CUPRINS

MODULUL I............................................................................................................................1
DIMENSIUNEA INTERNAŢIONALĂ A MANAGEMENTULUI..............................................1
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluţia managementului...............................................2
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Conceptul de cultură în management............................4
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Obiectul şi conţinutul managementului internaţional. . .14
Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Funcţiile managementul internaţional.........................15
MODULUL II.........................................................................................................................19
PROCESUL INTERNAŢIONALIZĂRII FIRMELOR............................................................19
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Sfera si specificul afacerilor internaţionale................19
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Mecanismele si motivaţiile internaţionalizării firmelor. .22
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia firmelor care acţionează la nivel mondial.....27
MODULUL III........................................................................................................................33
STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAŢIONALE...........33
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluţia structurilor organizatorice în procesul de
internaţionalizare..............................................................................................................33
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Reţelele de întreprinderi din UE..................................38
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia structurilor organizatorice internaţionale......40
Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Performanţele financiare ale organizaţiilor într-un
context multicultural..........................................................................................................51
MODULUL IV.......................................................................................................................54
STRATEGIE, DECIZIE ŞI CONTROL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL..............54
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Strategii de internaţionalizare......................................54
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Decizia managerială în context multicultural...............56
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Controlul în afacerile internaţionale............................58
MODULUL V........................................................................................................................60
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL................60
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Recrutarea şi selecţia..................................................61
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Particularităţi ale managerilor şi modalităţi de pregătire,
perfecţionare....................................................................................................................63
5.2.1. Particularităţi ale managerilor englezi................................................................63
5.2.2. Particularităţi ale managerilor suedezi...............................................................67
5.2.3. Particularităţi ale managerilor germani...............................................................70
5.2.4. Caracteristici ale managerilor francezi..............................................................72
5.2.5. Caracteristicile managerilor italieni.....................................................................73
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Leadershipul în context internaţional...........................75

MODULUL I

DIMENSIUNEA INTERNAŢIONALĂ A MANAGEMENTULUI

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluţia managementului

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Conceptul de cultură în management
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Obiectul şi conţinutul managementului internaţional
Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Funcţiile managementul internaţional

1
 Concepte de bază: management internaţional, management intercultural, management comparat,
management global, conceptul de cultură în management, dimensiuni culturale, funcţiile
managementului internaţional.

Obiective urmărite:
1. Precizarea evoluţiei managementului.
2. Delimitarea managementului internaţional de managementul comparat, intercultural, al
societăţilor multinaţionale şi cel global.
3. Definirea conceptului de cultură.
4. Precizarea factorilor de influenţă ai culturii.
5. Descrierea sistemului de valori, nucleul culturii.
6. Delimitarea culturii organizaţionale şi manageriale.
7. Descrierea abordării culturale a lui Geert Hofstede.
8. Precizarea obiectului şi conţinutului managementului internaţional.
9. Descrierea funcţiilor managementului international.

Recomandări privind studiul:

 Se impune însuşirea corectă a conceptelor cu care operează managementul.
 Este necesară aprofundarea tematicii propuse prin parcurgerea serioasă a titlurilor bibliografice
obligatorii.
 Ar fi foarte util pentru fiecare student să citească cât mai mult din domeniul managementului,
apelând cel puţin la bibliografia suplimentară ataşată la sfârşitul acestui material.
 Iniţierea unor discuţii şi analize legate de managementul internaţional, managementul
intercultural, managementul comparat, managementul global, conceptul de cultură în
management etc.

Rezultate aşteptate
În urma parcurgerii atente a conţinutului modulului I (Dimensiunea internaţională a
managementului), studenţii trebuie să fie familiarizaţi cu conceptele de bază ale Managementului.
Aceştia trebuie să cunoască obiectul de studiu şi conţinutul Managementului Internaţional, ca
disciplină de studiu. Un aspect foarte important îl reprezintă înţelegerea rolului transculturalităţii în
eficienţa organizaţiei. Un alt aspect important îl constituie înţelegerea şi recunoaşterea rolului şi
funcţiilor Managementului Internaţional.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluţia managementului

Managementul, ca activitate, s-a manifestat încă de la constituirea primelor colectivităţi umane, însa
abordarea ştiinţifică a acestuia datează doar din anii 1900. Studierea managementului, ca disciplină
separată, are, deci, o istorie de peste 100 de ani. Apariţia managementului ca ştiinţă a avut loc în
societatea capitalistă, datorită complexităţii şi dinamismului evoluţiei activităţilor în toate domeniile. În
privinţa etapizării evoluţiei managementului, abordările sunt numeroase şi diferite. Fiecare din acestea
reprezintă un punct de vedere bazat pe unul sau mai multe criterii.
O primă clasificare este cea efectuată de Philip W. Shay care împarte procesul de evoluţie a
managementului în patru etape: Managementul ştiinţific (până în 1920), Managementul organizatoric (în
anii 30), Managementul bazat pe obiective (în anii 40) şi Managementul teoriei generale (după 1960).
Etapizarea făcută de E. Dale are la bază luarea în considerare a dezvoltării procesului de management
economic. În lucrarea sa “Teoria şi practica managementului”, apărută în 1965, el delimitează evoluţia
managementului în trei etape: conducerea empirică (managementul timpuriu), începuturile
managementului ştiinţific şi managementul ştiinţific.
I. ABORDĂRI TEHNICISTE:
Managementul se interesează de creşterea productivităţii muncii, ignorând, de cele mai multe ori,
2
personalitatea umană. Managementul ca ştiinţă s-a dezvoltat ca urmare a extinderii producţiei.
1. Managementul industrial (în SUA apare în 1911 lucrarea lui Taylor, „Principiile
managementului ştiinţific”). Obiectul principal de studiu îl constituie activitatea productivă din industrie,
iar atenţia era îndreptată cu precădere spre studiul muncii, spre normare şi standardizare, spre descoperirea
de metode şi tehnici ştiinţifice pentru ridicarea productivităţii muncii, studiul detaliat al mişcarilor în
procesul muncii, stabilirea unor principii de organizare a muncii, etc.
2. Managementul administrativ – conturat în Europa în paralel cu managementul industrial.
Creatorul acestui curent de management, Henri Fayol (1841-1925), a abordat problemele
managementului din punctul de vedere al organizaţiei în ansamblul ei. El a evidenţiat pentru prima
dată funcţiile organizaţiei (tehnică, comercială, financiară, de securitate, de contabilitate,
administrativă), arătând că între acestea există o strânsă interdependenţă şi că în raport cu natura
activităţilor sau tipul organizaţiei, importanţa lor poate fi diferită.
Detaliind conţinutul funcţiei administrative, Fayol identifică cinci atribute ale acesteia, care au fost
păstrate până astăzi în teoria modernă a managementului. Acestea sunt: prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea, controlul.
Max Weber este cel care a elaborat o teorie a birocraţiei. Obiectul de studiu îl constituie sistemul
birocratic şi s-a urmărit, în esenţă, creşterea eficienţei resurselor umane prin precizarea unor reguli,
ierarhii, specializări, etc. (toate documentele şi deciziile se vor emite numai în scris, este obligatorie
ţinerea unei arhive secrete, posturile trebuie distribuite ierarhic, se precizează persoanele cu autoritate şi
responsabilitate, etc.)
3. Managementul operaţional sau ştiinţa conducerii operative, are ca reper cartea lui Fayol,
„Administrarea industrială şi generală”, (1916). Obiectul principal îl constituie analiza funcţiilor
managementului (prevedere, organizare, comandă, coordonare, control). A fost separată, pentru prima
dată, funcţiunea administrativă, ca o funcţie a conducerii întreprinderii. Au fost stabilite principiile
organizării raţionale: diviziune, centralizare, specializare, unitatea de comandă, autoritatea, egalitatea în
drepturi şi obligaţii, etc.
Pe lângă managementul operaţional, există, mai nou, abordări specifice legate de managementul
funcţional: managementul financiar, managementul marketingului, managementul bancar, managementul
resurselor umane, managementul investiţional, managementul strategic, managementul cercetării şi
dezvoltării noilor produse, etc.
II. ABORDĂRI COMPORTAMENTALE: obiectul principal îl constituie resursa umană şi
personalitatea sa. S-a urmărit cu precădere utilizarea unor concepte şi metode sociologice în investigarea
comportamentului uman. S-a evidenţiat rolul individului sau a grupului de indivizi. Managementul
resurselor umane se bazează pe o serie de ştiinţe comportamentale: psihologie, sociologie, filozofie, etc.
III. ABORDĂRI SISTEMICE: au fost în vogă între anii 1960-1970. Întreprinderea şi mediul său
este principalul obiect de studiu, aceasta fiind considerată un sistem deschis, format din subsisteme legate
şi condiţionate reciproc.
Abordarea sistemică se reflectă în domeniul managementului, ca expresie a cerinţei de depăşire, în
egală măsură, a „păcatului analitic” (care ignoră ansamblul, concentrându-se asupra elementelor), ca şi
abordarea holistică (centrată pe întreg, ignorând părţile sale componente).
IV. ABORDĂRI SITUAŢIONALE
1. Managementul situaţional: face trecerea de la tratarea problemelor conducerii în termeni
absoluţi, la o tratare în termeni relativi. Obiectul de studiu este situaţia concretă actuală, lumea reală. În
acest context acceptăm faptul că acţiunile managerilor depind de un set de circumstanţe concrete. Atenţia
se îndreaptă spre testarea lumii reale, mai precis a statelor puternic industrializate (practica managerială
este universală dar abordările diferă de la o situaţie la alta, de la o ţară la alta).
2. Managementul comparat: relevă importanţa luării în considerare a specificului mediului în care
se dezvoltă organizaţia. Obiectul principal îl constituie practicile de management din diferite ţări, în
abordare comparativă. Se fac comparaţii între sistemele manageriale ale celor mai importante ţări.
Atenţia se îndreaptă spre sistemele naţionale de management, de referinţă, tratându-le izolat, iar
apoi, comparându-le între ele. Mai precis, managementul comparat se referă la practica de management,
aşa cum aceasta s-a afirmat istoric, în diferite ţări, în funcţie de specificul naţional sau cultural al acestora.
3
 V. ABORDĂRI INTERCULTURALE
1. Managementul intercultural este de dată relativ recentă şi accentuează caracterul contextual al
acţiunii de management şi specificul mediului cultural al organizaţiei. Principalul obiect de studiu îl
reprezintă acţiunile de management când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi,
adică procese desfăşurate la nivel internaţional.
2. Managementul internaţional vizează raporturile ce se stabilesc şi se dezvoltă între diferite ţări.
Principalul obiect îl reprezintă sistemele de management ale organizaţiilor implicate în afaceri
internaţionale. Managementul internaţional este un management din cel puţin două puncte de vedere: mai
întâi, pentru că se referă la raporturi ce se stabilesc şi se dezvoltă între ţări diferite, deci între spaţii
culturale naţionale diferite; apoi, pentru că are în vedere interacţiuni între organizaţii (firma, clienţi,
concurenţi, etc.) care au valori şi comportamente diferite, adică au culturi de întreprindere diferite.
3. Managementul societăţilor multinaţionale (SMN) are ca obiect principal strategiile de afaceri
ale societăţilor multinaţionale. SMN cele mai evoluate abordează piaţa mondiala ca un „întreg”, dincolo
de graniţele naţionale sau culturale; ele abordează o strategie globală. Ca atare, putem vorbi de
management global.
4. Managementul global: are ca specific faptul ca piaţa mondială este privită ca un
întreg (piaţă globală).
DELIMITĂRI (Popa, I., Filip, R., 1999, p.42):
1. Management internaţional – Managementul societăţilor multinaţionale. Prin management
internaţional se înţelege uneori managementul SMN. În literatura de specialitate există mai multe definiţii
ale managementului internaţional:
- managementul internaţional se concentrează asupra funcţionării firmelor în ţările gazdă;
- managementul internaţional se ocupă de managementul şi activităţile companiilor internaţionale;
Deşi SMN sunt un obiect principal de studiu al managementului internaţional, sfera acestuia nu se
rezumă la activitatea corporaţiilor respective. În timp ce managementul internaţional se referă la practica
de conducere a tuturor organizaţiilor internaţionale, managementul SMN vizează strict strategia de afaceri
a acestor agenţi ai economiei mondiale. Managementul internaţional este expresia internaţionalizării
progresive a vieţii economice şi se reflectă, ca atare, în conducerea şi funcţionarea firmei, indiferent de
mărime.
2. Managementul comparat – managementul internaţional. Managementul internaţional nu se
confundă cu cel comparat. Acesta din urmă studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţiile ce
funcţionează în contexte culturale naţionale diferite axându-se asupra identificării asemănărilor şi
deosebirilor manageriale (este vorba de o abordare comparativă a sistemelor naţionale de management). În
managementul internaţional abordarea este „transversală” în sensul că are ca obiect de studiu procese şi
sisteme care se desfăşoară în context internaţional.
3. Managementul internaţional – managementul intercultural. Dacă managementul
internaţional este oarecum tradiţional, fiind reflectat în literatura de specialitate mai demult,
managementul intercultural este relativ recent. Apare, deci, o schimbare de orientare în ştiinţa conducerii,
dinspre studiile comparative, înspre cele transversale. Dacă atât managementul internaţional, cât şi cel
intercultural, reprezintă abordări de tip transversal, în ultimul caz domeniul de referinţă este „cultura”, în
timp ce în cazul managementului internaţional, acesta este „naţiunea”(statul-naţiune).
Totuşi, managementul internaţional poate fi considerat o formă de management intercultural, în
măsura în care cadrul de referinţă este mediul cultural naţional, precum şi o premisă a managementului
global, atunci când firma devine multinaţională. In plus, el valorifică rezultatele studiilor comparative de
management.

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Conceptul de cultură în management

Studiul diferenţelor culturale în management pleacă de la definirea culturii şi stabilirea raporturilor

dintre cultura naţională şi cultura de întreprindere. Oamenii se nasc, cresc şi se formează în sânul unei
culturi. Cultura se înnoieşte, se rafinează, se îmbogăţeşte dar un nucleu permanent rămâne şi se transmite
4
din generaţie în generaţie. În literatura de specialitate sunt peste 300 de definiţii ale termenului de
CULTURĂ, dintre care precizam câteva:
 Totalitatea valorilor materiale şi spirituale create de omenire în procesul practicii social-istorice,
precum si a instituţiilor necesare pentru crearea şi comunicarea acestor valori (DEX);
 Modelul integrat al cunoştinţelor, credinţelor şi comportamentelor umane care depind de
capacitatea omului de a învăţa şi transmite cunoştinţele către generaţiile următoare (Webster’s
Dictionary);
 Un sistem de concepţii moştenite istoric, exprimate simbolic, prin care oamenii comunică,
perpetuează şi-şi dezvoltă cunoştinţele şi atitudinile faţă de viaţă (Clifford Geertz);
 Un ansamblu de comportamente învăţate, o sumă de convingeri, obiceiuri şi tradiţii împărtăşite de
un grup de oameni şi dobândite de cei care intră în acea societate;
 O programare mentală colectivă care ne face să acceptăm ceva împreună cu membrii naţiunii sau
grupului din care facem parte, dar nu cu componenţii altor grupuri sau naţiuni (G. Hofstede);
 Acel întreg complex care include cunoaşterea, credinţa, artele, morala, legea, obiceiurile şi orice
alte capacităţi sau deprinderi dobândite de un membru al societăţii (E.B. Taylor);
 Maniera structurată de al gândi, simţi şi reacţiona a unui grup uman; ea reprezintă identitatea sa
specifica (Bosche);
Cultura are trei accepţiuni (D. Gusti):
a) Cultură obiectivă: bunurile culturale care formează stilul unei epoci.
b) Cultură instituţională: statul, biserica, organizaţiile economice, politice, sociale, etc.
c) Cultură personală: atitudini, valori culturale, etc.
Uneori noţiunea de cultură este definită prin raportarea la cea de civilizaţie.
După părerea noastră cultura reprezintă un volum de informaţii conservate şi transmise în
timp, care au menirea şi scopul de a se adresa unor grupuri de indivizi formal sau informal
constituite, care îşi asumă respectarea şi acceptarea unor relaţii normative, tradiţii, obiceiuri,
credinţe şi instruire, forme de organizare şi care în general cuprind tot ceea ce este caracteristic
evoluţiei umane în timp.
Aceste informaţii vor produce modificări de atitudini faţă de modul de desfăşurare al diferitelor
aspecte ale activităţii umane materializate în implementări practice, metode de organizare socială şi
economică, metode de conducere din ce în ce mai perfecţionate şi optimizate, cu reflectare directă
în creşterea gradului de cunoaştere şi stăpânire a fenomenelor analizate, în creşterea gradului de
cultură, civilizaţie şi ştiinţă şi nu în ultimul rând în creşterea economică.
Civilizaţia este conferită de modul în care o colectivitate îşi manifestă comportamentul prin
respectarea unor reguli unanim acceptate, punerea în prim plan a raţiunii, evident cu un grad mare
de cultură care să permită viitoarele evoluţii, şi nu în ultimul rând prin respectarea tradiţiilor, toate
bazate pe un anumit grad de moralitate care să suprime orice gest egoist. Una din sarcinile
fundamentale ale unei naţiuni este aceea de conservare a formelor de organizare socială şi
economică a instituţiilor şi care, atunci când condiţiile o cer să fie modificate încetul cu încetul.
Istoria consemnează două popoare care au reuşit acest lucru: romanii şi englezii.
Să reţinem că cele mai puternice resorturi ale civilizaţiei sunt date de simţul datoriei, abnegaţiei,
aspiraţia la glorie, credinţa religioasă, dragoste faţă de aproape, colectivitate şi nu în ultimul rând
pentru patrie, spiritul de sacrificiu şi disponibilitatea de a contribui la progres. Revenind la
importanţa tradiţiilor, trebuie spus că această importanţă are un caracter ambiguu: fără tradiţii o
civilizaţie nu poate rezista, după cum, neîncercarea de eliminare a acestora conduce la blocarea
progresului.
Patrimoniul cultural conferă membrilor unei colectivităţi posibilitatea de diferenţiere după anumite
criterii: propagarea informaţiei, eticii, moralei, filosofice, tehnice, economice, istorice etc., criterii
care definesc de fapt şi grupurile de indivizi interesaţi direct de conţinutul acestor informaţii.
Dacă prin civilizaţie se înţelege societatea în general, cu ansamblul său de diferenţe specifice, cultura
constituie totalitatea manifestărilor spirituale din cadrul societăţii.
Conceptele „cultură/civilizaţie”:

5
 În limba franceză, prin tradiţie civilizaţia cuprinde cultura. Toate faptele sunt acte de civilizaţie, în
sânul căreia înfloreşte cultura.
În Germania se întâmplă contrariul. În cuprinsul culturii funcţionează civilizaţia orientată spre
obiective materiale, tehnice, economice.
În Anglia, unde există suspiciune faţă de termeni generali, dicţionarul arată că civilizat = luminat,
rafinat, iar cultură = instruire.
Cultura este un fenomen intelectual colectiv în sensul că reflectă în plan spiritual modul de existenţă
al unui grup, comunităţi, a unei naţiuni.
Cultura prezintă următoarele caracteristici principale:
 are un caracter dobândit: cultura se dobândeşte prin învăţare şi experienţa şi
caracterizează omul ca fiinţă socială;
 are un caracter colectiv: cultura este împărtăşită de membrii unei comunităţi (grup social, etnic,
profesional, religios, etc.);
 are un caracter simbolic: cultura este în mintea oamenilor, este reflectarea spirituală a raporturilor
interumane şi a relaţiilor societate-natură;
 are caracter persistent: se transmite de la o generaţie la alta, prin acumulări treptate;
 are un caracter dinamic: se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă individul
sau forţele sociale încearcă să se opună schimbării;
 are un caracter structurat: cultura se prezintă ca un univers integrat, care are la baza o structură
specifică.
Sferele culturii:
a) Cultura naţională, definită prin raportarea la un spaţiu naţional determinat, se află în
interacţiune cu culturile regionale, configurate de factori geografici, istorici, politici, economici, religioşi,
de limbă, etc.
b) Cultura industrială (de ramură) evidenţiază specificul unei ramuri sau subramuri (domeniul
industrial, bancar, al asigurărilor) şi este determinată de factori, cum ar fi: atitudinea în faţa riscului,
dinamica tehnologică, reacţia la schimbare, etc.
c) Cultura funcţională exprimă valorile unei anumite specializări funcţionale ( în timp ce „omul
de marketing” este preocupat de cerinţele consumatorului, „omul de finanţe” vizează recuperarea şi
randamentul investiţiei iar specialistul în cercetare, progresul tehnologic). Strâns legată de aceasta este
cultura profesională.
d) Cultura de întreprindere este determinată de valorile promovate de fondatorii firmei de aşa-
numita „moştenire administrativă”, de conducerea firmei, de domeniul de activitate, natura produsului,
stadiul de dezvoltare al firmei, etc.
Factorii de influenţă ai culturii:
 trecut istoric (ideologii politice, socialism, nazism);
 factori economici, demografici, tehnologici, sociali, politici, juridici, legislativi, etc.;
 sistemele administrative;
 limba, religiile;
 factori educaţionali, sociologici, psihologici;
 „moda culturală” sau vicisitudinile istoriei (războaie, catastrofe naturale, etc.).
Prezentăm în continuare, câteva păreri emise de Papa Ioan Paul al II-lea asupra importanţei culturii
(Mareş, N., 2001)
 „Culturile umane oglindesc fără îndoială diferite raporturi de producţie – însă nu un
asemenea raport îl reprezintă cultura, iar omul care trăieşte într-un asemenea raport îl acceptă sau se
străduieşte să-l schimbe.”
 „Devine un lucru clar şi natural că sarcina primordială a unei culturi este de a educa. Opera
de educare a omului nu se înfăptuieşte numai cu ajutorul instituţiilor, cu ajutorul mijloacelor
organizatoric-materiale, fie ele şi cele mai bune, pentru că în această direcţie cel mai important
devine din nou omul şi autoritatea lui morală, rezultată din corectitudinea principiilor şi a
concordanţei acestora cu faptele sale.”

6
  „Nu încape nici o îndoială că dimensiunea primară şi de bază a culturii o constituie
moralitatea sănătoasă: cultura morală.”
 „Civilizaţia contemporană caută să impună omului o seamă de imperative simulate pe care
partizanii acestora le justifică prin dreptul de dezvoltare şi progres.”
 „Cultura trebuie să-l dezvolte pe om, pe fiecare individ, în spaţiul umanităţii sale integrale,
facilitându-i fiecărui om şi oamenilor la un loc dezvoltarea deplină a dimensiunii umane. Scopul
esenţial al culturii este deci de a perfecţiona existenţa umană şi de a-i asigura mijloacele necesare
pentru dezvoltarea caracterului său individual şi social.”
 „Cultura impusă este nu numai în contradicţie cu libertatea omului, dar şi o piedică în
procesul de constituire a culturii în sine, care în complexitatea ei, de la ştiinţă până la stilul
îmbrăcămintei, se naşte prin conlucrarea tuturor oamenilor.”
 „Cunoaşterea ştiinţifică a dus la profunde mutaţii ale tehnicii umane. Urmare a acestora,
condiţiile de viaţă ale omului pe pământ s-au schimbat în mod radical, îmbunătăţindu-se substanţial.
Profilul în cunoaşterea ştiinţifică a devenit un mister al poporului cultural general.”
 „Cultura noastră este în toate domeniile străbătută de ştiinţă, care acţionează în mare măsură
funcţional. Aceasta se referă şi la domeniul valorilor, normelor, la ansamblul orientărilor spirituale
ale omului. Şi tocmai aici ştiinţa se loveşte de limitele sale.”
 „A venit timpul ca societatea, îndeosebi lumea ştiinţei, să îşi dea seama că viitorul omenirii
depinde, într-o măsură mai mare ca oricând, de alegerile noastre morale colective. De aici înainte,
omenirea poate supravieţui numai ca urmare a unei alegeri conştiente şi a unei politici înţelepte.”
 „Totdeauna ştiinţa şi tehnologia au în ele o parte a culturii umane; azi, în schimb, suntem
martorii unei dezvoltări a tehnologiei, care – după cum se pare – a pierdut echilibrul cu celelalte
dimensiuni ale culturii, devenind un element disonant.”
 „Cultura cuprinde în întregime viaţa poporului: un ansamblu de valori care o înviorează,
care fiind comună pentru toţi cetăţenii îi uneşte în aceeaşi conştiinţă a diferiţilor oameni şi a tuturor
împreună; cultura cuprinde atât forme, prin care se exprimă şi se formează valorile, cât şi obiceiuri,
limba, arta, literatura, instituţiile şi structurile de convieţuire socială. Din punct de vedere istoric,
fiecare societate, fiecare popor şi naţiune s-au străduit să formeze omul model, un anumit etalon al
umanităţii, după asemănarea căruia ar putea fi formaţi cetăţenii, recunoscând în general cu prioritate
valorile spirituale.”
 „Cultura fără valori universale nu este o cultură adevărată. Datorită acestor valori universale
culturile se înrâuresc şi se îmbogăţesc reciproc. Să nu uităm că Adevărul, Frumosul, Binele şi
Loialitatea sunt valori absolute, deci ele nu depind de numărul mai mare sau mai mic de persoane
care le acceptă. Nu sunt rezultatul hotărârii majorităţii, dimpotrivă – hotărârile personalităţilor
trebuie să izvorască din aceste valori supreme şi neschimbătoare, pentru ca angajarea acestora în
favoarea culturii să corespundă cerinţei umane.”
 „Munca este ameninţată atunci când libertatea omului nu se realizează în mod corect ş...ţ.
Economia ar trebui să asculte de cultură! Să asculte de etică! Aceasta şi pentru ea însăşi: pentru
economie. Căci totul se află coerent legat de unul şi acelaşi subiect: omul şi societatea.”
Sistemul de valori, nucleul culturii
Valoarea se defineşte ca o credinţă durabilă, un mod de purtare specific, un etalon, standard, o etică
personală sau de grup. Valorile sunt relativ stabile, dar nu pot fi complet statice. Dau preţ lucrurilor,
atribuie valenţe pozitive comportamentelor, îl ajută pe individ să reacţioneze nu din reflex, ci conştient,
raţional.
Clasificarea valorilor:
1.Valori teoretice (cunoştinţe, raţiune);
2.Valori economice ( preţ, salariu, productivitate);
3.Valori estetice (armonie, frumuseţe);
4.Valori sociale (altruism, afectivitate, respect, etc.);
5.Valori politice (nevoia de putere şi influenţă);
6.Valori religioase (credinţă, supunere);
7.Valori profesionale (comunicare, creativitate, ordine, disciplină, prestigiu, flexibilitate, etc.)
7
 În fiecare societate există valori care exclud din start alte valori. Registrul valoric cuprinde întreaga
existenţă umană. Dacă omul este măsura tuturor lucrurilor atunci principalele valori se referă la:
înţelepciune, dreptate, echilibru, disciplină, respect, încredere, iubire, etc.
Aşa cum arată O. Nicolescu în Europa se manifestă o tendinţă de convergenţă în planul valorilor
(există, deci, o cultură europeană) astfel (Nicolescu, O., 1997):
1. Descreşte valoarea religiei ca sursă a obligaţiilor morale;
2. Se dezvoltă tot mai mult sistemele politice democratice;
3. Creşte valoarea relaţiilor sociale multiple;
4. Munca a devenit o valoare culturală la fel de puternică precum plăcerea;
5. Orientarea principală este realizarea de sine globală;
6. Se prefigurează calitatea vieţii ca o „nouă religie”.
Delimitări privind cultura organizaţională şi cultura managerială
Bazele culturii organizaţionale şi manageriale stau în cultura naţională pentru că regulile, normele,
valorile regăsite într-o organizaţie sau la persoanele care o conduc provin din cultura naţională.
Cultura organizaţională reprezintă un ansamblu de comportamente, practici, reguli, sisteme de
valori, care asigură şi guvernează coeziunea membrilor săi.
„Profilul cultural” al organizaţiei se realizează pornind de la un set de valori cum ar fi:
o conservatorism sau schimbare;
o orientare spre produs, piaţă sau resurse umane;
o accesul la sistemul de informaţii;
o structură ierarhică sau funcţională;
o natura procesului decizional;
o dinamica tehnologică, etc.
Din păcate, nu toate culturile organizaţionale se potrivesc tuturor scopurilor sau tuturor oamenilor.
Ceea ce se potriveşte într-o organizaţie la un moment dat, nu este potrivit întotdeauna oricât de puternică
ar fi de cultura. Evaluarea culturii organizaţionale poate fi efectuată prin prisma următoarelor zece
caracteristici:
 gradul de identificare al membrilor cu organizaţia;
 accentul pus pe grupuri, în cadrul acesteia;
 focalizarea atenţiei asupra oamenilor;
 coeziunea în organizaţie;
 modul de exercitare al controlului;
 tolerarea riscului;
 criteriile de recompensare;
 tolerarea conflictelor;
 finalitatea mijloacelor;
 focalizarea pe sistemele deschise.
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaţionale permite observarea comportamentului uman în
organizaţii şi punerea în valoare a realităţilor relevante pentru funcţionarea acesteia. Firmele cu
performanţe mai slabe tind să aibă culturi care se focalizează pe politici interne, în loc de client, şi pe
cifre, în loc de oameni.
Considerăm că aici este locul să tratăm şi despre stilul de comportament organizaţional. Cele
mai des întâlnite sunt două stiluri tipice şi antagonice:
a) stilul incrementalist care se caracterizează prin:
 abateri minime de la comportamentul tradiţional, atât în mediul intern cât şi extern al
organizaţiei;
 schimbările sunt minime şi de intensitate redusă;
 deciziile vizează schimbări minime;
 se adoptă modificări în stilul de comportament atunci când conservatorismul nu mai poate fi
menţinut.
b) stilul antreprenorial care se caracterizează prin:

8
  toate acţiunile intreprinse vizează schimbarea;
 riscurile şi incertitudinile pot fi cuantificabile;
 decizia finală este elaborată în urma unei analize globale a tuturor posibilităţilor de acţiune;
 se urmăreşte în permanenţă schimbarea situaţiei prezente.
În concluzie, dacă stilul incrementalist este conservator, în nemişcare, cel antreprenorial este
unul de permanentă acţiune, agresiv, orientat spre evoluţie, dezvoltare, creştere, schimbare.
Cu tot caracterul tipic şi antagonic, considerăm că şi pe viitor va trebui să facem uz de ambele,
deoarece managementul strategic pretinde un comportament antreprenorial iar cel operaţional un
comportament incrementalist.
În acelaşi context dacă vorbim de un comportament antreprenorial nu putem să nu ne raportăm
la comportamentul concurenţial motiv pentru care managerii vor trebui să cultive şi inventeze o
nouă cultură organizaţională care să stimuleze inovarea, creativitatea, asumarea riscurilor şi
responsabilităţilor, să susţină existenţa acestora dar mai ales să se regăsească în obiectivele
organizaţiei.
H. I. Ansoff sintetizează această necesitate astfel:
Tabelul nr. .......

Comportamentul concurenţial şi antreprenorial

Elementele cadrului Conţinutul elementelor de caracterizare

organizatoric Concurenţial Antreprenorial
Obiectivul general Organizarea profitului Optimizarea profitului
în actualele condiţii po-tenţial
Modul de stabilire a Extrapolarea Prin interacţiunea
obiectivelor obiectivelor anterioare „savoir- faire” şi
oportunităţile apărute
Recompense şi Recuperarea Recompense pentru
penalizări stabilităţii, efi-cacităţii ini-ţiativă şi
şi succeselor ante- creativitate; penalizări
rioare şi penalizarea pentru lipsa de
non-conformismului iniţiativă
Sistem informaţional Orientat spre realizări Orientat spre
şi evoluţia pieţei evidenţiarea
tradiţionale competenţelor
potenţiale
Probleme de rezolvat Repetitive şi comune Inedite, nerepetitive
Stil de conducere Direct şi capabil de a Carismatic şi receptiv
provoca eforturi la schimbări
Structura Configuraţie stabilă, Fluidă, supusă
organizatorică regru-parea permanent
activităţilor în funcţie schimbărilor.
de procesele utilizate Regruparea
la transformarea activităţilor pe
resurselor probleme.
Sursa : Ansoff, H.I. (1989): Stratégie du development de l´entréprise. Paris : Les Éditions d
´Organisations,.

Cultura managerială cuprinde totalitatea comportamentelor, deprinderilor, cunoştinţelor, stilurilor,

etc. aplicate în conducerea organizaţiei. Aceasta include:
 tradiţii, atitudini, gândire;
 intuiţii, filozofii, preferinţe, intenţii personale, etc.;
9
  stiluri de conducere (autoritar – democrat);
 sistemul de valori al managerilor (cinste, dreptate, echilibru, etc.);
 competenţele manageriale, profesionale, tehnice, sociale, standarde etice, etc.;
Cultura managerială se formează, se îmbogăţeşte şi se structurează prin intermediul actelor
decizionale.
Cultura managerială are două parţi:
1. partea vizibilă a culturii manageriale (ţinuta, limbaj, simboluri fizice);
2. partea nevăzută/invizibilă (valori, credinţe, mod de gândire, etc.);
Abordarea culturală a lui Geert Hofstede
O abordare de referinţă în domeniul culturii aparţine olandezului Hofstede. Analiza sa se bazează în
esenţă pe un sondaj de opinie, realizat în anii 1970 – 1980, pe grupuri ţintă, formate din angajaţii locali
(116.000) ai filialelor din peste 70 de ţări ai societăţi multinaţionale IBM. Din rezultatele răspunsurilor la
chestionarul care conţinea întrebări referitoare la stilul de management şi condiţiile de muncă, Hofstede a
ajuns la concluzia că ţările se deosebesc în raport cu patru dimensiuni culturale de bază:
1. Distanţa faţă de putere
Această dimensiune indică măsura în care o societate acceptă distribuirea inegală a puterii în
instituţii şi organizaţii (gradul de inegalitate sociala) Se poate vorbi astfel de distanţă:
a) mare faţă de putere (inegalitate socială);
b) mică faţă de putere (egalitate socială).
a) Distanţa mare faţă de putere:
 inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit;
 ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea existenţială dintre cei de sus şi cei de jos;
 centralizarea este caracteristică;
 superiorii sunt inaccesibili;
 privilegiile şi simbolurile de statut sunt de aşteptat;
 există o stare conflictuală latentă între deţinătorii puterii şi ceilalţi;
b) Distanţa mică faţă de putere:
 inegalităţile dintre oameni trebuie minimizate;
 ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de roluri stabilită convenţional;
 descentralizarea este caracteristică;
 oamenii au grepturi egale;
 privilegiile şi simbolurile de statut nu sunt bine privite;
 există o armonie latentă între cei care deţin puterea si ceilalţi.
Ţările în care oamenii ascultă cu stricteţe de ordinele superiorilor au un indice ridicat al distanţei
faţă de putere: Mexic, Coreea de sud, India, Franţa, Belgia, Portugalia, Grecia.
Ţările care se caracterizează printr-un grad mai mare de egalitate socială au un indice mai mic al
distanţei faţă de putere: SUA, Austria, Danemarca, Irlanda, Suedia.
Hofstede ajunge la concluzia că distanţa faţă de putere este corelată cu latitudinea geografică a ţării
(cu cât este mai în nord, cu atât distanţă faţă de putere este mai mică). De asemenea, este corelată cu
numărul locuitorilor (număr mare locuitori = distanţă mare faţă de putere) şi cu veniturile populaţiei (ţările
bogate au o distanta fată de putere mai mică).
Consecinţele distanţei ierarhice asupra managementului organizaţiilor în ţările cu distanţă ierarhică
mică/mare
Tabelul....
Distanţă ierarhică MICĂ Distanţă ierarhică MARE
Tendinţa spre descentralizare Tendinţa spre centralizare
Structură organizatorică aplatisată Structură organizatorică cu număr mare de
niveluri ierarhice
Evantai de salarii redus Evantai larg de salarii
Persoanele de la nivelele inferioare au o calificarePersoanele de la nivelele inferioare sunt mai puţin
înaltă calificate
Muncitorii au acelaşi statut ca funcţionarii Funcţionarii au un statut mai ridicat decât
10
 muncitorii
Sursa : Burduş, E. (2001) : Management comparat internaţional. Bucureşti : Editura Economică,
p.61.

2. Individualism versus colectivism

Dimensiunea individualism/ colectivism reflectă măsura în care oamenii preferă să se preocupe
de ei înşişi şi de familiile lor, rămânând independenţi din punct de vedere emoţional de grup, organizaţii,
colectivităţi.

a) Individualism:
 oricine se îngrijeşte singur de sine şi de propria familie;
 comunicarea în interiorul grupului este redusă;
 sarcina este mai importantă de cât relaţia;
 „eu” se consideră abordare normală;
 se pune accentul pe iniţiativă şi realizarea individuală;
 legile şi drepturile sunt aceleaşi pentru toţi;
 sunt evitate relaţiile de familie la locul de muncă;
 angajarea şi promovarea se fac pe bază de merite;
b) Colectivism:
 oamenii se nasc în familii mari care continuă să-i protejeze în schimbul loialităţii;
 comunicarea în interiorul grupului este intensă;
 relaţia este mai importantă decât sarcina;
 „noi” se consideră o abordare normală;
 se pune accentul pe apartenenţa la organizaţii;
 legile si drepturile pot fi diferite de la un grup la altul;
 angajarea şi promovarea se fac în funcţie de interesele de grup;
 interesele colective predomină asupra intereselor individuale.
Ţările cu indice ridicat de individualism (SUA, Canada, Australia, Marea Britanie, Suedia) tind să
acorde o importanţă mare iniţiativei individuale, eticii muncii şi exigenţelor pieţei.
În ţările „colectiviste” (Pakistan, ţările Americii de Sud, Portugalia, Grecia) oamenii preferă să
aparţină unor grupuri şi să se întrajutoreze. Hofstede ajunge la concluzia că ţările bogate au un grad ridicat
de individualism, în timp ce ţările sărace au indici ridicaţi pentru colectivism.
Implicaţiile asupra managementului în ţările caracterizate prin individualism/colectivism
Tabelul .....
INDIVIDUALISM COLECTIVISM
Relaţiile dintre membrii unei organizaţii se bazeazăRelaţiile dintre membrii unei organizaţii se stabilesc
pe interese personale pe o bază morală
Salariaţii nu se aşteaptă ca întreprinderea să se Salariaţii se aşteaptă ca întreprinderea să se ocupe
ocupe de ei de ei, altfel vor fi dezinteresaţi de activităţile
desfăşurate
Salariaţii ştiu că nu trebuie să conteze decât pe ei La baza promovărilor stă şi vechimea
pentru a-şi apăra interesele
Viaţa întreprinderii se bazează pe iniţiativele Viaţă întreprinderii are la bază loialitatea şi simţul
individuale datoriei
Promovarea se face atât din interior, cât şi din Promovările se fac mai ales din interior
afară
Managerii se interesează de ultimele idei novatoareManagerii nu sunt foarte interesaţi de noile idei în
materie de gestiune a întreprinderii
Deciziile se iau în mod identic pentru toate Deciziile se iau în funcţie de relaţiile personale
persoanele
Sursa : Burduş, E. (2001) : Management comparat internaţional. Bucureşti : Editura Economică,
p.66.
11
 3. Masculinitate versus feminitate
Această dimensiune arată înclinaţia:
1) spre valori „masculine” cum ai fi: dominaţia, competiţia, materialismul, etc.;
2) spre valori „feminine” cum ar fi: grija faţă de alţii, cooperarea şi asigurarea calităţii vieţii în
comunitate.
a) Masculinitate:
 rolurile exercitate în societate de reprezentanţii celor două sexe sunt diferenţiate în mod clar;
 bărbaţii ar trebui să domine în societate;
 performanţa este cea care contează în viaţă;
 trăieşti pentru a munci;
 banii şi bunurile sunt importante;
 managerii sunt decişi şi agresivi;
 conflictele sunt rezolvate prin dispută;
 se pune accent pe echitate, competiţie între colegi şi performanţele economice, materiale;
b) Feminitate:
 rolurile exercitate în societate de reprezentanţii celor două sexe sunt fluide;
 ar trebui ca reprezentanţii celor două sexe să fie egali;
 calitatea vieţii este foarte importantă;
 munceşti pentru a trăi;
 oamenii şi mediile sunt importante;
 se manifestă simpatie faţă de cei neajutoraţi;
 deciziile sunt luate preponderent de către un grup;
 conflictele sunt rezolvate prin compromis şi negocieri;
 se pune accent pe egalitate, solidaritate, calitatea condiţiilor de muncă.
Tabelul...
Implicaţii asupra managementului în ţările caracterizate prin masculinitate/feminitate
MASCULINITATE FEMINITATE
Interesele întreprinderii justifică influenţarea vieţiiÎntreprinderile nu trebuie să influenţeze viaţa privată
private a angajaţilor
Sunt puţine femei în posturi calificate şi bine plătiteSe găsesc multefemei în posturi calificate şi bine
plătite
Femeile în posturile calificate sunt “agresive” Femeile în posturile calificate nu sunt “agresive”
Multe tensiuni în muncă Puţine tensiuni în muncă
Realizare personală prin restructurare Integrarea în grup prin restructurare
Sursa : Burduş, E. (2001) : Management comparat internaţional. Bucureşti : Editura Economică,
p.69.

În ţările „masculine”(Japonia, Austria, Italia) se pune mare preţ pe câştiguri, recunoaştere socială,
competiţie.
Ţările cu indice mic de masculinitate (Suedia, Olanda, Danemarca), tind să dea mare importanţă
cooperării, climatului prietenesc şi siguranţei economice, sociale, etc.
4. Atitudinea faţă de incertitudine
Se poate afirma că noi trăim în incertitudine, ceea ce crează la om o stare de nelinişte, de multe ori
intolerabilă. Controlul incertitudinii este o dimensiune culturală care măsoară “gradul de toleranţă faţă
de neliniştea provocată de evenimentele viitoare”. Cu cât acest grad de toleranţă este mai mare, cu atât
controlul incertitudinii este mai redus, şi invers (Burduş, E., 2001, p.61).
a) Evitare mare a incertitudinii
 incertitudinea este percepută ca un pericol continuu care trebuie să fie combătut;
 suprimarea ideilor şi a comportamentelor care deviază: rezistenţa la nou;
 există o mare îngrijorare faţa de evenimentele viitoare;
 persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei vieţi sigure, liniştite;
12
  tinerii sunt priviţi cu suspiciune;
 schimbările creează probleme;
 se manifestă o puternică necesitate pentru reglementări şi reguli;
b) Evitare mică a incertitudinii
 incertitudinea este un aspect normal al vieţii;
 la locul de muncă tensiunile nervose sunt reduse;
 se manifestă toleranţă faţă de ideile şi a comportamentele care deviază sau sunt inovatoare;
 persoanele manifestă voinţa în a-şi asuma riscuri pe parcursul vieţii;
 sentimente pozitive faţă de tineri;
 se preferă directivele generale;
 se consideră normal să apelezi la cât mai puţine reguli cu putinţă.
Această dimensiune se referă la măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi în
condiţii de incertitudine, preferând predictibilitate şi stabilitate.
Ţările în care populaţia se teme de incertitudine tind să aibă o susţinută nevoie de securitate şi o
mare încredere în experţi şi cunoştinţele lor (Grecia, Japonia, Portugalia, Belgia).
Culturile cu grad scăzut de evitare a incertitudinii sunt mai înclinate spre acceptarea riscurilor,
care sunt asociate viitorului incert (Danemarca, Suedia, UK).
Într-o societate cu indice redus de evitare a incertitudinii, spune Hofstede, incertitudinea este un
aspect normal al vieţii, astfel încât nu trebuie să existe mai multe reguli decât este strict necesar, societatea
devenind toleranţă faţă de ideile şi comportamentele originale sau inovatoare. Dimpotrivă, într-o societate
cu indice ridicat de evitare a incertitudinii, situaţiile incerte sunt percepute ca nişte pericole care trebuie
combătute, existând numeroase reguli menite sa protejeze comunitatea împotriva ameninţărilor
incertitudinii; ideile şi comportamentele „neortodoxe” sunt combătute şi se manifestă rezistenţă la nou.
Influenţa controlului incertitudinii asupra managementului organizaţiilor
Tabelul ......
Control INTENS al incertitudinii Control REDUS al incertitudinii
Salariaţii preferă marile întreprinderi Salariaţii preferă întreprinderile mici
În posturile-cheie de decizii sunt preferate Fidelitatea unui angajat nu este considerată o
persoanele mai în vârstă virtute
Managerii sun selecţionaţi, în primul rând, Managerii trebuie selecţionaţi după alte
după vechime criterii decât vechimea
Structurile ierarhice ale unei organizaţii trebuie Structurile ierarhice pot să nu fie respectate din
să fie clare şi respectate anumite raţiuni practice

Se evită conflictul în cadrul organizaţiilor Concurenţa dintre angajaţii unei organizaţii se

consideră normală
Când se practică delegarea iniţiativele Salariaţii nu ezită să schimbe întreprinderea
subordonaţilor trebuie controlate
Nu se acceptă străinii ca şefi Un şef nu are nevoie să fie expert în domeniul în
care conduce
Sursa: Sursa : Burduş, E. (2001) : Management comparat internaţional. Bucureşti : Editura
Economică, p.63.
Abordarea interculturală nu are în vedere numai reflectarea deosebirilor dintre culturi, ci şi a
asemănărilor dintre acestea. Ea permite identificarea unor grupuri de ţări care împărtăşesc valori comune
şi descoperă zone de afinitate culturală pe harta lumii.
Hofstede utilizează modul său de abordare interculturală pentru a trasa, prin combinarea a câte
două dimensiuni, o serie de „hărţi culturale” cu evidenţierea unor grupuri de ţări ce au trăsături culturale
comune sau apropiate.
Adoptând perspectiva lui Hofstede, se pot descrie (având în vedere cele patru dimensiuni), câteva
tipuri de culturi:
a) Cultura anglo-saxonă, caracterizata prin indici ridicaţi de individualism, evitare a incertitudinii,
„masculinitate” şi indice scăzut al distanţei faţă de putere (SUA, Japonia, Marea Britanie, Australia,
13
Noua-Zeelandă, Canada);
b) Cultura nordică: individualistă, „feministă”, cu slabă evitare a incertitudinii şi distanţă redusă
faţă de putere (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda).
c) Cultura latino-americană: colectivistă, „masculinistă”, cu slabă evitare a incertitudinii şi distanţă
mare faţă de putere (Columbia, Venezuela, Mexic, Ecuador).
Exemple de zone cu afinitate culturală pe glob:
1. Grupul nordic: Finlanda, Norvegia, Danemarca, Suedia;
2. Grupul germanic: Austria, Germania, Elveţia;
3. Grupul anglo-saxon: SUA, Noua Zeelandă, Marea Britanie, Irlanda, Africa de Sud;
4. Grupul latino-american: Argentina, Venezuela, Chile, Mexic, Peru, Columbia;
5. Grupul latino-european: Franţa, Belgia, Italia, Spania, Portugalia;
6. Grupul Extremului Orient: Malaezia, Singapore, Hong Kong, Filipine, Vietnam, Indonezia,
Taiwan, Thailanda;
7. Grupul arab: Bahrein, Abu-Dhabi, Emiratele Arabe Unite, Kuweit, Arabia Saudită;
8. Grupul Orientului Mijlociu: Turcia, Iran, Grecia;
9. Grupul ţărilor neclasificate: Brazilia, Japonia, India, Israel, etc.
Cultura este un subiect de discuţie şi analiză, foarte complex. Multiculturalismul şi
transculturalismul sunt şi mai complexe. Din această cauză, au fost puse la punct mai multe
concepte, menite să simplifice aspectele culturale.
Unele dintre ele introduc un număr de dimensiuni care pun în valoare tiparele culturale
specifice. Dimensiunile respective, prezentate adesea ca nişte axe între doi poli opuşi (sau două
extreme), pot fi rezumate astfel (Kets de Vries, 2003):
• Percepţia asupra mediului. Una dintre dimensiunile folosite sistematic sub forma unei axe
între două extreme se referă la modul în care vedem lumea şi pe cei din jurul nostru. Unii oameni au
un sentiment de dominaţie asupra naturii. Alţii se simt ei dominaţi de mediul lor. Unii tolerează bine
incertitudinea, alţii evită riscurile. Unii consideră că oamenii sunt în general buni, alţii că sunt în
general răi.
• Orientarea faţă de acţiune. Unii oameni preferă să fie călăuziţi. Alţii preferă să-i
călăuzească ei pe cei din jur. Unii privesc spre interior, considerând că deţin controlul asupra
propriilor vieţi. Alţii privesc în afară şi simt că nu se află în control.
• Atitudinea faţă de stările afective. Unii îşi exprimă emoţiile, alţii se controlează şi-şi inhibă
cât pot stările afective.
• Limbajul. În vorbire şi în scris, unii oameni preferă un limbaj pe care l-am numit „puternic
contextual” (adică folosesc o exprimare ocolită, dificil de interpretat). Alţii recurg în general la un
limbaj „slab contextual”, care este comparativ mai uşor de interpretat.
• Spaţiul. Unii oameni preferă să se plaseze într-un spaţiu privat, respectând totodată spaţiu
privat al celor din jur, pe când alţii preferă mediile publice (şi se sinchisesc prea puţin de nevoia de
intimitate a celorlalţi).
• Relaţiile. În relaţiile personale şi de serviciu, unii oameni susţin individualismul şi
competiţia, alţii ţin la colectivism şi cooperare. Unii cred în aplicarea unor norme universal valabile
şi respectate de toată lumea, pe când alţii susţin normele specifice, dependente de particularităţile
cazului.
• Puterea. Unii oameni sunt de părere că statutul este ceva care trebuie câştigat, pe când alţii
cred în statutul atribuit. Unii sunt de partea egalităţii şi susţin ca poziţia să se bazeze pe meritul
propriu, alţii subliniază rolul averii, al drepturilor câştigate prin naştere sau alţi asemenea factori.
• Gândirea. Unii adoptă o abordare deductivă, alţii o preferă pe cea inductivă. Unii
analizează fenomenele descompunându-le pe componente, alţii procedează într-un mod holist,
preferând să vadă relaţiile şi tendinţele în contextul lor.
• Timpul. Unii au o orientare monocronică (adică preferă să facă un singur lucru o dată), pe
când alţii sunt policronici (adică preferă să facă mai multe lucruri în acelaşi timp). Unii sunt mai
interesaţi de trecut, pe când alţii de prezent sau de viitor.

14
 Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Obiectul şi conţinutul managementului internaţional

Abordările de dată recentă ale managementului au vizat actualul context al economiei

mondiale.
În unanimitate se acceptă că metodele de management au valori universale, numai că modul de
abordare diferă de la o ţară la alta. Şi totuşi, tot atât de adevărat este şi faptul că au apărut nuanţări
pertinente prin care se pun în evidenţă diferenţierile constatate privind modalităţile de
implementare în zone culturale diferite.
Preocuparea pentru identificarea principiilor, metodelor şi tehnicilor de management, au condus
la ideea că sunt unice, totuşi cercetările şi analizele de dată relativ recentă scot în evidenţă o
translatare de la particularismul unor stiluri de management (american, japonez, european, suedez
etc.) la un consens privind aplicarea regulilor, tehnicilor, politicilor şi metodelor acestuia. Putem
afirma deci că în contextul globalizării economice suntem martori şi contemporani cu însăşi
globalizarea managementului (Manole, I., Popa, M., 2005, p.65).
Managementul internaţional este „managementul organizaţiilor implicate în afaceri
internaţionale, adică în activităţi de tranzacţii care sunt desfăşurate peste graniţele a două sau mai
multe state.”
Managementul internaţional este preocupat în principal de:
 cultura organizaţională specifică corporaţiei;
 structurile organizatorice, care diferă de la o firmă la alta;
 aspectele metodologice privind politica şi strategia de alocare a resurselor, precum şi strategiile de
dezvoltare;
 stilurile manageriale;
 sistemul informaţional şi de comunicare într-o viziune internaţională;
 modalităţi de adoptare a deciziilor;
 responsabilitatea socială şi etica afacerilor la nivel internaţional;
 toate aspectele legate de funcţiile managementului (prevedere, organizare, comandă, coordonare,
control).
Managementul internaţional se ocupă, în general, de activitatea corporaţiilor internaţionale şi, în
special, de asigurarea de resurse financiare, umane şi informaţionale, ce traversează frontierele naţionale
şi politice.
Într-un mediu global, managementul trebuie să ia în considerare atât diferenţele de sistem
economic şi structură socială, cât şi pe cele de model cultural, dintre partenerii angajaţi în tranzacţii.
Prin internaţionalizare o firmă nu îşi schimbă natura, dar devine mai complexă şi dobândeşte o mai
mare diversitate. Managementul trebuie să asigure gestionarea acestei structuri în scopul valorificării
diversităţii şi totodată a asigurării integrităţii firmei.
Prin urmare o sarcină majoră a managementului internaţional este de a stăpâni diversitatea. Eşecurile
apar datorită informării necorespunzătoare privind mediul de afaceri şi incapacitatea de înţelegere a
culturilor străine.
Trebuie avute în vedere particularităţile producerii şi transmiterii informaţiei în mediul
internaţional, gradul diferit de accesibilitate al acesteia, factori care pot să influenţeze negativ, asigurarea
compatibilităţii informaţiilor.
Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unor poziţii active în raport cu
riscul specific afacerilor internaţionale. Este necesară definirea unei strategii de abordare a incertitudinii si
de gestiune a riscului. Deciziile manageriale trebuie să fie, în egală măsură, pro-active, anticipând
evenimentele, vizând o repoziţionare a firmei în funcţie de schimbările de mediu aşteptate, şi reactive,
exprimând capacitatea firmei de a face faţă presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi,
imprevizibili.
Comunicarea la nivel internaţional poate fi afectată de o serie de bariere:
 neînţelegerea limbii de comunicare;
15
  „socul cultural” – incapacitatea de a lucra cu persoane cu valori diferite (norme, principii, stiluri de
viaţă, tradiţii);
 etnocentrismul – convingerea în superioritatea absolută a culturii proprii;
 lipsa de deschidere, dată de adoptarea unei atitudini rigide şi formale care obstrucţionează
schimbul liber de opinii.

Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Funcţiile managementul internaţional

Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului, atât la nivel naional cât i la nivel

internaţional, constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii
managementului.
În definirea funcţiilor managementului există o multitudine de puncte de vedere privind
numărul, denumirea şi conţinutul lor concret. Funcţiile conducerii, ca însuşiri esenţiale ale activităţii
de conducere, au fost formulate prima oară în anul 1916 de către Henri Fayol, care consideră că
activitatea „administrativă” sau de conducere poate fi definită prin cinci infinitive: a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla. Funcţiile conducerii, acceptate aşa cum au fost
formulate la începutul secolului de către Henri Fayol, reprezintă expresia unei diviziuni raţionale a
muncii de conducere. În literatura de specialitate, funcţiile conducerii se definesc ca eforturi de
gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de conducere, care declanşează un ciclu logic de
descifrare a evenimentelor viitoare. Există unii autori care susţin existenţa a patru funcţii, prin tratarea
funcţiilor de coordonare şi comandă ca fiind una singură denumită coordonare şi antrenare. Evident,
denumirea lor suferă uşoare modificări de la un autor la altul (Ilieş, L., ş. a., 2006, p.....).
Funcţiile managementului internaţional capătă nuanţe şi valenţe noi în condiţiile societăţii
postindustriale. De exemplu, necesităţile de asigurare a calităţii, mai ales implementarea sistemului
TQM (managementul calităţii totale), potenţează în mare măsură coordonarea şi comunicarea în toate
formele ei, urmărindu-se creşterea autonomiei, descentralizarea şi munca în echipă. Forma clasică de
organizare funcţională a evoluat în direcţia departamentalizării (pe produs, zonă geografică, unitate de
afaceri strategică) şi a organizării matriceale.
În plus, toate funcţiile managementului internaţional vor beneficia de extinderea rapidă a
informatizării. Digitalizarea (tehnologii informaţionale avansate, aplicaţii de inteligenţă artificiale,
sisteme automate de conducere etc.) pătrunde rapid şi influenţează puternic nu numai activităţile
industriale ci şi pe cele din domeniul serviciilor.
a) Funcţia de prevedere
Funcţia de prevedere poate fi privită ca un ansamblu de eforturi de gândire şi acţiune ale
conducerii, în scopul de a detecta cu anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în viitor
colectivele de muncă, de a pregăti soluţii, de a face posibilă corectarea acţiunii pe măsura realizării
ei. Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi
presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor. De gradul cum
se realizează această funcţie, de capacitatea managerilor de a se orienta cu precădere asupra
problemelor de perspectivă ale evoluţiei organizaţiei depinde realizarea celorlalte funcţii (Ilieş, L., ş.
a., 2006, p39).
Obiectivele unei companii multinaţionale (CMN) nu pot fi identice cu cele ale unei companii
naţionale. Între obiectivele economice şi politice ale ţărilor în care firma acţionează, există numeroase
conflicte. De aceea este necesară o cercetare complexă a pieţelor la nivel macroeconomic pentru a putea fi
identificate politicile economice specifice, în special cele comerciale şi financiare, respectiv cunoaşterea şi
însuşirea tuturor reglementărilor juridice, fiscale, economice, etc. care guvernează piaţă.
În multe ţări un rol important în activitatea de planificare îl joacă guvernul. De exemplu,
Ministerul de Comerţ Exterior şi Industrie din Japonia planifică riguros nivelul exporturilor pentru
anumite produse pe o perioadă de 5 ani.
În alte situaţii, o ţară îşi poate stabili ca obiectiv o balanţă de plăţi favorabilă sau un standard ridicat de
viaţă pentru cetăţenii săi, obiective care pot să nu coincidă cu obiectivele CMN.
16
O sursă de conflict des întâlnită este aceea că se stabilesc obiective legate de profituri mari, unele dintre
câştigurile filialelor trebuind returnate sediului central al CMN. Acest flux de venituri ar putea avea un
efect negativ asupra balanţei de plăţi a ţării gazdă. Există anumite diferenţe care pot complica modul de
planificare într-o CMN. Cu cât numărul factorilor care diferă e mai mare, cu atât mai complex este mediul
de planificare.
Angajaţii naţionali pot deţine poziţii influenţe în aparatele de stat străine. Astfel, adeseori ei
domină funcţia de planificare în multe ţări. Managerii CMN trebuie să cunoască atitudinile şi practicile
acestor indivizi, deoarece aceştia pot stabili, adesea, condiţiile după care managerii trebuie să facă
planificarea. Un rol importan îl deţine cercetarea pieţei externe impunându-se acordarea unei atenţii
deosebite definirii şi delimitării pieţelor de interes, a intereselor agenţilor economici de a deveni parteneri
de afaceri, analiza riguroasă a concurenţei din zona respectivă, cunoaşterea nevoilor şi obieceiurilor
consumatorilor, a veniturilor acestora, stabilirea capacităţii de absorbţie a pieţei sau de ofertare, etc.
b) Funcţia de organizare
Funcţia de organizare constă în stabilirea cadrului organizatoric optim care să permită desfăşurarea
activităţii organizaţiei în condiţii de eficienţă şi profitabilitate. Pornind de la concepţia sistemică a
organizaţiei, acţiunile specifice acestei funcţii constau în stabilirea cadrului structural corespunzător de
desfăşurare a activităţilor sistemului, a subsistemelor sale, potrivit profilului şi sarcinilor organizaţiei,
precizarea necesarului de resurse materiale, financiare şi umane, combinarea şi armonizarea lor în vederea
asigurării funcţionării în scopul realizării obiectivelor stabilite. Realizarea acestei funcţii vizează definirea
clară a tuturor elementelor care determină cadrul organizatoric (Ilieş, L., ş. a., 2006, p42).
După ce o companie decide să se extindă pe plan internaţional trebuie să-şi adopte deciziile legate
de organizare, de exemplu, structura organizatorică. Ca şi în cazul planificării structura organizatorică în
arena internaţională trebuie de multe ori să se ajusteze după condiţiile locale.
Fluxurile informaţionale devin din ce în ce mai greu de controlat dacă centrele de decizie sunt
dispersate geografic.
În consecinţă, o CMN trebuie sa construiască comunicaţii efective care să cuprindă întreaga lume,
pentru a transmite informaţiile în teritoriul organizaţiei.

Organizarea afacerilor internaţionale trebuie să ţină seama de următoarele cerinţe (Puiu Al., 2003,
vol.1, p.49):
 să se delimiteze cât mai exact sarcinile şi competenţele fiecărui membru al organizţiei,
domeniile de specializare şi cooperare şi activităţile care se realizează în echipă;
 să se aibă în vedere perfomaele ridicate, dar să nu se treacă cu vederea nici posibilitatea
obineri unor rezultate slabe sau mediocre;
 să se realizeze pregătirea şi specializarea unor comparimetesau a unor pesoane pe
specificul unor pieţe, ceea ce va ducela creştera perfomanţelor în promovare, negociere,
contractare;
 sistemul de retribuire să se bazeze în mod hoărâtor pe realizările obţinute;
 sistemul de promovare, mai ales în munci de conducere, trbuie să fie raţional şi echitabil,
ţinându-se seama de capacitatea reală a oamenilor;
 fiecare post de conducere trebuie să fie justificat din punct de vedere al atribuţiilor, să
asigure o retribuire adecvată, astfel încât să nu constituie doar o treptă pe scara promovării;
 este necesară existenţa unui regulament de ordine interioară, care să precizeze exact tipul
de decizii pe care le ia fiecare organ de conducere, atribuţiile fiecărui compartiment şi,
implicit, ale fiecărui lucrător.
O valoare din ce în ce mai mare o capătă organizarea pe echipe temporare interfuncţionale (task
force) cu sarcini precise şi termene precise de îndeplinire a sarcinilor, dar şi a echipelor interfuncţionale
permanente.
c) Funcţia de comandă (antrenare-motivare).
Această funcţie reuneşte activităţile conducerii îndreptate spre transmiterea şi transformarea
deciziilor în acţiuni, materializarea lor prin precizarea sarcinilor care revin executanţilor, a
termenelor şi modalităţilor concrete pentru realizarea lor. Funcţia de antrenare încorporează
17
 ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul organizaţiei să contribuie la
stabilirea şi realizarea obiectivelor prevăzute, pe baza luării în considerare a factorilor care îl
motivează (Ilieş, L., ş. a., 2006, p.44).
Această funcţie variază în ceea ce priveşte eficienţa, de la naţiune la naţiune, datorita faptului că
stilurile de conducere sunt influenţate de o mare varietate de factori.
Funcţia de comandă înregistrează valenţe noi în managementul internaţional. Prin noile sisteme de
organizare unele atribuţii şi responsabilităţi ale managementului de vârf se mută la nivelul filialelor, a
centrelor de execuţie.
Stilurile de conducere care pot fi eficiente în America, Canada, Marea Britanie, etc., nu vor avea
acelaşi succes în Mexic, Africa sau Taiwan. Cu alte cuvinte, nu numai culturile sunt diferite ci şi nevoile
dominante ale oamenilor din ţările străine.
Un management eficient al unei CMN impune utilizarea unor manageri care să înţeleagă nevoile şi
aşteptările oamenilor în ţările în care firma operează. Exigenţele privind calitatea impun orientări noi în
managementul resurselor umane, vizând în primul rând motivarea angajaţilor pentru participare la
realizarea calităţii şi instruirea lor profesională corespunzătoare
d) Funcţia de coordonare
Necesitatea coordonării sistemului „organizaţie” derivă din diversitatea activităţilor ce se
desfăşoară, din interacţiunea elementelor componente, din necesitatea integrării obiectivelor parţiale
în obiectivele de ansamblu ale organizaţiei. Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea
activităţilor din cadrul organizaţiei şi a subdiviziunilor sale, la direcţionarea unitară a eforturilor,
corelarea activităţii cadrelor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii
obiectivelor fixate. În organizaţiile care înglobează ramuri diverse, unde procesul de producţie se
desfăşoară în compartimente paralele, dispersate teritorial şi unde intensitatea activităţilor
înregistrează în diferite perioade ale anului variaţii simţitoare marcând perioade cu vârfuri de
muncă, problemele de coordonare care se ridică prezintă un caracter complex, necesitând o corelare
în activitatea factorilor de răspundere. Accentuarea procesului de concentrare, intensificare şi mai
ales de integrare pe orizontală sporeşte rolul coordonării ca funcţie a conducerii prin care trebuie să
se efectueze o îmbinare a eforturilor întregului personal de conducere şi execuţie (Ilieş, L., ş. a., 2006,
p.46).
În cadrul acestei funcţii trebuie avut în vedere în mod special sistemul de informare şi comunicare
care este influenţat în special de o multitudine de aspecte culturale, sociale, economice, educaţionale etc,
care sunt de cele mai multe ori diferite de la o ţară la alta.
Un rol important în obţinerea succesului îl au managerii locali sau străini care se ocupă de filialele
CMN. Un „străin” este de fapt un angajat al CMN transferat în ţara gazdă de la baza CMN din ţara de
origine sau de la o filială dintr-o altă ţară. Utilizarea „străinilor” este mult mai costisitoare decât angajarea
managerilor locali (salariul este impozitat dublu, se fac cheltuieli suplimentare cu întreţinerea familiei,
etc.).
Deşi multe CMN angajează „străini” pe un număr substanţial de poziţii manageriale, rata
eşecurilor peste graniţă este semnificativă ( 30% din managerii „străini” eşuează). În comunicarea
internaţională stilul de abordare trebuie să fie influenţat direct de anumite particularităţi culturale. De
exemplu, dacă americanii preferă abordarea directă, în alte culturi o asemenea atitudine poate fi deranjantă
şi chiar nepoliticoasă.
Există mai multe motive pentru care se înregistrează performanţe scăzute. De cele mai multe ori,
apar probleme legate de adaptarea la mediul cultural şi de afaceri din ţara gazdă, probleme legate de
familie, etc. Unor manageri le lipsesc o serie de caracteristici şi abilităţi specifice, pe care le cere munca
peste hotare: comunicare, flexibilitate, adaptabilitate, maturitate emoţională, abilitatea de a lucra cu
oameni de diferite culturi, cu perspective şi orientări diferite, etc.
Există ţari cu o puternică cultură orală şi există ţări cu o puternică cultură în scris. Influenţa acestor
culturi în stilul de comunicare este decisivă. Cultura orală a unei ţări se poate observa prin faptul că există
o tradiţie în a comunica în istoria sa, a difuza ştirile curente şi chiar în a încheia afaceri verbal, chiar în
condiţiile existenţei îndelungate a sistemuli scris. Într-o ţară cu o cultură orală, întotdeauna când va fi

18
posibil vor fi preferate metodele de comunicare orală, ia rimportanţa va fi pe contactele personale şi pe
recomandările verbale (Popa, I., Filip, R., 1999, p.239).
În practică se caută să se dezvolte proceduri de standardizare a sistemului informaţional, de tipul
planificării unor şedinţe de comunicare regulate sau de creare a unor grupe de comunicare la nivel global.
Nu trebuie neglijate rolurile canalelor de comunicare informală, care în multe situaţii constituie liantul de
bază între anumite subsisteme. Comunicarea, ca de altfel şi coordonarea poate fi explicată în cazul
firmelor internaţionale cu ajutorul modelului E.P.R.G. (etnocentric, policentric, regiocentric, geocentric).
Lipsa comunicării sau insuficienţa acesteia generează conflicte de idei între manageri şi personalul
subordonat acestora. În cazul oricărei schimbări şi mai ales a acelora dictate de restructurare, comunicarea
insuficientă va genera tensiuni şi rezistenţă la schmbare, întârziind sau chiar compromiţând atingerea
obiectivelor stabilite anterior (Pricop, M., Tanţău, A., 2001, p72).
Eficienţa unei comunicări este dată de recunoaşterea şi evitarea următoarelor bariere (Popa, I.,
Filip, R., 1999, p.242):
 lipsa unei strategii a comunicării;
 luarea în considerare a unor premise false (necunoaşterea receptorului, desconsiderarea
acestuia, confuzia, lipsa de încredere etc);
 abundenţa informaţiilor, preluarea greşită a unei părţi a informaţiilor, întârzierea prelucrării
informaţiilor, omiterea unor informaţii necesare etc;
 lipsa clarităţii şi preciziei mesajului transamis;
 alegerea unui canal de comunicare inadecvat;
 creşterea riscului distorsiunii mesajului dacă fluxul de comunicare este prea lung;
 barierele legate de limba de comunicare, de cultura naţională, şi nu în ultimul rând, barierele de
percepţie.
Astfel, funcţia de coordonare va amplifica rolul managerilor prin exercitarea leadership-ului, ca
generator şi stimulator al principalelor acţiuni.
e) Funcţia de control
Funcţia de control constă în verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară
activităţile, comparativ cu standardele şi programele, în sesizarea şi măsurarea abaterilor de la
aceste standarde şi programe precum şi în precizarea cauzelor şi a măsurilor corective pentru
înlăturarea lor. Controlul nu este un scop în sine ci este o verigă din lanţul managerial, o pârghie de
bază a acestuia care face legătura între pregătirea şi realizarea obiectivelor, contribuind la
eficientizarea şi optimizarea tuturor acţiunilor. În baza acestei funcţii, conducerea poate verifica
eficacitatea modalităţilor şi instrumentelor de aplicare a deciziilor, să constate la timp sau previzional
succesele tehnico-productive şi economico-financiare (Ilieş, L., ş. a., 2006, p.....).
Evaluarea şi controlul performanţelor au o importanţă majoră pentru succesul CMN. Diferenţele
culturale determină adoptarea unor atitudini diferite vis – a - vis de actul de control. Pentru implementarea
eficientă a controlului în mediul internaţional se vor avea în vedere următoarele trei elemente: principii,
informaţii, acţiuni.
În stabilirea principiilor pentru o CMN, trebuie luate în considerare nu numai obiectivele generale
comune, ci şi condiţiile locale. Managerii locali pot să participe eficient la procesul de planificare şi
control fără a se ajunge la conflicte interculturale. Ei pot ajuta la stabilirea principiilor de performanţă,
care contribuie la realizarea obiectivelor organizaţionale.
Informaţia ce exprimă performanţa actuală şi permite aprecierea şi compararea cu standardele
stabilite iniţial, este vitală în cadrul procesului de control. În unele situaţii ne putem întreba cum trebuie
măsurată profitabilitatea: în monedă naţională sau în moneda ţării de origine. Sediul central poate utiliza
anumite metode de măsurare de cele mai multe ori diferite de cele locale. În plus, unii manageri pot
considera o parte din informaţii, irelevante.
Acţiunea managerială pentru corectarea deviaţiilor este pasul final al funcţiei de control. În unele
cazuri, toate deciziile operative sunt luate la sediul central, în timp ce în altele, se oferă independenţă şi
autonomie la nivelul filialelor. În majoritatea cazurilor, cele mai multe acţiuni sunt luate de managerii
filialelor, pe baza unui ghid impus de sediul central. Controlul managerial efectiv al unei CMN este foarte
complex şi impune o adaptare permanentă la situaţiile noi ce apar.
19
Test pentru autoevaluare (Modulul I)
1. Care sunt principalele abordări în evoluţia managementului ca ştiinţă?
2. Care sunt principalele diferenţe dintre managementul internaţional şi managementul
comparat?
3. Care sunt principalele diferenţe dintre managementul internaţional şi managementul
intercultural?
4. Precizaţi câteva definiţii ale culturii.
5. Enumeraţi principalele caracteristici şi sfere ale culturii.
6. Care sunt factorii de influenţă ai culturii?
7. Descrieţi cele patru dimensiuni culturale ale lui G. Hofstede.
8. Descrieţi conţinutul Managementului internaţional.
9. Descrieţi funcţiile Managementului internaţional.

Recomandări bibliografice
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaţional. Bucureşti: Editura Economică, (p.13-52).
Manole, I. , Popa, M. (2005): Managementul în Uniunea Europeană. Cluj-Napoca: Editura Dacia,
(p.70-109).
Zaiţ, D. (2002): Management intercultural. Bucureşti: Editura Economică, (p.27-49).

MODULUL II

PROCESUL INTERNAŢIONALIZĂRII FIRMELOR

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Sfera si specificul afacerilor internaţionale

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Mecanismele si motivaţiile internaţionalizării firmelor
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia firmelor care acţionează la nivel mondial

Concepte de bază: afaceri internaţionale, comerţ internaţional, investiţii în străinătate, mecanisme

ale internaţionalizării firmelor, motivaţiile internaţionalizării, comnania globală, multinaţională,
transnaţională, multidomestică, etnocentrism, policentrism, regiocentrism, centrocentrism,
geocentrism, multiculturalism.

Obiective urmărite:
1. Descrierea specificului afacerilor internaţionale.
2. Identificarea domeniilor consacrate pentru afacerile internaţionale.
3. Stabilirea mecanismelor internaţionalizării firmelor.
4. Analiza motivaţiilor internaţionalizării firmelor.
5. Elaborarea tipoligiei firmelor ce acţionează la nivel mondial.

Recomandări privind studiul

 Se impune însuşirea corectă a conceptului de afaceri internaţionale prin parcurgerea serioasă a
titlurilor bibliografice obligatorii.
 Ar fi foarte util pentru fiecare student să citească cât mai mult despre procesul istoric al
evoluţiei mediului de afaceri la scară mondială.
 Însuşirea noţiunilor de bază legate de comerţul internaţional, investiţiile în străinătate, producţie
internaţională.

