www.referat.

ro

RESPONSABILITATEA SOCIALA SI ETICA

MANAGERIALA.

Organizatiile au culturi “tot asa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul intregii
retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem,
personal si deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizatii .

Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde
colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje
negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea, ca si nevrozele
oamenilor, sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura
evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizatii este acela ca oamenii pot sa se
familiarizeze mai bine ci organizatia sau chiar sa-i anticipeze modul de comportare daca
reusesc sa inteleaga “chimia” alcatuirii ei. Fiecare organizatie este “impregnata cu valori in
spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii”. Cultura
organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau
imaginea unei organizatii, arata S. Selznick.
Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si
valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in
care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce
priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual -; toate
acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase
definitii termenului de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite
elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege:
simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor
organizatiei (Anch); “convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la
modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile (Lorek); “traditiile si
convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca
siguranta si trainicie intr-o organizatie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii cred despre ceea ce
merita sa fie facut si ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuintelor intime ale
oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii” (Joan Marin);
“modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o
serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului” (Schwartz
Davies).
Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel
pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este
important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei
desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei.
Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al
regulilor (legilor) si al ritualului de zi cu zi in societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea “Organization
Behavior”, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii
organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model
complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura
organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante,
atitudini si norme (acceptate, impartasite).
Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente:
- actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi
ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar
fi “un salariu bun pentru o zi de munca buna”;
- valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor;
- regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a
deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in
care membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate
impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.
Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este
constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile,
figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura.
La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare)
care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura.
Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate
care au un inteles cultural important.
In sfarsit, cel mai adanc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de
care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe.
James M. Higgins, in lucrarea “The Management Challenge”, aparuta la Toronto, considera
ca elementele componente ale culturii organizationale sunt:
- miturile si credintele;
- simbolurile, ceremoniile si ritualurile;
- sistemul de metafore si limbajul specific;
- sistemul de valori si norme infailibile care orienteaza comportamentul.

Miturile si credintele

Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau

altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o alta directie. Aceste “istorioare” ajuta noii angajati sa-si formeze
o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor
organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie.

Sistemul de metafore si limbajul specific

Acestea se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie
prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa
monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj
specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj. De multe ori se foloseste laconic,
sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei.

Simboluri, ceremonialuri si ritualuri

Acestea arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a.,
releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente.

Motourile
Sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa
transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional decat
unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte
obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii
organizatiei. Exemplu de motto: ”Calitatea este nr.1”.

Valorile si normele
Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme
politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in
comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii
pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea
organizatiei influenteaza semnificatia valorilor.
In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de
istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii; b) “drumul
pe care ne aflam (prezentul)”, care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere,
reguli, norme, indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori
(impartasite).

Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil,

unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi
dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei,
aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite
odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei
care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o
asemenea intelegere a comportarii colective este esentiala, in situatiile in care este nevoie
ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile
membrilor ei.

O abordare analitica a culturii organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de
analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a
implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles
Handy, in cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care il coreleaza cu
cele patru “ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip
Rol, cultura de “tip Persoana”.

Cultura de “tip Putere”

Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si

financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica
orientare.

O astfel de structura este cel mai bine redata grafic sub forma unei retele concentrice,
asemanatoare unei panze de paianjen, cu o sursa de putere centrala, cu linii de forta si
influenta exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrala respectiva (vezi fig. nr.1).
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special,
conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al
echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic.
Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind
puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.
Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a
unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate
parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a
fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru
competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura
pentru managerii carora le place viata linistita.

Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult
prin conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu .
Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau
specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor
functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea
posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin
reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale.
Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de
indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea
profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile
reprezinta metode majore de influentare.
Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o
specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane
ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci
sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode.
O cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si
predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin
realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in
ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele
personale.

Cultura de “tip Sarcina”

Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare
poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara , unele fire ale retelei fiind
groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte,
localizate in noduri.

Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea
tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al
organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de “tip Sarcina”
depinde de mobilizarea intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de
identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de
echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor
mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea
profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg
dispersata decat in alte culturi.
Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii,
libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor
imprejurarilor.
Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a
actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie
judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai
experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al
echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta
este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoana”

Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la
unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea
are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara
nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un “roi” de particule
sau, dupa cum spunea Handy, o “galaxie de stele”
In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale, fiecare dintre acestea avand o
structura caracteristica:
- Cultura de “tip Putere”- retea con-centrica;
- Cultura de tip “Rol-templu”;
- Cultura de tip Sarcina -; retea rectan-gulara;
- Cultura de tip Persoana -; roi de particule.
Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate
subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care
reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru
cei care o traiesc.

