal!
de deducerea lucrurilor pCn la capt9. 7+e3i taAelul nr. 19
@Header(ipul#ul e(te 'rec+ent de'init ca proce(ul de a#i in'luena pe ceilali %i a le
direciona e'orturile (pre atingerea unui anumit oAiecti+. *in punct de +edere 'ilo(o'ic! exi(t
dou orientri manageriale di(tincte! denumite de *ougla( &c?regor teoria X %i teoria 5E
# teoria H (u(ine c anga<aii (unt lene%i! ad+er%i muncii! nu au amAiii pro'e(ionale %i
nece(itatea lor primordial e(te (igurana (lu<Aei! e+it re(pon(aAilitatea %i le place ( primea(c
ordineF pentru a#i conduce! managerii treAuie ( 'olo(ea(c ameninrile! controlul %i
con(trCngerile. Qe'ii (unt preocupai de admini(trarea proce(elor %i a (arcinilor indi+iduale.
# teoria I pretinde c! odat create condiiile core(pun3toare acti+itii! muncitorii (unt
dornici nu numai ( lucre3e! ci %i ( re3ol+e proAleme %i (#%i a(ume noi re(pon(aAiliti! c
potenialul intelectual %i creati+ nu e(te complet 'olo(it dar! prin recompen(e core(pun3toare!
calitatea %i cantitatea re3ultatelor acti+itii poate 'i con(tant (porit prin auto#direcionare %i auto#
controlul anga<ailor. &anagerii 5 culti+ relaiile interumane.
-tilurile contemporane de leader(ip repre3int comAinarea n di'erite proporii a ace(tor
ca3uri extremeE
a9 stilul autoritar con(t n manipularea oamenilor pentru reali3area (arcinilor prin
controlul permanent al proce(elor 'olo(ite! nlturarea e+entualelor Aloca<e %i comunicarea
unilateral a in(truciunilor (uAordonatului. ;nteraciunea uman! redu(! e(te dominat de 'ric
%i nencredere! iar principalul 'actor moti+ator l con(tituie ne+oile economice. 6ce(t (til e(te
con(iderat exploatator 2 autocrat.
3)
A9 stilul /atern poate 'i re3umat ca @trude%te din greu %i compania +a a+ea gri< de tine
%i e(te (u(inut de culturi precum cea <apone3. 6ccentul e(te pu( pe controlul (trict al
anga<ailor! completat cu preocuparea pentru Aun(tarea lor general. &anagerii comunic puin
cu (uAordonaii! iar relaiile (unt dominate de (upremaia %e'ilor %i prudena temtoare a
(upu%ilorF deci3iile (e iau la ni+ele Aine (tructurate %i (unt tran('ormate n ordine dup con(ultri
centrali3ate. 6nga<aii au po(iAilitatea (#%i (pun prerea %i (unt n general moti+ai de ne+oi
economice %i expre(i+e 7dorina de (tatut (ocial! apartenen %i ndeplinire a (arcinilor9. 6ce(t tip
e(te cla(at ca autocratic! n( Aine+oitor.
c9 stilul /artici/ativ acord ncredere (uA(tanial anga<ailor! n( managementul
p(trea3 controlul. *eci3iile generale (e iau centrali3at! iar cele (peci'ice la ni+elurile in'erioare
core(pun3toare. 4Aiecti+ele (e 'ixea3 dup di(cutarea proAlemelor %i plani'icarea aciunilor
mpreun cu anga<aii. *e+in moti+atoare nu doar ne+oile economice %i cele expre(i+e! ci %i
dorina unor experiene noi etc.
d9 stilul democratic (e Aa3ea3 pe comunicaii extin(e ntre indi+i3i %i grupuri la toate
ni+elurile %i relaiile umane prietenoa(e! Aa3ate pe ncredere reciproc n toate proAlemele.
Gxcepi 'ac (ituaiile urgente! oAiecti+ele (e (taAile(c prin participarea grupurilor! iar deci3iile (e
iau la toate ni+elurile! 'iind integrate prin interconectarea %i (uprapunerea oAligaiilor di+er(elor
grupuri. 6nga<aii (unt in'luenai (i moti+ai de oAiecti+ele grupului.
3,
$a=elul nr . > 'tilul managerial i semnifica1iile culturale regionale
-tilul managerial Culturile europene Culturile nord # americane Culturile a'ricane Culturile a(iatice Culturile (ud # americane
FactualE (e concentrea3 pe (ituaia
pre3ent! acum#%i#aici! nregi(trea3
'aptele %i aprecia3 per'ormana! ia
deci3iile Aine documentate! pe Aa3a
propriilor in+e(tigaii %i a<ut
(uAordonaii prin clari'icarea 'aptelor!
a%teptCnd ca 'iecare (#%i croia(c
propriul drum.
(emni'icaiile (e a'l n
indi+i3i
teoreticieni
incon(ec+eni
indi+i3ii (e ncred n
cu+inte
experinele pro'e(ionale
(unt importante
pragmatici
(emni'icaiile re3ult din
mediu
timpul e(te +3ut ca
'lexiAil! nu rigid
@lucrurile (unt n(u'leite
(emni'icaiile exi(t pe(te
tot! n oameni %i lucruri
nu exi(t (eparare
di(tinct ntre lumile
intern %i extern
(imurile (unt ilu3ii
atingerea repre3int o
parte important a
proce(ului de comunicare
(en3uali
atra%i de poe3ie! art %i
literatur
IntuitivE (e concentrea3 pe +iitor!
'ixCnd oAiecti+e! e+aluea3 potenialul de
per'orman al indi+iduluiF luarea
deci3iilor e(te imaginati+ %i ri(cant!
prin ncercri %i gre%eli (ucce(i+eF %i
moti+ea3 (uAordonaii de(criindu#le
(ituaia lor ideal.
le place ( (e <oace cu
idei
creati+i %i imaginati+i
agrea3 explorarea de
noi modaliti
caut idei care pot 'i
'olo(ite
le place ( n+ee
au idei (impli(te %i pot 'i
uneori percepui ca
@nai+i
(uper(tiio%i
ideile re3ult din
interaciunile grupului
aparenele (unt cel puin
la 'el de importante ca
realitatea
'oarte @(pirituali
muli oameni mprt%e(c
(imul unitii
meta'i3ici
le place ( nu 'ie de acord
pentru a (timula (cimAul
de preri
(ar de la o idee la alta
de+in emoti+i cCnd di(cut
po(iAiliti %i oportuniti
AnaliticE relaionea3 trecutul! pre3entul
%i +iitorul! elaAorCnd (trategii %i tacticiF
e+aluea3 per'ormana indi+idual n
'uncie de (ituaie! manager %i mediuF
deci3iile (unt re3ultatul e+alurii
(i(tematice a opiunilor n 'uncie de
anali3a a+anta<elor %i de3a+anta<elor! iar
'ormarea anga<ailor e(te un proce(
gradual de tipul @;at ceea ce treAuie
'cut ca ( oAii re3ultatul dorit.
deducti+i
pre'er (tructurile
organi3aionale rigide
proce( centrali3at de
luare a deci3iilor
inducti+i
pre'er culturile
organi3iaionale 'lexiAile
proce( de(centrali3at de
luare a deci3iilor
(unt orientai (pre proce(e
gCndirea e(te! n general!
internali3at %i a(imilat
(entimentelor 7@gCndire
+i3ual9
accept amAiguitatea
(unt de(ci%i multor
opiuni 7nu e(te @o (ingur
cale9
integrea3 polari3rii %i
contradicii
demon(trea3 un anumit
'atali(m 7cred n de(tin9
amCn @pe mCine ceea ce
nu treAuie neaprat
re3ol+at a3i
(unt de3organi3ai %i 'oarte
centrali3ai
"ormativE coordonea3 aciunile pe
Aa3a e+alurii trecutului! in(i(t pe
aprecierea per'ormanei %i pe nelegerea
reciproc. *eci3iile (unt (trCn( legate de
(i(temele de +alori care exi(t n ecip!
organi3aie %i (ocietate. Con(ider
pregtirea ca o modalitate de a determina
de'ectele %i calitile anga<ailor %i a le
modi'ica n direcia dorit.
exce(i+ de critici
preuie(c calitatea
+ieii
i atrag con'lictele
prioritatea e(te
ndeplinirea (arcinilor
le place ( 'ie plcui! dar
(#i ruia(c pe ceilali
(tima per(onal (e
Aa3ea3 pe reali3rile
pro'e(ionale
i(cu(ina e(te 'oarte
apreciat
prietenia precede
a'acerile %i e(te de durat
relaiile interper(onale (e
Aa3ea3 pe (inceritate
(implitatea %i umilina
(unt preuite
dorina de pace e(te
e(enial
le place ( (e la(e purtai
de e'ecte con<uncturale
(unt con(er+atori %i
@maco
aprecia3 demnitatea %i
per(onalitatea
-ur(E 6daptat dup 8ierre Ca((e! @0raining 'or te &ulticultural &anager! -ociet1 'or ;ntercultural Gducation! 0raining and .e(earc! Ma(ington *C! 19>2! p. )1# )3
Fig .. > $i/uri de stiluri de management
-tilurile de management ale (ecolului XX;
1)
(e concentrea3 pe leader(ip deoarece pCn
n anii 2020#202, re(tructurarea pre3ent a rolurilor muncii +a accelera (cimArile economice %i
(ociale! modi'icCnd gradul de implicare al anga<ailor n organi3aie %i (porind re(pon(aAilitile
la toate ni+elele. Numai managerii cu o mare capacitate de ino+are %i toleran la (tre(! capaAili (
di(ting n cea +iitorul corporaiei %i ( tria(c ntr#o realitate nc nemateriali3at pentru
marea ma<oritate +or 'i lideri n competiia gloAal. 8e lCng ntreAuinarea unor in(trumente %i
tenici manageriale! nelegerea dinamicii pieei %i plani'icarea re(ur(elor umane! noua generaie
de manageri +a treAui ( a(ocie3e o (emni'icaie +iitoare realitilor %i e+oluiilor pre3ente.
@Header(ip#ul orientat (pre +iitor e(te! deci! (tilul managerial unic al nceputului de +eac. Kn(!
1)
?oerge /. 0oma(on! Management Styles for te T6enty7'irst Century! &anagement &atter(! 0e
;n(titute o' &anagement /oundation! (eptemArie 199)! p. 26
1 2 3 ) , 6 7 > 9
8reocupare pentru proce(e %i (arcini
9
>
7
6
,
)
3
2
1
0eoria 5
0eoria X
GciliAru
-til
participati+
-til
democratic
-til autocratic
Aene+olent
-til autocratic
7exploatator9
pentru a 'ace pa(ul (pre ace(t nou (til de management! companiile treAuie ( ating! con'orm
ciclului gra'ic! (tilul participati+! apoi cel democratic! (au! n (ituaii de cri3! direct cel
democratic 2 prin remodelarea complet a culturii organi3aionale. .elaionarea! comunicarea %i
deci3ia inter %i intragrupuri! Aa3at pe oAiecti+e comune! cooperare %i ncredere repre3int
condiii nece(are (altului calitati+ la leader(ip#ul orientat (pre +iitor.
Cu toate ace(tea! (tudiile %i cercetrile a(upra (tilurilor de conducere e'ectuate de
managerii europeni indic tendine di+ergente la ni+el naionalE
# n &area Dritanie managerii 'olo(e(c un (til participati+ 'oarte accentuat. 6cea(ta (e
datorea3! pe de o parte! tradiionalei democraii politice %i! pe de alt parte! (laAei implicri a
admini(traiilor centrale ale corporaiilor n tran3iiile curente care pre'er! n (cimA! ( delege o
larg autoritate %i autonomie deci3ional managerilor mi<locii %i in'eriori!
# n /rana %i ?ermania e(te pre'erat un (til mai autoritar! centrat pe (arcini %i procedee!
iar
# n rile (candina+e! (tilurile participati+e (unt larg r(pCndite %i (u(inute de o puternic
repre3entare a (indicatelor n Con(iliul *irectorilor %i de interaciunea managementului cu
anga<aii pri+ind de(ign#ul %i (cimArile locului de munc.
?radul de organi3are! mrimea companiei %i +Cr(ta memArilor ecipei manageriale
exercit in'luene (emni'icati+e a(upra atitudinilor pri+ind (tilurile de conducere n(! n general!
managerii europeni (unt n mod con(ec+ent adepii participrii %i democraiei n proce(ul muncii.
:aponia e(te! n (cimA! renumit pentru (tilul (u paternali(t 2 ca! de alt'el! %i Coreea de
-ud 2 n( mani'e(t o ncredere mult mai mare n capacitile ino+atoare %i admini(trati+e ale
anga<ailor decCt cea a(ociat modelului general %i ncura<ea3 cre%terea gradului de participare al
ace(tora la (taAilirea oAiecti+elor! luarea deci3iilor %i circuitul in'ormaiilor. 4 comAinaie
intere(ant ntre (tilul <apone3 %i cel american o repre3int 0eoria Y a lui Milliam 4uci
1,
! care
+i3ea3 %apte caracteri(tici 2 ceie.
Kn a'ara di'erenelor generate de 'ilo(o'ia muncii! managerii <apone3i (e di(ting de cei
americani prin @ampli'icarea +arietii! adic crearea incertitudinii %i anali3a multor alternati+e
po(iAile pri+ind aciunile +iitoare.
0aAel nr. 2 # Caracteri(ticile (tilului <apone3 %i american
1,
M. 4uci! T8orie 9# 'aire face au defi 1aponais! ;nterGdition(! 8ari(! 19>2! p. 1>0
3>
Bimensiuni filosofice 'tilul Fa/onez 'tilul american
1. .ecrutare ade(ea pe +iaF concedierile (unt
rare
de oAicei! pe termen (curtF
concedierile (unt 'rec+ente
2. G+aluare (i
promo+are
'oarte lentF marile promo+ri (e
pot l(a a%teptate n primii 3ece
ani
'oarte rapidF cei care nu (unt
rapid promo+ai %i caut ade(ea o
nou (lu<A
3. Cariera 'oarte generalF muncitorii (unt
rotii n di+er(e domenii %i (e
'amiliari3ea3 cu toate
operaiunile
'oarte (peciali3atF anga<aii tind
( rmCn ntr#un (ingur domeniu
de#a lungul ntregii cariere
). Huarea deci3iilor prin intermediul grupului de ctre managerul indi+idual
,. &ecani(mele de
control
implicite %i in'ormaleF anga<aii (e
Aa3ea3 pe ncredere %i
Aun+oin
'oarte expliciteF anga<aii %tiu
exact ce %i cum ( controle3e
6. .e(pon(aAilitatea colecti+ mprt%it atriAuit indi+i3ilor
7. 8reocuparea pentru
anga<ai
(e extinde la ntreaga exi(ten
(ocial %i n cadrul companiei
(e limitea3 la +iaa indi+idual n
timpul orelor de munc
0aAel nr. 3 # 6mpli'icarea +arietii +er(u( reducerea +arietii
Ja/oniaK am/lificarea variet21ii 'UAK reducerea variet21ii
0oate 'enomenele (unt rele+ante 8olitica (e centrea3 numai pe 'aptele %i (ur(ele
de in'ormaie rele+ante
8retind tuturor anga<ailor ( identi'ice
proAlemele %i oportunitile companiei
;denti'ic anga<aii (peciali! care +or anali3a
proAlemele %i oportunitile
Caut o mare cantitate de in'ormaii Caut doar in'ormaiile de nalt calitate
/ormulea3 dorina 'irmei de a atinge o idee!
un +i(
/ormulea3 dorina 'irmei de a atinge un ni+el
reali(t 2 un oAiecti+
-e concentrea3 pe generarea de Aariere de
(urmontat %i proAleme de re3ol+at
-e concentrea3 pe +alori'icarea oportunitilor
7caut gurile n 3id pe unde (e poate trece9
Litali3ea3 anga<aii Conduc anga<aii
-ur(aE 6daptat dup :eremia :. -ulli+an %i :. $u<iro NonaBa! Te &pplication of Organi0ational Teory to
:apanese and &merican Management! :ournal o' ;nternational Du(ine(( -tudie(! toamna anului 19>6! p.
130 # 131.
-pre deo(eAire de managementul occidental! n rile araAe (tilul de leader(ip e(te
puternic autocratic! Aa3at pe per(onalitatea conductorului %i pe in(truciunile (ale rigide.
4rgani3aiile (unt Airocratice! iar puterea %i autoritatea (unt concentrate la ni+elul de +Cr'.
8lani'icarea (e 'ace ad#oc! 'r tenici (o'i(ticate! e+itCndu#(e orice ri(c. &ecani(mele de control
(unt in'ormale! lip(ind (i(temele riguroa(e de e+aluare a per'ormanei! iar (elecionarea
anga<ailor are n primul rCnd n +edere contractele (ociale ale ace(tora! @originea lor (ocial! n
(til paternali(t! orientat (pre grup %i (pre
Aun(tare general a anga<atului
(til autoritar! indi+iduali(t!
centrat pe munc
39
'uncie de care (unt reparti3ai n po(turi. Hanul ieraric de comand treAuie re(pectat cu
(trictee! n( anga<aii ntemeia3 relaii (peci'ice %i inten(e
16
.
Kn ca3ul rilor n cur( de de3+oltare! relaiile politice (au indu(triale exercit o puternic
in'luen a(upra (tilurilor manageriale! mai participati+e n ;ndia datorit contractelor cu &area
Dritanie %i n 8eru! datorit proximitii de -=6 %i a (imilitudinii pre(iunilor concureniale cu care
(e con'runt ndeo(eAi (ectorul textil.
6%adar! pe m(ur ce rile de+in din ce n ce mai a+an(ate! din punct de +edere
economic! (tilurile participati+e cC%tig importan! n( C&N treAuie ( 'olo(ea(c metode
di'erite de conducere n locaii di'erite pentru a oAine o e'icien maxim a operaiilor. 8e
m(ur ce ne apropiem de anul 2010! iar competiia gloAal tran('er pre(iunile concureniale de
la ni+el (tatelor la ni+elul marilor corporaii! realitatea +irtual a @liderilor +i3ionari tran('orm
(tilul participati+ n leader(ip#ul orientat (pre +iitor.
Studiu de caz: Suedia, sfritul liniei de asamblare
:apone3ii de(coper c (uede3ii repre3int ara european la care (e pot adapta cel mai
u%or datorit unei a(emnri %ocante ntre cele dou culturi.
-uedia a atin( unul dintre ritmurile cele mai rapide de cre%tere din lumea indu(trial.
6nali%tii atriAuie acea(t per'orman unor 'actori recum relaiile de munc armonioa(e! luarea
deci3iilor n con(en(! adaptarea rapid a tenologiilor a+an(ate n producie! plani'icarea pe
termen lung! cooperarea (trCn( ntre marile a'aceri %i gu+ern %i o 'or de munc cu cali'icare
nalt %i 'oarte de+otat. 6ce(te tr(turi re'lect +alori (ociale 'undamentale! cum ar 'i punerea
intere(elor (ocietii naintea intere(elor per(onale %i re(pectul pentru autoriti.
.eputaia -uediei ca model de plani'icare economic (e Aa3ea3 pe (trCn(a colaAorare
ntre comer! gu+ern %i re(ur(ele umane! o +ariant mai eciliArat decCt modelul <apone3! n care
(indicatele au un rol de (uAordonare. Glita admini(traiei corporaiilor (uede3e! cea a
'uncionarilor %i a o'icialitilor (indicale e(te anga<at n mod permanent ntr#un proce( minuio(
de con(ultare. 4ri de cCte ori (e examinea3 o (cimAare ma<or n domeniul legi(laiei (au al
politicii (e n'iinea3 o comi(ie de ancet. Kn orice moment exi(t pe(te 300 de a(t'el de
comi(ii care caut explicaii din partea oricrei pri intere(ate! de%i! de regul! indu(tria %i
(indicatele <oac rolul dominant. *e oAicei! re3ult o deci3ie n con(en(! care (e Aucur de
(pri<inul tuturor participanilor de +reme ce 'iecreia i re+ine un cC%tig. 6ce(ta e(te eci+alent cu
16
&. $. DadaOa1! Styles of Mid7Eastern Managers! Cali'ornia &anagement .e+ieO! prim+ara anului
19>0! p. ,7
)0
proce(ul <apone3 ringi 2 n care o propunere e(te +eiculat la ni+elul ierariilor companiilor! la
(cara naional parlamentul 'iind redu( la rolul de a pune %tampila pe deci3ie.
*e%i impo3itul nominal pe corporaie e(te 'oarte mare 7,2N9! o 'irm (uede3 de mrime
medie plte%te n realitate numai 1)N datorit unui (i(tem de reduceri.
&anagerii (uede3i (unt (upu%i unor pre(iuni mai redu(e decCt colegii lor din 4ccident n
reali3area de pro'ituri pe termen (curt! ignorCnd (trategia pe termen lung. *e a(emenea! o naiune
mic! dependent de export! cum e(te -uedia! treAuie (#%i concentre3e re(ur(ele (pre marile
companii pentru a concura cu (ucce( n (trintate 7economii de (car etc.9.
Kn momentul n care (unt oAligate ( ia deci3ii (trategice pe termen lung! companiile
(uede3e (unt mai independente de gu+ern decCt cele <apone3e.
90N dintre muncitorii (uede3i (unt n(cri%i n (indicate! 'iind repre3entai la ni+el
naional. Kn :aponia! numai un ('ert dintre muncitori (unt cuprin%i n (indicate! care! n general!
(unt organi3ate n <urul companiilor indi+iduale. Cu toate ace(tea! -uedia (e Aucur aproape de
aceea%i lini%te n domeniul muncii ca :aponia! cel puin n (ectorul pri+at! cau3ele 'iind multiple.
;denti'icarea muncitorilor cu intere(ele 'irmei e(te cea mai puternic n cadrul a%a#
numitelor comuniti Arute! ora%e cu o (ingur companie.
Concepiile de egalitari(m (peci'ice -uediei de(cura<ea3 managerii n a#%i e+idenia
exce(i+ (tatutul lor (uperior n cadrul companiei. CC%tigurile (uplimentare ale companiei (unt
redu(e! iar managerii mpart 'acilitile o'erite de companie cu anga<aii! 7de exemplu! luarea
me(ei n cantine comune9. &anagerii (uede3i au! n e(en! acela%i (til de +ia ca (alariaii lor!
impo3itele indi+iduale aplicate eliminCnd marile di'erene n ceea ce pri+e%te +enitul. Gi au un
re(pect mai mare pentru colaAoratorii lor decCt colegii lor americani (au europeni. Kn -uedia (e
aprecia3 c cea mai important re(ur( a 'irmei o con(tituie re(ur(ele umane. 8e de alt parte!
populaia care mAtrCne%te con(tituie! proAaAil! cea mai mare ameninare atCt pentru (uede3i! cCt
%i pentru <apone3i.
Ca reacie la pre(iunile (indicatelor n 'a+oarea unei democraii mai mari a muncii!
gu+ernul (uede3 a +otat n 1976 o lege prin care repre3entanii (alariailor au 'o(t inclu%i n
comitetul directorial al companiilor.
Noua 'aAric de a(amAlare Lol+o din =ddella! -uedia
17
! r(punde pro+ocrilor locale ale
unei 'ore de munc nalt cali'icate %i Aine educate! cu un %oma< de doar 1!6N! reducCnd
aA(entei(mul 7de la 20N la >N9 %i rotaia anga<ailor 7de la pe(te 30N anual la doar 1,N9. *at
n 'unciune n 19>9! Aine iluminat %i (ilenioa(! aproape 'r ma%ini! acea(t arat! mai
17
-. $indel! Cec+ your ;ra+es! /inancial Morld! 31 octomArie 19>9! p. 32#3)
)1
degraA! ca un (er+ice auto uria%. /iecare lucrtor e(te in(truit 16 (ptmCni nainte de a lucra
e'ecti+F orientarea %i 'ormarea la locul de munc durea3 nc 16 (ptmCni.
=dde+alla e(te (uAmprit n %a(e (ecii de a(amAlare! 'iecare a+Cnd cCte opt ecipe de
%apte pCn la 3ece muncitori pltii cu ora. /iecare ecip lucrea3 ntr#o 3on di(tinct %i termin
o ma%in n dou ore. &emArii ecipei (unt pregtii pentru toate acti+itile de a(amAlare %i
munce(c! n medie! trei ore nainte de a repeta aceea%i (arcin. 6(t'el (unt e+itate ciclurile de
munc (curte de 1#2 minute de pe liniile de a(amAlare con+enionale care generea3 plicti(eal!
lip( de atenie! calitate (laA %i aA(entei(m ridicat. 8e(te >0N dintre operaiuni pot 'i e'ectuate
dintr#o po3iie con'ortaAil! 'r aplecri (au ntinderiF uneltele %i (culele au 'o(t reproiectate
pentru a nece(ita mai puin 'or 'i3ic %i a 'i potri+ite cu natura 'eminin! care con(tituie )0N
din 'ora de munc. Gcipele (e auto#conduc! determinCnd programarea acti+itii! controlul
calitii! anga<rile %i alte ndatoriri oAi%nuite ale (upra+egetorilor. Nu exi(t %e'i de ecip %i
(tructura organi3aional include doar dou ni+eluri de management. /iecare ecip are un
repre3entant care raportea3 unuia din cei 6 %e'i de (ecie! care! la rCndul lor! raportea3
pre%edintelui! Hei' $arlAerg! care declar cu mCndrieE @6cea(ta nu repre3int doar o nou
tenologie de producie. G(te ('Cr%itul liniei de a(amAlare. 6m readu( me%te%ugul n indu(tria
automoAilelor.
8 Comunicarea
Comunicarea repre3int proce(ul tran('errii unui me(a< codi'icat (au necodi'icat de la
emitor la receptor prin intermediul unui mediu de tran(mitere 7tele'on! (cri(oare! ntre+edere
per(onal9 %i rentoarcerii unui r(pun( de la receptor la emitor printr#un e'ect de 'eedAacB! care
reali3ea3 (taAilirea Ailateral a contactului.
Fig .3 > Procesul comunic2rii
Comunicarea organi3aional include atCt circuitul extern! inter#naionalul in'ormaiei! cCt
%i cel intern! intra#corporati+. *e%i proce(ul de comunicare e(te acela%i n ntreaga lume! 'olo(irea
(a intern depinde ade(ea de di'erenele culturale. 6(t'el! ntre managerii americani! <apone3i %i
&e(a<ul
emitorului
codi'icare &ediu decodi'icare
;nterpretarea
receptorului
.(pun(
)2
europeni! nu (#au nregi(trat di'erene (emni'icati+e n utili3area tele'onului ca mediu de
comunicaieF n (cimA! managerii <apone3i 'olo(eau mult mai mult contactele %i ntre+ederile
per(onale decCt cei din -=6! 'ie americani! 'ie ciar <apone3i.
8. Comunicare ex/licit2 i im/licit2
Comunicarea a(cendent %i lateral caracteri3ea3! n (pecial! 'irmele <apone3e din
:aponia! ne'iind la 'el de rele+ante n ca3ul celor din -tatele =nite.
4 alt di(tincie ma<or! cea dintre comunicare explicit %i cea implicit! +i3ea3
modalitatea de tran(mitere a me(a<elor. -pre exemplu! n -=6 manageri (unt 'ormai pentru a
(pune exact ceea ce gCnde(c. 4Aiecti+ele (unt ade(ea (taAilite n termeni cantitati+i %i data
reali3rii lor e(te clar (peci'icatF rile din 6merica Hatin! cele araAe %i :aponia 'olo(e(c
'rec+ent me(a<e implicite. Kn @0eoria Y! 4uci con(idera comunicarea implicit o tr(tur#
ceie a proce(ului deci3ional n :aponia! (trinii %i! n (pecial! americanii nereu%ind ( g(ea(c
per(oana care are de (pu( cu+Cntul 'inal. *e%i ace(t tip de comunicare! Aine utili3at! poate
conduce la un proce( natural participati+ de luare a deci3iilor %i de re3ol+are a proAlemelor! cel
mai ade(ea la( partenerilor occidentali gu(tul amar al (cprii lucrurilor de (uA control.
-ur(E 6daptat dup &artin .o(c! Communications: 'ocal Point of Culture! &anagement
;nternational .e+ieO! +ol. 27! nr. )! 19>7! p. 60
Fig .4 > Comunicare ex/licit2 i comunicare im/licit2
Comunicare implicit
:apone3ii
6raAii
Hatino#americanii
;talienii
Gngle3ii
/rance3ii
Nord 6mericanii
-candina+ii
?ermanii
Gl+eienii
Comunicare explicit
)3
Kn organi3aiile internaionale! comunicrile circul a(cendent %i de(cendent.
Comunicrile de(cendente con(tau n tran(miterea in'ormaiilor de la (uperior la (uAordonat! 'iind
iniiat de %e' pentru a tran(mite ordine %i e+aluri anga<ailor de per'ormana crora r(punde.
=n a(t'el de canal 'acilitea3 (curgerea in'ormaiilor operaionale ctre cei care le ntreAuinea3.
Kn unele ri a(iatice! comunicrile de(cendente (unt mai puin directe! mai implicite. Kn
-=6! comunicarea de(cendent e(te 'olo(it n principal pentru ce(tiunile legate de (er+iciuF
managerii americani con(ider c autoritatea deinut le permite ( comunice (au ( ncerce (
in'luene3e comportamentul (ocial al anga<ailor lor numai atunci cCnd o (cimAare (e producea
n (cimAul (lu<Aei (au a'ecta (arcinile de (er+iciu. *impotri+! n rile europene! comunicrile
de(cendente! directe! (unt ade(ea 'olo(ite %i n a'ara proAlemelor legate de munc. Kn /rana!
managerii nu con(ider inoportun (#%i in'luene3e (uAordonaii pe acea(t cale n pri+ina
numrului de copii dorit! al per(oanei cu care ( (e c(torea(c etc.
Comunicrile a(cendente repre3int tran('erul de me(a<e de la (uAordonat la (uperior! ca
'eedAacB la in'ormaiile de(cendente anterioare (au pentru a adre(a ntreAri (au a oAine a(i(ten
n (arcinile de (er+iciu. Kn 4rientul Kndeprtat! comunicarea a(cendent repre3int de mult timp o
realitate! iar managerii 'olo(e(c (i(teme de (uge(tie (i cercurile de calitate pentru a oAine prerile
anga<ailor! 'iind ntotdeauna di(pu%i ( a(culte preocuprile (uAordonailor.
Gxemplul 'irmei &at(u(ita e(te rele+antE acea(ta percepe @recomandrile 'cute de
anga<ai ca in(trumente nece(are tuturor mAuntirilor din 'aAric %i de pe pia! con(iderCnd c
@'oarte muli oameni neimportani! dar ateni 3ilnic la orice modalitate de a#%i per'eciona (lu<Aele
pot reali3a mult mai mult decCt un cartier general ntreg de ingineri de producie %i de
plani'icatori. 8e de alt parte! cre3ul anga<ailor e(te c @progre(ul %i de3+oltarea pot 'i reali3ate
numai prin e'orturile comAinate %i cooperarea 'iecrui memAru al companiei. /iecare treAuie!
deci! ( p(tre3e permanent n minte acea(t idee! pe m(ur ce (e dedic tot mai mult
mAuntirii continue a Companiei.
1>
Kn (cimA! n 6merica de -ud muli manageri aprecia3 c
(uAordonaii treAuie ( urme3e ordinele 'r ( pun prea multe ntreAri. *e a(emenea!
managerii germani 'olo(e(c 'oarte puin acea(t 'orm de comunicare. &anagerii din -=6 (e
(trduie(c ( implemente3e %i ( promo+e3e comunicarea a(cendent printr#un e'ort comun de
eliminare a Aarierelor ca limAa! percepiile! di'erenele culturale %i comunicarea non+erAal
7limAa<ul corporal! 'olo(irea (paiului9. *in punctul de +edere al comunicaiilor! rile
organi3aionale n 6merica! /rana %i Cina ar arta a(t'el
19
! 'iind ilu(trate! caracteri3ate prin
epigrameE
1>
.icard 0anner 8a(cale %i 6nton1 ?. 6to(! Te &rt of :apanese Management! Marner DooB(! NeO
5orB! 19>1! p. 117
19
-imca .onnen! Comparative and Multinational Management! Mile1! NeO 5orB! 19>6! p. 31>#319
))
'iecare are o @conduct pentru a comunica direct cu managementul (uperior
organi3aii monolitice! caracteri3ate prin ni+eluri @copioa(e de Airocraie
muli anga<ai din (tructura nalt ieraric nu (unt conectai cu nimeni! indicCnd @a3ardul
comunicaiilor
Fig .8 > $i/uri de structuri care influen1eaz2 comunicarea
8entru a (pori e'iciena comunicaiilor n cadrul C&N %i n arena internaional! treAuie
mAuntite (i(temele de 'eedAacB! pregtirea ling+i(tic %i cultural %i (porit gradul de
'lexiAilitate %i cooperare. 6(t'el! @reelele electronice 'ormea3 in'ra(tructura#ceie a (ecolului
XX;
20
. Computerele dintr#o (ingur cldire (unt interconectate prin reele locale! la 'el %i
(ucur(alele marilor corporaii din ntreaga lume (unt conectate la reelele internaionale ale
companiei. -pre exemplu! ntre cele 9)00 de re(taurante &C*onaldI( din )6 de ri exi(t nu mai
20
6l+in 0o''ler! Extra ,nteligen(a! p. 110#122
-=6
Cina
/rana
),
puin de 20 de reele di'erite pentru a colecta! a(amAla %i di(triAui in'ormaiile legate de +Cn3ri.
Qi Lol+o leag 20.000 de terminale din lumea ntreag pentru (cimAul de date pri+ind piaa.
6ce(te reele electronice nlocuie(c progre(i+ munca umanE numai n cadrul companiei ;D&!
(i(temul 8.4/- reali3a munca a )0.000 de anga<ai. 0reptat! reele de+in mai con%tiente de ele
n(ele! tin3Cnd (pre a%a#numitele @reele neuraleF ace(tea nu numai c +or orienta %i reorienta
me(a<ele! ci e'ecti+ +or n+a din propria lor experien trecut! pre+i3ionCnd unde (e +or i+i
(upra(arcini grele! pentru ca apoi ( extind (au ( contracte3e automat (eciuni de reea pentru a
prentCmpina (olicitrile. @6ce(te reele intra#inteligente! a(emntoare (i(temului ner+o(
+egetati+! tran(mit me(a<ul exact cum a 'o(t trimi(. -ecolul XX; +a 'i n( dominat de reele
@extra#inteligente care anali3ea3 %i comAin me(a<ele generCnd in'ormaii noi pe drumF ace(tea
(unt @reele cu +aloarea adugat. 6ce(te reele pot adapta me(a<ele di'eritelor medii de
comunicare 7n /rana! (er+iciul 6tla( )00 de la /rance 0elecom accept datele de pe computer
main'rame %i le a<u(tea3 pentru a 'i recepionate la un computer per(onal! un 'ax (au un terminal
+ideotext9 (au le traduce n di'erite limAi 7reeaua 'rance3 &initel conectCnd ,.000.000 de
domicilii! o'er (er+iciile ?atrad! &itrad! *ilo! care preiau un me(a< n limAa 'rance3 %i l
retran(mit automat n engle3! araA! (paniol! german! italian (au olande39. &area Dritanie
di(pune de<a de >00 de reele cu +aloare adugat! ?ermania de 700 %i :aponia de ,00. Gxtra#
inteligena permite accelerarea %i modi'icarea calitati+ a produciei %i di(triAuiei! reducerea
in+entarului %i modi'icarea a+anta<elor (trategice ale 'irmelor 'a de concurenii (i %i are
con(ecine importante %i a(upra (tructurii organi3aionale. Kn( noua tenologie a in'ormaiei %i
comunicaiei treAuie ( rmCn centrat pe re(ur(ele umane. 6ritecturile %i modelele
in'ormatice per'ecionate nu pot compen(a lip(a de e'icien a organi3rii %i coordonrii
anga<ailor! a modului n care ace%tia oAin! mpart %i 'olo(e(c datele.
21
*in ace(t moti+!
managementul e'icient al in'ormaiei n C&N treAuie centrat pe modul n care oamenii 'olo(e(c
in'ormaia! nu pe modul n care utili3ea3 di+er(ele ma%ini#computere! 'axuri! tele'oane etc.!
deoareceE
# in'ormaia e+oluea3 n direcii multiple! luCnd 'orme di+er(e! iar anga<aii pot a+ea
+i3iuni di'erite a(upra acelora%i concepte! ca @'urni3ori (au @clieniF tenologia in'ormaiei
centrat pe re(ur(ele umane treAuie ( p(tre3e complexitatea %i +arietatea datelor 'r ( le
(tandardi3e3e %i (impli'ice pentru a (e ncadra n tipare pre(taAiliteF
# anga<aii nu colaAorea3 automat atunci cCnd (e in(talea3 un (i(tem electronic de
comunicare. ;n'ormaia (uplimentar e(te a(ociat cu o putere (porit! iar cercettorii! (peciali%tii
21
0oma( ". *a+enport! Saving ,Ts Soul: $uman Centereal ,nformation Management! "ar+ard Du(ine((
.e+ieO! martie 2 aprilie 199)! p. 129
)6
%i ciar muncitorii pot a+ea di+er(e moti+e per(onale (au pro'e(ionale pentru a nu 'ace (cimA de
date. 6%adar! (implul de(ign al reelei nu a(igur e'iciena comunicriiF
# (cimAarea (i(temului in'ormaional nu generea3 modi'icarea culturii companiei! ci
mai degraA ntre%te opinii %i atitudinile de<a exi(tente. 8rin urmare! implementarea cu (ucce( %i
e'icien a unei tenologii in'ormatice depinde! n primul rCnd! de acceptarea (a %i de a<u(tarea
(imultan a reelei %i a (i(temului uman de comunicare intern companieiF
@6ritectura in'ormaiei! un concept de3+oltat de ;D&! e(te analog planului (tructurii
umane deper(onali3ate a companiei ntrucCt plani'icatorii (i(temului au con(iderat c mediul
in'ormaional (e potri+e%te ntregii 'irme! indi'erent de (alariaii indi+iduali %i c organi3aia are
la Aa3 o (erie de concepte 'ixe precum produ(ele! clienii (au tran3aciile. 6+anta<ele (unt
multipleE (e (tructurea3 di(triAuirea datelor de#a lungul a numeroa(e programe %i aplicaii! (e
minimi3ea3 ne+oile de depo3itare eliminCnd in'ormaiile duplicate (au inutile %i (e pot lua
deci3ii mai coerente pe Aa3a cuno%tinelor comune. 0otu%i! exi(t dou mari proAleme ale
aritecturii in'ormaieiE nu ia n con(iderare elementul uman! modul n care anga<aii indi+iduali
neleg %i 'olo(e(c datele %i (e demodea3 din ce n ce mai u%or pe m(ur ce rata (cimArilor
organi3aionale (e accelerea3. Kn plu(! (#a con(tatat c managerii 'olo(e(c 'oarte puin
tenologia in'ormaional n luarea deci3iilor
22
# ei oAin dou treimi din datele nece(are n cadrul
ntre+ederilor per(onale %i re(tul de documente! ma<oritatea din a'ara companiei %i neintrodu(e n
reea.
83 $e?nologia informa1iei centrat2 /e resursele umane
0enologia in'ormaiei centrat pe re(ur(ele umane are n +edere urmtoarele 0ece
principiiE
19 ma<oritatea in'ormaiilor din organi3aii %i cea mai mare parte a datelor de care
anga<aii au ne+oie nu (e g(e%te pe computerF
29 managerii pre'er ( oAin in'ormaiile de la anga<ai deoarece ace%tia adaug +aloare
datelor Arute! interpretCndu#le %i pla(Cndu#le ntr#un anumit contextF
39 cu cCt per(pecti+a managerial a(upra tenologiei in'ormaiei e(te mai complex %i
mai detaliat! cu atCt e(te mai puin proAaAil ca (i(temul in'ormatic ( modi'ice comportamentul
anga<ailorF
)9 nu toat in'ormaia treAuie ( 'ie @comunF un element de 'lexiAilitate %i de3ordine
e(te de3iraAilF
22
-aron &. &c$innon %i Milliam :. Drun(! Te ,nformation Mosaic! "ar+ard Du(ine(( -cool 8re((!
Do(ton! 1992! p. 162#16)
)7
,9 cu cCt compania %i cunoa%te mai n pro'un3ime %i (e implic mai mult n domeniul (u
de Aa3! cu atCt e(te mai puin proAaAil ca anga<aii ( cad de acord a(upra unei de'iniii comune
a ace(tuiaF
69 dac in'ormaia n(eamn putere %i Aani! oamenii n#o +or mpri cu u%urinF
79 dorina unui indi+id de a utili3a un 'ormat in'ormatic (peci'ic e(te direct proporional
cu gradul lor de participare n de'inirea ace(tuia! re(pecti+ de ncredere n cei care l#au plani'icatF
>9 pentru a 'olo(i la maximum comunicaiile electronice! anga<aii treAuie mai ntCi (
n+ee ( comunice per(onal! 'a n 'aF
99 ntrucCt oamenii repre3int (ur(e %i integratori importani ai in'ormaiei! orice ri (au
modele de (i(teme %i 'luxuri in'ormaionale treAuie (#i includF
109 nu exi(t @(uprancrcare in'ormaionalF dac in'ormaia e(te cu ade+rat util!
apetitul uman pentru ea e(te in(aiaAil.
*in ace(te moti+e! n cadrul C&N! exi(t o ten(iune Aene'ic ntre @gloAali(mul
in'ormaional 7care ncearc ( cree3e (i(teme in'ormaionale %i nele(uri unice! comune!
aplicaAile ntregii organi3aii9 %i @particulari(mului in'ormaional 7n cadrul cruia indi+i3ii %i
grupurile de'ine(c in'ormaia n 'elul n care ei n%i%i o percep9. 8articulari(mul ngreunea3
agregarea %i di(triAuirea internaional a in'ormaiei %i nece(it e'orturi (uplimentare pentru
concilierea %i integrarea 'luxului de in'ormaii al anga<atului (au al grupului n cel corporati+. *e
a(emenea! cultura intern pri+ind comunicarea %i in'ormarea 2 de(ci( (au nci(! participati+
(au proiAiti+ 2 %i puterea a(ociat controlului in'ormaiei dein roluri importante n de'inirea
per(pecti+ei 'a de tenologia in'ormaiei. Kn 'uncie de (ituaia %i nece(itile (ale (peci'ice!
'iecare C&N treAuie ( %i aleag propriul eciliAru ntre @aritectura in'ormaiei %i tenologia
in'ormaiei centrat pe re(ur(ele umane! pe m(ura gloAali3rii %i cre%terii complexitii propriilor
operaii! (pre per(pecti+a uman a tenologieiE
6ritectura in'ormaiei 71960 2 19909 8er(pecti+a uman 7ncepCnd cu 20009
G(te 'ocali3at pe datele computeri3ate G(te centrat pe tipuri largi de in'ormaie
6ccentuea3 p(trarea in'ormaiei 6ccentuea3 'olo(irea %i di(triAuirea
in'ormaiei
8re(upune permanena n timp a (oluiilor 8re(upune +ariaAilitatea n timp
6(ocia3 termenilor nele(uri unice 6(ocia3 termenilor nele(uri multiple
)>
Kncetea3 atunci cCnd de(ign#ul e(te terminat
(au (i(temul implementat
Continu pCn cCnd comportamentul dorit e(te
reali3at pe cuprin(ul ntregii ntreprinderi
Contruie%te (tructuri gloAale! corporati+e Con(truie%te (tructuri punctuale (peci'ice
8re(upune re(pectarea politicilor 8re(upune c re(pectarea %i coerena (e
reali3ea3 n timp! prin in'luenare reciproc
Controlea3 mediile in'ormaionale ale
utili3atorilor
6triAuie indi+i3ilor de(ign#ul propriului mediu
in'ormatic W
?loAali3are
Fig .9 > Ec?ili=rul 5ntre ar?itectura informa1iei i te?nologia informa1iei
W&a<oritatea marilor companii dein o multitudine de Aa3e de date %i puini anga<ai %tiu
( locali3e3e in'ormaia de care au ne+oie n +a(tele 'luxuri de in'ormaie care circul n
organi3aii. *oar cCte+a C&N! precum ;D&! au ?2r1i informa1ionale pentru a orienta ace(te
cutri (pre titlurile! coninuturile (au per(oanele care dein cuno%tine rele+ante. -pre exemplu!
n 1992 ;D& a creat %i di(triAuit pe plan intern un catalog intitulat @?idul ;n'ormaiei de(pre
8ia care includea in'ormaiile di(poniAile la ;D&! anga<aii (au organi3aiile care dein ace(te
in'ormaii! modul de a#i contacta! Aa3ele de date interne %i externe %i di'erite dri de (eam de
intere(. *e%i unii @po(e(ori de in'ormaie au 'o(t iniial reticeni 'a de utilitatea ace(tui (i(tem!
implementarea (a a (al+at companiei milioane de dolari n aci3iionarea in'ormaiilor duplicate
iar anga<aii (u(in c n+a continuu din ntreArile %i comentariile celorlali.
6lte companii! precum "allmarB Card(! au impu( un (uport uman al tenologiei
in'ormatice! un @g?id al informa1iei n carne %i oa(e. 6ce(ta repre3int contactul primar al
oricrui anga<at n cutare de date computeri3ate %i 'uncionea3 ca tran(lator ntre utili3atori %i
per(onalul tenico#in'ormatic! reducCnd (uA(tanial timpul de acce(are a in'ormaiilor.
*e a(emenea! depo3itarea datelor Arute (uA 'orma @documentelor de a'aceri implic
(tructurarea %i pla(area ace(tor date n context! exclu3Cnd detaliile %i p(trCnd un 'ormat u%or
acce(iAil altor cititori. 6ce(t procedeu 'acilitea3 adoptarea unor de'iniii comune a conceptelor#
ceie %i permite reducerea per(onalului de gidare.
Kn plu(! @grou/Lare 7(tructurarea organi3aional a in'ormaiei9 precum Hotu( Note(!
NC.I( Cooperation %i *igital GTuipmentI( 0eam HinB( repre3int tenologii de di(triAuire mai
puin (tructurate ale in'ormaiei! care permit ecipelor din di'erite (ucur(ale %i locaii (#%i
tran(mit electronic documentele! ( di(cute proAlemele ceie! ( capture3e %i ( mpart cu
u%urin in'ormaiile ceie. -ucce(ul @groupOare#ului depinde! n(! de 'ormarea anga<ailor %i
de (u(inerea acordat de (uportul uman al tenologiei ntrucCt apetitul pentru in'ormaie cre%te!
(implitate! control! uni'ormitate complexitate! coeren! di+er(itate
)9
nece(itCnd mai mult timp %i o mai Aun pregtire tenic! iar interaciunea permanent pre(upune
o re+i3uire permanent a tenologiei in'ormaiei.
Kn mod 'rec+ent! e'icienti3area tenologiilor in'ormaionale impune operarea unor
(cimAri culturale n (en(ul de(ciderii! 'lexiAilitii %i cre%terii pro'un3imii.
84 Rela1ii de munc2 i democra1ia industrial2
0ermenul @relaii de munc de'ine%te proce(ul prin care managerii %i anga<aii identi'ic
%i determin genul de relaii de de('%urarea acti+itii! ce (e (taAile(c n timpul (er+iciului.
6ce(te relaii (unt ade(ea comunicate +erAal! iar uneori apar %i (uA 'orma unui contract ntre
conducere %i (indicate! negociat %i acceptat de amAele pri. .elaiile de munc au un impact
direct a(upra co(turilor muncii! producti+itii %i pro'iturilor companiei.
Kn -=6! atCt managementul! cCt %i (indicatele dein putere! iar C&N care intr pe piaa
american e+it contactul cu (indicatele 2 'iliala <apone3 Ni((an din -m1rna! a de('%urat cCte
patru inter+iuri cu 'iecare din cei 2)00 de muncitori anga<ai pentru a depi(ta e+entualele
impul(uri unioni(te %i a (taAilit cu (ucce( o 'aAric non#(indical ntr#o 3on american rural! cu
o puternic etic a muncii
23
.
Kn &area Dritanie contractul de munc repre3int doar o nelegere ntre pri! +alaAil
numai n pre3ent %i 'r oAligaii <uridice! amAele pri putCnd renuna la un moment dat.
Kn ?ermania! managementul %i (indicatele (taAile(c relaii de cooperareF muncitorii
particip n Con(iliul de conducere! a(igurCndu#(e c anga<atul#de#rCnd e(te tratat core(pun3tor.
-indicatele germane (unt puternice # de%i compu(e din memAri +oluntari! (unt unice la ni+el de
indu(trie iar contractele de munc negociaAile cu 'ederaia conductorilor de ntreprinderi 'ixea3
(tandardele (alariale %i (arcinile a pe(te 90N din 'ora de munc.
Kn :aponia! tradiia (ocial dictea3 relaiile paci'i(te! de colaAorare ntre conducere %i
(indicate! care acti+ea3 ndeo(eAi prim+ara %i la ('Cr%itul anului pentru a in'luena mrimea
(porurilor (alarialeF de%i ncearc (#%i unea(c e'orturile la ni+el de indu(trie! (indicatele
<apone3e (unt (laAe comparati+ cu cele din ma<oritatea rilor indu(triali3ate. 6rmonia re'lectat
de relaiile de munc <apone3e e(te con(ecina +alorii culturale @Ma! care implic (uAordonarea
intere(elor indi+iduale celor ale grupului.
&a<oritatea (indicatelor (unt locali3ate naional! n( exi(t %i organi3aii acti+e pe plan
internaional 7in(tituii intergu+ernamentale! a(ociaii tran(naionale %i organi3aii (indicale
multinaionale9. Gxi(t dou institu1ii interguvernamentale importante. 8rima e(te Diroul
;nternaional al &uncii 7;nternational HaAor 4''ice9! a'iliat 4N=! care (e ocup cu de'inirea %i
23
Harr1 .eiA(tein %i 6ndreO &urr! Score &noter for :apan ,nc<! NeO(OeeB! 7 6ugu(t! p. ))#),
,0
promo+area unor (tandarde ecitaAile de (ntate %i (ecuritate a muncii! condiiilor Aune de
munc %i liAerti de a(ociere pentru anga<aii din ntreaga lume. 6 doua! 4rgani3aia pentru
Cooperare %i *e3+oltare Gconomic 74C*G9! un grup de gu+erne! repre3entani indu(triali %i
(indicate! 'ondat n 1976! a (taAilit un (et de recomandri pentur C&N pri+ind re(pectarea legilor
naionale ale rilor#ga3d! inclu(i+ re'eritor la (tandardelor de munc. *e a(emenea! ntClnim
patru tipuri de asocia1ii sindicale transna1ionale cu implicaii pentru C&N la ni+el internaionalE
19 glo"ale! cu acti+iti preponderent politice 2 Con'ederaia ;nternaional a
-indicatelorF
29 regionale! ocupate cu aplicarea acti+itilor a(ociaiilor gloAale %i pri componente ale
lorF
39 speciali0ate 2 Diroul ;nternaional al &uncii! Comitetul de .ecomandri -indicale al
4C*G %i Congre(ul Guropean al -indicatelor 2 repre3int intere(ele muncitorilor la ni+el
comunitar! 'uncionea3 ca pri componente ale organi3aiilor intergu+ernamentale %i 'ac loAA1
n cadrul ace(toraF
)9 industriale! elementele de Aa3 ale a(ociaiilor gloAale! (tructurate pe plan
internaional la ni+elul unei anumite indu(trii.
4 categorie aparte de a(ociaii tran(naionale o repre3int con(iliile corporati+e din cadrul
marilor companii internaionale! 'ormate (uA au(piciile -ecretariatului -indical ;nternaional
7--;9. -pre exemplu! Con(iliul ?eneral &otor( (e compune din repre3entani (indicali ai
(ucur(alelor ?& din ntreaga lume. Con(iliul (e reune%te periodic pentru a con'runta in'ormaiile
pri+ind negocierea colecti+! condiiile de munc %i alte e+oluii n (copul oAinerii de a+anta<e
comparaAile la ni+el naional. -tructura internaional a --; 'urni3ea3 un in(trument (indical
paralel cu (tructura internaional a unei corporaii multinaionale. Kn oca3ii (peciale! e(te po(iAil
ca un repre3entant --; ( inter+in la (ediul central al C&N din partea unui (indicat memAru care
ntCmpin di'iculti n negocierile (ale la o anumit (ucur(al. =rmrind de3+oltarea ace(tor
con(ilii n anii I70! unii experi au 'o(t de prere c (e +a iniia o @negociere colecti+
internaional n cadrul C&N! dar di+er(itatea mediilor legale %i culturale a di'eritelor (tate (#a
do+edit a 'i o Aarier important! care a amCnat pCn n anii I90 acea(t e+oluie
2)
. 6Aia n 1991
Comi(ia Comunitii Guropene a amendat n'iinarea Con(iliilor -indicale Guropene 7C-G9 cu
cerina (pecial de a (taAili a(t'el de aran<amente de armoni3are a relaiilor de munc la iniiati+a
(indicatelor! anga<ailor indi+iduali (au ciar a managementului n cadrul C&N cu operaii n cel
puin dou locaii intracomunitare! exceptCnd (ucur(alele din &area Dritanie. CCte+a companii
2)
8aul &argin(on! &arB "all! $eit -i((on! European72evel Employee ,nformation and Consultative
Structuri in Multinational Enterprises! ;((ue( in 8eople &anagement! nr. 7! ;n(itute o' 8er(onnel
&anagement! octomArie 1993
,1
au (taAilit n mod +oluntar a(ociaii europene pentru in'ormarea %i con(ultarea repre3entanilor
anga<ailor lor din di'erite ri unde de('%urau acti+iti producti+e 76irAu( ;ndu(trie! 6llian3!
6((urance( ?enerale( de /rance! Da1er! Dull! Gl' 6Tuitaine! &ercede( Den3! Ne(tlZ! .enault %i
LolB(Oagen9F marea ma<oritate a ace(tor companii erau (ucur(ale (au <oint#+enture germane %i
'rance3e! excepia 'iind compania el+eian Ne(tlZ. 8e Aa3a cercetrilor e'ectuate n 1992 de
?old and "all pentru @/undaia european pentru mAuntirea Condiiilor de &unc %i Lia!
pot 'i identi'icate tr(turile e(eniale comune a(ociaiilor (indicale europene (taAilite de ace(te
companiiE
# caracter W in'ormal
# competen W exclu(i+ in'ormare 7@(cimA de preri! @dialog (ocial9
W proAleme la ni+el de grup! de intere( tran(naional
# repre3entarea W componen mixt de manageri %i muncitori
W ncruci%area repre3entanilor (indicali cu cei ai anga<atorilor
independeni
W numr relati+ mic de participani 7maxim 30 de repre3entani9
# procedura W intClniri anuale! oca3ional a 2 oc 7Gl' 6Tuitaine9
W co(turile reuniunii (unt (uportate de grup %i (unt pltite ca timp de lucru
# durata W perioada iniial de ncercare 72 ani9! dup care a(ociaiile au 'o(t
prelungite
6ce(te ntClniri in'luenea3 po3iti+ ntreaga acti+itate a companiei. Kn termeni generali!
a(ociaiile (indicale europene (unt percepute ca 'actori de 'acilitare a introducerii %i implementrii
planurilor de re(tructurare a companiei. &anagerii (uAlinia3 promo+area unei culturi %i
identiti culturale internaionale! iar anga<aii aprecia3 importana de3+oltrii contactelor
internaionale! acce(iAilitii (trategiilor corporati+e direct de la Airourile centrale %i a utili3rii
ace(tora n negocierile naionale. 8rincipalele critici ridicate de (indicali%ti au +i3at 'rec+ena
ntClnirilor %i di'icultatea coordonrii acti+itii lor de con(olidare a deci3iilor adoptate. Ca
mAuntiri +iitoare! repre3entanii anga<ailor au n +edere 'ormali3area procedurilor! extinderea
gamei de proAleme aAordate %i extinderea rolului de in'ormare la con(ultri %i negociere. 8entru a
a(igura 'uncionarea e'icient a ace(tor a(ociaii (unt! n(! nece(are ntClniri preliminare ale
repre3entanilor anga<ailor! (u(inerea in+e(tigaiilor ace(tora %i conturarea unei (trategii de
utili3are practic a in'ormaiilor comunicate de management.
!rganiza1iile sindicale multina1ionale! al treilea tip de organi3aii! (unt nc n 'a3a de
proiect! dar con(tituie o tendin ma<or de e+oluie n anii 2000 # (indicatele naionale in+it la
ntClnirile lor repre3entani ai a(ociaiilor corporati+e internaionale din cadrul marilor corporaii
tran(naionale! ncercCnd ( atenue3e impactul unei politici corporati+e %i! ndeo(eAi! al
@exportului locurilor de munc n rile cu mCna de lucru mai ie'tin. 4 a(t'el de tentati+ a a+ut
,2
loc n -=6! cCnd -indicatul ;nternaional al Glectricienilor a in+itat la negocierile (ale colecti+e
repre3entanii (indicali ai companiei ?eneral Glectric cu rol de oA(er+ator.
*emocraia indu(trial implic drepturile anga<ailor de a participa la luarea deci3iilor
manageriale (emni'icati+e n domenii ca mrimea (alariilor %i a premiilor! mprirea pro'itului!
concediile pltite %i (rAtorile legale! regulamentele de munc! concedierile %i expan(iunea (au
nciderea (eciei. *emocraia indu(trial nu e(te caracteri(tic -tatelor =nite! unde
managementul re'u3 n mod tipic diminuarea autoritii (ale 7a prerogati+elor manageriale9 de a
lua deci3ii ma<ore. Kn (cimA! n multe alte ri %i n (pecial n Guropa! dreptul democraiei
indu(triale e(te con('init n legi(laia naional! luCnd cCte+a 'orme di'eriteE
1. Codeterminarea > repre3int implicarea anga<ailor n Con(iliul de Conducere. ;niiat
n perioada po(tAelic printr#un e'ort german de a pre+eni re#emergena na3i(mului n indu(tria
crAunelui %i a oelului! pCn la ('Cr%itul anilor I70 codeterminarea era impu( de lege n 6u(tria!
*anemarca! 4landa! -uedia %i ?ermania la o treime din memArii Con(iliului de ConducereF n
?ermania! companiile pri+ate cu pe(te 2000 de anga<ai treAuie ( ridice acea(t participare la
,0N.
2. Consiliile de munc2! mai puternice n ?ermania! 4landa %i ;talia decCt n 6nglia!
/rana %i -candina+ia! au 'uncii de (porire a per'ormanei companiei! mAuntire a condiiilor
de lucru %i a(igurare a (ecuritiiF pot 'i pre3idate de anga<ai! (indicali%ti (au ciar memAri ai
ecipei manageriale. .epre3entanii (indicali (unt ale%i! iar cei manageriali numii.
3. Partici/area la ultimul nivel include programele de mAogire a atriAuiilor! cercurile
de calitate %i alte 'orme de management participati+. 8rogramele de calitate a +ieii acti+e!
'olo(ite tradiional n rile (candina+e! (unt n pre3ent introdu(e n planurile de manu'acturare %i
a(amAlare din Guropa %i -tatele =nite.
). Partici/area financiar2 poate lua 'orma mpririi pro'itului ntre manageri %i
muncitori (au a di(triAuirii 7n proporie predeterminat de ,0N E ,0N9 a cre%terilor de
producti+itate %i (timulea3 ino+aia anga<ailor %i intere(ul pentru aplicarea m(urilor de (porire
a e'icienei. G(te aplicat cu (ucce( n -=6.
,. "egocierea colectiv2 repre3int modalitatea de iniiere a democraiei indu(triale atunci
cCnd nu exi(t nici una din +ariantele precedente. *e%i re(trCn( legal n -=6! unde depinde de
+otul ma<oritii anga<ailor! negocierea colecti+ deine largi prerogati+e n -uedia! extin3Cndu#(e
pCn la (taAilirea regulilor de munc %i a (tandardelor de producie.
/ormele democraiei indu(triale pre3int %i +ariaii naionale. 6(t'el! n -=6! negocierile
colecti+e (unt cele mai 'rec+ente! iar participarea la ultimul ni+el cC%tig teren prin organi3area de
ec?i/e ca/a=ile s2 rezolve /ro=leme %i cercuri de calitate 7care 'ac (ptmCnal (uge(tii de
,3
mAuntire a calitii! e'icienei %i a mediului de munc9! ec?i/e cu sco/uri s/eciale 7care
pregte(c %i introduc re'orme pri+ind munca (au tenologia9 %i ec?i/e care se auto>conduc 7n
care memArii (unt cali'icai pentru ndeplinirea tuturor (arcinilor grupului %i le e'ectuea3 prin
rotaie! care n ca3ul 'aAricii din =dde+alla9. 6(t'el! +ecea politic a managementului de a#%i
menine toat autoritatea %i a comunica de(cendent ordinele muncitorilor e(te treptat nlocuit cu
'ilo(o'ia democraiei indu(triale a mpririi puterii cu muncitorii. *e a(emenea! n &area
Dritanie predomin negocierea colecti+ %i metodele participati+e! moti+ate %i de 'aptul c
participarea la ultimul ni+el con(tituie un element#ceie n conducerea permanent a co(turilor %i
mAuntirea calitilor produ(elor. Kn (cimA! muncitorii nu au dreptul con('init de lege de a
deine locuri n Con(iliul de ConducereF grupurile de muncitori %i aleg un delegat! re(pecti+ un
comitet (indical care i repre3int 'a de managementul (uperior. Kn mod tradiional! democraia
indu(trial %i codetermini(mul (unt puternice n ?ermania! ndeo(eAi n indu(tria oelului %i a
autoturi(melor. *ou grupuri repre3int intere(ele muncitorilor germaniE pe de o parte!
sindicatul! care poart negocieri colecti+e cu managementul! %i! pe de alt parte! consiliul de
munc)! care di(cut proAleme legate de anga<aii unei 'aArici (au (ecii anume. Kn *anemarca!
democraia indu(trial o'er muncitorilor po(iAilitatea de a participa la conducerea propriilor
'irme atCt direct 7prin grupuri (emiautonome! care aduc contriAuii %i idei re'eritoare la cre%terea
producti+itii! calitii %i programrii9! cCt %i indirect! prin 'olo(irea %e'ilor de ecip pe ultimul
ni+el! repre3entarea n Con(iliul de Conducere! comitete de cooperare compu(e din repre3entani
ai managementului %i anga<ailor! grupuri de (ecuritate 'ormate dintr#un (upra+egetor %i un
repre3entant ale( de muncitor %i comitete de (ecuritate care (unt pre3idate de un manager.
6nga<aii dane3i con(ider c ace(te 'orme de cooperare contriAuie la de(ciderea culturii 'irmei!
la coordonarea e'ortului %i le con'er un (entiment de importan per(onal.
Kn -uedia! democraia indu(trial +i3ea3! n principal! calitatea +ieii n proce(ul muncii
prin crearea grupurilor (emiautonome %i culti+area unui (pirit de cooperare ntre anga<ai %i
management 7ca3ul (ucur(alei Lol+o din =dde+alla9F di+er(ele comitete %i con(ilii ncura<ea3
implicarea muncitorilor n identi'icarea %i implementarea (cimArilor! meninCnd moralul ridicat
%i atitudinea po3iti+ a ace(tora concomitent cu mAuntirea producti+itii %i a calitii
produ(elor %i (er+iciilor. *elegaii anga<ailor n Con(iliul de Conducere prime(c o in(truire
(pecial.
participare indirect
participare direct
Con(iliul de conducere
*irectori Comitet de (ecuritate
&anagement (uperior %i mediu Comitete de cooperare
?rup de (ecuritate
?rupuri relati+
autonome
6nga<ai
Comitet (indical
Qe' de ecip
,)
-ur(aE .einard Hund! ,ndustrial Democracy in Denmar+! ;nternational -tudie( o' &anagement and
4rgani3ation! +ara anului 19>7! p. 1>
Fig .; > Partici/area direct2 i indirect2 la actul managerial
Kn Cina! numrul de muncitori care (unt implicai n luarea deci3iilor manageriale nu
e(te 'oarte ridicat! iar participarea nu e(te prea de(ci(! n (cimA ce(tiunile di(cutate (unt
extrem de +ariate %i complexe 7de la planuri de +Cn3are %i de cre%tere la conducerea anga<ailor
proAlem9. -pre deo(eAire de -=6! Guropa %i Cina! n :aponia democraia indu(trial nu e(te
legat de curentele politice! ci e(te orientat (pre (porirea per'ormanei lucrtorilorF un exemplu
Ainecuno(cut l repre3int cercurile de calitate. &anagementul e(te deo(eAit de recepti+ la ideile
anga<ailor care produc re3ultate palpaAile. Cu toate ace(tea! <apone3ii nu (unt @democratici n
(en(ul european (au american. Cele 70.000 de (indicate din :aponia (unt! de 'apt! (indicate de
ntreprindere! din care 'ac parte atCt anga<aii pltii la or! cCt %i cei 'uncionali! cu +enituri 'ixe.
0otu%i! muncitorii nu (e a%teapt ca (indicatul ( negocie3e o cre%tere (alarial cu 'irma! din
partea lor. -indicatele (unt (laAe! dominate de cultura companieiF n realitate! muncitorii (e
autode(criu ca anga<ai ai companiei! @a(ociai cu (indicatul.
*atorit ace(tei +arieti de per(pecti+e! managementul relaiilor de munc pre3int o
component ma<or a politicii %i (trategiei +iitoare a C&N! di'erit n 'uncie de per(pecti+a
etnocentric! policentric (au geocentric aAordat. Kn ca3ul companiilor tran(naionale!
geocentrate! managementul relaiilor de munc ia n con(iderare nu numai practicile di'erite! ci %i
interaciunea dintre grupuri! adoptCnd (trategia @n%irrii pe acela%i 'ir a tuturor tipurilor de
mrgele. Gxi(t o tendin clar de con+ergen a politicilor cu pri+ire la munc %i a 'ormelor de
democraie indu(trial (uA pre(iunile pur economice ale corporaiilor tran(naionale! @care pot
,,
recompen(a (au pedep(i (ucur(alele indi+iduale pe calea (trategiilor ine(tiionale.
2,
&artine3 %i
Me(ton de(criu proce(ele de negociere n +ederea reali3rii unei (tructuri organi3aionale ntr#o
'ilial engle3! una german! una Aelgian %i una (paniol! a'late n competiie direct pentru
oAinerea unei e+entuale (poriri a capacitii de producie. Kn toate ca3urile! dup ncercri de
moti+are expre(i+ 7calitate! experti3 etc.9 %i materiale 7(poruri! pregtire (uplimentar9
argumentul care a adu( @*6#ul 'inal a 'o(t tocmai po(iAila pierdere a @e+entualei in+e(tiii
+iitoare. Con+ergena treAuie! n(! anali3at %i din punct de +edere al e'ectului total al oricrei
aciuni pe plan local a(upra operaiilor gloAale ale 'irmei. -pre exemplu! o 'irm american de
electronice %i reduce producia din -=6 cu 10N concediind un procenta< a(emntor din 'ora (a
de muncF drept re3ultat 'irma pierde controlul a(upra unei pri din piaa european! u%or
recuperat de 'iliala (a 'rance3. 6(t'el! concediind anga<aii din -=6 %i nu din /rana ca urmare a
reducerii cererii gloAale! 'irma e+it plata unor amen3i uria%e gu+ernului 'rance3. -indicatele din
-=6 (e +or con(idera! n(! de'a+ori3ate a'lCnd de politica 'irmei! C&N ri(cCnd ciar intrarea n
gre+ general. *e a(emenea! /ord o' Gurope integrea3 producia ntre cCte+a 'iliale europeneE
motoarele (unt 'aAricate n &area Dritanie! angrena<ul de putere n ?ermania! roile n Delgia etc.
4 gre+ a muncitorilor din Delgia +a duce la nciderea operaiilor n celelalte 'aArici! iar acea(ta
(pore%te puterea de negociere a (indicatului Aelgian 'a de managementul local n cadrul
negocierii colecti+e.
2,
&guel &artine3! -1d Me(ton! Ne6 management practices international a multinational corporation:
restructuring of 6or+er representation and rigts! ;ndu(trial .elation( :ournal! +ol. 2,! nr. 2! iunie 199)! p.
320
,6
9 Ciclul de via12: ti/uri de structuri organiza1ionale i emanci/area cultural2 ale
CM"
8eter *underdale (u(ine c orice organi3aie poate 'i (eparat n dou priE una Aine
de'init! delimitat de (tructura ieraric %i 'uncionalitatea po(turilor! iar cealalt maleaAil! n
continu tran('ormare! generat de inter+enia uman. Companiile rmCn! n e(ena lor!
con(ecina aciunilor umaneE oamenii proiectea3 managementul! admini(trea3 proiectul re3ultat!
iar (tructura uman d corporaiei a(pectul di(tincti+! repre3entCnd r(pun(ul unui manager
anume la cerinele proiectului de comportament organi3aional. Kn con(ecin! e'iciena unei
organi3aii depinde de cCt de Aun e(te potri+irea ntre de(ign#ul uman %i (tructura
comportamentului organi3aional. KncercCnd ( ntrunea(c o (erie de cerine exterioare! acea(ta
reali3ea3 di(triAuirea optim a re(ur(elor 'r a re(trCnge con(umul total! n timp ce inter+enia
uman +i3ea3 minimi3area con(umului de re(ur(e. Cele mai competiti+e organi3aii lucrea3!
deci! la limita minim a comAinaiei optime de re(ur(e! e+itCnd! pe de o parte! @capcana co(turilor
rampante generat de celtuieli iraionale pentru noi anga<ri! iar! pe de alt parte! @capcana
e'icienei creat de minimi3area exce(i+ a per(onalului uman care (u(ine (tructura
organi3aional.
6cea(t (tructur dual a companiilor di'er n 'uncie de maturitatea organi3aiei!
re(pecti+ de po3iia (a n cadrul ciclului de +ia organi3aional 7+e3i 'igura 179.
Kn 'iecare din cele ) (tadii ale ciclului de +ia compania (e di(tinge printr#o (tructur
organi3aional! un (til managerial %i (i(teme admini(trati+e +ariate! pre3entCnd o anumit
caracteri(tic tipic %i o ne+oie (peci'ic! de (ati('acerea creia depinde pa(ul (pre etapa imediat
urmtoare.
'tadiul antre/renorial marcea3 nceputul acti+itii ntreprinderii %i accentul (e pune
pe creare unui produ( competiti+! care ( (upra+ieuia(c pe pia. 6ntreprenorii care pun Aa3ele
organi3aiei %i concentrea3 energiile acti+itilor tenice legate de conceperea produ(ului %i de
marBeting#ul ace(tuia. 6tCta timp cCt organi3aia e(te (cenariul unei (ingure per(oane! ea are o
(tructur organic! controlat %i (u(inut permanent de proprietarul (u n (copul meninerii
producieiF 'iecare anga<at acionea3 ca un agent! extin3Cnd atriAuiile %e'ului %i deri+Cnd direct
de la acea(ta propria putere %i autoritate.
Kn acea(t @structur2 de agen1ie
26
! anga<aii (unt re(pon(aAili 'a de lideri! nu 'a de
opo3iia ieraric anume! iar (arcinile de (er+iciu repre3int rugmini (au cerine ale
proprietarului. &ulte C&N ncep ca (imple organi3aii! n care un antreprenor are o idee %i
26
&aria :elineB! Organi0ation Structure: te ;asic Conformations! n @4rgani3ation( A1 *e(ign! Du(ine((
8uAlication(! ;nc. 8lano 0X! 19>1! p. 2,3
,7
anga<ea3 cCte+a per(oane pentru a#l a(i(ta n tran(punerea ei n practicF (uAordonaii urmea3
directi+ele per(onale ale %e'ului! 'cCnd orice e(te de 'cut %i toi anga<aii (unt mpreun
re(pon(aAili pentru ndeplinirea (arcinilor. 6(t'el de organi3aii (unt in'ormale %i 'lexiAile n(
capacitatea lor de a (e con'runta cu medii complexe e(te relati+ redu(. 8entru ca organi3aia (
treac n (tadiul urmtor! e(te ne+oie de un lider dinamic %i puternic ca ( introduc tenici
manageriale.
-ur(aE 6daptat dup .oAert G. [uinn %i $im Cameron! Organi0ational 2ife Cycles and Some Simple
Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence! &anagement -cience! nr. 29! 19>3! p. 33 # 3,
Fig .D > Evolu1ia structurii duale a organiza1iei
'tadiul colectivit21ii. 4dat ce organi3aia Aene'icia3 de conducere %i control
managerial! (tructura (e 'ormali3ea3F apar departamente %i (ecii pe Aa3a di+i3iunii muncii %i a
(peciali3rii %i o ierarie a autoritii. &emArii (tructurii interacionea3 n mod liAer! p(trCnd o
coeren organic a (tructurii. 6nga<aii (unt dedicai %i implicai n acti+itatea companiei!
lucrCnd pe(te program. 4Aiecti+ele %i admini(trarea (unt coordonate de un lider cari(matic.
-peciali3area permite apro'undarea cuno%tinelor %i a experienei ntr#un domeniu limitat! iar
anga<aii mani'e(t tendinele naturale de a#%i u%ura munca! de a doACndi o parte mai n(emnat
din re(ur(ele di(poniAile %i de exercita un control (porit a(upra 'luxurilor in'ormaionale. Kn
&rimea organi3aiei
agenie
mare
mic
1 2 3 ) ,
-tadiul -tadiul -tadiul -tadiul
antreprenorial colecti+itii 'ormali3rii elaAorrii
.GN6Q0G.G 7un nou ciclu9
dinami3are! re+itali3are
7'orme (imultane9
continuarea maturitii
7operarea n Airocraia
exi(tent9
declin
7accentuarea Airocraiei9
(tructura @line#and#(ta''
(tructura Airocratic
(tructura di+i3ional
(tructura 'uncional
Conducere
clar
Creati+itate
Ne+oia de leader(ip
Ne+oia de
delegare %i control
-i(teme
interne
*e3+oltare
a muncii
n ecip
Ne+oia eliminrii
Airocraiei
Ne+oia de
re+itali3are
,>
con(ecin! (tructura uman de+ine din ce n ce mai con(i(tent cu (tructurarea (arcinilor.
@-tructura 'uncional re'lect! deci! mprirea (arcinilor %i a re(pon(aAilitii ndeplinirii lor
ntre di+er(ele departamente 'uncionale! n 'uncie de di+er(e criterii precum 'uncia n a'aceri %i
'uncia managerial! proce(ul tenic! in(trumentele 'olo(ite! timpul de lucru! locaia geogra'ic
(au clienii de(er+ii.
4 po(iAil con(ecin a (peciali3rii o con(tituie @(uAoptimi3area # optimi3area unei
poriuni a muncii %i nu a ntregului! ceea ce gu+ernea3 di('uncionaliti. Kn plu(! (e poate
declan%a o @cri3 de autonomie ntrucCt managerii de (ucce(! cu o +i3iune autoritar nu renun
la anumite re(pon(aAiliti. 8entru a a+an(a (pre (tadiul urmtor! organi3aia mani'e(t ne+oia
unei @delegri controlate a unor prerogati+e manageriale (pre departamentele direct +i3ate %i
coordonarea ace(tor departamente 'r (upra+egerea direct a conducerii (uperioare.
27
'tadiul formaliz2rii 8e m(ur ce! (pre <umtatea ciclului de +ia! compania atinge
(tadiul 'ormali3rii! doACnde%te caracteri(tici Airocratice. ?rupuri de (u(inere a per(onalului!
proceduri 'ormale %i o di+i3iune clar a muncii (unt adugate (tructurilor anterioare. Conducerea
(uperioar treAuie (#%i centre3e atenia a(upra proAlemelor (trategice %i de plani'icare! l(Cnd
procedurile de operare 3ilnic pe (eama ni+elurilor in'erioare de management. -i(temele de
moti+are managerial 7premii executi+e! mprirea pro'itului9 cointere(ea3 executi+ii n Ainele
general al companiei %i reali3area oAiecti+elor gloAale. *ac organi3aia reu%e%te (
implemente3e (i(teme de control %i coordonare e'iciente! +a continua ( crea(c %i ( 'uncione3e
e'icient. @-tructura di+i3ional pre(upune (epararea departamentelor operaionale prin
locali3area re(pon(aAilitilor pe di+er(e localiti (au linii de produ(e! n acela%i timp cu
uni'icarea (i(temelor de (u(inere 7contaAilitate! tre3orerie9 prin re(pon(aAiliti coordonati+e! la
ni+elul ntregii companii. 4rgani3area 'irmei *u 8ont n anul 1911 re'lect o a(t'el de (tructur.
*e a(emenea! n anul 192)! 'irma ?eneral &otor( (e concentra pe @independena
de(centrali3at! permiCnd 'iecrei (ecii ( (e (peciali3e3e pe o ni% pieei %i coordonCnd
(imultan ntreaga organi3aie. Cu acea(t (tructur! ?& a a<un( n pre3ent unul din cei mai mari
productori de automoAile 7'ig. 1>9.
&ai repre3entati+ e(te 'irma <apone3 &at(u(ita care! n pre3ent! e(te una dintre cele
mai rentaAile. Kncura<area %i recompen(ele au un rol e(enial n 'ilo(o'ia 'irmei. Kn 1990
nregi(tra 2, de propuneri de mAuntire pe (alariat! iar la unele di+i3ii pe(te 60 7'ig. 199. Ga
deine %i o e+iden (tati(tic a numrului %i calitii (uge(tiilor pe 'iecare di+i3ie. 6ce(t (i(tem
ntreine un moral Aun al @trupelor
2>
.
27
*a+id :. Cerrington! Organi0ational ;eavior: Te Management of ,ndividual and Organi0ational
Performance! 6ll1n and Dacon! 19>9! p. ,)1#,))
2>
;. CioAanu! .. Ciulu! Strategiile competitive ale firmei! Gditura 8olirom! ;a%i! 200,! p. 12)
,9
-ur(aE 6l'red *. Candler! :r. 6nd -tepen -ali(Aur1! Pierre Du Pont and te Ma+ing of te Modern
Corporation! "arper \ .oO ;nc! 1971
Fig .E > !rganigrama firmei +eneral Motors
Cu cCt organi3aia de+ine mai complex! anga<amentele 'ormale cu coduri %i proceduri
(cri(e %i delegarea explicit a re(pon(aAilitilor 'ace loc Airocraiei! a crei re(pon(aAilitate
tenic con(t n predictaAilitate! e'icien! cre%terea re3ultatului 'inal! reducerea 'riciunii! a
co(turilor materiale %i umane. 8rincipalele caracteri(tici ale Airocraiei care au a(igurat a+Cntul
marilor companii n @epoca de aur a organi3rii erauE
# atriAuirea de (arcini departamentelor organi3aionale %i 'unciilor o'iciale! deci
po3iiilor! nu indi+i3ilorF
# autoritatea ieraric %i concentrarea puterii la +Cr'F po3iiile (uperioare dein un grad
(porit de autoritate! re(pon(aAilitate %i controlF
# gu+ernarea tuturor aciunilor de reguli 'ormale %i a(igurarea uni'ormitii pentru a
'acilita coordonareaF
# dedicarea complet a memArilor organi3aiei! care %i alegeau cariera pe +iaF
# recrutarea pe Aa3 de in(truire %i experti3! ncura<Cnd gradul ridicat de (peciali3areF
# promo+area n 'uncie de +ecime %i de meriteF
# (epararea acti+itilor o'iciale de +ia pri+at 7oamenii acionau dup rolul deinut! nu
dup pre'erine9F
# nregi(trarea tuturor acti+itilor organi3aionale n do(are (peciale.
Con(iliul de conducere
8re%edinte
8er(onal 'inanciar 6lt per(onal 8er(onal operati+ 8er(onal pentru
(er+icii generale
0re3orerie
ContaAilitate ?rupul de
acce(orii %i pri
?rupul de
export
?rupul de ma%ini
%i camioane
Cadillac
Ce+rolet
DuicB
4ld(moAile
60
8entru a dep%i (tadiul 'ormali3rii! ntreprinderile treAuie ( (e deAara(e3e tocmai de
'ormalitatea %i Airocraia care le#au gidat expan(iunea.
'tadiul ela=or2rii. 4rgani3aiile rmCn extin(e %i Airocratice! cu (i(teme! reguli %i
proceduri de control explicite! n( managerii n+a ( lucre3e n cadrul Airocraiei 'r a o
accentuaF acea(ta generea3 imediat o pierdere de e'icien! care conduce la declinul organi3aiei.
6de(ea! energiile indi+i3ilor (e centrea3 prioritar a(upra meninerii organi3aiei %i nu pe ideile
noi! creati+eF ino+aia e(te in(tituionali3at 'ormal %i atriAuit departamentului de cercetare#
de3+oltare! iar ideile creati+e care pro+in din alte 3one ale organi3aiei (unt ignorate. -tructura
@line and (ta'' recunoa%te dou tipuri di(tincte de autoritate n cadrul organi3aiei elaAorate! din
ce n ce mai complexeE pe de o parte! (peciali%tilor 7(ta''9 le re+ine re(pon(aAilitatea (taAilirii %i
adaptrii cerinelor tenice iar! pe de alt parte! per(onalului operaional 7line9 i (unt atriAuite
(arcinile admini(trati+e %i e'ecturii acti+itilor curente ale ntreprinderii.
8rin acti+itile auxiliare pre(tate! (peciali%tii (u(in %i ('tuie(c 7n( nu comand9
per(onalul operaionalF di'icultile ntCmpinate n pri+ina adaptrii (peciali%tilor la e+oluiile
mediului corporati+ intern %i extern! a acceptrii opiniilor %i recomandrilor ace(tora de ctre
per(onalul operaional %i a(igurarea coordonrii permanente a amAelor grupuri a condu( la
adaptarea de @'orme organi3aionale (imultane! printre care cea mai 'amiliar e(te @'orma
matricial 2 reorgani3area (imultan n 'uncie de (peciali3area tenic %i de oAiecti+ele
operaionale. @Gcipele de proiect reune(c (peciali%ti din di'erite departamente pentru re3ol+area
unui oAiecti+ operaional (peci'ic! care rmCn! n acela%i timp! memAri ai departamentelor
'uncionale! p(trCnd acce(ul permanent la re(ur(ele %i experti3a tenic a ace(tora 7'ig. 209.
8re%edinte
Licepre%edinte Licepre%edinte
Conducerea compartimentului
internaional
*i+i3ie
engi#
neering
HaA.
central
cercetr
i
HaA.
pregt.
'aAri#
caie
Dirou
cercet.
a+i3are
ilumina
t
electric
HaA.
ma%ini
%i
aparate
electric
e
HaA.
de3+olt.
a pro#
du(elor
HaA. de
cercet.
n
radio#
'onie
Centrul
de
pregtir
e
tenic
Comp.
de
e(tetic
indu(trial
Comp
de
ma%ini
*i+i3ie
pt. de3#
+oltarea
produ#
(elor
*i+i3ie
de per#
(onal
*i+i3ie
'inan#
ciar
*i+i3ie
interna#
ional
*i+i3ie
operat
(trin#
tate
*i+i3ie
de tele#
+i3iune
*i+i3ie
radio#
'onic
*i+.
(tereo#
'onic
*i+.
in(trum.
.de
nregi(tr
are
*i+.
compo
#nente
electric
e
*i+.
Aaterii
electric
e
*i+.
aparate
ca(nice
Comp.
export
Comp.
cooper
are
tenic

Comp.
org.
(trine
a'iliate
Comp.
cerc. n
(trin#
tate
&at(u
Glectric
0rading
Comp.
relaii
interna#
ionale
Comp.
8laning
Comp.
Are+ete
de
in+enie
Diroul
edito#
rial
Comp.
(ecre#
tariat
Comp.
puAli#
citate
Comp.
planing
Comp.
tele#
+i3iune
Comp.
0L n
culori
Comp.
0L
circuite
tran3i(tori
Comp.
radio#
'onic
Comp.
lmpi
%i
tuAuri
Comp.
corpuri
ilumina
t
Comp.
pompe
de
ap
Comp
0L
culori
7export
9
Comp.
(tereo#
'onic
Comp.
orgi
electro
nice
Comp.
nregi(#
trri
audio
Comp.
nregi(#
trri
+ideo
C.
comp.
pie3o
electr.
C.
comp.
circuite
electr.
Comp.
di(po3i#
ti+e de
acord
C. comp.
ale (i(te#
mului
audio
Comp.
in(tru#
mente
audio
Comp.
Aaterii
u(cate
Comp.
Aaterii
acumu#
latori
Comp.
ilumi#
nat cu
dinam
Comp.
elem. din
cr#Aune
Comp.
acce(orii
'otogra#
'ice
HaA.
C.-.
Comp.
in(tal.
(plare
u(care
Comp.
in(t. ca(#
nice me#
canice
Comp.
in(tal.
electrice
ncl3ire
Comp.
ma%ini
de gtit
Comp.
'ier
clcat
electric
e
C. ;
u(ten#
(ile Au#
ctrie
C. ; ;
u(ten#
(ile Au#
ctrie
Comp.
ncl#3ire
petrol
Comp.
ncl3ire
radiaii
in'raro%ii
& 6 0 -
/ig. 19 2 4rganigrama companiei &at(u(ita
61
*i+.
utila<
Auct#
rie
Comp.
utila<
Auct#
rie
Comp.
in(tala#
ii de
ga3e
Comp.
in(tal.
ncl#
3irea
apei
Conducerea compartimentului intern
*i+.
motoare
electrice
Comp.
motoare
electrice
Comp.
motoare
cu
colector
Comp.
de
tran('er
motoare
*i+.
'rigi#
dere
Comp
'rigi#
dere
Comp.
cond. a
aerului
Comp.
tran('er
cldur
*i+.
aparata
<
indu(#
trial
Comp.
con#
den(a#
toare
Comp.
aparate
(udur
Comp.
corpuri
ilum#
inat
*i+.
Aici#
clete
Comp.
Aici#
clete
*i+.
aparate
aeri(ire
Comp.
+entila#
toare
electr.
Comp.
+entila#
re
ca(nic

*i+.de
de('acere
a
aparatului
2,
centre
regio#
nale
20
camere
de
pre3en#
tare
*i+. de
de('a#
cere a
in(tal.
16 cen#
tre reg.
de('a#
cere
*i+.
de('. a
prod.
ind.
1,
centre
*i+.
+Cn3r
i n
rate
*i+.
calitate
la Aene#
'iciar
Centrul
control
al
proA.
Cerce#
tri
amAa#
la<e
*i+.
(er+icii
po(t#
+Cn3ar
e
Comp.
po(t#
+Cn3are
Comp.
tran(#
port
intern
-uc
04$54
Comp.
control
al
mate#
rialel
or Comp.
puAli#
citate din
pre(
= - " ; 0 6
62
8re%edinte
/inane
4Aiecti+e
operaionale
&anagerul
proiectului
*epartamentul
de inginerie
*epartamentul
de producie
*epartamentul
de +Cn3ri
*epartamentul
de cercetare
63
Fig 3C > 'tructura ec?i/ei de /roiect
6ce(te ecipe pe proiect! iniial temporare! au de+enit permanente! (peciali%tii rotindu#(e
de la un proiect la altul! ntr#un 'lux continuu! pe m(ura (ati('acerii di+er(elor oAiecti+e
operaionaleF ei contriAuie! a(t'el! la p(trarea contactului cu realitatea a propriului departament %i
la mAogirea continu a experti3ei (ale tenice. Kn plu(! prin cooperarea lor permanent n
cadrul ecipelor (e mAunte%te coordonarea acti+itii di+er(elor departamente la ni+elul
companiei. Complexitatea %i ne(igurana direciilor de autoritate %i re(pon(aAilitate (pore(c
nece(itatea de3+oltrii aptitudinilor interumane %i a 'luxurilor de comunicaii. Kn con(ecin!
(tructurile (imultane ino+ati+e accentuea3 adaptaAilitatea! n( n plan internaional (tadiile
iniiale pre(upun co(turi cre(cute datorit duplicrii (arcinilor! ine'icienelor (au managementului
complexitii. 8e de alt parte! (tructurile (taAile (acri'ic (taAilitatea! ino+ati+itatea %i implicarea
pentru a crea un (entiment de (taAilitate emoional %i pro'e(ional a anga<ailor. *e(ign#ul
'ormelor organi3aionale (imultane a(igur adaptaAilitatea organi3aional! (taAilitatea (tructurilor
umane! eciliArCnd Aalana tradiional ntre moti+are %i e'icien economic.
8entru ca organi3aia ( rmCn n ace(t (tadiu! 'r ( decad (au ( di(par! e(te
nece(ar o re+itali3are periodic. 8roce(ul de rennoire tinde ( apar la cCi+a ani! atunci cCnd (e
produce un decala< ntre cultura organi3aional %i cerinele mediului (u concurenial (au poate 'i
@proiectat n 'uncie de pre+i3iunile e+oluiei ace(tui mediu. Kn ca3ul (cimArii impu(e de
modi'icri externe! ecipa managerial e(te ade(ea nlocuit cu una nou! cu idei proa(pete.
?ene3e noilor +alori organi3aionale (e (uAmparte n patru fa0e! analoge (tadiilor
ciclului de +ia organi3aionalE
29
1 2 n prima 'a3! compania e(te n'iinat (au re#creat n 'uncie de cerinele (peci'ice
ale mediului competiti+ pe Aa3a unei @viziuni 2 un (et de opinii %i criterii de e+aluare n
de'inirea oAiecti+elor gloAale %i n atriAuirea de (arcini memArilor organi3aiei 2 a(upra +iitorului
29
8a(Tuale ?agliardi! Te Creation and Cange of Organi0ational Cultures: & Conceptual 'rame6or+!
4rgani3ation -tudiei! L;; 729! 19>6! p. 117
6)
7+e3i capitolul ;! @K%i pot crea companiile propriul +iitor] %i Capitolul ;;! @-tiluri manageriale9.
8e parcur(ul ace(tei 'a3e! de%i e(te po(iAil ca nu toi memArii organi3aiei ( mprt%ea(c
+i3iunea antreprenorului! re(pecti+ a re#modelatorului! ace(ta are puterea de a le reorienta
comportamentul n direcia dorit prin exercitarea unui control direct.
2 2 n a doua 'a3! cCnd ntreprinderea ino+ati+ cC%tig o po3iie concurenial Aun n
detrimentul competitorilor (i! +i3iunea e(te con'irmat de ex/erien1a /ractic2 a (ucce(ului %i
toi memArii organi3aiei %i#o n(u%e(c! 'olo(ind#o drept criteriu de re'erin de (ine#(tttor
pentru aciunile lor +iitoare. 6(t'el! +i3iunea managerial in'luenea3 'ixarea oAiecti+elor %i
alegerea modalitilor de operare! inclu(i+ n ariile externe 3onei (ale de control direct. G'iciena
(i(temului (e mAunte%te! iar re(ur(ele admini(trati+e ale conducerii pot 'i direcionate (pre
con(olidarea (trategiei de Aa3 a companiei.
3 2 n 'a3a urmtoare! memArii organi3aiei (e con+ing c re3ultatele (contate ale +i3iunii
n urma (ucce(ului iniial continu ( apar! iar organi3aia %i aAate atenia de la ace(te @e'ecte!
identi'icCnd %i anali3Cnd @cau3ele (taAile care le produc %i (e concentrea3 a(upra lor. -pre
exemplu! dac ino+aia a generat expan(iunea companiei! acea(ta +a continua ( ino+e3e ciar n
circum(tane ad+er(e! memArii (i a(ociind direct cu ino+aia (ucce(ul +iitor al companiei.
Criticii ace(tei aAordri +or 'i cla(ai drept eretici ai culturii corporati+e! iar doctrina +a 'i
detaliat! tran('ormCnd idealul iniial ntr#o ideologie integrat organic companiei.
) 2 n a patra 'a3! acea(t ideologie ptrunde atCt de adCnc n con%tiina tuturor
memArilor organi3aiei ncCt le orientea3 n mod automat comportamentul! independent de
+i3iunea iniial! de e'ectele %i cau3ele reale ale (ucce(ului companiei din trecut. ;deali3area
ace(tora explic incapacitatea organi3aiilor de a (e de3+a de con%tiinele acumulate n ciuda
e%ecurilor deoarece! prin ideali3are! credinele (e tran('orm n +alori! dictonomia @(acru#pro'an
nlocuind#o pe cea @ade+rat#'al(
30
.
8rin urmare! +alorile organi3aionale repre3int ideali3area unei experiene colecti+e de
(ucce( datorit 'olo(irii unei aAiliti aparte %i tran('igurarea emoional a +i3iunii iniiale. 6(t'el!
-cein de(crie crearea unei culturi organi3aionale ca @un proce( dinamic de n+are %i cultura
ca @un model de pre(upuneri Aa3ice pe care 'iecare grup le#a in+entat! de(coperit %i de3+oltat pe
m(ur ce n+a (#%i re3ol+e proAlemele de adaptare extern %i integrare intern! care au
'uncionat (u'icient de Aine pentru a 'i con(iderate +alaAile %i demne de a 'i n(u%ite %i de noii
memAri ca modalitate corect de a aAorda! a anali3a %i a (e a(ocia emoional cu realitatea
31
.
30
Druno Dolognini! Prospettive di Cultura Organi00ativa! ?eno+a! G.C.;.?.! 19>)
31
-cein! Gdgar "! Coming to a Ne6 &6areness of Organi0ational Culture! -loan &anagement .e+ieO! nr.
2,! 19>)! p. 3#16
6,
*in punctul (u de +edere! e'orturile memArilor unei organi3aii (e mpart n cele de
e+itare a anxietii %i cele de re3ol+are po3iti+ a proAlemelor. Kn primul ca3! nu aAandonea3!
repetCnd acelea%i r(pun(uri! ntemeiate pe +alorile culturale iniiale! a(ociate (uAcon%tient
(taAilitii emoionale. Kn cel de#al doilea ca3! n(! organi3aiile (e +or adapta mediului! cutCnd
noi (oluii pentru (ucce( %i modi'icCnd implicit cultura organi3aional. Na%terea %i (taAilirea
+alorilor culturale e(te cu atCt mai accentuat cu cCt gradul de complexitate al operaiunilor
companiei e(te mai ridicat! iar di(triAuia intern de putere %i de in'ormaie mai inegal. 4 cultur
comun ntre%te coe3iunea intern! mAunte%te comunicarea %i permite re(pectarea regulilor
corporati+e n 'ondul! nu n 'orma lor! con(tituind antidotul cel mai e'icace mpotri+a de3+oltrii
con(i(tente a Airocraiei %i a pericolelor centri'uge implicite (peciali3rii 'uncionale.
32
*in ace(t
moti+! (trategia primar a oricrei companii o repre3int meninerea identitii culturale! (uge(ti+
denumite %i @cercul +irtuo(E
Fig 3. > Cercetarea ac1iunilor alternative
6tunci cCnd modalitile tradiionale ale organi3aiei de a re3ol+a proAlemele interne %i
externe (e do+ede(c ine'iciente! organi3aia iniia3 @o cercetare a aciunilor alternati+e! cu atCt
mai rapid! complet %i e'ecti+ cu cCt mai di(tincti+ e(te cultura organi3aional. Cu alte
cu+inte! 'irma treAuie ( (e tran('orme pentru a#%i p(tra identitatea. -ucce(ul tran('ormrii e(te
a(igurat dacE
32
8a(Tuale ?agliardi! 2,dentit8# !essource pour 2,nt8gration et la Motivation! CG.6&! -opia
6ntipoli(! /rance! martie! 19>2
Gxperiena colecti+
a (ucce(ului
;deali3area Gxercitarea unei
competene di(tincti+e
-taAili3area +alorilor %i a
domeniului (imAolic
Coe3iunea %i e'iciena
organi3aional
66
# nu exi(t un antagoni(m ntre +alorile a(ociate noilor competene %i pre3umiile
tradiionale ale companieiF
# organi3aia are %an(e reale de a oAine un (ucce( colecti+! la care contriAuie toi memArii
(i! nregi(trCndu#l emoionalF
# conducerea companiei promo+ea3 interpretarea mitic a (ucce(ului oAinut.
Kn realitate! (ucce(ul poate 'i con(ecina aciunii unui grup limitat! a unui indi+id (au
ciar a unor circum(tane 'a+oraAile! n( el treAuie perceput raional ca aparinCnd tuturor
memArilor %i tran('erat emoional ace(tora! ntrucCt o'er materialul conceptual %i practica pe
Aa3a crora @liderii +i3ionari pot crea (imAoluri %i +alori! re+itali3Cnd companiile elaAorate.
4rgani3aia n+a din experienele po3iti+e cu a<utorul liderului (u. 6cea(ta nu contra3ice
miturile exi(tente! ci interpretea3 pentru ceilali pre3entul %i trecutul apropiat! a(t'el ncCt
promo+ea3 in(eria noilor +alori emergente n cadrul ierariei tradiionale! (uAcon%tiente! de
+alori tradiionale. Gl ncura<ea3 crearea de noi mituri! care (e autoimpun a(upra celor +eci %i
concilia3 e+entualele contradicii! coordonCnd n ace(t mod (cimAarea cultural (uA 'orma unui
proce( de emancipare %i dinami3are a +alorilor corporati+e. Cercul +irtuo( (e lrge%te (pre
exterior ntr#o (piral nci( (au de(ci(! n 'uncie de adaptarea companiei la mediul (u
concurenial la un moment dat 7'ig. 229.
-cimAarea cultural treAuie atent admini(trat de conducere pe plan managerial. Hiderii
care iniia3 %i gidea3 proce(ul de emancipare a culturii corporati+e au ne+oie de (uportul
per(oanelor ceie de la di'erite ni+ele ierarice. =lterior! liderii pot (cimAa practicile companiei
adaptCnd (tructura organi3aional 2 'unciile! departamentele! locali3rile %i (arcinile 2 corelCnd
atriAuiile cu talentele anga<ailor. =rmea3 redirecionarea controlului prin reanali3a (arcinilor
care nece(it coordonare %i a(ocierea unor noi re(pon(aAili la anumite ni+ele %i unor noi
modaliti de exercitare acolo unde e(te ca3ul. Kn acela%i timp! treAuie modi'icate unele politici de
re(ur(e umane 7recrutarea! (elecia! 'ormarea %i promo+area9. 8roce(ul (cimArii culturale (e
con(olidea3 n timp nece(itCnd atenia (u(inut a managementului atCt a(upra 'enomenelor
interne cCt %i a(upra celor externe companiei.
&ulte C&N operea3 n ri di'erite! n (egmente di'erite de producie %i de pia.
*i'eritele departamente (au (ucur(ale au ade(ea culturi organi3aionale di(tincte de (ocietatea
mam 2 C&N etnocentrate con(tituie! de(igur! excepia. &arile companii ncearc ( (urmonte3e
di'erenele culturale naionale prin (taAilirea unor culturi corporati+e puternice %i ncetenirea
practicii tran(naionale comune. 6ce(te practici comune con(tituie liantul internaional n cadrul
unei C&N.
33

33
;. CioAanu! .. Ciulu! op. cit.! p. 1,2
67
Fig 33 > Evolu1ia cercului virtuos
-tructura unei corporaii treAuie ( re'lecte cultura! (copul (u 'iind coordonarea optim a
acti+itilor umane. Knainte de a (taAili de(ign#ului (tructurii unei companii multinaionale!
'iecare dintre unitile (ale de producie treAuie ( r(pund la trei ntreAriE
1. Care dintre input#urile (au output#urile unitii ar treAui coordonate din alt parte]
2. =nde %i la ce ni+el ar treAui reali3at acea(t coordonare]
3. CCt de le<er (au de (trCn( ar treAui ( 'ie ea]
6legerea primar +i3ea3 optarea ntre criteriul geogra'ic %i cel economic! n 'uncie de
contriAuia cuno%tinelor naionale (au a celor corporati+e la re3ultatele 'inale ale unitii
re(pecti+e.
-tructurile matriciale repre3int o po(iAil (oluie de mAinare a amAelor criterii! dar (unt
co(ti(itoare! implicCnd ade(ea o duAlare a po3iiilor manageriale! iar (impla lor 'uncionare! prin
(porirea complexitii! generea3 mai multe proAleme decCt re3ol+. Concentrarea a(upra unui
Gxperiena
colecti+ a
(ucce(ului
;deali3are
-taAili3area
+alorilor %i a
domeniului
(imAolic
Coe3iune %i
e'icien
organi3aional
Gxercitarea unei
competene
di(tincti+e
Gxperiena
unor noi
competene
Gxperiena
colecti+ a
(ucce(ului
;deali3area noilor
experiene
8roducerea miturilor
de reconciliere
;deali3area noilor
+alori n ieraria
exi(tent
Coe3iune %i e'icien
organi3aional
Con(olidarea noilor
competene
6>
(ingur principiu (tructural 7geogra'ic (au economic9 nu e(te +alaAil pentru toate unitile! iar
intercalarea (ocietilor mixte complic %i mai mult (ituaia. Larietatea mediului multinaional
treAuie re'lectat ntr#o +arietate (tructural intern core(pun3toare. -oluia optim e(te aproape
ntotdeauna o (tructur comAinat 7peticit ciar9! care n unele ca3uri (e con'ormea3 criteriilor
geogra'ice! iar n alte ca3uri celor economice. Kn plu(! acea(t (tructur optim (e modi'ic n
timp! rearan<area potri+it celor dou criterii repre3int o acti+itate 'uncional periodic n cadrul
C&N.
Coerena %i unitatea C&N e(te a(igurat de oameni! deci alegerea (tructurii celei mai
Aune la un moment dat depinde! n primul rCnd! de di(poniAilitatea oamenilor potri+ii.
*ou roluri (unt crucialeE
a9 managerul filialei sau unit21ii de /roduc1ie dintr#o anumit ar! care conectea3
practic cultura unitii re(pecti+e! in'luenat de +alorile naionale locale %i cultura corporati+! de
oAicei dependent de naionalitatea rii de origine a C&NF
A9 di/lomatul cor/orativ 7integratorul cultural9! un anga<at expatriat! (trin (au local!
n( impregnat de cultura companiei! multiling+! cu o pregtire pro'e(ional poli+alent %i cu
experiene +ariate de munc %i +ia n di'erite ri.
*i(poniAilitatea oamenilor potri+ii pentru ace(te roluri la momentul potri+it repre3int
re(pon(aAilitatea departamentului multinaional de re(ur(e umane! implicCnd recrutarea din timp
a potenialelor talente manageriale din di+er(e culturi naionale %i gidarea carierei ace(tora prin
tran('erri plani'icate de la o 'ilial la alta pentru a aA(orAi cultura corporati+. 6%adar!
departamentele multinaionale de re(ur(e umane treAuie ( g(ea(c eciliArul optim ntre
universalitate 2 care generea3 aplicarea in'lexiAil a culturii corporati+e n cadrul 'ilialelor din
rile ga3d 2 %i diversitate 2 care pri+ilegia3 +alorile locale n dauna identitii %i unicitii
culturii C&N! deci renun la a+anta<ul (u p(iologic! di(tincti+ %i competiti+. Noii manageri! cu
+alori culturale 3onale 7managerii europeni9 (au ciar gloAale! percep relati+itatea culturilor de
origine 'a de cea corporati+ %i con(ider moAilitatea internaional %i de3+oltarea aptitudinilor
interumane drept caliti impu(e de tran(naionali3area a'acerii.
8rincipalele tendine (pre con+ergena organi3aional n corporaiile tran(naionale
(ugerate de +an *i<cB n 1990 (untE
cre%terea +olumului operaiunilor tran(naionaleF
accentuarea moAilitii internaionale per(onaluluiF
(porirea competiiei intra#regionale ntre C&N! mai ale( n =GF
cerina imperioa( de a Aalan(a (trategiile locale %i cele internaionale n cadrul
corporaieiF
69
managementul di+er(itiiF
dinamica permanent a (tructurilor organi3aionale.
; $o<otismul
G(te cuno(cut 'aptul c to1oti(mul con(tituie unul dintre modelele indu(triale +iaAile
dup 'ordi(m
3)
. *ar cum (e explic dinami(mul (u] 8entru acea(ta +om pre3enta caracteriticile
generale ale organi3rii indu(triale! ale raportului (alarial %i ale comportamentelor 'irmelor
<apone3e. Nu +om detalia to1oti(mul numai prin @managementul <apone3 (au prin raportul
(alarial n general deoarece ace(tea con(tituie numai unele dintre condiiile nece(are.
-e cunoa%te 'aptul c 'irmele <apone3e nu au per'ormane egale. *e aceea e(te
important de artat to1oti(mul ca un model care ngloAea3 o tenologie nou! un tip de raporturi
(alariale %i o cultur indu(trial.
Nodul dur al to1oti(mului e(te (i(temul de producie de la 0o1ota 7-809! care conine o
ino+aie organi3aional anti'ordi(t %i nu o (peciali3are 'lexiAil! a%a cum a'irm unii (peciali%ti.
-i(temul 'lexiAil permite di+er(i'icarea produ(elor 'r cre%terea important a co(turilor n
producie! a(igurCnd mari economii de (car. 6(t'el! -80 de+ine ceia pentru relan(area 'irmelor
al'ate n cri3. -i(temul nu e(te unul pur tenic. 8e lCng organi3area produciei %i a muncii! el (e
Aa3ea3 pe un raport capital 2 munc original. &odul de implicare @to1oti(t al muncitorilor n
producie e(te 'oarte particular ciar n :aponia. Cu o ideologie producti+i(t! dar egalitari(t!
to1oti(mul tratea3 muncitorii ca memArii comunitii ntreprinderii! deoarece e(te con%tient de
'aptul c re(ur(ele umane (unt la originea producti+itii %i competiti+itii (ale.
8er'ormana to1oti(mului (e reali3ea3 printr#un do3a< delicat al raionali3rii
(i(temului de producie %i a muncii! pe de o parte! %i relaiile umane ale 'irmei! pe de alt parte.
-80 nu e(te ideal. Gl a determinat proAleme (ociale ca! de exemplu! cre%terea timpului de lucru!
care n 199,! la 0o1ota! a atin( ci'ra de 23,0 ore pe (alariat anual. -alariul 7de o +aloare
re3onaAil9 e(te n raport cu di'icultatea %i inten(itatea muncii! ceea ce a condu( la demoti+area
(alariailor! a (uA'urni3orilor %i tran(portatorilor n indu(tria automoAilului. Ha ace(tea (e adaug
con'lictele comerciale care conte(t con+enia <apone3 amAigu a tran3aciilor %i reelelor
'urni3orilor %i a cooperrii n producie 7$eiret(u9.
;. $o<otismul 0 /rinci/ii organiza1ionale i factori sociali
&. 6oBi a teoreti3at caracteri(ticile raionale %i generali3aAile ale to1oti(mului!
e+ideniindE comAinarea ori3ontal ntre operaiile Aa3ate pe parta<area (a+oir#'aire#uluiF ieraria
3)
/ordi(mul n(eamn ta1lori(m plu( mecani3are
70
rangurilor ca generatoare a moti+rii %i concurenei interneF controlul 'inanciar al Ancii. 8rin
urmare! deci3iile manageriale (unt in'luenate de intere(ele (alariailor! ale Ancii %i ale 'irmelor
care cooperea3 n producie. 6ce(ta e(te ca3ul 'irmelor ce aparin unui grup de ntreprinderi! dar
'irmele mari precum 0o1ota nu (unt in'luenate de Anci.
Cele dou principii care canali3ea3 e+oluia -80 (unt producia exact la timp :=-0 ;N
0;&G 7:;09 %i autonomi3area. 8rimul de'ine%te un (i(tem care organi3ea3 di+i3iunea (ocial %i
tenic a muncii! iar al doilea implic dinami(mul raionali3ator al (i(temului. 6mAele conduc la
(cderea permanent a co(turilor de producie.
:;0 demon(trea3 c e(te (u'icient ( (e aci3iione3e exact numrul de pie(e nece(ar la
un moment dat. 6(t'el! din amonte pCn n a+al! 'irma poate produce 'r (tocuri %i! prin urmare!
'r 'onduri de rulment (emni'icati+e. 6%adar! (e a(igur accelerarea rotaiei capitalului %i
reducerea cetuielilor neproducti+e nece(are continurii produciei.
Knc din perioada interAelic! $. 0o1oda +i(a ( reali3e3e un automoAil naional. *in
punct de +edere macroeconomic! ace(t proiect era pe deplin <u(ti'icat. 6+anta<ul (trategic ma<or al
produciei de (erie mare era cC%tigul economiilor de (car! care a(igura reducerea co(turilor
unitare %i! n con(ecin! a preului de +Cn3are a%a cum 'cu(e ". /ord.
SinCnd (eama de (peci'icul de ni% al pieei <apone3e 7teritoriu di'icil %i (rcie
accentuat9! productorul nu putea produce automoAile de (erie mare! a%a cum procedau
americanii. 8rin urmare! :;0 treAuia ( a(igure rentaAili3area produciei de (erie mi<locie mic.
6utonomi3area n(eamn eciparea ma%inilor cu un di(po3iti+ de oprire de ndat ce apare o
anomalie n 'uncionarea lor. &a%ina a'lat n pan continu ( 'uncione3e producCnd de'ecte %i
o mare ri(ip de materii prime %i timp. -i(temul de oprire a 'o(t a(t'el proiectat ncCt muncitorul
( poat (upra+egea mai multe tipuri de operaii. 0o1ota nu putea introduce noul (i(tem deoarece
idealul -80 e(te producia una cCte una. -oluia a 'o(t de3+oltarea liniilor de 'aAricaie n = pe
care (#au in(talat ma%ini#unelte di'erite. 6cea(ta n(eamn c muncitorul care (upra+egea3 %i
utili3ea3 ace(te ecipamente treAuie ( 'ie poli+alent. Noul (i(tem a(igur reducerea continu a
co(tului de producie prin eliminarea ri(ipei de re(ur(e materiale %i umane.
Kn +i3iunea 'irmei 045406! munca producti+ e(te cea care produce +aloare adugat.
-80 a(igur reorgani3area continu! care +i3ea3 reducerea numrului po(turilor de munc!
conducCnd la inten(i'icarea 'r precedent a inten(itii muncii. Kn perioada po(tAelic! un 'apt
po3iti+ a 'o(t atitudinea reali(t a (indicatelor de la 0o1ota. 0endina de conciliere a (indicatului
cu conducerea 'irmei a 'o(t con'irmat prin urmtoarele ideiE
1. Conducerea %i (indicatul +or ncerca ( de3+olte n comun indu(tria
automoAilului %i prin ea! economia <apone3F
71
2. .aporturile 8atronat#-indicat treAuie ( (e Aa3e3e pe ncredere reciprocF
3. Conducerea de la 0o1ota +a ameliora condiiile de munc! recuno(cCnd
'aptul c re(ur(ele umane (unt la originea pro(peritii ntreprinderii! n
timp ce (indicatul cooperea3 +oluntar cu conducerea admiCnd
nece(itatea cre%terii producti+itii muncii n ntreprindere.
;mediat dup r3Aoi! 0o1ota tra+er(a o perioad 'oarte grea datorit lip(ei 'odurilor
'inanciare %i tenologiilor nece(are con(truirii noilor automoAile %i autocamioane. 8rima
proAlem e(te re3ol+at de r3Aoiul din CoreeaE comen3ile de camioane din partea armatei
americane au a(igurat 'inanarea nece(ar demara<ului. 8entru a doua proAlem! n 19,9 0o1ota
trimite la /ord dou delegaii pentru a n+a tenologia a+an(at a con(truciei automoAilului.
6cea(t re(tructurare a 'o(t diri<at de 0. ;(ida! (ucce(orul lui $. 0o1oda. 0. ;(ida a
'undamentat (trategia comercial agre(i+ %i @regionali(t a 'irmei 0o1ota! care a durat pCn la
('Cr%itul anilor I>0. Kn e(en! acea(ta n(emnaE
aprarea propriei @ca(e prin cercetarea %i de3+oltarea tenicilor autonome
pentru 'aAricarea automoAilelor naionale prin in+e(tirea pro'iturilor n
ecipamente 'r a recurge la datorii %i cu ideea de a con(trui noi uniti de
producie n locul cre%terii capacitilor exi(tenteF
un 'el de @regionali(m care cuprinde toate unitile de producie n ora%ul lui
0o1ota! n <urul cruia (e in(talea3 'urni3orii %i 'irmele care cooperea3 cu
marele gigant. 6cea(ta a mpiedicat in+e(tiiile directe n (trintate %i a
'a+ori3at exporturileF
moAili3area @(a+oir#'aire#ului executanilor %i participarea lor la ameliorarea
calitii produ(elor %i reducerea co(turilor de producieF
un ata%ament pentru (piritul de (acri'iciu al celor care accept muncile ingrate
pentru a cC%tiga mai mult reducCnd (en(iAil ri(ipaF
un re(pect al relaiilor parteneriale cu 'urni3orii %i (alariaii! tratCndu#i drept
colaAoratori de acela%i rang.
;3 Formarea re1elei de furnizori i firme /restatoare de sevicii sau Aeiretsu
G(te cuno(cut 'aptul c tran3aciile n cadrul $eiret(u (unt (taAile! proiectate pe termen
lung %i (er+e(c 'irmelor pentru di(triAuirea ri(curilor. Gle nu (e limitea3 la logica dominrii.
Kntre altele! acea(t reea a 'o(t con(truit pentru a a(igura 'urni3area de pie(e de calitate
72
(uperioar n contextul (ocio#tenologic di'icil al epociiE ni+elul (laA al tenologiei <apone3e de
dup r3Aoi! lip(a re(ur(elor %i a pieelor. 0o1ota era 'oarte intere(at de 'ormarea 'urni3orilor ei!
a(igurCndu#le con(ultan managerial %i tenologic.
&ai mult! -tatul ncura<a 'urni3orii (#%i mrea(c dimen(iunea %i ( importe tenologii
a+an(ate! acordCndu#le (uA+enii! credite a+anta<oa(e etc. 6(t'el! a<utorul gu+ernamental a
contriAuit enorm la moderni3area 'urni3orilor. Kn indu(tria automoAilului! con(tructorii %i#au
'ormat proprii 'urni3ori %i 'irme pre(tatoare de (er+icii! (olicitCnd tenologii moderne %i un
management per'ormant.
;mpu( de contextul (ocial! reeaua $eiret(u a (er+it enorm! mai ale( n +ederea
de3+oltrii tenologice a ;&&#urilor. &ulte dintre ace(tea au de+enit gigani! a+Cnd de(eori
tenologii mai moderne decCt per(oana care emite ordine. 6%a (e explic originea per'ormanei
greu de atin( a con(tructorilor <apone3i de automoAile.
0o1oti(mul a aprut ntr#un context (ocio#economic di'icil %i di'erit de cel al indu(triei
americane de automoAile. 6+Cnd o paradigm (ocio#economic di'erit de cea a 'ordi(mului!
0o1ota a de3+oltat un (i(tem de producie %i de raporturi (ociale originale. &ai mult! ea l#a
elaAorat cCnd omologii (i <apone3i produceau n manier 'ordi(t! adoptCnd tenologie
importat. 6(imilCnd ideea 'ordi(t de producie n 'lux continuu! 0o1ota l#a reali3at pe o alt
Aa3 organi3aional.
0o1oti(mul e(te o mpletire a unui model indu(trial cu o cultur indu(trial original.
Gl nu poate 'i nele( numai prin expre(ia @cultur <apone3 tradiional! nici prin raporturile
(ociale proprii :aponiei. 0o1oti(mul are %i o Aa3 tenologic di(tinct de cea material
7ecipamente! materiale! in'ormaii9. G(te +orAa de tenologia organi3rii! acce(iAil datorit
raporturilor (ociale originale.
3,
Kn e(en! ele +i3ea3 elementele care (unt exportaAile n
(ocietatea occidental %i altele care au ca (cop democrati3area :aponiei. =n model indu(trial nu
exi(t (uA o 'orm @pur! ci mai degraA ca un iArid.
;4 $e?nologia organiz2rii i munca 5n sistemul de /roduc1ie de la $!I!$A
6'P$7
-80 con(tituie Aa3a producti+ a to1oti(mului. KntrucCt r3Aoiul din Coreea a
mpiedicat cooperarea cu /ord! 0o1ota a 'o(t oAligat (#%i de3+olte tenici autonome n
con(trucia de automoAile. ;ntroducerea (i(temului de (uperpia era di'icil deoarece nu exi(ta
3,
8. C"68G6=! 2es clefs du 1uste7=7temps! G-/ Zditeur! 8ari(! 19>9! p. 2>
73
modul de (incroni3are a procedeelor de 'aAricaie. 6%a a aprut! n 1962! metoda $anAan! care!
din 196,! (e aplic ciar %i n tran3aciile cu primul rang de (uA'urni3ori. 8ractic! metoda con(t
ntr#o 'i% n care (e (criu numele %i numrul pie(elor! 'aAricantul! locul de depo3itare! data %i ora
li+rrii etc. Circulaia ace(tui +eicul de in'ormaii organi3ea3 producia. 8roducia exact la
timp 7:;09 a 'o(t! a(t'el! creat ca un (i(tem de (uper#pia pu( la punct de $anAan (pre anul 1966.
;n(talCnd! n acela%i timp! un (i(tem in'ormatic de control n timp real! 0o1ota a creat o
ordonanare originalE producia (e a(igur urmCnd planul de producie pe urmtoarele 3ece 3ile!
cu a<u(tare 3ilnic prin $anAan. 0o1ota putea a(t'el li+ra un automoAil comandat cu cel mult o
lun nainte. 6cea(ta a 'o(t etapa n care (#a a<un( la producerea (eriilor lungi! dar treAuie reinut
'aptul c producia de ma( de la 0o1ota nu are nici o legtur cu cea de la /ord
36
. 0enologia
organi3rii produciei %i a muncii e(te total di'erit de cea a 'ordi(mului.
-80 a de+enit unul 'lexiAil n momentul lan(rii (eriei de automoAile Celica n 1970.
Kn acea perioad! piaa automoAilelor a de+enit (tagnant din cau3a nceierii primului Aoom al
automoAilelor de mic litra<. -trategia 'irmei 0o1ota a 'o(t di+er(i'icarea gamelor 7> modele n
1970! 17 modele n 19>,9 %i a (peci'icaiilor pentru relan(area pieei. *e exemplu! numrul
(peci'icaiilor (eriei Celica n 1970 era de 2> 73 motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare ^ 1
?09! 'r a ine (eama de +ariantele opiunilor. &ai mult! pentru acea(t (erie 0o1ota a (taAilit un
(i(tem de comand 3ilnic datorit complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea
comen3ii pCn la li+rarea automoAilului 7ace(t (i(tem nu (#a aplicat altor modele pentru c ar 'i
de(taAili3at -809.
-80 e(te con(truit pentru a r(punde di+er(i'icrii cererii %i a dorinei clientelei!
oAinCnd cC%tiguri de economii de (car %i reducerea co(turilor de producie pe Aa3a eliminrii
ri(ipei. -80 poate 'i in(talat atCt n ;&&#uri! cCt %i n marile 'irme. *e alt'el! el a de+enit a(t3i
un patrimoniu al indu(triei <apone3e. -uA ace(t a(pect! -80 e(te total di'erit de 'ordi(m! care (e
adaptea3 numai marilor ntreprinderi.
;8 Bis/ozitivele JI$
:;0 (e poate de'ini ca produc(ia ce tre"uie livrat) /n timpul dorit 5i de calitatea
preci0at) /n specifica(iile dorite. Kn capul liniei de monta<! primul po(t prime%te ordinul de
producie. 4peratorii ace(tui po(t ncep ( monte3e automoAilele ordonate! utili3Cnd pie(ele care
(e g(e(c n cutiile din apropiere. /iecare cutie are un $anAan de retragere a'lat n depo3itul
36
8. 4"N4! 2esprit Toyota! &6--4N! 8ari(! p.110
7)
ace(tuia atunci cCnd ncepe utili3area pie(elor din cutia re(pecti+. CCnd numrul $anAanului de
retragere atinge un ni+el 'ixat! un operator al grupului (emnalea3 ecipei de apro+i3ionare! care
+a completa numrul cutiilor ce conin %i un $anAan de producie. *up ce atelierul (au (ecia
prime%te ace(t $anAan de producie! ele +or reali3a cantitatea de pie(e (trict preci3at pe care o
+or depune n acela%i numr de cutii de(tinate $anAanului de producie.
-i(temul $anAan (e utili3ea3 %i n ca3ul pie(elor reali3ate de 'urni3orii externi!
'olo(ind BanAanurile de comand. KntrucCt ace%ti 'urni3ori (unt departe de u3in! BanAanurilor de
comand li (e cere li+rarea pie(elor n loturi cCt mai mici. 6(t'el! circulaia in'ormaiei produciei
pe care o a(igur $anAanurile organi3ea3 %i ordonea3 producia n -80 7'ig. 239. -e oA(er+ c
'ormarea (tocurilor n(eamn (tagnarea in'ormrii.
4rdinul de producie (e d numai n capul liniei de monta<! n re(t (e a(igur prin
circulaia $anAanurilor. -e con(tat c -80 e(te o alt manier de in'ormati3are a (i(temului
producti+ 'a de ta1lori(mul in'ormati3at.
Kn (i(temul $anAan nu exi(t redundane de in'ormaii! nici perturAaii de comunicri.
8entru 0o1ota e(te (u'icient ( p(tre3e relaii Aune cu (alariaii %i 'urni3orii ei. 8erturArile (unt
pro+ocate de oameni. *e aceea e(te pre'eraAil (trategia aproprierii (alariailor decCt cea a
oAligrii de a lucra 'r (tocuri. 0o1ota i a<ut in(talCnd -80 ca o certitudine a ndeplinirii
comen3ilor 'r pierderi. 8entru a a(igura (i(temul de (uperpia! e(te oAligatorie (taAili3area
produciei 'i3ice. Kncrcarea operatorilor %i a 'urni3orilor de+ine greoaie dac producia +aria3
'rec+ent %i (emni'icati+.
Cererea e(te di+er(i'icat %i din ce n ce mai per(onali3at. 6cea(ta oAlig productorul
(#%i lrgea(c gama %i ( (porea(c numrul (peci'icaiilor! rennoind 'rec+ent modelele de Aa3
70o1ota rennoie%te modelele de Aa3 la 'iecare patru ani! 'r a aduga modi'icrile care (e 'ac
3ilnic9. G(te +orAa de a produce toat gama de automoAile cu (peci'icaii numeroa(e 'r
cre%terea co(tului de producie 7acea(t (trategie e(te adoptat de 0o1ota %i Ni((an n indu(tria
automoAilelor! iar "onda (e (peciali3ea3 n cCte+a creneluri de (ucce(9.
37
37
-. -ingo! Ma/trise de la production et metode %an"an: le cas Toyota! He( Gdition dIorggani(ation!
8ari(! 19>3! p.67
7,
Contrar 'ordi(mului! 0o1ota %i#a di+er(i'icat enorm componentele %i pie(ele. 6cea(ta
'ace indi(pen(aAil exi(tena (i(temului de producie 'lexiAil pentru a r(punde comen3ilor atCt de
+ariate! 'r prelungirea termenului de li+rare (au cre%terea co(turilor de producie. /urni3orii au
'o(t oAligai ( adopte acela%i (i(tem pentru a a(igura e'iciena economic (contat. Kn pre3ent!
0o1ota li+rea3 un automoAil n cel mult 3ece 3ile. 8entru a a<unge la acea(t per'orman!
metoda e(te monta<ul mai multor modele cu (peci'icaii di'erite pe aceea%i linie.
*i+er(i'icarea gamei de 'aAricaie +a nece(ita mai multe linii de monta< %i! prin urmare!
in+e(tiii (porite n capital 'ix! inclu(i+ cre%terea e'ecti+elor 7acea(ta a 'o(t (trategia aplicat de
6.8. -loan la ?eneral &otor(9. *ac (e a<unge la reali3area mai multor modele pe aceea%i linie!
oricare ar 'i cantitatea! (e a(igur mari economii la capitalul 'ix %i la mCna de lucru! dar %i
cre%terea ritmicitii produciei 7reducerea timpilor de pregtire#nceiere %i inten(i'icarea
muncii9. 0oate ace(tea garantea3 mari economii de (car.
Gconomia de +arietate (e calculea3 cu relaiaE
( ) ( ) ( )
2 1 2 1
! 0 0 ! ! x C x C x x C + < ! undeF
( )
2 1
! x x C e(te 'uncia co(turilor de producie a produ(elor x1 %i x2
plan
Hinia ro%ie repre3int 'luxul pie(elor! iar cea ntrerupt a in'ormaiei
Fig 34 > 'P$ ca un sistem informatizat
Hinia de monta<
clieni
*i(triAuitori Calculator
/urni3ori externi
Celule_ateliere
76
G(te important de %tiut cum putem reali3a o a(t'el de relaie. 6ici e(te geniul -80. Kn
pre3ent! 0o1ota montea3 de la 2 la , modele de automoAile! cu (peci'icaii multiple! pe aceea%i
linie de monta<. 8entru acea(ta! treAuie Aine n(u%ite tenicile care nu prelunge(c termenele de
li+rare %i nu mre(c co(turile de producie. Kn a'ar de 'aptul c ordinul de producie e(te elaAorat
pe calculator! o tenic important e(te pregtirea ecipamentelor %i a di(po3iti+elor n timp
ma(cat! operaie po(iAil prin (impli'icarea (cimArii ecipamentelor compacte %i modulate.
/r acea(ta! producia mixt nu (e poate reali3a deoarece ea 'orea3 de(eori (cimAarea ace(tor
ecipamente
3>
.
3>
.. &aur1! 2es patrons 1aponais parlent! Gdition du -euil! 8ari(! 1990! p. ,3
77
Ha 'el de important e(te ca (alariaii ( execute ntocmai (arcinile ce le re+in pentru
'aAricarea automoAilelor +ariate. Kn ace(t (cop! (#a introdu( o metod (impl. Kn a'ara
(impli'icrii (arcinilor! (e pune naintea automoAilului de reali3at o 'i% care arat modelul %i
(peci'icaiaE un alt tip de $anAan. 8rin urmare! nu (e mi3ea3 numai pe poli+alena operatorilor!
ci %i pe rapiditatea reaciei lor la (emnale_ordine. 6(t'el! munca de+ine @ciAernetic. 8rin
acea(ta nelegem 'aptul c ea (e execut (imilar cu @re'lexul condiionat al cCinelui lui 8a+lo+.
nu
.einerea
$anAanurilor
Ha( ( produc
8roAleme]
da
de ce]
6meliorri
po(iAile]
nu
ameliorri
da
Fig 38 0 'istemul Aan=an ca factor de /rogres
-ur(aE :. Dounine! $. -u3aBi! 8roduire <u(te ` temp(! &a((on! 8ari(! 19>6! p. 11>
7>
8oli+alena n(eamn comAinarea (arcinilor (tandardi3ate cu cele (impli'icate. 6(t'el (pu(! ea
(impli'ic ideea c (e pot executa! ca un re'lex condiionat! mai multe tipuri de (arcini
predeterminate! reacionCnd la (emnalele date
39
. &etoda e(te departe de mAogirea (arcinilor!
artCnd de3+oltarea celor monotone executate de (alariaii u3inelor 'ordi(te. 0o1ota cere
(alariailor ei (#%i moAili3e3e (a+oir#'aire#ul pentru ameliorarea proce(elor de 'aAricaie. 6cea(ta
nu (cimA caracterul ciAernetic al muncii lor. *e aici importana rotaiei (arcinilor deoarece (e
a(igur a(t'el +arietatea muncii monotone! 'r a aduga e'ectul (u a(upra mAogirii (a+oir#
'aire#ului operatorilor.
0oate metodele pre3entate (e Aa3ea3 pe un principiu generalE li(a<ul produciei! 'r de
care metoda $anAan %i producia mixt pro+oac numai de3ordine %i ten(iuni n (i(tem!
conducCnd la cre%terea co(turilor de producie %i la ri(ip. Hi(a<ul con(t n meninerea unui ritm
de producie con(tant! a(igurCnd multe e'ecte 'a+oraAile. Kntreprinderea poate produce cu un
per(onal (taAil %i 'r (upracapacitate de producie. Gl 'ace po(iAil diminuarea (tocurilor
deoarece producia (e de('%oar n acela%i ritm! urmCnd principiul :;0.
-80 impune o plani'icare atent a produciei. *ac cererea cre%te! ncrcarea
operatorilor %i a 'urni3orilor de+ine prea greoaie. 8lani'icarea anual (e 'ace prin marBeting!
inCnd (eama de ci'ra de a'aceri a anului trecut %i de +ariaiile (e3oniere. 8lani'icarea lunar (e
Aa3ea3 pe comen3ile primite n luna precedent. 0o1ota pre3int primului rang de 'urni3ori un
plan de producie pe trei luni. Da3Cndu#(e pe li(a<ul de producie! $anAan#ul con(tituie un
in(trument 'oarte Aun de a<u(tare 3ilnic a produciei 'irmei 0o1ota %i a 'urni3orilor ei.
;9 Autonomizarea i amenaFarea mainilor>unelte 5n forma U
G(te important de (uAliniat originalitatea noiunii de autonomi3are la 0o1ota. 6cea(ta
con(tituie un control autonom al acti+itilor de'ectuoa(e %i (e aplic atCt ma%inii! cCt %i
operatorului! care are dreptul ( oprea(c linia dac apar proAleme n munca (a. 6utonomi3area
e(te in(eparaAil de ideea economi(irii mCinii de lucru %i urmre%te! n egal m(ur! reducerea
timpilor mori n proce(ul muncii. 8entru a reali3a ace(t oAiecti+! operatorii treAuie ( 'ie
poli+aleni. G(te +orAa de indu(tria automoAilului! unde ei pot executa mai multe (arcini n locul
(upra+egerii mai multor ma%ini identice. 6lt'el (pu(! e(te +orAa de organi3area 'lexiAil a
muncii! care exploatea3 la maximum 'ora de munc.
39
0. 4no! op. cit! p.176.
1 2
3
,
9
10
)
7 6
>
;ntrri
;e%iri
Fig 39 0 ,inia 5n U
79
1
3 )
6
1 2 3 )
,
6
7 > 9
9 10 12 11 13
1)
1,
16 1>
17
1 2
> 7
6
3
)
,
>
2
,
7
1 2 3
)
,
6 7
>
9
7
6
,
)
3
2
1 1
2
3
)
,
6
7
>
9
10
-arcinile operatorilorE
;anuarie! > operatori! timp pe cicluE 1 minut pe pie(
/eAruarieE 6 operatori! timp pe cicluE 1!2 minute pe pie(
Fig 3; 0 ,inii 5n U si flexi=ilitatea organiz2rii muncii
Cu ma%inile#unelte autonomi3ate %i operatorii poli+aleni! (e pune n 'unciune celeAra
linie n =! care e(te adoptat %i de 'urni3orii 'irmei 0o1ota. Kn acea(t linie! operatorii execut trei
(au patru (arcini di'erite! depla(Cndu#(e a%a cum arat (geile. Gi (e a'l n interiorul liniei
deoarece (e pot a<uta ntre ei.
-80 merge mai departe! urmrind organi3area muncii mai 'lexiAil %i mai producti+.
6telierele de producie (unt cele din 'igura 26 7ci'rele repre3int ma%inile#unelte %i deci (arcinile
unui proce( de u3ina<9.
>0
6. nainte de reorgani3area (arcinilor
0!6
0!9
0!7
0!)
0!>
0!)
8o(t
eliminat
D. dup reorgani3area (arcinilor
operator ; ;; ;;; ;L L
0C
1
operator ; ;; ;;; ;L L
Fig 3D 0 Reorganizarea sarcinilor de munc2
i reducerea num2rului o/eratorilor
0C
1
/igura arat c e(te po(iAil reducerea numrului de operatori cCnd +olumul produciei
(cade %i in+er(. *ac producia cre%te! +a cre%te %i numrul de operatori! (c3Cnd (arcinile lor
'r a modi'ica inten(itatea muncii. 6utonomi3area accelerat %i poli+alena oprit a operatorilor
+or a(igura reducerea continu a per(onalului. G(te +orAa de o alt cale de raionali3are decCt
(uA(tituirea (impl a capitalului cu munca.
Gxi(t o alt cale care (e Aa3ea3 pe ino+aia organi3aional a produciei %i a muncii!
dar %i pe e'ortul (i(tematic de reducere a numrului (arcinilor operatorilor. 4 (ec+en a ace(teia
(e pre3int n 'igura 27.
>1
6'ar
;nput /re3e
Kn
cur
(
Da+urare
.ecti'icare
Kn
cur
(
&a%ini de
gurit
&a%ini
de gurit
Fig 3E > Im/lantarea ini1ial2
Ha nceput! un grup de cinci operatori (e ocup de cinci po(turi! dar timpul pe ciclu
nece(ar ndeplinirii (arcinilor ncredinate 7timpul pe ciclu 70C9 e(te maximum un minut9 e(te
di'erit n 'uncie de po(turi.
Kn +arianta 6 exi(t po(iAilitatea a(igurrii a 0!6 minute celor cinci operatori (au 0!>
minute! reorgani3Cnd (arcinile %i eliminCnd un operator. *ar 0o1ota recomand o alt metod
pre3entat n 'igura 2)D. GliminCnd un operator! timpul ciclului de producie de un minut e(te
dat primilor trei operatori. Cel de#al patrulea operator prime%te numai 0!) minute. 4 a(emenea
organi3are a (arcinilor are ca (cop identi'icarea mi<loacelor de a elimina operatorul ;L. 4peratorii
n%i%i +or g(i (oluia! Aa3Cndu#(e pe (i(temul de (uge(tii.
4peratorul di(poniAili3at +a 'i tran('erat la o alt u3in (au ecip. 6ran<area n = a
(eciilor pluri'uncionale e(te un mi<loc de a (uprima (tocurile %i reducerea manoperei. 7'ig. 2> %i
'ig. 299.
0recerea de la 'ig. 2, la 'ig. 26 a(igur importante e'ecte economiceE
1. (upra'aa atelierului (cade de la 11,m
2
la 72m
2
F
2. producti+itatea muncii cre%te cu 3, N
3. reAuturile (cad cu 7,N
)0
)0
:. Dounine! $. -u3aBi! Produire 1uste = temps! &a((on! 8ari(! 19>6! p. >7
>2
80 e(te o ino+aie anti'ordi(t n tenologia organi3rii produciei %i a muncii. Gl
pre(upune moAili3area (a+oir#'aire#ului (alariailor! coordonarea ori3ontal %i! deci! o (eparare a
(arcinilor %i a di+i3iunii muncii ntre concepie %i execuie! o ierarie a rangurilor. Conducerea
'irmei acord competen total %e'ului grupei de munc n ceea ce pri+e%te ndeplinirea %i rotaia
(arcinilor. =nii %i con(ult memArii grupei! alii decid de o manier autoritar.
G(ena 'ordi(mului con(t n corelarea produciei de ma( cu con(umul de ma(.
8roducia de ma( nece(it introducerea Aen3ilor rulante %i a muncii extrem de parcelate!
a(igurCnd producia n 'lux continuu.
>3
0o1oti(mul nu negli<ea3 economiile de (car! dar o 'ace printr#un management total
di'erit de cel al 'ordi(mului
)1
. G(te Ainecuno(cut (upra(olicitarea (alariailor de la 0o1ota. 4
prim explicaie e(te aceea c 'irma treAuie ( aiA relaii Aune cu (alariaii (i. .eamintim c
-80 nu 'uncionea3 'r participarea +oluntar a (alariailor. 8rin urmare! to1oti(mul treAuie (#
i @ndulcea(c n loc (#i domine prin 'or. &uncitorii au mult experien pro'e(ional %i (unt
Aene'iciarii progre(elor generali3ate ale educaiei! (olicit (arcini mai +alori3ante.
Kntreprinderile care au introdu( (i(temul :;0 re'u3 ri(ipa mCinii de lucru %i a 'ondurilor
Ane%ti! Aa3Cndu#(e pe participarea acti+ a muncitorilor. Gle (unt n m(ur ( opere3e o
tran('ormare con(ideraAil a competenelor %i (a+oir#'aire#ului (alariailor lor
)2
. Kn 'ig. 30 (e arat
natura %i importana ace(tei tran('ormri.
-i(temul 8oBa#5oBa con(tituie un (et de mi<loace de a e+ita ca de'ectele ( (e propage
de la o operaie la alta pCn la con(umator trecCnd prin linia de a(amAlare 'inal
)3
. :apone3ii
neleg prin 8oBa#5oBa di(po3iti+ele care permit mpiedicarea apariiei de'ectelor ca urmare a
erorilor n po3iionarea unui in(trument! materii prime (au apro+i3ionarea po(tului de munc. *e
exemplu! unele 'irme utili3ea3 di(po3iti+e de numrare electric pentru nregi(trarea numrului
)1
8.6.*onnet! 2e :apon ac>te le monde! -euil! 8ari(! 1991! p. 107
)2
8entru detalii pri+ind (tudiul comparati+ dintre 'irma ta1lori(t %i 'irma emergent +e3i ;. CioAanu! De la
firma taylorist) la firma emergent)! n lucrarea 8. Nica 7coordonator9! Managementul firmei! Gditura
Condor! Ci%inu! 199)! p. ),7#)6)
)3
-. -igo! 2e systeme PO%&7?O%&! He( Gdition( dIorgani(ation 8ari(! 19>6! p. 96
/re3e
&a%ini de
recti'icat
Aa+urare
&a%ini de
gurit
&a%ini de
gurit
-pltor
output
input
Fig 3G > "oua im/lementare
>)
de operaii de (udur prin puncte. 4 lamp (e aprinde (au un claxon (e pune n 'unciune dac nu
(#a executat numrul pre+3ut de operaii de (udur prin puncte
))
.
-alariile acceptaAile! 'ormarea executanilor poli+aleni prin n+are continu %i rotaia
(arcinilor! promo+area! protecia (ocial (u'icient %i a<utorul acordat pentru oAinerea unei
locuine compen(ea3 munca grea %i extenuant 7ore (uplimentare oAligatorii %i inten(itatea
in(uportaAil a muncii9. Cercurile de calitate %i grupurile de (uge(tii! precum %i organi3aiile
in'ormale 7(alariaii de aceea%i +Cr(t! colegi de %coal! de cluAuri (porti+e! arti(tice etc.9 <oac un
rol de integrare a (alariailor n ntreprindere. 0oate ace(tea au creat 'aimo(ul Toyota Man.
;; 'istemul salarial i /romovarea intern2
-i(temul (alarial <apone3 nu (eamn deloc cu cel occidental! Aa3at pe cali'icare %i
importana po(turilor de munc. -e a'irm c la <apone3i predomin (alariul dup +ecime. Kn
))
:. Dounine! $. -u3aBi! Produire 1uste = temps! &a((on! 8ari(! 19>6! p. 9>
&uncitori
&anagement
/irma care a adoptat :;0
Fig 4C 0 Partici/area indis/ensa=il2 a muncitorilor
-ur(a D.D4=.;NG! $. -=Y6$;! 8roduire <u(te a temp(! &a((on! 8ari(! 19>6
Kntreprinderea
0a1lori(t
>,
realitate! Aa3a raional a (alariului dup +ecime (e g(e%te n 'orma intern a competenei
per(onalului! a(igurat prin n+are continu %i rotaia (arcinilor. 6lt'el (pu(! (alariul dup
+ecime nu e(te n 'uncie de +Cr(t! ci de competena cC%tigat de (alariat de#a lungul carierei
(ale n ntreprindere.
&anagementului <apone3 i e(te caracteri(tic po(iAilitatea de(ci( tuturor (alariailor
de a urca n ieraria rangurilor. -i(temul 'ormrii (alariilor la 0o1ota e(te cu totul particular 7'ig.
319
),
. 6(t'el! (alariul de Aa3 n (alariul lunar repre3int numai 2_3. /ormarea (alariilor e(te
'oarte complex %i minuio( (taAilit de departamentul re(ur(elor umane.
1. -alariul de Aa3. Cu toate c e(te mode(t ca pondere! el d un (timulent
indi+idual 'iecrui executant. KntCi! pentru c +aria3 urmCnd e+aluarea e'ectuat de %e'ul de
ecip. 6(t'el! apare di'erena de (alarii la acelea%i operaii la acela%i rang. 6cea(ta pro+oac
concurena ntre muncitori. Kn acela%i timp! 0o1ota are gri< ( nu di'erenie3e (alariile cu mai
mult de 10N. Gxplicaia e(te aceea c 0o1ota crede c un ecart mai mare ar demoti+a perdanii
%i! prin urmare! ar a'ecta ni+elul producti+itii muncii pe an(amAlul 'irmei. Kn al doilea rCnd!
pentru c (alariul de Aa3 e(te legat de (alariat. Kn al treilea rCnd! (er+ind ca Aa3 de calcul al
remunerrii produciei %i a grati'icaiei de pen(ionare! (alariul de Aa3 con(tituie un in(trument
care ata%ea3 (alariaii de ntreprindere cu atCt mai mult cu cCt grati'icaia %i pen(ia (unt (ingurele
(ur(e ale unui trai decent al pen(ionarilor.
2. .emunerarea produciei. 4 caracteri(tic a 'irmei 045406 e(te atenia
(pecial acordat remunerrii produciei. Ga nu (e limitea3 la acordarea unui (timulent
),
&. *rancourt! 2Economie volontaire# lexemple du :apon! Gdition( 4dile :acoA! 8ari(! 19>9! p. 36
-alariul lunar 6 -alariul de Aa3
.emunerarea produciei
.emunerarea po(tului
6locaia 'amilial
D .ecompen(a orelor (uplimentare
.emunerarea muncii de noapte
.emunerarea nlocuirilor
.emunerarea (arcinilor (peciale etc.
2>!3N
39!>N
0!,N
3!7N
1>!, N
)!2 N
)!> N
0!2N
-alariile (peciale 7Aonu(! grati'icaii de pen(ionare etc.9
Fig 4. 0 'istemul form2rii salariilor la $o<ota
>6
operatorilor! la moti+area (pre ameliorarea (arcinilor %i a (i(temului de producie! ci e(te expre(ia
ideologiei producti+i(te %i egalitari(te a concernului 045406.
$a=elul 8 > 'istemul de clase ale salaria1ilor
6partenen
-ecii
1. =3in
2. -er+iciul (ocial!
munca n u3in
3. -er+iciul (ocial
; -ecii directe 7(ecie
de proce(9
4elrie! 'or<! pre(!
(udur! tratamente termice!
tran('ormri mecanice!
monta< 6
Controlul proce(ului
6
;; -ecii indirecte
legate de ;
&anu'acturare! mentenan!
tratamente in'ormatice
6
Controlul n a'ara
proce(ului de pregtire a
produciei! tran(port
D
;;; -ecii indirecte
&entenana proce(ului!
igiena D
8roducia de -*L#uri!
controlul electric C
Kncercri de proA %i
examinarea noilor modele *
8entru calculul remunerrii produciei! 0o1ota mparte (alariaii n patru cla(e 6! D! C
%i *. 8rimele trei cla(e cuprind @Alu3ele alAa(tre 7adic tenicienii9! iar ultimele cuprind
@gulerele alAe %i inginerii. -pre deo(eAire de (i(temul occidental! n care (alariul e(te 'ixat de
po(turile de munc! remunerarea produciei e(te 'ixat de cla( %i ecip! repre3entCnd )0N din
(alariul lunar.
.aiunea ace(tei cla(i'icri nu e(te cuno(cut! dar ne putem imagina c ea repre3int
di(tana 'a de @munca producti+ (au de munca direct deoarece n (eciile directe (unt
cuprin(e nu numai munca direct! ci %i munca indirect precum controlul! mentenana! reparaiile
etc. &ai mult! cla(a 6 e(te cea mai (upra+egeat %i controlat (uA a(pectul producti+itii (ale.
6parent! 0o1ota acord cea mai mare importan ace(tei cla(e n con'ormitate cu ideologia (a
producti+i(t.
Cla(a 6E ( )C! CE@ CE& C!P 3 1 3 2 + =
Cla(a DE
( )
"
CE C! CE@ CE& C!P + = 3 1 3 2
Cla(a CE
( )
c
CE C! CE@ CE& C!P + = 2 1 2 1
Cla(a *E
( )
d
CE C! CE@ CE& C!P + = 3 2 3 1
n careE
C.8 2 Coe'icientul remunerrii produciei
CG6 2 Coe'icientul e'icienei cla(ei 6
>7
CG? 2 Coe'icientul e'icienei gloAale a 'irmei 0o1ota
C. 2 Coe'icientul remunerrii 71 pentru cla(ele 6 %i D9
CGA!c!d 2 coe'icientul e'ecti+elor cla(ei D! C! * 7coe'icieni ai timpului real de munc9
8entru determinarea CG6! (e calculea3 timpul de re'erin nece(ar 'aAricrii unui
automoAil. 6ce(t timp e(te 'ixat n momentul lan(rii unui nou model de ctre o ecip (pecial
care! n prealaAil! nregi(tra(e 'aAricaia de proA. &emArii ace(te ecipe (unt ale%i dintre %e'ii de
grup! prin urmare (unt cei mai Auni muncitori! de aceea timpul de re'erin e(te rareori dep%it
de ecipele normale. *ac apare o ecip ce execut ace(te (arcini ntr#un timp mai (curt! ea +a
'i premiat
)6
. 6cea(ta (e ntCmpl rareori deoarece conducerea re+i3uie%te periodic timpul de
re'erin! inCnd (eama de e'ectul in+rii. 8entru a nu crea 'luctuaii importante de la lun la
lun! CG6 e'ecti+ al unei ecipe (e calculea3 cu relaiaE
CG6e'ecti+ a CG6 2 CG6 e'ecti+ a lunii precedente x 1_6 ^ CG6e'ecti+ al lunii precedente
CG? (emni'ic producti+itatea muncii gloAale la 0o1ota %i (e calculea3 pentru a
(timula (alariaii (eciilor indirecte! inginerii %i executani! n direcia cre%terii producti+itii
muncii
)7
.
.8 a -alariul de Aa3 x C.8
.emunerarea produciei a(t'el calculat pro+oac unele comentariiE
1. producti+itatea muncii (e re'lect n (alarii n care remunerarea
produciei deine o pondere n(emnatF
2. prin metodele de calcul di'ereniate! 0o1ota urmre%te implicarea ntregului
per(onal n e'ortul de ameliorare a (i(temului pentru a oAine (poruri cCt mai Aune ale
producti+itii munciiF
3. remunerarea produciei determin competiia ntre %e'ii de ecip deoarece ea
e(te puAlicat lunar %i la toate ecipele de munc.
*e%i repre3int o component extrem de important a (alariului lunar! (indicatul de la
0o1ota nu negocia3 niciodat cu patronul ace(t a(pect. G(te un (emn de (lAiciune.
)6
CG6 (e calculea3 cu relaiaE CG6 a Numrul de produ(e ntr#o lun x timp de re'erin x coe'icient
garantat
0imp de munc e'ecti+ ntr#o lun x rata e'icienei de re'erin
8entru a (e reduce di'erena CG6 pe ecipe! CG6 e'ecti+ +a 'i media CG6 a patra ecipe
)7
CG? (e calculea3 cu relaiaE
CG? a Numrul automoAilelor reali3ate lunar x timpul de re'erin x numrul de (alariai ai 'irmei
Numrul de (alariai ai 'irmei numrul de (alariai ai cla(ei 6
>>
3. 8lata orelor (uplimentare. 8rin anii I90 (alariaii de la 0o1ota %i#au exprimat
nemulumirea cu pri+ire la importana orelor (uplimentare care de+eni(er oAligatorii. Gi doreau
un (i(tem (alarial cu care puteau tri decent 'r a mi3a prea mult pe ace(t tip de remuneraie. Ha
acea(ta (#a adaugat impactul tot mai +i3iAil al 'luctuaiei orelor (uplimentare a(upra +ieii
per(onale %i 'amiliale ale (alariaior. *rept urmare! conducerea de la 0o1ota a redu( timpul anual
de munc de la 23,0 ore la 20,0 ore.
;D Promovarea
*in cele pre3entate pCn acum! am +3ut c 'undamentarea (alariului de Aa3 e(te
legat de e+aluarea competenei (alariailor %i a rangului lor. 8entru a nelege cum (e 'ace
promo+area treAuie! mai ntCi! ( +edem ieraria rangurilor de la 0o1ota 7taAelul nr. ,9.
Ceea ce di'erenia3 +alorile e(te repartiia lor dup criteriul rangurilor. Ha 0o1ota
cre%terea (alariilor e(te negociat de conducere %i (indicat 7o'en(i+a din aprilie9. *e exemplu!
cre%terea medie a (alariilor per(onalului de la rangul 9C pCn la 3 n 1992 a 'o(t de 13.>00 1eni!
care au 'o(t reparti3ai a(t'elE 9,>) 1eni pentru (alariul de Aa3! 7))6 1eni pentru plata
produciei! 600 1eni pentru alocaia 'amilial %i 170 1eni pentru remunerarea po(tului.
$a=elul 9 0 Ierar?ia rangurilor
.anguri 0itlu
8o(t
Dirou %i inginerie 8roducia
16 Cadru (uperior *irector de departament
1D Cadru (uperior
*irector de departament ad<unct %i
a(i(tent
2 Cadru mediu Qe' de (ecie
3 Cadru in'erior Qe' de (uA(ecie Qe' de u3in
) Cadru in'erior 8o(t general
, &onitor (uperior 8o(t general Qe' de ecip
6 &onitor mediu 8o(t general Qe' de grup
7 &onitor in'erior 8o(t general Qe' de grup
> &onitor a(i(tent 8o(t general 6gent tenic
96
Gxecutant la ni+el
(uperior
8o(t general 6gent tenic
9D
Gxecutant la ni+el
mediu
8o(t general 6gent tenic
9C
Gxecutant la ni+el
in'erior
8o(t general 6gent tenic
Kn acela%i timp! reparti3area ctre primele dou po3iii 7'ig. 329 a 'o(t di'ereniat
urmCnd rangurile. Kn ceea ce pri+e%te (alariul de Aa3! ni+elul de 3 %i ) ale rangurilor au primit
>230 1eni! iar rangul 9C a primit numai 3720 1eni.
>9
8lata produciei a 'o(t de 10.9>0 1eni %i! re(pecti+! )960 1eni. 6%adar! rangul pe care l
ocup (alariatul con(tituie un 'actor e(enial al 'undamentrii (alariului (u. /actorii determinani
ai promo+rii (alariailor de la 0o1ota (e pre3int n 'igura 32.

Kn general! noii +enii (unt cla(ai n ultimul rang! m(urCnd pregtirea lor generalE cei
cu (tudii (ecundare (unt pla(ai n 9C! cei cu educaie (uperioar de ciclu (curt n 9D %i liceniaii
de uni+er(itate cu ciclu lung n 96. -alariul lor lunar de plecare +aria3 dup ranguri.
C=
CG
1
CG
2
C?
1
C?
2
60
1
60
2
2,!6
1,!3
11!1
>!7
1)7
129
120
111
93 # 102
66 # >)
600
3,0 # 600
3,0 # ,00
2,0 # ,00
200 # ),0
;eraria rangurilorE
C= 2 %e' de u3in
CG
1
2 %e' de ecip de
prim categorie
CG
2
# %e' de ecip de#a
doua categorie
C?
1
2 %e' grup de lucru
de prim categorie
C?
2
2 %e' grup de lucru
de#a doua categorie
60
1
2 agent tenic 2
monitor a(i(tent
60
2
2 agent tenic #
executant
6E anii trecui n medie pentru a
a<unge la 'iecare po(t
DE indicele ratei cre%terii (alariului de
'ond %i a alocaiei 'amiliale! Aa3a 100
n 199)
CE (alarii anuale nainte de
impo3itare %i coti3aiile (ociale 7n 10
mii 1eni9 n 19>,
6 D C
Fig 43 > Promovarea /ersonalului la $o<ota
90
&uncitorilor care intr la 0o1ota dup ce au lucrat n alte ntreprinderi li (e 'ixea3 (alariul dup
+Cr(t! ceea ce n(eamn c marele concern <apone3 nu ia n con(ideraie cariera lor precedent
)>
.
8romo+area nu (e 'ace automat n 'uncie de +Cr(t. Criteriile (unt competena!
con%tincio3itatea! ni+elul de pregtire! capacitatea de a re3ol+a proAlemele n proce(ul muncii %i
al relaiilor umane. 6cea(t e+aluare rmCne amAigu n ocii muncitorilor. *up o ancet
e'ectuat! ace%tia %i mani'e(t nemulumirea cu pri+ire la promo+area unui muncitor care nu
execut mai Aine (arcinile decCt alii. -e a<unge de(eori la acea(t (ituaie deoarece 0o1ota
pri+ilegia3 pentru promo+are capacitatea de comunicare %i competen n proce(ul muncii. -pre
deo(eAire de 'irmele occidentale! acea(ta acord mare importan pregtirii interne pentru ca
(alariaii ( 'ie loiali 'a de $ai(a 7patronat %i manageriat9.
Cu pri+ire la numrul anilor nece(ari trecerii la un rang (uperior! 0o1ota 'ixea3 numai
limita minim. *e exemplu! (unt nece(ari doi ani pentru a trece de la 9C la 9D. G(te permi(
tuturor tinerilor muncitori cu (tudii (ecundare ( a<ung la ('Cr%itul carierei pCn la %e' de grup
(au de ecip! 'oarte rar %e' de (ecie. -i(temul de 'ormare a (alariilor legat de (i(temul de
promo+are con(tituie un in(trument puternic de implicare a muncitorilor.
;E +estiunea /ersonalului
Kn realitate! tinerii muncitori pr(e(c ma(i+ 0o1ota n primii cinci ani datorit muncii
epui3ante. Kn(%i 0o1ota a'irma c ace%tia (unt anii de proA. *ar Toyota Man nu (e 'ormea3
automat %i nici prin (timulente materiale. *e aici importana ge(tiunii directe a per(onalului n
(en(ul c 0o1ota admini(trea3 direct (alariaii %i! prin urmare! 'r inter+enia (indicatului.
?e(tiunea direct a per(onalului (e Aa3ea3 pe doi piloniE
19 6cti+itile de ameliorare autonome care (unt (i(temul de (uge(tii %i cercul calitii %i
29 6cti+itile pri+ind relaiile umane! cum ar 'i cluAurile (porti+e! culturale! organi3aiile
comunitare etc.
-i(temul (uge(tiei a 'o(t introdu( n 19,1 %i urmre%te oAinerea e'ectelor directe %i
indirecte. 8entru cele directe! (uge(tiile contriAuie la cre%terea e'icienei (arcinilor! a cre%terii
calitii %i reducerea co(turilor.
-#ar prea c! la 0o1ota! e'ectele indirecte (unt mai importante decCt cele directeE
1. e'ecte educati+eE ncercCnd ( o'ere (uge(tii! muncitorii cC%tig oAi%nuina de a
re'lecta a(upra muncii lor. 6(t'el %i mAoge(c (a+oir#'air#ul meninCnd o moti+aie
ridicat
)9
F
)>
6. 0ouraine! 2e mod>le 1aponais! pre'a la lucrarea colecti+ :apon# le consensus: myte et realit8s!
Gconomica! 8ari(! 19>).
)9
&. ?odet! !adioscopie du :apon! Gconomica! 8ari(! 19>7! p.113
91
2. e'ectele a(upra relaiilor umaneE 'ormCnd grupe de (uge(tii! muncitorii %i
mAunte(c capacitatea de comunicare +ertical %i ori3ontal %i! prin acea(ta! de3+oltarea
relaiilor cooperati+eF
3. e'ectele a(upra participriiE grupurile de (uge(tii de3+olt (entimentul comunitar al
muncitorilor cooperCnd ntre ei.
0o1ota ncura<ea3 ace(te acti+iti pentru 'acilitarea implicrii (alariailor. Gi (unt
prin%i ntr#o reea a relaiilor umane a+Cnd ca oAiecti+ 'ormarea n (piritul @0o1ota &an. 6(t'el
+iaa (alariailor e(te complet integrat n orAita ntreprinderii! a(igurCnd e'iciena organi3aional
la 0o1ota
,0
;G Criza 5ntre/rinderii /roviden12 i revizuirea sistemului de /roduc1ie la
$o<ota 6'P$7
8entru indi+id! munca la 0o1ota pare in(uportaAil. Cu toate ace(tea! Toyota Man (unt
mulumii %i rmCn 'ideli 'irmei care! n opinia lor! (e comport a(emenea @ntreprinderii #
pro+iden! compen(Cnd aA(ena -tatului 2 8ro+iden.
Cri3a muncii %i a proAlemelor (ociale cum ar 'i Alocarea cilor datorate di'u3rii :;0 %i
con'lictelor comerciale cu rile occidentale in'luenea3 tot mai mult to1oti(mul
,1
. *up unele
ancete e'ectuate! ponderea (alariailor nemulumii e(te n cre%tere. Gi (e plCng de 'aptul c
(alariul lor e(te mode(t comparati+ cu munca depu( %i nu mai +or ca urma%ii ( muncea(c
pentru 0o1ota. Compania a inten(i'icat con(ideraAil munca! (porind producia! dar 'r (
anga<e3e per(onal (uplimentar. 8retextul a 'o(t cre%terea competiti+itii pe piaa mondial n
contextul unui 1en puternic.
-e pare c to1oti(mul e(te pe cale (#%i di(trug propria 'or. Coordonarea ori3ontal
n reea a lucrtorilor +oluntari con(tituie (ur(ele (ale de competiti+itate. :;0 a cau3at o oAo(eal
generali3at datorit (trategiei comerciale agre(i+e %i ideologiei producti+i(te. *e3a'ectarea
(alariailor %i a tinerelor generaii n indu(tria automoAilului a'ectea3 pro'und acea(t (uAramur.
Kn realitate! proAlema cea mai gra+ la 0o1ota e(te lip(a mCinii de lucru! de aceea to1oti(mul +a 'i
(ocialmente 'orat ( (e umani3e3e mai mult.
,0
*. 0urcT! 2&nimal strat8giAue B lam"iguCt8 du pouvoir ce0 les cadres 1aponais! Gdition G"G-! 8ari(!
19>,! p 27.
,1
". ;noara! !essources umaines dans les entreprises 1aponaises! G1rolle(! 8ari(! 1991! p.106
92
#i=liografie
1. *. D. 6N*.G0-C"! ,ndustrial Policy and Competitive &dvantage!
?eorgia -tate =ni+er(it1! =-6! 199>
2. :. 6006H; (.a.! 2Opinion europ8ene face aux multinationales! Gdition
dI4rgani3ation! 8ari(! 1977
3. 6. D6..5-0G;N! 0.*. :;C$! ..&. $6N0G.! Te Callenge of
Organi0ational Cange! /ree 8re((! 1992
). :. D4=N;NG! $. -=Y6$;! Produire 1uste = temps! &a((on! 8ari(!
19>6
,. 8. C"68G6=! 2es clefs du 1uste7 = 7temps! G-/ Gditeur! 8ari(! 19>>
6. 0. C"688GHH! Te Soul of a ;usiness: Managing for Profit and te
Common @ood! Dantam DooB(! NeO 5orB! 1993
7. ;. C;4D6N=! .. C;=H=! Strategiile competitive ale firmei! Gditura
8olirom! ;a(i! 200,
>. 8.6. *4NNG0! 2e :apon ac>te le monde! -euil! 8ari(! 1991
9. 8. *4MH;N? (.a.! Strategic $uman !esources Management! 8M-
8uAli(ing Compan1! $ent! &a((acu((et(! 1990
10. &. *.6NC4=.0! 2Economie volontaire! lexemple du :apon! Gdition( 4dile
:acoA! 8ari(! 19>9
11. 8. *.=C$G.! Managing for te 'uture! DutterOort "einemann! 1992
12. 8. GL6N-! G. H6N$! 6. /6.[="6.! Managing $uman !esources in te
,nternational 'irms! &acmillian! Hondra! 19>9
13. &. ?4*G0! !adioscopie du :apon! Gconomica! 8ari( 19>7
1). D. ?4&G- 2 C6--G.G-! ,nternational &liance in $ig Tecnology! "arOard
=ni+er(it1 8re((! 199,
1,. $. "6&6*6! Strategic &pproaces to te ,nternational Economy! 5ale
=ni+er(it1! 1996
16. 8. "6M$GN! Te Ecology of Commerce: Doing @ood ;usiness! "arper
Collin(! 1993
17. ?. "4/-0G*G! Cultures ConseAuences< ,nternational Differences in *or+ B
!elated .alues! C6E -age 8uAlication(! De+erl1 "ill(! 19>0
1>. .. ;N?HG"6.0! Te Culture Sift! 8rinceton! 19>9
19. &. ;N4"6.6! !essources umaines dans les entreprises 1aponaises! G1rolle(!
8ari(! 1991
93
20. 0. :6C$-4N! Cross B Cultural Management! DutterOort "einemann! 199,
21. :. &6-M44*! ,nternational Political Economy and @lo"ali0ation! Morld
-cienti'ic! =$! 2000
22. .. &60";-! 8. N;C6! C. .=-=! Managementul resurselor umane!
Gconomica! Ducure%ti! 1997
23. .. &6=.5! 2es patrons 1aponais parlent! Gdition du -euil! 8ari(! 1990
2). 0. 4"N4! 2esprit Toyota! &a((on! 8ari(
2,. M. 4=C";! T8orie 9< 'aire face au defi 1aponais! ;nterGdition(! 8ari(! 19>2
26. 0. 8G0G.-! .. M60G.&6N! 2e prix de lexcellence< 2es secrets des
meilleures entreprises! ;nterGdition(! 8ari(! 19>3
27. -. -";N?4! Ma/trise de la production et metode %an"an: le cas Toyota! He(
Gdition( dIorgani(ation! 8ari(! 19>3
2>. ". 0"4&8-4N! ,nternational Economics< @lo"al Mar+ets and Competition!
a ;;#a ediie! Morld -cienti'ic! =$! 200,
29. 8... 0;&&! Managerial Communication! GngleOood Cli''(! NeO 5orB!
8rentice "all! 19>6
30. G. 04//HG.! Puterea /n mi5care! 6ntet! Ducure%ti! 199,
31. 6. 04=.6;NG! 2e mod>le 1aponais! pre'a la lucrarea colecti+ :apon# le
consensus: mytes et realit8s! Gconomica! 8ari(! 19>)
32. *. 0=.C[! 2&nimal strat8giAue B 2am"iguCt8 du pouvoir ce0 les cadres
1aponais! Gdition G"G-! 8ari(! 19>,
33. ..-. M6H0G.-! 4. DH6$G! Te Politics of @lo"al Economic !elations! ed. a
;L#a! 8retice "all! GngleOood Cli''(! NeO :er(e1! 1992
3). 0.H. M"GGHGN! :.*. "=N?G.! Strategic Management and ;usiness Policy!
ed. a ;;;#a! 6ddi(on 2 Me(le1 8uAli(ing Compan1! .eading! &a((acu((et(!
19>9
3,. :.8. M4&6C$! *.0. :4NG-! *. .44-! Te Macine tat Canged te
*orld! Collier &acmillan! 0oronto! 1990
36. *. Y6;S 7coord.9! Management intercultural! Gditura Gconomic! Ducure%ti!
2002
9)