20
 Rezultate aşteptate
 Dobândirea capacităţii de a identifica diferenţele dintre comerţul internaţional, investiţiile
străine directe şi producţia în străinătate.
 Înţelegerea şi însuşirea conţinutului ansamblului de activităţi ce depăşesc frontierele naţionale.
 Posibilitatea elaborării unor opinii personale legate de etapele şi motivaţiile internaţionalizării
firmelor.
 Dobândirea capacităţii de a recunoaşte şi stabili un ansamblu de avantaje pe care le oferă
producţia în străinătate.
 Însuşirea tipologiei firmelor ce acţionează la nivel mondial.
 Recunoaşterea diferenţelor dintre companiile internaţionale, multinaţionale, transnaţionale,
globale.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Sfera si specificul afacerilor internaţionale

Economia şi comerţul mondial produc, în condiţiile contemporane, un impact deosebit de puternic

asupra tuturor statelor lumii. Participarea economiilor naţionale la schimburile economice şi financiare
internaţionale este o condiţie şi o sursă importantă pentru realizarea unei creşteri economice durabile.
Schimburile economice externe contemporane, indiferent de modalităţile de realizare, au dobândit o
importanţă deosebită atât pentru echilibrul şi creşterea economică la scara naţională cât şi pentru
dezvoltarea economică regională sau la nivel de firmă (Ciobanu, Gh., 2004, p.3).
Afacerile internaţionale reprezintă ansamblul de activităţi antreprenoriale, de producţie sau servicii care
depăşesc frontierele naţionale. În cadrul acestor activităţi pot fi incluse:
 mişcarea de bunuri, servicii sau resurse umane pe pieţe străine;
 franchising – cedarea dreptului de comercializare;
 extinderea activităţii de producţie în alte ţări;
 exportul de capital;
 dezvoltarea exporturilor de produse realizate pe pieţe externe către ţara de origine sau către terţe
pieţe;
 tranzacţii de consulting-engineering;
 leasingul internaţional;
 cedări de mărci, brevete, invenţii, inovaţii etc;
 licitaţiile internaţionale;
 transferul de tehnologie, de date, informaţii, know-how,
 tranzacţii la bursă etc.
Lumea este condusă de întreprinderi gigant/megacorporaţii, care nu sunt doar interesate de a vinde
cât mai multe bunuri pe pieţele internaţionale, ci şi de a cumpăra, de a produce diferite componente
şi materiale din sau în străinătate. De aceea, firmele transnaţionale trebuie să coordoneze operaţiuni
funcţionale peste graniţele statelor şi să-şi sporească eficienţa. Un exemplu îl reprezintă Ford
Motor, al doilea producător mondial de automobile, care caută să devină o adevărată întreprindere
globală în domeniu. La nivelul întreprinderii se derulează programe de reorganizare a activităţii la
scară mondială, în scopul de a raţionaliza procesele ce au loc, precum reunirea activităţilor de
aprovizionare, producţie, marketing şi comercializare într-un singur centru de coordonare a
planificării strategice.
Domeniile consacrate pentru afaceri internaţionale în care managementul are un rol decisiv sunt
următoarele:
o activităţi industriale;
o construcţii;
o agricultură;

21
 o servicii (comerţ, transporturi, învăţământ, turism, servicii financiar-bancare, asigurări,
comunicaţii, consultanţă, justiţie şi alte afaceri, servicii profesionale şi tehnice,
contabilitate, servicii de informaţie şi prelucrarea datelor, publicitate, educaţie, angajare,
îngrijirea sănătăţii, închirieri, cinematografie etc.)
O caracteristică esenţială a evoluţiei mediului de afaceri la scară mondială (a doua jumătate a sec.
XX) este tendinţa de trecere de la internaţionalizare la globalizarea vieţii economice.
Procesul istoric s-a desfăşurat în trei domenii principale:
a) în domeniul relaţiilor comerciale (expansiunea comerţului mondial);
b) în domeniul investiţiilor în străinătate (internaţionalizarea producţiei);
c) în domeniul structurilor organizatorice de afaceri (internaţionalizarea firmelor)
În prezent, sub presiunea unui complex de forţe de natură economică, politică şi tehnologică,
procesul internaţionalizării intră într-o nouă etapă, cea a emergenţei unei economii globale, întemeiată pe
un sistem de interdependenţe transnaţionale în comerţ, producţie şi în domeniul financiar-bancar.
Extinderea relaţiilor economice pe plan mondial şi crearea unui mediu de afaceri internaţional s-au
realizat pe seama a două mari procese:
1. Dezvoltarea comerţului internaţional;
2. Creşterea investiţiilor în străinătate.
1. Comerţul internaţional a cunoscut o expansiune puternică în ultimele decenii.
Comerţul mondial a fost caracterizat, în evoluţia sa din perioada postbelică, de următoarele trăsături
(Ciobanu, Gh., 2004, p.28):
 ritmul deosebit de rapid de creştere aîn valoarea schimburilor economice externe. Aceste ritmuri
înalte de creştere s-au soldat cu sporirea valorii comerţului mondial de mărfuri de peste 100 de
ori, de la 61 miliarde dolari în 1950 la 6.240 miliarde dolari în 2002;
 devansarea ritmului de creştere a PIB, a producţiei industriale şi a altor indicatori
macroeconomici naţionali de către ritmul de creştere a volumului exporturilor. În consecinţă a
crescut capacitatea de absorbţie a pieţei mondiale, s-au accentuat interdependenţele dintre
economiile naţionale, s-a adâncit procesul mondial de specializare internaţională, s-a intensificat
contribuţia schimburilor externe la accelerarea creşterii economice pe plan intern. Datele statistice
arată că s-au înregistrat diferenţe foarte mari între diferite regiuni sau grupuri de ţări, ceea ce a
agravatproblema decalajelor dintre state;
 ritmul de creştere a comerţului exterior, în special a importurilor, a devansat ritmul de creştere a
lichidităţilor internaţionale ale statelor. Acest fapt a dus la apariţia unei datorii externe foarte
puternice, apăsătoare şi costisitoare. În unele cazuri datoria externă este atât de mare încât
generează dificultăţi economice majore, ducând la apariţia unor tensiuni sociale extreme;
 exporturile statelor în curs de dezvoltare cunosc un ritm de creştere superior mediei mondiale.În
special statele exportatoare de bunuri manufacturate (Bangladesh, Cambodgia, Tahiti), şi mai ales
statele exportatoare de petrol (Angola, Yemen) au cunoscut un ritm al exporturilor naţional
superior mediei mondiale;
 preţurile mărfurilor s-au modificat în timp. Impactul preţurilor scăzute şi volatile asupra
perspectivelor de dezvoltare a ţărilor sărace este o problemă actuală în comerţul internaţional;
 modificarea substanţială a structurii pe grupe de mărfuri a comerţului internaţional.
Nomenclatorul produselor comercializate s-a îmbogăţit permanent, contribuţia cea mai însemnată
revenind produselor cu un grad foarte ridicat de prelucrare, în general produselor manufacturate.
Prin urmare procesul internaţionalizării s-a realizat inegal pe glob manifestându-se o concentrare
puternică a interdependenţelor între ţările dezvoltate (SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie).
2. Investiţiile în străinătate se deosebesc de comerţul internaţional prin următoarele aspecte:
a) în timp ce relaţiile comerciale presupune interdependenţe între părţi în domeniul relaţiilor marfă
- bani, investiţiile în străinătate creează şi dezvoltă raporturi directe în domeniul producţiei;
b) investiţiile străine directe înseamnă implicarea investitorilor în managementul firmei din tara
gazdă şi participarea acestuia la partajarea profiturilor şi asumarea riscurilor.
c) în timp ce operaţiunile comerciale se bazează pe relaţii de tip debitor – creditor, investiţiile
străine duc la stabilirea între parteneri a unor raporturi de asociere.
22
 Între comerţul internaţional şi investiţiile în străinătate există o relaţie complexă. Exportul de
mărfuri poate reprezenta o primă fază într-o expansiune internaţională care conduce la investiţii străine
directe după cum investiţiile străine pot stimula relaţiile comerciale dintre ţara de origine şi ţara receptoare
a investiţiilor.
O altă chestiune care trebuie clarificată vizează suprapunerea dintre teoria investiţiile străine
directe, a companiilor transnaţionale sau a producţiei internaţionale. Investiţiile străine directe sunt fluxuri
internaţionale complexe care includ resurse financiare, de experiză managerială şi organizaţională, pe care
se grefează interesul de durată şi controlul antreprenorial al firmei sau persoanei fizice investitoare cu
scopul desfăşurării unor activităţi productive într-o altă economie decât cea în care respectiva firmă sau
persoană este rezidentă (Mazilu, A., 1999,p.16).
Legătura organică dintre cele trei concepte pare evidentă: prin intermediul investiţiei străine
directe întreprinderea transnaţională dezvoltă activităţi de producţiei internaţională. În acelaşi timp, însă,
realizarea investiţiei străine directe nu epuizează procesul prin care activităţi productive din mai multe ţări
se află sub unic control, iar investiţiile străine directe pot fi realizate, deşi într-o poporţie redusă şi de către
firme care nu întrunesc condiţiile cantitative de transnaţionalitate. O teorie a investiţiilor străine directe nu
se suprapune perfect peste teoria firmei transnaţionale, nesoluţionând probleme legate, spre exemplu, de
managementul şi structurile organizaţionale interne ale firmei-mamă, la fel precum teoria firmei nu
răspunde la întrebările de genul celor care au în vedere unde vor fi realizate investiţii străine din punct de
vedere geografic şi sectorial. De aceea, în funcţie de elementele pe care le surprind cu predilecţie, diferiţi
autori utilizează termenul de investiţii străine directe sau pe cel de teorie a întreprinderii multinaţionale.
Unii analişti îl folosesc chiar alternativ. Alţii, chiar dacă fac uz de o unică exprimare , nu operează o
distincţie expresă faţă de cealaltă (Mazilu, A., 1999, p.18).
Managerii din toate ţările, indiferent de tipul de organizaţie, vor avea o perspectivă globală. În loc
să considere firma lor ca fiind americană, japoneză sau germană ce încheie afaceri în diferite zone ale
lumii, viitorii manageri vor considera propriile lor firme ca organizaţii ce vând bunuri şi servicii pe
întregul glob şi doar din întâmplare având sediul central, de exemplu la New York, Tokio sau Bonn.
Această perspectivă globală este esenţială pentru dezvoltarea strategică în următorii ani.
Compania multinaţională de mâine trebuie să ţină seama de doua arii de interes central:
1) considerarea întregii lumi ca o piaţă gigant, şi nu ca o mulţime de pieţe individuale separate şi
total diferite;
2) obiectivitate în adoptarea deciziilor legate de vânzarea bunurilor şi serviciilor.
Mai mult, trebuie avuute în vedere următoarele categorii de factori (Mazilu, A., 1999, p.42):
 factori care ţin de specificul activităţii economice, cum ar fi natura produsului, structura
pieţelor externe pentru acel produs, economiile de scară;
 factori regionali, respectiv distanţa geografică dintre sediul firmei-mamă şi localizarea
investiţiei străine directe sau diferenţele culturale dintre cele două ţări;
 factori specifici naţionali, cum sunt cei politici sau de politică economică, cu deosebire
de politică fiscală;
 factori specifici firmei.
Astăzi, economia mondială se află în faţa unei triple provocări, respectiv (Popescu, M. D., 1999):
1. mondializarea şi implicaţiile sale asupra competitivităţii economiilor naţionale;
2. contradicţia dintre legile pieţei (logica economică) şi datoria statelor de a asigura un anumit grad
de “justiţie distributivă“ (logica socială);
3. contradicţia dintre logica economică şi necesitatea protecţiei mediului înconjurător (ecologia).

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Mecanismele si motivaţiile internaţionalizării firmelor

Internaţionalizarea poate fi definită simplu ca un proces de creştere a implicării firmei în operaţiuni

internaţionale.
În evoluţia lor internaţională, firmele recurg la următoarele metode de extindere peste hotare, clasificate
după complexitatea lor (Postelnicu, C., 2005, p.46):
 exportul direct;
23
  exportul indirect (prin intermediari);
 aranjamente contractuale privind producţia şi comercializarea peste hotare, licenţierea, franşiza;
 investiţii directe destinate creării de societăţi mixte de tip joint-venture;
 participarea la acţiuni de cooperare economică internaţională, prin crearea de alianţe funcţional-
strategice;
 crearea de filiale proprii în străinătate (deţinute 100%) prin investiţii directe.
În descrierea stadiilor internaţionalizării este necesar să apelăm la conceptul de ciclu de viaţă al
produsului. Orice produs parcurge mai multe faze, de-a lungul existenţei sale:
- introducere (lansare);
- creştere;
- maturitate (saturaţie);
- declin.
Internaţionalizarea apare ca un proces progresiv, de lungă durată, în care, pe măsura evoluţiei
produsului, acesta trece progresiv, de la piaţa locală, la piaţa mondială.
O firmă poate avea o dezvoltare secvenţială descrisă de cel puţin patru faze ale internaţionalizării
(Popa, I., Filip, R., 1999, p.75):
Faza I: Exportul din ţara de origine. Produsul este lansat pe piaţa internă unde firma beneficiază de
o serie de avantaje care permit realizarea unor costuri de tranzacţie acceptabile şi minimizarea riscurilor.
Succesul producţiei pe piaţa locală determină adoptarea deciziei de a-l vinde în străinătate (produsul se
află în faza de lansare şi începutul celei de creştere).
Faza II: Debutul producţiei în ţara importatoare. Pieţele de import înregistrează o creştere a cererii
pentru produsele respective. Se trece deci la asimilarea lui în producţie. Unele ţări importatoare
favorizează producţia locală prin măsuri de politică economică (produsul se află la sfârşitul fazei de
creştere şi începutul celei de maturitate).
Faza III: Exportul din ţara importatoare: producătorii continuând să sporească producţia lor pentru a
satisface piaţa locală devin tot mai competitivi şi încep să exporte înspre terţe ţări (produsul se află în
faza de maturitate).
Faza IV: Importul în ţara de origine. Volumul producţiei în creştere în străinătate şi avantajele de
costuri permit vânzarea directă în ţara de origine a produsului (produsul se află în faza de declin),
firmele producătoare din ţara de origine renunţând la producerea lui, reorientându-se spre produse noi.
Modele explicative ale stadiilor internaţionalizării (Popa, I., Filip, R., 1999, p.79):
1. Pornind de la modul de intrare pe piaţă se pot distinge patru faze:
a) firma nu are activitate constantă de export;
b) firma apelează la intermediari (agenţi, case de comerţ, brokeri, reprezentanţi);
c) firma îşi creează o filială în străinătate, pentru desfăşurarea activităţilor de marketing şi
comercializare;
d) firma desfăşoară activităţi de producţie în străinătate.
2. Pornind de la evaluarea diferitelor grade de participare la export, putem identifica patru categorii de
firme:
a) fără nici un fel de activitate pe pieţele de export;
b) exportatori pasivi, care nu iniţiază vânzările la export, mulţumindu-se să răspundă la solicitările
care vin de pe piaţa externă;
c) exportatori marginali, care nu iniţiază decât ocazional activităţi de comerţ exterior.
d) exportatori agresivi, care iniţiază şi desfăşoară operaţiuni de comerţ exterior, considerând
exportul ca pe o activitate permanentă.
3. Pornind de la gradul de implicare pe piaţa mondială se delimitează trei stadii de internaţionalizare:
a) implicarea experimentată. Acest stadiu de referă la exportatorii care se implică pasiv sau
experimental şi care se caracterizează prin următoarele aspecte:
- atitudine reactivă în raport cu piaţa externă;
- utilizarea strategiilor de marketing specifice pieţei interne;
- alocarea marginală a resurselor financiare şi de management pentru operaţiunile internaţionale;
b) implicarea activă. In acest caz, managementul firmei îşi propune să dezvolte operaţiunile
24
internaţionale, mixul de marketing este adaptat pieţelor străine. Exporturile se derulează continuu şi
progresiv.
c) implicarea puternică. Acest stadiu caracterizează firmele care desfăşoară o strategie de afaceri pe
plan mondial, promovând nu numai operaţiuni comerciale, ci şi investiţiile în străinătate, inclusiv crearea
de filiale şi sucursale.
Teoriile evoluţioniste arată că o firmă locală parcurge treptat mai multe stadii, cărora le corespund
strategii de dezvoltare şi structuri organizatorice specifice.
Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altele necesită o perioadă mai mare până la
internaţionalizarea totală, până să devină cu adevărat firme multinaţionale.
Un alt model de internaţionalizare cuprinde şapte stadii (Popa, I., Filip, R., 1999, p.80):
1. răspuns la comanda externă;
2. exportul activ (există un manager de export care găseşte oportunităţile de vânzare pe pieţe
externe);
3. exportul direct ( se creează un departament de export şi se renunţă la intermediari);
4. sucursala şi filiala de comercializare;
5. asamblarea în străinătate;
6. producţia în străinătate;
7. integrarea filialelor străine într-un sistem corporaţional multinaţional.
Unele firme beneficiază de o serie de avantaje ce decurg din deţinerea în proprietate a unor elemente de
natură calitativă (capacitatea inovaţională, tehnologii avansate, abilităţi manageriale şi organizaţionale
etc). Astfel, poate fi mai avantajos pentru firmă să valorifice respectivele avantaje nu în străinându-le total
sau parţial, prin vânzare (comerţ) sau închiriere (licenţiere), ci utilizându-le în cadrul propriile structuri
organizatorice prin realizarea de investiţii străine directe. Aceste avantaje pot fi extrem de profitabile dacă
sunt combinate cu o serie de factori specifici unei anumite localizări în străinătate.
Totuşi, este bine să amintim în acest context faptul că în unele situaţii alocarea factorilor de producţie
poate eşua din cauza intervenţiilor guvernamentale sau din cauza unor costuri mari legate de informare,
negociere, contractare, monitorizare a tranzacţiilor, coordonare, aducere la îndeplinire a termenilor
contractuali etc. Intervenţiiile guvernamentale pot conduce la elemente artificiale, cum ar fi: taxe vamale,
impozite, subvenţii, măsuri de control al preţurilor, restricţionarea anumitor schimburi, impunerea unor
criterii de performanţă în realizarea investiţiilor etc.
În acest contex un rol foarte important îl are crearea unei reţele informaţionale şi de comunicare eficiente
care să permită obţinerea unor beneficii majore din avantajele deţinute cu costuri scăzute.
Internaţionalizarea, ca proces care se desfăşoară în timp, la scară mondială, are premise obiective, date de
evoluţia de ansamblu a mediului de afaceri sub influenţa unui complex de factori de natură tehnologică,
economică, politică şi culturală. In acelaşi timp, pentru o firmă determinată, implicarea în afacerile
internaţionale este rezultatul unor decizii ale managementului, care au la bază o serie de motivaţii.
În acest sens, în literatura de specialitate, se face o distincţie între două tipuri de motivaţii: cele
proactive şi cele reactive (Popa, I., Filip, R., 1999, p.81).
Motivaţiile internaţionalizării firmelor:
A. Motivaţiile reactive sunt cele de răspuns ale firmei care vin din mediul de afaceri.
 Presiunea concurenţei. O firmă poate să piardă segmentul de piaţa pe care îl deţine în favoarea
unui concurent local, care beneficiază de economii de scară, ca urmare a activităţilor internaţionale;
 Scăderea vânzărilor pe piaţa internă. Produsele se pot afla în faza de declin a ciclului de viaţă. În
loc să încerce să prelungească ciclul de viaţă al produsului pe plan intern, firmele pot opta, concomitent
sau nu, să prelungească ciclul de viaţă prin extinderea pieţei;
 Excesul de capacitate. In cazul în care capacităţile de producţie nu sunt pe deplin utilizate, firmele
pot privi expansiunea în străinătate ca o cale de a realiza o distribuire mai largă a costurilor fixe;
 Supraproducţia. Aceasta apare, de obicei, în cazuri de declin ale pieţei interne, pieţele externe
reprezentând un debuşeu pentru stocurile existente. Expansiunea internaţională, ca urmare a
supraproducţiei, nu reprezintă, de obicei, o implicare a managementului, ci, mai degrabă, o supapă de
siguranţă. Odată ce cererea internă revine la nivelurile anterioare, activităţile internaţionale sunt restrânse
sau chiar abandonate;
25
  Apropierea de clienţi poate juca adesea un rol important în activităţile internaţionale ale firmei.
Cele mai multe firme europene au o activitate internaţionala pentru simplul motiv că clienţii lor sunt
situaţi în ţări apropiate geografic.
B. Motivaţiile proactive fundamentează angajarea voluntară a firmei în afacerile internaţionale în
scopul valorificării unor avantaje comparative, strategice sau competitve.
 Accesul la resurse întemeiază frecvent decizia de internaţionalizare. Este vorba, în primul rând, de
posibilitatea asigurării, pe o bază stabilă, a aprovizionării cu factori primari de producţie (materii
prime, combustibil) sau cu produse intermediare (materiale, piese, subansamble). O astfel de
motivaţie stă la baza nu numai a unor operaţiuni comerciale (ex. contracte pe termen lung), ci şi a
unor forme de alianţe strategice şi cooperări (subcontracte, societăţi mixte, etc.) In al doilea rând,
prin extinderea internaţională cresc posibilităţile de acces la resursele financiare, prin valorificarea
oportunităţilor oferite de piaţa mondială sau, eventual, de guvernele ţărilor unde sunt localizate
afacerile;
 Reducerea costurilor şi crearea, în acest fel, de avantaje competitive, este o altă motivaţie larg
împărtăşită de firmele cu activităţi internaţionale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea
raportului favorabil costul manoperei/productivitatea muncii în ţările unde sunt amplasate unităţi
de asamblare sau producţie. Totodată, economiile de serie mare, care apar în cazul unor activităţi
de anvergură internaţională, contribuie la scăderea costurilor de producţie, pe de-o parte, şi la
reducerea costurilor de tranzacţie, pe de altă parte. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea şi
facilităţile oferite de o serie de state pentru producţia localizată în ţările respective sau pentru
investiţiile străine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importante în cadrul unor cooperări
industriale sau în vederea dezvoltării producţiei în ţara gazdă, reducerea sau eliminarea impozitului
pe profitul reinvestit, etc.);
 Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus in valoare prin implicarea pe piaţa
mondială. Este vorba, în primul rând, de capacitatea de inovare tehnică în domeniul producţiei,
care permite firmei să lanseze continuu pe piaţă produse cu caracteristici calitative şi funcţionale
superioare, asigurând totodată valorificarea acestora pe diferite pieţe de-a lungul întregului ciclu
de viaţă al produsului.
În al doilea rând, este vorba de flexibilitatea producţiei şi tehnologia comercială avansată, pe
baza cărora firma poate asigura diversificarea ofertei şi adaptarea ofertei la specificul diferitelor pieţe
de desfacere, creându-şi şi menţinându-şi avantajele strategice şi competitive;
 O motivaţie a internaţionalizării în cazul unor firme este aşa numita implicare managerială,
respectiv faptul că managementul superior – angajat direct în afacerile internaţionale – tinde să
lărgească orizontul de dezvoltare al firmei, să impună o strategie orientată spre exterior;
 Dezvoltarea reţelei de informaţii şi comunicaţii reprezintă în acelaşi timp o raţiune şi o condiţie
a expansiunii internaţionale.
Teoriile evoluţiei stadiale arată faptul că procesul internaţionalizării este unul de asimilare
cumulativă de informaţii, de învăţare continuă pe măsura avansării în implicarea internaţională (engl.
learning by doing). Aceasta înseamnă dobândirea şi dezvoltarea de cunoştinţe privind specificul
pieţei externe, metodele/formele de operare, caracteristicile mediului internaţional de afaceri,
componenta personalului de conducere la partenerii potenţiali, etc.
Totodată, în vederea stabilirii de contacte personale şi a menţinerii interacţiunii sociale cu
participanţii la piaţă se stabilesc reţele de comunicaţie care permit adâncirea şi permanentizarea
relaţiilor reciproce.
În cadrul internaţionalizării producţiei pot fi avute în vedere următoarele categorii de avantaje
(Mazilu, A., 1999, p.51):
1. Avantajele de proprietate se referă la deţinerea de „active” înţelese drept resurse care au
potenţa de a genera fluxuri de venituri viitoare. Respectivele active includ nu numai elemente
tangibile, cum ar fi resursele naturale, forţa de muncă sau capitalul, ci şi active intangibile sau
capabilităţi, precum tehnologia şi informaţia, abilităţi manageriale, de marketing şi
antreprenoriale, sisteme organizaţionale şi acces la pieţe.

26
 2. Avantajele de internalizare. Recurgând la internalizare (reaşezarea structurilor de propritate
şi organizaionale), prin dezvoltarea de active productive în străinătate, firmele urmăresc atât
maximizarea beneficiilor nete rezultate din scăderea costurilor de producţie sau de tranzacţie,
cât şi câştigarea unei rente economice maxime prin valorificarea avantajului de proprietate pe
care îl deţin. Astfel de avantaje ale controlului ierarhic sunt denumite avantaje de
internalizare. De exemplu, presupunând că cercetrea ştiinţifică este concentrată în afara ţării
de origine a firmei, aceasta recurge la crearea unei filiale în respectiva localizare, filială
specializată în activităţi de cercetare-dezvoltare. Aceasta este legată de propriile facilităţi de
cercetare-dezvoltare ale firmei-mamă din ţara de origine a acesteia. În consecinţă, în afara
avantajului iniţial de proprietate, care conferă firmei capacitate inovaţională, aceasta
actualizează avantaje de internalizare, prin coordonarea unitară a activităţii sale de cercetare-
dezvoltare din străinătate şi din ţară. De aceea se deduce faptul că există o interacţiune
progresivă între avantajele de proprietate (posedarea unei tehnolgii şi abiltatea de a genera noi
tehnologii) şi cele de internalizare (coordonarea internaţională a facilităţilor de cercetare-
dezvoltare).
3. Avantajele de localizare se referă la factorii de localizare, respectiv variabilele de localizare
specifice economiei-gazdă, în care firma realizează investiţii străine directe şi dezvoltă active.
Factorii de localizare includ:
 dotarea cu resurse naturale şi resurse economice create,
 nivelul de pregătire a forţei de muncă şi productivitatea muncii,
 costurile internaţionale de transport şi de comunicaţie,
 stimulente şi bariere investiţionale sau comerciale,
 sistemul economic şi politica economică,
 diferenţele politice, sociale, culturale, educaţionale dintre ţări.
Era globalizării înseamnă emergenţa economiei virtuale. Internetul face să crească
semnificativ eficienţa activităţilor întreprinderii actuale. Întreprinderea beneficiază, pe de o parte, de
sporirea productivităţii factorilor de producţie utilizaţi, iar pe de altă parte, de scăderea costurilor de
producţie, mai ales datorită reducerii preţurilor de achiziţie ale echipamentelor şi utilajelor necesare.
Din acest motiv, întreprinderea face mari investiţii, susţinând astfel un ritm ridicat de creştere
economică.
Aşa au apărut web-întreprinderile care sunt tot întreprinderi globale, ele desfăşurându-şi
activităţile la nivel planetar prin intermediul tehnologiei informaţionale, a Internetului. De fapt, sunt
întreprinderi “bazate pe informaţie”, pe cunoaştere, constituite pe baza unei tehnologii avansate de
procesare a datelor. În cadrul web-întreprinderilor, structura organizatorică este mai simplă, mai
puţin birocratică şi, prin urmare, mai flexibilă.
Afacerile pe Internet sunt încă la început, dar viitorul este al întreprinderilor care vor utiliza
în mod curent acest mijloc în competiţia cu alte întreprinderi. În acest sens, B. P. Kelley, unul din
vicepreşedinţii companiei Ford Motor, afirma: “Afacerile pe Internet reprezintă un instrument
extraordinar de eficace pentru reducerea costurilor şi apropierea de consumator... Câştigători vor fi
aceia care vor considera Internetul drept un mijloc complementar al modului lor tradiţional de luptă
concurenţială.”
În era globalizării, specialiştii în domeniu vorbesc despre “întreprinderea digitală”,
“întreprinderea virtuală” sau “întreprinderea mileniului trei”. Această “nouă” întreprindere
acţionează într-o “nouă” economie, fundamentată pe patru forţe conducătoare, după cum urmează
(Coulter, M., 2001, p. 34):
 revoluţia informaţională;
 intensele schimbări tehnologice;
 globalizarea;
 schimbările demografice.
”Noua” întreprindere prezintă, fără îndoială, unele trăsături caracteristice care o deosebesc de
“vechea” întreprindere. Dintre acestea, conducerea firmei trebuie să le aibă în vedere pe
următoarele:
27
  informaţia constituie cea mai importantă resursă a întreprinderii actuale şi, în acelaşi timp,
principala sursă a obţinerii avantajului concurenţial. Informaţia este o marfă ca oricare alta;
 angajaţii îşi modifică modul în care muncesc. Unii dintre ei nici nu mai au un loc de muncă
în adevăratul sens al cuvântului, desfăşurându-şi activitatea acasă şi comunicând cu
managerii lor prin intermediul canalelor informaţionale- aceşti “telesalariaţi” permit
întreprinderii să opereze mari reduceri de costuri;
 întreprinderea angajează forţă de muncă care dispune de abilităţile necesare utilizării
calculatoarelor în mod curent;
 întreprinderea încheie, din ce în ce mai mult, cu angajaţii săi, contracte de muncă pe
perioade determinate. Logica pieţei face ca dobândirea şi păstrarea unei competenţe
profesionale cât mai înalte pe termen lung să devină preocupări mult mai importante pentru
individ decât păstrarea unui loc de muncă stabil;
 întreprinderea are posibilitatea de a acţiona pe pieţe globale, putându-se delocaliza cu
costuri reduse şi punând astfel în concurenţă directă diferite teritorii/zone geografice,
indiferent de distanţa care le separă;
 datorită interdependenţelor crescânde, întreprinderea îşi stabileşte amplasarea sa şi în funcţie
de ceilalţi parteneri economici;
 pieţele cu care intră în relaţii întreprinderea nu mai au doar o dimensiune fizică, ci şi una
virtuală. Piaţa virtuală este creaţia Internetului;
 concurenţa este mult mai acerbă. Pe “planeta Web” nu mai există practic nimic local ceea ce
face ca în orice moment să existe posibilitatea ca întreprinderea să se confrunte cu
concurenţi necunoscuţi;
 produsele/serviciile au un ciclu de viaţă mai redus decât în trecut ceea ce impune
întreprinderii actuale să acorde o atenţie sporită activităţii sale de cercetare-dezvoltare. Drept
efect, apar numeroase alianţe între întreprinderi;
 întreprinderea actuală joacă un rol politic mai important decât în trecut. De exemplu,
numeroşi manageri ai întreprinderilor europene au contribuit la crearea UE;
 întreprinderea externalizează, din ce în ce mai mult, activităţile/funcţiile sale mai puţin
rentabile. Outsourcing-ul este utilizat pe scară largă în viaţa economică actuală etc.
În concluzie, asistăm în era globalizării la naşterea unor noi tipuri de relaţii între întreprindere şi
mediul său. Existenţa şi evoluţia întreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului
tehnologiei informaţionale şi telecomunicaţionale. Natura întreprinderii actuale s-a schimbat.
Întreprinderile globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic
contemporan. Ele sunt vectorii care răspândesc tehnologiile avansate şi bogăţia, contribuind la
creşterea nivelului de trai şi la îmbunătăţirea mediului de afaceri.
În încheierea acestui subcapitol credem că este utilă prezentarea câtorva „reguli nescrise” ale
expansiunii internaţionale elaborate de Walters&Bergiel (Dumitriu, C., 2000, p.59):
1) Înainte de a se extinde pe noi pieţe, firmele trebuie să-şi consolideze poziţia pe piaţa naţională.
2) Firmele transnaţionale trebuie să dezvolte o atitudine pozitivă destinată găsirii de oportunităţi de
deservire a cinsumatorului străin.
3) Firmele transnaţionale trebuie să angajeze resurse umane valoroase şi să le instruiască continuu.
4) Firmele transnaţionale trebuie să-şi implice în mod direct managerii în ţările în care acestea
operează.
5) Firmele transnaţionale trebuie să analizeze cu atenţie potenţialul noilor pieţe.
6) Firmele transnaţionale trebuie să se asigure că produsele şi/sau serviciile lor îndeplinesc
standardul de calitate, dar că sunt în acelaşi timp concepute şi distribuite în concordanţă cu
necesităţile naţiunii căreia i se adresează.
7) Firmele transnaţionale trebuie să practice preţuri competitive, chiar dacă, de la caz la caz,
trebuie să-şi adapteze preţurile de la o naţiune la alta.

Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia firmelor care acţionează la nivel mondial

28
 Aşa cum anticipa J. Naisbitt acum circa două decenii, globalizarea a adus o nouă paradigmă de
gândire. Piaţa mondială a devenit un sistem de pieţe interdependente. Pe o piaţă din ce în ce mai
globală, întreprinderea nu mai poate adopta decizii în mod fragmentar, adică ţară cu ţară, aşa cum
proceda acum câteva decenii. De aceea, se consideră că la începutul secolului al XXI-lea,
priorităţile managementului întreprinderilor de succes ar trebui să fie mai mult ca oricând
următoarele:
 abilitatea de a livra produsele/serviciile la timp;
 abilitatea de a oferi în mod constant produse/servicii de calitate;
 abilitatea de a asigura performanţe înalte produselor/ serviciilor;
 abilitatea de schimbare rapidă a sarcinii de producţie;
 abilitatea de a oferi produse/servicii la preţuri/tarife mici;
 abilitatea de a produce o bogată gamă sortimentală, în cantitatea solicitată de consumatori.
Firmele care se internaţionalizează se caracterizează printr-o anumită cultură corporaţională, adică o
anumită mentalitate si un anumit mod de a inţelege interculturalitatea.
Autorii de origine anglo-saxonă folosesc termenul de „multinational entreprise”, adică întreprindere
multinaţională. Totuşi, limbajul economic al negocierilor UNCTAD pe probleme de investiţii directe în
străinătate include noţiunea de „transnational corporation”, adică corporaţie transnaţională.
În materialul nostru optăm pentru termenul de companie multinaională (corporaţie, firmă, întreprindere).
Indicele transnaţionalizării reprezintă media a trei rapoarte importante (Postelnicu, C., 2005, p.17): active
în străinătate/total active proprii firmei; vânzări în străinătate/total vânzări; angajaţi din străinătate/total
angajaţi. Metodologia de calcul a acestui indicator este în conformitate cu cea adoptată de UNCTAD
(United Nations Conference on Trade and Developement), fiind utilizată de această organizaţie, încă din
1990, în scopul de a releva importanţa activităţilor internaţionale ale firmelor multinaţionale.
Bartlett şi Ghoshal (1989) a clasificat companiile străine în companii globale,
multinaţionale, internaţionale şi transnaţionale. Fiecare tip de companie prezintă o structură diferită
a relaţiilor dintre filiale şi sucursale. Aceaste relaţii sunt influenţate de factori ca: industria, tipologia
produsului şi de forţele existente pe piaţă (Mead, R., 2005, p.320).
Compania globală îşi centralizează funcţiunile de bază, inclusiv funcţiunile de marketing şi cea
financiară. Cartierul general decide noile tehnologii pe care le transmite filialelor. Costurile
implicate se reduc prin intermediul economiilor de scară şi ca urmare a operaţiunilor globale.
Nevoile specifice locale sunt neglijate.
Cartierul general al companiilor multinaţionale decide asupra politicii de finanţare, însă permite
filialelor o autonomie sporită în ceea ce priveşte stilul managerial abordat, precum şi în ceea ce
priveşte modalităţile de reacţie la nevoile pieţei locale.
Cartierul general al unei companii internaţionale detine un control considerabil asupra sistemelor
de management şi marketing în cadrul filialelor, însă mai scăzut decât în cadrul companiilor
globale. Produsele şi tehnologiile se dezvoltă pentru piaţa locală şi se extind şi pe celelalte pieţe
care au caracteristici similare. Etapele de dezvoltare sunt decise pornind de la ciclul de viaţă al
produsului care trebuie să fie cât mai eficient şi mai flexibil cu putinţă.
Companiile transnaţionale au evoluat începând cu anii 1980, ca rezultat al forţelor de pe piaţă,
simultan cu cererea pentru eficienţă, responsabilitate naţională şi cunoaştere. Modelul transnaţional
combină elemente din modelul global, multinaţional şi internaţional. Un produs este creat astfel
încât să fie competitiv la nivel global, însă este diferenţiat şi adaptat de către filiale pentru a
satisface piaţa locală. Avand în vedere faptul că în cadrul companiilor internaţionale produsul este
creat de firma-mamă şi ulterior este transferat filialelor, în companiile transnaţionale acest proces
poate fi şi reversibil. Resursele, inclusiv tehnologia şi know-how-ul managerial, pot fi distribuite în
cadrul filialelor şi integrate în cadrul acestora cu ajutorul unor puternice strategii de
interdependenţă.

Griffin şi Pustay (1999) au identificat, ţinând cont de tipurile de piaţă, următoarele companii:
companii multidomestice, companii globale şi companii transnaţionale (Mead, R., 2005, p.321).
Companiile multidomestice consideră pieţele diverselor ţări ca fiind diferenţiate, ca urmare a unor
29
caracteristici locale. Astfel, încurajează independenţa filialelor în domeniul marketingului şi al
procesului operaţional. Companiile globale consideră lumea ca fiind o piaţă unică, standardizand astfel
procesele de marketing, precum şi facilităţile/procesele de producţie. Companiile transnaţionale sunt
structurate în asa fel încât filialele să poată funcţiona independent. Acest model încearcă să combine
beneficiile oferite de economia de scară cu cele legate de caracteristicile locale. Structurile
organizatorice sunt stabilite în aşa fel încât coordonarea şi comunicarea dintre firma-mamă şi filiale să
fie eficiente. În practică, însă, firma-mamă ia decizii vizând activităţile anumitor funcţiuni (producţie,
cercetare-dezvoltare), în timp ce activităţile funcţiunilor de marketing şi de resurse umane sunt adaptate
caracteristicilor pieţelor locale prin intermediul filialelor.
Un criteriu esenţial în disticţia dintre o companie globală, una multinaţională şi una
transnaţională îl constituie modul în care sunt concepute legăturile dintre unităţile sale naţionale, pe de o
parte, şi cartierul general al companiei mamă, pe de altă parte. Dacă în cadrul companiei globale aceste
legături sunt concepute pe principiul controlului şi al rolului central al caritierului general al companiei
mamă, care acţionează ca un „hub”, în cazul companiei multinaţionale aceste legături sunt mai flexibile,
crescând rolul unităţilor naţionale în fluxul informaţional şi decizional al companiei. În fine, în cazul
companiei transnaţionale, unităţile naţionale sunt parte integrantă a companiei, partajând know-how-ul şi
valorile acesteia prin intermediul unui flux informaţional şi decizional bidirecţional, între acestea şi
cartierul general, pe de o parte, şi între unităţile naţionale pe de altă parte.

Grila Bartlett&Ghoshal: principalele caracteristici ale companiilor mondiale

Tabelul ...
Caracteristici Compania Compania Compania
globală multinaţională transnaţională
Configuraţia activelor Centralizată şi scalată Capabilităţile şi activeleDispersate, interdependente şi
şi a capabilităţilor global de bază centralizate, specializate
celelalte,
descentralizate
Rolul operaţiilor Implementarea Adaptarea Stimularea contribuţiilor naţionale la
internaţionale strategiei companiei competenţelor dezvoltarea operaţiunilor
mamă companiei mamă internaţionale
Dezvoltarea şi difuzia Dezvoltarea Dezvoltarea Dezvoltarea cunoştinţelor în
cunoştinţelor cunoştinţelor şi cunoştinţelor cooperare cu unităţile
(know-how) reţinerea lor la centru la centru şi difuzia lor naţionale şi difuzia lor la
către unităţile nivelul întregii organizaţii
naţionale internaţionale

Adaptare după: Dumitriu, Camelia (2000), Management internaţional şi relaţii economice internaţionale.
Iaşi: Editura Polirom, p.70.
În literatura de specialitate se vorbeşte din ce în ce mai mult de întreprinderea globală. De la
întreprinderea internaţională, apărută la începutul secolului XX, s-a trecut la întreprinderea multinaţională,
la începutul anilor 1950, iar apoi, din anii 1980, la întreprinderea globală. Specialiştii consideră că
multinaţionalizarea şi transanţionalizarea întreprinderilor pot fi explicate pe baza a patru teme explicative
principale, respectiv (Frois. G., A., 1994, p. 293):
· restricţiile de aprovizionare;
· existenţa spaţiilor naţionale;
· structura oligopolistă internaţională;
· diferenţierea costurilor de producţie.
Apariţia întreprinderii globale este strâns legată, printre altele, de următoarele elemente:
 punerea în aplicare a reţelelor mondiale de producţie şi de informaţii, în special datorită
legăturii indestructibile dintre informatică şi telecomunicaţii;
 adoptarea de către întreprindere a unei strategii mondiale pentru fiecare produs/serviciu
oferit, o strategie integrată valabilă pentru întreaga planetă.
30
 Megaîntreprinderile încearcă să reducă concurenţa economică la scară planetară cu aceleaşi mijloace pe
care le-au folosit întotdeauna, prin intensificarea controlului lor asupra capitalurilor, pieţelor şi
tehnologiilor. Ceea ce este nou este faptul că are loc combinarea unei economii globalizate cu tehnologii
informaţionale din ce în ce mai sofisticate, ceea ce oferă posibilitatea întreprinderilor globale să-şi
consolideze acest control la o scară care nu a mai fost posibilă până acum. Astăzi, megaîntreprinderile
americane domină scena economică mondială.
Plecând de la caracterul internaţional şi, totodată, intercultural al afacerilor, se pot descrie mai multe
tipologii ale firmelor.
1. Abordarea culturală a internaţionalizării depinde de mentalitatea dominantă în firma, de
atitudinea managerului vis-a-vis de deciziile importante legate de produs, marketing, finanţe, resurse
umane, etc. În acest sens, putem observa cinci modele (Popa, I., Filip, R., 1999, p.99):
a) etnocentrism;
b) policentrism;
c) regiocentrism;
d) centrocentrism;
e) geocentrism.
1) Etnocentrism (mentalitatea ţării de origine). Firma etnocentrică priveşte pieţele externe ca
extrapolări ale pieţei interne. Ea pleacă de la premisa că în ţara de origine totul este superior, comparativ cu
ceea ce provine din străinătate.
Principalele caracteristici sunt:
 produsele sunt fabricate în ţara de origine, exportul reprezentând o sursă suplimentară de venituri;
 ”societatea mamă” şi filialele se identifică prin mentalitatea ţării de origine;
 poziţiile-cheie în management, atât la sediul central, cât şi la filiale, sunt deţinute de persoane
aparţinând ţării de origine;
2) Policentrism (mentalitatea ţării gazdă). Firma policentrică recunoaşte caracterul specific al
culturilor străine. Operand pe mai multe pieţe şi acţionând prin filialele locale, firma policentrică apare ca
având un grad ridicat de internaţionalizare. Totuşi, din punct de vedere instituţional, ea este mai degrabă o
„confederaţie”, incluzând societatea - mamă şi un număr de filiale semi-autonome, decât o structură
puternic integrată.
Principalele caracteristici sunt:
 produsele pentru consumul local sunt fabricate în ţara gazdă;
 managementul filialelor este asigurat de personal local, însă managerii nu sunt trataţi pe picior de
egalitate cu cei de la centru;
 controlul central se exercită prin pârghii şi rapoarte financiare;
3) Regiocentrism (mentalitatea regională). Firma regiocentrică are un management descentralizat,
cu un grad ridicat de descentralizare şi de delegare a autorităţii ( aproape toate deciziile pot fi adoptate de
către filiale). Funcţionează aşa-numita „zonare geografica”, prin care se acordă autonomie filialelor.
Acestea pot fi conduse de cetăţenii ţărilor respective. Managementul acestei firme se caracterizează printr-
o puternică amprentă locală, fiind mult mai eficient decât cel de la firmele etnocentrice sau policentrice.