Mentinerea culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte
intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii
organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura
organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod
frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat.
Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate
decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de
consolidare a culturii organizationale au in vedere:
-felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la
crizele organizationale;
rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;
-criterii de alocare a recompenselor;
-criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;
-ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.

Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la

schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;
-schimbarea obiectivelor conducerii;
-schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;
-schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;
-schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;
-schimbarea criteriilor de recompensare;
-schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.
De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor
si inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat
transformata prin schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si
stabileasca obiective mai riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si
de stabilire a obiectivelor, in sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea
de a fi rasplatite pentru incercari mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat
atingerea unor obiective sigure care nu implica o comportare inovativa si altele.
In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie.
Primul, dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate
realiza numai daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea
aprecierii precise a culturii organizationale.
Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:
- Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri
mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.
- Tipul de cultura “munca multa, satisfactie mare”. Regula in aceasta cultura este actiunea
in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa
reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.
- Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde
timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).
- Tipul de “cultura de proces”. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii
apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune.
Falimentul apare cand procesul iese de sub control.
In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale
corporatiei, acestea fiind numite subculturi.
Schimbarea culturala reusita include:
- intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat
conducatorii, cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;
- sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit
convingerilor lor;
- gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care
angajatii sa invete;
- gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultura mai buna;
- perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va
face miracole;
- imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care
dureaza 5 -; 10 ani.
- Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.

Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a

organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. În contextul în care organizaţiile devin tot
mai mari şi mai puternice apare necesitatea ca acestea să acţioneze într-un mod etic,
responsabil din punct de vedere social. În mare parte aceasta înseamnă, din partea lor, o
preocupare pentru satisfacerea nevoi lor de produse şi servicii ale societăţii în general.
Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare managerială
sunt : claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreţia şi oportunitatea
comunicării; ele se circumscriu onestităţii. Pentru manager comunicarea onestă nu este
doar cea mai bună politică, ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare
deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia.
Mediul fizic, social, politic şi economic, opiniile şi nevoile oamenilor sunt în
continuă schimbare. De aceea managerii trebuie să fie receptivi la standardele etice
dominate în societate la un moment dat pentru a fi în măsură să se adapteze şi să asigure
adaptarea organizaţiei la acestea.
 Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicării sub
aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării precum
şi impactul acesteia.
O afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi
catalogată ca neetică, ci neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată, având
ca intenţie derutarea, manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică dacă, de exemplu,
nu se intenţionează respectarea promisiunilor.
Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorată naturii umane este un alt
factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic.
Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic
sau nu, rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul
acestui mesaj. Ne putem însă întreba ce se întâmplă când intenţia este pozitivă dar impactul
pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „ drumul spre iad este
pavat cu intenţii bune"; acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării manageriale.
Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai motivele, intenţiile şi scopul
comunicării, ci şi impactul posibil al acesteia.
Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta în
cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţate/convingere, al mesajelor
legate de conflicte, în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii întră a
comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie
etc.. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea
corectă a organizării şi formatului mesajului, a stilului de comunicare, a limbajului şi să
aibă în vedere multe alte aspecte.

Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a preceptelor

morale naţionale specifice. Managerul operând în mediul internaţional trebuie să cunoască
sensibilităţile culturale, caracteristicile regionale şi etnice, obiceiurile şi elementele speci-
fice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi desfăşoară activitatea

Etica in afaceri inseamna a introduce in deciziile de zi cu zi si in strategiile de management

