Proiect de an la Management Strategic

Facultatea de Agricultur
Specializarea: Inginerie Economic
Lungu Daniela-Mihaela

IASI 2015

Fundamentarea strategiei de
dezvoltare a firmei
S.C. Kandia Dulce S.R.L

Cuprins:
Capitolul I. Prezentarea general a firmei
1.1.

Scurt istoric

1.2.

Descrierea general a firmei i a obiectului de activitate

1.3.

Prezentarea portofoliului de produse

1.4.

Structur organizatoric

1.5.

Misiunea firmei

1.6.

Obiectivele firmei

Capitolul II. Analiza factorilor interni i externi ai firmei

2.1.

Evaluarea factorilor interni (MEFI)

2.2.

Evaluarea factorilor externi (MEFE)

2.3.

Analiz strategiei de dezvoltare (Mtricea TWOS)

Capitolul III. Activitatea de producie a firmei

3.1. Strategii de dezvoltare a produciei
3.1.1. Strategii globale
3.1.2. Strategii pariale

Capitolul IV. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firm

4.1. Matricea SPACE
4.2. Modelul Porter
4.3. Modelul Boston Consulting Group
4.4. Intocmirea matricei SWOT
4.5 Modelul celor cinci factori concurentiali: Modelul PORTER

Capitolul I. Prezentarea general a firmei

1.1.

Scurt istoric

In 1890 compania noastra a inceput sa produca prima ciocolata cu lapte din Romania.
Astazi, dupa mai bine de 120 de ani de activitate, Kandia Dulce este cel mai mare producator
roman de dulciuri, cu un portofoliu extins de brand-uri prezente in categorii de produse precum
ciocolata, patiserie, biscuiti si produse zaharoase.
Istoria noastra a inceput in urma cu mai bine de 120 de ani, cand au fost puse
bazele primei fabrici de ciocolata de pe teritoriul Romaniei de astazi: fabrica Kandia
Timisoara.

1948
In urma nationalizarii, ia nastere Intreprinderea de produse
zaharoase Bucuresti, prin alaturarea mai multor fabrici
producatoare de ciocolata si produse zaharoase.

1964
Datorita traditiei mostenite de la
companiile nationalizate in 1948,
Intreprinderea de produse zaharoase
Bucuresti introduce in piata produse unice. In 1964 lanseaza primul
baton de ciocolata din Romania, sub brandul ROM si in 1979 prima
prajitura ambalata din tara, sub brandul Magura.

'80-'90
Compania cunoaste momente de glorie. Angajatii companiei
povestesc si astazi cu mandrie si nostalgie cum la portile fabricii erau
cozi de masini care asteptau sa incarce bunatati pentru intreaga tara.

1991
Pe 19 februarie 1991, prin transformarea Intreprinderii de
produse zaharoase Bucuresti ia nastere compania Excelent
Bucuresti.

1996
Excelent Bucuresti lanseaza tabletele cu crema, Laura.

1997
In 1997, Excelent Bucuresti devine companie cu capital
integral privat. La acea vreme, activitatea Excelent Bucuresti ia
amploare, dovada fiind faptul ca producea cea mai diversificata
gama de dulciuri din tara.

2003
In 2003, Excelent Bucuresti preia 60% din capitalul
Kandia Timisoara, companie infiintata in anul 1890 ca atelier
de zaharicale si privatizata in 1998 si care a bucurat generatii
de romani prin ciocolata fina si inovatii de produs
surprinzatoare. In 2003 este relansat brandul Kandia, printr-o
memorabila si impresionanta campanie de comunicare care a
spart tiparele sociale ale momentului.

2004
Excelent Bucuresti si Kandia Timisoara fuzioneaza prin
absorbtie, noua companie numindu-se Kandia-Excelent.

2005
In 2005,
initiat un program major de modernizare,
productie la cele mai inalte standarde si
capacitatea de productie.

Kandia-Excelent a
creand noi linii de
extinzandu-si

2007
Datorita traditiei acumulate si a performantelor inregistrate, in 2007
Kandia-Excelent a devenit parte a grupului Cadbury-Schweppes, cel
mai mare producator de dulciuri la nivel mondial, devenind astfel
Cadbury Romania. In acelasi an Kandia-Excelent achizitioneaza de la
Kraft Romania, brandul de dropsuri si jeleuri Silvana, lansat in 1994
si brandul de bomboane gumate moi si jeleuri Sugus, lansat in 1998.

2010
Kraft Foods vinde Cadbury Romania fondului de investitii Oryxa
Capital, dupa ce grupul global Cadbury a fost achizitionat la nivel
mondial de Kraft Foods. Compania de dulciuri adopta numele
Kandia Dulce, capitalizand pe valorile asociate acestui nume:
traditie, dulciuri romanesti, explorarea noilor gusturi ale romanilor.

2012-2013
Kandia Dulce achizitioneaza compania locala Supreme
Chocolat, adaugandu-si in portofoliu brandurile Anidor, Ulpio,
Primola si Novatini si devenind astfel cel mai mare producator
de dulciuri din Romania. In annul 2013, Grupul Julius Meinl
Group achizitioneaza Heidi Chocolat, detinut de Laderach. Cele
doua companii, Kandia Dulce si Heidi, raman companii de sine
statatoare. Ambele sunt detinute de noua companie formata KEX Confectionary.

1.2.

Descrierea general a firmei i a obiectului de activitate

Valorile si misiunea noastra:

Credem in si ne inspira:
- Bucuria pe care ti-o aduc dulciurile
- Gustul unic al dulciurilor romanesti
- Explorarea dorintelor dulci
Ce facem:
Producem dulciuri care aduc bucurie si satisfac gusturile romanilor, generatie dupa
generatie, din 1890 pana azi.
Ce ne dorim:
Cautam sa pastram si sa ducem mai departe gustul dulce specific romanesc, ca parte a
identitatii noastre.
Ne straduim ca dulciurile pe care le producem astazi sa devina dulciurile traditionale ale
romanilor de peste generatii.

1.3.

Prezentarea portofoliului de produse

Ciocolata
Diversitatea de branduri si tipuri de produse pe baza de ciocolata disponibile in
portofoliul nostru, sunt prezentate mai jos. Veti gasi produse pentru toate buzunarele si gusturile:
pornind de la placerea intensa oferita de ciocolata Kandia si pana la gustul autentic al batonului
ROM.
Produsele din ciocolata sunt categorisite in:
Tablete de ciocolata:

Kandia. Placerea intensa a ciocolatei

Primola, cea mai cremoasa ciocolata!

Laura. Imparte din inima!

Praline din ciocolata

Batoane de ciocolata

Produse Festive

1.4.

Structur organizatoric

Structura organizatoric a S.C. Kandia Dulce S.R.L se prezint asfel:

Conducera S.C. Kandia Dulce S.R.L Depune eforturi permanente pentru motivarea personelor
angajate n cadrul unitii, dorina noastr fiind crearea unei mari familii.
Dintre metodele de motivare, selectm cteva:
-

un salariu motivant, conform calificrii i muncii depuse de fiecare

condiii de munc bune, dotare cu vestiare corespunztoare, sli de mese, locuri de repaus

calificare profesional permanent, prin participarea la diverse cursuri finanate de

societate

1.5 Misiunea firmei

Valorile si misiunea noastra
Credem in si ne inspira:
- Bucuria pe care ti-o aduc dulciurile
- Gustul unic al dulciurilor romanesti
- Explorarea dorintelor dulci
Ce ne dorim:
Cautam sa pastram si sa ducem mai departe gustul dulce specific romanesc, ca parte a
identitatii noastre. Ne straduim ca dulciurile pe care le producem astazi sa devina dulciurile
traditionale ale romanilor de peste generatii.

1.6

Obiectivele firmei
Obiectivele firmei reprezint elurile finale ale firmei care direcioneaz activitatea acesteia.

Dintre cele mai importante, amintim:

- Imbuntirea premanenta a calitii produselor la nivelul cerinelor pieei interne i
internaionale;
- Modernizarea utilajelor i a echipamentelor;
- Satisfacerea clienilor prin calitatea i preul produselor oferite;
- Permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate la preuri
acceptabile i la termene cuvenite.

- Controlul polurii mediului nconjurtor.

Capitolul II. Analiza factorilor interni i externi ai firmei

Analiza SWOT
Analiza SWOT este un instrument al managementului strategic,n informatic este utilizat la
evaluaia formativ i creterea calitii programelor (ca de exemplu n prelucrarea n domeniul
imaginilor). Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor
interne n intreprindere. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui
fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permind s privesti afacerea
dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i
confirmarea elurilor i a strategiei de marketing.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le
posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur
un anumit avantaj n faa lor.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de
performane inferior celor ale firmelor concurente.

Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse
oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia
existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.

Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii
sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i

realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economicofinanciare.

Analiza S.W.O.T. Pentru S.C. Kandia Dulce S.R.L.
Puncte forte: - Kandia este lider pe piata produselor din ciocolata si a dulciurilor din
Romnia

- Modul de organizare bazat pe 3 directii: producie, retail si distributie;

- Dispune de o oferta foarte diferentiata de produse;
- Existenta unui site foarte complex, in care se gasesc toate informatiile
necesare consumatorilor;

- Oferirea de promotii, reduceri de pret si alte avantaje promotionale

pentru clienti;

- Potenial n diversificarea gamei de produse;

- Investitii permanante si substantiale in echipamente i tehnologii de
ultim generaie;

- Imagine buna asigurat prin intermediul unei publiciti constante.

Puncte slabe: - Preurile peste medie practicate pe anumite segmente;
- Retea de magazine proprii slab dezvoltata
Oportunitati:
- posibilitatea

de

obine

finanri

europene

pentru

creterea

capacitilor de producie sau pentru mbuntirea tehnologic a

firmei;
-

participarea la trguri i expoziii de profil;

extinderea mai mult pe plan national si cresterea numarului de

distribuitori.

Amenintari: - Modificri n preferinele consumatorilor

-

Scderea puterii de cumprare a populaiei

Cresterea continua a concurentei, ce poate veni din mai multe directii concurenti directi sau marile magazine

actuala criz economic cu toate implicaiile ei

riscurile operationale ale proiectelor de dezvoltare ale firmei;

imaginea nefavorabil n rndul consumatorilor a retailerilor care

comercializeaz produsele firmei

2.1. Evaluarea factorilor interni (MEFI)

In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta
factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul
intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori : 1 pentru punct slab major, 2
pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.

Nr.
Crt.

Puncte tari

Rating

Ponderea
totala

1. Management performant

0.15

0.45

2. Calitatea produselor

0.12

0.48

3. Tehnologia aplicata

0.10

0.40

4. Preturile

0.09

0.27

5. Contactul cu clientii

0.10

0.30

6. Loialitatea consumatorilor

0.05

0.10

7. Dimensiunea liniei de produse

0.03

0.09

0.64

2.09

Subtotal

Puncte slabe

Rating

Ponderea
totala

1. Capacitate de depozitare
redusa

0.12

0.36

2. Forta de munca necalificata

0.14

0.28

3. Lipsa de comunicare dintre

angajati

0.10

0.30

0.36

0.94

100

3.03

Subtotal
TOTAL

2.2. Evaluarea factorilor externi (MEFE)

La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care
arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza
intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia
urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru
oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora.
Nr.

Oportunitati

Rating

Crt

Ponderea
totala

1. Intensificarea consumului de

0.08

0.16

2. Extinderea la nivel national

0.09

0.27

3. Modernizarea tehnologiei de

0.13

0.13

4. Brandul firmei

0.15

0.15

5. Localizarea firmei

0.09

0.36

Subtotal

0.54

Amenintari

Rating

Ponderea

carne de pasare

productie

totala
1. Activitatea concurentilor

0.1

0.3

2. Activitatea promotional a

0.06

0.12

0.10

0.20

0.12

0.48

0.08

0.24

Subtotal

0.46

TOTAL

100

2.41

firmelor existente
3. Schimbari in politica
guvernamentala
4. Situatia financiara a clientilor
si a furnizorilor
5.

Cresterea preturilor materiilor

prime

Capitolul III. Activitatea de producie a firmei

Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul

mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu transformarea obiectelor
muncii n produse finite.
n compunerea procesului de producie se disting dou laturi principale, care se
intercondiioneaz reciproc: procesul tehnologic i procesul de munc.
Procesul tehnologic reprezint transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor muncii
prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformrile fizice sau
chimice fiind datorate proceselor naturale, timp n care procesele de munc se opresc complet
sau parial.

Procesul de munc reprezint activitile executanilor n sfera productiv sau

ndeplinirea unor atribuii n sfera neproductivcu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor
de munc, n vederea transformrii lor n bunuri materiale.

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acestora,
principalele modaliti de organizare, precum i resursele necesare dezvoltrii pe viitor.
Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri:
-obiective strategice,
-obiective tactice
-obiective operative.
Modalitile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode i tehnici moderne
de optimizare a proceselor de producie, maximizarea profitului i reducerea cheltuielilor de
producie. Aceste metode se vor alege n funcie de strarea economic de dezvoltare a firmei,
sistemul de management, influena factorilor de producie i costurile acestora.
Resursele necesare se refer la natura acestora care poate fi: financiar, material i uman.
Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroas avnd n vedere i aspectele economice
n care i desfoar activitatea firma.
Resursele au caracter stocabil i sunt purttoare de cheltuieli de producie, transformndu-se
n factori de producie sub aciunea factorului uman.
Factorii de producie sunt purttori de costuri i i transmit integral valoarea ntr-un ciclu de
producie. Importana folosirii resurselor sau factorilor de producie se regsete n optimul
tehnic i cel economic.

1. Termenele pentru atingerea obiectivelor au n vedere data nceperii activitii i aplicarea

strategiei

2. Termenele intermediare
3. Termenul final

Pentru aplicarea strategiei S.C. MILKA S.R.L are n vedere urmtoarele elemente:
1. Schimbrile tehnologice
2. Consumurile energetie n cadrul fluxurilor de producie
3. Piaa cu ansamblul elementelor ei
4. Politica economic a agenilor economici
5. Ciclul de via al produselor
6. Numrul de furnizori
7. Numrul de client
8. Fluctiatia preurilor
9. Cererea pe pia pentru produsele din ciocolata
Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi:
-Strategii globale
-Strategii pariale

3.1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei

Strategiile globale vizeaz ansamblul activitilor din cadrul firmei i cuprind toate
strategiile pariale cum ar fi:
-Strategii independente
-Strategii de redresare
-Strategii de consolidare

-Strategii de dezvoltare
-Strategii inovaionale.

Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai
ridicat celui din perioada curent.
Strategia de diversificare i dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate,
creterea gamei de produse precum i cucerirea de noi segmente de pia. Acest tip de strategie
se bazeaz pe o solid dezvoltare economic i precum i un puternic potenial managerial.
Strategia regresiv presupune reducerea cheltuielilor de producie precum i a costurilor de
producie n sensul meninerii firmei ntr-o strare latent de dezvoltare ca urmare a schimbrilor
tehnologice sau a concurenei din exterior.
Strategia de consolidare este adoptat de acele exploataii agricole care au ajuns la o anumit
dimensiune considerat optim avnd un anumit echilibru pe pia pe care doresc s l menin.

3.1.2 Strategii pariale de dezvoltare a firmei

Se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su. Se adopt la
nivelul managementului participativ (adunarea acionarilor), consiliul de administraie, comitetul
de direcie.
Se refer la unele activiti ale ntreprinderii.
Se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

Rolul strategiilor n firm

Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie o modalitate
managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei.
Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de
regul, luarea n consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Capitolul IV. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firma

Modelul Porter
n concepia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natur i intesitatea
concurenei care se manifest n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter definete
strategiile generice care constituie puncte de pornire n construcia particular, cu character
original, a strategiei fiecrei firme.
Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul concurenial
specific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz
domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instant, determin
rentabilitatea sectorului.

Modelul Boston Consulting Group

Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firm american de constultanta
managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei mtrici se grupeaz activitile (produsele)
existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii dup dou criterii: rata de cretere a
pieei, activitii (produsului) i cota relativ de pia.
n funcie de cadranul n care sunt palasate produsele ntreprinderii, acestea vor purta
denumiri suggestive, permind o analiz a lor.

Vedete

Dileme

Vaci de lapte

Pietre de moara

Absorbtia de lichiditati

Indice de crestere a pietei

Generare de lichiditati

Parte de piata relativa

Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produsele care acioneaz pe o pia aflat n
cretere rapid, contribuie la dezvoltarea companiei, dei evoluia lor este incert. Dilemele vor fi
produsele aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu.
Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele
deinnd poziia de lider. De regul un produs aflat n faza de cretere se plaseaz n acest cadran.

Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o
cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale
ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru
finanarea celorlalte produse situare n alte cadrane.

Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau declin i care
nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului ntreprinderii i
nici la mbuntirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se pune problema meninerii
lor sau abandonrii, dar numai dup o analiza riguroas a tuturor aspectelor economico-financiare.
De regul, un produs aflat n faza de declin se situeaz n acest cadran.
Tablete ciocolata
Batoane de cioco:

-Kandia

-ROM

-Primola

- Fagarasi

-Laura

- Primola Papi
Praline

Produse festive

-Romtoff

-RomToff pachet special

-Primoline

-Mos Craciun

-Kandia Praline

-Bomboane de craciun
-Bradut cu mini ciocolatele

Din matricea Bostin Consulting Group putem trage urmtoarele concluzii:

-

Produsele Tablete ciocolata au o poziie delicat pe piaa datorit preurilor de vnzare,

din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe pia.

Produsele Praline sunt lidere pe pia, inregstrand volum mare de producie i aduc
venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.

Produsele Batoane de ciocolata ocup o poziie de lider i se afl n faza de cretere.

Produsul Produse festive are pe piaa o cretere lent i nu deine o poziie de lider.

Modelul celor cinci factori concurentiali Porter

Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care si exercita influenta n mediul
concurential specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor
caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, n ultima
instanta, determina rentabilitatea sectorului - masurata prin randamentul pe termen lung
al capitalului investit.
1.

Analiza rivalitatii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.

Concurenta este mai intensa atunci cnd:

- n domeniu opereaza concurenti numerosi, care au forte concurentiale sensibil egale - nu
exista un lider - si ocupa pozitii solide;
- se nregistreza un ritm scazut de dezvoltare a sectorului de activitate - un domeniu aflat n
crestere este mai putin stresant;
- costurile fixe ocupa o pondere nsemnata n structura costurilor specifica domeniului capacitati de productie si logistica mari, care impun investitii deosebite ce pot fi recuperate
doar prin volume mari de productie si cote de piata ridicate;
- se nregistreaza costuri ridicate de stocare a produselor - apare tendinta de reducere a
stocurilor prin practicarea unor preturi de vnzare scazute, ceea ce intensifica, concurenta
bazata pe preturi;
- exista o diferentiere slaba a produselor oferite de concurenti - atributele de diferentiere nu
reprezinta un criteriu important pentru optiunea de cumparare a clientilor, acestia putnd sa
migreze usor de la un producator la altul;
- existenta unor bariere mari de iesire din sector, ceea ce nu permite slabirea presiunii
concurentiale prin parasirea sectorului de activitate n caz de declin;
- existenta la producatori a unor capacitati de productie excedentare, care stimuleaza
productiile n crestere si marirea cotelor de piata;

- nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repozitionare pe un domeniu
profitabil, de cucerire a unor segmente potentiale de piata, de fuziuni si achizitii cu efecte
estimate favorabile
Aceste conditii determina declansarea frecventa a unor "razboaie" de preturi si de
publicitate, necesitatea aplicarii de strategii de diversificare si nnoire a produselor oferite si
cresterea costului concurentei.
2. Analiza intrarilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub raportul
gradului de amenintare pe care l prezinta acestea.
Un domeniu nu este atractiv daca n viitor pot patrunde usor n el noi concurenti, care
vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea
cotei de piata si mpartirea profiturilor. Intrarea n sector va fi usurata daca barierele de
intrare si tendinta spre relatii concurentiale ntre competitorii existenti sunt mai putin
evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor potentiale
din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele
cazuri. Astfel:
- daca ambele bariere - de intrare si de iesire - sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici
pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii sectorul respectiv, exista un risc ridicat
sub raportul gradului de concurenta;
- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra usor atunci cnd
conjunctura este favorabila, dar ies greu, n aceste conditii, oferta de produse depaseste
capacitatea de absorbtie a pietii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;
- cel mai bun si atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de
iesire sunt mici; astfel, se intra greu si se paraseste usor domeniul n caz de recesiune;
- daca ambele bariere sunt nalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un risc mare
deoarece este ngreunata iesirea din sector atunci cnd ritmul de crestere a activitatii si
posibilitatile de obtinere de profituri devin stabile sau chiar ncep sa scada.
3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie.
Un domeniu nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor nlocuitori
actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor "plafoane" ale preturilor ce
pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre produsele
substituente. Firma trebuie sa urmareasca n permanenta evolutia preturilor la produsele
nlocuitoare. O scadere a acestora de- termina o diminuare a cererii si, n functie de aceasta,
a pretului si profitului pentru produsele substi- tuite ( de baza ).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clientii au o putere de negociere
mare. Ei vor ncerca sa obtina preturi de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioara
cu servicii post-vnzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta
puternica n cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.
Puterea de negociere a clientilor este mai mare atunci cnd:
- se orienteaza mai bine;
- cumpara cantitati importante n raport cu vnzarile producatorului;
- produsele cumparate detin o pondere nsemnata n valoarea totala a cheltuielilor clientului;
- produsele oferite sunt standardizate sau slab diferentiate;
- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
- oferta de produse pe piata este mai mare dect cererea existenta;
- produsul cumparat nu este prea important pentru client, acesta putnd sa renunte usor la el;
- producatorii sunt sensibili la pret datorita marjelor unitare de profit mici.
Pentru a se apara, producatorii pot alege pe acei clienti care au cea mai mica putere
de negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici
superioare, pe care clientii nu le pot refuza prea usor.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste
preturile resur- selor oferite si de a reduce cantitatea livrata.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd:
- nu exista produse nlocuitoare;
- produsul oferit de furnizor este important pentru client;
- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
- produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferentiere;
- sunt bine organizati;
- exista un numar redus de furnizori;

Cel mai bun mod de aparare pentru cumparatori consta n stabilirea unor relatii de
durata reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.