31
 „FIRMA –
MAMA”
SUA

FILIALE FILIALE
FILIALE ASIA
EUROPA AFRICA

CHINA JAPONIA COREEA

Figura 2.1. Firma " Regiocentrică"

4) Centrocentrism (mentalitatea globală clasică). Firma centrocentrică abordează mediul mondial
ca o piaţă unică, putând astfel să beneficieze de economii de scară în proiectarea, fabricarea şi
comercializarea produselor. Ea consideră că naţiunile sunt mai degrabă similare, decât diferite, în ceea ce
priveşte preferinţele de consum. Principalele caracteristici sunt:
 produsele oferite pe piaţă (fabricate atât în ţara de origine, cât şi în ţara gazdă) sunt, în general,
uniform standardizate;
 deciziile strategice se iau la centru, filialele având obligaţia să le implementeze corespunzător;
 personalul de conducere este recrutat, în principal, din ţara de origine;
 controlul central este mai accentuat, managerii „societăţii-mamă” căpătând responsabilităţi globale
în această direcţie.
6) Geocentrismul (mentalitatea supranaţională). Firma geocentrică poate fi considerată ca fiind o
corporaţie globală, în care nu există un centru localizat geografic şi nici una dintre componentele naţionale
nu este dominantă. Considerând mediul global ca fiind un mediu mondial de afaceri, aceste firme
„gândesc la scară globală”, însă acţionează local. Ele integrează o reţea de firme la scară mondială pe o
bază descentralizată şi în condiţii de specializare pe criterii globale. Firmele geocentrice urmăresc
asigurarea competitivităţii la scară mondială prin eficienţă şi flexibilitate globală, păstrându-şi însă
răspunderea în plan local.
2. Tendinţa actuală este de trecere de la abordarea etnocentrică, la abordarea de natură geocentrică,
identificându-se trei stadii diferite cărora le corespund trei tipuri de firme (Popa, I., Filip, R., 1999, p.101):
a) firma monolitică;
b) firma pluriculturală;
c) firma multiculturală.
a) Firma monolitică se află în primele faze de internaţionalizare. Pătrunzând pe piaţa mondială,
această firmă se află sub imperiul valorilor culturale specifice şi evidenţiază puţine elemente de
interculturalitate. Principalele caracteristici sunt:
 firma tinde să-şi impună cultura proprie asupra celorlalte culturi;
 raportul dintre cultura dominantă şi culturile minoritare se soluţionează prin asimilare;
 gradul de integrare al străinilor este redus, atât din punct de vedere informal, cât şi din punct de
vedere structural;
 există tendinţa de discriminare a minorităţii, în raport cu majoritatea;
 forţa de muncă din ţara gazdă manifestă un grad redus de identificare cu firma care este percepută
ca un corp străin în mediul local;
b) Firma pluriculturală este specifică societăţilor multinaţionale cu puternice rădăcini in ţara de
origine. Principalele caracteristici sunt:
 deşi se încearcă punerea în valoare a cunoştinţelor specifice pieţei locale, raportul dintre cultura
proprie şi cea locală se realizează tot prin asimilare;
 este recunoscută importanţa integrării personalului local în cadrul firmei, însă posturile-cheie sunt
32
 ocupate de personalul din ţara de origine, care are, în general, o atitudine etnocentrică;
 discriminările şi frustrările personalului local sunt mai reduse, dar există totuşi.
c) Firma multiculturală urmăreşte să valorifice valenţele diversităţii culturale, pentru creşterea
performantelor în afaceri. Principalele caracteristici sunt:
 raportul dintre culturi nu se mai rezolvă prin asimilare, ci prin combinare de elemente ale culturii
dominante şi ale culturilor din ţările gazdă;
 personalul, indiferent de ţara de provenienţă, se bucură de oportunităţi egale, de acces în cadrul
structurilor organizatorice;
 toţi angajaţii au drepturi şi obligaţii egale;
 personalul aparţinând unor culturi diferite se identifică cu organizaţia şi împărtăşeşte scopurile şi
orientările acesteia.
Experienţa recentă arată că abordarea multiculturală oferă importante beneficii potenţiale pentru
firmele cu activitate globală (vezi tabelul 2.1.). Nu este mai puţin adevărat însă, că în practica
managementului internaţional, în fiecare caz în parte, se îmbină într-un mod specific elemente din cele trei
tipuri de abordare, într-un mix menit să ofere maximum de avantaje firmelor respective.

Tabelul .... Beneficii ale multiculturalismului

- gradul redus de integrare a minoritarilor (personalului local)
1 1. Reducerea costurilor duce la insatisfacţie în muncă şi absenteism, ceea ce se
transpune în costuri mai ridicate

- firmele cu o bună reputaţie în ceea ce priveşte relaţiile

interculturale atrag mai uşor resursele umane locale şi îşi pot
P 2.Procurarea de resurse procura un personal mai calificat

- existenţa unui personal multicultural permite firmei să

înţeleagă preţurile locale şi să adopte strategii adecvate de
3. 3. Avantaje în marketing marketing

- multiculturalismul, opus conformismului şi favorabil

4 4. Creativitate diversităţii de perspective, stimulează creativitatea
4

- existenţa unei baze de experienţe şi cunoştinţe diversificate

5 5. Soluţii optime permite analiza problemelor din perspective diferite şi
facilitează luarea de decizii corecte

6. Flexibilitate - în scopul acomodării la diversitatea culturală, firmele adoptă

organizatorică politici organizatorice şi proceduri mai comprehensive şi
flexibile
Sursa : Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaţional. Bucureşti: Editura Economică, p.103.
Avantajele multiculturalismului pot creşte forţa competitivă a firmelor care acţionează pe piaţa
globală: dar aceasta presupune un management devotat principiilor creativităţii, flexibilităţii şi diversităţii.
3. Managementul afacerilor într-o economie mondială în curs de globalizare poartă amprenta unei
duble „provocări”: cea a internaţionalizării şi cea a diversităţii culturale.
Daca avem în vedere stadiile internaţionalizării, pe de-o parte, şi modul de abordare culturală, pe de
altă parte, putem distinge următoarele patru tipuri de firme (Popa, I., Filip, R., 1999, p.104):
a) firma naţională;
b) firma internaţională;
33
 c) firma multinaţională;
d) firma globală.
a) Firma naţională acordă o importanţă redusă pieţei externe; capacităţile de producţie sunt
localizate în mediul intern, către care sunt orientate principalele sale fluxuri comerciale. Diversitatea
culturală nu afectează nici cultura de organizaţie, nici relaţiile sale cu partenerii de afaceri. Firma
promovează o abordare etnocentrică.
b) Firma internaţională acordă o mare importanţă pieţei externe, recurgând la implantări în
străinătate şi dezvoltând afaceri cu parteneri din mai multe ţări. Diversitatea culturală are un puternic
impact asupra strategiei firmei şi a relaţiilor sale cu potenţiali clienţi şi angajaţi străini. Firma are o
abordare culturală policentrică.
Apelând, în mare măsură, la personalul de conducere expatriat, managementul diversităţii culturale
se construieşte dinspre firma spre exterior.
c) Firma multinaţională consideră piaţa mondială ca fiind esenţială pentru dezvoltarea culturală
centrocentrică. Practicând o strategie multinaţională, firma are localizări pe o arie geografică largă, oferă
produse nestandardizate şi se adresează unei pieţe extinse la nivel mondial.
In managementul diversităţii culturale se pune mai puţin accent pe aspectele multiculturale din afara
firmei şi mai mult accent pe stăpânirea diversităţii culturale din cadrul corporaţiei. Aceasta se întâmplă
deoarece firma multinaţională angajează personal de conducere şi execuţie din întreaga lume. Ca atare,
abordarea multiculturală se realizează dinspre exterior înspre firmă.
d) Firma globală consideră dimensiunea globală a afacerilor ca având un rol dominant în toate
operaţiunile strategice şi tactice. Ea abordează piaţa mondială ca pe propria sa piaţă, localizarea sa fiind
integrată într-o reţea specifică. Intr-o viziune geocentrică, firma practică un management intercultural, atât
prin proiectarea valorilor corporaţiei înspre mediul extern, cât şi prin internaţionalizarea şi preluarea în
cadrul firmei a diversităţii culturale din mediul extern. Pentru a fi performanţi, angajaţii unei firme globale
trebuie să dezvolte aptitudini multiculturale, care să le permită să lucreze eficient cu personalul din cadrul
corporaţiei, precum şi cu furnizorii, cumpărătorii şi clienţii străini.

Test pentru autoevaluare (Modulul II)

1. Ce tipuri de activităţi fac parte din categoria afacerilor internaţionale?
2. Ce este internaţionalizarea şi care sunt etapele internaţionalizării firmelor?
3. Descrieţi motivaţiile internaţionalizării firmelor.
4. Care sunt principalele avantaje ale internaţionalizării producţiei?
5. Care sunt principalele diferenţe dintre companiile transnaţionale şi cele multinaţionale?
6. Care sunt principalele tipuri de firme, ţinând cont de abordarea culurală a internaţionalizării?
7. Enumeraţi principalele beneficii ale multiculturalismului.

Recomandări bibliografice
Ciobanu, Gh. (2004): Tranzacţii economice internaţionale. Cluj-Napoca: Editura Imprimeria
„Ardealul”, (p.3-32) .
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaţional. Bucureşti: Editura Economică, (p.63-111).
Mazilu, A. (1999): Transnaţionalele şi competitivitatea. O perspectivă est-europeană. Bucureşti:
Editura Economică, (p.18-60) .

MODULUL III

STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR MULTINAŢIONALE

34
Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluţia structurilor organizatorice în procesul de
internaţionalizare
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Reţelele de întreprinderi din UE
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia structurilor organizatorice internaţionale
Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Performanţele financiare ale organizaţiilor într-un context
multicultural
Concepte de bază: sisteme organizatorice, reţele de întreprinderi, structuri internaţionale, structuri
globale, structuri complexe, performanţe în context multicultural..

Obiective urmărite:
1. Identificarea factorilor cu influenţă majoră asupra configuraţiei sistemelor organizatorice ale
companiilor internaţionale.
2. Descrierea principalelor elemente organizatorice în cadrul afacerilor internaţionale.
3. Identificarea tipurilor de unităţi de comerţ exterior direct şi indirect.
4. Descrierea reţelelor de întreprinderi din UE.
5. Analiza principalelor avantaje/dezavantaje ale structurilor internaţionale, globale şi
matriceale.
6. Identificarea unui model pentru evidenţierea influenţelor dimensiunilor culturale asupra
performanţelor financiare ale organizaţiilor.

Recomandări privind studiul

Studierea acestui modul (Structurile organizatorice ale companiilor multinaţionale) are o importanţă
majoră pentru studenţii economişi care trebuie să-şi însuşească cu maximă seriozitate elementele de
bază privind structurarea unei firme. Aceştia trebuie să înţeleagă avantajele şi dezavantajele pe care
le oferă principalele structuri organizatorice ale procesului de internaţionalizare. Sugerăm
studenţilor să-şi însuşească cu multă seriozitate conceptele de reţele de întreprinderi, structuri
globale şi matriceale, structuri de tip reţea etc.

Rezultate aşteptate:
 Recunoaşterea rolului şi importanţei structurilor organizatorice pentru afacerile internaţionale.
 Încurajarea studenţilor în a manifesta o atenţie sporită faţă de factorii (de mediu şi
corporaţionali) care influenţează eficienţa structurilor organizatorice.
 Conştientizarea influenţelor dimensiunilor culturale asupra performanţelor financiare ale
organizaţiilor.
 Cunoaşterea principalelor reţele de întreprinderi ale UE.
 Însuşirea tipologiei structurilor organizatorice internaţionale.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Evoluţia structurilor organizatorice în procesul de

internaţionalizare

Sistemele organizatorice ale companiilor internaţionale sunt puternic influenţate nu numai de

factorii endogeni (interni), ci şi de factorii exogeni de natură economică, tehnologică, politică, socială,
juridică etc.
De exemplu, configuraţia sistemelor internaţionale de producţie este influenţată de trei elemente
estenţiale (UNCTAD, 2002, p.122):
1. maniera de gestionare a companiei multinaţionale, adică modul în care firma îşi organizează,
repartizează şi coordonează activităţile operaţionale. În acest sens, sunt practicate două tipuri
principale de relaţii de afaceri ale sediului central a corporaţiei multinaţionale:
 relaţii bazate pe proprietatea exclusivă a unor structuri din afara ţării de origine;

35
  relaţii contractuale cu alte firme (intermediari, parteneri de franchising, leasing,
subcontractanţi, aliaţi strategici etc.);
2. modalitatea de organizare şi conducere a lanţului internaţional de activităţi care adaugă valoare
(procurarea de resurse, procesele de producţie, marketing etc);
3. localizarea geografică a componentelor lanţului de activităţi ce adaugă valoare este influenţată
de gradul de apropiere de sursele de aprivizionare cu materii prime şi materiale de bază, costul
transportului, evitarea unor bariere fiscale, exploatarea oportunităţilor oferite de guvernele ţării
gazdă etc.
Rolurile structurilor organizatorice se referă la:
 stabilirea numărului de posturi şi departamente necesare pentru realizarea obiectivului strategic al
companiei, precum şi stabilirea mărimii acestora;
 delimitarea clară a relaţiilor formale dintre componentele firmei;
 stabilirea gradelor de putere şi de autoritate ale fiecărui membru;
 definirea puterii de control a fiecărui manager;
 realizarea legăturilor de comunicare şi de delegare a autorităţii, etc.;
 repartizarea sarcinilor formale către indivizi şi grupuri de persoane.
În cadrul structurilor organizatorice care vizează comerţul exterior direct trebuie avute în vedere
următoarele elemente organizatorice (Puiu Al., 2003, vol.1, p.82):
 Divizii de comerţ exterior organizate în ţară, integrate nemijlocit în unitatea producătoare
şi care pot avea următoarele compartimente:
 Compartimentele care realizează promovarea afacerilor economice internaţionale
care se ocupă cu cercetarea, prospectarea pieţei externe, promovarea afacerilor prin
publicitate, târguri, expoziţii, public-relations, acţiuni de ofertare etc.
 Compartimentele operative au în vedre negocierea, încheierea contractelor, drularea
contractelor încheiate, efectuarea plăţilor şi încasărilor.
 Compartimentele care urmăresc realizarea producţiei de export,
comportareaproduselor pe pieţe externe, coordonarea activităţii de service, asigurarea
cu piese de schimn etc.
 Compartimentele care ţin gestiunea economică şi financiară a activităţii de comerţ
exterior.
 Reprezentantul producătorului exportator – acţonează pe baza mandatului firmei pe care
o reprezintă şi permite exportatorului să fie în raport direct şi constant cu piaţa externă. Acest
reprezentant acţionează pentru:
 cercetrea continuă a pieţei,
 informarea întreprinderii cu privire la situaţia socială, politică şi economică a ţării de
reşedinţă şi mecanismul pieţei,
 uzanţele comerciale şi obiceiurile locale,
 activitatea concurenţei,
 sesizarea şi sugerarea măsurilor pentru depăşirea obstacolelor în calea dezvoltării
operaţiunilor comerciale, menţinera unui contact permanent cu partenerii, urmărirea
solvabilităţii acestora,
 „identificarea” unor noi operaţiuni avantajoase firmei,
 iniţierea de măsuri pentru îmbunătăţirea strategiilor de comercializare etc.
 Biroul comercial este un compartiment operativ plasat în străinătate, fără personalitate
juridică, angajând afaceri în numeleproducătorului şi are următoarele funcţii principale:
 asigurarea unui contact permanent cu pieţele externe în vederea depistării
posibilităţilor de afaceri şi promovării exporturilor,
 acordarea de sprijin în vederea iniţierii de negocieri, în desfăşurarea tratativelor,
 urmărirea la faţa locului a modului de derulare a afacerilor încheiate,
 coordonarea activităţii de service,
 culegerea informaţiilor şi elaborarea unor veritabile studii de conjunctură care îl ajută
pe producător în fundamentarea corectă a unor afaceri.
36
  Sucursala în străinătate reprezintă o entitate, fără persoanlitate juridică, pe care o
întreprindere şi-o creează în străinătate ca o unitate ce depinde din din punct de vedere
financiar şi administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul său de activitate trebuie să
se încadreze în obiectul societăţii-mamă. În străinătate, sucursala funcţionează potrivit
legislaţiei locale, iar cheltuielile sunt suportate din bugetul de venituri şi cheltuieli al
societăţii-mamă. Sucursala are o anumită idependenţă operativă, ea putând, în limita
competenţelor stabilite prin actul de înfiinţare,să iniţieze şi să desfăşoare relaţii economice şi
financiare cu diferite întreprinderi într-un teritoriu circumscris. Poate încheia contracte pe
baza împuternicirii de reprezentare dată de societatea-mamă. Are un buget de venituri şi
cheltuieli subsumat celui al societăţii-mamă.
 Filiala în străinătate, spre deosebire de sucursală, are personalitate juridică, este
independentă din punct de vedere financiar, dar care acţionează conform deciziilor strategice
ale societăţii-mamă. Filiala se constituie ţinând cont de următoarele cerinţe:
 trebuie adaptată la condiţiile economice şi juridice ale ţării gazdă,
 se supune reglementăilor legislative şi oricăror altor reglementări ale ţării în care
funcţionează,
 se înregistrează la Camera de Comerţ şi Industrie sau la alte organisme în ţara gazdă,
 trebuie să acţioneze de aşa natură încâ să nu lezeze prestigiul propriu sau al societăţii-
mamă.
 Societatea comercială proprie sau mixtă se creează în străinătate mai ales pentru a încuraja
exportul de capital. Această societate se supune condiţiilor legale din ţara de rezidenţă, iar
legătura cu societatea-mamă se face atât sub aspectul managementului, prin faptul că unul
din vecepreşedinţii societăţii-mamă devine preşedintele societăţii, cât şi sub aspect
economico-financiar, prin faptul că se creează un sistem de alocare a unor sume prin profit
către societatea-mamă. Aceste societăţi beneficiază de obicei de cea mai mare partea
profitului, în vederea diversificării, perfecţionării etc.
 Depozitele de mărfuri şi piese de schimb, expoziţii cu vânzare asigură distribuia prin
comercializarea mărfurilor direct consumatorilor sau utilizatorilor finali. În procesul complex
de flexibilizare a activităţii comerciale, depozitele de mărfuri şe expoziţiile sunt folosite din
ce în ce mai mult drept canale de distribuţie în export.
 Organizarea comerţului cu amănuntul în străinătate este caracteristică pentru firmele
industriale care realizează produse ce satisfac o gamă variată de nevoi individuale. În
ultimele decenii s-a extins metoda organizării activităţii de export prin vânzarea directă în
marile magazine cu desfacere cu amănuntul.
Modul în care se configurează structura organizatorică este influenţat de o multitudine de factori
ce pot fi grupaţi în factori de mediu (din afara firmei) şi corporaţionali (din interiorul firmei).
a) Factorii de mediu reflectă, pe de-o parte, condiţiile mediului de afaceri din ţara de origine
(factori naţionali), iar, pe de altă parte, contextul general economic, tehnologic, politic, cultural, social în
care firma îşi desfăşoară activitatea pe plan mondial (factori internaţionali). Componentele economice
generale se referă la evoluţia ciclică a economiei naţionale, posibilele crize economice, şomaj, inflaţie,
cursurile de schimb valutar, gradul de implicare a guvernului în economie, structura sectorială a
economiei, situaţia comerţului exterior (balanţa comercială, stabilitatea preţurilor de import-export,
distribuţia geografică a schimburilor comerciale, raportul de schimb etc), situaţia investiţiilor străine
(mărime, importanţă, distribuţie, structură, regim etc), balanţa de plăţi externe şi situaţia datoriei externe
(rezervele ţării, mişcarea capitalului, raportul dintre moneda naţională şi celelalte valute, structura datoriei
externe, condiţiile de împrumut etc). De asemenea, trebuie avute în vedere componenta bugetară (sursele
şi structura veniturilor guvernamentale, distribuţia cheltuielilor bugetare, rigiditatea programelor de
investiţii, nivelul fiscalităţii etc), componenta socială (volumul şi structura populaţiei, gradul de ocupare al
forţei de muncă, migraţia etc), analiza sectorială legată de priorităţile naţionale şi sectoarele strategice
(starea agriculturii, a construcţiilor, transporturilor, telecomunicaţiilor, dimensiunea şi rata de creştere a
sectorului public etc), dotarea cu resurse (volumul, calitatea şi diversitatea resurselor naturale, condiţiile
de exploatare şi gradul de valorificare a acestora etc). Componentele politice şi sociale pot include:
37
distribuţia puterii întrediferitele forţe politice, rolul şi relaţiile dintre instituţiile statului, respectiv gradul
de implicare ale acestora, structura forţelor politice din guvern şi politicile acestora, instabilitatea politică,
atitudinea faţă de capitalul şi investiţiile străine, alinierea la convenţiile şi alianţele politice internaţionale
sau regionale, conflictele internaţionale (dispute teritoriale, implicarea în activităţi militare, crize
diplomatice, refugiaţi politici etc). Condiţiile economice impun construirea unor structuri organizatorice
capabile să răspundă specificului mediului în care firma operează, dar, în acelaşi timp, în măsură să se
adapteze rapid la modificările climatului economic. Progresul tehnic impune crearea de structuri
organizatorice care să permită inovarea şi avansul tehnologic.
b) Factori corporaţionali - ţin de experienţa şi valorile culturale ale corporaţiei, de strategia de
afaceri şi gradul de internaţionalizare, precum şi de cultura de afaceri din ţara de origine. Relaţiile
dintre strategiile firmelor cu activitate internaţională şi structura lor organizatorică se pot realiza în
cadrul unor modele stadiale de internaţionalizare a firmei. De exemplu, în faza de internaţionalizare
iniţială, în care se practică, mai ales forme simple de prezenţă în străinatate (comisionari, agenţi,
distribuitori), structura organizatorică este puternic centralizată, iar operaţiunile internaţionale sunt
desfăşurate de servicii asociate funcţiei de marketing, care funcţionează alături de diviziile interne.
În faza de implementare locală, în cadrul structurilor organizatorice apar sucursalele, filialele
acestora, implicând descentralizarea deciziilor.
În faza de multinaţionalizare, esenţiale sunt armonizarea procedurilor şi integrarea internaţională
a tuturor funcţiunilor firmei, pe pieţe transnaţionale sau globale. In acest sens, se pot avea în vedere
structuri divizionare geografice, pe produs, pe pieţe sau clienţi.
În faza de globalizare, flexibilitatea trebuie asociată cu anticiparea permanentă a cerinţelor
consumatorilor. In acest caz, se impune implementarea unei structuri matriciale sau de tip reţea.
Comerţul exterior indirect presupune faptul că între producător şi consumatorul final există un
număr mai mare sau mai mic de verigi intermediare care preiau în totalitate sau în cea mai mare parte
riscul. Tipurile de unităţi de comerţ exterior indirect pot fi grupate după răspunderea juridico-
economică în unităţi comerciale care acţionează (Puiu, Al., 2003, vol.1, p.87):
1) Unităţi comerciale care acţionează în nume şi pe cont propriu încheie contracte în
numele lor, au dreptul să le semneze şi, pe contul lor, preiau riscul comercial. În mod
practic, aceste unităţi:
 cumpără mărfuri din ţară şi le vând în străinătate (export),
 cumpără mărfuri din străinătate şi le vând în ţară (import),
 cumpără mărfuri din străinătate şi le vând tot în străinătate (reexport).
Comercianţii care acţionează pe contul lor şi, evident, şi în nume propriu, cunosc o multitudine de
forme organizatorice:
 Casele comerciale sunt mari firme comerciale care, pe de o parte cumpără mărfuri de la
producătorii sau de la angrosiştii din ţara lor şi le revând în străinătate iar, pe de altă parte,
achiziţionează produse din străinătate pe care apoi le revând angrosiştilor locali sau
datailiştilor, precum şi întreprinderilor producătoare. Casele comerciale se ocupă atât cu
operaţiuni de comerţ exterior, cât şi cu cele de comerţ interior. De asemenea, ele îndeplinesc
uneori şi diferite servicii de intermediere pe bază de comision.
 Societăţile de comerţ exterior sunt firme cu un anumit grad de specializare, în sensul că
acţionează, de regulă, numai în domeniul afacerilor economice internaţionale. De regulă,
aceste unităţi sunt organizate pe următoarele structuri:
 servicii comerciale (operative) care se ocupă cu negocierea, contractarea şi derularea
contractelor, precum şi cu activitatea de urmărire a produselor,
 servicii financiar-contabile şi cele administrative, care au rol ajutător, dar important
în bunul mers al unităţii,
 servicii de stat major (marketing) care se ocupă cu cercetarea pieţelor, promovarea
prin publicitate, târguri, expoziţii, organizarea de mese rotunde, elaborarea de studii,
stocarea, prelucrarea şi furnizarea de informaţii managerului.
 Comercianţii angrosişti cumpără partizi mari de mărfuri pe care le depozitează şi le revând
defalcate în partizi mici detailiştilor şi chiar unor întreprinderi industriale. Angrosiştii
38
 îndeplinesc şi funcţii de agenţi în ceea ce priveşte desfacerea mărfurilor străine pe piaţa
proprie. Ei exercită o mare influenţă asupra întreprinderilor industriale şi comerciale mici,
unele constituind cumpărătorii lor permanenţi.
 Întreprinderile cu amănuntul. Marile întreprinderi comerciale cu amănuntul Isi realizează
parţial singure importul de mărfuri pe care le desfac pe piaţa internă. Printre principalele
categorii de firme de acest fel menţionăm:
 magazine universale – unităţi care dispun de un număr mare de secţii şi raioane situate
în aceeaşi clădire, în care se desfac sortimente variate de mărfuri de consum,
 magazine în lanţ – reţea vastă de unităţi specializate într-o anumită ramură şi care îşi
importă direct produsele din ţara producătoare,
 întreprinderi de expediţie – servesc clientele luând comenzi prin corespondenţă şi
livrând mărfurile la domiciliu prin poştă, fac operaiuni de expor, executând, de obicei,
comenzile conaţionalilor care trăiesc în străinătate.
 Organizaţiile cooperatiste sunt asociaţii de consumatori, ţărani, meseriaşi, care au drept
scop cumpărarea sau desfacerea mărfurilor fără intermedierea comercianţilor. Organizaţiile
cooperatiste de consum efectuează importul bunurilor de consum direct din ţările
exportatoare. În felul acesta, organizaţiile cooperatiste vin în sprijinul micilor producători
asociaţi pentru a rezista. Asemenea forme cooperatiste sunt foarte răspândite în unele ţări
europene, cu deosebire în Danemarca, Norvegia, Suedia etc.
2) Unităţi comerciale care acţionează pe contul altora (intermediarii în comerţul exterior):
 Unităţile comerciale care acţionează în nume propriu şi pe contul altora intermediază
afacerile economice internaţionale având o anumită competenţă, aceea de a negocia,
contracta şi chiar de a semna contracte externe, cu sublinierea că riscul comercial ramâne în
mod hotărâtor în contul mandantului, unităţile respective preluând numai un comision:
 comisionarii sunt cele mai reprezentative societăţi comerciale care realizează afaceri
economice în numele lor, dar pe contul altora;
 importatorul-distribuitor este un intermediar rezident în ţara de import, care
cumpără mărfurile în numele său de la furnizorii externi şi le revinde, de regulă, într-
o zonă determinată pentru care producătorul îi acordă drepturi de exclusivitate;
 cupărătorii voiajori sunt specialişti angajaţi ai firmelor importatoare, competenţi să
aprecieze calitatea produselor, ambalajul, procedeele de fabricaţie, metodele de
control al calităţii, modul de determinare a preţurilor.
 Unităţile comerciale care acţionează în numele şi pe contul altora desfăşoară servicii, dar nu
au dreptul să încheie contracte şi nu îşi asumă riscul comercial. Reprezentanţii (agenţi
reprezentanţi) acţionează pe baza ordinului pe care îl primesc de la comitenţi (ordonatori) de
a săvârşi acte şi fapte comerciale legate de vânzarea sau cumpărarea mărfii, în numele şi pe
contul părţii ordonatoare, pe baza unui agent sau reprezentare. Reprezentanul este în
majoritatea cazurilor, o persoană juridică înregistrată în registrul comercial, iar durata relativ
mare a relaţiilor dintre reprezentant şi comitent îl deosebeşte de broker şi de alte tipuri de
intermediari, care nu au împuterniciri pe perioadă îndelugată de a înfăptui operaţiuni de
intermediere în afacerile de comerţ exterior.
În comerţul internaţional se întâlnesc următoarele tipuri de agenţi (Puiu, Al., 2003, p.97):
1. Agenţii de export acţinează din ordinul unei întreprinderi industriale sau al unui număr
restrâns de astfel de întreprinderi din ţara lor pe baza contractului de agent. Marile firme-
agent exportatoare au compartimente proprii pentru primirea comenzilor străine, su forma
agenţilor de desfacere şi a birourilor de comercializare.
2. Agenţii de import sau agenţii rezidenţi sunt firme care îşi desfăşoară activitatea pe contul
vânzătorului extern, inermediind deci operaţiuni de import în schimbul unui comision.
Agenţii rezidenţi nu poartă răspunderea financiară pentru operaţiunile realizate, iar
decontările pentru marfa cumpărată se fac nemijlocit întrevânzător şi cumpărător. Unii
agenţi de import îndeplnesc, pe lângă operaţiunile specifice de intermediere, şi servicii în

39
 legătură cu păstrarea mărfurilor în depozitele pe care le deţin, în aşteptarea primirii
comenzilor, precum şi anumite acţiuni de promovare prin reclama comercială.
3. Agenţii de desfacere în străinătate sunt persoane fizice sau juridice cărora le este acordat
dreptul de către o altă companie de a acţiona în numele ei într-un anumit teritoriu dintr-un
stat străin, cu o anumită nomenclatură de mărfuri. Firma-agent duce tratative pentru
încheierea contractelor în numele comitentului, dar singură nu apare ca parte în contract.
Agenţii de desfacere a mărfurilor în străinătate îşi asumă, de obicei, un larg cerc de obligaţii
în legătură cu organizarea desfacerii mărfurilor, inclusiv în ceea ce priveşte reclama
comercială, vânzarea pieselor de schimb, activitatea de service.
4. Firmele agent de achiziţionare din străinătate realizează operaţii intermediare de
achiziţionare a mărfurilor din străinătate pentru comitenţii lor, pentru aceasta primind
comision. La serviciile lor recurg, de obicei, acei importatori care nu au propriile lor filiale
peste graniţă şi care nu-şi trimit acolo reprezentanţii.
5. Brokeri, misiţi, samsari sau curtieri sunt intermediari care se ocupă cu mijlocirea
încheierii cotractelor prin punerea în legătură a cumpărătorului cu vânzătorul sau invers.
Spre deosebire de agenţii reprezentanţi, brokerii nu intră în relaţii contractuale cu nici unul
din cei doi parteneri, colaborarea având un caracter accidental.

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Reţelele de întreprinderi din UE

Ambiţiile firmelor europene trebuie să se refere la îmbunătăţirea competitivităţii lor pe piaţa

mondială şi să fie la înălţime în domeniul serviciilor şi al industriei. Pentru aceasta priorităţile
principale trebuie să fie adaptarea rapidă, îmbunătăţirea cooperărilor şi împărţirea responsabilităţilor
între „actorii” politici, sociali şi economici ai UE. Trebuie elaborate noi strategii pentru a face faţă
globalizării, a schimbărilor tehnologice, în particular.
O importantă sursă de competitivitate o constituie noul mod de organizare a producţiei
pornind de la reţelele de întreprinderi. O analiză comparativă ce a cuprins ţări din diferite continente
arată că în economiile dezvoltate au fost creaţi în ultimii ani poli de competenţă şi de excelenţă
organizaţi cel mai adesea în jurul uneia sau a mai multor firme lider.
Reţelele de întreprinderi au constituit obiectul a numeroase studii teoretice şi rapoarte de
expertiză în ultimii douăzeci de ani. Aceste analize au în comun evaluarea impactului pe care îl
generează noua economie în curs de consolidare, economia bazată pe cunoaştere; în fapt, un tip de
economie care prelungeşte şi dezvoltă, la modul exponenţial, două evoluţii devenite deja clasice:
economia informaţiei şi reducerea costului tranzacţiilor. Chiar dacă în momentul de faţă
informaţiile necesare funcţionării pieţei sunt mai numeroase, mai complexe şi, adesea, mai greu de
dobândit, ele sunt cosubstanţiale teritoriilor schimbului. Economia bazată pe cunoştinţe impune
cunoaşterea nu numai ca un factor de producţie, ci ca un proces de producţie în integralitatea sa care
schimbă fundamental rolul inovaţiei: de la o etapă de acumulare a unui stoc de valori, la statutul de
proces continuu, determinant pentru dezvoltarea concurenţială. Schimbarea evocată anterior a
determinat, în primă instanţă, o revedere a organizării interne a întreprinderilor. Dacă, în continuare,
creşterea competitivităţii pe calea reducerii costurilor se menţine în atenţia factorilor de decizie din
întreprinderi, în ce priveşte strategiile de dezvoltare, competitivitatea în afara costurilor (diferenţiere
a produselor şi serviciilor, calitate) a scos din uzanţe organizarea tayloristă a producţiei. Calitatea,
extinderea şi diversificarea gamei de produse, reactivitatea pozitivă la evoluţia cererii sau, pur şi
simplu, la jocul concurenţial, urmărirea – ca element de previziune – a ciclului de viaţă al
produselor, nu se mai acomodează cu acea formă de organizare care susţinea producţia de masă şi
asigura eficienţa din proiectarea funcţională a proceselor de fabricaţie. În viziunea tayloristă
eficacitatea articulării diverselor etape de producţie eliminau cooperarea, eficacitatea relaţională.
Mai mult chiar, acest sistem de producţie poate fi considerat că se întemeiază pe non-cooperare sau,
în cel mai bun caz, pe o cooperare de tip mecanic, impusă de sensul proceselor tehnologice.

40
 Prin opoziţie cu acest sistem de organizare a producţiei, formele moderne de competitivitate
pun, dimpotrivă, accentul pe productivitatea „de interfaţă”. De la „taylorismul clasic la post-
taylorismul flexibil” organizarea internă a întreprinderilor a permis creşteri de productivitate pentru
a face faţă concurenţei prin costuri. Ea nu mai este suficientă pentru a face faţă provocărilor impuse
de economia bazată pe cunoaştere. De la cadrul intern, principiul cooperării s-a extins la relaţiile
întreprinderii cu mediul său.
Comitetul pentru politici de dezvoltare teritorială al OCDE a individualizat factorii de
succes, cu caracter generic, a căror acţiune a fost observată în regiunile cu performanţe economice
peste medie şi care le diferenţiază de cele mai puţin dinamice. Grupate, aceste procese economice
sunt următoarele:
a) specializarea şi structura sectorială: regiunile dinamice obţin avantajele din structura lor
sectorială;
b) inovaţia şi capacitatea de a gestiona cunoştinţele: regiunile prospere acordă prioritate
producţiei şi/sau difuziunii inovaţiei;
c) accesibilitatea şi capacitatea de conectare: regiunile dinamice au adesea o poziţionare mai
favorabilă a structurii economice locale dar, în acelaşi timp, ele dispun de o infrastructură fizică şi
de telecomunicaţii eficientă;
d) strategia, legăturile şi capacitatea de guvernare – o strategie clară şi coerentă, capabilă să
lege obiectivele economice de alte obiective, este importantă din perspectiva creării condiţiilor
pentru ca o regiune să pună în valoare resursele sale neutilizate.
Dar emergenţa acestui nou tip de model productiv, bazat pe cooperările de proximitate nu
este un proces omogen, şi de aceea ne putem aştepta la apariţia şi coexistenţa unor sisteme de
producţie locală diferite în ce priveşte performanţa comercială şi de productivitate.
Fenomenul reţelelor teritoriale de întreprinderi nu aparţine numai Europei şi nici măcar
numai ţărilor dezvoltate. Îl regăsim, de fapt, aproape în întreaga lume. Aspecte specifice apar
îndeosebi pe linia elaborării şi implementării politicilor de susţinere a dezvoltării în profil teritorial.
Câteva exemplificări, pe care le reproducem în sinteză în continuare, ilustrează bine această situaţie
(Tribuna Economică,Nr. 12, 2005)):
1. Modelul danez: de la business networks la „reţelele de brokeraj”. În cazul Danemarcei
este vorba despre o politică publică de natură voluntaristă. Aceasta a debutat în anul 1989 în
perioada premergătoare aderării ţării la Uniunea Europeană. Responsabilii danezi au ajuns la
concluzia că economia naţională nu dispune de o locomotivă industrială adecvată. Mijloacele puse
în mişcare au avut ca linie directoare iniţierea unei transformări globale a întreprinderii, din
perspectiva organizării viitoare a producţiei. Drept urmare, în anul 1989, ministerul danez al
industriei, a lansat un program pe 5 ani al cărui scop era acela de a sprijini sectorul IMM-urilor.
Programul viza, în mod concret, favorizarea creării unei reţele de întreprinderi mici – un business
networks – capabil să concureze cu succes întreprinderile importante din economia ţării. Ţinând
seama de structura industrială a ţării, singura unitate strategică capabilă să se confrunte cu firmele
mari a fost, cel puţin conceptual, reţelele de întreprinderi cu potenţial inovativ ridicat. Pentru a
facilita funcţionarea acestor reţele şi transparenţa informaţiei, politica autorităţilor daneze a avut ca
obiectiv practic susţinerea formării unei noi categorii de agenţi de schimbare capabil să iniţieze şi să
animeze aceste grupări de întreprinderi mici şi mijlocii, un fel de network brokers, altfel spus
„reţele de brokeraj”.
2. Modelul italian: de la o „naştere spontană” la un puternic sprijin al puterii publice.
Acţiunea puterii publice în ce priveşte sistemele productive locale, denumite începând cu finele
deceniului şapte cu sintagma „districte industriale”, este încă puternic controversată. Considerate
drept fenomene socio-economice spontane şi expresii ale solidarităţii determinate de istoria şi
geografia locală, districtele industriale au apărut şi s-au dezvoltat fără un ajutor specific din partea
autorităţilor locale. Pentru observatorii şi responsabilii din partea autorităţilor publice naţionale
acest tip de organizaţii productive au fost considerate iniţial drept o etapă prealabilă constituirii unor
unităţi de producţie mai importante, marea întreprindere constituind modelul de referinţă. Dar,
treptat, comunităţile locale s-au consolidat, afirmându-şi astfel competitivitatea. Răspunsul la
41
întrebarea „Care sunt punctele slabe şi punctele tari ale unor asemenea structuri industriale?”, se
găseşte în concepţia politicilor industriale. Oricum, este sigur că forţa acestor întreprinderi constă în
capacitatea de a inova permanent, capacitatea susţinută şi de apropierea dintre proiectanţi şi
executanţi. Cât priveşte slăbiciunile, acestea se referă la ritmul lent de adaptare la realizările
tehnologice.
3. Modelul german. Modelul german este influenţat de organizarea administrativă a ţării. În
domeniul politicii industriale se întâlnesc atât iniţiative federale, cât şi locale. Au luat fiinţă centre
de competenţă a căror caracteristică este profilarea pe anumite genuri de activităţi, cum ar fi:
instrumente muzicale, tehnologii de vârf, transport, telecomunicaţii ş.a.
Reţelele de întreprinderi, în pofida unor particularităţi naţionale prezintă câteva caracteristici
generale. Sunt cunoscute patru categorii de reţele de întreprinderi care nu se regăsesc, însă, în stare
„pură”; ele au mai degrabă valoare analitică deoarece încearcă să identifice elementele comune şi
diferenţele specifice. Pe scurt, acestea sunt cele descrise în continuare.
a) „Ciorchinele” de IMM-uri. O asemenea structură poate fi comparată cu o constelaţie de
întreprinderi mici, aflate de regulă în relaţii concurenţiale dar, nu de puţine ori, în relaţii
complementare. Acest tip de reţea se întemeiază pe o diviziune a sarcinilor şi un proces accentuat
de reciprocitate a funcţiunilor economice şi comerciale.
b) Sistemele organizate în jurul uneia sau mai multor firme de talie mare. Este vorba, în
general, de mari producători în domeniile automobilului, aeronauticii, şantierelor navale. Astfel de
unităţi economice se situează în centrul unor sisteme complexe de reţele de subcontractare de
diferite niveluri, reţele care trebuie să creeze alianţe şi să funcţioneze într-o logică a transferului de
cunoştinţe şi a flexibilităţii relaţiilor de comunicare. Aceste sisteme de organizare se schimbă; ele
evoluează de la o structură piramidală, alcătuită ierarhic, spre o structură de tip „reticular” şi, ceea
ce este la fel de semnificativ, ele depăşesc graniţele marilor industrii constructoare de maşini pentru
a se „infiltra” în alte industrii, mai puţin pretenţioase din punct de vedere tehnologic, cum ar fi
industria de textile – confecţii sau cea de prelucrare a lemnului.
c) Sistemele ştiinţifico-industriale sau districtele tehnologice. Acest tip de organizare este
încadrat în categoria structurilor emergente (care nu au atins încă pragul de maturitate). Ele se
dezvoltă puternic având ca punct de pornire producţiile ştiinţifice şi tehnologice ale laboratoarelor
publice de cercetare sau pe cele care sunt pregătite de unităţile de cercetare din industrie. Investite
cu încrederea în capacitatea de a crea o structură productivă în jurul noilor tehnologii, acest tip de
organizare ştiinţific-industrială constituie obiectul unor preocupări ale autorităţilor publice în toate
ţările dezvoltate. Un număr apreciabil de astfel de structuri organizatorice constituie punctul de
pornire pentru apariţia de noi întreprinderi, pentru constituirea de parcuri industriale şi ştiinţifice şi
pentru atragerea de fonduri din categoria capitalurilor de risc.

Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Tipologia structurilor organizatorice internaţionale

În structurarea companiilor multinaţionale se face apel la diferite tipuri de compartimente ţinându-se

cont de natura şi complementaritatea activităţilor care trebuie desfăşurate. În acest sens, în orice tip de
structură organizatorică vor fi regasite o parte sau chiar toate din următoarele compartimente
(departamente, divizii etc.):
 compartimentul comercial-marketing, de promovare a afacerilor economice externe
(prospectare, promovarea vânzărilor, publicitate, organizarea şi participarea la târguri şi
expoziţii etc.),
 compartimentul operativ de import-export pe produse, grupe de produse, pieţe de desfacere,
tehnici de comerţ exterior,
 compartimentul de realizare a producţiei interne şi de export şi de urmărire a produselor post-
vânzare,
 compartimente funcţionale: de transport, logistică, expediţii, asigurări, de finanţe-contabilitate,
de resurse umane, de cercetare-dezvoltare, de statistică şi analiză economică etc.
42
 Cu cât gradul de internaţionalizare este mai mare, cu atât vor fi mai profunde modificările în
cadrul structurilor organizatorice. În practică, se întâlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice,
fiecare din acestea corepsunzând stadiilor internaţionalizării (Popa, I., Filip, R., 1999, p.121).:
I. Structuri internaţionale
II. Structuri globale
III. Structuri complexe
I. Structuri internaţionale
Departamentul de export este format din specialişti în afaceri internaţionale, care au sarcina de a
derula exporturile firmei (structuri cu departamentul de export). In acest sens, se derulează doua funcţii
principale: una de cercetare a pieţei externe (obtinerea unor informaţii importante) şi o a doua funcţie,
operativă, de selectare a clienţilor, de realizare a contractelor şi de derulare a tranzacţiilor.
a) Structura organizatorică, cu departamentul de export subordonat directorului de marketing:

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR RESURSE
DIRECTOR COMERCIAL ECONOMIC
CERCETARE UMANE
PRODUCŢIE MARKETING
DEZVOLTARE

ŞEF
SERVICIU
EXPORT

Figura 3.1. Structura organizatorică, cu departamentul de export subordonat directorului de

marketing

Această structură organizatorică serveşte cel mai bine firmelor care au o gamă redusă de produse.
Activitatea internaţională este redusă, dar pot fi obţinute profituri bune. In acest caz, firma nu mai
plăteşte comisioane unor agenţi sau unor firme de comerţ exterior.
Principalul dezavantaj îl constituie subordonarea serviciilor de export faţă de departamentul de
marketing (lipsesc relaţiile cu directorul de producţie, de cercetare-dezvoltare, cu directorul economic
şi cel de resurse umane).
b) Structura organizatorică cu departamentul de export subordonat directorului general:

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR
CERCETARE COMERCIAL RESURSE
PRODUCŢIE ECONOMIC
DEZVOLTARE (MARKETING) UMANE

DEPARTA-
MENTUL
DE
EXPORT
43
Figura 3.2. Structura organizatorică cu departamentul de export subordonat directorului general
Această structură organizatorică este utilă firmelor cu o gamă largă de produse. Pentru a avea
acces şi a face faţă concurenţei, firma trebuie să creeze birouri comerciale, filiale, sucursale şi chiar
societăţi mixte.

c) Structura organizatorică cu filiale de producţie în străinatate:

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR
CERCETAR DIRECTOR COMERCIA DIRECTOR
DIRECTOR
E PRODUCŢI L RESURSE
ECONOMIC
DEZVOLTA E (MARKETIN UMANE
RE G)

Filială ţara A Filiala ţara B Filială ţara C

Figura 3.3. Structura organizatorică cu filiale de producţie în străinatate

Filialelor locale li se acordă un grad înalt de autonomie, controlul este realizat pe bază de raporturi
finale ale filialelor. Managerii filialelor (managerii locali) au deplină autoritate şi responsabilitate
pentru toate operaţiunile filialelor şi prezintă rapoartele directorului general.
Avantaje:
- filialele locale se pot integra în mediul specific din ţara gazdă;
- se poate beneficia de o serie de facilităţi, privind accesul la resurse;
- relaţia directă cu conducerea centrală face ca circulaţia informaţiei să fie mai eficientă;
- firmele pot să-şi adapteze practica de afaceri la cerinţele de consum din ţara gazdă.
Dezavantaje:
- dispunând de putere de decizie autonomă, filiala poate, uneori, să ajungă la ignorarea intereselor
firmei, în ansamblu, managerul filialei, având o perspectivă locală, în timp ce performanţele firmei
vizează abordarea internaţională globală;
- societatea-mamă are un control limitat asupra reţelei de filiale;
- între managerii locali şi cei „de la centru” pot să apară conflicte de interese.

d) Structura organizatorică cu divizie internaţională:

Divizia internaţională se află pe acelaşi nivel cu departamentele operative pentru fiecare
produs, preluând sarcinile de control şi conducere a activităţii externe. Rolul său este de a
centraliza toate operaţiunile externe, directorul său raportând rezultatele directorului general al
companiei. Crearea diviziei internaţionale separă, în aceeaşi structură, activitatea internă de cea
internaţională. Managerii filialelor răspund direct în faţa directorului care conduce divizia
internaţională, acesta fiind membru al comitetului de direcţie. Filialele din străinatate au un grad
mai redus de autonomie, dar acest fapt este compensat printr-un sprijin mai substanţial din partea
44
centrului (direcţionare şi alocare de resurse).

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR RESURSE
COMERCIAL
PRODUCŢIE ECONOMIC UMANE
(MARKETING)

Divizie producţie Divizie producţie Divizie producţie Divizie internaţio-

internă - Produs A internă – Produs B internă – Produs C nală

Figura 3.4. Structura organizatorică cu divizie internaţională

Structura organizatorică cu divizie internaţională poate fi avută în vedere atunci când activitatea de
export se intensifică şi se justifică înfiinţarea unei divizii internaţionale.
Această formă de organizare apare în cazul în care produsele firmei nu sunt prea diversificate şi nu
necesită măsuri speciale de adaptare la condiţiile locale sau atunci când activităţile firmei sunt orientate
în principal asupra pieţei interne.
Avantaje:
 se permite realizarea unei strategii unice şi cuprinzătoare a activităţilor internaţionale;
 eficientizarea deciziilor operative pentru afacerile din străinătate;
 se asigură un cadru de formare pentru managerii internaţionali;
 deciziile de investiţii pentru dezvoltare pot fi implementate pe o bază globală prin recurgerea la
piaţa internaţională de capital;
 mai buna valorificare a oportunităţilor oferite de piaţa mondială.
Dezavantaje:
 separarea activităţii interne de cea internaţională poate duce la conflicte de interese, apariţia
unor interese diferite;
 datorită unor deficienţe de informare şi comunicare pot apărea conflicte legate de coordonarea
activităţilor între diviziile din ţară şi cele din străinătate;
 pe măsura creşterii gradului de internaţionalizare devine foarte dificilă coordonarea şi alocarea
resurselor la nivel global.
Acest tip de structură este întalnit la firmele care se află în faze incipiente de internationalizare.
Dacă firma urmăreşte să se implice mai profund în afaceri la scară mondială, ea va fi obligată să
recurgă la noi structuri organizatorice.

II. Structuri globale

Conducerea activităţii la nivel global implică sarcini şi responsabilităţi sporite pentru managerii
diferitelor departamente din cadrul firmei. În acelaşi timp, globalizarea impune şi modificarea
fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.
Acest tip de organizare este specific în general firmelor multinaţionale care fabrică bunuri din aria
45
tehnologiilor avansate, în condiţiile în care externalizarea unor activităţi se dovedeşte a fi nerentabilă,
riscantă sau imposibil de realizat în condiţii tehnologice performante.
Întreprinderea globală dispune de o structură globală, condusă de o autoritate centrală. Toate
activităţile sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare. Întreprinderea
globală reprezintă marea întreprindere modernă, care-şi planifică activitatea de producţie pe mai
multe continente şi adoptă o gestiune mondială a activelor sale. Întreaga planetă este considerată de
întreprinderea globală drept un tot unitar, deoarece aşa cum arăta A. Morita, fostul preşedinte de la
Sony, “ea gândeşte mondial şi acţionează local”.
Printre primele întreprinderi globale ce au apărut în lume se numără Asea Brown Boveri, Unilever,
Philips, Sony, McDonald’s, IBM, Digital Equipment. Astăzi, puterea economică şi financiară a acestor
întreprinderi globale este atât de mare încât de multe ori cifra lor anuală de afaceri depăşeşte sensibil
PIB-ul multor ţări dezvoltate ale lumii.
Structurile globale corespund unor sisteme ce iau în considerare numai o singură diemnsiune a
organizaţiei. În această categorie sunt incluse următoarele categorii de structuri:
a) Structura globală pe produs
b) Structura globală geografică
c) Structura globală funcţională
d) Structura globală mixtă
a) Structura globală pe produs
Acest tip de structură globală impune gruparea departamentelor în funcţie de produsele/grupele de
produse realizate de firmă. Fiecare filială a companiei este specializată în producerea unui singur tip de
produs/grupă de produse, destinat mai apoi, comercializării pe diferite pieţe. Filialele de producţie au
dimensiuni mari sau foarte mari, având un grad ridicat de specializare. Compania este astfel capabilă să
satisfacă nu numai cererea ţării gazdă, ci şi cererea unei anumite regiuni.

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
RESURSE
PRODUCŢIE COMERCIAL ECONOMIC
UMANE

DEPARTAMENT DEPARTAMENT
DEPARTAMENT
PRODUS A PRODUS B
PRODUS C

46
 AFRICA EUROPA AMERICA LATINĂ ORIENTUL MIJLOCIU

GERMANIA MAREA FRANŢA

BRITANIE

Producţie Comercial (Marketing) Financiar-Contabilitate Resurse umane

Figura 3.5. Structura globală de produs

Comaniile multinaţionale care au o astfel de structură acordă un grad ridicat de autonomie filialelor,
acestea fiind capabile să ia decizii tactice care includ chiar şi finanţarea parţială a unor proiecte noi.
Pentru fiecare produs funcţionează departamente distincte cu producţie semiautonomă, cu propriile
departamente funcţionale, managerii având responsabilităţi de producţie la scară globală. Fiecare
departament de produs este un centru de profit care răspunde de organizarea activităţii globale a
propriei linii de producţie. Fiecare departament este relativ independent faţă de celelalte departamente
de producţie, el trebuind să funcţioneze ţinând cont de strategia globală a organizaţiei.
Avantaje:
 transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie şi a know-how-ului, de la firma-mamă, către
sucursalele din străinătate;
 flexibilitate ridicată în alocarea eficientă a resurselor;
 există posibilitatea adăugării în orice moment a unei noi linii de produse, fără a perturba restul
activităţilor;
 efortul necesar abordării unei noi pieţe poate fi sprijinit prin utilizarea resurselor financiare
obţinute de pe alte pieţe;
 se promovează planificarea strategică a producţiei la nivel global evitându-se
disfuncţionalitătile;
 creşterea competitivităţii firmei sub aspectul costurilor ca urmare a efectului de „scală” şi ca
urmare a acumulării unor noi cunoştineţe despre piaţă.
Dezavantaje:
 dublarea departamentelor funcţionale, ceea ce duce la o schemă de personal încărcată şi la
costuri sporite de coordonare funcţională;
 îngreunarea procesului de comunicare şi coordonare a activităţilor multiplelor departamente de
produs;
 există posibilitatea ca acelaşi client să fie abordat de mai mulţi reprezentanţi ai aceleiaşi
companii, pentru produsele de care el este interesat;
 orientarea spre produs poate îndepărta firma-mamă de cunoaşterea clară a nevoilor pieţei locale,
nuputându-se beneficia de avantajele oferite de politica globală de know-how;
 managerii departamentelor sunt de multe ori tentaţi să ia în considerare piaţa internă, unde au
mai multă experienţă, decât piaţa internaţională;

47
  focalizarea prea puternică pe produs poate împiedica firma-mamă în utilizarea avantajelor
sinergetice care pot apărea între departamentele de produs.
Această structură este adecvată, de obicei, în firmele care fabrică produse standardizate, care nu
necesită adaptări majore în raport cu pieţele de desfacere şi pentru care există o cerere potenţială la
nivel mondial. Este întâlnită în cadrul companiilor multinaţionale care activează în domeniile
tehnologiilor de vârf (realizează produse complexe) şi care sunt nevoite să-şi exercite controlul
exclusiv asupra unor mărci importante de fabrică, recunoscute de mase mari de clienţi, la nivel
regional.
b) Structura globală geografică

Structura globală geografică sau regională presupune organizarea unor departamente pe ţări sau
regiuni. În multe cazuri însă, marile companii se folsesc de o combinare între organizarea pe ţări şi cea
în cartiere regionale.
Acest tip de structură se bazează pe principiul conform căruia managementul superior este grupat în
departamente regionale fiecare fiind responsabilă de un anumit spaţiu geografic. Producţia este
orientată fie spre ţara gazdă, fie spre cea a regiunii învecinate.

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
COMERCIAL
PRODUCŢIE ECONOMIC RESURSE UMANE
(MARKETING)

AFRICA EUROPA AMERICA LATINĂ ORIENTUL MIJLOCIU

ITALIA OLANDA FRANŢA

Figura 3.6. Structura globală geografică

Activităţile internaţionale ale companiei sunt grupate pe departamente naţionale, regionale sau
zonale. Directorul de zonă răspunde de întreaga activitate desfăşurată de companie în acea zonă şi sunt
subordonaţi directorului general al companiei, care prin departamente funcţionale, situate la sediul
central, realizează planificarea de ansamblu şi controlul activităţilor din fiecare regiune. Firmele care
adoptă o astfel de structură geografică se caracterizează prin următoarele:
- linii de produs relativ înguste;
- nivele ridicate de diferenţiere a produsului în plan zonal;
- o politică de reducere a costurilor prin extinderea producţiei de scară;
Acest mod de abordare a producţiei industriale este caracteristic companiilor multinaţionale care
urmăresc extinderea producţiei înspre pieţele unor ţări gazdă, ale căror economii sunt asemănătoare cu
48
cea a ţării de origine, recurgând la standardizarea producţiei.
Acestă structură se regăseşte cu precădere în industrii care vând produse similare la nivel global cum
sunt următoarele: alimentară, cosmetică, farmaceutică, etc.
Avantaje:
 putere de decizie a managerilor locali;
 apropierea de consumatorii finali, cunoaşterea în amănunt a condiţiilor şi nevoilor locale
putându-se adapta uşor la caracteristicile acestora;
 posibilitatea dezvoltării unei strategii globale, îmbunătăţireal sistemelor locistic şi de
planificare;
 evitarea barierelor protecţioniste;
 utilizarea eficientă a avantajelor de know-how şi realizarea eficientă a transferului de tehnologie
sau de alocare a resurselor.
Dezavantaje:
 lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi, realizate la sediul
central;
 costurile ridicate şi dificultăţile de coordonare a activităţilor între filială şi firma-mamă;
 interesul fiecărui departament regional de a aduce cât mai mult profit imediat companiei,
neglijând aspectele de perspectivă;
 apariţia unor disfuncţionalităţi datorate orientării managerilor spre problemele locale fără a se
căuta direcţionarea acestora spre oportunităţile globale, spre inovaţie şi cercetare-dezvoltare;
 costurile ridicate generate de managementul regional.
c) Structura globală funcţională
Structura globală funcţională este rezultatul repartizării activităţilor firmei ţinând cont de dimensiunea
funcţională.
Acest tip de structură arată că directorii fiecărui departament funcţional de la sediul central răspund şi
de activitatea internaţională, fiind subordonaţi directorului general. Responsabilităţile de la nivelul
managementului de vârf sunt împărţite la nivelul departamentelor funcţionale ale firmei (cercetare-
dezvoltare, producţie, comercial, economic, resurse umane).

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR
COMERCIAL RESURSE
TEHNIC ECONOMIC
(MARKETING) UMANE

Producţie Producţie în
Marketing intern Marketing
internă: străinătate:
- produs A internaţional:
- produs A - produs A
- produs B - produs A
- produs B - produs B
- produs C - produs B
- produs C -produs C
- produs C

Figura 3.7. Structura globală funcţională

Acest tip de structură este întâlnită în firmele pentru care activitatea internaţională nu prezintă foarte
mare importanţă sau care dispune de o diferenţiere mică a produselor. Astfel, filialele din străinătate
49
sunt subordonate unui singur domeniu funcţional.
Avantaje:
 activitatea la nivel global poate fi controlată şi coordonată de un numar redus de manageri,
specializaţi pe domenii funcţionale;
 controlul se realizează în mod direct şi centralizat cu ajutorul unui număr relativ redus de
personal;
 există posibilitatea implementării unor politici globale eficiente;
 se elimină dublarea funcţiilor şi se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune.
Dezavantaje:
 deoarece fiecare departament funcţionează independent, coordonarea acestora devine foarte
dificilă;
 extinderea şi diversificarea activităţilor firmei este dificilă mai ales atunci când nu este posibilă
repartizarea clară a strategiilor la nuvelul departamentelor funcţionale;
 responsabilităţile în ceea ce priveşte profiturile revin aproape în întregime directorului general,
acesta luând o mare parte a deciziilor;
 există posibilitatea apariţiei unor conflicte de interese între departamente.
d) Structuri globale mixte
Fiecare dintre structurile globale analizate până acum au la bază o dimensiune dominantă
(produsul, aria geografică sau funcţiunile firmei). Fiecare dintre aceste structuri au avantajele şi
dezavantajele lor şi, în general, dezavantajele unei structuri reprezintă avantajele alteia. În realitate,
există trei tipuri de structuri mixte: cele în care se consideră diviziile funcţionale şi de produs, cele în
care se realizează un mix între dimensiunea geografică şi liniile de produs şi cele construite pe
dimensiunile funcţională şi geografică.
Raţiunea majoră pentru care se recurge la formulele mixte este încercarea de a optimiza
integrarea şi interacţiunea componentelor funcţională, geografică (regională) şi pe produs.
Trebuie remarcat faptul că, între activitatea întreprinderii şi globalizare există strânse legături.
Astfel, în ceea ce priveşte managementul întreprinderii, astăzi se vorbeşte din ce în ce mai des
despre conducerea reţelelor de întreprinderi, de disoluţia funcţiilor întreprinderii, de managementul
loialităţii şi de “coopetiţie” (“co-opetition” este un mod strategic de gândire care combină
cooperarea şi competiţia) (Nalebuff, B., J., Brandenburger, A., M.,1997).
De asemenea, în ceea ce priveşte activitatea de marketing a întreprinderii globale, asistăm pe
de o parte, la o intensificare fără precedent a concurenţei şi la schimbări extraordinar de rapide în
toate domeniile, iar pe de altă parte, la apariţia aşa-numitelor “produse globale” gen Coca-Cola,
Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau McDonald’s. Întreprinderile actuale au de înfruntat o
concurenţă acerbă la scară planetară ceea ce face ca activitatea lor de marketing să se desfăşoare
într-un cadru global foarte dinamic, ceea ce determină revizuiri frecvente ale programelor de
marketing. În acest sens, P. Drucker, celebrul guru american al managementului, consideră că
formula de succes a unei întreprinderi pentru o anumită perioadă nu va mai funcţiona în următoarea
şi o va duce probabil, la faliment/ruină.

III. Structuri complexe

Datorită globalizării are loc reţelizarea vieţii economice mondiale. Numai reţeaua, ca sistem
integrat de comunicare între elemente interconectate în multiple dimensiuni, poate asigura în
această lume complexă legăturile dintre nivelul micro, macro şi mondoeconomic, însă tot reţeaua
poate produce şi serioase perturbaţii. În acest sens, Ph. Kotler considera că (Kotler, Ph., p. 32):
“Firmele care vor reuşi în afaceri în anii 1990 vor fi cele care vor izbuti să pună la punct cele mai
eficiente reţele globale.” ,realitatea confirmând pe deplin această afirmaţie.

a) Structuri matriceale

Dezvoltarea activităţilor ca urmare a internaţionalizării şi globalizării impune modificarea

structurilor organizatorice prin apelarea la structuri evoluate. Se ştie faptul că utilizarea unor structuri
50
care nu ţine seama de creşterea complexităţii obiectivelor şi strategiilor globale pot fi sursa unor situaţii
generatoare de eşec.
Structura matriceală ţine seama de multidimensionalitatea deciziilor strategice la nivel global,
aceasta impunând evidenţierea a două dimensiuni.
Principiul de bază îl reprezintă suprapunerea peste linia ierarhică verticală a unor autorităţi şi
responsabilităţi orizontale (se renunţă la principiul unităţii de comandă, potrivit căruia fiecare
subordonat are un singur şef). În cadrul acestei structuri există două sau mai multe canale de comandă,
ceea ce înseamnă că directorii filialelor vor fi subordonaţi mai multor departamente centrale. De
exemplu, o structură matriceală poate avea drept dimensiuni zona geografică şi dimensiunea afacerii
sau produsul/grupa de produse. Mai mult decât atât, există unei companii care au o structură
tridimensională bazată pe aria geografică, ariile funcţionale şi unităţile strategice de afaceri.

DIRECTOR

GENERAL

DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
RESURSE
PRODUCŢIE COMERCIAL ECONOMIC
UMANE

AMERICA DE PRODUSE EUROPA

NORD ELECTRONIC
E

MANAGER MANAGER
PRODUSE PRODUSE
ELECTRONICE ELECTRONICE
AMERICA DE EUROPA

Figura 3.8. Structură matriceală

Această structură trebuie să se bazeze pe o bună colaborare între departamente, necesitând

schimbarea întregii culturi organizaţionale. Managerul filialei din America de Nord, care se ocupă de
produse electronice, este subordonat directorului care se ocupă de întrega activitate a companiei în zona
Americii de Nord şi, în acelaşi timp, directorului departamentului care se ocupă de întreaga producţie
internaţională de produse electronice a companiei.
Acestă structură este avantajoasă atunci când o firmă acţionează într-un mediu în care atât
condiţiile referitoare la caracteristicile produslului cât şi cele referitoare la caracteristicile pieţei se
modifică repede.
Avantaje:
 flexibilitatea şi posibilitatea modelării ei, astfel încât să se obţină o eficienţă maximă şi o mai
bună utilizare a resurselor;
 deşi activităţile globale sunt foarte complexe, firma care utilizează oastfel de structură poate să
„gândească” global şi să acţioneze local;
 informaţiile circulă mult mai rapid, folosindu-se în comunicare atât fluxurile verticale, cât şi
cele orizontale;

51
  se dezvoltă într-o manieră adecvată spiritul de echipă între managerii de afaceri localizaţi la
scară globală
Dezavantaje:
 există mai multe linii de comandă care pot avea efect de diluare a responsabilităţii;
 pot să apară conflicte sau confuzii datorate unor proceduri de raporatare repetată a unor
informaţii;
 pot să apară tensiuni şi conflicte din dorinţa unor manageri de a concentra mai multă autoritate;
 deşi informaţiile circulă mult mai repede, procesul decizional durează, din cauza întâlnirilor
care trebuie organizate între directorii departamentelor, pentru luarea de decizii;
 procesul de luare a deciziilor are un grad ridicat de birocraţie descurajând competitivitatea.
b) Structuri pe bază de UAS (unităţi de afaceri strategice)
Afacerile firmei pot fi separate în „UAS-uri”, care au drept sarcină producerea, dezvoltarea şi
comercializarea unuia dintre produsele companiei, îndeplinindu-se următoarele criterii:
1) să aibă un obiectiv propriu, diferit de cel al altor unităţi din firmă;
2) să se confrunte cu un grup distinct de competitori;
3) să aibă o planificare proprie;
4) să dispună de resurse proprii.
Managerii UAS-urilor răspund de toate activităţile implicate şi sunt subordonaţi managerului
general al companiei.
Principalele avantaje sunt:
- mai buna concentrare a activităţii în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei către
managerii fiecărui UAS;
- tratarea cu importanţă mărită a unui produs sau grup de produse, competitori, pieţe distincte.
Principalul dezavantaj se referă la posibilitatea dublării funcţiilor.

c) Structuri de tip reţea

Structura de tip reţea permite ca fiecare unitate componentă a reţelei să beneficieze de acelaşi
grad de cunoaştere şi implicare fiind situată la acelaşi nivel informaţional şi de comunicare.
Aceasta constă dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele,
pentru atingerea unor obiective comune. Cel mai des întâlnit este aşa-numitul ”KEIRETSU”, din
Japonia (coaliţie de firme care reprezintă o grupare de mai multe firme, dintre care una este considerată
principală (coordonator) şi numeroşi subcontractanţi care lucrează într-un sistem de producţie unitar,
subordonat obiectivului de sporire a competitivităţii globale). Aceste mari grupuri cuprind bănci, firme
de asigurări, întreprinderi industriale în diverse domenii etc.
Marile firme japoneze au legături strânse cu diferite grupuri de firme care s-au dezvoltat
înaintea celui de-al doilea Război Mondial (de exemplu, Sanwa Group, Mitsubishi Group, Sumitomo
Group, DKB Group etc).
Grupul MITSUBISHI este format din mai multe companii (28). Acestea sunt unite nu prin relaţii de
subordonare, ci prin deţinere de acţiuni ale celorlalţi membri, prin relaţii de colaborare şi prin legături
sociale.
De exemplu, din cadrul acestui grup, remarcăm trei companii principale:
- MITSUBISHI Heavy Industry (pentru producţie);
- MITSUBISHI Bank (pentru finanţarea operaţiunilor);
- MITSUBISHI Corporation (pentru comercializare).
Anumite firme mari, larg diversificate, pot să aparţină în grade diferite, mai multor astfel de
grupuri. De exemplu, NEC aparţine grupului Sumitomo, dar este legată şi de grupurile Mitsubishi şi
Sanwa.
Abordarea de tip reţea se orientează şi mai mult spre satisfacerea cerinţelor de flexibilitate şi
reactivitate, putând adopta – graţie în principal noilor sisteme electronice de comunicare şi transfer de
informaţii – soluţii mai simple la problemele generate de factorii externi şi interni, ce determină
dinamica mediului şi a firmei. Ideea de firmă-reţea a apărut, prin urmare, ca o reacţie la neajunsurile
52
structurilor existente în raport cu noile cerinţe ale competiţiei la scară globală.
În Japonia se disting două tipuri de legături (Badrus, Gh., Rădăceanu, E., 1999, p.161):
 legături orizontale, cunoscute sub nmele kigyo shudan, între descendenţii fostelor zaibatsu şi
 mai noile grupuri aliate, orientate pe verticală, numite kinyo keiretsu.
Cele din prima categorie reprezintă relaţii contractuale între egali, în timp ce keiretsu sunt
încrengături de firme mici şi mijlocii legate prin relaţii contractuale între neegali, între o firmă mare
kaisha şi firme subsidiare şi ataşate la aceasta. Reţelele keiretsu se pot dezvolta în cadrul grupurilor
shudan, între care, la rându-le, există relaţii pe orizontală, conferind stabilitate pe termen lung întregii
structuri.
Structurile în reţea au fost determinate şi au fost favorizate totodată, îndeosebi începand cu anii
'90, de deschiderea tot mai accentuată a economiilor naţionale faţă de fluxurile internaţionale, de
omogenizarea progresivă a cererii pentru anumite produse, precum şi de avansurile tehnologice în
producţie şi telecomunicaţii.
În cadrul acestei structuri se presupune că majoritatea celor implicaţi vor să contribuie la organizarea
efectivă a firmei acţionând ca parteneri ai propriei dezvoltări.
În practică, pot fi identificate mai multe modele de structură-reţea. În cazul firmei-reţea, asistăm
la o modificare radicală nu numai a structurii organizatorice, ci a însăşi concepţiei despre natura firmei
şi importanţa diferitelor funcţii ale acesteia. Se vorbeşte astfel de rolul central al „competenţelor-
cheie”, care permit firmei, prin controlul unei tehnologii şi a unor cunoştinţe (know-how) esenţiale, să
exercite o influenţă determinantă asupra întregului lanţ producţie-comercializare. Este vorba de aşa-
numita „firmă-concept” sau ca o metaforă „atomul care conţine centrul sau esenţa cunoaşterii”.
Avantajul principal al structurii îl constituie facilitarea realizării unor obiective complexe,
imposibil de realizat doar prin forţe proprii (de exemplu, dezvoltarea de echpamente noi, de ultimă
generaţie). Reţeaua permite creşterea operativităţii activităţilor firmei, valorificarea superioară a
resurselor şi reducerea costurilor. De aceea, această structură se recomandă firmelor cu obiective mari,
care nu au toate resursele necesare. Organizarea în reţea este o formă de cooperare indispensabilă în
condiţiile actuale.

Capitolul 4 (Unitatea de curs 4): Performanţele financiare ale organizaţiilor într-un context
multicultural

Cercetările privind impactul culturii asupra performanţelor financiare ale firmelor sunt
destul de rare. Acestea au fost întreprinse de Flamholtz şi Kotter şi Heskett şi au vizat în special
dimensiunile culturale.
Derulându-şi sondajele în mai multe culturi, Kotter şi Heskett au ajuns la concluzia că
performanţele financiare pe termen lung ale firmelor sunt influenţate evident de cultura
organizaţională. Flamholtz a analizat efectele culturii organizaţionale asupra performanţelor
financiare ale diferitelor divizii din cadrul unei singure firme şi a concluzionat că 46 % din venituri
se obţin datorită variabilelor culturii organizaţionale.
Denison şi Mishra au arătat că există patru domenii (arii) organizaţionale care determină
obţinerea unor performanţe ridicate: misiunea, gradul de implicare, consecvenţa şi adaptabilitatea.
Organizaţiile care au o cultură puternică au angajaţi loiali care cunosc foarte bine misiunea firmei,
obiectivele acesteia, se implică activ în soluţionarea eficientă a problemelor care îi vizează, se adaptează
uşor schimbărilor care se impun atât în mediul intern, cât şi în cel extern (Denison, D. R., Mishra, A.
K., 2004.).
O altă cercetare a fost întreprinsă de Flamholtz şi Kannan-Narasimhan. Aceştia au încercat să
răpundă la două întrebări esenţiale (Flamholtz, E. G., Kannan-Narasimhan, R., 2005):
1. Care sunt elementele culturii organizaţionale?
2. Sunt unele elementele mai importante decât altele, în ceea ce priveşte impactul
performanţelor financiare ale firmei?

53
 Principalele elemente identificate se referă la standardele de performanţă şi comportament,
felul în care sunt priviţi şi trataţi clienţii şi furnizorii (serviciile către clienţi), identificarea cu
organizaţia şi cultura corporaţională ca cetăţenie corporaţională (corporate citizenship).
În urma cercetărilor întreprinse au ajuns la următoarele concluzii:
 serviciul către clienţi are cel mai important impact asupra performanţelor financiare;
 elementele culturii organizaţionale nu au un impact egal;
 un rol activ îl joacă şi alte elemente: atitudinea firmei faţă de comunitate şi faţă de
cetăţeni, în general; standardele comportamentale; felul în care diferitele subdiviziuni
organizatorice se identifică cu însăşi compania;
 elementele culturii organizaţionale se influenţează reciproc;
 deşi rezultatele iniţiale ale cercetării au evidenţiat faptul că practicile legate de
managementul resurselor umane şi de comunicare organizaţională nu afectează
performanţele financiare ale firmei, alte analize ulterioare au arătat că de fapt aceste
practici influenţează elementele, variabilele culturii organizaţionale;
 dacă angajaţii firmei sunt bine trataţi de către organizaţie, ei vor aplica un tratament
identic clienţilor şi vor recunoaşte rolul important al serviciului către aceştia;
 practicile pozitive ale managementului resurselor umane vor îmbunătăţi
responsabilitatea socială a organizaţiei, felul în care aceasta (şi angajaţii săi) se
raportează la comunitatea locală;
 standardele de comportament şi serviciul către clienţi sunt influenţate de sistemul de
comunicare din cadrul organizaţiei;
 există două grupe de factori culturali care se intercorelează şi se influenţează reciproc: 1.
Factori culturali primari (serviciul către clienţi, standardele de performanţă şi de
comportament, identificarea cu organizaţia, cetăţenia corporaţională) şi 2. Factori
culturali secundari (practicile managementului resurselor umane; comunicarea
organizaţională).
Relaţia cauzală existentă între factorii culturali primari şi cei secundari şi influenţa lor
asupra performanţelor financiare este prezentată în figura următoare.

54
 Figura .... Modelul privind influenţele dimensiunilor culturale asupra performanţelor
financiare ale organizaţiei.
Sursa: Adaptare după: Flamholtz, E. Kannan-Narasimhan, R. (Feb. 2005)Diferential Impact
of Cultural Elements on Financial Performance, European Management Journal, Vol. 23, Nr. 1.
În opinia noastră, managerii trebuie să-şi reorienteze politicile şi strategiile în aşa fel încât
să ofere cele mai bune tratamente clienţilor şi angajaţilor, şi nu în ultimul rând comunităţii locale.
Pentru acestea ei trebuie să se implice ferm în procesul schimbărilor organizaţionale ce se impun.
Un obiectiv important al acestora ar trebui să îl constituie identificarea fiecărui angajat, a
subdiviziunilor organizatorice, cu firma însăşi (să fie părţi integrante, să fie active, să se implice
direct în acţiunile întreprinse şi procesele existente).
Nu putem sugera managerilor să ignore ceilalţi factori culturali, însă ar fi mai eficient dacă
cele mai multe resurse ar putea fi alocate pentru obiectivele şi strategiile legate de factorii culturali
principali care au un impact direct asupra performanţelor financiare.
În general, o organizaţie cu mare succes pe plan internaţional are următoarele caracteristici
(Kets de Vries, 2003):
 există un mare număr de angajaţi de alte naţionalităţi decât cea a organizaţiei;
 se fac investiţii de anvergură în afara ţării de origine;
 se manifestă o descentralizare amplă a puterii în rândurile subsidiarelor;
55
  managerii străini sunt bine reprezentaţi în consiliul director al organizaţiei;
 în activitatea organizaţiei, limba engleză este folosită în mod predominant ca mijloc de
comunicare;
 membrii board-ului executiv au o experienţă amplă în activităţi desfăşurate în
străinătate;
 membrii organizaţiei au convingerea că experienţa internaţională este esenţială în
carieră;
 organizaţia are o experienţă considerabilă în rezolvarea problemelor de
expatriere/repatriere a angajaţilor, ceea ce permite să le acorde sprijinul necesar în
situaţiile respective;
 managerii sunt pregătiţi cu grijă înainte de numirea într-un post în străinătate;
 la numirea în posturile din străinătate, sunt luaţi în considerare şi alţi factori, nu numai
competenţa tehnică şi funcţională a candidaţilor;
 organizaţia are o rată de retenţie foarte bună a angajaţilor care îşi încheie misiunile din
străinătate;
 organizaţia este cât se poate de deschisă în privinţa promovării rapide a angajaţilor de
alte naţionalităţi.
Test pentru autoevaluare (Modulul III):
1. Enumeraţi rolurile structurilor organizatorice.
2. Enumeraţi principalele elemente organizatorice şi tipurile de unităţi din cadrul structurilor
care vizează comerţul exterior direct şi indirect.
3. Descrieţi structurile organizatorice internaţionele.
4. Descrieţi structurile organizatorice globale.
5. Descrieţi structurile organizatorice complexe.

Recomandări bibliografice
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaţional. Bucureşti: Editura Economică, (p.111-143).
Puiu, Al. (2003): Management internaţional. Tratat, volumul 1. Piteşti: Editura „Independenţa
Economică”, (p.82-97).
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul în Uniunea Europeană. Cluj-Napoca: Editura Dacia,
(p.149-152, 254-260).

MODULUL IV

STRATEGIE, DECIZIE ŞI CONTROL ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Strategii de internaţionalizare

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Decizia managerială în context multicultural
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Controlul în afacerile internaţionale

Concepte de bază: strategia filialei cu autonomie funcţională, strategia de integrare simplă, strategia
de integrare complexă, modelul decizional clasic, modelul decizional administrativ, decizii
centralizate, decizii descentralizate, controlul direct, controlul indirect.

Obiective urmărite:
1. Identificarea principalelor motivaţii ale fuziunilor, alianţelor strategice şi achiziţiilor.
56
 2. Descrierea principalelor tipuri de strategii de internaţionalizare.
3. Descrierea situaţiilor în care se preferă sistemul decizional centralizat, respectiv,
descentralizat.
4. Precizarea principalelor etape ale procesului de control din cadrul companiilor
multinaţionale.
5. Identificarea principalelor tipuri de control.
Recomandări privind studiul
Parcurgerea bibliografiei prevăzute şi analiza suplimentară a tematicii legate de strategii, decizii
manageriale şi control, ca urmare a recomandărilor oferite de tutori. De asemenea, considerăm
extrem de utilă studierea a cât mai multor metode de control utilizate de diferite firme din alte ţări
de referinţă.

