MOTTO

„Omule, nu uita că în „De la intenţie până la

viaţă omul trebuie să realizare e de parcurs
cearăfericirea decât de la obstacolul imens a l
munca lui, iar nu de ¡a posibilităţii. ”
întâmplare. "

H. Ch. ANDERSEN Tudor ARGHEZI

„Mon ami, n ’oublie pas „De l'intention Jusqu'à

que dans sa vie l ’homme la réalisation on doit
doit revendiquer le parcourir le grand
bonheur de son travail et obstacle de ta
pas du hasard. " possibilité. "

H. Ch. ANDERSEN Tudor ARGHEZI

CAPITOLUL n

MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

2.1. Elemente teoretice cu privire la gestiunea c a rie re i.......................43

2.2. Consideraţii privind managementul carierei.................................58

2.3. Obiective ale managementului carierei în unităţile

teritoriale ale Ministerului Finaţelor Publice................................ 61

2.4. Planiiicarea carierei profesionale....................................................64

42
r

2.1. Elemente teoretice cu privire la gestiunea carierei

2.1.1. Conceptul de carieră profesională

Pentru înţelegerea teoriei manageriale cu privire la gestionarea carierei, ne
Vom opri asupra câtorva aspecte cu privire la conceptul de carieră.
Această noţiune în limbajul curent este larg folosită, are numeroase
înţelesuri, existând numeroase formulări şi definiţii. în perioada actuală, conceptul
de carieră capătă o importanţă deosebită pentru a studia caracterul diferitelor

If profesii.
în înţelesul general accepetat de masa mare a populaţiei, termenul de
carieră este asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau avansare a unei anumite
persoane într-un domeniu de activitate dorit de aceasta, cu scopul de a obţine mai
mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai
multă putere1*. Astfel cariera poate fi definită ca o „succesiune de funcţii în ordinea
crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă
previzibilă“ 23\
Noţiunea de carieră se referă la situaţii diferite pentru oameni diferiţi.
Pentru unii indivizi, noţiunea de carieră desemnează ocupaţia, iar pentru
1 alţii, cariera reprezintă o serie de posturi diferite într-un domeniu, sau o serie de
posturi diferite în domenii diferite. Cariera unei persoane este determinată de
interacţiunea dintre aptitudinile şi dorinţa de realizare profesională, pe de o parte, şi
experienţa în muncă pe care o furnizează organizaţia prin asigurarea cadrului
necesar pentru ca individul să-şi pună în valoare cunoştinţele şi aptitudinile,
avansând pe anumite niveluri şi poziţii.
Termenul de carieră este adesea asociat cu persoanele care deţin posturi
manageriale sau ocupă posturi bine plătite. *
Treptat însă conceptul de carieră a dobândit şi este pe cale de a dobândi o
accepţiune tot mai largă şi o aplicabilitate tot mai globală. Devenind deosebit de
complex, conceptul de carieră are în vedere întregul personal care activează într-un
domeniu de activitate, deoarece capacitatea unei persoane de a face faţă unor noi
servicii sau unor responsabilităţi mai mari creşte pe măsură ce timpul trece şi se
acumulează experienţă.

1 J.M. Ivanccwich, W.F. Giueck -Foundations o f Personnel /Human Resource Management, Business
Publications, Inc Texas, 1996,p, 254 J.L Gipson, J. M. Ivancewich, J.M. Donellz-Organizations, Business
Publications, Inc Texas 1998, citat de Aurel Manolescu în Managementul resurselor umane. Editura R.A.1,
Bucureşti, 1998
3 H. Wilcnschi, Work careers and social integration, International Social Science Journal, Voi. 12, No.4, citat de:
Mathis R.L. ş.n. în: Managementul resurselor umane. Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.135
43
3* L.A. Klatt, R. Murdick, F.E. Schuster. Human Resource Management. Charles E. M erril
Publishing, Toronto, London, Sidney, ¡985, citât de Aurel Manolescu in: Op. cit., pag.256-257

44
 □ Carieră percepere individuală a succesiunii de atitudini şi
comportamente asociate cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul
vieţii personale. In această accepţiune nu se face nici o referire la ceea ce înseamnă
avansarea persoanei repective.
□ Carieră cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa
nu numai in calitatea sa de angajat, ci în întregul ei, interpretând semnificaţia
diferitelor calităţi personale sau acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat , această
definiţie a carierei interpretează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi
lucruri care i s-au întâmplat, punând definirea carierei într-o interpretare subiectivă.
□ Cariera totalitatea etapelor, poziţiilor, strategiilor urmate de
o persoană în viaţa sa profesională s\
Din analiza celor prezentate se poate face o distincţie între:
> cariera obiectivă, care are ca bază dezvoltarea personalului şi în
consecinţă, şansele de promovare ale acestuia;
> cariera subiectivă care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii
în viaţa proprie a fiecărui individ.
Ceea ce influenţează atât cariera obiectivă, cât şi pe cea subiectivă, este
învăţarea şi dezvoltarea personală.
Cariera poate fî lungă sau scurtă. Un individ poate avea mai multe cariere
una după alta sau în acelaşi timp.
înţelegerea conceptelor şi aspectelor prezentate, are o importanţă asupra
perfecţionării managementului carierei.
Managementul carierei este procesul de proiectare şi implementare a
scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită instituţiei să-şi satisfacă
necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei
lor 6\
Managementul carierei, planifică şi modelează progresul indivizilor în
cadrul instituţiei, în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice precum şi cu
performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia .
Orice sistem economic instituţional sau de altă natură pentru a-şi asigura
funcţionarea potrivit obiectivelor stabilite, are nevoie de decizii care ţin seama de
evoluţia factorilor endogeni şi exogeni.
Capacitatea sistemului de a se adapta continuu la condiţiile şi exigenţele
mediului în cadrul căruia s-a constituit şi funcţionează, flexibilitatea sa umană
depind, în cea mai mare măsură, de aptitudinile corpului managerial de a-şi alege
oamenii, de a-i pregăti pentru funcţii noi, de a-i repartiza judicios ţinând cont de
potenţialul lor, capacităţile precum şi aspiraţiile pe care le nutresc.
Managerii trebuie să aibă în vedere modul şi direcţia în care evoluează
mentalităţile oamenilor, dar mai ales atitudinea acestora faţă de muncă, faţă de
autoritate. Munca nu mai este doar o sursă de venituri obţinute din salariu şi

4* E .C Hughes, Institutional office and the person, American Journal of Sociology, vot.43v 1997, citat dc Mathis
K.L. §.a., Op. ciL, p.135
5* C.Rojca, coord., Dicjionar dc ergonomie, Edilura CERT1, Craiova, 1997, p.65
6* L.a. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster-op.cil.pag.380-381
7* M.Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1995, citat de Aurel Manolescu in Op.
cit., pag.257
45
eventual generatoare de prestigiu social; ea poate să ducă totodată la dezvolatrca şi
înobilarea personalităţii umane.
Autoritatea nu mai este o valoare legată de poziţia ierarhică, fiind din ce în
ce mai mult fondată pe competenţa profesională. Se poate spune că: „Cei ce au
autoritatea (funcţiei) lasă locul celor care fac autoritatea (profesiunii)“ 1 .
Gestionarea carierelor, dezvoltarea potenţialului uman al unei instituţii,
vizează atingerea celui mai bun echilibru posibil între cerinţele de personal ale
structurilor, aşteptările faţă de muncă, pe de o parte, şi capacităţile potenţiale şi
aspiraţiile pe de altă parte.
2.1.2. Factorii care influenţează alegerea carierei
Alegerea carierei precum şi dinamica acesteia sunt influenţate de o serie
de factori ai succesului în viaţă în general şi ai succesului profesional în special.
Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
principalii factori care pot influenţa alegerea carierei sunt: autoidentitatea,
interesele, personalitatea, mediul social.
Autoidentitatea. în general careiera reflectă în consecinţă modul în care ne
înţelegem pe noi înşine şi imaginea noastră despre sine.
Interesele. Oamenii tind să aleagă acele cariere care Ie percep sau le înţeleg
ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului propriu de valori.
Pornind de la afirmaţia unanim recunoscută că familia reprezintă unitatea
„naturală“ sau acel mod instituţional consfinţit de istoria organizării sociale şi
având în vedere valorile familiale şi ale vieţii, putem afirma că interesele pentru
constituirea unei cariere primează, ele decurgând din aceasta.
Dacă ne cunoaştem mai mult pe noi şi cunoaştem nevoile noastre, devine
evident că avem un interes să nu cedăm.
Personalitatea. Orientarea noastră profesională, ca şi nevoile noastre de
afiliere şi de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere influenţează
rezultatele carierei.
Din acest punct dc vedere pentru sistemul finanţelor publice tipul
fundamental de personalitate cel mai potrivit este tipul de orientare convenţională,
adică persoane atrase de activităţi care implică o anumită structură, legi şi
reglementări, şi în care se aşteaptă ca angajaţii să subordoneze nevoile personale
celor instituţionale.
Mediul social. Acest factor de influenţă a carierei are în vedere unele
aspecte ca de exemplu: educaţia sau pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială
şi economică a părinţilor.

S* Constantin Hoţea. Dorn Crrnii. Managementul resurselor umane. Editura CERŢI. Craiova. 1999. p. 126
46
 Exemplu: amploarea schimbărilor, restructurărilor şi reformelor sistemelor sociale,
marca mobilitate a profesiilor sau situaţia unor specializări pe cale de dispariţie care
duc la concedieri sau şomaj, toate acestea au determinat indivizii şi instituţiile să
recunoască necesitatea planificării carierei şi dezvoltării multiplelor calificări.

in acelaşi timp indivizii de toate vârstele, în special tinerii, pretind tot mai
mult o autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opţiunilor
individuale în sensul că ceea ce întreprind este în cea mai mare măsură în interesul
lor, aceştia fiind mai puţin concentraţi pe interesele instituţiei.
în primii ani de angajare a tinerilor, instituţiile pierd un procent relativ
ridicat din angajaţi datorită tendinţei în creştere, de schimbare a posturilor la
mijlocul carierei, tendinţă determinată de dorinţa de a obţine un statut social mai
înalt; o mai mare satisfacţie în carieră şi o calitate mai înaltă a vieţii.
Alegerea carierei este influenţată şi de gradul în care superiorul acestuia
este sau nu dispus în consilierea carierei subordonaţilor precum şi de aptitudinile şi
calităţile acestuia în ceea ce priveşte managementul carierei. Aceasta şi datorită
faptului că în ceea ce priveşte carierea, oamenii în general sunt pasivi şi
reacţionează numai atunci când apar probleme în carieră vis-â-vis de mediul în care
acţionează.
Lipsă de orientare în ceea ce priveşte paşii care trebuie urmaţi în carieră,
duce adesea la urmarea unei cariere care nu este cea mai potrivită aspiraţiilor
individuale.

2.1.3. Stadiile carierei profesionale

Pentru a înţelege dinamica carierei sau a ciclului acesteia trebuie avute în
vedere stadiile carierei sau faptele de dezvoltare a acesteia, de-a lungul vieţii unui
individ.
înţelegerea managamentului carierei presupune nu numai înţelegerea
stadiilor carierei ci şi înţelegerea stadiilor vieţii deoarece indivizii angajaţi şi în
specia] cei din sistemul finanţelor publice trec prin stadiile carierei aşa cum trec
prin stadiile vieţii, iar interpretarea acestora este deosebit de importantă. Fiecare
etapă a carierei respectiv fiecare perioadă de experienţe similare duce la un nivel
superior de înţelegere de sine ca urmare a succesului sau a insuccesului, iar fiecare
experienţă de viaţă modifică atât aspiraţiile preferenţiale cât şi comportamentul
individului.
Prezentăm în continuare stadiile carierei ca urmare a studiilor făcute de
diverşi autori:

47
 c

Tabelul nr.II-i
Stadiile dezvoltării carierei (după Schein) 9*
V ârsta Stadiile carierei Nrcrt Vârsta Stadiile carierei
Nr
Cft
i 0-21 Dezvoltare,fantezii, 6 35-45 Crizele de la mijlocul
explorare carierei
2 16-25 Intrare în domeniul 7 40 + Carieră târzie
muncii
3 16-25 Pregătire de bază 8 50+ Declin şi eliberare
4 17-30 Carieră timpurie 9 60+ Pensionare / retragere
5 25+ Mijlocul carierei

Explorare
Stabilire
Mijlocul carierei
Eliberare
Avansare
Declin

Fig. n -l Stadiile carierei (după L.A. Klatt şi colab.) 910*

9 D- Tonington, L. Hall-Personnel Management; HRM in Action Prentice Hall International, London 1995
n.439, citât dc Aurcl Manolescu In: Op. c it, pag.285
0 LA . KJatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster- pag.39l-citat de Aurel Manolescu In: Op. cit., pag. 285

48
 Explorare
Experienţa
Stabilire
Menţinere
Ieşire
Creştere
Regres

Vârsta

Fig.n-2 Principalele etape ale carierei (după J.A. Wagner, J.P

Hallenbeck) “ *

A Avansa
Reirá jerea -------------- E x p lo r a r e
Stabilire
S ta b ilire
* Mciitim. c
--------------M e n ţin e re
Explorare Ie şire
Regi« A v a n s a re

1 < r 1t. R e g re s
0 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75
Vârsta Malunlate
UrrlA
j Maturitate timpurie j M aturata ^ ^

Fig.n-3 Stadiile carierei, performanţele individuale şi ciclul vieţii adultului (după

J.R. Schermerhom şi colab.) 12 *

11" J.A. Wogner, J.R.. Halenbeck, Management of Organizational Behavior Prentice-Hall, Inc Leger Cliffs 1992,
n.316 cjlal dc Aural Manolescu in. Op. ett , p 285
2 J.R. Schcrmcrhoni, A.T. Templer, J R Catanco-Maiiaging Organizational Behavior John Wiley and Sous
Canada 1992, cilal de Aurel Manolescu Tn • Op o il, p 287
49
 1

Analizând modelele prezentate privind stadiile carierei se poate constata că

acestea nu conţin elemente contradictorii ci se completează reciproc fiecare
contribuind la înţegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia.
Pentru cunoaşterea oportunităţilor şi constrângerilor diferitelor stadii ale
carierei vom analiza în continuare stadiile acesteia:

♦ Explorarea reprezintă stadiul în care individul încearcă să

cunoască diversele alternative ocupaţionale, o varietate largă de posturi sau
activităţi încercând să le înţeleagă şi să le compare cu propriile interese, aspiraţii,
preferinţe, dorinţe şi posibilităţi precum şi cu propriul sistem de valori.
După opiniile specialiştilor exprimate şi în graficele prezentate, acest
stadiu durează până la vârsta de 25 ani. Pe durata acestui stadiu indivizii încearcă
să exploreze posturile avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse cu toate că
adolescenţii şi tinerii dobândesc noi cunoştinţe şi deprinderi sau îşi dezvoltă atât
imaginea de sine cât şi imaginea asupra posturilor.
Cunoscând că tinerii îşi evaluează aptitudinile şi limitele, îşi dezvoltă
imaginea despre sine sau despre ceea ce vor să fie, capacitatea de a alege un anumit
post, se dezvoltă treptat
Din acest punct de vedere alegerea unei instituţii din cadrul sistemului
finanţelor publice sau a unui post din organigrama acestuia, intrarea în sistemul
finanţelor publice sunt decizii destul de dificile care presupun atât o autoevaluare
cât mai realistă a propriilor posibilităţi, cât şi o evaluare adecvată a oportunităţilor
oferite de instituţia finanţelor publice pentru a se realiza o armonizare
corespunzătoare -individ-post- instituţie- raport în cadrul căruia se formează nu
numai un contract de angajare ci şi un important contract psihologic.
Pentru o decizie adecvată specialiştii recomandă o lista de control (tabelul
nr.11-2) care poate fi la dispoziţia fiecărui individ ca instrument de decizie în
carieră. Acest instrument deosebit de util, sugerează unele aspecte sau probleme
care trebuie avute în vedere în situaţia alegerii unei unităţi din cadrul sistemului
fmanaţelor publice sau a unui post din organigrama acestuia, precum şi a unei
posibile schimbări a acestora.
Cuantificarea câştigurilor şi pierderilor şi analiza acestora în funcţie de
posibilităţile, aspiraţiile şi nevoile individului pot duce la o decizie cât mai corectă,
astfel încât acesta să ajungă acolo unde doreşte.

50
 Tabelul nr.II-2

Lista de control pentru alegerea locului de muncă 13*

Câştig Pierdere
Care sunt pentru mine câştigurile
şi pierderile reale?

* Salariul şi avantaje suplimentare

* Ore de lucru şi programul
* Folosirea calificării şi competenţei
* Dezvoltarea carierei şi competenţei
* Statutul în cadrul instituţiei
* Statutul în sfera instituţiei
* Deplasările în afara oraşului
* Standardele de promovare

Care sunt pentru mine câştigurile

şi pierderile importante?
*Venit disponibil pentru necesităţile
familiei
*Timp disponibil pentru familie-
prieteni
* Efectele stresului de la serviciu
* Satisfacţiile pentru realizările mele
* Oportunităţi de dezvoltare personală
* Activităţi lejere
* Stilul de viaţă în general

Perioada elaborării este acea perioadă în care individul îşi descoperă

identitatea, îşi completează educaţia, îşi dezvoltă sistemul de valori şi ia decizii
educaţionale bazate pe informaţii cât mai realiste privind alternativele
ocupaţionale. Sunt cazuri, adesea cele mai frecvente, când tinerii se angajează în
instituţiile ce fac parte din sistemul finanţelor publice, fără a înţelege pe deplin
nevoile şi aşteptările instituţiei de Ia aceştia. De aceea este necesar ca tinerii să fie
îndrumaţi şi sprijiniţi de persoane cu multă experienţă sau autoritate.

13 * J.R. Schermerhom, A.T. Templer, A.J Calaneo.op. ciL, p.57l, citat de Aurel Manolcscu.op. cit.,
p. 288
51
 în aceste condiţii se pot întâmpla fenomene contradictorii. Tinerii nou
angajaţi descoperă că sunt în continuare îndrumaţi şi că se află într-o situaţie
similară cu cea din timpul şcolii. Unii dintre aceştia nu se împacă cu o astfel de
situaţie, doarece ci anticipau că prin angajare vor căpăta mai multă libertate.
Problema cheie a acestui stadiu o constituie concordanţa între posibilităţile,
slăbiciunile, valorile şi stilul de viaţă şi de muncă dorit de un individ, şi cerinţele şi
avantajele unui nivel ocupaţional sau ale unui post.
Deosebit de importantă este problema realităţii informaţiilor oferite de
instituţie referitoare la posturile vacante. Astfel putem menţiona că recrutarea
personalului este un proces de comunicare în dublu sens sau un proces de
interacţiune între candidat şi instituţie, care se pot atrage sau respinge iar în situaţia
în care este prezentată numai latura favorabilă a imaginii instituţiei, noii angajaţi
sunt afectaţi de aşa-zisul „şoc al realităţii“ care nu poate fi redus decât oferind
candidaţilor informaţii cât mai reale privind natura muncii şi condiţiile de muncă.
O altă dificultate care poate apare în acest stadiu este lipsa conştiinţei de
sine sau a înţelegerii de sine care nu permite individului să-şi identifice propriile
interese, preferinţe sau capacităţi.
în acest stadiu ai carierei persoana angajată se preocupă de găsirea unui
post permanent ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.
♦ Stabilirea. Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă
perioadă a vieţii active şi poate fi încadrat, conform studiilor făcute, în perioada de
vârstă de la 25-45de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi
relativ mare în cazul indivizilor care trec de la un post la altul.
în acest stadiu are loc procesul acceptării de către instituţie a angajatului
respectiv. Angajatul dobândeşte experienţă în muncă, iar celor cu un potenţial
corespunzător li se asigură oportunităţi de promovare.
Angajatul trece de la relaţia de dependenţă caracteristică stadiului de
explorare la o activitate independentă, deoarece şi-a demonstrat competenţa într-
un anumit domeniu.
în acest stadiu angajatul trebuie să dezvolte o strategie, un sentiment sau o
convingere a succesului şi insuccesului, obiectivele şi sprijinul din partea şefului
devin deosebit de importante, iar fccdback-ul trebuie să funcţioneze ireproşabil.
Deosebit de important în acest stadiu al carierei este stabilirea relaţiilor cu un
mentor.
Datorită stării pshilogice de independenţă, în acest stadiu pot apărea şi
unele probleme, unele confuzii sau pot fi înţelese greşit unele aspecte din care se
pot trage concluzii. în acest stadiu, angajaţii în general şi tinerii angajaţi în special,
sunt solicitaţi pentru rezolvarea cât mai adecvată a eventualelor conflicte sau
neînţelegeri care pot să apară în legătură cu raportul între viaţa familială şi
activitatea profesională.
Pe durata acestui stadiu angajaţii, în special, cât şi instituţia, îşi propun să
cunoască oportunităţile de care dispun.
în această perioadă se testează capacităţile şi aptitudinile pentru a se
constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaţionale iniţiale sau sunt
necesare unele schimbări.

52
 Dacă perspectivele nu sunt promiţătoare, indivizii pot părăsi instituţia, pot
fi concediaţi sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru a se proteja în cazul
unui tratament incorect sau nedrept. Insuccesele sau eşecurile unor angajaţi, în
această etapă, sunt datorate ñe faptului că aceştia nu dispun de aptitudinile
necesare pentru a-şi realiza independent munca, fie că nu au încrederea necesară
pentru a face acest lucru.
Potrivit literaturii de specialitate şi celor prezentate conform studiilor
făcute de diverşi autori, la sfârşitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal
care poate fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme în jurul
vârstei de 35 ani din care se disting trei substadii sau direcţii distincte:
> creştere, dezvoltare sau avansare;
> menţinere sau stagnare;
> declin.
♦ M ijlocul carierei Acest stadiu se încadrează la vârste cuprinse
între 30-40 ani sau între vârste cuprinse între 40-55 ani şi poate cuprinde creşteri
(dezvoltări) şi avansări viitoare sau menţinerea situaţiei. în ambele cazuri
prezentate există unele forme de reevaluare a carierei, a relaţiei între individ şi
muncă şi a direcţiei vieţii.
Pentru angajaţii care continuă să avanseze, sprijinul instituţiei rămâne
Important în timp ce pentru cei a căror carieră se menţine şi care au în multe situaţii
acelaşi sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin, ca de exemplu:
lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alţii, pentru
cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare, pregătire continuă şi folosirea
unui sistem flexibil de recompense.
în acest stadiu angajatul trece de la situaţia celui ce învaţă la statutul
omului de acţiune, perioadă în care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau
a realizărilor obţinute.
în acest stadiu oamenii realizează sau conştientizează importanţa muncii
lor precum şi a carierei.
Cei ce realizează succese sau performanţe primesc recompense şi
responsabilităţi corespunzătoare în timp ce insuccesul impune reevaluări, adaptări
ale planurilor de carieră sau schimbări de posturi.
în acest stadiu mulţi percep începutul crizei carierei lor care se manifestă
printr-o perioadă de dezamăgire prelungită, înregistrând în acelaşi timp o
diminuare a performanţelor.
Această situaţie nedorită poate fi determinată de unele decizii nerealiste în
unele situaţii de evenimente din afara instituţiei sau postului ca de exemplu: situaţii
familiale, boală, abuz de alcool sau droguri etc.
Există şi situaţii când mulţi angajaţi conştientizează limitele lor, începutul
declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor şi o schimbare
a obiectivelor sau chiar a stilului de viaţă şi de muncă.
în acest stadiu angajaţii trebuie să realizeze preocupările de bază pentru
securitate şi siguranţă sau pentru independenţă şi libertate.
De asemenea, tot în acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor
interese în afara muncii sau planificarea unei a doua cariere sau unii indivizi se pot

53
întoarce chiar la stadiul de explorare, făcând schimbări importante în cariera lor, în
timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi experienţe din ce în ce
mai importante.
♦ Eliberarea. Ultimii ani ai vieţii, în general reprezintă o perioadă
de declin cu implicare mai redusă din partea angajatului deoarece pregătirea pentru
pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoţională din instituţie cu
mult înainte ca retragerea fizică să aibă loc.
Deşi stadiul eliberării semnifică apropierea şi acceptarea pensionării, unii
specialişti în domeniu apreciază că reprezintă o imensă greşeală atunci când se
consideră că ar fi vorba de un declin. Ieşirea din carieră sau retragerea poate
constitui pentru individ un eveniment plăcut sau mai puţin plăcut, totuşi aceasta
poate lua forme multiple sau variate. Sunt cazuri în care pot fi încredinţate şi
acceptate roluri mult mai reduse, ca o mai mică responsabilitate, iar relaţiile de
muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ şi cu cantitatea de
efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a se menţine.
Angajaţii se pot desprinde din ritmul impus oferind în schimb informaţii,
consultanţă şi raţionamente sau judecăţi de nepreţuit.
Angajaţii se pot implica în activităţi noi şi mai corespunzătoare, cei cu
calităţi şi performanţe superioare devenind mai mult decât profesori şi mentori.
Acest stadiu fiind o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaţă şi
muncă, consultanţa specializată trebuie să ajute angajaţii să întâmpine schimbarea
respectivă într-um mod care să aducă avantaje atât individului cât şi instituţiei.
întrucât pensionarea îi sperie pe unii angajaţi iar de alţii este bine
anticipată, rolul instituţiei în acest stadiu al carierei plasat de unii autori peste
vârsta de 50 de ani (punct de vedere neacceptat de autor) iar de alţii peste vârsta de
65 de ani, este de a sprijini şi a încuraja pe aceştia să-şi îndeplinească cât mai bine
sarcinile.
Contrar unor prejudecăţi de a considera angajaţii în vârstă mai lenţi, şi mai
puţin capabili, şi mai puţin dispuşi să înveţe, Mayo (1991)14* argumentează că dacă
instituţia crede că aceşti angajaţi vor avea performanţe bune, şi se comportă ca
atare, atunci şi angajaţii respectivi vor avea rezlultate corespunzătoare.
Sunt situaţii în care instituţiile cer sprijinul unor manageri specializaţi în
consilierea carierei, dar cele mai benefice pentru instituţie sunt situaţiile în care
managerii pensionaţi sunt pregătiţi de instituţie pentru a deveni consultanţi.
Dacă sănătatea fizică şi cea psihică permite, mulţi oameni doresc să se
pensioneze pentru a începe o altă carieră şi pentru a găsi alte alternative de utilizare
a timpului sau de a desfăşura activităţi care erau imposibil de realizat în stadiile
anterioare (călătorii, grădinărit, pictură, servicii voluntare, diverse colaborări etc.)
Pentru a face faţă problemelor angajaţilor aflaţi în pregătire pentru
pensionare, instituţiile trebuie să stabilească un plan de acţiune, iar pentru aceasta
trebuie să cunoască:
> când vor angajaţii să se pensioneze?

Aurel Manolcscu, Op. cit., p. 293

54
 > cine este dispus să se pensibneze înainte de termen?
> ce intenţionează angajaţii să facă în perioada de pensie?
> dacă persoanele pensionabile intenţionează să urmeze o a doua carieră,
poate instituţia să-i sprijine în acest sens?, care din persoanele pensionabile pot fi
totuşi reţinute de instituţie pentru îndrumarea (consilierea carierei) noilor angajaţi?
Prin soluţionarea adecvată a problemelor ridicate se pot găsi soluţiile de
rezolvare în conformitate cu aspiraţiile indivizilor şi nevoile instituţiei.
întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunităţi şi constrângeri
diferite care influenţează performanţe în muncă, iar problemele care se cer
rezolvate în cadrul fiecărui stadiu sunt de asemenea diferite, rezultă că şi
planificarea carierei şi stadiile acesteia necesită o tratare distinctă.
2.1.4. Tipuri de carieră
In mod evident nu toate carierele urmează acelaşi „tipar“, nu toţi rămân în
aceeaşi profesie şi nici nu trec prin aceeaşi succesiune de etape. Orice schimbare
impune reluarea ciclului prezentat anterior.
Unii angajaţi debutează cu succes în viaţa profesională la vârste tinere, alţii
nu ating niciodată un punct de declin al carierei (sau amână) acest punct până la
vârsta de 65-70 ani. Variaţii apar şi în viteza cu care avansează în carieră, în
funcţie de profesie, de domeniul de activitate sau abilităţile angajatului.
Dacă analizăm tipurile de carieră putem exemplifica în funcţie performanţa
actuală a individului şi probabilitatea de a fi promovat în viitor următoarele tipuri
de carieră (fig.IH-27):

Performanţa actuală
▲

Oameni de
bază „Vedete“

Uscături Profesionişti
în formare
Probabilitatea de a fi promovat
___ ^ în viitor
Mică Mare
Fig. II-4 Tipuri de carieră

„Profesioniştii în form are“ sunt acei angajaţi care dispun de un potenţial

ridicat de avansare dar cu performanţe actuale sub standarde (de pildă, angajaţii
nou veniţi în instituţie).
55
 „ Vedetele" sunt angajaţii care au performanţe excepţionale în realizarea
sarcinilor şi prezintă un potenţial ridicat şi continuu dc promovare; aceştia sunt cei
care au cariere fulgerătoare.
„Oamenii de bază" sunt cei ale căror rezultate actuale sunt satisfăcătoare
dar au şanse mici de avansare. Aceştia compun majoritatea angajaţilor instituţiei.
„ Uscăturile “ simt angajaţii ale căror performanţe nu sunt satisfăcătoare şi
care nu dispun decât de un potenţial minim de a urca în ierarhie.
Este dc dorit ca în instituţiile din sistemul finanţelor publice să existe
numai „ vedete " ş i ,. oameni de bază De aceea trebuie iniţiate acţiuni prin care:
> „profesioniştii în formare“ să fie formaţi în „vedete“ sau „oameni de
bază“;
> să fie împiedicaţi actualii „oamenii de bază“ şi actualele „vedete" să
intre în categoria „uscăturilor";
> să nu fie neglijaţi „oamenii de bază“ în condiţiile în care, de obicei,
atenţia este concentrată mai ales asupra „profesioniştilor în devenire“ (pentru
instruirea acestora), asupra „vedetelor“ (pentru motivarea şi recompensarea lor) şi
asupra „uscăturilor“ (pentru sprijinirea, sancţionarea sau concedierea acestora).
Neglijarea „oamenilor de bază“ poate conduce la intrarea lor în categoria
„uscăturiloF'.
De-a lungul carierei, un punct important care este atins de marea majoritate
a angajaţilor îl constituie „plafonul carierei".
Plafonul carierei este definit ca un punct al unei cariere individuale în care
perspectiva unei noi angajări este foarte mică.
Aproape toţi angajaţii ating la un moment dat un plafon al carierei lor.
Angajaţii plafonaţi sunt cei care ating pragul de sus al promovării cu mult înainte
de pensie.
Plafonarea poate apărea din cauza angajatului (acesta şi-a atins limitele
potenţiale de care dispune) sau din vina instituţiei (aceasta nu mai oferă angajaţilor
posturi superioare celor deţinute în prezent).
Atingerea plafonului nu înseamnă în mod necesar eşecul unei cariere. Este
un lucru recunoscut că, pe măsură ce se avansează într-o ierarhie, există tot mai
puţine posturi disponibile. Problema ,plafonării" angajaţilor trebuie abordată în
funcţie de domeniul de activitate din cadrul sistemului şi de caracteristicile
angajatului. Reabilitarea angajaţilor care nu ating plafonul dorit al carierei este
dificilă dar utilă.
La prima vedere managerul instituţiei îşi poate pune întrebarea:
„De ce să încerc să ajut o persoană care nu reuşeşte să avanseze?
Prezenţa unei astfel de persoane nu are o influenţă negativă asupra
instituţiei?“
Cu siguranţă „plafonaţii“ pot afecta negativ moralul şi eficienţa
personalului dar sunt şi motive pentru care trebuie încercată „salvarea“ acestor
angajaţi. Printre aceste motive, menţionăm:
a) Cunoaşterea postului. Aceşti „plafonaţi“ deţin un post de o perioadă mai
lungă de timp şi au acumulat o cantitate apreciabilă de cunoştinţe legate de acel
post. Astfel, ei ajung, practic să se identifice cu respectiva poziţie din instituţie.

56
 b) Cunoaşterea instituţiei. „Plafonaţii“ îşi cunosc nu numai postul lor, dar
şi instituţia din care fac parte.
C) Loialitatea. Plafonaţii nu speră să obţină un post mai înalt dar
demonstrează adesea o deosebită loialitate faţă de instituţie.
d) Imposibilitatea concedierii. Concedierea „plafonaţilor“ ar avea un
impact negativ asupra rezultatelor instituţiei şi asupra moralului întregului
personal.
Pentru reabilitarea „plafonaţilor“ se pot întreprinde următoarele acţiuni:
> introducerea unor noi forme de recompensare. Dacă şansele unui
angajat de a fi promovat sunt reduse, trebuie căutate alte forme de recunoaştere a
eforturilor sale. Dintre acestea menţionăm: acordarea unor sarcini speciale,
consultarea în luarea deciziilor, reprezentarea instituţiei în exterior, pregătirea unor
angajaţi mai tineri;
> introducerea unui sistem de rotaţie a angajaţilor pe posturi situate la
acelaşi nivel ierarhic dar care necesită calităţi şi experienţă diferite de cele ale
posturilor deţinute în mod obişnuit;
> introducerea unor programe de instruire realiste. în loc să se prezinte
angajaţilor „plafonaţi“ programe de dezvoltare care îi pregătesc pentru un viitor
post iluzoriu mai bine să se prezinte acestora programe care să-i ajute să-şi
îndeplinească sarcinile actuale în condiţii mai bune.
Neglijarea de către manageri a angajaţilor „plafonaţi“ (o atitudine obişnuită
în cele mai multe cazuri) este repede sesizată de aceştia şi nu face decât să
agraveze situaţia.
Pentru că „plafonaţii“ includ adesea un număr ridicat de angajaţi care
merită reabilitare, efortul instituţiei de a rezolva problema acestora este pe deplin
justificat. O schimbare a atitudinii faţă de „plafonaţi“ poate fi benefică pentru
instituţie.
După cum s-a mai arătat, tendinţa este ca managementul carierei să ia în
considerare tot mai mult planurile carierei individuale. Pentru realizarea unui plan
al carierei individuale, individul realizează de fapt o autoevaluare deosebit de
importantă ale cărei avantaje pot fi:
> identificarea punctelor forte şi punctelor slabe care permit individului
să-şi stabilească cât mai realist scopurile carierei;
> elaborarea unei liste de posturi compatibile şi incompatibile;
> crearea bazei informaţionale pentru asigurarea pregătirii necesare în
vederea unei eventuale promovări.
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea
următoarelor etape:
> culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile
indivizilor;
> identificarea domeniilor ocupaţionalc preferate: în acest sens este
posibil ca iniţial să existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat pe măsură ce se
uculumează informaţii asupra domeniilor respective.

57
 Pe măsură ce se obţin mai multe informaţii privind cerinţele educaţionale
sau de pregătire, posibilităţile de câştig, unele aspecte specifice etc., se constată că
numai unele ocupaţii sau posturi corespund intereselor sau valorilor indivizilor.
După alegerea ocupaţiei sau a postului trebuie să se stabilească scopul
carierei pe baza alegerii iniţiale.
Testarea alegerii carierei pe baza realităţii poate dovedi măsura în care s-a
făcut o evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare postului. Are loc, de fapt,
procesul de implementare a carierei, existând totodată numeroase motive (sarcini
monotone, condiţii de muncă ncconforme cu valorile individului, pregătire dificilă
etc.), care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

2.2. Consideraţii teoretice privind managementul

carierei
Organizaţiile preocupate de devoltarea resurselor umane iniţiază diverse
activităţi prin care se asigură atât necesarul de resurse umane, dar mai ales
posibilitatea indivizilor de a-şi atinge scopurile carierei lor. Aceste activităţi
constituie obiectul managementului carierei.
într-o accepţiune mai largă, managementul carierei implică „multiple
interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei
organizaţiei şi dezvoltării carierei“ l5\
Managementul carierei are şi o dimensiune internaţională concretizată în
planificarea şi dezvoltarea carierei angajaţilor care urmează să lucreze în
străinătate, să lucreze la firme internaţionale cu activitatea în România, sau care
urmează să lucreze cu organisme internaţionale.
Literatura de specialitate, ca şi practica managerială din domeniu,
evidenţiază obiectivele principale ale managementului carierei, obiective care pot
fl formulate în următorii termeni '**:
> promovarea unei dezvoltări a carierei în deplină concordanţă cu natura
activităţii desfăşurate precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi
organizaţionale;
> recunoaşterea nevoilor dc pregătire şi dezvoltare a angajaţilor,
contribuind la crearea unei imagini pozitive asupra organizaţiei;
> identificarea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective
profesionale certe;
> sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare,
având în vedere atât posturile curente, cât şi pe cele viitoare;
15*
A.Manolescu, Op. cil., p.257-258
16* Idem

58
 > asigurarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât
inai multe direcţii precum şi a dezvoltării necesare pentru a le permite să facă faţă
oricărui nivel de responsabilitate;
> revitalizarea angajaţilor prin obţinerea unor avantaje reciproce, atât
pentru angajaţi, cât şi pentru organizaţie.
Legat de planificarea şi dezvoltarea carierei, de-a lungul anilor au apărut
numeroase mituri sau înceic&ri de explicare a relaţiilor referitoare la carieră, mituri
înşelătoare care dezorientează personalul alimentându-i speranţe fără acoperire.
Dintre acestea, cele mai dăunătoare su n t17‘:
(1) în carieră, cheia succesului constă în a fi la locul potrivit şi la
momentul potrivit
(2) întotdeauna există un loc la un nivel superior pe scară iei arhică pentru
o persoană în plus
(3) Subordonaţii capabili sunt promovaţi drept manageri capabili
(4) Planificarea şi dezvoltarea carierei sunt activităţi exclusiv ale
compartimentului de resurse umane
(5) înţelept este să separi viaţa de familie de viaţă profesioanlă
(6) O avansarea rapidă depindă depinde în mare măsură de tipul de
manager pe care îl are fiecare angajat
Procesul de proiectare şi implementare a scopurilor strategiilor şi
planurilor care să permită instituţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane
iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile cerinţelor, constituie managementul
carierei la nivel instituţional.
Prin acest proces în care pregătirea profesională ocupă un Ioc prioritar se
planifică şi modelează ruta profesională a indivizilor în cadrul instituţiei, în
concordanţă cu evaluarea nevoilor acestora, precum şi cu performanţele,
potenţialul şi aspiraţiile individuale ale salariaţilor.
Prin managementul carierei se are în vedere planificare şi dezvoltarea
carierei, cu alte cuvinte implică multiple interdependenţe funcţionale ale
planificării carierei individuale, planificări ale carierei organizaţionale şi dezvoltări
ale carierei. (fig.II- s)
De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte
activităţi ale managementului resurselor umane.
Planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane,
iar evaluarea performanţei este una din condiţiile necesare pentru dezvoltarea
carierei profesionale. Din această perspectivă, planificarea resurselor umane are în
vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât şi identificare potenţialului,
condiţiilor şi clarificării necesare pentru ocuparea posturilor respective, iar
evaluarea performanţelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor
privind realizarea, cât pentru identificarea necesităţilor de dezvoltare a angajaţilor.

R.Răducan. Sf. Dalotă, Introducere in managementul resurselor umane. Editura Mirton. Timişoara.
!999.p.245
59
 PLANIFICAREA CARIEREI PLANIFICAREA CARIEREI
ORGANIZAŢIONALE IND IV ID U ALE
• Integrarea necesităţilor de resurse
• Evaluarea capacităţilor
umane pe termen scurt şi pe termen
lung (abilităţilor) şi intereselor
personale
• înregistrarea datelor privind
• Dezvoltarea unui plan al carierei opurtunităţile organizaţionale
individuale • Stabilirea scopurilor carierei
• D ezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei
----------------------------------------- ------------------------------------ —

INTEGRAREA NEVOILOR
ORGAN1ZAŢIONALE ŞI A
PLA N U RILOR
INDIVIDUALE______________
• Consilierea carierei
• Proiectarea căilor carierei
individuale
• Crearea unei strategii a
dezvoltării acesteia
____________________ _______________________
___________ 1 ____________

D EZVOLTAREA CARIEREI

• Implementarea planurilor de carieră

• Publicarea posturilor vacante
• Evaluarea performanţei angajatului
• D ezvoltarea complectă a angajatului
dincolo de experienţa postului
• Evaluarea progresului carierei

Fig.H-5 Interdependenţe ale planificării şi dezvoltării carierei

18 * Modelul Munogemcnlului carierei dup3 L.A.Klatt, citat de Aurel Manolescu, op. cit., p. 258

60
 2.3. Obiective ale managementului carierei în
unităţile teritoriale ale Ministerului Finanţelor
Publice
In contextul perfecţionării cadrului legislativ în domeniul finanţelor
publice şi armonizării acestuia cu legislaţia Uniunii Europene şi al accelerării şi
aprofundării reformei, există în aceste structuri angajaţi care nu mai reuşesc să ţină
pasul, pe plan profesional, cu mutaţiile care au loc în modul de desfăşurare a
activităţilor specifice.
Aceasta trebuie să fíe o problemă care să preocupe tot mai mult conducerea
unităţilor teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice.
Tot mai frecvente sunt cazurile în care salariaţii consideraţi ani de-a rândul
eficienţi pe posturile lor, îşi îndeplinesc cu tot mai mare dificultate
responsabilităţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse.
Regretabil este însă şi faptul că există şi tineri, angajaţi pe criterii
nonprofesionalc, aceasta şi din cauza fluctuaţiei personalului din motive legate în
principal de nivelul salarizării, care nu întrunesc performanţele impuse de
programul de accelerare şi aprofundare a reformei.
In astfel de condiţii se im pune în toate domeniile de activitate ale
sistemului finanţelor publice, form area şi prefecţionarea salariaţilor, acestea
devenind cerinţe fundamentale ale perioadei în care trăim.
Dacă în trecut tinerii care dobândeau o profesie reuşeau pe baza
cunoştinţelor obţinute în timpul şcolii să o exercite pe o perioadă îndelungată de
timp, astăzi cunoştinţele se perimează foarte rapid.
Problema este cu atât mai acută în sistemul finanţelor publice, în care
sistemul de formare profesională anterior anilor 1990 a orientat specialistul spre ţ o
anumită mentalitate şi spre anumite proceduri care, aplicate la noile condiţii ale
economiei de piaţă, conduc la non-performanţe.
Sunt domenii în care experienţa acumulată în economia de comandă şi cu
sisteme de conducere totalitare, constituie mai de grabă o frână decât un atu.
Putem spune că sistemul de finanţe nu este non-performant ci slab
administrat.
în cadrul Ministerului Finanţelor Publice perfecţionarea a fost percepută ca
o necesitate. Au fost făcuţi paşi importanţi prin crearea Şcolii de Finanţe dar având
în vedere fondurile alocate şi acţiunile ce se desfăşoară pe această linie, se poate
spune că aceasta nu constituie, cel puţin încă o perioadă de timp, o prioritate şi nici
nu cuprinde decât o mică parte a personalului din reţea.
în perioada actuală de schimbări rapide impuse de perfecţionarea cadrului
legislativ şi al accelerării şi aprofundării reformei, formarea şi perfecţionarea
trebuie să devină un proces continuu şi organizat care să ţină seama atât de
schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piaţă, cât şi de cele care pot fi
anticipate.

61
 în cadrul sistemului finanţelor publice, se mai vehiculează o serie de
concepţii perimate referitoare la formarea şi perfecţionare personalului. Conform
unor astfel de concepţii:
> orice sistem de pregătire profesioanlă este bun şi poate să rezolve toate
problemele instituţiei;
> toţi salariaţii trebuie implicaţi în mod egal în activitatea de pregătire
profesională;
> valoarea cursurilor de pregătire profesională depinde de prestigiul celui
care le ţine şi nu de rezultatele obţinute.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se
bazează pe o analiză atentă a necesităţilor instituţiei.
Succesul programului depinde de măsura în care se ştie ce trebuie predat,
de ce, pentru cine, şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale instituţiei
şi sunCth concordanţă cu obiectivele sale generale, tu rn a i în acest mod, formarea
şi gândirea proTesfonală pot fi cu adevărat eficiente, reprezentând probleme ale
viitorului odată cu cele ale prezentului.
Instituţia finanţelor publice trebuie să menţină o starea de presiune
continuă asupra salariaţilor şi managerilor pentru ca aceştia să fie motivaţi pentru
autoperfecţionare, evitându-se astfel uzura conoştinţelor.
în scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale în instituţiile din subordinea
Ministerului Finanţelor Publice, se face simţită necesitatea întreprinderii
următoarelor acţiuni:
> cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a
evoluţiei sale;
> informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire
profesioanlă;
> organizarea unei evidenţe clare, a unei baze de date privind pregătirea
profesională a salariaţilor din fiecare instituţie;
> motivarea salariaţilor şi stimularea celor care doresc să-şi
îmbunătăţească pregătirea profesională;
> identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate;
> realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională;
> coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă iară a frâna
iniţiativele.
Analiza celor prezentate anterior ne duce la ideea că pregătirea
profesională este unul dintre factorii importanţi care vor influenţa atât proiectarea
cât şi dezvoltarea carierei la nivel instituţional.
în ceea ce priveşte managementul carierei trebuie menţionat totodată că, în
cadrul instituţiilor din structura Ministerului Finanţelor Publice, pot exista
numeroase probleme datorită lipsei sau, slabei preocupări a instituţiilor în legătură
cu planificarea şi dezvoltarea carierei, activităţii deosebit de importante pentru
angajaţi cât şi pentru instituţie în sine.

62
 Dintre acestea menţionăm:
> dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de multe
ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins, angajatul respectiv începe
să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa sau se află într-un moment al
carierei sale în care posibilităţile de promovare sunt foarte reduse;
> promovarea unui angajat într-un post superior care nu are calificarea
(studiile) şi experienţa necesară, poate avea efecte nedorite pentru instituţie,
nedreptăţind pe alţii, care consideră că nu este logică promovarea respectivă,
aceştia din urmă părăsind instituţia;
> cu toate că au şanse reale de promovare, unii angajaţi frustraţi, renunţă
să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice propriul potenţial.
Problemele potenţiale menţionate mai sus, rezidă din aspectele unui
management corespunzător al carierei, care are la bază următoarele:
> un feedback necorespunzător cu posibilităţile de dezvoltare a carierei;
> o preocupare scăzută privind promovarea personalului cu calităţi şi
performanţe corespunzătoare;
> multitudinea de transferuri nejustificate;
> menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună
calificare fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;
> lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având
potenţialul necesar promovării;
> existenţa unor preocupări reduse în legătură cu oportunităţile de
dezvoltare a angajaţilor;
> marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se
conformează modelelor de dezvoltare a carierei.
Pornind de la publicaţiile în materie, şi din analiza situaţiei existente în
unităţile structurale din cadrul Ministerului Finanţelor Publice, principalele
obiective ale managementului carierei din aceste unităţi sunt:
> promovarea în cadrul politicilor de resurse umane, a unei politici de
dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu natura activităţii
desfăşurate precum şi cu nevoile instituţiei;
> integrarea nevoilor şi aspiraţiilor de dezvoltare şi amplificare a
imaginii pozitive sau favorabile a instituţiei prin recunoaşterea nevoilor de
pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;
> identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu
perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale şi
aspiraţiilor lor profesionale pe termen scurt şi lung;
> elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de
promovare speciale pentru angajaţii competenţi pentru care nu sunt disponibile
posturile corespunzătoare;
> îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea
obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul nevoilor şi aspiraţiilor
acestora precum şi cu contribuţia lor în cadrul instituţiei;
> sprijinirea angajaţilor în identificarea specializărilor şi calităţilor
necesare atât pentru posturile curente cât şi pentru cele viitoare;

63
 > asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le
permite sâ facă fa(ă oricărui nivel de responsabilitate cu condiţia ca aceştia să
aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă;
> dezvoltarea unor noi căi ale careierei pentru orientarea indivizilor în
cât mai multe direcţii specifice structurii sistemului finanţelor publice;
> revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare, plafonare a
carierei lor;
> obţinerea atât pentru instituţie cât şi pentru angajaţii acesteia a unor
avantaje reciproce;
> anticiparea problemelor specifice şi a tendinţei viitoare a unor
evenimente ce vor apare ca urmare a reformei şi consolidării societăţii de tip
capitalist şi direcţionarea carierei angajaţilor în mod corespunzător.

2.4. Planificarea carierei profesionale

2.4.1. Modele de planificare a carierei
Noile tendinţe şi tehnologii ce se manifestă tot mai pregnant în domeniul
economico-social impun cu necesitate planificarea carierei ca parte integrantă a
planificării resurselor umane.
Planificarea carierei reprezintă „identificarea nevoilor, aspiraţiilor şi
oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi dc realizare a
programelor de dezvoltare a resurselor umane pentru susţinerea carierei respective
9*. Ea implică atât individul cât şi organizaţia.
Ca proces de bază al planificării şi dezvoltării sistematice a personalului,
planificarea carierei trebuie să asigure orientarea activităţii de perfecţionare
profesională şi motivare a performanţei individuale, oferind astfel cadrul necesar
pentru ca angajaţii să-şi poată direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de
îmbunătăţire a activităţii.
Legat de planificarea carierei, există anumite modele în care poate fi
cuprins întregul personal al unei organizaţii. Aceste modele sunt următoarele 20‘;
Modelul „şansa şi noroc“, care constă în faptul că angajatul, pentru a
ajunge în postul dorit, se bazează doar pe noroc. El trebuie să fie perseverent şi să
fie întotdeauna in locul şi la momentul potrivit.
Modelul „organizaţia ştie cel mai bine", care se bazează pe faptul că
angajatul este deplasat de pe tui post pe altul, în funcţie dc nevoile organizaţiei.
Acest model este acceptat îndeosebi de tineri, care sunt dependenţi de adulţi din
toate punctele de vedere şi mai puţin acceptat de adulţi.

19*
R.R2ducan,M. Dalotă, op. cit., p. 245
20* R.L. Machis ţi colab., Op. cil., p. 141
64
 M odelul auto-orientat asigură importanţa individului, angajaţii
stabilindu-şi singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, având totodată asistenţa
organizaţiei.

Există două abordări în planiScarea carierei, în funcţie de accentul pus pe

nevoile organizaţiei sau pe obiectivele individuale: sistemul planificării centrat pe
organizaţie şi sistemul planificării centrat pe individ. Ambele abordări se bazează
pe faptul că atât organizaţia cât şi individul trebuie să acţioneze având permanent
în vedere interesul comun.

2.4.2. Planificarea organizaţională a carierei

în procesul de atragere, dezvoltare şi menţinere a personalului, un roi
deosebit de important îl are planificarea organizaţională a carierei.
Publicaţiile de specialitate 21*evidenţiază că în planificarea carierei centrată
pe organizaţie se parcurg următoarele etape: identificarea angajaţilor, stabilirea
căilor carierei, stabilirea responsabilităţilor, dezvoltarea planurilor individuale.
Identificarea angajaţilor. Un program ideal de planificare organizaţională
a carierei ar trebui să cuprindă toţi angajaţii. Cum însă practica a demonstrat că
există destui angajaţi care nu doresc să participe la acest proces, organizaţiile
trebuie să identifice, în primul rând, pe acei salariaţi care doresc să-şi cunoască
posibilităţile de dezvoltare.
Stabilirea căilor carierei este etapa în care se conturează un model al
succesului pe posturi prin care angajaţii îşi doresc să ajungă la nivele ierarhice
superioare. Căile carierei pot fi privite atât din perspectiva organizaţiei, cât şi din
perspectiva individului.
Din punct de vedere al organizaţiei, căile carierei reprezintă informaţiile
necesare pentru planificarea resurselor umane.
Din perspectiva individului, căile carierei reprezintă o succesiune de
posturi pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea propriei cariere.
Stabilirea responsabilităţilor subliniază nevoia de realizare a unui
management al carierei cât mai eficient. în acest sens, se stabilesc responsabilităţile
atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi.
Organizaţiei, prin departamentul de resurse umane, îi revin următoarele
responsabilităţi:
> evaluarea reală a obiectivelor organizaţiei;
> asigurarea unui management eficient prin elaborarea unui program
formal privind dezvoltarea carierei;
> organizarea şi folosirea cât mai eficientă a sistemelor informaţionale şi
informatice necesare managementului carierei;

*1 L.A. Kialt ţi colab., Human Resource Management, Charles E. MerriI Publishing, A. Bell Howell Company
Columbus, Toronto, London, Sydney,1985
65
 > elaborarea căilor carierei astfel încât să permită managerilor atât
administrarea propriilor cariere, cât şi supravegherea cerinţelor subordonaţilor;
> coordonarea planurilor privind carierele individuale ale angajaţilor.
Responsabilităţile angajaţilor se referă la:
■autoevaluarea cunoştinţelor, abilităţilor, aspiraţiilor şi a propriului sistem
de valori;
■ analizarea opţiunilor privind cariera individuală şi folosirea tuturor
oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;
■ elaborarea planurilor şi programelor de acţiune privind cariera.
Dezvoltarea planurilor individuale. Teoria şi practica managerială
evidenţiază faptul că planificarea carierei promovează o libertate de opţiune
individuală în alegerea unei cariere din ce în ce mai mare. Astfel, după evaluarea
de către individ a obiectivelor carierei sale şi de către organizaţie a potenţialului
indivizilor, are loc comunicarea opţiunilor carierei individuale şi a oportunităţilor
organizaţionale, urmată de stabilirea unor planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.

2.43. Planificarea carierei individuale

în proceul planificării carierei sale, individul se concetrează îndeosebi
asupra capacităţilor, abilităţilor, precum şi asupra nevoilor sau aspiraţiilor proprii,
în acest sens, individul procedează la o atutoevaluare destul de importantă, care îi
permite identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe şi, prin aceasta, a
posturilor compatibile şi a celor incompatibile. Având în vedere toate acestea,
individul îşi crează o bază de informaţii pentru asigurarea pregătirii necesare
pentru o eventuală promovare.
Dinamica carierei individuale precum şi alegerea acesteia, sunt influenţate
de o serie de factori ai succesului în viaţă şi ai succesului profesional, precum:
> auto-identitatea, reflectată prin modul în care ne înţelegem pe noi înşine
şi imaginea noastră despre sine;
> interesele,\n sensul că oamenii au tendinţa să aleagă acele cariere pe care
le consideră cele mai potrivite cu propriul lor sistem de valori şi de interese. în
acest sens, trebuie amintite opţiunile oamenilor privind valorile familiale şi valorile
de viaţă;
> personalitatea, care este un factor determinant în alegerea carierei.
Principalele orientări cu privire la alegerea carierei de către individ, menţionate în
literatura de specialitate sunt următoarele:
* orientarea realistă, având la bază ideea că oamenii sunt atraşi de cariere
care implică activităţi fizice;
■ orientarea privind cunoaşterea, potrivit căreia oamenii sunt preocupaţi de
aBcawfraarft-uii/i

activităţi care implică gândire, organizare, înţelegere etc.;

morientarea socială, conform cărei oamenii îşi doresc cariere care implică
relaţii interpersonale;
■orientarea convenţională, în care oamenii sunt atraşi de activităţi care
implică o anumită structură, legi şi reglementări;
66
 ■orientarea întreprinzătoare, potrivit căreia oamenii îşi doresc ocupaţii care
implică activităţi verbale (manageri, avocaţi etc.);
■orientarea artistică, potrivit căreia oamenii sunt atraşi de cariere care
implică autoexprimarea prin creaţie artistică sau activităţi individuale.
> mediul social este factorul care are în vedere tehnica, tehnologia,
educaţia, pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a părinţilor
ctc. în practică, se observă o tendinţă de creştere, de schimbare a posturilor la
mijlocul carierei, datorită dorinţei de a obţine un statut social mai bun şi o mai
mare satisfacţie în carieră, odată cu creşterea calităţii vieţii.

2,4.4. Planificarea carierei instituţionale în unităţile

teritoriale ale finanţelor publice
Planificarea carierei în cadrul unităţilor teritoriale ale Ministerului
Finanţelor Publice este un proces prin care angajaţii îşi evaluează punctele forte,
slăbiciunile, oportunităţile de dezvoltare în cadrul acestor entităţi şi planurile prin
care să-şi orienteze propriile cariere legate de instituţia în care funcţionează.
Deşi, în cele din urmă angajaţii sunt cei care poartă responsabilitatea
felului în care îşi construiesc cariera, instituţiei îi revine rolul primordial în acest
sens.
Este oportun ca acum, în contextul reformelor din economie şi al măsurilor
de integrare in U.E. conducerile instituţiilor să se implice în planificarea şi
dezvoltarea carierei personalului propriu.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii carierei manageriale în
domeniul resurselor umane, planificarea reprezintă procesul de identificare a
aspiraţiilor şi oportunităţilor privind cariera în cadrul instituţiei, precum şi de
realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susţinerii
carierei personalului propriu.
Prin urmare, planificarea carierei reprezintă un proces deosebit de complex
şi sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi analiză a
oportunităţilor precum şi de evaluare a rezultatelor.
Procesul planificării carierei reprezintă atât responsabilitatea individului
cât şi a instituţiei, aşa după cum rezultă din schema prezentată în fig. II-6

Preocuparea pentru dezvoltarea careierei este benefică întrucât ea asigură

pentru instituţie:
> atragerea şi reţinerea a celor mai performanţi angajaţi în cadrul
instituţiei;
> reducerea costurilor legate de fluctuaţia personalului;
> îmbunătăţirea rezultatelor angajaţilor prin realizarea unei concordanţe
între interesele acestora şi posturile existente;
> dezvoltarea potenţialului angajaţilor în vederea pregătirii pentru
posturile viitoare.

67
 1

Fig. n-6 Schema logică privind planificarea carierei22*

Pe de altă parte, planificarea carierei instituţionale oferă angajatului

următoarele avantaje:
> reuşita angajatului. O persoană care îşi dezvoltă un plan pentru
atingerea obiectivelor carierei sale, are mai multe şanse să reuşească. Obiectivele
realiste obligă angajatul să ia în calcul oportunităţile disponibile în instituţie
precum şi abilităţile proprii;
> succesul alimentează succesul. Un plan bun al carierei trebuie să
identifice anumite puncte de reper. Când aceste repere sunt cunoscute şi atinse în
mod conştient, persoana respectivă poate să trăiască sentimentul împlinirii.
Succesul obţinut conduce apoi la alte succese.
Din perspectiva instituţiei, planificarea carierei trebuie să fie orientată
pentru:
> satisfacerea în permanenţă a nevoilor imediate şi de viitor ale
angajaţilor instituţiei;
> mai buna informare a personalului despre direcţiile potenţiale ale
carierei în cadrul aceleiaşi instituţii;
> integrarea angajaţilor în planul de dezvoltare al instituţiei.

22 Adaptare după J. M. Ivancewich şi W.F Glucck şi după L A Klatl ş.a., citaţi de Aurel Manolcscu, op. cit.,
p.267

68
 Astfel, individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau
capacităţile, iar pentru evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt eforturile
necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare.
Instituţia, la rândul ei, trebuie să-şi identifice nevoile şi oportunităţile,
să-şi planifice personalul şi să asigure angajaţilor săi informaţiile necesare şi
pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei ceea ce înseamnă că nevoile
instituţiei nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
Printre alte aspecte pe care trebuie să le aibă în vedere planificarea carierei
instituţionale mai menţionăm:
> angajaţii instituţiei trebuie să fie cunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu
nevoi, dorinţe şi abilităţi unice;
> angajaţii sunt mult mai motivaţi într-o instituţie care răspunde
aspiraţiilor lor,
> angajaţii pot dezvolta, schimba şi descoperi noi direcţii de acţiune dacă
le simt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt încurajaţi şi îndrumaţi.
în ceea ce priveşte activitatea referitoare la carierele angajaţilor din
unităţile teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice, se au în vedere anumite
persoane, în general cele cu performanţe înalte, cărora li se acordă o asistenţă şi o
consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei.
Pe de altă parte, majoritatea angajaţilor aşa-zişi „oameni de bază“ (unii
dintre aceştia cu performanţe ridicate) care au şanse mai reduse de promovare
speră, la rândul lor ca, în urma rezultatelor obţinute, să fie recompensaţi cu o
promovare.
în astfel de condiţii este regretabil că nu există un mecanism formal prin
care angajatul să devină parte componentă a unui proces de planificare a carierei.
Faţă de această situaţie de fapt, este absolut necesar ca la nivelul unităţilor
teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice să existe preocupări în domeniul
managementului carierei şi să aibă în vedere elaborarea de planuri şi programe ale
evoluţiei carierei profesionale, dzvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al
perfecţionării resurselor umane. După cum rezultă din schema prezentată în fig.n-7-
planificarea carierei implică, de asemenea, corelarea nevoilor şi aspiraţiilor
individuale, cu nevoile şi aspiraţiile instituţionale.
Aceasta înseamnă că, pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei
trebuie să realizeze o concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de
personal ale instituţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de
pregătire şi dezvoltare.
în cadrul unităţilor teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice este
necesară înfiinţarea unui compartiment cu atribuţii de consiliere a carierei.
Chiar dacă aceste servicii sunt privite ca un serviciu pentru angajaţii săi,
rezultatele acestei activităţi aduce un beneficiu indirect instituţiei prin faptul că în
cazul apariţiei unei schimbări (foarte frecvente, de altfel, în sistemul finanţelor
publice - influenţate de politicile guvernelor), ajută angajaţii să-şi planifice cariera
şi să o remodeleze.
Un alt mod de consiliere a carierei poate fi acela de consiliere cu ajutorul
supraveghetorilor, proces care este cuprins de obicei în evaluarea performanţei, şi
permite angajatului să cunoască nu numai performanţele sale, ci şi ceea ce îi oferă
viitorul.
De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice,
trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui
anumit compartiment ci şi în întreaga instituţie.
69
 Selecţie bazată pe
INDIVIDUL dimensiunile posturilor INSTITUŢIA
Factori de influentă: Judecaţi manageriale:
- educaţia - experienţa
familia - perceperea oportunităţilor
experienţa • evaluări ale abilităţilor
rudele individuale în vederea
asigurării nevoilor
prietenii Descrierea organizaţionale şi
autopercepţia posturilor schimbărilor viitoare
T

Informaţii privind
căile carierei

Anunţarea Obiective
posturilor 5«
Atelierele standarde
Interacţiuni
planificării
carierei zilnice

Date privind
Atlicrele cererea şi oferta Centru de
planificării evaluare/
viefii consiliere

Fig.II-7 Planurile de acţiune privind dezvoltarea individuală bazată

pe evaluarea performanţei23 *

23 * Loyd L. Byars 51 Leslie W Rue citat de Aurel MnnoJescu, Op. cit., p. 269
70
 Cu toate acestea, întrucât şefii de direcţii deţin, de obicei, informaţii
limitate privind întreaga instituţie, adesea este necesar ca aceasta să adopte practici
de consiliere a carierei mai formale şi mai sistematice.
Acestea cu atât mai mult cu cât consilierea carierei fiind o activitate ce
necesită o pregătire specială, şeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai
potrivită pentru a realiza activitatea respectivă.
în astfel de condiţii se poate adopta şi soluţia de a apela la personal
specializat a cărei sarcină este de a asigura consultanţă în domeniul respectiv sau
de a sprijini prin consiliere, planificarea şi dezvoltarea carierei.
Prin urmare în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât
mai deplină a nevoilor individuale şi instituţionale privind carierea.
Prevederile principalelor variabile care afectează planificarea carierei (fig.
11-7) sunt valabile şi se pot aplica cu succes în planificarea carierei personalului din
cadrul unităţilor fiscale ale Ministerului Finanţelor Publice.
Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei
deoarece utilizează datele şi informaţiile privind nevoile şi oportunităţile instituţiei
precum şi potenţialul sau performanţele angajaţilor pe care le traduc în cele din
urmă în programe de dezvoltare a carierei.
De aceea, baza planificării carierei o constituie pe de o parte planificarea
resurselor umane, iar pe de altă parte evaluarea potenţialului, comportamentelor şi
performanţelor angajaţilor.
Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenţială a
managementului carierei, ci şi un proces de bază al planificării şi dezvoltării
sistematice a resurselor umane, care permite o mai bună înţelegere a mobilităţii
acestora precum şi evitarea deciziilor necorespunzătoare din acest domeniu de
activitate. Aceasta cu atât mai mult cu cât natura problemelor din domeniul
resurselor umane complică problema planificării carierei.

Un plan detaliat al evoluţiei carierei profesionale al fiecărui angajat poate

fi destul de greu de realizat sau uneori din motive nonprofesionale nu este dorit.
Chiar în absenţa unui asemenea plan este necesar ca cel puţin să se elaboreze o
politică a evoluţiei carierei care să orienteze activitatea de perfecţionare sau
dezvoltare a resurselor umane şi să motiveze performanţa individuală.
Fără să constituie un anganjament legal faţă de fiecare persoană la care se
referă, o astfel de politică oferă un model clar faţă de care angajaţii îşi pot compara
speranţele, dorinţele sau năzuinţele individuale şi în legătură cu care îşi pot
direcţiona eforturile de autoperfecţionare şi de îmbunătăţire a activităţii.
Autoevaluarea este punctul de pornire necesar planificării carierei.
Mulţi angajaţi îşi analizează în mod permanent calităţile şi interesele
proprii. Această analiză conduce la formarea obiectivelor carierei. Ea este
completată de evaluarea periodică a performanţelor angajatului menită să ateste
potenţialul de promovare al acestuia şi gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite
anterior.

71
 In acest sens, conducerii îi revin următoarele responsabilităţi:
> evaluează realismul obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare exprimate de
angajaţi în legătură cu cariera lor;
> trezeşte interesul angajaţilor legat de cariera lor în instituţie;
> oferă informaţii legate de posturile libere ce apar în cadrul instituţiei,
perspectivele de avansare pentru fiecare direcţie şi post din cadrul instituţiei;
> identifică, pe baza unor criterii bine precizate, candidaţii pentru o
poziţie vacantă;oferă posibilitatea pregătirii pentru promovare (cursuri de
instruire, rotaţia posturilor etc.)
> formulează planul de dezvoltare al carierei angajaţilor,
> acodă spijin necesar îndeplinirii acestor planuri.

Se spune adesea că viitorul carierei unui angajat depinde în mare măsură

de superiorii acestuia.
în primul rând managerul trebuie să servească drept model de acţiune. El
trebuie să indice angajatului ce gândeşte şi când să întreprindă, iar apoi să ajute la
evaluarea fiecărei acţiuni.
Efortul de implicare în planificarea şi dezvoltarea carierei angajaţilor nu
poate avea sens în condiţiile în care este incoerent şi fragmentat, în condiţiile în
care managerul se adresează numai unei părţi din angajaţii unităţii.
Rolul instituţiei în planificarea carierei reprezintă, de fapt, o expresie a
activităţii de recrutare din interior. în timp ce recrutarea din exterior identifică şi
atrage candidaţii din afara instituţiei, recrutarea din interior îi vizează chiar pe
angajaţii instituţiei.
Reuşita celei de a doua forme de recrutare (din interior) depinde şi de
atenţia acordată planificării şi dezvoltării carierei angajaţilor (prin oferirea unor
oportunităţi de promovare în cazul instituţiei şi prin pregătirea angajaţilor pentru
promovare).

încadrându-se şi respectând teoria generală cu privire la managementul

carierei, în cadrul unităţilor teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice
planificarea carierei instituţionale trebuie să implice implică următorii paşi:
> identificarea angajaţilor;
> stabilirea căilor carierei;
> stabilirea responsabilităţilor;
> dezvoltarea planurilor individuale.

De la bun început menţionăm că procesul de planificare a carierei

instituţionale din cadrul unităţilor teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice
este în fază incipientă şi de aceea considerăm că trebuie să i se acorde o mai mare
atenţie.
72
 Ideal ar fi ca programul de planificare a carierei instituţionale să cuprindă
toţi angajaţii. însă realizarea acestui lucru este foarte greoaie sau chiar imposibilă,
deoarece unii angajaţi pur şi simplu nu doresc să participe la procesul respectiv.
Pot exista şi angajaţi ale căror şanse sau posibilităţi de promovare sunt
reduse ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizaţii.
De asemenea, pot exista şi angajaţi ale căror interese sunt, în principal, în
afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili instituţiei.
Prin urmare instituţia trebuie să identifice, în primul rând, angajaţii care
doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile sau posibilităţile de dezvoltare, care
acceptă instruirea necesară şi încearcă să-şi asume responsabilităţi sporite.
Acest raport semnifică capacitatea de integrare a unei persoane într-o
activitatea nouă.
Raportul global de rotaţie al sistemului poate fi foarte scăzut. Deci, acest
raport de plecări urmat de intrări poate fi la anumite funcţii notabil mai important
reprezentând un indicator util de detecţie a unei probleme sau a unei
disfuncţionalităţi.
în general, plecările se fac de pe funcţii de bază în care sistemul a făcut
investiţii uneori în formare şi pentru care înlocuirea este dificilă şi cere timp. în
astfel de cazuri înoirea se va face printr-o recrutare externă.
Plecările sunt o reală pierdere de potenţial care afectează uneori
dezvoltarea structurii.
în acest caz se are în vedere recrutarea de personal de im anumit nivel,
vârstă, o anumită formare, cu alte cuvinte se abordează politica de recrutare pură în
aplicare.
Acest tip de analiză poate fi făcut pentru ansamblul sistemului sau pentru o
structură particulară. în urma analizei se clarifică politica de angajare pusă în
practică cu condiţia de a se ţine cont de diferitele domenii ale gestiunii de angajare,
recrutare, mobilitate internă, plecări.

2,4,5. Analiza cantitativă a resurselor umane - bază de

informare în planificarea carierei
2.4.5A . Analiza cantitativă a resurselor umane

Caracteristicile actuale ale structurii de resurse umane ale sistemului sunt

consecinţa mişcărilor efectuate pe parcursul perioadei precedente şi reprezintă
sursa de fundamentare a deciziilor manageriale privind planificarea carierei.

Inventarierea structurii de personal

a) Inventarierea structurii de personal pe profesii şi meserii

73
 Plecând de Ia nomenclatorul de funcţii, profesii şi meserii vom prezenta în
continuare câteva grile de analiza. Aceasta inventariere nu are nimic exhausiv şi
poate fi completata în funcţie de problematicile particulare.

Analiza cantitativa de resurse umane are în vedere următoarele elemente (fig. H-n):

* . • - j 24*
F ig . 11-8 S c h e m a d e p rin c ip iu a an a liz e i c a tita tiv c d e re s u rs e u m a n e

î '1* Moreau J.R. -Les métiers et 1’ analyse col lectives des ressource humaines dans les collectivites territoriales.
U niversité - Paris XII, 2001
74
 Tabelul nr.II-a
^Identificarea resurselor de personal p e profesii şi meserii
Nr. Profesia Cod Efectiv Efectiv Echivalentul %
cri. permanent neperm anent normă de acoperirea
întreagă necesarului cu personal
permanent pe profesii
0 1 2 3 4 5 6
(3/5x 100%)
1 Inspector control 020 15 15 15/15 =100%
fiscal perersoane
fizice
2 Informaticieni 010 15 6 17 1 5 /1 7 = 88%
3 Experţi IVG 030 20 9 23 2 3 /2 0 = 87%

Nota: Trei persoane „efectiv nepermanent“ echivalează cu o persoana noimi întreaga

Din exemplu prezentat rezulta ca in timp ce la profesia inspectori control fiscal persoane
fizice avem o acoperire a normei de personal de 100% nu acelaşi lucru se constată ţi la
profesiile informaticieni ţi experţi IVG unde acoperirea normei de personal este de 88%,
respectiv 87%. Astfel atenţia trebuie îndreptată către profesiile deficitare pentru a se acoperi
cu resurse umane aceste categorii de profesii.

La aceasta s-ar putea adăuga volumul efectiv pe profesii şi meserii la

activităţile subînchiriate (activităţi de pază, activităţi de gospodărire, activităţi
informatice etc.).
în politica de angajare, alegerea de a face sau acţiunea de a face sunt
importante. De exemplu, dacă ar trebui să se extemalizeze o activitate este
importantă structura personalului ce compune această activitate.
Reconstituirea efectivelor pe profesii şi meserii trebuie să aibă în vedere
istoricul unităţii.
Se cercetează efectivele pe profesii şi meserii.
Poate exista şi una, două sau trei profesii a căror analiză ar deforma
structura de personal. Pentru înlăturarea acestui inconvenient nu se compară cifre
absolute, ci relative în procente, mai ales că în cadrul unităţilor teritoriale ale
Ministerului Finanţelor Publice a avut loc o creştere puternică de personal. Această
deformare este interesantă dacă este reprezentată de o politică, afirmată sau nu,
controlată sau nu, de alocare diferită a resurselor umane.
Pentru a dispune de acest istoric, necesitatea de a reconstitui datele este în
general mai lejeră şi are în vedere:
> identificarea personalului pc profesii care a fost încadrat în perioada
considerată;
> apartenenţa şi vechimea în muncă a personalului încadrat;
> identificarea mutaţiilor interne.
Nota: În cadrul unimţilor teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice este de
analizat posibilitatea externa lizJrii unor activităţi cum ar fi cele de: paza,
75
 gospodărire, chiar şi unele activităţi speciale cum ar fi prelucrarea unor informaţii.
Înainte de a putea realiza această reconstituire ar trebui adoptată o procedură de
gestionare a datelor care să permită progresiv să se constituie baza de date
istorice.

b) *Identificarea resurselor pe profesii, meserii f i p e specialităţi

Acest mod de identificare a personalului este important pentru o analiză
mai fină a efectivelor de personal ale unităţii.
c Identificarea resurselor pe profesii fi meserii pentru fiecare structură
d) *Identificarea resurselor:
d j) pe familii profesionale (informaticieni, experţi IVG, comisari,
inspectori fiscali etc.)

Tabelul II-4
Identificarea resurselor pe familii profesionale

Nr. Familii Efectiv Echivalent % pe Evoluţia % pe profesii

crt profesionale normă profesii după
întreagă 1 an 2 ani după după
1 an 2 ani
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Informaticiem 40 50 80 45 48 90 96
2 Experţi IVG 20 50 40 25 50 50 100
3 Comisari 40 40 100 35 35 87 87
4 Inspectori fiscali 171 180 95 155 140 86 78
Total 271 X 260 273 X X

Exemplul prezentat relevă mutaţiile structurale ale personalului, crescând ponderea

personalului din categorii a informaticienilor şi experţilor IVG deci a celor care se
ocupă cu administrarea veniturilor statului în detrimetul celor care se ocupă cu
combaterea fraudei fiscale. Faptul poate avea baze obiective determinate de strategia
îndeplinirii voluntare a obligaţiilor fiscale.

d 2) pc mari organisme ale sistemului (direcţii, servicii).

Aceasta presupune că vom ataşa la fiecare mare compartiment efectivele şi
profesiile corespondente.

2.4.S.2. Analiza rezultatelor de inventariere a personalului

Reprezentarea vizuală a analizei de resurse pe profesii şi meserii trebuie să

poată răspunde întrebărilor celor mai frecvent formulate. Care sunt profesiile
pentru care efectivele sunt cele mai importante şi în care familii şi structuri?
Care sunt profesiile la care efectivele sunt mai slabe?
Pot fi avansate multiple ipoteze:
76
 • Cum pot fi susţinute aceste profesii la care efectivele sunt mai
slabe? Există specialişti de profesii înrudite care pot accede la aceste profesii prin
recuperare?
• Este un expert pe profesia specifică sistemului sau mai pe larg
serviciului public, ce vârstă are şi deci ce înoîre posibilă există şi dacă este
necesară?
• Este o profesie emergentă nouă, cere formare, ce cunoştinţe ce
trebuie să dezvolte?
• Este o profesie pe cale de dispariţie, ce soluţie de reconversie se
poate aplica?
• Trebuie recrutaţi substratanţi? (substiatant=o firmă căreia îi
închiriez un serviciu public).
• Care sunt profesiile comune mai multor structuri?
• S-a făcut identificarea resurselor pe profesii astfel încât să permită
o mobilitate mai largă între structuri şi deci menţinerea pe post specifică fiecăreia,
ne permite deseori să ne imaginăm că o evoluţie ar permite un traseu vertical în
cadrul unui serviciu?
• Care sunt profesiile specifice?
• Care sunt profesiile transversale (sau mai slab diferenţiate) cu alte
cuvinte comune mai multor întreprinderi sau instituţii fie din sectorul public sau
privat7
Exemple de profesii specifice:
> inspectori fiscali;
> comisari.
Exemple de meserii transversale:
> secretară;
> analist-informatic.
Raportul de resuse dintre cele două categorii este util pentru cunoaşterea
valorii sale actuale şi a evoluţiei istorice.
A avea o structură din ce în ce mai importantă în profesiile specifice
sistemului face să apară dezvoltarea activităţii în misiunile îşi competenţele sale de
bază.
Din contră, dispunerea de personal în afara câmpului specific sistemului
pune întrebări în ceea ce priveşte pertinenţa alocărilor de efective şi în anumite
cazuri asupra productivităţii acestor efective.
• Care sunt profesiile emergente care acţionează ca activităţi
nonvaloare şi profesiile considerate actuale?
• Care va fi repartiţia de resurse, dacă ţinem cont de aceste două
ultime întrebări?

77
 Tabelul nr.II-5
Repartiţia resurselor pe meserii
Structuri M eserii „casă" şi funcţii publice M eserii transversale

Activităţi actuale A ctivităţi noi Activităţi actuale Activităţi noi

Profesii Efective Profesii Efective Profesii Efective Profesii Efective

•control Inspectori 171 Inspectori • -secretar 1 -secretar -

fierai -informatician 2 -informatician -

Experţi 20 Experţi 30 -secretar 1 -secretar -

rea
veniturilor -informatician 36 -informatician 8
statului Comisari . 4Q _ Comisari
•garda -secretar 1 •secretar -
financiară
-informatician 2 -informatician -

Exemplul prezentat arată o creştere la structura de personal din cadrul administrării

veniturilor statului cu 30 experţi pentru activităţile noi, pentru profesiile specifice şt
aceeaşi structură cu 8 informaticieni pentru meseriile transversale.

• Meseriile „casă" şi funcţiile publice sunt partea dură a

componenţei sistemului. Ce investiţie de formare a fost realizată pentru ei? Este
egală cu a altora sau mai puţin importantă?
Acesta este un mod de a analiza politica de formare: dacă cheltuielile sau
timpul alocat este egal în aceeaşi măsură constantă în funcţie de efective şi profesii.
Aceasta indică dacă sistemul se situează într-o optică de redistribuire socială şi nu
s-a investit selectiv.
• Care este ponderea fiecărei structuri pe profesii specifice şi
nonspecifice?

Tabelul nr.II-6
Ponderea structurilor de personal
Familii şi Control fiscal A dm inistrarea veniturilor Garda
profesii statului financiară
a Specifice 171 20 40
b Nonspecifice 3 36 3
% =b/a 1.75% 180% 7,5%

78
 Exemplul prezentat relevă ponderea profesiilor nonspeciOce în cadrul
structurilor de personal din cadrul fiecărei unităţi teritoriale a Ministerului
Finanţelor Publice.
Se relevă faptul că la structurile de personal care au ca obiect de activitate
combaterea fraudei fiscale, ponderea profesiilor nonspccifice este mai mică faţă
de structurile care se ocupă de administrarea veniturilor statului.

• Care sunt caracteristicile personalului unei profesii date în funcţie

de anumite caracteristici demografice?

Tabelul nr.II-7

Caracteristicile profesiei de inspectori fiscali

Profesie Efectiv Sex V ârsta (ani) Nivel şi natură de

realizare
M F 21-30 31-40 41-50 51-60 peste 60 Studii Studii Studii
primare medii superioare
Insp.
123 70 53 27 38 42 15 - - 8 115
Fiscali

Din exemplul prezentat se poate trage concluzia că grupa de vârstă

peste 50 ani cuprinde un număr dc 16 inspectori, grupă la care nu se mai pot lua
măsuri pentru consiliere In vederea reorientării în carieră, de asemenea, şi pentru
cei cu studii medii se poate aplica acelaşi tratament.

Exemplu de grafic pentru tranşe de vârstă într-o meserie importantă (fig.II-9)

.1
ti
£
Ui

□ efective
21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-60 ani >60 ani
Clasa de vârsta
Flg.ll-9 Efective pe clase de vârsta (pt. inspectori)•

• Care sunt gradele şi salariile pc fiecare profesie şi dispersia lor?

79
 Tabelul nr.II-s

Nivelul salariilor pe grade pentru inspectori fiscali

Nr. Profesia Plaja de grade Salariu

crt. - lei -
1. Inspectori fiscali Referent CI/2 2757000
Referent Cl/1 3321000

Insp. specialitate debutant 1836000

Insp. specialitate AIII/3 2748000
Insp. specialitate A III /2 3196000
Insp. A D/1 3480000
Consilier A 1/3 3906000
Consilier Al/2 4615000
Consilier Al/1 5254000

I
Exemplu de grafic pentru gradele de aceeaşi profesie (fig.II-io).
 2.4.S.3. Analiza structurilor de personal

Nu există o structură bună sau poate există structuri mai mult sau mai puţin
adaptate la nevoile viitoare ale instituţiei.

Câteva tipuri de structuri de personal

♦ Ciupercă

Caracteristici:
> puţini tineri;
> masa salariată relaxată;
> rezistenţa la schimbări.

Fig. n-u

♦ Curba lui Gauss

Caracteristici:
> echilibru bun;
> fără situaţii extreme;
> menţinere dificilă.

Fig. n -1 2

81
 ♦ Ghem de lână
Caracteristici:
> recrutări în tranşe;
> conflicte între generaţii;
> cariere fluctuante;
> rotaţii şi plecări inegale.

Fig. U -13

♦ Pară turtită

Caracteristici.*
> mulţi debutanţi;
> formare grea;
> masă salariată puţin
relevantă;
> gestiune de cariere
uşoară;
> puţini experţi.
Fig. n-14

• Ce investiţie în form are este legată de angajare?

Unul din obiectivele dc anticipare a angajaţilor este de a articula mai bine
investiţiile în formare cu nevoile de angajare şi cerinţele sistemului.
Ce ar fi trebuit făcut după 1,2,3,— 4 ani în definirea prealabilă a
perimetrului de formare luat în calcul?

82
 Tabelul nr.II-9
Structura personalului ţi costul formării

Profesii N r. Efective care sfi Costul

Personal beneficieze de form are formării
f de precizat perioada) % directe
Profesii de -Inspectori 171 20 (01.02.02) 11,7 % 40000S
bază şi - Experţi 20 10 (02.05.02) 50 % 40000S
funcţii - Com isari 40 10 (01.02.02) 25 % 20000$
publice
Profesii - Secretari 3 - - -
transversale - Infonnattcienî 38 2 (06.02.02) 5,2 % 2000$

Din exemplul prezentat se remarcă o atenţie sporiţi acordată formării experţilor

pentru IVG dat fiind importanţa momentului pentru sistem a acestei profesii.

Ţinând cont de aceste rezultate se pot face unele remarci asupra corelaţiei
între profesii importanţa acestora pentru sistem, evoluţia lor mai mult sau mai puţin
puternică şi ce s-a realizat prin formare pentru fiecare dintre ele.

Ar trebui cercetate informaţii care permit să răspundă la următoarele

întrebări importante:
• In care din profesii a fost realizată o formare calificată de lungă
durată?
• Care a fost investiţia în formare pentru a facilita mobilitatea sau
reconvcrsia spre alte profesii?
• La modul general, în raport cu profesiile, cum a fost alocat bugetul
de costuri şi/ timp de formare în funcţie de finalităţi?
• punerea în practică a unui prcoiect de angajare?
• transformări brute de profesii?
• reconversie (schimbări de profesii)?
• inserări?
• dezvoltare de potenţial?
• inventariere?

83
 Tabelul de mai jos poate fi aplicat profesiilor în funcţie de criteriile de mai sus.
Tabelul nr. n-io

Piaţa profesiilor din sistem

Profesii Cunoscute N oi
(Actuale)

Specifice Com petenţa de Com petenţa de fabricat în

sistemului dezvoltare şi reprodus interior

Transversale Com petenţe care pot fi aduse Com petenţe rare de cucerit în
din exterior concurenţa d e pe piaţa muncii

Remarci:
• în multe cazuri aceste informaţii nu sunt disponibile imediat
• Informaţiile sunt dispersate şi necesită o muncă de cercetare, de
codificare şi de analiză. Dacă aceste date nu există în cadrul sistemului (nu există
serviciu de formare sau acesta este insuficient structurat), poate fi realizată
codificarea şi înregistrarea acestor date pentru a fi exploatată în anii următori.

2.4.5.4. Profesiile şi analiza flu xu lu i de personal

Pentru acestea vom pomi de la următorul tabel

Tabelul nr.H-n

Analiza fluxului de personal

Profesii Efective la Efectiv actual Diferenţă în
n-x ani valoare absolută
-Inspectori 160 171 11
-Experţi — 20 20
-Comisari 35 40 5
-Secretar 3 3
-Informaticieni 40 38 -2

Exemplul prezentat ne oferă o imagine asupra mobilităţii din cadrul unităţii analizate şi a
fluxului dc personal. De asemenea pc această bază se poate analiza evoluţia fluxului de
personal, având în vedere şi alte caracteristici cum ar fi: vârstă, nivel de formare etc.

84
 Care sunt cauzele plecărilor (interne sau externe) şi dacă sunt importante?

Tabelul nr.Il -12

Cauzele plecărilor

Cauzele de plecare Număr întoarceri Date de

posibile întoarcere
* Pensie 4 - -

- Deces - - -

- Demisie 6 2 n+3 ani

- Ruptură de contract - -

- Mutare în afara activităţii 2 - -

- Disponibilizări - - -

> Sfârşit de stagiu înainte de 2 2 n+ 2 ani

titularizare
- Concediu paternal 21 2 n + 2 ani
etc.

Analiza fluxului trebuie realizată pentru profesiile importante. Ha ne poate

permite să reconsiderăm politica de angajare într-o profesie sau alta.

Exemplu de analiză a fluxului pentru inspectorii de la control fiscal (figH-11)

Fig.U-15 Analiza fluxului de personal

85
 Pentru a creşte cu 10 posturi de inspectori fiscali au intrat 35 şi au ieşit 25
persoane.

> Raportul recrutaţi externi pentru inspectori fiscali se calculează astfel:

o, 23 . .
% = - J - — — = aproximativ = 66%

unde: Ae - angajaţi externi

1= intrări

> Raport de plecări în afară:

Pc 18
%= — =■— —aproximativ = 72%
E 25

unde: Pe - plecări externe

E “ ieşiri

Dacă asociem fluxul de intrare sau de ieşire cu diferiţi parametri pertinenţi

ârstS, formare de profesii de bază noi sau vechi) putem descrie politica de
igajare pusă în practică pentru aceste profesii şi să răspundem la întrebări ca:
• Personalul a fost întinerit ca o politică de recrutare a tinerilor?
■ Personalul a fost întinerit prin efectul numeroaselor plecări?
• Personalul a fost întinerit pintr-un efect cumulativ al celor doi
factori enunţaţi anterior?

86
 2.4.S.5. M utaţiile interne de la o profesie ta alta

Tabelul nr. U-13

Grila mutaţiilor interne

Profesii destin are
A B c D E TO TA L

Profesii de origine
A X - 2 3 5
B X 2 2
C 1 X 1
D 3 2 X 5
E 1 1 X 2
TO TA L 4 0 5 3 3 15

Prin această grilă se pot analiza m utaţiile interne şi se pot trage concluzii
cu privite la m obilitatea internă

Identificarea acestei mutări este reperarea celor mai frecvente muta(ii,

adică posibilitatea de a trece de la o profesie la alta într-un transfer mai mult sau
mai puţin important de cunoştinţe.
Este o informaţie utilă în cadrul reorientării profesionale (în cazul în care
există posturi disponibile).
Cu această matrice de analiză putem răspunde la întrebări de genul:
• Ce este mai puternică, mobilitatea internă sau profesiile?
• Care sunt profesiile asupra cărora ajungem în fapt să angajăm din
exterior?
• Care sunt profesiile de la sfârşitul de carieră?

De reţinut:

Structura actuală a personalului pe profesii in cadrul sistemului

este o transferare in raport cu o streutură anterioară, in funcţie
de natura fluxurilor interne şi externe de personal.

87
 2.4.5.6. Finalităţi de mobilitate internă

Mobilitatea internă într-un sistem poate avea mai multe finalităţi:

> dezvoltarea profesionalismului şi policompetenţei ( dezvoltarea de
competenţă prin schimbarea postului de lucru);
> facilitarea promovărilor în realizarea de succesiuni şi înlocuiri
(avansare în funcţie);
> întărirea culturii instituţionale;
> reconversia personalului pe funcţii în funcţie de realizări, de angajare
sau de schimbări de mod de gestiune.

2.4.5.7. Analiza mobilităţii:

Moblilitatea personalului poate fi pusă în evidenţă cu ajutorul următorilor

indicatori:
1) Indicatori de flux (I ^ ) se calculează ca raport între volumul de flux şi
efectivul de personal

N i + Np
I/ unde:
2 xE m

ly ~ indicatorul de flux
N i = număr de intrări
N p —număr de plecări
E m=efectiv mediu

2) Raportul de plecare (R p ) se calculează ca raport între numărul de

plecări şi efectivul mediu

3) Raport de recrutare (R f ) se calculează ca raport între numărul de

recrutări şi efectivul mediu

88
 4) Raportul de înlocuire (R ,) se calculează ca raport între numărul de
intrări şi numărul de plecări.

5) Raportul de stabilitate (R 5 ) sau raportul de ruptură al perioadei de

încercare, de reînoire de contract (la 10 intraţi pe o funcţie câţi rămân la sfârşitul
unui 1 an, 2 ani, 3 ani..?), se calculează ca raport între numărul de plecări ponderat
cu anii de prezenţă şi numărul de persoane recrutate.

N px N a
R
K

unde: N a = anii de prezenţă

N r ~ numărul de persoane recrutate

2.4.S.8. Estimarea resurselor viitoare

A estima resursele umane viitoare în cadrul sistemului finanţelor publice

nu înseamnă a defini în mod contabil efectivele viitoare ci a stabili elemente care
să-i permită managerului de a lua decizii care să anticipeze şi să eficientizeze
anumite riscuri ca de exemplu:
> pierderile efective într-o profesie, mai ales dacă efectivele aceleiaşi
profesii sunt relativ reduse;
> o mai mare sau o mai mică flexibilitate;
> îmbunătăţirea unui efectiv important într-o profesie dată.
Deci este vorba de a se permite să se evalueze marjele de manevră de care
dispunem în funcţie de nevoile viitoare de personal care vor supra sau subevalua
efectivele actuale comparativ cu nevoile viitoare.
A furniza o evaluare probabilă a acestor resurse este de asemenea un act de
pedagogie, un mod de a pune întrebările cheie atât asupra stării acestora cât şi
asupra nevoilor viitoare pe care doar încadrarea poate să le estimeze, în raport cu
planul de activitate.
Mediul din sistemul finanţelor publice este mult mai stabil decât cel al
agenţilor economici. Pe de altă parte stabilitatea personalului este forte.
89
 De asemenea, este de dorit de a se lua decizii şi a face estimări pe termen
lung (5-10 ani) pentru a evalua problemele şi a dispune de timp suficient, de a
angaja rapid acţiuni care vor avea consecinţele aşteptate la acest termen.
Modificarea unei structuri demografice sau de calificare cere o anticipare
mare: sunt necesare decizii importante pentru a modifica o piramidă a vârstelor, o
structură de calificare mai ales atunci când marjele de manevră sunt slabe (rotaţie
limitată, structură tânără cu puţine plecări în retragere, calificare colectivă puţin
dezvoltată).

Parametrii utilizaţi pentru analiza resurselor sunt:

> structura vârstelor şi deci calculul pierderii sau atracţiei naturale prin
îmbătrânire; trebuie definită o ipoteză de vârstă de ieşire la pensie pentru
personalul respectiv;
> plecările externe în afara pensionării prin demisii, rupturi de perioade
prin deces (procentul de mobilitate poate fi important pentru ca acest procent să
aibă o anumită semnificaţie), mutaţie către alte colectivităţi.

Este posibil ca o modificare a parametrilor să aibă o importanţă deosebită.

De aceea este necesar a se face mai multe scenarii de resurse, care vor permite mai
bine sesizarea sensibilităţii şi greutăţii acestor parametri asupra efectivelor de
personal viitoare.
Estimările resurselor viitoare nu sunt decât estimări statistice şi
nonnominative. Există mereu o marjă de eroare, în ceea ce priveşte procentul de
rotaţie (nu se poate prevede dacă procentele constatate in trecut vor fi de aceeaşi
valoare pentru anii care vin).
Aceste estimări sunt colective şi nonindividuale.
A se spune că se ia în considerare 3 plecări pe an de Ia informaticieni, nu
înseamnă că vor face să le corespundă şi nume de persoane.
Raţionamentul se face pe structura profesiilor identice ceea ce pe termen
lung riscă să fie parţial fals, că anumite profesii se vor modifica puternic, altele vor
dispărea, altele vor apare în final.
Modelarea este mereu reductoarc la un demers mai complet şi constă în a
estima resursele viitoare luând în considerare alţi parametri, în particular rotaţia
internă.

90
 Aceasta constă în a identifica în trecut fluxurile de intrări şi ieşiri pe

Fig. 11-16 Schema estimării resurselor viitoare

Sunt însă şi în acest gen de abordare două obstacole:

> lipsa unui istoric al fluxurilor;
> politică de mobilitate voluntaristă datorită realocârilor de resurse
indispensabile şi nu numai dorinţelor individuale, risc care poate modifica puternic
aceste procente de mobilitate internă şi de schimbare de profesie.
Pentru ca modelul estimării resurselor umane viitoare să fie cât mai
aproape de realitate acesta poate să fie definit în maniera următoare:
 \
Fig. n-17 Estimarea resurselor umane (model)

De reţinut că sistemele informatizate de simulare a resurselor umane vor

facilita atât pentru direcţia de resurse umane managementul, formularea şi luarea
dc decizii a politicilor dc utilizat, c&t şi diagnosticul şi previzionarea resurselor
umane.

n
 Redăm mai jos un sistem de simulare a resurselor umane viitoare:

D ate individuale ale structurii

Variabile istorice ale actuale a personalului Personalul
resurselor umanei
-Procent istoric al resurse­
lor umane -vârsta
-Rotaţie /mobiltate -formare de bozfi
-Promoţie pe nivel -vechime
-salariu

Apartenenţă
-nivel
-profesie
-familie/unitate

Variabile de acţiune
Reguli durată —|
-Vechime m inim « unitate —J
într-un nivel de
responsabilitate
-Reguli de alegere a
promovărilor-zona de
vârstă optimă pentru
a fi promovat de la un Nevoi de efective la
nivel la altul. termen
Stările de ieşire
-volum al efectivelor
(pe nivel profesii,
la N +X ani
familii)
-structură (vârstă,
formare,vechime)
-mişcări/flux-prcviziuni
-fire de aşteptare-lipsă în
raport cu structura
nevoilor
-costuri de structură pre-
previzionale şi politici
de utilizat.

Fig. H-is Sistem de simulare a resurselor umane (model)

93
 2.4.6. Stabilirea căilor carierei în sistemul finanţelor
publice
Planificarea carierei instituţionale implică printre altele stabilirea căilor
carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi.
Sintagma de „cale a carierei“ reflectă ideea de mişcare a oamenilor în
cadrul instituţiei în cadrul sistemului sau în afara acestuia. Calea unei cariere se
referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă
pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare.
Căile carierei reflectă de asemenea, oportunităţile oferite de instituţie
pentru realizarea unei cariere.
Rezultatul planificării carierei instituţionale constă în numirea sau situarea
unei persoane într-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi. Căile
carierei nu necesită o prezentare scrisă, dar pentru obiectivele managementului
carierei, căile carierei pot fi folositoare, dacă sunt clar definite şi consemnate într-
un document formal.
Din perspectiva instituţiei, căile carierei constituie informaţii deosebit de
importante necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această
activitate are în vedere printre altele trecerea planificată a angajaţilor printr-o
succesiune de posturi.
Din punct de vedere al individului, căile carierei constau într-o succesiune
de posturi pe care acesta doreşte să le deţină pentru realizarea scopurilor personale
şi ale carierei.
Un individ poate avea o cale a carierei foarte bine definită sau poate avea
o carieră dezorganizată prin trecerea de la o unitate la alta şi chiar prin schimbarea
diferitelor ocupaţii.
Proiectarea căilor carierei nu poate realiza o armonizare deplină a nevoilor
instituţionale şi individuale; totuşi, planificarea sistematică a carierei permite
realizarea unei concordanţe corespunzătoare între acestea.
Căile carierei accentuează, în deosebi, mobilitatea ascendentă într-o
singură ocupaţie, într-un singur domeniu funcţional sau de pregătire profesională,
fiecare post fiind obţinut în momentul în care individul dobândeşte capacitate şi
experienţa necesară şi dovedeşte că este pregătit pentru promovare. în cazul unor
eventuale insuccese, căile carierei fac destul de dificilă folosirea mişcărilor laterale
sau descendente.
Având în vedere literatura de specialitate şi observarea fenomenului
practic în cadrul structurilor Ministerului Finanţelor Publice se pot distinge
următoarele direcţii de mişcare a personalului:
> verticală;
> orizontală;
> diagonală; N
> centripetă.
M işcarea verticală constă în modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau
coborârea pe verticală în cadrul funcţiilor stabilite conform organigramei.
94
 Problema centată în cadrul acestui gen de mişcare consta în dezvoltarea
competenţei în general şi a competenţei manageriale în special. !n cazul în care
individul a dobândit cunoştinţele necesare şi experienţa necesară poate evolua în
structura unităţilor teritoriale pe cale ierarhică pornind de la unitatea fiscală
teritorială de bază (Administraţia Finanţelor Publice) către unităţile teritoriale ale
Ministerului Finanţelor Publice - (direcţiile generale ale finanţelor publice
teritoriale).

Mişcarea p e orizontală presupune schimbarea domeniului de activitate

respectiv transferul individului de la o componentă procesuală şi structurală la alta.
Mişcare orizontală într-un domeniu de activitate impune necesităţi noi de
specializare şi, în consecinţă, calităţi şi aptitudini de specialitate în sistemul
finanţelor publice. Acest gen de mişcare este indicat din mai multe puncte de
vedere printre care amintim:
- evitarea plafonării şi, odată cu aceasta, dinamizarea unor structuri;
- creşterea gradului de receptivitate la noile politici guvernamentale;
- prevenirea micii corupţii din cadrul sistemului etc.
Mişcarea p e diagonală este o combinaţie a celor două modalităţi
precedente de schimbare a statutului şi presupune schimbarea acestui statut al
individului concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic, ceea ce impune noi
cunoştinţe de specialitate.
Mişcarea pe diagonală constă în schimbarea domeniului funcţional al
individului concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic.
Această mişcare are în vedere dezvoltarea competenţei sale manageriale şi
profesionale.
Deoarece se au în vedere domenii funcţionale diferite, acest gen de mişcare
constă în trecerea de la o specializare îngustă la o activitate sau alta de abordare
integratoare, sistemică.
în sistemul finanţelor publice o astfel de mişcare poate fi exemplificată
astfel: promovarea unei persoane dintr-o funcţie de execuţie din cadrul serviciului
încasare şi evidenţa veniturilor de la administraţia finanţelor publice municipale
într-o funcţie de conducere (şef serviciu) în cadrul serviciului administrarea
veniturilor statului la marii contribuabili din cadrul Direcţiei de administrare a
veniturilor statului- componentă a Direcţiei generale a finanţelor publice.
Mişcarea centripetă presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni ale
sistemului spre unitatea de bază. O astfel de mişcare în cadrul sistemului finanţelor
publice o constituie promovarea personalului de la unităţile de bază ale sistemului
finanţelor publice (administraţiile financiare municipale, orăşeneşti, comunale) la
Direcţia generală a finanţelor publice.

Deoarece mişcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate

mai mult sau mai puţin de instituţia în care funcţionează, succesul individului în
carieră depinde, cel puţin în parte, de gradul în care acesta se adaptează la cerinţele
instituţiei.

95
 O atenţie deosebită în ceea ce priveşte cariera personalului din unităţile
teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice trebuie acordată socializării,
respectiv procesului în care individul conştientizează aşteptările instituţiei.
O astfel de socializare poate fi formală, de câte ori se elaborează programe
de orientare a noilor angajaţi sau infórmala, ori de câte ori managerii aduc la
cunoştinţă angajaţilor noi informaţii relevante despre aşteptările, programele şi
sarcinile instituţiei.
Sub aspect funcţional şi preferenţial trebuie să fie înţeleasă tot mai mult
necesitatea direcţiilor diferite de mişcare în cadrul carierei precum şi importanţa
căilor multiple sau alternative ale acesteia.
Dezvoltarea unor căi realiste de mişcare ale carierei în unităţile teritoriale a
finanţelor publice implică următorii paşi:
> determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a cunoştinţelor
profesionale, a deprinderilor şi a calităţilor necesare diferitelor posturi;
> identificarea posturilor similare pe baza conţinutului lor, precum şi a
calificărilor şi cunoştinţelor necesare;
> gruparea posturilor similare în familii de posturi;
> identificarea direcţiilor posibile de progres logic între aceste familii de
posturi, care reprezintă căile carierei.
Un alt instrument al managementului carierei şi totodată un diagnostic al
dinamicii acestuia care permite instituţiei să anticipeze evoluţia carierei
profesionale a unui angajat este bilanţul profesional
Acest instrument este folosit de fiecare angajat pentru a-şi orienta cariera
în funcţie de situaţia concretă. Pornind de la rezultatele bilanţului profesional se
poate stabili o filieră a perspectivei profesionale pentru fiecare angajat şi care
prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate astfel încât printr-o pregătire
adecvată, să-şi asigure promovarea.
Evoluţia carierei poate fi stabilită în aceleaşi domenii de activitate
(exemplu: în domeniul controlului fiscal, în domeniul trezoreriei publice, în
domeniul activităţilor de administrare a veniturilor statului) sau în domenii diferite
(pornind de la administrarea veniturilor statului şi ajungând la funcţii ierarhice
superioare în cadrul activităţii de control fiscal).
Tendinţa generală este de dorit ca, de la un anumit nivel ierarhic să se
prevadă o evoluţie profesională prin trecerea dintr-un domeniu în altul, deoarece
asigură motivarea superioară pe plan profesional a angajaţilor şi în acelaşi timp,
este profitabil şi pentru instituţie, având în vedere experienţa multisectorială a
lucrătorului din finanţe.
Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient sau pentru
îndeplinirea principalelor obiective din planurile şi programele de carieră este
necesar să se cunoască principalele responsabilităţi din acest domeniu de
activitate, adică cine să fie responsabil pentru planificarea şi dezvoltarea carierei.
Armonizarea atât a capacităţilor, nevoilor şi preferinţelor individuale, cât şi
a oportunităţilor instituţiei, nu se realizează de la sine.

96
 Instituţia, managerii de resurse umane şi angajaţii trebuie să-şi asigure
responsabilităţile necesare pentru situaţiile pe care le pot controla.
Aceasta înseamnă că instituţiile, managerii acestora, în general, şi cei de
resurse umane în special, trebuie să înţeleagă nevoile şi aspiraţiile angajaţilor, în
timp ce aceştia din urmă trebuie să aibă o percepţie clară în ceea ce priveşte
oportunităţile şi necesităţile instituţiei.
Deşi toţi managerii instituţiilor din cadrul sistemului trebuie implicaţi în
această activitate, nu toţi posedă experienţa necesară pentru a sprijini prin
consiliere, planificarea şi dezvoltarea carierei.
în plus de aceasta, deşi este o activitate deosebit de importantă în ceea ce
priveşte planificarea şi dezvoltarea carierei, relaţia de îndrumare sau de parteneriat
prin care individul este îndrumat să facă faţă problemelor în mod pozitiv sau
constructiv poate deveni, în unele situaţii, dăunătoare dacă individul devine prea
dependent sau dacă mentorul nu manifestă suficientă flexibilitate, dacă refuză
generozitatea individului, dacă este uşor bănuitor sau dacă unele manifestări de
invidie intervin în relaţia de parteneriat
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesită o pregătire
specială, şeful direct nu este întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru această
activitate.
De aceea, în cadrul instituţiilor teritoriale ale Ministrului Finanţelor
Publice managementul carierei trebuie să fie o funcţie a departamentului de resurse
umane, în cadrul căreia trebuie să existe personal specializat care să sprijine
consilierea, planificarea şi dezvoltarea carierei sau care să ajute angajaţii să evite
neliniştea, nemulţumirea sau crizele de la mijlocul vieţii ce pot să apară atunci când
angajaţii respectivi constată ca stadiul dezvoltării carierei lor nu corespunde cu
propriile aspiraţii.
In acest moment responsabilităţile privind consilierea, planificarea şi
dezvoltarea carierei se împarte în două:
a) Responsabilităţile instituţiei în general şi ale departamentului de resurse
umane în special;
b) Responsabilităţile angajaţilor.
a) Principalele responsabilităţi ale instituţiei se concretizează în:
> evaluarea cât mai realistă a obiectivelor instituţiei;
> elaborarea unor modele cât mai adecvate de planificare şi dezvoltare a
carierei, care să permită managerilor atât administrarea propriilor cerinţe cât şi
supravegherea planificării şi dezvoltării carierei subordonaţilor;
> conducerea, susţinerea şi utilizarea cât mai eficientă a unor programe
privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta
trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;
> organizarea unor sisteme informaţionale şi informatice care să permită
actualizarea permanentă a tuturor informaţiilor necesare în managementul carierei,
precum şi folosirea cât mai eficientă a acestora;
> consilierea carierei şi menţinerea permanentă a unui dialog între
manageri şi subordonaţi şi dezvoltarea unor planuri instituţionale şi individuale în
acest domeniu;

97
 > urmărirea şi actualizarea planurilor privind carierele individuale ale
angajaţilor;
> evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
b) Principalele responsabilităţi ale angajaţilor sunt:
> autoevaluarea abilităţilor sau capacităţilor, a nevoilor sau a aspiraţiilor
personale, precum şi a propriului sistem de valori;
> analiza atentă a obiectivelor sau opţiunilor privind cariera individuală;
> comunicarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare;
> folosirea tuturor oportunităţilor de pregătire şi dezvoltare;
> elaborarea şi urmărirea planurilor de acţiune în domeniul carierei.
Un rol important în dezvoltarea planurilor individuale ale carierei
angajaţilor îl pot avea managerii.
Managerul poate acţiona pentru planificarea şi dezvoltarea carierei
angajaţilor din unităţile teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice astfel:
> prin ajutorul dat angajaţilor să-şi identifice opţiuni în privinţa carierei
lor în instituţie;
> prin sfaturi în ceea ce priveşte evaluarea atentă a fiecărei opţiuni;
> prin contribuţia personală la stabilirea unei strategii prin care să fie
atinse obiectivele carierei;
> comunicând fiecărui angajat criteriile de performanţă;
> stabilirea împreună cu angajatul a unui set de obiective în raport cu
care să fie evaluate performanţele;
> evaluarea performanţei angajatului ţinând cont de obiectivele
prestabilite;
> comunicând angajatului rezultatele evaluării;
> întocmind un plan de dezvoltare care să cuprindă obiectivele viitoare şi
obligativitatea eliminării deficienţelor prin instruire;
> discutând cu angajaţii atât oficial cât şi prieteneşte;
> căutând să înţeleagă adevăratele probleme ale salariaţilor;
> susţinând dezvoltarea şi îmbunătăţirea calităţilor şi cunoştinţele
angajaţilor;
> sugerând angajaţilor îmbunătăţirea anumitor atitudini şi competenţe;
> prin clasificarea şi comunicarea obiectivelor instituţiei;
> prin intermedierea dezvoltării unor relaţii profesionale între angajaţii
care se pot ajuta reciproc în carieră;
> contribuind la strângerea legăturilor între angajaţii care benefeciază ca
oportunităţi de dezvoltare asemănătoare;
> prin sugerarea angajaţilor a activităţii de pregătire necesară;
> ajutând angajaţii să identifice obstacolele ce pot apărea la schimbarea
activităţii;
> ajutând angajaţii să identifice resursele care să le permită dezvoltarea
c a rie re i;
> facilitând participarea angajaţilor la activităţi de prim plan din cadrul
instituţiei sau din afara ci;
98
 > fiind un model în dezvoltarea carierei angajatului arătându-i acestuia
comportamentul de urmat;
> sprijinind comunicarea între angajaţi în interiorul şi în afara instituţiei;
> reprezentând punctul de vedere al fiecărui angajat în discuţiile cu
membrii din conducerea instituţiei.

Dezvoltarea unor valori şi cerinţe în domeniul carierei a făcut ca acestea să

lase o matjă din ce în ce mai mare opţiunii individuale, iar angajaţii să manifeste o
anumită reţinere în legătură cu planificarea carierei lor de către alţii.
Aceasta nu înseamnă că angajaţii resping anumite căi ale carierei, ci doar
le trec prin filtrul propriei personalităţi, adoptând în cele din turnă pe acelea care li
se potrivesc în cea mai mare măsură.
Deci, planificarea carierei promovează o libertate de opţiune individuală în
alegerea carierei, din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor
sisteme deschise în cadrul cărora angajaţii pot opta pentru diferite tipuri de posturi
sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru
realizarea obiectivelor carierei.
Deşi indivizii diferă între ei după modul cum îşi planifică cariera,
responsabilitatea pentru aceasta aparţine fiecăruia. Găsirea unui post nu se întâmplă
pur şi simplu, ci indivizii trebuie să întreprindă ceva pentni obţinerea postului
respectiv.
Conform literaturii de specialitate există multe variante posibile pentru
dezvoltarea unui plan al carierelor.
Una dintre variante este cea a lui L.L Byars şi Leslie W. Rue25’ prin care se
stabilesc patru etape de bază ale unui plan de dezvoltare a carierei (plan ce poate fi
adoptat cu succes la planificarea carierei în unităţile teritoriale ale Ministerului
Finanţelor Publice):
> evaluarea cu ajutorul individului, a abilităţilor, intereselor şi
obiectivelor carierei sale;
> evaluarea de către instituţie a capacităţilor şi a potenţialului indivizilor;
> comunicarea opţiunilor carierei individuale şi oportunităţilor
instituţionale;
> consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor
planuri adecvate pentru îndeplinirea lor.
O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor
angajatului, superiorului său direct şi ale conducerii instituţiei; angajatul planifică,
superiorul direct oferă sprijin şi încurajări, iar instituţia asigură resursele şi cadrul
de dezvoltare.

25 *
L L Byars, L W Rue, Human Resource Management, citai de Aurel Manolcscu, Op. cil-, pag 280
99