coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice Master Comunicare i Relaii Publice

Disciplina: Comunicare organizaional Tem: Corelaia dintre mediul intern i mediul extern ale organizaiilor; dificulti n gestionarea corelaiei n condiii de schimbare turbulent/n condiii de criz (exemple, cazuri); abordri manageriale adecvate, de succes i inadecvate (erori);

Student: Petrescu Mdlina Nicoleta An I, Semestrul II

Bucureti, 2013

ntr-o lume n care consumatorii dein puterea i i schimb preferinele tot mai frecvent, iar lupta cu concurena este tot mai agresiv, ntr-o lume n care cultura, mediul economic, social i cel legislativ sunt tot mai complexe i dinamice, orice organizaie trebuie s cunoasc toate aceste aspecte, n primul rnd, pentru a supravieui i apoi pentru a intra n lupt pentru a avea succes. Organizaiile din lumea contemporan trebuie s cerceteze, s cunoasc i s valorifice condiiile pe care le regsete n mediu, scopul final fiind acela de a fi ct mai bine integrat n realitatea pe care o gsete. n lucrarea de fa voi ncerca s argumentez, pe rnd, care este rolul i puterea pe care organizaia o are asupra mediului intern i ce reprezint mediul extern, cnd vine vorba de activitatea i evoluia unei entiti. Este important ca orice organizaie s cunosc mediul n care activeaz, att mediul intern, care este apropiat i uor de controlat, dar i pe cel ndeprtat, mediul extern mpreun cu schimbrile care pot interveni.

Delimitri conceptuale nainte de a face o efectiv o analiz a mediului intern i extern, aplicat pe una dintre cele mai cunoscute organizaii romneti, voi face cteva precizri teoretice care vor sta la baza prezentrii modalitaii de gestionare a corelaiei dintre cele dou medii. Organizaia, nainte de a reprezenta un scop, este un mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societii, n primul rnd ale pieei interne i externe, ale mediului extern n cadrul cruia organizaia sau ntreprinderea se constituie i se dezvolt. Este bine cunoscut c, o puternic influen asupra rezultatelor activitii ntreprinderii o exercit mediul extern n care aceasta activeaz, fizionomia i mecanismul lui de funcionare, precum i capacitatea ntreprinderii de a fructifica oportunitile i a evita primejdiile pe care acesta i le furnizeaz, prin sincronizarea aciunilor ei cu schimbrile din configuraia mediului. Totodata, mediul intern al firmei este alctuit din elemente asupra crora aceasta are o influen determinant i teoretic, un control total. Studierea mediului intern al firmei urmrete identificarea resurselor de care dispune i determinarea gradului de realizare al strategiei alese. Organizaia mai poate fi definit i ca dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la ndeplinire o sarcin ce nu ar putea fi executat de un singur
2

om1. Prin urmare, este esenial cunoaterea resurselor umane i asigurarea unui climat favorabil de munc, care n final va duce la ndeplinirea scopurilor organizaionale i asigurarea unei activiti productive. Totodat, se impune cu necesitate cunoaterea coninutului i a cerinelor mediului extern organizaiei, precum i a modificrilor cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar anticiparea evoluiei viitoare a mediului, astfel nct ntreprinderea s se poate adapta la noua lui structur. Philip Kotler consider c mediul reprezint totalitatea forelor necontrolabile la care ntreprinderea trebuie s-i adapteze politica i se constituie din participanii i forele externe care influeneaz asupra posibilitilor2 ntreprinderii de a dezvolta i menine tranzacii avantajoase. Dac avem n vedere locul i rolul participanilor la modul de desfurare a activitii ntreprinderii, interaciunea i intensitatea cu care acioneaz forele constitutive, influenele pe care le exercit, putem delimita dou componente:3 mediul intern sau micromediul i mediu extern sau macro mediul. Dup cum spunea i B. Bcanu, ,,trecerea n revist a factorilor cu posibil influen asupra organizaiei nu nseamn c oricare dintre ei are un efect notabil n orice moment"4, ceea ce confirm faptul c este chiar recomandat s cunoatem factorii cu potenial de influen asupra organizaiei, fie ntr-un sens bun sau ru, ntruct polii de influen se pot muta oricnd dintr-o parte n alta.