si alte norme decat cele impuse de lege. O companie este responsabila social in masura in
care tine seama nu doar de interesele actionarilor, ci de interesele tuturor grupurilor afectate
de activitatea ei. Ca atare, etica in afaceri este un cost. Etica in afaceri presupune a abate
niste resurse de la traseul impus de calculul strict al eficientei economice. Etica in afaceri
costa: bani, resurse umane si de timp, expertiza, oportunitati, precum investitii sau
dezvoltare. Mai mult, etica in afaceri si forma ei cea mai vizibila, implicarea sociala a
companiilor, sunt optiuni nedeterminate de lege. In forma clasica a filantropiei corporatiste,
in forma reglementata a donatiei si sponsorizarii ori in forma moderna a programelor de
responsabilitate sociala corporatista (RSC) integrate in strategiile de management,
implicarea sociala a companiilor a fost multa vreme perceputa drept un cost mai mult sau
mai putin necesar, un lux al marilor corporatii.
Pe de o parte, implicarea comunitara a constituit apanajul celor puternici, un semn
distinctiv al fortei economice. Astfel, ea a luat chipul generozitatii companiilor prospere.
Corporatiile, ca organizatii detinatoare de putere economica si sociala, trebuia sa isi asume
nu numai rolul de agenti economici, ci si pe acela de proteguitori ai interesului public,
actionand in sprijinul comunitatilor in vecinatatea carora operau. Ca membri instariti ai
societatii, marile companii se simteau obligate sa ajute grupurile sociale defavorizate.

Pe de alta parte, in cazul companiilor din domeniile de risc, precum industria tutunului,
alimentara, a medicamentelor, a extractiei si prelucrarii petrolului, implicarea comunitara a
luat forma convenabila social a strategiilor de management al riscului, fiind considerata o
cale eficienta de a preveni si rezolva crizele create de poluare, de produsele daunatoare, de
conditiile de lucru improprii.

Responsabilitatea socială corporatistă este un concept fundamental, precum

libertatea sau egalitatea, ce este redefinit în permanenţă pentru a corespunde nevoilor aflate
şi ele intr-o permanenţă schimbare de la o epoca la alta.
În contextual actual, organizaţiile nu mai sunt evaluate doar în funcţie de calitatea
produselor. Organizaţia moderna este evaluată, dincolo de performanţele sale economice,
calitatea managementului şi politica de comunicare, şi în funcţie de contribuţia la viaţa
socială a comunităţii din care face parte. Companiile trebuie sa devina din ce in ce mai
inventive pentru a-şi putea păstra angajaţii. Simpla oferire a unui salariu satisfacator nu mai
este suficienta. Implicarea socială, comunicarea eficientă a acesteia atât în interiorul cât şi
în exteriorul companiei, implicarea salariaţilor în programele de responsabilitate socială,
ajută la crearea acelui simţ al apartenenţei faţă de companie.
Deseori responsabilitatea socială este asociată cu o sursă de profit pentru
organizaţie. În cel mai bun caz, asumarea responsabilităţii sociale poate contribui la
îmbunătăţirea statutului unei corporaţii, generând valoare atât pentru acţionari cât şi pentru
societate în ansamblu. Multe iniţiative privind responsabilitatea socială sunt create pentru a
întâmpina o nevoie acută într-o societate. Prin diferite măsuri, o companie îndeplineşte
obiective economice, sociale şi de mediu. Organizaţiile caritabile pot obţine diverse
beneficii dacă reuşesc să fie incluse în programele de responsabilitate socială ale unei
organizaţii, dacă identifică un partener bun, dacă intuiesc diferitele iniţiative ale companiei
sau dezvoltă parteneriate corporatiste.
Managerii cu atribuţii în domeniul resurselor umane au datoria de a se implica în
problemele de responsabilitate socială, cu atât mai mult cu cât sunt direct răspunzători de
evoluţia angajaţilor firmei. Totodată, pornind de la cunoaşterea profundă a problemelor
angajaţilor şi de la armonizarea acestora cu obiectivele generale ale organizaţiei, managerul
de resurse umane va trebui să susţină şi să se implice şi în problematica celorlalte grupuri
sociale implicate, de la proprietari şi clienţi până la membrii comunităţii afectate de
activitatea firmei si din care fac parte angajaţii. Nu trebuie să se neglijeze nici faptul că
fiecare angajat poate să fie la un moment dat, atat client cât şi proprietar sau membru al
comunităţii, expus vicisitudinilor poluării, creşterii preţurilor, informării incorecte,
violenţei sau riscurilor de orice fel.
Ce se obţine prin responsabilitate socială corporatistă

• mai multe locuri de munca pentru cei din grupurile dezavantajate

• investiţii în dezvoltarea unor deprinderi, în educaţia permanentă şi în
angajarea forţei de muncă
• îmbunatăţirea sanatăţii publice în zone de tipul comercializării şi etichetării
produselor alimentare
• performanţe mai bune pentru inovaţie
• utilizarea raţională a resurselor naturale şi o reducere a poluării prin
investiţii în ecoinovaţii şi adoptare voluntară de sisteme de management al
mediului
• imagine mai buna a afacerilor şi antreprenorilor în societate
• un mai mare respect pentru drepturile omului şi pentru condiţiile de muncă,
în special în ţările în curs de dezvoltare
• reducerea sărăciei.