Rezultate aşteptate
 Manifestarea unui interes real în recunoaşterea şi manifestarea unui comportament preventiv,
prin însuşirea principalelor tipuri de strategii de internaţionalizare.
 Elaborarea unor opinii personale legate de argumentele tipice existente în literatura de
specialitate, argumente poziţionate pentru sau împotriva modelului decizional clasic, respectiv,
administrativ.
 Discutarea problemelor multiple şi complexe pe care le implică controlul în firmele
internaţionale.
 Dobândirea abilităţilor necesare în soluţionarea problemelor care apar în urma derulării
acţiunilor de control.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Strategii de internaţionalizare

Pentru a face faţă provocărilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase întreprinderi

formează alianţe strategice sau fuzionează cu alte întreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc
atunci când două sau mai multe întreprinderi îşi unesc operaţiunile/activităţile dând naştere unei noi
întreprinderi, iar achiziţia are loc atunci când o întreprindere cumpără şi controlează o altă
întreprindere. Ca exemple, se pot aminti printre altele, alianţele încheiate între Ford şi Mazda,
Rover şi Honda sau General Electric şi Matsushita, dar şi adevăratele megafuziuni, precum cele
dintre Exxon şi Mobil, Daimler Benz şi Chrysler, AT&T şi TCI. Printre motivele care stau la baza
realizării fuziunilor şi achiziţiilor întreprinderilor se numără:
 creşterea cursului acţiunilor companiilor;
 o mai bună utilizare a capacităţilor de producţie existente;
 creşterea performanţelor echipelor manageriale;
 reducerea obligaţiilor fiscale etc.
Fuziunile, achiziţiile şi alianţele strategice sunt consecinţa logică şi inevitabilă a competiţiei
într-o economie mondială fără bariere şi din ce în ce mai integrată.
În prezent coexistă (nu neapărat în forme pure) trei tipuri de strategii (Mazilu, A., 1999,
p.97):
1. Strategia filialei cu autonomie funcţională presupune crearea unor structuri productive care
reprezintă replici, la dimensiuni mai mici, ale firmei-mamă. Acestea sunt răspunzătoare şi au,
totodată, indepenedenţa funcţională necesară pentru reproducerea în spaţiul de implantare a prctic
întregului lanţ de activităţi economice generatoare ale unui produs final, cu excepţia, desigur, a
generării tehnologiei şi a finanţării iniţiale.
Controlul este exercitat de către firma-mamă, în principal, prin relaţiile de proprietate şi prin
fluxurile de resurse dinspre ea către filială.
Pentru această strategie optează firmele care vizează accesul direct pe piaţă de implantare şi captare
a cererii locale. Este strategia care a dominat anii imediat următori celul de-al doilea Război
Mondial, în ceea ce priveşte internaţionalizarea producţiei în industria prelucrătoare. Şi în prezent,
57
realizarea de investiţii străine directe în ţările cu economie în tranziţie, cu deosebire în sfera
bunurilor de consum, reflectă opţiunea pentru astfel de strategii.
Grupuri producătoare de băuturi răcoritoare (Coca-Cola, Pepsi), de produse alimentare
(Philip Moris, Jagobs Suchard), de cosmetice şi detergenţi (Procter&Gamble, Henkel), promovează
strategii de multiplicare a prezenţei lor în zonă prin filiale cu autonomie funcţională. Jacobs
Suchard, spre exemplu, deţine deja active productive pentru pieţele locale şi cea regională în
Ungaria, Cehia, Polonia, România, Bulgaria, Slovacia.
2. Strategia de integrare simplă impune un grad mai ridicat de dependenţă între firmele-mamă şi
filiale, dominate de modelul filială-sursă. În timp, concurenţa pe bază de costuri la nivelul
bunurilor standardizate, convergenţa modelelor de consum şi scăderea cheltuielilor de transport au
stimulat şi au permis mărirea sferei de cuprindere geografică a strategiilor de internaţionalizare. În
consecinţă, mari firme oligopoliste operând în industria automobilelor, a celei aerospaţiale sau
electronice, s-au mişcat primele în direcţia combinării avantajelor generate de economiile de scară
cu cele decurgând din organizarea pe baze regionale sau chiar globale a unei reţele de furnizori cu
costuri scăzute, în cadrul unor strategii de integrare simplă. Acestea presupun realizarea în ţările
gazdă a unor game limitate de operaţiuni economice, în strânsă interdependenţă cu activităţile
economice ale firmei-mamă, derulate în ţara de origine. Amplasarea unor procese productive în
străinătate, în virtutea unor costuri de producţie mai scăzute şi valorificarea produselor rezultate
prin distribuţia realizată de firma-mamă în ţara de origine sau pe terţe pieţe, reprezintă o formă
clasică pe care o îmbracă această strategie. Fluxurile de resurse, informaţii, produse şi servicii
dobândesc un mai puternic caracter biunivoc.
O ilustrare de dată relativ recentă a acestui tip de strategie este utilizarea sa în domeniul
serviciilor. Filialele pot, spre exemplu, să realizeze producţia de software sau de prelucrare de
informaţii, operaţiuni a căror valorificare se face, în mod coordonat, de către firma-mamă. Niveluri
de costuri mai scăzute ale unor factori de producţie şi o pregătire superioară a forţei de muncă, sunt
printre cele mai importante avantaje de localizare ale ţărilor est-europene, chiar dacă până în
prezent s-a dat în primul rând curs argumentului „dimensiunea pieţei interne”. Este de aşteptat, deci,
ca realizarea de investiţii străine directe în regiune să fie, în viitor, mai mult circumscrisă acestui de-
al doilea tip de strategie.
3. Strategia de integrare complexă are drept element esenţial o specializare puternică, cu vocaţie
regională şi adeseori globală a filialelor în realizarea unui produs sau a unui proces de producţie,
precum şi, mai ales, apariţia specializării pe criterii de tip funcţional al filialelor. Intensificarea şi
duversificarea proceselorde specializare implică o integrare mai profundă şi de o altă calitate a
activităţilor derulate de diferite verigi ale companiei multinaţionale. În contextul punerii în aplicare
a unei astfel de strategii, orice filială poate să îndeplinească integral sau în colaborare cu alte filiale
sau cu firma-mamă o anume funcţie pentru compania multinaţională în ansamblul său.
Evoluţia strategiilor companiilor multinaţionale spre aceste formule complexe s-a produs ca
urmare a intensificării presiunilor concurenţiale în contextul globalizării proceselor economice şi a
ritmului fără precedent de inovare tehnologică şi managerială. Sfârşitul deceniului trecut şi
începutul celui actual au marcat chiar o acutizare a momentelor dificile pentru multe companii
multinaţionale, ridicându-se chiar întrebarea dacă nu cumva ierarhiile tradiţionale şi-au epuizat
resursele de competitivitate.
Strategiile de integrare complexă au la bază şi, totodată, marchează o serie de mutaţii
intervenite în sistemul de motivaţii care stau la baza internalizării/internaţionalizării producţiei,
respectiv la nivelul avantajelor de competitivitate. Principalele mutaţii ţinând de aceste elemente se
referă la următoarele aspecte:
 avantajele concurenţiale ale firmei, considerate în mod tradiţional ca emanând de la firma-
mamă, sunt tot mai mult regâsite la nivelul filialelor reflectând competenţe care sunt
rezultatul întregului complex transnaţional şi al acţiunii fiecărei componente în parte;
 în condiţiile strategiilor de integrare complexă se multiplică avantajele ce degurg din
funcţionarea complexului transnaţional în ansamblul său, prin coordonarea activităţilor într-

58
 un cadru omogen din punct de vedere al proprietăţii, tocmai ca urmare a unei integrări
crescute a ativităţilor derulate de organizaţii economice tot mai specializate;
 are loc o reevaluare a factorilor de localizare, captarea competenţelor locale devenind un
element central în contextul acestor strategii. Prin urmare, se schimbă şi premisele raportului
dintre compania transnaţională, în calitate de firmă investitoare şi organizatoare a producţiei,
şi economia de implantare. Nivelul dezvoltării tehnologice, adaptabilitatea forţei de muncă
trec în prim-planul factorilor locaţionali.
Strategiile de internaţionalizare ale serviciilor se referă la:
 strategii de export,
 strategii de intermediere (franşiză, transport, lanţuri de mangezine, lanţuri fast-food,
teleshoping etc.),
 strategii de investire directă.
Succesul deosebit înregistrat de întreprinderile globale se datorează considerabilelor lor
eforturi de cercetare-dezvoltare, punând cunoaşterea pe prim plan. Ca şi întreprinderile, oamenii
sunt din ce în ce mai mult exponenţii unei societăţi a cunoaşterii. Astfel, cunoaşterea a devenit o
resursă extrem de importantă a firmei.
O societate a cunoaşterii impune conducerii întreprinderii actuale fundamentarea unor
strategii bazate pe implementarea unui comportament al învăţării continue. Cu alte cuvinte, este
vorba despre un tip de organizaţie deschisă la tot ceea ce este nou, capabilă să reacţioneze rapid la
noi informaţii. Concentrarea pe învăţarea permanentă trebuie să constituie o prioritate a
managementului oricărei întreprinderi în secolul XXI. De aceea, nu este deloc surprinzător faptul că
numeroase întreprinderi de succes au început să îşi trimită angajaţii de 3-4 ori pe an la conferinţe,
cursuri şi stagii de specializare. Deşi mari, cheltuielile efectuate de aceste întreprinderi cu pregătirea
susţinută a resurselor lor umane sunt amortizate rapid de creşterea productivităţii muncii salariaţilor
săi.

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Decizia managerială în context multicultural

În literatura de specialitate există două abordări majore din punct de vedere decizional:
-abordare clasică;
- abordare administrativă.
Modelul clasic reprezintă o abordare prin care managerilor li se spune cum trebuie să ia deciziile.
Acest model pleacă de la premisa că toţi managerii acţionează.
Modelul administrativ susţine că nu toate deciziile se pot lua pe bază de raţionalitate şi logică.
Uneori informaţiile sunt incomplete şi imperfecte, iar raţionalitatea managerilor poate fi limitată.
În unele cazuri, din dorinţa de a economisi timp, managerii nu fac analize aprofundate asupra
obiectivelor şi a problemelor decizionale. O companie mare, cu operaţiuni complexe şi cu multe filiale,
are nevoie de un grad ridicat de coordonare şi de integrare a operaţiunilor sale într-un cadru unitar. In
aceste condiţii, deciziile de importanţă majoră sunt luate la nivelul superior al companiei-mamă, pe
baza informaţiilor primite de la filiale. Managerii locali trebuie să trimită periodic rapoarte financiare
realizate în moneda ţării mamă, pentru a putea fi comparate.
Adoptarea unui sistem de decizii centralizat se realizează în următoarele situaţii:
 dacă capitalul investit este mare;
 când importanţa operaţiunilor derulate sau a filialelor este mai mare pentru compania-mamă;
 în condiţiile standardizării produselor;
 când există grad avansat de tehnologizare;
 la existenţa unei mărci de prestigiu;
 la implementarea unei invenţii;
 când fima –mamă practică o strategie de integrare a activităţii sale.
Sistemul descentralizat de adoptare a deciziilor există în multe ţări, când:
 activitatea companiei se desfăşoară într-un număr mare de filiale aflate în multe ţări, iar
diferenţele culturale şi de organizare sunt mari;
59
  produsele sunt diversificate;
 managerii aflaţi în ţara gazdă sunt foarte bine pregătiti atât profesional, căt şi în ceea ce
priveşte cultura firmei-mamă;
O problemă permanentă o reprezintă găsirea raportului optim între sistemul centralizat şi cel
descentralizat. Avantajul descentralizării constă în posibilitatea adoptării unor strategii specifice
fiecărei regiuni geografice (vizând identificarea oportunităţilor fiecârei pieţe) sau produs/grupă de
produse (vizând mai buna valorificare a resurselor) ale firmei. Uneori descentralizarea poate avea
efecte negative care decurg din alocarea inechitabilă a resurselor sau din lipsa de corelare a obiectivelor
filialelor cu cele ale companiei. În plus, o autonomie şi libertate de acţiune prea mare acordată filialelor
poate constitui un impediment pentru valorificarea avantajelor globale.
În cazul centralizării toate activităţile internaţionale sunt coordonate de la sediul central,
organizarea fiind de tip etnocentric iar conducerea de tip autoritar.
Nu putem spune că există o companie în care deciziile se iau în totalitate la centru, sau sistemul
este în totalitate descentralizat. Tendinţa de combinare a celor două tipuri permite acordarea unui grad
rezonabil de autonomie filialelor. Filialele străine sunt în general responsabile de deciziile operative, în
timp ce la centru se adoptă deciziile strategice legate de activităţile financiare şi de cercetare-
dezvoltare. Descentralizarea se practică adesea atunci când este vorba de activitatea de marketing şi
resurse umane.
În Marea Britanie s-a constatat practicarea cu preponderenţă a unui sistem descentralizat,
datorat în principal specializării stricte a personalului.
În Franţa, managerii generali au o pregătire multilaterală, au mai puţină încredere în şefii de
departamente, preferând să-şi asume responsabilitatea decizională (tendinţa de centralizare).
Germania şi ţările nordice se caracterizează prin accentul pus pe calitatea producţiei şi pe
aspectele tehnice, şi mai puţin pe aspecele mamageriale. In aceste condiţii, decizia este cu
preponderenţă descentralizată, practicându-se un management participativ.
Japonezii practică un sistem de adoptare a deciziilor pe bază de consens, fiind implicaţi toţi cei
afectaţi de deciziile respective. Implicarea lor constă în propuneri pentru stabilirea obiectivelor, decizia
finală fiind adoptată numai de conducerea de vârf, prin consens.
Strategiile, metodele şi tehnicile manageriale sunt extrem de diversificate, acestea făcând diferenţa în
termenii performanţei. Prin urmare practicile manageriale şi organizaţionale din cadrul companiilor
multinaţionale trebuie adaptate continuu la schimbările care intervin în sistemele de producţie şi
comercializare.
Acestea sunt regăsite la nivelul diferitelor coordonate ale activităţii firmei ca structură
economică (Mazilu, A., 1999, p.159):
 în domeniul strategiilor de internaţionalizare, care înregistrează o tendinţă de creştere a
gradului de integrare a activităţilor firmei-mamă cu cele ale filialelor. De strategia firmei cu
autonomie funcţională, firmele trec într-o tot mai mare măsură la strategii de integrare simplă
şi de integrare funcţională. În cazul celei din urmă se produce o descentralizare a activităţilor
complexelor transnaţionale, filialele din străinătate putând localiza cele mai importante funcţii
din cadrul acestora, de la managementul financiar la funcţia juridiă, dacă se dovedesc a fi în
măsură să le deruleze optim. În consecinţă, gradul de integrare se adânceşte şi dobândeşte o
nouă dimensiune, realizându-se nu la nivelul unor segmente ale procesului de producţie
propriu-zis, ci la nivelul compartimentelor funcţionale, inclusiv al celor strategice;
 în domeniul desfăşurării procesului de producţie propriu-zis, transformările au inclus
dezvoltarea sistemelor „just-in-time”, a producţiei flexibile, în detrimentul tehnicilor şi
metodelor specifice produciei de masă;
 în domeniul relaţiilor de muncă şi al resurselor umane se practică formule diverse: salarizarea
direct proporţională cu rezultatul muncii, salarizare bazată pe durata prezenţei în acelaşi loc de
muncă şi pe caracteristicile postului, nu ale individului, lucrul în echipă, rotaţia posturilor etc;
 în ceea ce priveşte procesul decizional, şi-a făcut tot mai mult loc ideea de descentralizare a
deciziei, de adoptare a ei la nivelul funcţional direct vizat, oricât de jos s-ar afla acesta în plan
ierarhic. Confruntate cu presiunile concurenţiale exercitate de firmele mici, dinamice şi
60
 flexibile, care se mişcă mai uşor într-o lume aflată în contină schimbare, ccompaniile
transnaţionale au fost nevoite să-şi aplatizeze structurile puternic ierarhizate în favoarea unor
structuri orizontale cu management flexibil;
 în sfera relaţiilor cu furnizorii tind să se regăsească atât clasicele raporturi determinate de
sistemul producţiei de masă – în care selectarea furnizorilor se face în funcţie de preţ, cât şi
relaţiile de tip reţea, aflate în plină dezvotare. De remarcat, totodată, tendinţa de promovare a
unui nou tip de relaţii cu furnizorii, bazate pe încredere şi cooperare, pe calitatea şi livrarea la
timp a produselor şi serviciilor.
Metodele moderne de conducere a producţiei, bazate pe raţionalitate în achiziţii şi pe aplicarea
în tot mai mare măsură a sistemului „just-in-time” reduc considerabil costurile de producţie generate
anterior de cheltuieli neproductive, producţie neterminată, imobilizări de stocuri de materii prime,
materiale sau produse finite. Managementul modern trebuie să se preocupe permanent de gestiunea
eficientă a tuturor resurselor de care dispune, aplelând la forme de organizare flexibile şi participative,
activând dimensiunile proactive şi preventive. În viitor, rigoarea, ordinea şi standardizarea procedurală
excesivă vor fi înlocuite de soluţionarea creativă a situaţiilor şi prin asistarea informatică.

Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Controlul în afacerile internaţionale

Realizarea controlului în companiile multinaţionale presupune de cele mai multe ori costuri
foarte mari. Controlul minim al rezultatelor aşteptate şi al modului de derulare a tuturor activităţilor
este insuficient. Acesta poate duce la scaderea costurilor implicate însă poate genera mari pierderi.
Pe de alta parte un control excesiv poate fi inutil şi costisitor. Fiecare companie multinaţională
trebuie să pună în balanţă aceste aspecte şi să decidă prompt asupra principalelor modalităţi de
control. Procesul de control trebuie să fie adaptat fiecarui domeniu în parte, ţinându-se cont şi de
mărimea companiei, gradul de internaţionalizare, mediul cultural în care activează, tipul şi mărimea
investiţiei etc.
Pe lângă alegerea riguroasă a modalităţilor de control necesare unei bune funcţionări, se
impune şi găsirea modalităţilor optime de susţinere şi modificare a acestora.
Cel mai important rol pe care îl deţin acţiunile de control se referă la monitorizarea atentă a
gradului de îndeplinire a obiectivelor companiei. Trebuie realizată analiza continuă a realizărilor
filialelor locale şi stabilirea cât mai precisă a contribuţiilor acestora la performanţele companiei.
Într-o companie multinaţională (CMN), activitatea de control este deci foarte complexă,
impunându-se utilizarea celor mai adecvate sisteme şi instrumente de control. Principalele
instrumentele prin care o companie multinaţională îşi exercită activitatea de control se referă la:
relaţiile structurale, cultura organizaţională, bugetul si alte instrumente financiare etc.
Procesul de control se derulează prin parcurgerea mai multor etape (Popa, I., Filip, R., 1999,
p.166).:
1) stabilirea standardelor (obiective, planuri, programe);
2) măsurarea performanţelor (rezultatele);
3) compararea rezultatelor cu standardele;
4) evaluarea performanţelor, stabilirea cauzelor, erorilor şi adoptarea unor măsuri corective;
5) implementarea măsurilor.
Principalele tipuri de control, ţinând cont de momentul efectuării acestuia, sunt:
a) controlul preventiv – are ca scop anticiparea problemelor şi găsirea unor soluţii, înainte ca
acestea să apară;
b) control curent - prin realizarea acestuia, conducerea companiei poate interveni în rezolvarea
problemei, înainte ca aceasta să devină prea costisitoare;
c) control de verificare - are loc după ce o acţiune a fost realizată, scopul său fiind cel de
comparare a rezultatului obtinut cu standardele, cu rezultatul planificat. In practică, acest tip de control
este cel mai amplu.
Principalele probleme care apar în procesul de control sunt:
- conflictul dintre obiectivele generale ale CMN şi obiectivele filialelor din străinătate;
61
 - experienţa şi competenţa în planificare şi control sunt foarte diferite printre managerii filialelor
din străinătate;
- conflicte datorate diferenţelor culturale, sociale, politice, educaţionale, legislative, etc.
Un domeniu de interes major rămâne în continuare modalităţile folosite de CMN în controlul
operaţiunilor lor, precum şi modul în care companiile încearcă să-şi controleze operaţiunile din
străinătate, pentru a forma o unitate integrată şi coordonată.
Principalele tipuri de control sunt: controlul direct şi controlul indirect.
a) controlul direct – implică întâlniri personale, având ca scop evaluarea modului de desfăşurare
a operaţiunilor. Un exemplu este oferit de firma ITT (International Telephone and Telegraph), care
organizează întalniri lunare ale managerilor la sediul central din New York. Intalnirea este condusă de
directorul executiv şi fiecare manager al filialelor din lume îşi prezintă rapoartele. Problemele sunt
discutate în detaliu, se fixează obiective, se realizează evaluări şi se adoptă decizii. O altă formă de
control direct o reprezintă vizitele managerilor de vârf la filialele din străinătate, pentru a afla
problemele filialelor şi pentru a oferi asistenţă.
Alte forme de control pot fi evidenţiate prin practicile CTN privind resursele umane. Stabilind
persoanele care vor conduce filialele din străinătate, CTN poate controla în mod direct felul în care
operaţiunile vor fi conduse. In general, această formă de control direct are uneori ca rezultat
ataşamentul managerului faţă de sediul central şi nu faţă de nevoile filialei locale.
b) controlul indirect – se bazează pe diverse forme scrise de comunicare (rapoarte periodice).
Rapoartele lunare privind rezultatele operaţiunilor desfăşurate sunt trimise sediului central (bilanţuri,
declaraţii de venit, bugete, indicatori financiari, etc.). Sediul central foloseşte aceste date financiare
pentru a evalua situaţia şi a lua decizii privind schimbările necesare.
Filialelor li se cer, de obicei, trei seturi de declaraţii:
 declaraţii care să vină în întâmpinarea standardelor şi procedurilor contabile naţionale
reglementate de lege şi alte organizaţii profesionale din ţara gazdă;
 declaraţii care să se supună principiilor şi standardelor contabile existente în ţara de origine;
 declaraţii care să demonstreze îndeplinirea cerintelor din ţara de origine privind fuziunile.
Controlul indirect este foarte important, deoarece nu necesită cheltuieli la fel de mari ca în cazul
controlului direct. În mod obişnuit, CMN poate folosi metodele indirecte lunar, iar cele directe de două
ori pe an.
Managerii internaţionali pot folosi diferite modalităţi de control. Acestea sunt dictate de filosofia
CMN, de nevoile şi cerinţele resurselor umane, etc.
Companiile multinaţionale utilizează modalităţi diferite de control, care, cel mai adesea, diferă
de la o ţară la alta. Un studiu comparativ a relevat faptul că o diferenţă majoră constă în tendinţa
firmelor din SUA de a se baza mai mult pe rapoartele care evaluează performanţele. Americanii pun un
mare accent pe controlul producţiei şi al randamentului, în timp ce europenii acordă o mai mare
importanţă controlului comportamental. Alte concluzii ale acestui studiu sunt:
 controlul în companiile multinaţionale din SUA se concentrează mai mult asupra aspectelor
cuantificabile, în timp ce în Europa se pune accentul pe aspecte calitative;
 controlul în multinaţionalele din SUA necesită planuri şi bugete precise (standarde clare), pe
când în Europa se impune înţelegerea comportamentului din cadrul companiilor şi a modului în
care acest comportament susţine scopurile filialelor şi ale societăţii-mamă;
 controlul firmelor din SUA presupune existenţa unui personal numeros şi o mare capacitate de
prelucrare centralizată a informaţiilor. În cadrul firmelor europene, este necesar un număr mare
de manageri dispuşi să petreacă perioade mari de timp în străinătate;
 controlul în firmele europene necesită o mai mare descentralizare decât firmele americane;
 controlul în firmele europene favorizează formarea de canale verticale de raportare, de la
filialele străine, la societatea-mamă.
Filialele europene sunt mai descentralizate decât cele americane. Europenii se bazează pe
personal managerial numit de la sediul central, în timp ce americanii preferă să angajeze în mai mare
măsură managerii locali şi să controleze operaţiunile prin rapoarte şi date privind performanţele.
Unii experţi afirmă că, odată cu creşterea dimensiunilor CMN, este probabil ca ele să treacă la
62
aplicarea sistemului orientat asupra obiectivelor, sistem utilizat de firmele din SUA. Pe baza unor date
culese din unele companii germane şi americane, cercetătorii au ajuns la următoarea concluzie: pentru a
deveni o parte integrantă a conceptului global privind organizarea mecanismelor de control, trebuie să
existe armonie vis-a-vis de caracteristicile structurii organizatorice ale companiei. Firmele din SUA,
fiind mai mari şi mai diversificate, folosesc structuri diferite integrând controlul indirect, centralizat.
Companiile germane nu au ajuns încă la aceasta dimensiune şi complexitate, prin urmare, potrivindu-li-
se un model comportamental de control.
Modalităţile de control diferă, de asemenea, între firmele din SUA şi Japonia. Un studiu a
relevat atitudinile managerilor şi responsabililor cu controlul din SUA şi Japonia.
Au fost investigate 500 de companii multinaţionale. Una dintre principalele concluzii a fost că
managerii japonezi preferă să participe mai puţin la procesul de control, decât cei americani. În plus,
japonezii îşi elaborează planuri pe termene mai lungi şi consideră bugetele mai mult ca planuri, decât
ca instrumente de control.
Managerii americani care doresc să creeze sisteme de control pentru filialele din Japonia, ar trebui
să ia în considerare modificarea sistemului intern de control, sau măcar să fie conştienţi de diferenţele
care există vis-a vis de elaborarea şi de controlul bugetelor, de orientare pe termen lung sau scurt.

Test pentru autoevaluare (Modulul IV):

1. Enumeraţi principalele motive ale realizării fuziunilor şi achiziţiilor.
2. Descrieţi strategia filialei cu autonomie funcţională.
3. Descrieţi strategia de integrare simplă.
4. Descrieţi strategia de integrare complexă.
5. Care sunt situaţiile în care se adoptă sistemul de decizii centralizat?
6. Când se justifică practicarea sistemului descentralizat de adoptare a deciziilor?
7. Enumeraţi principalele etape ale procesului de control.
8. Descrieţi principalele tipuri de control.

Recomandări bibliografice
Manole, I., Popa, M. (2005): Managementul în Uniunea Europeană. Cluj-Napoca: Editura Dacia,
(p.152-178, 260-280).
Mazilu, A. (1999): Transnaţionalele şi competitivitatea. O perspectivă est-europeană. Bucureşti:
Editura Economică, (p.97-160).
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaţional. Bucureşti: Editura Economică, (p.165-196).

MODULUL V

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Recrutarea şi selecţia
Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Particularităţi ale managerilor şi modalităţi de pregătire,
perfecţionare
Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Leadershipul în context internaţional

Concepte de bază
...
Obiective urmărite
...
Recomandări privind studiul
...
Rezultate aşteptate
63
 Managementul resurselor umane dintr-o întreprindere oarecare şi, în mod deosebit, pentru o
corporaţie multinaţională este influenţat de intercultural sub toate aspectele şi la toate nivelurile (Zaiţ,
D., 2002, p.276):
 management superior,
 stat major şi structuri de fundamentare a deciziilor,
 încadrare – angajare de personal superior,
 managementul internaţional al carierelor,
 politica şi practicile de comunicare,
 relaţii publice,
 politica de orientare, recrutare şi formare, etc.
Atitudinile strategice în managementul resurselor umane trebuie corelate cu tendinţele generale
ale dezvoltării şi mutaţiile de pe piaţa muncii, în concordanţă cu gradul de ocupare al forţei de muncă
impus de noile tehnologii şi orientarea către noile profesii pe care acestea le generează pe piaţa muncii
(biotehnolgiile, protecţia mediului, automatizarea, informatizarea etc.).
Orientările strategice în managementul resurselor umane vizează în principal următoarele
(Gelinier, O., 1993, p.17):
 flexibilizarea specializărilor, care face mai uşoară adaptarea angajaţilor la o gamă mai largă de
solicitări. Stagii de perfecţionare relativ scurte, suprapuse pe o pregătire generală în domeniu şi
o specializarea mai largă, permit atingerea mai rapidă a performanţei profesionale în
coordonate de eficienţă economică;
 flexibilizarea timpului de lucru, acolo unde acest lucru este posibil, cu avantaje economice
privind transportul la şi de la locul de muncă, ca şi în folosirea mai eficientă a timpului de
lucru, precum şi practicarea sistemului de lucru „part time”, care contribuie şi la reducerea
şomajului;
 reducerea programului de lucru cum ar fi, de exemplu, de la 40 de ore pe săptămână la 35 de
ore pe săptămână (în discuţie în Franţa şi Italia), poate fi o sursă de creare a noi locuri de
muncă. Totuşi, principala sursă este dezvoltarea, mai ales în domeniul întreprinderilor mici şi
mijlocii şi crearea de noi sectoare şi domenii de activitate, facilitate de deschiderea economică
generată de procesul de globalizare, care însă prezintă şi pericolul potenţial de reducere şi chiar
dispariţie a unor locuri de muncă în sectoarele în care importul se dovedeşte mai eficient decât
producţia internă;
 extinderea lucrului la domiciliu, facilitat în cadrul unor profesii din domeniul informaticii şi al
telematicii;
 extinderea sistemelor de instruire şi perfecţionare, atât în firmă cât şi în centre specializate şi,
din ce în ce mai mult, în cadrul unui sistem fără frecvenţă, la distanţă, cu asistenţă de
specialiatate informatizată;
 aplicarea unor forme moderne şi flexibile de motivare şi salarizare a personalului care să
stimuleze participarea şi cointeresarea acestuia în realizarea prestaţiilor de calitate, prin relaţii
de tip furnizor-client, atât în afara firmei cât şi în interiorul acesteia.

Capitolul 1 (Unitatea de curs 1): Recrutarea şi selecţia

Metodele de recrutare se împart în două categorii:
a) formale:
 publicarea în presă;
 afişarea posturilor vacante;
 recrutarea din campusurile universitare;
 recrutarea prin intermediul agenţiilor de plasare a forţei de muncă.
b) neformale:
 recomandările angajaţilor şi cunoscuţilor;
Cele mai importante aspecte sunt legate de selecţie, în acest sens, rolul major revenind comisiei de
64
recrutare şi angajare.
În procesul de selecţie a managerilor internaţionali se pot avea în vedere o serie de ccaracteristici
specifice (Puiu Al., 2003, vol.1, p.58):
 flexibilitatea şi adaptabilitatea la culturi diferite: experienţa privind culturi diferite,
abilitatea de a se obişnui rapid cu diferiţi oameni, culuri şi tipuri de organizaţii, călătorii
anterioare în străinătate, capacitatea de a rezolva probleme din diferite sectoare de activitate
şi din perspective diefrite, flexibilitatea în diferite probleme de management, cunoaşterea
limbilor străine, etc.;
 independenţa şi încrederea în forţele proprii;
 sănătatea fizică şi psihică;
 instruirea, educaţia, moralitatea;
 cunoaşterea unor limbi de largă circulaţie;
 motivarea acceptării şi îndeplinirii funcţiei primite;
 familia – adaptarea la culturi diferite;
 abilitatea de leader
Atribute de succes ale unui manager internaţional:
1) Factori care ţin de natura postului:
 aptitudini tehnice;
 cunoaşterea operaţiunilor companiei-mamă şi ale filialelor;
 aptitudini manageriale;
 aptitudini administrative.
2) Factori relaţionali:
 toleranţă faţă de situaţiile neobişnuite, necunoscute, flexibilitate, judecată prudentă;
 capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, renunţarea la expunerea importanţei
propriilor obiceiuri şi mentalităţi;
 recunoaşterea uşoară a obiceiurilor locale şi exprimarea disponibilităţii de a le accepta;
 aptitudini în relaţii interpersonale, atitudini prietenoasă faţă de localnici, capacitatea de a sculta
explicaţiile altora, deschidere şi sinceritate;
 autocontrol în situaţii de criză, fermitate şi rezolvarea politicoasă a conflictelor, disponibilitate
permanentă în clarificarea tuturor problemelor, etc.
3) Factori motivaţionali:
 încredere în misunea pe care o are;
 interes pentru o experienţă internaţională;
 dorinţa de a cunoaşte noi aspecte de comportament.
4) Situaţia familială:
 dorinţa soţiei/soţului de a locui în străinătate;
 capacitatea de adaptare a soţului/soţiei/copiilor.
5) Aptitudini lingvistice
6) Altele: aptitudini diplomatice, sociale, comunicaţionale, motivaţie şi dorinţă, maturitate şi
stabilitate emoţională, etc.
Orice companie multinaţională are trei opţiuni în selectarea managerilor, şi anume (Popa, I., Filip,
R., 1999, p.203):
 manageri din ţara-mamă;
 manageri din ţara-gazdă;
 manageri dintr-o ţară terţă.
Avantajele numirii managerilor din ţara-mamă:
 managerii lucrează de mai mulţi ani în cadrul firmei, cunosc în profunzime politica
firmei şi sunt initiaţi în domeniul producţiei şi al afacerilor;
 au abilităţi superioare legate de producţie, marketing, etc.;
 eliminarea problemelor rasiale care pot să existe în ţara-gazdă.
Avantajele angajării unor manageri din ţara-gazdă:
65
  costuri mai mici decât în cazul anterior;
 eliminarea eşecurilor datorate neadaptării managerilor expatriaţi;
 managerii locali sunt familiarizaţi cu mediul naţional juridic, social, politic, etc.;
 managerii locali pot ajuta compania în a se integra în mediul local, în a pătrunde pe piaţă şi a
deveni competitivă;
 firmele nu pot avea întodeauna un număr suficient de mare de manageri care să ocupe toate
posturile de conducere din filialele străine.
Avantajele angăjarii unor manageri dintr-o ţară terţă:
 un manager poate fi foarte bine pregătit tehnic;
 managerul are abilităţi lingvistice şi comunicaţionale foarte ridicate;
 se poate adapta uşor noului mediu.

Capitolul 2 (Unitatea de curs 2): Particularităţi ale managerilor şi modalităţi de pregătire,

perfecţionare

5.2.1. Particularităţi ale managerilor englezi

Un aspect important în stratificarea socială din Anglia îl reprezintă poziţia managerilor prin
prisma deţinerii de proprietate în domeniul producţiei, al cumpărării forţei de muncă şi vânzării
propriei forţe de muncă. Cu mici excepţii, managerii din Anglia nu deţin proprietăţi în domeniul
producţiei şi nu folosesc în propriul interes forţă de muncă, dar controlează şi supraveghează forţa
de muncă. În cele mai multe structuri organizaţionale, managerii sunt situaţi în prima sau a doua
categorie, având venituri mari, o considerabilă autonomie şi libertate în controlul altora.
Managerul englez acordă prioritate acţiunii în sine. Decizia nu este elaborată dacă informaţiile
nu sunt analizate până la cele mai infime detalii. Înainte de a trece la acţiune elaborează cât mai
exact decizia. Sunt buni tehnicieni, perseverenţi şi spre deosebire de cei germani sunt mult mai
înţelegători, mai flexibili.
Una din caracteristicile mai puţin relevate de literatura de specialitate este că orice acţiune
iniţiată este caracterizată de un permanent spirit de fair-play, de unde şi statuarea extrem de
propice, a noţiunii de gentleman. Acţiunile managerului englez sunt bazate pe inducţie şi
pragmatism şi practic nu se face apel la deducţie şi raţiune. Acesta poate motiva de ce Anglia şi-a
făcut un renume mai mare pe seama activităţii comerciale decât pe realizări logice din domeniul
producţiei.
Stilul de management englez se bazează pe libertatea de acţiune dar restricţionată de autoritate
şi responsabilitate, conştiinţa de sine, experienţa acumulată, pragmatism, simţ de fair-play, munca
de echipă, capacitate de a recurge la modalităţi de organizare spontane în situaţii de criză etc.
Paradoxal, managerul englez acordă o importanţă mai mare spiritului de libertate decât celui de
egalitate. Iată de ce există un spirit generalizat atât la nivel de naţiune cât şi la cel de organizaţie, o
acceptare totală a ierarhizării sociale şi organizaţionale, la bază fiind tradiţia (de unde şi existenţa
unui conservatorism accentuat) şi continuitate materializată într-o reală standardizare socială şi
organizaţională, elemente care fac acceptarea şi promovarea spiritului de echipă. Într-o societate în
care se manifestă tendinţa liberală, chiar dacă pare paradoxal, indivizii englezi acceptă şi chiar
doresc să fie conduşi de un manager pe care-l aseamănă cu un „guvernator”. Ba mai mult, leaderii
sunt chiar formaţi, educaţi şi antrenaţi, în ideea de a accepta influenţa de grup, inocularea
autocontrolului şi conştiinţei sociale, care în timp devin tradiţii iar în activitatea cotidiană practici
cutumiare.
Activitatea managerului englez poate fi asociată cu acţiunea şi fapta. Acţiunea unui manager
englez este o formă de manifestare liberală chiar a spiritului de libertate care este restricţionată de
responsabilitate, autocontrol şi autoevaluare.
De precizat că acest autocontrol este foarte uşor translatat de la manager la colectivitate,
66
respectiv de la individ la grup, cu repercursiuni benefice pentru statuarea unei discipline sociale.
Celebrul calm englez, care de mulţi este considerat a fi şi flegmatic, semnifică de fapt
frământări interioare, care nu sunt perceptibile tocmai datorită unui autocontrol foarte sever.
E.M. Foster spunea în lucrarea sa Notes of the English Character („Note asupra caracterului
englezesc”): „Nu se poate spune că englezul nu simte, ci doar că-i este teamă să simtă. El a fost
instruit de mic, în şcolile cu internat, că nu se cade să aibă sentimente. Nu are voie să exprime
bucurie sau durere şi nici să deschidă gura prea mult când vorbeşte – ca să nu-şi scape pipa”(Foster,
E. M.,1986).
Caracteristicile organizaţiilor engleze cum ar fi stabilitatea, continuitatea, munca în echipă,
calitatea, performanţa etc., se întâlnesc începând cu familia şi până la nivel de naţiune.
Ca o caracteristică a managerilor din întreprinderile engleze, se observă o mai slabă calificare a
acestora faţă de omologii lor din alte ţări. Spre deosebire de alte categorii de personal, pentru
managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academică specifică pentru a deveni manager, de
aceea aceştia posedă pregătiri foarte diverse. Potrivit cercetărilor Institutului de Management,
majoritatea managerilor englezi sunt pregătiţi în domeniul tehnic. În anul 1990 aproape 30% dintre
managerii cuprinşi într-un eşantion de studiu erau pregătiţi în politehnici şi doar o mică parte
ajungeau la Oxford sau Cambridge.
Faţă de majoritatea populaţiei, evident că managerii sunt mai bine pregătiţi, dar spre deosebire
de alte profesii, din învăţământ spre exemplu, managerii au o pregătire mai redusă.
În ultima perioadă a crescut mobilitatea managerilor din întreprinderile engleze, procentul celor
care au lucrat într-o singură companie era în 1991 numai de 11,6%, faţă de 34% cât era în anul
1958, schimbările realizându-se de altfel şi în interiorul aceleiaşi întreprinderi. Pe ansamblul
managerilor de la nivelul superior din cadrul întreprinderilor engleze numai un procent foarte redus
(7%) sunt femei.
Ca şi în alte ţări, managerii englezi ocupă posturi în diferite domenii sau funcţiuni ale
întreprinderii (vânzări, marketing, finanţe şi contabilitate, personal, producţie etc.), un accent
deosebit acordându-se în Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania, care pune
accentul pe producţie. La începutul anilor ă90, salariile managerilor englezi ajungeau la 20.000 –
30.000 lire sterline pe an, înregistrând o creştere mai mare decât a celorlalte categorii de personal
din societatea britanică.
Ca urmare a schimbărilor condiţiilor economice, a numeroaselor fuzionări etc., siguranţa
locului de muncă pentru managerii din Anglia a scăzut foarte mult în ultima perioadă. În Anglia
cei mai mulţi manageri lucrează în domeniul comerţului şi serviciilor şi mai puţin în domeniul
industriei prelucrătoare. De asemenea, a crescut mai mult ponderea managerilor englezi în
companiile din străinătate decât a celor care lucrează în companiile din Anglia.
Managerii englezi, potrivit unor studii realizate de Institutul de Management în 1991, în
proporţie de 40,6% lucrează mai mult de 50 de ore pe săptămână, în comparaţie cu situaţia din
1976 când recordul era de 42 de ore pe săptămână.
În ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, managerii englezi au fost analizaţi prin prisma
caracteristicilor identificate de A. Maslow, între care: oportunitatea pentru independenţa în gândire
şi acţiune, satisfacţia în muncă, recompensele materiale, posibilităţile de promovare. Rezultatul a
fost că managerii britanici au considerat că trebuie să se acorde importanţă acestor caracteristici în
următoarea ordine:
• independenţa în gândire şi acţiune;
• posibilitatea de autorealizare;
• recompensele materiale prin intermediul veniturilor;
• siguranţa locului de muncă.
Dintre toate acestea, managerii britanici pun un accent deosebit pe independenţa de gândire şi
acţiune, iar cele mai evidente preocupări pentru ei apar în domeniul posibilităţilor de promovare, al
oportunităţilor de autorealizare în cadrul profesiei, al recompenselor materiale şi în principal al
veniturilor, precum şi al statutului de care se bucură în societate.
Multă vreme în Anglia funcţia de manager nu se bucura de un statut foarte înalt pentru că avea
67
semnificaţia de subaltern, adevăraţii conducători purtând alte denumiri cum ar fi cea de director.
Situaţia s-a schimbat după cel de al doilea Război Mondial, când marile întreprinderi au început să
recruteze pentru funcţia de manager absolvenţi de cursuri universitare şi au început să pună în
practică o serie de acţiuni pentru o pregătire specifică în domeniu. În 1960 a fost creată Fundaţia
pentru Educaţie în Management (Foundation for Management Educational) care avea ca scop
promovarea pregătirii în acest domeniu şi strângerea de fonduri pentru o astfel de pregătire. Astfel,
în 1974 a fost creat Institutul Britanic pentru Management (British Institute for Management) care
elibera o Diplomă de Studii de Management, care a fost apoi generalizată în cadrul colegiilor
tehnice.
Recrutarea şi selecţia managerilor se face astfel:
a) cei care au studii superioare trebuie să facă dovada unor certe calităţi manageriale;
b) b) admiterea în şcolile de business (MBA) se face numai dacă persoana respectivă şi-a
desfăşurat şi îşi desfăşoară activitatea pe parcursul mai multor ani într-o organizaţie.
Mai greu de acceptat, dar totuşi există părerea că, managerii englezi sunt mai slab pregătiţi faţă
de media din UE. Ar fi aceasta şi explicaţia înfiinţării, pentru perfecţionare, a Institutului Britanic
pentru Management şi a Fundaţiei pentru Educaţie în Management.
Există trei forme de pregătire a managerilor:
a) în cadrul organizaţiei, după ce persoana respectivă a terminat o şcoală, participă la o instruire
care impune o racordare cu activitatea practică la locul de muncă;
b) studii universitare;
c) şcoala profesională pentru tinerii angajaţi care doresc să dispună de o pregătire teoretică în
paralel cu însuşirea unei profesii.
În prezent mai multe universităţi asigură o pregătire la nivelul de licenţă şi post-licenţă în
domeniul managementului. Pentru a ne forma o imagine mai reală despre situaţia actuală din acest
domeniu în Anglia se impune prezentarea unor elemente specifice privind atitudinea
întreprinderilor referitoare la pregătirea managerilor, şi anume:
 Marile întreprinderi cheltuiesc milioane de lire sterline pe an pentru formarea personalului,
inclusiv a managerilor.
 Cel puţin 40 de întreprinderi aveau în anul 1990 propriile centre de pregătire în domeniul
managementului.
 Aproximativ 80% dintre marile firme engleze propun programe de pregătire în management
şi aproape jumătate dintre managerii acestora participă la aceste programe.
Numeroase universităţi dispun de cicluri de studii post-licenţă în management sau în afaceri.
Cu toate progresele făcute în ultimii ani, mulţi dintre tinerii manageri din Anglia au părăsit
şcoala înainte de licenţă, iar studiile aprofundate în domeniul managementului sunt urmate încă de
un număr redus de manageri.
În Anglia un viitor manager poate opta pentru trei filiere de pregătire care sunt: întreprinderea,
universitatea şi şcoala profesională, sau pentru o combinaţie între acestea cu toate că nu există o
compatibilitate între ele.
Pregătirea în cadrul întreprinderii se aseamănă într-o anumită măsură cu sistemul japonez, prin
faptul că întreprinderile îşi recrutează personalul după terminarea şcolii, după care acestuia i se
asigură o combinaţie de pregătire teoretică, practică şi experienţă la locul de muncă. În general,
personalul se specializează într-un domeniu şi mult mai târziu va avea acces la un post de manager,
ocazie cu care se pune şi problema pregătirii în acest domeniu. Dacă în trecut recrutarea
personalului se făcea la o vârstă mai mică, imediat după terminarea şcolii, astăzi, întreprinderile
recrutează absolvenţi din universitate sau institute politehnice. Se apreciază că adevăratele şcoli
de pregătire în management din Marea Britanie sunt marile întreprinderi între care pot fi
remarcate Shell, Unilever, IBM, etc.
În practica managerială se constată două tendinţe: tradiţionalismul şi conservatorismul. Adepţii
tradiţionalismului, în ciuda aparenţelor, manifestă o ignorare a stilului de management american.
Managerii englezi nu prea acceptă riscul şi sunt conştienţi de nivelul de calificare, de mediul care îi
fac să adopte un stil participativ (de unde şi o dependenţă faţă de subordonaţi). Promovarea
68
managerilor ia în calcul apartenenţa socială şi deci nu acceptă propuneri optime din partea
subordonaţilor cu un statut social inferior.
Referitor la resursele umane, se pune un accent deosebit pe selecţia şi angajarea personalului de
execuţie care, în mare, se referă la:
a) Asumarea răspunderii îi revine managerului şi şefului de resurse umane;
b) Absolvenţii de şcoli secundare şi licee pot ocupa posturi de muncitori, cei cu licee de cultură
generală pot ocupa posturi de tehnicieni şi funcţionari, iar cei cu studii superioare pot candida la
obţinerea de funcţii manageriale. Să facem precizarea că în funcţii manageriale pot fi numite şi
persoane care nu au studii superioare, dar care au dovedit în timp, aptitudini şi abilităţi manageriale.
De remarcat că se practică şi sistemul cu program redus de lucru pentru acei angajaţi care urmează
o formă de pregătire teoretică şi care ulterior îl va transforma într-un angajat cu o temeinică
pregătire teoretică şi profesională. Desigur, există o adversitate faţă de managerii fără pregătire
superioară, taxaţi ca amatori, deoarece valorile de bază ale managementului englez (francheţe,
încredere, loialitate, cinste, autodisciplină, autocontrol) nu pot contracara competiţia de pe plan
european şi mondial, al căror management pune accent pe pregătire profesională superioară,
abilitate în comunicarea cu parteneri de discuţii şi subordonaţi, de unde şi imperativul de a exista o
preocupare permanentă în împrospătarea cunoştinţelor manageriale.
Pentru personalul de execuţie, la selecţie, se utilizează preponderent interviul, iar pentru
funcţiile de conducere se face apel la testele de cunoştinţe inclusiv examenul medical, care este
obligatoriu.
Paradoxal dar şi la capitolul privind motivarea personalului managerial, Anglia nu stă prea bine,
salariile acestora fiind sub nivelul celor din Franţa, Olanda, Germania, Italia.
Pregătirea academică reprezintă o imitaţie a modelului din SUA în sensul că majoritatea
potenţialilor manageri primesc o pregătire de bază în management şi afaceri în cadrul şcolilor
superioare de management din cadrul universităţilor, fie înainte, fie după angajare pe un post de
manager.
Pregătirea profesională se întâlneşte cel mai frecvent în rândul tinerilor englezi care doresc, în
acelaşi timp, să studieze şi să câştige şi presupune pe lângă învăţarea unei meserii şi un învăţământ
teoretic, asigurat de un corp profesoral. Între domeniile cele mai solicitate, mult timp s-a regăsit
gestiunea contabilă pe care tinerii, dar şi cei care îi angajau, o considerau printre calificările care
asigurau o mare perspectivă în cadrul întreprinderii.
Indiferent de forma de pregătire, spre deosebire de japonezi, care pun accentul pe o pregătire
de generalişti, englezii se apropie mai mult de germani prin aceea că preferă o foarte bună
pregătire de specialitate şi numai după ce un domeniu a fost bine aprofundat se va trece la un alt
domeniu managerial. În general, în Anglia, pentru a deveni manager este necesară o perioadă
apreciabilă într-o anumită specializare, precum şi un stagiu de pregătire în domeniul
managementului.
În opinia specialiştilor englezi, actuala pregătire a managerilor este insuficientă exigenţelor la
care trebuie să facă faţă în viitor conducerile întreprinderilor într-un mediu internaţional în care
competiţia este din ce în ce mai acerbă. Chiar dacă în opinia lor calităţile indispensabile de manager
sunt experienţa şi calităţile native, se consideră că pentru a-şi lărgi orizontul, dată fiind pregătirea
de specialitate, se impune o pregătire şi în domeniul managementului.
Indiferent de maniera de pregătire în domeniul managementului, specialiştii englezi
consideră că pe viitor trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte.
1. diferenţierea nivelului de calificare şi o asociere a acesteia la diferitele stadii de evoluţie a
carierei şi a experienţei profesionale;
2. crearea unui sistem de pregătire flexibil, care să permită accesul la diferite niveluri de
pregătire, inclusiv posibilitatea oferită unei persoane cu experienţă profesională să-şi
continue studiile de nivel superior;
3. conceperea pregătirii sub formă modulară care să permită combinarea pregătirii în interiorul
întreprinderii cu pregătirea în afară;
4. integrarea pregătirii la locul de muncă în sistemul general de pregătire;
69
 5. evitarea supraevaluării pregătirii teoretice, dată fiind importanţa îndeplinirii unor sarcini
specifice unui post pe care-l va ocupa viitorul manager.

5.2.2. Particularităţi ale managerilor suedezi

De multe ori, oamenii de afaceri suedezi nu se aşteaptă ca partenerii străini să se diferenţieze

prea mult de ei în ceea ce priveşte managementul, comportamentul, reacţiile, etc. Mulţi dintre ei ar
fi surprinşi dacă cineva le-ar spune că diferă mult de normele internaţionale privitoare al activităţile
de afaceri.
Managementul suedez se bazează pe ideea că omul este atât dispus, cât şi capabil de a realiza
performanţe. Managerul se vede pe el mai mult ca fiind un îndrumător decât un comandant şi, de
multe ori, alege managementul prin excepţie ca metodă de delegare a autorităţii şi a răspunderii
personalului. În companiile suedeze, angajaţii, de la orice nivel, au libertatea de a lua decizii şi de a
rezolva probleme neaşteptate, fără să fie nevoie de permisiunea superiorilor.
Managementul suedez este unul participativ bazat pe o puternică solidaritate socială dar şi pe o
judicioasă şi raţională structurare a organizaţiilor, a instituţiilor publice şi a organizaţiilor sindicale.
Aşa încât se poate vorbi de existenţa în Suedia a unei vieţi sociale bazată pe toleranţă,
egalitarism, armonie şi civilizaţie. Dacă se poate vorbi de un „stat al bunăstării” aceasta se explică
prin existenţa unor principii morale solide, dar şi a identificării mijloacelor prin care are loc o
redistribuire echitabilă a fondurilor publice care permit un nivel de trai decent pentru toţi cetăţenii.
Practic aceasta se concentrează pe crearea unui sector public care urmăreşte în permanenţă nivelul
de trai, contribuţiile organizaţiilor, indivizilor şi ale patronatului, care sunt poate cele mai mari din
lume, iar statul are o contribuţie decisivă cu referire la nivelul pensiilor, elemente care conferă o
protecţie socială solidă, asistenţă medicală şi alocaţii familiale demne de luat în consideraţie.
După prof. univ. E. Burduş modelul de management suedez se bazează pe relaţiile stabile dintre
forţa de muncă şi organizaţii, concretizate prin(Burduş, E., 1997):
a) Alegerea şi realizarea obiectivelor, elaborarea strategiilor la nivel macro şi
microeconomic se fac pe baza unor dezbateri comune ale guvernului, patronate şi angajaţi;
b) Realizarea unui echilibru între conceptul liberal şi protecţia socială.
Prof univ. I. Petrescu, analizând particularităţile managementului suedez propune următoarea
grupare(Petrescu, I., 2004):
A) Managementul macroeconomic caracterizat prin:
– utilizarea completă şi eficace a forţei de muncă;
– menţinerea stabilităţii preţurilor şi a puterii de cumpărare;
– repartizarea echilibrată a veniturilor;
– menţinerea unei balanţe de plăţi echilibrate;
– control asupra ratei inflaţiei prin indexarea anuală a preţurilor şi alinierea salariilor;
– program de reconversie profesională;
– armonizarea politicilor economice cu cele sociale.
B) Managementul organizaţiilor suedeze (microeconomic), caracterizat prin:
– existenţa unor programe performante de reconversie profesională;
– motivarea angajaţilor este restricţionată de nivelul înalt al fiscalităţii;
– practicarea unui management participativ;
– existenţa unui consens naţional asupra asigurării unei bunăstări generale bazat pe dualismul
participativ-consensual, singurul care este capabil, dacă este susţinut de profesionalism, creativitate
şi respect mutual;
– existenţa unor mentalităţi de parteneriat social în gestionarea resurselor materiale, financiare,
informaţionale ale societăţii suedeze;
– o puternică descentralizare a sistemului decizional;
– structurile organizatorice asigură o transparenţă bună şi acces rapid la informaţii;
– exercitare neîngrădită a unor drepturi şi libertăţi;
70
 – timpul este considerat a fi o resursă economică, de aceea în permanenţă este focalizat pe
afaceri, motiv pentru care acesta este în permanenţă planificat: zilnic, săptămânal;
– favorizarea leadershipului prin: confruntare permanentă cu relaţii informale, respectul pentru
autoritate, cunoştinţe profesionale şi manageriale, relaţii de apropiere între manageri şi subalterni,
influenţare reciprocă printr-o reală şi sinceră comunicare etc.
La managerii suedezi se constată o reală responsabilitate faţă de performanţe, opinia publică
şi activităţi. La un manager performant sunt apreciate calităţi ca: punctualitatea, importanţa acordată
timpului, creşterea performanţelor, disciplina, ordinea, capacitatea de a asculta, evitarea stărilor
conflictuale şi manifestarea pragmatismului în viaţa organizaţiei.
Un bun manager, în conformitate cu standardele suedeze, este o persoană care se foloseşte de
creativitatea şi motivaţia personalului său. El trebuie să-şi conducă oamenii pe principiile cooperării
şi înţelegerii, şi nu prin puterea formală de care dispune. O calitate importantă este considerată a fi
cea de bun ascultător. În discuţiile avute cu personalul, un manager profesionist trebuie să apeleze
la raţiune şi să-şi susţină afirmaţiile cu argumente concrete şi convingătoare. A folosi partea
afectivă într-o discuţie este considerat a fi total nepotrivit.
Statutul social are foarte mică importanţă în activitatea de afaceri suedeză. Managerii dau
rareori semnale care indică statutul lor social, iar pe muncitori nu îi caracterizează sentimentul
inferiorităţii faţă de ei. Un manager este considerat un specialist în activitatea de conducere a unei
companii şi deci, nu este superior din punct de vedere social unui alt specialist, în orice alt domeniu.
Organizaţiile suedeze sunt mult mai puţin rigide decât în orice altă parte a Europei. Suedezii
încearcă să rezolve problemele într-un mod cât mai pragmatic şi informal, chiar dacă aceasta
înseamnă punerea pe poziţii de conducere a unuia sau mai mulţi avocaţi. În general însă, managerii
nu se simt ameninţaţi de această practică, ideea generală fiind că deciziile sunt luate pentru a ajunge
la un rezultat şi nu pentru a demonstra o părere. Aceeaşi atitudine explică schimbul mare de
informaţii din cadrul firmelor suedeze. Se crede că, dacă personalul ştie ce se întâmplă în firmă,
aceştia vor fi şi mai implicaţi, şi mai motivaţi în muncă, pentru a soluţiona problemele ivite.
Companiile suedeze au, de obicei, o structură orizontală, bazată pe munca în echipă. Nivelurile
ierarhice sunt puţine, rezultatul fiind un proces direct şi simplu de luare a deciziilor. Matricea
organizaţională este simplă, de multe ori angajaţii fiind subordonaţi mai multor manageri.
Managerii suedezi acceptă, în general, mai uşor riscul decât colegii lor din alte ţări. Un studiu
internaţional a arătat că Suedia are printre cele mai scăzute niveluri de evitare a incertitudinii, în
timp ce, Japonia îl are cel mai ridicat. În ţările în care managerii indică un nivel ridicat de evitare a
incertitudinii, angajaţii care sunt promovaţi de obicei, sunt cei care lucrează de mult în compania
respectivă, deci sunt şi mai înaintaţi în vârstă. În Suedia însă, munca efectivă şi performanţa sunt
criterii mult mai importante. Drept rezultat, persoane tinere sunt adesea întâlnite în posturi de
conducere.
Punctualitatea este considerată un semn de respect şi eficienţă, iar întreprinzătorii suedezi vor
avea puţin respect pentru diferenţele culturale în această privinţă. Caracterul stresant al timpului
poate fi observat în întâlnirile zilnice de afaceri. În general, nu este considerat nepoliticos să
stabileşti un termen limită pentru rezolvarea unei sarcini sau pentru luarea unei decizii.
Punctualitatea nu este importantă doar în mediul de afaceri, ci şi în viaţa socială.
Partenerii de afaceri străini constată că, de multe ori, colegii suedezi vorbesc prea mult despre
afaceri şi prea puţin despre ei şi preocupările lor personale. În acelaşi timp însă, suedezii vor dori ca
partenerii străini să treacă cât mai repede la aspectele importante ale întâlnirii. În Suedia, o abordare
directă a problemelor este un semn de eficienţă, ultimul lucru pe care îl doresc oamenii de afaceri
suedezi e să piardă timpul persoanei cu care discută.
Obiectivele generale ale managementului suedez la nivel de macroeconomie vizează creşterea
dezvoltării economice reducând în acelaşi timp rata inflaţiei, ţinând sub control şomajul, asigurând
stabilitatea puterii de cumpărare, realizarea unei repartiţii echilibrate a veniturilor.
Începutul anilor ´90 a reprezentat începutul crizei în economia suedeză, provocată în principal
de mărimea foarte ridicată a impunerii fiscale. Povara fiscalităţii aplicată profiturilor organizaţiilor
şi a veniturilor forţei de muncă a fost preluată de managementul întreprinderilor suedeze, care
71
trebuia să asigure profituri şi costuri de susţinere. Rezultatul a fost scăderea competivităţii externe şi
a performanţei economice în general.
Sectorul public s-a dezvoltat extrem de mult, ponderea populaţiei ocupate în administraţia
locală ajungând în 1988 la 24,4%, depăşind-o pe cea ocupată în comerţ şi industrie care era de doar
22%. În mod evident, susţinerea birocraţiei sectorului public trebuia realizată în principal de către
managementul din economie, care a fost împovărat cu impozite tot mai mari pe profituri.
Managementul suedez este caracterizat printr-un înalt pragmatism organizaţional, trebuind de
multe ori să se adapteze la economia dominată de fiscalitate exagerată, în care sindicatele au un rol
şi o putere considerate printre cele mai mari din Europa. Cu toate acestea, managerii suedezi sunt
recunoscuţi drept profesionişti înalt calificaţi, buni organizatori, oneşti, eficienţi, iar întreprinderile
pe care le conduc au evoluat competitiv sub raport tehnic, economic şi organizatoric.
Contactele dese cu sindicatele şi organismele guvernamentale au avut şi efecte pozitive, mai
ales sub aspectul îmbunătăţirii condiţiilor de muncă şi al participării salariaţilor în abordarea
deciziilor majore, de importanţă strategică pentru viitorul firmei. În 1977 a intrat în vigoare legea cu
privire la participarea lucrătorilor la decizii, acordând unui număr mare de reprezentanţi, dreptul de
participare în consiliul de administraţie.
De fapt, cultura managerială în toate ţările scandinave se caracterizează prin consens general în
luarea deciziilor, înclinaţie spre evitarea conflictelor şi realizarea de compromisuri pe calea
negocierii. În sistemul de management suedez, se urmăreşte o reprezentare adecvată la toate
nivelurile, un consens decizional realizat în firmă între acţionari, consiliul de administraţie şi
reprezentanţii angajaţilor. Puterea de decizie este astfel împărţită, salariaţii având dreptul de a fi
informaţi cu privire la intenţiile de viitor ale managementului şi de a influenţa prin crearea unui
mediu de muncă mai bun.
Geert Hofstede identifică grupul ţărilor scandinave ca având cel mai ridicat nivel al feminităţii.
Aceasta înseamnă că în aceste societăţi se pune mai mult accentul pe om, mediu, calitatea vieţii.
Valori precum ambiţia, acumularea de bani sau alte bunuri materiale nu sunt de mare preţ la
scandinavi. În Suedia se poate observa concretizarea acestor valori şi prin numărul mare, faţă de
alte ţări, a femeilor aflate în poziţii decizionale importante în cadrul societăţilor suedeze, dar şi în
Guvern şi Parlament (Hofstede, G., 1996).
Pe piaţa muncii s-a înregistrat un progres real în gradul de ocupare a forţei de muncă feminine,
crescând de la 25% în 1940, la 48 % în 1989(www.economist.com/countries/Sweden).Acest
procentaj se menţine şi pentru locurile de muncă ce presupun o poziţie decizională importantă.
Stilul de management şi practicile folosite au reflectat din totdeauna valorile generale ale
societăţii. Valorile tradiţionale suedeze sunt: egalitarismul, simţul răspunderii civice, respectul faţă
de om şi natură, cultul competenţei profesionale, etc. Acestea sunt incluse în comportamentul
managerilor, care ştiu să dezvolte relaţii de încredere cu partenerii sociali şi de afaceri, să aibă un
comportament corect faţă de angajaţi, să practice un sistem de recompense pe bază de competenţe
în muncă, să încurajeze competivitatea, munca în echipă, asumarea responsabilităţii.
Suedezii manifestă foarte mare dispreţ pentru diferenţierea socială. Respectul se impune prin
nivelul cunoştinţelor. Managerii nu dau semnale că se simt superiori prin statutul lor social; un
specialist este considerat astfel în orice domeniu şi-ar desfăşura activitatea.
Suedezii aleg o organizare matricială care corespunde cel mai bine stilului şi metodelor lor de
management. Nivelele ierarhice sunt puţine, se lucrează foarte mult în echipă, domneşte un caracter
informal, angajaţii sunt încurajaţi să întrebe, să ceară asistenţă. Managerul îşi foloseşte abilitatea de
organizare a echipei, de împărţire a sarcinilor, de planificare a activităţilor. Avantajele ce decurg din
organizarea matriceală sunt: gradul mărit de ocupare a membrilor echipei, costuri reduse, flexibilitate,
economie de personal, intensificarea cooperării, etc.
Cele mai răspândite metode generale de management în întreprinderile suedeze sunt:
managementul prin proiecte, managementul pe produs şi managementul pe bază de rezultate.
Acestea corespund cel mai bine unei asemenea abordări organizaţionale, conduc la rezultate
eficiente fiind apreciate atât de manageri, cât şi de angajaţi care devin mai responsabili şi mai
motivaţi în activitatea pe care o desfăşoară.
72
 Tabelul nr......

Diferenţe între managementul tradiţional şi cel nou

Doctrina managerială Doctrina managerială nouă,

tradiţională adaptată la noile realităţi
Focalizare pe producţie Focalizare pe business
Organizare ierarhizată Dialog deschis
Proces decizional centralizat Negocieri locale
Resursa principală – maşinile Resursa principală – oamenii
Leadership de comandă Leadership de idei
Valori industriale Valori comerciale
Recompense financiare Participare şi împărţire echitabilă
Cunoştinţe expert Competenţă locală
Prioritate: dezvoltarea producţiei Prioritate: capitalul uman

Sursa: B. Czarniawska-Joerges: Sweden-A Modern Project, a Postmodern Implementation, 1993.

Totuşi, aceste modificări apar în metodele folosite, vizând încercarea de schimbare a modelului
de abordare a problemelor, o trecere de la focalizarea pe producţie la cea pe afaceri şi pe oameni.
Nu înseamnă însă, că valorile tradiţionale se vor modifica în managementul suedez. Acestea vor
oglindi întotdeauna caracterul de specificitate al culturii naţionale a Suediei.
Managementul suedez, bazat pe competenţă, pe respectul faţă de om şi faţă de muncă, îşi are un
loc bine definit în cadrul modelelor europene de management şi poate, oricând, să ofere exemple de
eficienţă.
În încheiere dorim să precizăm faptul că Scandinavia cuprinde doar Norvegia, Suedia şi
Danemarca şi prin urmare modelul scandinav (asemănător în unele privinţe cu cel german) se referă
la aceste trei ţări. Finlanda şi Islanda sunt apropiate ca ideologie şi cultură, acestea, alături de cele
trei ţări prezentate anterior şi, alături de Olanda (credem noi) dau naştere modelului nordic.

5.2.3. Particularităţi ale managerilor germani

Modul de gândire şi de acţiune al managerilor germani a fost influenţat încă de la începutul

acestui secol de lucrările elaborate de către Eugen Schmalenbach, Henrich Nichlisch şi Wilhelm
Rieger, trei economişti care au avut păreri foarte diferite.
Aceste teorii au orientat modul de gândire şi acţiune al managerilor din Germania către
aspectele de natură economică, în sensul de a obţine profit pe termen scurt, dar această orientare
trebuia să vină în întâmpinarea cerinţelor de reconciliere a unor grupuri de interese, ceea ce a
condus la nevoia de cooperare. Toate acestea au condus la orientarea managerilor germani
către(Burduş, E. ,1998):
– dezvoltarea şi stabilizarea acelor domenii ale firmei care sunt de o importanţă majoră pentru
menţinerea afacerii;
– corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală împreună cu cultura organizaţiei
având scopul stabilirii nivelului eficienţei manageriale şi a procesului de schimbare care
trebuie realizat;
– asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a valorii adăugate.
Majoritatea germanilor sunt preocupaţi de mediul înconjurător. De aceea, importurile trebuie să
respecte reglementările naţionale în acest domeniu.
73
 În ceea ce priveşte uzanţele în afaceri şi cu atât mai mult obiceiurile individuale, în Germania
există deosebiri considerabile între zonele din Nord şi cele din Sud, precum şi între regiunile din
Vest şi Est.
Punctualitatea este porunca supremă, termenele şi ordinea de zi fiind respectate în mod strict. În
plus, respectarea strictă a formelor de politeţe înseamnă respect faţă de superiori, faţă de titlurile
profesionale şi academice, îndeosebi în sudul Germaniei (peste 40% din managerii celor mai mari
100 de întreprinderi germane au titlul de doctor).
Germanii, spre deosebire de sud-europeni sau latino-americani, sunt relativ rezervaţi, mai puţin
expresivi şi nu-şi manifestă sentimentele. Ei sunt mândri de faptul că spun întotdeauna ceea ce
gândesc, preferând un limbaj direct, deschis şi explicit.
În cazul unor decizii importante, germanii au nevoie de timp pentru a le fundamenta bine şi
pentru a le pune de acord cu cei care au responsabilitatea finală. De aceea, germanii au nevoie de
mai mult timp pentru a lua decizia, comparativ cu americanii, dar mai puţin decât japonezii sau
asiaticii.
Managerii germani în întreaga lor activitate pun accent pe calitate, pe promovarea unor procese
creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor. Pentru corelarea strategiei, structurii şi
culturii organizaţiei, managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a acţiona flexibil,
cât şi cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă.
Intensificarea competiţiei atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă, dependenţa Germaniei de
export, au orientat managerii germani spre nevoia de a găsi noi forme de control, întrucât controlul
ierarhic tipic german este insuficient de flexibil. Ca urmare, se manifestă tendinţa la managerii
germani spre folosirea autocontrolului, spre muncă în grup, spre conducerea mai eficientă a
schimbărilor. Caracteristicile tipice ale managerilor germani sunt:
a) Recrutarea managerilor se face din personalul funcţional al organizaţiei;
b) Pregătirea managerilor urmăreşte a dezvolta modalitatea de gândire şi acţiune, a aptitudinilor
şi atitudinilor astfel încât să rezolve orice situaţie de criză, indiferent de nivelul ierarhic;
c) Sunt profesionişti în adevăratul sens al cuvântului, explicaţia derivând din faptul că în
procesul de pregătire se pune accent pe cunoştinţele de specialitate şi nu pe o pregătire cu caracter
general;
d) Practică un management interactiv şi în relaţiile cu subordonaţii, mizează pe sentimentul de
încredere reciprocă iar faţă de organizaţie manifestă o totală loialitate;
e) Ca metodă, cea mai des întâlnită este managementul bazat pe rezultate;
f) La elaborarea strategiilor pe termen lung sunt atraşi numeroşi angajaţi; se face evaluarea
costurilor viitoare dar şi caracterizarea serviciilor şi obligaţiilor, urmărindu-se garanţia succesului
dar şi stimularea creativităţii şi performanţelor individuale;
g) Dinamica modificărilor extrem de rapide din interiorul şi din afara organizaţiei, a favorizat în
activităţiile productive promovarea a ceea ce numesc germanii, specializarea flexibilă.
Pregătirea managerilor în Germania este foarte diversificată întrucât există mai multe
posibilităţi de a ocupa un post de manager la diferite nivele ierarhice ale managementului firmelor.
Astfel un manager poate fi angajat într-o întreprindere din Germania la mai multe niveluri, în
funcţie de pregătirea de care dispune astfel:
– un prim nivel, la care întreprinderile angajează, are loc după terminarea unui învăţământ
general, care se încheie cu un certificat de sfârşit de studii. Pentru a ocupa însă un post de
manager sunt necesare câteva stadii intermediare care trebuie parcurse, cum sunt: ucenic,
muncitor calificat, maistru sau după preferinţă se poate opta pentru o calificare comercială;
– un al doilea nivel de angajare este după terminarea unei şcoli intermediare, care se finalizează
printr-o diplomă de sfârşit de studii cu care îşi găseşte mai uşor un loc de muncă şi poate să
acceadă mai repede într-un sistem dual de muncă şi pregătire sau se poate urma o şcoală
tehnică;
– angajarea după terminarea liceului sau a unui şcoli tehnice reprezintă un al treilea nivel de
angajare, care conferă dreptul de a se înscrie la o universitate sau la un institut politehnic.
Mulţi dintre posesorii unei diplome de bacalaureat sau a unei diplome echivalente nu
74
 continuă, sau cel puţin, nu imediat, studiile, optând pentru un anumit tip de calificare înainte
de a intra la universitate;
– al patrulea tip de încadrare corespunde unei diplome de studii politehnice, într-o şcoală de
ingineri sau institut tehnic superior de ştiinţe sociale. Promovarea acestei forme de învăţămât
superior se explică prin multe motive printre care:
a) câştigul de timp, datorită faptului că durata acestor studii este de patru ani, în raport cu
universitatea care durează mai mult, dar mai ales în cadrul cursurilor de „afaceri
europene”, care se întâlnesc în cadrul institutelor politehnice (studiile sunt mai puţin
teoretice fiind îndreptate către realitatea practică);
b) cursurile pot răspunde unor nevoi locale, pentru tinerii care vor să se califice în
problemele specifice ale industriei sau comerţului unei regiuni.
Principalele discipline din cadrul acestor instituţii politehnice în ordinea lor de importanţă sunt
mecanica, economia sau gestiunea întreprinderii, studii sociale, administraţie publică, arhitectură
etc. Stagiile practice în cadrul acestor şcoli sunt obligatorii pentru majoritatea cursurilor. În cadrul
acestor institute se poate realiza şi o pregătire în domeniul managementului pe o perioadă de patru
ani şi sunt prevăzute stagii în străinătate, mai ales în Franţa şi Marea Britanie. Absolvenţii acestor
cursuri sunt foarte căutaţi de către întreprinderi pentru a fi angajaţi.
Organizaţiile promovează în cadrul acestora următoarele forme de pregătire şi perfecţionare (nu
sunt cuprinşi şi cei cu studii superioare):
a) IMM-urile organizează cursuri pentru iniţierea noilor angajaţi;
b) Organizaţiile puternice îşi permit organizarea de cursuri care urmăresc o pregătire completă;
c) Anual, atât managerii cât şi angajaţii sunt supuşi unor teste de evaluare a performanţelor.
Managerii germani sunt buni profesionişti, tehnicieni, perseverenţi dar nu manifestă, spre
deosebire de cei englezi, flexibilitate. Managerii germani îşi pregătesc cu meticulozitate deciziile
înainte de a acţiona. În schimb sunt foarte tenaci.
Economia germană este structurată în aşa fel, încât să încurajeze formarea de capital, pentru ca
firmele să acumuleze – cel puţin atunci când afacerile merg bine – vaste rezerve de active ascunse.
Când afacerile merg prost, companiile pot apela discret la rezervele ascunse şi rezultatul este cum
nu se poate mai bun.

5.2.4. Caracteristici ale managerilor francezi

Tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea, până la

ştergerea diferenţelor dintre manager şi proprietar. În teoria şi practica managerială franceză este
mai frecvent utilizată noţiunea de „patron” cu sensul de proprietar, decât de manager.
În acest context, una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a
moştenitorilor unor familii cum este cazul firmelor Peugeot, Michelin sau L´Oreal. Astfel, în 1980
în două treimi din cele mai mari 200 de întreprinderi proprietate privată franceză, majoritatea
acţiunilor erau deţinute de către un individ sau o familie, ceea ce conduce la concluzia că în Franţa,
comunitatea de afaceri poate fi caracterizată printr-un capitalism familial. Latura negată a stabilităţii
dinastiilor familiale constă în aceea că acestea se limitează la promovarea în vârful ierarhiei, pe
baza meritelor personale, aceste din urmă promovări fiind destul de reduse la număr.
Semnificaţia termenului „cadre” corespunde în Franţa unui rang, în timp ce în Anglia
„manager” corespunde unei funcţii. Cert este că dezvoltarea în ultima perioadă a acestei categorii
profesionale de „cadres” (conducători) a condus la modernizarea practicii manageriale din
întreprinderile franceze.
În general francezii sunt înclinaţi către o gândire raţională, potrivit căreia o argumentare logică
admite o singură concluzie, de unde şi tendinţa de a considera că există „o singură cale, cea mai
bună, de a rezolva o problemă”. De obicei pregătiţi în „les Grandes Écoles”, cu gândire şi
raţionament matematic, patronul este înclinat să creadă că numai el este menit să găsească
adevăratele răspunsuri.
75
 Managerii francezi sunt mai flexibili şi creativi decât omologii lor europeni şi nu se simt legaţi
de experimentele neplăcute din trecut. Le place să facă mai multe lucruri deodată. Cu toate acestea
ei sunt autoritari, capricioşi, birocraţi şi uneori egoişti.
Aşa cum am mai menţionat, termenul de „cadre” nu se suprapune cu cel de manager. Încă din
1946 în urma unei recunoaşteri legale a acestui statut se pot distinge două categorii de cadre: în
prima categorie sunt cuprinse acele persoane care nu exercită o funcţie de conducere, dar au o
diplomă şi o pregătire tehnică, care este aplicată în munca lor, iar în cea de-a doua categorie sunt
cuprinse persoanele care au o pregătire tehnică administrativă, juridică, comercială sau financiară şi
căreia i se atribuie o parte din autoritate, chiar dacă acesta nu posedă o diplomă.
Această diferenţiere dintre aceste două categorii se menţine şi astăzi, mai ales în cadrul
negocierilor de muncă şi reprezintă principala diferenţiere dintre sistemul englez şi cel francez. În
Franţa termenul de manager are un sens mult mai restrictiv decât în ţările anglo-saxone pentru că se
foloseşte numai pentru conducătorii sau cadrele superioare, care iau decizii ce angajează firma.
Posturile de manager de la nivelul superior sunt ocupate în întreprinderile franceze, în
majoritatea lor, de ingineri, nu numai pentru posturile care necesită o pregătire tehnică, ci şi de o
altă specialitate cum ar fi cea economică, administrativă, etc. Inginerii ajung să ocupe posturi în
administraţie şi în conducerea generală, posturi care nu au nici o legătură cu pregătirea lor tehnică
sau cea din domeniul ştiinţelor exacte.
O parte a managerilor din întreprinderile franceze provin din cadrul şcolilor de comerţ, în
cadrul cărora ei asimilează în principal cunoştinţe din domeniul dreptului şi al contabilităţii.
Admiterea în aceste şcoli este foarte severă, selecţia bazându-se pe stăpânirea unor tehnici
cantitative precum şi pe capacitatea de soluţionare rapidă a unor probleme, pe un raţionament
matematic abstract. La terminarea acestor şcoli, unde au parte de o pregătire cantitativă şi calitativă
generală, aceştia sunt capabili să lucreze în diferite domenii dar fără a stăpâni un anumit domeniu,
precum şi pentru obţinerea unui anumit statut.
În afara pregătirii iniţiale în cadrul şcolii şi universităţii, în contextul francez se pune un accent
sporit pe pregătirea managerilor în cadrul întreprinderilor care pot să-şi organizeze propriile cusuri
interne sau care apelează la instituţii specilizate pentru pregătirea mai departe a managerilor.
Marile întreprinderi îşi trimit cadrele lor pentru perfecţionare în domeniul managementului în
şcoli de gestiune sau centre de pregătire cum este Centrul de Perfecţionare în Afaceri de pe lângă
Camera de Comerţ din Paris (INSEAD) şi Institutul de Administrare a Întreprinderilor (IAE).
Pe viitor, există percepţia că oricare manager care nu va avea o experienţă internaţională, cu
timpul, va fi exclus din profesie, deoarece economia franceză prezintă un ritm accelerat de
internaţionalizare.

5.2.5. Caracteristicile managerilor italieni

Pentru caracterizarea managerilor italieni este necesar să se facă distincţia între cei care
acţionează în cadrul întreprinderilor proprietate de stat şi cei care conduc întreprinderi proprietate
privată. Managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu atitudinile şi
comportamentul oficialităţilor, acceptând problemele de natură politică. Mulţi dintre managerii din
sectorul de stat sunt apropiaţi de problemele politice, ei fiind adesea numiţi din rândul Partidului
Creştin Democrat care a dominat scena politică italiană de după război până în 1994. De multe ori
însă managerii din acest sector sunt învinuiţi de ineficienţă managerială, din cauza ineficienţei
sectorului. Aceştia susţin însă că filosofia lor este într-o oarecare măsură diferită de cea în care se
urmăreşte cu orice scop profitul, ei fiind influenţaţi de valorile creştine şi socialiste, cum sunt
justiţia socială, ajutorarea celor în nevoie etc.
Diferenţe se manifestă şi între managerii din cadrul companiilor private, în sensul că în marile
întreprinderi ocuparea posturilor de manageri este rezervată aproape în exclusivitate celor cu studii
superioare care deţin un titlu de „dottore” sau „ingegnere”. În micile întreprinderi problema
ocupării posturilor de manageri este mai uşor rezolvată din cauza prezenţei, de obicei, a familiei
proprietare şi a sferei restrânse din care se poate face alegerea.
76
 Un studiu întreprins în cadrul întreprinderilor italiene a scos în evidenţă faptul că 6,7 % din
totalul forţei de muncă erau manageri de nivel mediu, iar 2,7, % din totalul forţei de muncă erau
manageri de nivel superior. De asemenea, 93 % dintre managerii de nivel superior şi 70 % dintre
toţi managerii erau absolvenţi de studii superioare; dintre aceştia trei pătrimi au urmat cursuri
tehnice sau ştiinţifice. Media de vârstă era de 48 de ani, mulţi dintre managerii de nivel superior
având o pregătire postuniversitară, în cele mai multe cazuri realizată în străinătate.
Pentru a înţelege mai bine funcţionarea întreprinderii italiene şi comportamentul managerilor
din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la tradiţiile familiale din contextul italian. Astfel,
conducătorul companiei deţine puterea în ceea ce priveşte luarea deciziilor, el practic având mai
mult un stil de management autocratic, care însă nu derivă atât din statutul formal dat de postul pe
care-l ocupă, cât mai ales de personalitatea acestuia. Ca şi în cadrul unei familii, organizaţia
aşteaptă din partea angajaţilor săi loialitate, iar ea, la rândul ei, oferă suport acestora chiar în afara
locului de muncă. Chiar dacă procesul este centralizat, managerii caută să se asigure că deciziile pe
care le iau sunt acceptate de către subordonaţi.
Preferinţa pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei, la legăturile acesteia cu
alte organizaţii. Există percepţia că anumite criterii de natură formală, care derivă din anumite
reglementări, contracte etc., au un rol secundar, primatul revenind înţelegerilor mutuale, respectului
dintre indivizi, acestea fiind adevărate condiţii pentru conducerea afacerilor.
Caracteristica familială a întreprinderilor italiene este într-o oarecare contradicţie cu
individualismul managerilor italieni, care în unele situaţii poate conduce la o serie de crize şi
disensiuni în cadrul organizaţiei. Managerii italieni sunt mai eficienţi în a răspunde unor situaţii
care apar, decât în a realiza o planificare a activităţilor pe care le conduc. Această abilitate de a
răspunde rapid situaţiilor neprevăzute face ca aceştia să poată exploata diferite oportunităţi.
Una din particularităţile din domeniul resurselor umane din întreprinderile italiene o reprezintă
predominanţa relaţiilor informale, care asigură o flexibilitate maximă a procedurilor utilizate în
acest domeniu. Această particularitate se explică şi prin tendinţa italienilor spre particularism. De
asemenea, managerii italieni îşi exprimă vizibil emoţiile, trăirile, fac apel frecvent la comunicarea
non-verbală şi au un mare respect al ierarhiilor.
Managementul din întreprinderile italiene a fost totuşi influenţat de modelul de management din
SUA, admiraţia pentru rezultatele înregistrate de către companiile americane este vizibilă şi prin
extinderea şcolilor de afaceri din Italia, precum şi prin faptul că un număr mare de manageri italieni
sunt posesori ai unei diplome MBA.
Cu toată atenţia şi timpul acordat unei selecţii cât mai eficiente a managerilor internaţionali,
realitatea a demonstrat că între 30 şi 50% dintre aceştia nu au răspuns aşteptărilor. De aceea, este
recomandat a se parcurge mai multe programe de pregătire:
 programe de învăţare şi perfecţionare a limbii;
 programe destinate învăţării comportamentale, dezvoltării flexibilităţii;
 programe de asimilare a culturii din diverse ţări;
 programe de orientare socială şi culturală, realizate în scopul familiarizării cu instituţiile sociale
şi culturale, precum şi cu sistemul de valori din ţara-gazdă;
 programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în ţara-gazdă pentru
2-3 luni, pentru a lua contact cu oamenii;
 programe de prezentare generală a mediului (informaţii legate de geografie, climă, condiţii de
cazare, salarizare, etc.).

Capitolul 3 (Unitatea de curs 3): Leadershipul în context internaţional

Este cunoscut faptul ca procesul de internaţionalizare care are loc în prezent exercită o
puternică influenţă asupra vieţii economice. Noi pieţe, o concurenţă mărită şi companiile
multinaţionale sunt doar o parte din consecinţele acestei internaţionalizări. Managerii vor trebui să

77
înţeleagă culturile străine şi să îşi adapteze în mod corespunzător procesele de luare a deciziilor.
Altfel, va fi extrem de dificil să coopereze într-o manieră productivă şi eficientă. Managementul în
ziua de azi e văzut ca o activitate ce nu poate fi separată de contextul ei cultural.
Un rol tot mai important al managerilor din toată lumea este acela de leader, leadershipul fiind
un subiect analizat de un număr tot mai mare de cercetători. În interiorul unei organizaţii managerul
este o persoană recunoscută formal în ierarhia organizaţiei. Este corect dacă afirmăm că un bun
manager este întotdeauna un bun leader, dar un bun leader nu este necesar să fie întotdeauna şi un
bun manager.
Termenul a fost explicat de Ivanchevici astfel: „leadershipul este abilitatea de a influenţa prin
comunicare activitatea altor indivizi sau grupuri, în vederea realizării cu pricepere a obiectivelor”.
Specialiştii americani în domeniul psihologiei, sociologiei şi managementului au prezentat
câteva caracteristici ale leader-ului în funcţie de gradul de importanţă ale acestora:
• Caracteristici foarte importante: capacitatea de a decide, dorinţa de a conduce, capacitatea de
a menţine relaţii umane bune, siguranţa de sine, capacitatea de a se perfecţiona continuu,
capacitatea de analiză şi sinteză.
• Caracteristici importante: iniţiativă, experienţă, cunoştinţe în domeniul managementului,
cunoştinţe psiho-sociologice.
• Caracteristici mai puţin importante: a fi bărbat sau femeie.
O caracteristică importantă a activităţilor de conducere este creativitatea. Într-un număr mare
de întreprinderi, creativităţii tehnice i se acordă atenţia cuvenită dar într-o mai mică măsură se poate
spune acest lucru referitor la creativitatea managerială, deoarece inovaţia managerială este mult
mai complexă decât inovaţia tehnică. Practic, aplicarea unei idei noi din domeniul managementului
într-o întreprindere înseamnă creaţie. De asemenea, creaţia managerială are implicaţii umane mult
mai profunde şi mai directe decât creaţia tehnică şi economică, iar soluţiile la problemele de
management au ritm de uzură mult mai mare decât soluţiile la problemele tehnice şi economice,
fiind necesare permanente reevaluări şi măsuri de corecţie, de perfecţionare a soluţiilor.
Managerii creativi se caracterizează prin originalitate şi intuiţie nu numai în găsirea celor mai
potrivite metode de abordare a problemelor ci şi în inventarea metodelor şi în descoperirea
problemelor.
În management este necesar curajul de a depăşi tiparele, de a încerca, de a îndrăzni. Managerii
de succes, cu o atitudine responsabilă, receptivă faţă de nou, înţeleg că de modul în care se
promovează noul depinde eficienţa activităţii întreprinderii în prezent şi mai ales în viitor. Practica
a demonstrat că cel mai valoros capital al unei întreprinderi este potenţialul creator al acesteia, în
primul rând al echipei de conducere bazat pe un prestigiu personal dar şi pe un prestigiu dobândit.
Pentru a-şi îndeplini cât mai performant rolul, managerului i se solicită calităţi umane, să fie
comunicativ, să aibă capacitate de adaptare la diferite situaţii, de stăpânire în situaţii conflictuale, să
ştie să asculte pe alţii, să soluţioneze situaţiile de criză interne ivite în activitatea firmei. Nu se ţine
seama tot timpul, dar un manager este, de asemenea angajat sau executant, aceasta deoarece el
prestează servicii în schimbul unei plăţi. Acest fapt a determinat un grup de cercetători să studieze
cum dezvoltările sociale, economice şi tehnologice afectează statutul managerilor ca angajaţi a unei
firme. S-a ajuns la concluzia că au avut loc schimbări majore în situaţia managerilor din mai multe
ţări occidentale.
Din cauza globalizării tot mai pronunţate a lumii afacerilor, nu mai putem ignora puternica
latură culturală a leadershipului. Altfel spus, există diferenţe între stilurile de conducere considerate
acceptate într-o cultură naţională sau alta.
Valorile culturale influenţează comportamentul, nivelul de acţiune, stilurile de conducere,
practicile sociale şi organizaţionale şi, ca atare, ele au influenţă asupra practicilor de conducere şi
asupra funcţionării instituţiilor. Cunoaşterea elementelor constitutive ale culturii ne ajută să
înţelegem mai bine deosebirile dintre stilurile de conducere ale liderilor din diferite culturi.
Aspectele conducerii care sunt influenţate de deosebirile culturale sunt multe (Kets de Vries, 2003):
 Modul în care este percepută conducerea (atât de către lider, cât şi de subordonaţi) este
influenţat de atitudinea specifică faţă de autoritatea din ţara respectivă;
78
  În special în corporaţiile internaţionale – în care se încearcă adesea să se impună o anumită
simplificare şi uniformizare a stilurilor comportamentale, indiferent unde sunt plasate
unităţile respective – există o împletire strânsă între cultura naţională şi cea organizaţională;
 Stilul procesului decizional variază de la o cultură la alta;
 Motivarea şi controlul nu pot fi înţelese decât în contextul unui management intercultural;
 Un bun management al echipelor multiculturale depinde de împletirea unor elemente
provenite din diferite culturi.
Un alt proces de schimbare important este cel datorat dezvoltării tehnologice. Comunitatea
europeană a trecut printr-o puternică transformare, mai ales în ceea ce priveşte computerizarea, şi
această tendinţă continuă. Ea a rezultat în urma unei creşteri rapide a fluxului informaţional şi a dus
la scăderea considerabilă a distanţelor din lume, în ceea ce priveşte comunicarea.
Trecerea de la o societate industrială tradiţională la o societate de servicii, implică, la un
anumit nivel, noi evaluări, şi liderii sunt puşi în faţa necesităţii unor noi şi diferite abilităţi de
conducere. Se spune adesea că Europa de Vest intră într-o fază post-industrială cu atitudini şi valori
parţial noi. Individul joacă un rol central în această societate post-modernă. Schimbările rapide
necesită competenţă şi flexibilitate şi nevoia de un lider care să fie capabil să motiveze personalul,
devine una tot mai evidentă.
Un lider nu influenţează doar aspecte ca satisfacţia muncii sau loialitatea angajaţilor, ci şi
eficienţa şi succesul economic. Valorile şi aşteptările unui lider sunt importante nu numai pentru a
înţelege situaţia actuală, ci şi pentru a înţelege dezvoltarea viitoare a industriei şi comerţului.
Viziunea reală şi corectă a unui conducător este de importanţă majoră pentru succesul unei
companii. Un management puternic şi activ duce la creşterea succesului financiar al companiei.
Mediul multicultural în care trebuie să-şi desfăşoare activitatea liderii europeni, impune ca
aceştia să dispună de următoarele aptitudini, însuşiri, caracteristici(Kets de Vries, 2003):
 carismă;
 aptitudini pentru munca în echipă;
 deschidere faţă de schimbare;
 interes faţă de viaţa politică şi socio-economică a altor ţări;
 capacitatea de a întreţine relaţii bune cu oameni aparţinând altor culturi;
 simţul umorului;
 orientare internă (percepţie şi control asupra propriei vieţi);
 aptitudini pentru o bună comunicare non-verbală;
 înţelegerea impactului pe care îl are specificul cultural asupra funcţionării oamenilor şi
interes faţă de acest subiect;
 disponibilitatea de a auzi şi de a înţelege şi alte păreri;
 o oarecare fluenţă într-o limbă străină (şi un interes general faţă de limbile străine);
 dorinţa de a călători, de a învăţa lucruri noi, de a cunoaşte obiceiuri culinare străine etc.;
 uşurinţă în abordarea unor ambiguităţi culturale;
 capacitatea de a lucra bine într-o echipă multiculturală (şi de a se simţi bine în cadrul
acesteia);
 disponibilitate pentru asumarea riscurilor, atunci când câştigurile potenţiale sunt mari;
 o bună toleranţă faţă de situaţiile frustrante şi ambigue;
 adaptabilitate la situaţiile noi.
Este interesant de văzut cum se manifestă leadershipul în ţările membre ale Uniunii
Europene precum şi formele pe care acesta le îmbracă.
În Grecia, stilurile de leadership tradiţional sunt foarte directive. Se poate observa o combinare, nu
fără dificultate, a responsabilităţii individuale cu cea colectivă, cu preferinţă pentru acţiunea
colectivă. Acest lucru însă nu implică în nici un caz unanimitatea. A fi membru unui grup, formal
sau informal, se însoţeşte cu obligaţia de a aduce o contribuţie distinctivă. Această combinaţie de
individualism şi colectivism poate fi foarte productivă într-un mediu restrâns, paternalist (Mole, J.,
2001).
79
 În ceea ce priveşte promovarea în funcţiile de conducere, dacă trebuie să se facă o alegere,
preferinţa se va îndrepta în cele mai multe cazuri spre persoana în care se are încredere, acest
element fiind plasat înaintea calificării sau a performanţei.
Acest lucru stă la baza sistemului nepotist, a afilierii politice şi a influenţei personale,
numită în greceşte „messon”, care impregnează toate organizaţiile greceşti.
Visul unui tehnocrat de a ajunge în vârful ierarhiei doar pe baza meritelor şi performanţelor
sale este un ideal greu de realizat în toate culturile europene, dar în Grecia, mai greu ca oriunde.
În Spania, un lider ideal este un autocrat binevoitor. Noutatea se regăseşte într-un stil mai
participativ, bine avizat care să nu trebuiască să facă proba fermităţii şi a spiritului de decizie. Ceea
ce se admiră mai mult la un şef este curajul, „valiente”. Împărţirea luării deciziei cu colaboratorii săi
poate fi interpretată ca un semn de slăbiciune şi riscă să ducă la apariţia insecurităţii. Dacă un
subordonat are o problemă de rezolvat el se adresează patronului, dacă are o întrebare de pus el se
aşteaptă ca acesta să-i dea răspunsul. Acest lucru însă nu interzice complet explicarea deciziilor sau
ascultarea unor opinii sau comentarii, mai ales printre tineri (Mole, J., 2001).
Autoritatea nu însoţeşte neapărat statutul dar este determinată de calitatea relaţiilor
personale stabilite cu colaboratorii. Loialitatea se manifestă faţă de persoane şi nu faţă de instituţie.
Ca în cele mai multe culturi directive, problema nu e luarea deciziei, liniile de autoritate
fiind clar trasate, ci e dificilă obţinerea unui angajament care să garanteze punerea în practică.
Delegarea trebuie să fie concretă şi specifică, fondată pe obiective pe termen scurt şi cu
instrucţiuni detaliate. Descrierea scrisă a acestora e o inovaţie. Angajaţii spanioli de şcoală veche
pot să se simtă ofensaţi dacă li se transmit instrucţiuni scrise. Când ele există se reduc la o listă
generală de responsabilităţi cu puţine indicaţii asupra modului realist de abordare.
Sistemele de apreciere, de orice fel, sunt rare. Spaniolii sunt obişnuiţi cu critica patronului
„jefe”, pentru tot ceea ce fac sau nu au făcut, fără a avea dreptul să răspundă. Acest lucru este
considerat normal, este privilegiul patronului de a-şi exercita autoritatea. Critica este o confirmare a
superiorităţii ierarhice, mai mult decât o întoarcere a informaţiei constructive sau semnificative.
Oamenii sunt surprinşi de o întoarcere a informaţiei în mod pozitiv şi nu sunt curioşi să afle
cum lucrează ca şi în culturile anglo-saxone – implicând o dependenţă pe care ei preferă să nu o
recunoască.
Până la recenta expansiune economică rapidă, câmpul ambiţiilor era relativ limitat. A reuşi
nu era un cuvânt la îndemână. Fiecare se mulţumeşte cu postul, rangul, situaţia pe care o consideră
demnă şi capabilă. Securitatea postului primează în faţa avansării. Acest lucru însă tinde să se
schimbe, constatându-se o rotaţie continuă pe posturi.
Educaţia este considerată cheia progresului şi se constată o aviditate pentru formarea de
toate tipurile. Anumite societăţi străine încercând să evite spirala salarială, propun salariaţilor
potenţiali să le finanţeze formarea lor teoretică sau practică. Nu există încă o veritabilă elită în
materie educaţională. Câţiva vorbesc de câteva universităţi iezuite sau de universitatea Opus Dei din
Navarre. Cât despre Opus Dei însăşi, francmasonerie sau alte societăţi secrete, influenţa lor asupra
vieţii economice este dificil de evaluat.
În Olanda, ierarhia este în general superficială. Condiţiile egalitare şi spiritul deschis
manifestat în societate se reflectă în muncă. Olandezii sunt şocaţi de discriminările ierarhice
practicate în alte culturi. Vechimea este o convenienţă necesară iar puterea face obiectul unui
camuflaj. Patronul este „unul dintre noi”. Îl consideră ca cel mai important colaborator. Asta nu
înseamnă că nu-şi exercită autoritatea.
Olandezii văd totul pe termen lung, incluzând aici şi cariera lor. Conservatorismul lor
profund apare dintr-o nevoie puternică de securitate. Fidelitatea faţă de firmă este foarte puternică.
Acordurile salariale sunt standardizate şi colective, angajaţii nefiind încurajaţi să schimbe societatea
pentru a câştiga în plus.
Progresul în interiorul unei societăţi olandeze este lent şi metodic. Posibilităţile de
promovare depind în mod esenţial de antecedente educaţionale. Cei mai mulţi din conducătorii de
înalt nivel au o formare universitară specializată la Delft pentru cei ce se specializează în inginerie,

80
la Rotterdam pentru economie şi la Leyde pentru drept şi ştiinţe umane. Există de asemenea o
aristocraţie care formează un fel de club, activ în bănci şi în serviciile diplomatice (Mole, J., 2001).
În Italia, modelul tradiţional de leadership apare în întreprinderea familială – patronul,
figura paternală autocratică, fii săi, principalii directori, sursa de încredere şi urechea patronului,
angajaţii fideli care fac doar ceea ce li se spune. Acest tip a funcţionat bine în întreprinderi familiale
însă a fost transpus cu mai puţin succes şi în marile societăţi cu gestiune profesională (Mole, J.,
2001).
Autoritatea vine de la proprietarul societăţii sau de la preşedintele ei. Dar ea nu se transmite
sistematic: este delegată cu titlul individual persoanelor în care se are încredere. Angajaţii atribuie
autoritatea celor ce beneficiază de încrederea personală a proprietarului sau directorului şi care nu
are în mod necesar un rang corespunzător în societate. Titlul sau poziţia în firmă nu este totdeauna
un ghid. De exemplu, o decizie comercială importantă nu este luată în mod obligatoriu de şeful
serviciului marketing, ea poate fi luată de patron asistat de consilierul juridic. Şeful de marketing nu
este în mod necesar persoana cea mai calificată prin experienţă sau formarea sa comercială, ci este
persoana cu care administratorul delegat lucrează cel mai bine.
La nivel formal întâlnim un lider numit „simpatico”, cu charismă, creativ. El face o „bella
figura” atât ca lider cât şi în alte sfere de activitate. La nivel substanţial, coerenţa şi fiabilitatea sunt
adesea trăsăturile cele mai menţionate.
Autoritarismul e treapta de care managerii italieni riscă să se impiedice, prin abandonarea
societăţilor mici, familiale. Adoptarea de maniere bruşte şi dictatoriale, aşteptând manifestări din
partea angajaţilor este un comportament ce funcţionează în societăţile mici dar nu funcţionează cu
colaboratorii din întreprinderile mari.
Relaţiile de familie, influenţa, apartenenţa la un partid politic, au jucat un rol important într-
o carieră.
În Marea Britanie, leadershipul are o evidentă dimensiune de grup iar ca mod de abordare a
aspectelor organizării se constată o echilibrare a aspectelor organice cu cele sistematice.
André Laurent, profesor la INSEAD-Fointableau, Paris spune că managerilor britanici le
este specific accentul pe abilităţile interpersonale, pe capaciatea de a influenţa pe alţii şi de a
negocia eficace. În concepţia lor, abilitatea de a-şi crea o imagine bună care să fie remarcată de
ceilalţi este esenţială pentru o carieră managerială de succes. Frecvent, managerii britanici
abordează organizaţia ca o reţea de relaţii interindividuale, care realizează acţiuni pe baza
influenţării reciproce, rezultate din comunicare şi negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din
eşalonul superior, provin în mare parte din straturile de vârf. Marea Britanie a renunţat mai târziu la
primatul originii sociale în favoarea pregătirii, combinată cu originea (Nicolescu, O., 1996)
Terry spunea că managerii englezi sunt foarte politicoşi, tenace, plini de resurse, rezervaţi şi
foarte disciplinaţi, însă, în acelaşi timp, au o atitudine etno-centrică faţă de colegii lor străini şi
foarte rar vorbesc o limbă străină, asta datorită concepţiei că toată lumea vorbeşte engleza (Terry, în
H. Taieb, 1993).
Simon Newitt, senior manager la o firmă de consultanţă spunea: „Pur şi simplu noi avem
încă o atitudine ignorantă, arogantă, colonială şi naţionalistă...”.
În cercetările lor, Gordon, Reid şi Handy arată că managerii britanici, spre deosebire de
competitorii lor, nu acordă mulţi bani cercetării – dezvoltării, specializării, au o abordare
conservatoare faţă de tehnologiile noi şi pun mai mare accent pe producţie decât pe marketing
(Terry, în H. Taieb, 1993).
Care ar fi explicaţiile unei astfel de atitudini? City – este una din sursele majore de capital
pentru companiile engleze. Investitorii caută o returnare rapidă a investiţiilor lor. Acest lucru pune
managerii sub o imensă presiune. Ei nu dispun de luxul de a avea credite pe termen lung pe care le
au japonezii, cercetarea şi dezvoltarea fiind prima victimă a acestei situaţii.
Faptul că nu se cheltuie mult pe specializarea şi pregătirea forţei de muncă se datorează şi
faptului că muncitorii englezi, nu cunosc aceeaşi stabilitate în cadrul firmei ca şi cei japonezi; a te
muta de la o companie la alta face parte din regula jocului.

81
 Individualismul influenţează relaţiile dintre manageri şi lucrători. Salariaţii englezi nu au
pretenţia ca superiorii lor să aibă grijă de ei şi să-i ajute când au dificultăţi. Acest lucru ar fi
considerat o invadare a vieţii private. Pentru ei un manager care se ocupă de bunăstarea salariaţilor
este cel care de exemplu le oferă un echipament nou, astfel că ei îşi pot îndeplini obligaţiile la un
nivel superior.Managerii englezi se consideră ei însăşi şi membri ai clasei mijlocii, alături de
patronat şi participă la controlul mijloacelor de producţie. Ei beneficiază de mari avantaje: putere,
statut, salarii, condiţii de muncă speciale.
Promovarea în cadrul unei firme britanice este condiţionată de succes şi performanţă.
Nepotismul şi influenţa personală contează mai puţin.
În Franţa, leadershipul e unul individualist ce se manifestă pe fondul practicării unei
organizări medii în ceea ce priveşte caracterul său organic sistematic.
André Laurent consideră că pentru managerii francezi, esenţiale sunt obligaţiile
organizatorice şi de control. Organizaţia este abordată ca o reţea ierarhizată unde puterea de a
organiza şi controla decurge din poziţia ierarhică a managerului. În acelaşi timp, tratează firma sau
organizaţia ca o piramidă cu multiple nivele de putere ce trebuie contactate şi utilizate. Pentru
succesul activităţii manageriale se consideră esenţială capacitatea de a dirija efectiv relaţiile de
putere şi de a lucra în cadrul unui sistem.
Eşalonul cel mai elevat al sistemului educaţional este ocupat de marile şcoli, stabilimente
„meritocratice” care furnizează elita pentru înalţii funcţionari şi conducători industriali. Aceste
şcoli sunt practice şi ştiinţifice iar concurenţa pentru a fi admişi este foarte dură. Ele furnizează
elevilor nu numai o formaţie solidă dar şi accesul la o vastă şi puternică reţea de vechi elevi.
Calificarea profesională joacă un rol considerabil în recrutare. Matematica e disciplina cea
mai apreciată. Un director francez a declarat că i-ar place să angajeze mai mulţi matematicieni
britanici, care lucrează mai bine în echipă, dar din nefericire nu posedă calităţile tehnice necesare
pentru a lucra singuri. Formarea practică e mai puţin dezvoltată decât în alte ţări şi e ataşată mai
mult planului tehnic decât problemelor de conducere generală.
În Germania, leadershipul are o pronunţată dimensiune individuală însă la un nivel sensibil
mai redus decât în Franţa.
André Laurent crede că managerii germani au ca puncte forte competenţa în domeniul de
specialitate şi abilităţile de coordonare. Ei cred că pentru realizarea succesului, creativitatea e
importantă. Se consideră că nu poţi fi un manager de succes dacă calităţile, conştinţele,
aptitudinile şi comportamentele individuale nu ating parametrii ceruţi de complexa şi dificila
muncă managerială. Abordarea tipică a managerului german se caracterizează prin raţionalitate.
Firma sau organizaţia este tratată ca o reţea coordonată de persoane care, bazate pe competenţa
şi cunoştinţele deţinute, adoptă şi aplică deciziile raţionale (Nicolescu, O., 1997).
Pregătirea profesională, considerată în Germania drept o prioritate naţională, porneşte de la
trei principii esenţiale:
1. se adresează unui număr cât mai mare de salariaţi;
2. sistemul de învăţământ german este mai egalitar decât cel francez;
3. pregătirea profesională este finanţată masiv de către întreprinderi şi prin subvenţii federale.
În privinţa conţinutului, ea pune accentul pe formarea unor comportamente: precizie, punctualitate,
fiabilitate.
„De regulă nimeni nu poate deveni cadrul de conducere decât după vârsta de 40 de ani şi
numai pe criteriul performanţelor dovedite şi nu a diplomelor. De altfel, legăturile dintre
întreprinderi şi universităţi sunt deosebit de strânse. Marii şefi de întreprinderi ţin aproape toţi
cursuri” (Albert, M., 1994).
Din punct de vedere al originii, managerii germani spre deosebire de francezi şi britanici,
provin din toate păturile sociale. Cea mai mare parte sunt absolvenţi ai înăţământului superior,
grupul cel mai numeros obţinând diploma de la universităţi, după care urmează cei ce au terminat
un institut de învăţământ superior tehnic şi economic. Firmele gemane acordă o mare atenţie
calităţilor individuale, în special leadershipului şi competenţei de specialitate.

82
 Cei mai mulţi directori din companiile germane au doctoratul. În cazul Siemens, 14 din cei
20 membri ai consiliului de administraţie au acest titlu. Cea mai mare densitate de manageri tehnic
calificaţi se găseşte în industria chimică. Peste 1370 de manageri din acest sector au
doctorate(Warner, M., Campbell A., în David J. Hickson, 1993).
Skapinker a studiat aşteptările şi cerinţele de management în secolul 21 ale peste 1500 de
executivi, descoperind că managerii din SUA, Europa de Vest, Japonia şi America Latină au opinii
total diferite. S-au observat diferenţe culturale în alegerea metodelor utilizate pentru recrutarea
executivilor. Un alt studiu întreprins de Shackelton şi Newell a arătat că există diferenţe
considerabile între companiile franceze şi britanice în ceea ce priveşte selectarea managerilor. Când
a fost vorba de metodele de selecţie, companiile franceze au arătat tendinţa de a se baza pe
grafologie, în timp ce cele din Marea Britanie au acordat o importanţă mai mare referinţelor. În
Marea Britanie, testele psihologice şi „centrele de evaluare” au fost utilizate mai mult decât în
Franţa (Shackelton, M., Newel A., 2002).
Diferenţe culturale similare au fost descoperite şi în urma unui experiment, în care studenţi
francezi, britanici şi germani au fost puşi să rezolve un studiu de caz, cu o problemă de natură
organizaţională (un conflict între o secţie de vânzări şi una de dezvoltare a produselor). Ei au
interpretat în mod total diferit cauza problemei: francezii au considerat directorul ca şi cauză a
problemei, germanii au văzut-o ca pe o lipsă de politici scrise, iar britanicii au atribuit-o unei lipse
de comunicare interpersonală (Hofstede, G., 1996).
DiStefano şi Lane concluzionează ca managerii globali eficienţi sunt cei care au capacitatea de:
– a dezvolta şi utiliza aptitudini strategice globale;
– a controla/coordona schimbarea şi tranziţia;
– a controla/coordona diversitatea culturală;
– a dezvolta şi funcţiona în structuri organizatorice flexibile;
– a munci cu alţii şi în echipă;
– a comunica, a învăţa şi transfera cunoştinţe într-o organizaţie.
Ei dezvăluie faptul că dezvoltarea acestor capacităţi se realizează într-o viaţă de om şi este puţin
probabil ca o persoană să le posede pe toate.
Ideea că diversitatea culturală poate fi înţeleasă şi asimilată apare şi în lucrările lui Nancy Adler.
Nancy Adler a descoperit că grupurile diverse din punct de vedere cultural sunt fie foarte eficiente,
fie foarte ineficiente, în timp ce echipele mono-culturale au o eficienţă medie. Autoarea a
concluzionat că diversitatea culturală poate conduce la performanţe superioare când este bine
coordonată. Similarităţile dintre culturi pot fi folosite ca bază pentru stabilitate, cooperare şi
respectul comun al diferenţierilor (N. Adler, 1992).
Toate ţările par să se aştepte ca viitorii manageri să aibă bune calităţi sociale şi personale. În
anii ce vor urma, cooperarea europeană va trebui să profite de similarităţi şi să vadă diferenţierile ca
fiind stimulatoare. Dacă liderii de mâine posedă competenţă internaţională şi o înţelegere a altor
culturi, aceasta va duce, să sperăm, la o cooperare competitivă crescută, ceea ce e esenţial dacă se
doreşte ca industria şi comerţul european să concureze cu cele ale SUA şi Asiei.
Liderii globali trebuie să creeze comunităţi multiculturale, instituind o cultură organizaţională
care trece peste deosebirile dintre oameni şi care conţine anumite „semnale călăuzitoare” – valori şi
atitudini – ce pot fi uşor înţelese de angajaţii din diferite grupuri culturale. Astfel, programul de
dezvoltare a liderilor globali nu se concentrează exclusiv asupra înţelegerii şi acceptării diversităţii
culturale, ci merge mai departe, făcându-i pe oameni să conştientizeze că au nevoie de o cultură
organizaţională comună. Figura .... prezintă schematic acţiunile succesive adoptate în programul de
formare a liderilor globali.

83
Figura 5.2. Formarea liderilor globali
Sursa: Kets de Vries, Manfred: Leadership – arta şi măiestria de a conduce,
Editura Codecs, Bucureşti, 2003.

84
 Valorile cele mai prezente în organizaţiile de succes sunt:
 Orientarea spre munca de echipă. Oamenii sunt dispuşi să pună obiectivele echipei mai
presus de cele proprii;
 Sinceritatea. Comunicarea este sinceră şi deschisă, asigurând folosirea în comun a
informaţiilor şi reducând la minimum secretele;
 Împuternicirea angajaţilor. Autoritatea şi responsabilitatea sunt descentralizate şi delegate
pe scară largă;
 Respectul pentru individ. Se manifestă toleranţă faţă de deosebirile dintre oameni în plan
cultural, profesional, religios sau în planul apartenenţei la un sex sau celălalt;
 Orientarea spre client. Se consideră că activitatea trebuie să fie determinată de condiţiile
pieţei şi de obligaţia de a-i satisface pe clienţi;
 Spiritul competitiv şi dorinţa de a învinge. Toţi angajaţii sunt mobilizaţi de dorinţa de
succes, de realizare;
 Atitudinea întreprinzătoare. Există deschidere faţă de inovare şi asumarea riscurilor;
 Atmosfera plăcută. Se manifestă o atitudine vioaie, relaxată, care încurajează creativitatea;
 Asumarea răspunderii personale. Se porneşte de la ideea că interesul pentru rezultate are o
importanţă critică pentru succesul companiei;
 Învăţarea continuă. Se produce o înnoire continuă a aptitudinilor şi atitudinilor;
 Deschiderea faţă de schimbare. Există disponibilitatea de a asculta idei noi şi sugestii;
 Încrederea. Oamenii sunt convinşi că fiecare dintre ei luptă cât poate pentru interesele
companiei.
Rolul liderului se modifică: el nu mai este soldat, ci devine strateg; aptitudinile sale trebuie să
se modifice în mod corespunzător, el transformându-se din şeful dur şi autoritar de la începutul
secolului XX în directorul general creativ şi stimulator al secolului XXI.
Acţiunile mărunte, cotidiene ale managerilor sunt cele care definesc cultura la nivel de
organizaţie. Stilul de management constituie o problemă esenţială, iar modificarea acestuia o
metodă pertinentă de realizare a schimbării în cadrul unor organizaţii.

Modalităţile de pregătire pot fi:

 filme, casete audio, video, lecturi personale, studii de caz;
 comunicări în grup, întâlniri cu persoane din diferite ţări;
 întâlniri cu foşti manageri expatriaţi, cu familii din ţara gazdă, etc.
Test pentru autoevaluare (Modulul V)
...
Recomandări bibliografice

Observaţii finale:
Cele mai multe informaţii din materialul anterior au fost preluate din cartea d-lui Popa, I. ((1999) :
Management internaţional. Bucureşti : Editura Economică).

BIBLIOGRAFIE

Abrudan, M. M. (2002): Management internaţional. Oradea: Editura Universităţii din Oradea.

Adler, N. (1992): Managing globally competent people, Academy of Management Executive, Nr. 6.
Albert M. (1994): Capitalism contra capitalism. Bucureşti: Editura Humanitas.
Burduş,E. (1997): Management comparat. Bucureşti: Editura Economică.
Burduş, E. (2001) : Management comparat internaţional. Bucureşti : Editura Economică.
Ciobanu, Gh. (2004): Tranzacţii economice internaţionale. Cluj-Napoca: Editura Imprimeria
„Ardealul”.
85
Coulter, M. (2001): Entrepreneurship in Action. New Jersey: Prentice Hall.
Denison, D. R., Mishra, A. K. (2004): Toward a theory of organizational culture and effectiveness,
În Organisational Dynamics, Vol. 33, Nr. 1.
Dragomir, C. (2004): Afaceri economice internaţionale. Bucureşti: Editura Expert.
Dumitriu, C. (2000): Management internaţional şi relaţii economice internaţionale. Iaşi: Editura
Polirom.
Flamholtz, E. G. (2001): Corporate culture and the bottom line. În European Management Journal,
vol. 19, Nr. 3.
Flamholtz, E. G., Kannan-Narasimhan, R. (2005): Differential impact of cultural elements on
financial performance, În European Management Journal, Vol. 23, Nr. 1.
Foster, E. M. (1986): Notes of the English Character, London,.
Frois, G., A. (1994): Economia politică. Bucureşti: Editura Humanitas.
Gelinier, O. (1993): Strategie de l’entreprise et motivation des hommes. Paris: Les editions
d’organizations.
Grigore, L. (2002): Management internaţional. Bucureşti: Editura Lumina Lex.
Hofstede, G (1996): Managementul structurilor multiculturale, Software-ul gândirii, Editura
Economică, Bucureşti,.
Ilieş, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Vereş, V. (2006): Managementul firmei. Cluj-
Napoca: Editura Risoprint.
Kets de Vries (2003): Leadership – arta şi măiestria de a conduce. Bucureşti: Editura Codecs.
Kotler, Ph. (1997): Managementul marketingului. Bucureşti: Editura Teora.
Kotter, J. P., Heskett, J. L. (1992): Corporate culture and performance. New York: The Free Press.
Manole, I. , Popa, M. (2005): Managementul în Uniunea Europeană. Cluj-Napoca: Editura Dacia.
Mareş, N. (2001): Ioan Paul al II-lea: Papă pentru mileniul al II-lea. Cluj-Napoca: Editura
Hyparion.
Mazilu, A. (1999): Transnaţionalele şi competitivitatea. O perspectivă est-europeană. Bucureşti:
Editura Economică.
Mockler, R. J. (2001): Management strategic multinaţional. Un proces bazat pe contexte. Bucureşti:
Editura Economică.
Mole, J.,(2001): Colaborează eficient cu străinii: ghid european de comnportament în afaceri.
Bucureşti: Editura Humanitas.
Nalebuff, B. J., Brandenburger, A. M. (1997): Co-opetition. Londra: Harper Collins.
Nicolescu, O. (2001): Management Comparat: UE, SUA şi Japonia. Bucureşti: Editura Economică.
Nicolescu, O. (1996): Managementulîn comunitatea europeană. Bucureşti: Tribuna Economică, Nr. 40.
Petrescu, I. (2004): Management European. Bucureşti: Editura Expert.
Popa, I., Filip, R. (1999): Management internaţional. Bucureşti: Editura Economică.
Popa, M., Petelean, A. (2001): Management Comparat. Târgu-Mureş: Editura Dimitrie Cantemir.
Popescu, M. D., (1999): Globalizarea şi dezvoltarea trivalentă. Bucureşti: Editura Expert.
Pricop, M., Tanţău, A., (2001): Globalizarea şi strategia firmei. Bucureşti: Editura Eficient.
Puiu, Al. (2003): Management internaţional. Tratat, volumul 1. Piteşti: Editura „Independenţa
Economică”.
Shackelton, M., Newel A. (2002): The institutions of European Union, University Press, Oxford.
Terry, în H. Taieb(1993): English Culture and Business Organizations, în David J. Hickson:
Management Western Europe, Editura Walter de Gruyter.
Tribuna Economică, (2005): Reţelele de întreprinderi – sursă de conpetitivitate. Nr. 12.
UNCTAD (2002): Transnational Corporations and Export Competitiveness, Geneva: World
Investment Report.
Zaiţ, D. (2002): Management intercultural. Bucureşti: Editura Economică.
Warner, M.,Campbell A. (1993): German Management, în David J. Hickson, Management in
Western Europe, Editura Walter de Gruyter.

86