Studiu de caz: Drumul parcurs de la DaciaNova la Dacia Logan Pentru a putea evidenia i mai bine cele spuse mai sus, apelm la exemplul unei organizaii foarte populare i binecunoscute n Romnia. Dacia este primul constructor de automobile romn ce a luat fiin n 1966, odat cu crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. n anul 1999, Renault a achiziionat 55% din capitalul societii n urma procesului de privatizare. Automobile Dacia este astzi o firm i o marc integrate n grupul internaional Renault, cu un produs de succes confirmat Logan, cu o cert vocaie global. Scurt istoric sau strategie de supravieuire? n 1995 apare autoturismul Dacia Nova, conceput nc din 1989, dar ntrziat din cauza insuficienei fondurilor de dezvoltare a capacitilor aferente, ct i din cauza reaciei lente a industriei orizontale n perioada respectiv.
3

Tehnic, Dacia avea un proiect viabil, ns nu avea toate resursele necesare pentru ca succesul lui economic s fie cel ateptat. De ce? n primul rnd, baza tehnologic Dacia nu era apt s dea finisaje exterioare mai aproape de nivelul European iar fiabilitatea era la nivelul vechiilor Dacii i nu reprezenta niciun plus la calitate. Motorizarea Dacia era nvechit, iar o investiie nou i modern se ridica la o sum inaccesibil la vremea respectiv pentru productorul de autoturisme. Mai mult, o asemenea investiie scotea Dacia din competiia preurilor. Nu n ultimul rnd, un minus pe care Dacia l avea era dat de aspectul echipamentelor de interior care era departe de standard. Cu caiva ani nainte de sfritul anilor 90 Dacia a constatat c, de una singur, nu putea avea un viitor ntr-o pia liber, concurenial i globalizat. Era nevoie de un grup internaional puternic s i se alture ca partener strategic. De-a lungul timpului, Dacia a primit mai multe oferte de privatizare, ns niciuna nu se considera a fi la fel de generoas i de succes, asa cum s-a dovedit a fi oferta Renault prin programul internaional Logan, demarat de grupul francez n 1995. Dupa o scurt analiz a proiectului Nova din 1999, Renault a preluat ideea i a realizat primul vehicul, care a marcat trecerea la Renault, prin adaptarea unui grup motopropulsor din gama proprie Renault. Supernova, produsul nou, a ameliorat vnzrile, dar i imaginea calitii Daciei. Aadar, dac ne oprim s analizm situaia Dacia n perioada 1995 1999, vom observa c n doar 4 ani, a tiut s profite de mediul extern care a fost reprezentat n acest caz de Grupul Renault i dintr-o simpla competitoare pe piaa internaional, ns insuficient dotat tehnic i tehnologic, astzi reprezint un exemplu de fiabilitate la raportul calitate - pre i respecta cele mai nalte standarde din cadrul Grupului Renault. Mediul extern care a facilitat ascensiunea Dacia mpreuna cu Grupul Renault, nu a fost doar coeziunea dintre cele dou mrci productoare de autoturisme prin impletirea mijloacelor de producie. Un factor care a contribuit considerabil la ascensiunea n vnzri, culminnd cu imaginea publica a grupului auto, a fost creterea economic a Romniei di n perioada 2000 2004. Odat cu evoluia economic a Romniei, Dacia a avut parte numai de evoluii rapide i eseniale. Dupa 1999, Renault a investit peste 600 de milioane de euro n echipamentele de producie ale uzinei Dacia de la Piteti. Mai mult dect att, n urma asocierii cu Grupul automobilistic francez, succesul Dacia a nsemnat5:
4

- avantajul apartenenei la un grup transnaional puternic; - o viziune strategic clar, realist, sigur i optimist - autoturismul la standarde europene, la preuri accesibile oamenilor cu venituri modice; - tehnologii i investiii moderne, adecvate condiiilor locale; - civilizarea condiiilor de munc la toate nivelurile, pentru tot personalul; - managementul modern: management transversal prin proiecte bugetate, planuri trienale ajustabile anual, reconfigurarea ierarhiilor i adaptarea misiunilor, decizii mai bune pe baz de analiz din mai multe unghiuri de vedere; - externalizarea activitatilor aflate in afara nucleului de baza Dacia; - o alt abordare a relaiei cu furnizorii (furnizorii produc pn la 74 % din valoarea produselor noi; transparena preurilor la furnizori, preuri win win, asistarea furnizorilor n dificultate; ncurajare, dezvoltarea reelei naionale; programe de reducere a costurilor); -informatizarea comunicrii la nivelul Grupului Renault, informatizarea documentaiei de construcie i de procese, interfaarea cu furnizorii; - formarea profesional a personalului roman. Mediul extern a fost unul favorabil evoluiei, fapt demonstrat n cifre: cifra de afaceri n anul 2003 era de 360 milioane euro, n 2009 ajunge la 2,1 miliarde euro, iar n 2012 atinge cota de 12,74 miliarde lei, cu 359.822 de autovehicule vndute. Lucrurile bune i frumoase s-au ntmplat pentru grupul Dacia, ns nu avea s dureze foarte mult, lucru demonstrat de criza de imagine pe care a suferit-o n anul 2003 din cauza mediului intern. Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine reproiectarea activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreuna cu setul corespunztor de relaii de comunicare. n general nevoia de restructurare a organizaiei este perceput de salariai ca un factor de stres i de frustrare.6 Mediul intern, mediul apropiat despre care se spune c poate fi controlabil a fost prezentat ca o situaie nefavorabil, ce a adus prejudicii att n imagine, dar mai ales n vnzrile Grupului Dacia Renault. Drept dovad, ncepnd cu luna ianuarie 2003, incertitudinea i schimbrilor din procesul de privatizare, dar mai ales insatisfacia angajailor privind sistemul de recompense i salarizare a condus rapid la configurarea unei crize organizaionale interne. Principala cauz a declanrii crizei a fost lipsa comunicrii formale, care le-ar fi permis angajailor s aib un contact permanent cu structurile ierarhice superioare pentru a fi n permanen la curent cu politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. Prin
5

urmare, comunicare informal a devenit principala surs de informare, care i-a determinat pe angajai s caute informaia acolo unde i era disponibil. Chiar i aceast form de comunicare neoficial, dac ar fi fost ndeajuns prmovat, ar fi redus riscurile apariiei conflictelor de munc.7 Criza a fost una urgent, ce a erupt brusc, dup o scurt perioad de incubaie. Membrii organizaiei au prevenit conducerea cu privire la hotrrea de a ncepe greva, ns negocierile au euat. Astfel, 15.000 din cei 16.500 de salariai au intrat n greva general8. Pe timpul grevei au avut loc i incidente. Mai muli angajai de origine francez de la Automobile Dacia au fost agresai fizic de muncitorii romni9. Acuzaiile la adresa conducerii companiei au nceput s apar. n scurt timp au aprut i primele reacii oficiale, iar Asociaia Acionarilor din Romnia (AAR) declar: atitudinea grupului Renault i a administraiei societii, de ignorare total a drepturilor celorlali participani n companie, salariai i acionari minoritari, este cea care a condus la conflictul de munc de la Automobile Dacia10. n 26 februarie greva se suspend de Curtea de Apel Piteti, pe motiv de violen, ns salariaii consider decizia nentemeiat i nelegal i vor depune un memoriu la ministerul Justiiei prin care contest hotrrea11. Chiar dac la exterior, efectele crizei organizaionale au prut nensemnate, n realitate ele au avut o mare influen asupra evoluiei din perioada respectiv a grupului de autoturisme. Criza a afectat nu numai relaiile din cadrul companiei, ci i imaginea acesteia, sistemul ei simbolic, cultura sa. Cultura organizational este factorul determinant al funcionalitii i performanelor unei firme i este dat de personalitatea distinct a organizaiei i poate fi determinat n funcie de12: gradul de identificare a membrilor cu firma, accentul pus pe grupuri n cadrul firmei, focalizarea ateniei asupra oamenilor, coeziunea firmei, modul de exercitare a controlului, tolerana riscului, criteriile de recompensare, tolerarea conflictelor, finalitatea mijloacelor i focalizarea asupra sistemelor deschise. n perioada de criz declanat de angajaii Grupului Dacia - Renault, acetia deja atentau prin agresiunile lor, verbale i chiar fizice, la coeziunea grupului, s-a observat o deprtare tot mai mare a angajailor de principiile i practicile firmei, iar criteriile de compensare au fost nclcate, salariaii devenind ndeajuns de nemultumii de plata serviciilor lor, nct au ajuns chiar la declararea nerespectrii drepturilor care l-i se cuvineau.
6

Efectele crizei s-au simit i la nivel individual, att sindicalitii, ct i membrii conducerii organizaiei fiind afectai. Modalitatea n care potenialii i actualii clieni priveau compania a fost, de asemenea, afectat. Articolele negative la adresa organizaiei i-au fcut apariia mai ales n pres. Astfel, n luna august a aceluiai an, un articol prezint foarte critic situaia companiei. Renault a gsit la sosire 27.000 de salariai i o organizare dintr-o alt epoc, fr nici cel mai umil robot.[] a hotrt s fabrice aici autoturismele cele mai ieftine din lume (5.000 de euro) pentru a cuceri pieele n dezvoltare din Europa Central. Nu a ctigat pariul, departe de asta, atta vreme ct restructurarea acestui dinozaur se dovedete dificil.13 Apariiile din pres au continuat i au reprezentat un atac direct la adresa grupului Dacia-Renault. Departe de a se instala linitea, n luna ianuarie 2005, ntr-un articol din cotidianul Adevrul, ni se prezint faptul c Dacia-Renault a chemat n service pentru verificri 15.169 de maini Logan, fabricate n perioada august-noiembrie 2004. Costurile acestei operaiuni au fost suportate de fabricant.14 Compania a fost aspru criticat, n special datorit modului n care a fcut rechemarea. n loc s utilizeze comunicatul de pres, compania a preferat s trimit 15.000 de scrisori, celor direct implicai. Subiectul a fost preluat mai apoi i de alte cotidiane i reviste auto, la fel de critice. Astfel, n presa din acea perioad, apar o serie de acuzaii: n loc s dea un banal comunicat de pres despre problemele aprute la primul lot de Logan livrat clienilor, multinaionala a ales varianta ciocului mic i mersului pe burt: 15.000 de scrisori adresate proprietarilor, invitndu-i la service-uri - nota bene, pe cheltuiala companiei - pentru verificarea unor probleme tehnice. Ce o fi fost n mintea conducerii grupului s-i nchipuie c 15.000 de romni vor pstra un secret, asta nu-i naivitate, e pur incontien. Ct de seac ar fi fost, informaia de pres nu doar c n-ar fi pus Dacia-Renault ntr-o situaie delicat, ba ar fi poziionat-o n rolul de prim producator auto strain care apeleaz la o procedur standard n lumea civilizat, atunci cnd exista prezumia unor defeciuni tehnice la unul dintre modelele sale. [] n media circul ns o vorb: vrei s nu afli ceva n timp util despre Dacia, sun la Departamentul Comunicare! Poate c este cazul ca boardul francez s ia acest banc cat poate de serios.15 i astfel, n perioada urmtoare, articolele de pres nu au fcut dect s accentueze i mai mult decalajul ntre ceea ce a fost grupul auto pn n 2003 i ceea ce ajunsese, ntruct, dei la nceputul lui 2005 au fost pentru prima oar la manifestaia expoziional de la Geneva, unde a prezentat produsul Logan, reaciile au fost departe de cele ateptate.
7

Se poate observa c organizaia Dacia - Renault nu mai reprezint un centru de informare credibil. Foarte multe instane s-au amestecat n situaia organizaiei: experii ziarelor i revistelor de specialitate, care au realizat evaluri ale organizaiei i i-au exprimat punctul de vedere ori de cte ori au ocazia. Percepiile clienilor sunt orientate de ctre massmedia spre o anumit variant a evenimentelor. O alt ocazie creat i folosit de pres mpotriva Dacia Renault a fost o declaraie a Monici Popovici, Responsabil de Comunicare la Automobile, cnd ntrebat fiind dac are la cunotin suspendarea de ctre francezi a noului Logan, echipat cu jante de aluminium, ea a declarat: Toi oficialii sunt n concediu, iar la uzin nu lucreaz nimeni, fiindc sunt verificri industriale. Ea a mai adugat c nu este n masur s rspund la nici o ntrebare legat de cele ntmplate n ultima vreme i, ca atare, nu comentam pe acest subiect.16 Declaraiile cu pricina au dus la apariia de articole i mai incriminatoare, care nu au ncetat s apar pn n luna noiembrie a anului 2009, n timp ce compania Dacia-Renault efectua constant rechemri n service pentru alte i alte verificri i poteniale defeciuni aprute. n cazul situaiei de la Dacia-Renault mass-media au acordat o importan tot mai mare problemelor legate de sigurana cumprtorului, adic a oferului. Astfel, mediatizarea intens a problemelor mainii Logan a dus la scderea ncrederii potenialilor clieni n organizaie i n produsul su. Un rol important n criz l-a avut i internetul. El a reprezentat un mediu de propagare extrem de rapid al informaiei, ducnd astfel la accelerarea crizei. n ziua apariiei articolelor privind rsturnarea Loganului la testul elanului, pe forumurile de profil au aprut sute de comentarii ce au avut mii de accesri. Deficitul de imagine creat a fost ntreinut i exploatat de grupruri de presiune ce au avut un interes direct n propagarea informaiilor. n cazul de fa, exist posibilitatea ca informaiile s fi fost propagate cu scopul de a nltura succesul Loganului pe anumite piee (precum cea german), ce ar fi dus la scderea vnzrilor mainilor autohtone. Criza creat a inclus anumite elemente iraionale, emoionale: chiar dac rezultatul testului a fost rapid retras, bomba nesiguranei mainii a rmas n mintea clienilor actuali i poteniali. Efectele crizei au fost destul de serioase. Ea a afectat profund imaginea companiei i a managementului su. Acest lucru s-a datorat n special i modalitii n care compania a gestionat criza. Totodat, exporturile, cotaia aciunilor i derularea operaiunilor curente au fost afectate.

Compania nu doar c nu a tiu s gestioneze situaia de criz printr-o comunicare bidirecional i transparent, ci din contr, nu au reuit s comunice corect nici macar n cazul evenimentelor pozitive. Evenimentul de srbtorire a automobilului cu numrul 2.500.000 a fost unul lipsit de fast i fr vizibilitate n pres. Organizaia nu a luat n seam aproape nici o acuzaie i nu a fcut declaraii oficiale. Criza de imagine ce a rezultat s-a datorat n special neasigurrii criteriului de stabilitate n timp. Fluctuaiile de credibilitate au dus la apariia crizei. Imaginea format n contiina publicului a fost cea creat de mesajele primite din interiorul organizaiei sau, mai corect spus, absena lor sau formularea total neadecvat pentru situaia cu care se confruntau. tirile negative din pres au avut un impact mare asupra publicului. Cu toate acestea, compania nu a desfurat o campanie de informare a publicului intern i extern privind problemele aprute. Managementul Dacia Renault a demonstrat n perioada cu pricina, lipsa de interes pentru mediul extern, dar mai ales pentru cel intern, fapt care prin lipsa de comunicare le-a adus mari prejudicii ca si organizaie. n mod normal, n sistemele organizaionale, poziiile manageriale pot fi descrise ca centre de informare17, ns compania nu doar ca nu a avut un plan de comunicare bine pus la punct, ci din contra, Dacia-Renault a folosit strategii de tipul reducerii caracterului periculos i cea a atacului. Aceste strategii, utilizate timid, n mod neelaborat i n mod inconsecvent au avut un randament sczut. n plus, nu a existat o coordonare a a utilizrii strategiilor ntre Dacia-Renault Romania i Renault Frana, ce a folosit n articularea discursului strategia negrii i pe cea a corectrii. Printre puinele aspecte pozitive ale gestionrii crizei se numr eforturile organizaiei de a-i mbunti imaginea prin participarea la expoziii de profil n ar i n strintate, realizarea evenimentelor precum ziua porilor deschise i realizarea unei campanii publicitare n revistele de profil. O comunicare mai bun cu publicul int, precum i o coordonare mai eficient la nivelul manageriatului, ar fi adus organizaiei beneficii de imagine. Totodat, organizaia ar fi trebuit s ncerce s rectige ncrederea publicului int prin activiti cu rolul de a evidenia punctele tari ale produsului Dacia Logan i ale organizaiei. Subliniez nc o data c slaba gestionare a mediului intern din Grupul Dacia Renault i lipsa unei corelaii strategice cu mediul extern, care a adus pentru o perioad grupului o producie i ncasri mult peste ateptri, a condus la apariia multumirilor manifestate n rndul angajatilor, care n scurt timp au degenerat si au produs o criza organizationala. n acest caz, angajaii Grupului auto au resimit schimbarea ca fiind una impus i, prin urmare, i-au asociat nemulumiri i resentimente.18
9

Mediatizarea crizei a avut efecte aspre asupra imaginii organizatiei, si astfel, la catva timp dupa, compania s-a confruntat cu o noua criza, mult mai profunda. Dup cum reiese din analiz, organizaia nu a reuit s gestioneze corect situa ia. Compania nu a comunicat cu publicurile int, dar mai ales nu a folosit o strategie de aplanare a conflictelor din interior, i astfel, s-a ajuns la ceea ce avea s rmn n istoria grupului auto drept una dintre cele mai bine pregtite strategii de gestionare a unei situaii de criz. Totodat, s-a putut observa o lips de interes din partea structurilor de comunicare i a conducerii. Analiza imaginii difuzate n mijloacele de comunicare n mas a evideniat problemele cu care se confrunt organizaia, precum i vulnerabilitile i posibilele riscuri, care pn la momentul respectiv erau cunoscute doar n interior i probabil doar n rndul managementului.

Concluzii Prin urmare, doresc s atrag atenia asupra ctorva aspect deosebit de importante. n primul rand, atunci cnd mediul extern reprezint o oportunitate, eforturile manageriale trebuie ndreptate n direcia valorificrii acelstoroportuniti, ns far a face abstracie de mediul intern. Mediul intern, pentru a funciona n concordat cu principiile organizaiei trebuie s aib sentimentul c aparine unui grup n care toate eforturile sunt direcionate pentru acelai scop final. ns, insuficienta informare, accentuat de neachitarea datoriilor salariale fa de angajaii Dacia Renault, au fost factorii decisive care au condus la instalarea unei situaii de criz fr precedent. Managementul nu a tiut s abordeze situaia i prin lipsa implicrii chiar i atunci cnd situaia nu mai era tocmai cea ideala, a permis acumularea de nemulumiri n mod special n mediul intern, cu transpunerea acestora n mediul extern: cumprtorii i-au pierdeau interesul fa de produsele Dacia Renault, cotele de vnzri au fost n declin, iar ncrederea publica de pe piaa productorilor de autoturisme a sczut dramatic. Poate c dac angajaii nu ar fi fost neglijai i ar fi fost rspltii pe msura muncii prestate, sau dac la primele semne de nemulumiri, compania ar fi intervenit imediat prin informri periodice n interiorul organizaiei, dar i n exteriorul acesteia ,pentru a stopa acuzaiile ce i se fceau, situaia din cadrul companiei auto nu ar fi degenerat ntr-o criz organizaional.

10

Cazul prezentat este foarte sugestiv cnd vine vorba de corelaia dintre mediul intern i mediul extern, dar i pentru modalitile de gestionare a schimrii pan la aparitia primelor semne de criza. Pentru c nu a tiut cum s manevreze cele dou medii, astfel nct n final succesul s fie de partea lor, Grupul Dacia Renault a trecut de la una dintre cele mai productive perioade, la scderi masive de vnzri, pierderea personalului i implicatii negative la nivelul imaginii ca i companie internaional productoare de autoturisme.

1 2

Dumitru Iacob, Comunicare Organizaional, suport de curs, p. 113 Cornescu V., Managementul. Bazele generale, Editura Actami, 1998, p. 47 3 ibidem 4 B. Bcanu, Management strategic, Ed.Teora, 1997 5 http://www.daciaclub.ro/Istoria-auto-Dacia-cu-imagini-t177335.html 6 Dumitru Iacob, ibidem, pg. 113 7 Ibidem, p. 48 8 Balea Mihaela, Greva generala la Dacia Renault, Evenimentul Zilei, Bucuresti, Anul XII, 2003, Nr.3394, 20 Februarie, pag.16 9 Ibidem 10 Georgescu Marian, Dacia in groapa, Ziua, Bucuresti, Anul IX, 2003, Nr.2642, 24.Februarie, pag.7 11 Georgescu Marian, Instanta a suspendat greva de la Dacia, Ziua, Anul IX, 2003, Nr.2644, 26 Februarie, pag.5 12 Marian Nstase, Cultura organizaional i managerial, suport de curs 13 Nicolae Militaru, Presa franceza: Dacia, calvarul roman al Renault, Adevarul, Bucuresti, Anul XIV, 2003, Nr.4082, 13 August, pag.10 14 Nicolae Militaru, Uzinele Dacia recheama in service 15.169 de masini Logan, Adevarul, Bucuresti, Anul XVI, 2005, Nr. 4524, 19 Ianuarie, pag.11 15 Catalin Popa, Renault invata Daciada, Banii Nostrii, Bucuresti, Anul V, 2005, Nr.123, 24 Ianuarie, pag.3 16 Catalin Popa, Logan: pretul succesului, Banii Nostrii, Bucuresti, Anul V, 2005, Nr.141, 16 Mai, pag.6 17 Georgeta Pnioar, Psihologia organizational, suport de curs Facultatea de Psihologie i tinele Educaiei, Universitatea Bucureti, Editura CREDIS, 2010, p. 38 18 Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru, Introducere in teoria organizaiilor, Zece teme de managementul organizaiilor, Bucureti, Comunicate.ro, 2007, p.135

11