Definirea conceptului de responsabilitate socială.

După discutii directe cu partenerii de interes din intreaga lume, World Business
Council for Sustainable Development (WBCSD) a definit responsabilitatea socială ca fiind
“ angajamentul mediilor de afaceri de a contribui la dezvoltarea economică durabilă
conlucrând cu angajaţii, familiile lor, comunitatea locală şi societatea în ansamblul său
pentru a îmbunatăţii calitatea vieţii acestora”.
Responsabilitatea socială este principiul etic fundamental, care exprimă faţă de cine
şi pentru ce este răspunzător un manager, prin prisma propriilor principii etice.
Responsabilitatea socială corporatistă reprezintă noţiunea sau conceptul prin care se
conoateză obligaţiile firmelor faţă de grupurile constituite în societate, altele decât
acţionarii şi, de asemenea, cele prescrise de lege şi sindicate. Cele două feţe ale acestei
definiţii sunt: în primul rând, obligaţia trebuie să fie voluntar acceptată (deci
comportamentul influenţat de forţele coercitive ale legilor sau sindicatelor nu este
voluntar), în al doilea rând, obligaţia este ceva mai larg, respectiv ea se întinde dincolo de
tradiţionala datorie faţă de acţionari, la alte grupuri ale societăţii, precum consumatorii,
salariaţii, furnizorii şi comunităţile învecinate. Esenţialul acestui aspect conceptual este
problema dacă organizaţiile au obligaţii pentru alte grupuri sociale decât acţionarii.

Deci trăsătura esenţială a responsabilităţii sociale corporatiste, este că trebuie să fie

voluntară şi să implice direcţionarea managerilor de a acţiona într-o modalitate sau alta.
Un element al responsabilităţii sociale corporatiste este disponibiltatea de
anticipare a unui act nou, a acţiunii asupra problemelor potenţiale sociale, fără a aştepta
acţiunile legale sau de constrângere directă. Responsabilitatea socială corporatistă cuprinde
perspectivele economice, legale, etice şi discreţionare, pe care societatea le are în privinţa
organizaţiilor de afaceri la un moment dat.
Responsabilitatea socială merge dincolo de responsabilităţile economice şi legale,
incluzând responsabilităţile discreţionare şi etice. Societatea se aşteaptă ca organizaţia să-şi
dezvolte şi responsabilităţile etice. Sunt forme de comportare care nu sunt codificate în legi
dar sunt aşteptate de la organizaţii. Responsabilităţile discreţionare interesează domeniile în
care societatea doreşte ca organizaţia sa-şi asume responsabilităţile sociale. Asemenea
exemple pot fi prevederea de programe de instruire a şomerilor, programe de sprijinire a
comunităţii, acţiuni în sprjinul prevenirii şi corectării degradării mediului, precum şi
sprijinirea reînoirii şi reconstrucţiei urbane.
Conceptul de implicare in comunitate are în centru idea că sectorul de afaceri îşi
poate atinge mai bine interesele ajutând comunitatea să se dezvolte. Responsabilitatea
socială corporatistă constă în integrarea unui set de practici şi programe sociale în politicile
firmei.
Ceea ce diferenţiază responsabilitatea socială corporatistă de filantropie, este faptul
că responsabilitatea socială corporatistă presupune o dezvoltare a unei strategii de
implicare în comunitate şi un parteneriat din care compania are, la rândul său, de câştigat.
Iubirea de semeni, care stă la baza filantropiei, este înlocuită cu o relaţie de reciprocitate, în
care toţi cei implicaţi au ceva de câştigat. Problemele sociale susţinute de companie depind
de domeniul de activitate al firmei, de interesele firmei, de fondurile avute la dispoziţie, de
interesul comunităţii. Cele mai multe companii prospere au decis deja că este nevoie să se
implice în comunitate pentru a primi votul de încredere din partea consumatorilor şi pentru
a-şi asigura conxtul favorabil propriei dezvoltări. Deşi în România lucrurile sunt diferite de
tările dezvoltate din Europa şi SUA, care au deja o tradiţie legată de responsabilitatea
socială a companiilor multinaţionale care îşi fac vizibile proiectele sociale, dar cazuri de
succes pot fi găsite şi la nivelul unor firme mici şi mijlocii din România.

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate