Sunteți pe pagina 1din 26

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRASOV

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Structura organizatoric a firmei

Management An I

Cuprins:

Capitolul I I. Structura organizatoric a firmei....pag. 3-16 1.1 Definirea noiunii i importana structurii organizatorica.........pag. 4-7 2.1 Componentele structurii organizatorice..................................pag. 7-13 3.1 Tipuri de structuri organizatorice..........................................pag. 13-16

Capitolul II II. Elaborarea structurii organizatoric...................................pag. 17-25 1.1 Cerine i etape n proiectarea structurii organizatorice.......pag. 17-20 2.1 Principii de baz a elaborrii structurii organizatorice..........pag. 21-23 3.1 Documente de formalizare a structurii organizatorice..........pag. 23-25

III.

Bibliografie...............................................................................pag. 26

Structura organizatoric a firmei


Capitolul I
Structura organizatoric expresie a organizrii firmei

Organizarea i funcionarea firmei este orientat spre realizarea obiectivelor sale, n sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s corespund unor cerine clar definite, rezultate din obiectivele acesteia. La conturarea cadrului organizaional al firmei trebuie inut seama de o serie de factori, precum: dinamismul cadrului organizaional, caracteristic esenial a ntreprinderii moderne; strategia dezvoltrii firmei; dimensiunea (talia) firmei; tipul i complexitatea produciei; dispersia teritorial; calitatea resurselor umane ale firmei; mediul ambiant al firmei; cadrul legislativ normativ etc.

Elementele care formeaz cadrul organizaional sunt decisive pentru existena, funcionarea i dezvoltarea firmei.

1.1. Definirea noiunii i importana structurii organizatorice


Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat n numeroase lucrri, asupra sa nu ajuns la o definire riguros tiinific, n msur s ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile consacrate o definesc de o manier destul de general, ceea ce las, mai ales cnd se trece la analiza concret n organizaii, o u larg deschis impreviziunilor i confuziilor. Definiia propus este urmtoare : structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou componente principale : structura managerial i structura de producie. La rndul su, structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de resurse umane necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de management participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie constructiv i tehnologic. Cea de-a doua component, structura de producie, este alctuit din totalitatea sub diviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale n principal de producie. Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de produciei n structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaionale, economice .a. Structura organizatoric a organizaiei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i desfoar activitile. Analitic, elementele endogene i exogene firmei, care-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizrii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizaionale. Variabila organizaional reprezint un factor intern sau extern firmei, care-i condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile organizrii, astfel nct modificar ea 4

unora dintre parametrii si necesit schimbri n structura organizatoric a unitii respective. ntre principalele variabile organizaionale privind societatea comercial sau regia se numr: statutul juridic al firmei; proprietarii; natura proprietii organizaiei, dimensiunea organizaiei, complexitatea produciei; cultura organizaiei; situaia financiar a firmei; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; caracteristicile procesului de producie; dispersarea teritorial a su bdiviziunilor firmei; gradul de informatizare a nregistrrii, transmiterii i prelucrrii informaiilor; potenialul uman, concepia managerilor asupra organizrii, etc. Organizarea formal a unei firme este bazat pe acte normative i dispoziii manageriale interne i cuprinde : organizarea procesual, prin care se asigur delimitarea i dimensionarea funciunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate i componentele structural organizatorice ale firmei; organizarea structural, prin care se asigur coroborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de munc, compartimente de munc, etc.) ntr-o anumit configuraie, adecvat realizrii obiectivelor firmei. Operaionalizarea multiplelor procese de munc, care alctuiesc organizarea procesual, se realizeaz prin intermediul organizrii structurale, care i ea devine din ce n ce mai complex i dinamic. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei. Deci, organizarea structural se concretizeaz n principal prin structura organizatoric. Ca expresie a organizrii formale, respectiv a organizrii structurale, structura organizatoric a unei ntreprinderi se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale. Structura organizatoric component a structurii generale a firmei reflect anatomia ntreprinderii. Modul de concepere, detaliere i implementare a acesteia influeneaz nemijlocit asupra activitilor impuse de realizarea obiectivelor firmei.

Structura

organizatoric

poate

fi definit

ca reprezentnd

ansamblul

persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei. Structura organizatoric a firmei reprezentat de structura funcional i structura operaional formeaz cadrul pe care se axeaz organizatoric i funcional contabilitatea de gestiune i calculaia costurilor. Structura organizatoric creeaz cadrul pentru : stabilirea i distribuirea sarcinilor i/sau activitilor; planificarea activitilor la toate nivelurile organizaionale; monitorizarea rezultatelor.

Aprecierea structurii organizatorice a unei firme se bazeaz pe un proces de cunoatere, nelegere i explicare a situaiei existente, prin analiza detaliat a factorilor care influeneaz starea ei, cum sunt : strategia dezvoltrii firmei; tipul i complexitatea produciei; dimensiunea (talia) ntreprinderii; calitatea resurselor umane utilizate; mutaiile ce au loc n mediul exterior al firmei; cadrul juridic;

Influenele acestor factori asupra structurii organizatorice a ntreprinderii trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat, al mutaiilor de amploare care au loc n economia contemporan, lundu-se n consideraie o serie de elemente: o bun evaluare a resurselor de materii prime, combustibil i energie etc., modul cum acestea se exploateaz; creterea apreciabil pe plan intern i internaional a competitivitii economice, tiinifico-tehnice i educaionale; explozia informaional, ca urmare a extinderii i accelerrii considerabile a comunicaiilor; adncirea cooperrii economice i tehnico-tiinifice;

creterea exigenei i stabilirea unor criterii noi de validare a calitii produselor i serviciilor ca urmare a diversificrii i sporirii rafinamentului cerinelor consumatorilor.

Importana structurii organizatorice consta, n primul rnd, n condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur. Structura organizatoric asigur postura sistemului managerial, de raionalitatea sa depinznd ntr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor informaionale i decizionale, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate, eficacitatea utilizrii resurselor umane, etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor, condiiile de vnzare a produselor i, implicit, volumul cheltuielilor, mrimea profitului, etc. Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat doar la efectele strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfaciilor obinute de salariaii organizaiei n procesul muncii, asupra climatului de munc. n fapt, ntre implicaiile strict economice i cele strict umane ale structurii organizatorice exist o legtur organic, ele ntreptrunzndu -se i determinnd ceea ce numim eficien social-uman a organizrii structurale a organizaiei.

1.2. Componentele structurii organizatorice


n ansamblul ei, structura organizatoric a unei firme, abordat ca sistem cuprinde: componente organizatorice; relaii organizatorice; ordinea componentelor organizatorice; sistemul de obiective.

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice organizaie, indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic i relaii organizatorice.

a.

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a organizaiei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitarea unui salariat al societii comerciale sau regiei.

Obiectivele postului, denumite obiective individuale, reprezint, definirea calitativ i, cantitativ, a scopurilor avute n vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale constituie caracterizri sintetice ale utilitii postului, ce exprim raiunea crerii sale, precum i criteriile de evaluare a muncii salariatului cruia i este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Sarcinile constituie componentele cele mai dinamice ale postului, la nivelul lor manifestndu-se cu prioritate schimbrile calitative ce impun schimbri n structura organizatoric. Limitele decizionale i acionare, n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale, constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Ultima component organizatoric a postului este responsabilitatea, adic obligaia care revin e titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor aferente. n sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei formale asociate unui post, care se reflect n prevederile ansamblului de recompense i penalizri pentru fiecare post. Conexiunile i interdependentele ntre sarcini, competene i responsabiliti pe de -o parte, i obiectivele individuale ale postului de munc, pe de alt parte, sunt exprimate n literatura de specialitate prin triunghiul de aur al organizrii. Cercetr ile ntreprinse de numeroi specialiti din ar i de peste hotare au evideniat c o bun parte din dificultile cu care se confrunt numeroase firme au generat, n ultim instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii operaionale al e obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determin ruperea echilibrului

organizatoric al postului, ceea ce se reflect n nerealizri sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii conflictuale etc. Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleai caracteristici principale, formeaz o funcie. b. Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei. Funcia unei persoane este definit prin: atribuiile i sarcinile de ndeplinit; responsabilitile pe care aceasta le dobndete; competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste.

Dup natura competenelor, autoritii i responsabilitii, pe care le implica o funcie, se disting dou tipuri de funcii: de management, caracterizate prin competene, sarcini, responsabiliti din domenii mai largi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a activitii unui numr de subordonai. Funciile, denumite i atributele conducerii, sunt : prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea-controlul; Funcia de previziune este prioritar ntr-un ciclu managerial, deoarece cuprinde totalitatea deciziilor i activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, se evalueaz dimensiunea mijloacelor materiale , financiare i umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. Funcia de organizare cuprinde activitile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim n vederea obinerii eficienei economico -sociale maxime. Funcia de coordonare apare ca o consecin obiectiv a necesitii sincronizrii n timp i spaiu a diferitelor aciuni din cadrul firmei. Aceasta cuprinde totalitatea procedeelor i activitilor, prin care conducerea unei firme declaneaz aciunile diferit elor verigi funcionale, de producie i concepie n vederea ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor stabilite.

Funcia de comand include totalitatea deciziilor, dispoziiilor, hotrrilor, precum i a altor msuri luate de manageri n vederea ndeplinirii de ctre subordonai a atribuiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor asumate. Funcia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate, evidenierea abaterilor ce apar i luarea unor msuri corective. de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, nsoite de competene i responsabiliti mai restrnse. Ele au menirea transpunerii n practic a deciziilor emise de titularul postului de conducere. c. Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20-30 de muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitilor situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la subncrcarea managerului, etc. d. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor care efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune organizatoric ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri etc. Compartimentele sunt operaionale i funcionale, n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de componentele i responsabilitile circumscrise i modul exercitrii lor.

10

Compartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c fabric produse, pri de produse (secii de producie) sau furnizeaz unele servicii, produse (serviciile sau birourile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, a cror responsabilitate o poart, managerii lor au dreptul i obligaia de a da ordine i de a apela pentru asisten de specialitate la compartimentele funcionale. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al firmei i acord asisten de specialitate tehnic, managerial, de marketing, economic, organizatoric etc. att compartimentelor operaionale, ct i celor funcionale. Activitatea lor se concretizeaz n studii, alternative decizionale, situaii informaionale, ndrumri, sugestii etc. Pentru a fi reale, competenele i responsabilitile formale ale compartimentelor funcionale este necesar s se bazeze pe autoritatea cunotinelor. Specific firmelor moderne, n condiiile introducerii masive a progresului tiinifico tehnic, este tendina de cretere a importanei i dimensiunii compartimentelor funcionale (management, marketing, engineering, organizare, concepie tehnic .a.). Concomitent se manifest i tendina de diminuare a mrimii comp artimentelor funcionale este necesar s se bazeze pe autoritatea cunotinelor. e. Nivelul ierarhic o alt component principal a structurii organizatorice este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunare general a acionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numrul nivelurilor ierarhice prezint o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale, ntru-ct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor. Organizaiilor industriale moderne le este specific tendina de asigurare a unui echilibru ntre numrul nivelurilor ierarhice i mrimea ponderilor ierarhice. Sunt din ce n ce mai puine firme care sunt structurate pe un numr mare de niveluri ierarhice nsoite de ponderi ierarhice mici i viceversa. f. Relaiile organizatorice formale, are un rol major n asigurarea funcionalitii organizaiei. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente 11 etc.) instituite prin reglementri

organizatorice oficiale. n funcie de caracteristicile lor, i , ndeosebi, de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice din cadrul organizaiei se poate divide n trei categorii: relaii de autoritate, de cooperare i control. Relaii de autoritate. Se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de managementul societii comerciale sau regiei reglementate de organizare i funcionare, decizii scrise (privind realizarea de sarcini n anumite domenii) etc., care condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor i a cror exercitare este obligatorie. Majoritatea specialitilor consider c exist trei tipuri de autoritate: Relaii ierarhice prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale i cei ai posturilor de execuie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior asigurndu-se unitatea de aciune a organizaiei. n virtutea lor, ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide, n vrful creia se afl adunarea general a acionarilor, iar la baz, posturile de execuie. Relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea funcionale, concretizat prin transmiterea de regulamentare, indicaii, proceduri, prescripii etc. din domeniu su de specialitate. Relaiile funcionale reprezint modalitatea prin intermediul creia serviciile i birourile funcionale influeneaz activitatea altor

compartimente. Relaii de stat major se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li se deleag de ctre managementul unitii sarcina soluionrii de probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente. Acestea nu acioneaz ca urmare a posturilor deinute sau n virtutea unor competene specializate, ci n calitate de reprezentani ai managementului superior, c are din anumite raiuni nu intervin direct. Relaiile de stat major cunosc o extindere considerabil n firmele mari, cu activitate complex, puternic orientate spre introducerea progresului tiinifico-tehnic, penetrarea i expansiunea pe piaa mondial. 12

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Constituind puni de legtur ntre servicii, birouri, secii, ateliere etc., relaiile de cooperare faciliteaz soluionare a unor probleme care apar cu o anumit periodicitate, prin evitarea folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflect n creterea operativitii. Frecvent, relaiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaiilor personale dintre titularii de posturi sau din necesitatea elaborrii n comun de lucrri, ulterior fiind confirmate formal, prin documente organizatorice regulamentul de organizare i funcionare, organigrama etc.

Relaiile de control apar ntre organismele specializate de control i celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei. Spre exemplu, relaiile dintre compartimentul de control al calitii i seciile de producie. De evideniat c, n aceast situaie, competena de a controla nu presupune i competena managerial, ntruct deciziile impuse de rezultatele controlului sunt luate de conductorii compartimentelor respective sau de efii lor ierarhici. Analiza organizrii firmelor arat c, alturi de relaiile ierarhice, relaiile

funcionale de stat major i de cooperare sunt din ce n ce mai mult caracteristice structurii manageriale, expresie a creterii ponderii factorilor calitativi n conceperea i realizarea activitilor de previziune, concepie tehnic, financiare, personal etc., a amplificrii volumului i rolului cunotinelor n desfurarea tuturor proceselor de munc din organizaie.

1.3. Tipuri de structuri organizatorice

Modul de agregare, de mbinare a componentelor organizaionale condiioneaz modul de punere n practic a dou aspecte: autoritatea exercitat n vederea realizrii obiectivelor propuse;

13

responsabilitatea obligaia ca fiecare persoan care ocup o poziie n cadrul organizaiei s-si ndeplineasc rolul, funcia sau sarcinile atribuite i s rspund pentru calitatea prestaiei sale, conducnd la conturarea mai multor tipuri de structuri organizaional:

a.

Tipul de structur ierarhic (liniar) (vezi anexa 1) este una dintre cele mai simple structuri organizaionale, fiind utilizat frecvent.

Aceast structur reprezint linia de comand care definete direcia n care autoritatea i deciziile pornesc de sus n jos, iar raportrile urmeaz aceeai trasee, dar de jos n sus. Apelativul de liniar se folosete pentru a face referire la subordonarea direct pe tipuri de activiti. Astfel, o structur liniar are structurile de sarcini/instruciuni i de autoritate concentrate n jurul rezultatelor primare ale unei activiti. b. Tipul de structur funcional (vezi anexa 2) Termenul de funcional face legtur cu funciunile exercitate ntr -o firm. Acestea sunt integrate de conducerea strategic, iar autoritatea de specialitate este delegat specialitilor. n cazul acestui tip de structur se organizeaz i funcioneaz att compartimente funcionale, ct i operaionale managerii sunt specializai pe activiti specifice diferitelor funciuni, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale. c. Tipul de structur liniar (ierarhic) funcional (vezi anexa 3) mbin cele dou tipuri prezentate anterior, astfel nct activitile executive sunt grupate ntr-un mod similar cu structurile liniare, iar funciunile sunt grupate ca n structura funcional. Acest tip de structur se regsete n ntreprinderile mici i mijlocii, care au depit faza de nceput i sunt n cretere, iar mrimea atins este prea complex fa de structura liniar. Specialitii departamentelor funcionale au ndatoriri fa de managerii activitilor executive pe care le susin.

14

d.

Tipul de structur divizional (vezi anexa 4)

n cazul organizaiilor mari, activitile se grupeaz n structuri de autoritate i decizie mai mici (divizii), pentru a putea fi mai uor de condus. Gruparea n divizii are n vedere diferite criterii: familia de produse; tipurile de clieni; procesele i tipurile de echipamente utilizate; zona geografic etc.

Fiecare diviziune are propriile compartimente funcionale, operaionale etc. (divizia este descentralizat). e. Tipul de structur matriceal (vezi anexa 5) este reprezentat de relaii cu autoritate intersectat, similar interseciei coloanelor cu liniile unei matrice. n aceast structur coloanele reprezint liniile de autoritate din structura formal, iar liniile cele din structura informal. Acest tip de structur a fost conceput pentru managementul prin proiecte. Tipic acestei structuri este dubla subordonare. Membrii unei echipe/proiect sunt condui att de ctre managerii departamentelor funcionale, din care fac parte n mod permanent, ct i de managerii investii cu autoritate pentru proiectul respectiv. Practicarea unui asemenea tip de structur oblig la o instruire special a personalului, n vederea lucrului n echip. f. Tipul de structur pe 5 niveluri propus de H. Mintzberg (vezi anexa 6) este un model mai dinamic al structurii organizaionale. Acest model este capabil s explice tensiunile i interaciunile dintre diferite grupuri de interes ale unei organizaii, care au scopuri i activiti diferite. H. Mintzberg arat c fiecare organizaie este alctuit din cinci elemente de baz: nivelul strategic; nivelul mediu, adic nivelul conducerii tactice; tehnostructura, care cuprinde activiti de control n cadrul organizaiei, cum ar fi : Departamentul Resurse Umane, Departamentul Strategic i Planificare etc.

15

personalul

auxiliar,

care

este

elementul

funcional

al

structurii

organizaionale; componenta operaional/executiv. Fiecare dintre aceste elemente poate avea tendine diferite, de exemplu: nivelul strategic opteaz pentru un nivel de centralizare mai accen tuat al puterii; nivelul mediu tinde ctre extinderea influenei proprii; tehnostructura este orientat ctre o accentuare a standardizrii procedurilor; personal auxiliar (juriti, contabili .a.) dovedete loialitate faa de propriile lor grupuri profesionale; componenta operaional militeaz pentru autonomie sau un statut profesional propriu. Alegerea structurii organizatorice depinde de mai muli factori: dimensiunea organizaiei, repartizarea teritoriala a ei, diversificarea activitilor (a produciei sau a vnzrilor n cazul unor organizaii economice), sistemul de comunicare de care dispune, personalitatea personalului, mentalitatea arii sau a zonei geografice etc. De exemplu, pentru o organizaie economica se recomanda, n funcie de dim ensiune: pentru dimensiuni foarte mici (micro intreprindere) - organizarea ierarhica, pentru dimensiuni mici organizarea staff and line, pentru dimensiuni medii - organizarea ierarhica pe funcii, - pentru dimensiuni mari - funcionala sau ierarhica pe funcii, iar pentru dimensiuni foarte mari stuff and line ci organizarea funcionala pe produse.

16

Capitolul II Elaborarea structurii organizatorice

2.1. Cerine i etape n proiectarea structurii organizatorice


Elaborarea structurii organizatorice const n activitatea de concepere i de proiectare a organizrii structurale formale. O asemenea activitatea presupune un soi de operaii complexe i laborioase n cadrul crora se utilizeaz metode, tehnici i instrumente de lucru adecvate i o concepie clar, fundamental teoretic, privind structura organizatoric. innd seama de succesiunea operaiilor, se pot desprinde dou faze distincte prin coninut. Prima faz se refer la fundamentarea teoretic i metodologic a noii structuri organizatorice i are n vedere nsuirea i cunoaterea de ctre cei ce se ocup cu elaborarea structurilor, a problemelor teoretice ale acestora, a elementelor de baz ale lor, a principiilor care stau la baza elaborrii structurilor, a factorilor de influen, nivelului de interferenelor dintre factori, metodelor i tehnicilor de lucru etc. Faza a doua const n realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. De fapt, n cadrul ei se concretizeaz i elementele primei faze , deoarece sunt aplicate de ctre specialiti n funcie de situaiile concrete pe care le ridic fiecare organizaie n parte. Drept urmare, activitatea concret de elaborare a structurilor trebuie s demareze n faza a doua cu analiza obiectivelor organizaiei i a mediului ei concret, astfel nct structural s se prefigureze ca un instrument eficace utilizat n realizarea optim a obiectivelor. Dup o astfel de analiz se trece la elaborarea structurii organizaiei, munc ce se realizeaz succesiv n mai multe etape, dup cum urmeaz: identificarea tuturor activitilor ce au loc n organizaie, stabilirea determinarea volumului de munc specializat necesar pentru fiecare coninutului lor; activitatea n parte i stabilirea numrului de posturi de munc; 17

gruparea posturilor de munc n compartimente, respectndu -se normele gruparea i dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de

unitare de structur; legturilor ntre compartimentelor i grupe de compartimente, a nivelurilor, ierarhice, a fluxurilor informaionale; definirea structurii organizatorice, elaborarea organigramei i a regulamentului de organizare i funcionare; evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii stabilite. Derularea acestor etape duce n final la stabilirea structurii organizatorice a unitilor economice. De menionat c, n funcie de o serie de criterii ca: mrimea organizaiei, dispersarea ei teritorial, tipul de producie, de la nceputul activitii de concepere i proiectare a structurii organizatorice se alege tipul de structur corespunztor. Un rol important n elaborarea structurii organizatorice l determinarea corect a ariei de control. Aceast noiune se refer la dimensiunea sectorului n care un manager i poate exercita n mod eficient atribuiile. Aria de control pune n eviden mrimea ponderii ierarhice, element de baz al structurii organizatorice, prin prisma raporturilor ce se stabilesc ntre conductori i subordonai. Determinarea dimensiunii ariei de control asigur stabilirea unui raport raional ntre persoanele cu funcii de conducere i cele cu funcii de execuie. Acest raport mai este cunoscut i sub numele de coeficient de ncadrare. Dimensionarea ariei de control, de regul, crete pe msur ce se coboar scara ierarhic, datorit tendinei de simplificare a sarcinilor la nivelul ealonului mediu i al celui superior de conducere. Aria de control se restrnge datorit: creterii varietii i complexitii problemelor ce cad n competena managerilor; limitrii volumului de probleme i sarcini ce pot fi rezolvate eficient de ctre un manager; necesitii efecturii unui control continuu, operativ, eliberat de elemente birocratice.

18

Procesul de analiz, proiectare, evaluare i mbuntire a structurii organizatorice presupune respectarea unor cerine, cum sunt: a. Asigurarea unui evantai optim al subordonatorilor Un ef poate avea numai un numr limitat de subordonai direct, ati ct poate efectiv s coordoneze i s controleze. Una dintre calitile cele mai valoroase ale structurii unei ntreprinderi o constituie supleea ei, ceea ce presupune un numr mic de niveluri. b. Crearea i dependena compartimentelor de munc Fiecare funciune de importan capital pentru realizarea politicii i obiectivelor unei firme trebuie s constituie obiectul unui serviciu specializat. Cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt: importana lor; frecvena legturilor dintre ele; independena acestora; competena efului i limbajului comun.

Un serviciu tehnic specializat, de exemplu, trebuie s fie dependent de un ef care s cunoasc bine problemele tehnice, astfel nct s poat avea un limbaj comun cu subalternii. n caz contrar, eful nu putea orienta, programa i controla eficient acest serviciu. c. Asigurarea unui stat major i a unor servicii funcionale competente Un serviciu funcional sau de stat major nu este eficace pentru firm dect dac are interlocutori responsabili, foarte competeni, activi i eficieni. Compartimentele care depind de managerul general al firmei trebuie s se consacre problemelor strategice pe termen lung, lsnd compartimentelor operaionale toate sarcinile de rutin pe termen lung. d. Asigurarea economiei de comunicaii O structur eficient trebuie s minimizeze volumul comunicaiilor nestandardizate i necodificate dintre grupuri separate. n acest scop, personal sau funciile chemate s se realizeze un volum important de asemenea comunicaii trebuie, n msura posibilitilor, s fie reunite ntr-un grup, ntr-un singur loc, sub comanda unui singur ef, ceea ce rezolv cel mai bine situaiile contradictorii care apar frecvent. 19

Deciziile strategice ale ntreprinderii, importante i mai mult sau mai puin numeroase, pot s aib un circuit de elaborare mai lung, bazat pe studii i consultri. Structu ra organizatoric trebuie s permit ns circuite scurte, operative. Folosirea delegrii

e.

Pentru probleme curente, de rutin, puterea de decizie i responsabilitatea trebuie s fie descentralizate, ct mai aproape posibile de cei ce le execut. Pentru problemele de gestiune generale, pe termen scurt, responsabilitatea pot fi delegate funciunilor calificate. Descentralizate complet nu poate fi deinut dect de un ef sintetic sau de o echip. Pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega, fiind posibil ca eful s se consulte cu staff-ul managerial al firmei. Pentru aciunile speciale, nerepetitive, este normal s se delege responsabilitatea realizrii obiectivului fr a atribui toat puterea de decizie. Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice a unei firme presupune urmtoarele etape: analiza obiectivelor; definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor; proiectarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor dintre ele; proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice; evaluarea att a funcionalitii, ct i a laturii constructive a firmei.

Elementul dinamic deosebit de complex, structura organizatoric a unei firme necesit perfecionri continue, pe baza unor studii realiste ancorate pe conceptele tiinei manageriale. Structura organizatoric nu este dat pentru totdeauna. Sub impactul schimbrilor contemporane, se produc modificri importante n coninutul structurii organizatorice i se accelereaz considerabil ritmul reorganizrilor structurale.

20

2.2. Principiile de baz ale elaborrii structurii organizatorice


Conceperea de ansamblu a structurii organizatorice, ca i proiectare detaliat a acesteia, presupun luarea n considerare a unui numr nsemnat de elemente care trebuie corelate ntr-un sistem unitar, apt s funcioneze n mod optim, a unui numr mare de factori interni i externi organizaiei, care imprim anumite tendine structurii. Dintre principiile care trebuie respectate la conceperea, proiectarea i construirea structurii organizatorice cele mai importante sunt: a. principiul supremaiei obiectivelor i unitii de aciune. i apoi, n funcie de acestea, va obiectivele i fiecrei subdiviziuni diferitelor

Conform acestui principiu este necesar a se stabili cu precizie obiectivele generale ale organizaiei

organizatorice. Corespunztor importanei obiectivelor varia dimensiunea compartimente ale structurii ntre anumite limite. Realizarea obiectivelor presupune i sincronizarea activitii diferitelor colective sau persoane n cadrul acelorai aciuni; b. principiul apropierii conducerii de producie, conform cruia este necesar ca numrul de niveluri ierarhice s fie ct mai redus, astfel nct s se asigure transmiterea ct mai rapid a informaiilor n ambele sensuri i a deciziilor n sens descendent. O structur organizatoric simpl, cu un numr redus de niveluri, d posibilitatea managerilor s cunoasc mai bine producia, s fie mai ap roape de cadrele de execuie, s fie implicai n conducerea nemijlocit, direct a produciei; c. principiul unitii de conducere, care reclam ca elementele structurii organizatorice s fie astfel corelate i ierarhizate, nct fiecare titular al unui post de conducere sau de execuie i fiecare organism s fie subordonat nemijlocit de ctre un singur ef. Cu alte cuvinte, potrivit acestui principiu, trebuie s existe o anumit ordine n organizaie, astfel ca responsabilitile i rspunderile s fie clar stabilite. d. principiul interdependenei minime. Acest principiu cere ca dependena dintre compartimente s fie minim n ceea ce privete obiectivele, sarcinile, competenele, responsabilitile. O reducere la minimum a interdependenei presupune o accentua re a

21

autoritii i responsabilitii fiecrui compartiment, ceea ce creeaz baza sigur unei cooperri i conlucrri organice pe linie de producie dintre compartimente; e. principiul economiei de comunicaii presupune stabilirea unei astfel de structuri a organizaiei, nct volumul informaiilor care circul s se reduc la strict necesar, iar cile prin care circul s fie ct mai directe. Existena unui numr redus de niveluri ierarhice creeaz condiiile obinerii unei circulaii rapide, operative a informaiilor i a deciziilor; f. principiul economiei de personal i al realizrii unui grad raional de a personalului. Acest principiu presupune asigurarea utilizrii

ocupare

corespunztoare a funciilor de conducere i execuie prin stabilirea unor atribuii i responsabiliti bine delimitate, prin fundamentarea tiinific a necesarului de personal i prin asigurarea unui grad de ocupare ct mai complet. Tot acest principiu cere ca ncadrarea personalului pe posturi s se fac asigurndu -se corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, cunotinele, calitile i experiena acestuia. Respectarea acestui principiu duce la micorarea cheltuielilor cu aparatul administrativ, micorare ce influeneaz direct nivelul productivitii muncii i a costurilor de producie. g. principiul flexibilitii, conform cruia structura organizatoric trebuie astfel conceput nct s fie capabil a se adapta necontenit la cerinele i realitile fiecrei etape. Factorii de influen asupra structurii organizatorice sunt numeroi, ceea ce impune permanent conceperea de soluii de perfecionri organizatorice. Respectarea acestor principii, n funcie i de problemele specifice ale fiecrei organizaii, permite realizarea unor structuri organizatorice raionale i eficiente. Trebuie subliniat faptul c principiile amintite sunt adaptabile la realitatea etapei de dezvoltare date i la realitile concrete ale fiecrei organizaii. De asemenea, ele pot fi permanent mbogite ca rezultat al experienei organizrii structurale i a dezvoltrii teoriei organizrii i managementului. Astfel, n prezent se prefigureaz ca principiu necesitatea corelrii structurii organizatorice cu sistem informaional al organizaiei.

22

La proiectarea structurii organizatorice, n afara principiilor prezentate mai sus, trebuie s se in seama de o serie de factori de influen de ordin politic, economic, tehnic, psihosocial, etc. Nu trebuie s pierdem din vedere faptul c organizaia i desfoar activitatea ntr -un anumit mediu social-politic, care inevitabil ii pune amprenta asupra structurii organizatorice. factorii care au o influen asupra structurii organizatorice pot fi de natur intern sau extern. Acetia, pentru a fi luai n considerare n elaborarea de soluii de perfecionare a organizaiei structurale, trebuie s apar n mod distinct ca elemente a cror influen preseaz asupra dimensiunii i configuraiei structurii organizatorice. Dintre factorii a cror inciden asupra structurii organizatorice este mai puternic, sunt urmtorii: dimensiunea organizaiei; complexitatea i diversificarea produciei; caracteristicile procesului tehnologic i nivelului nzestrrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n producie; dispersia geografic a subdiviziunilor organizaiei; sistemul informaional de care dispune; numrul i calitatea angajailor, etc.

Toi factorii amintii, ca i alii care apar i se manifest n anumite momente de via ale organizaiei, acioneaz cu intensitate diferit de la o etap la alta, fapt care impune din partea celor care se ocup cu organizarea structural desfurarea unei analize riguroase asupra direciei de influen, intensitii de aciune a factorilor, interdependenelor dintre acetia, etc.

2.3. Documente de formalizare a structurii organizatorice


Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosii urmtoarele documente: a. Regulamentul de organizare i funcionare 23

Acesta poate fi structurat n cinci pri, dup cum urmeaz: partea I: Organizarea firmei (cuprinznd dispoziii generale, actul normativ de nfiinare, obiectul de activitate, tipul statutului juridic) i prezentarea structurii organizatorice; partea a II-a: Atribuiile firmei; partea a III-a: Managementul firmei. n aceast parte se precizeaz atribuiile Adunrii Generale a Acionarilor, atribuiile Consiliului de Administraie, atribuiile conducerii executive, cu detalierea competenelor i responsabilitilor pentru funciile de director general, directori pe funciuni (tehnic, comercial, economic, de producie, de personal); partea a IV-a: Atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment funcional i de producie; partea a V-a: Dispoziiile generale. Regulamentul de organizare i funcionare al organizaiei nu se elaboreaz o dat pentru totdeauna, cu alte cuvinte sufer modificri ori de cte ori se perfecioneaz structura organizatoric, se mbuntesc metodele de lucru, se schimb unele legturi interne etc. Deci, permanent, toate modificrile care se aduc modului de desfurare a unei activiti ce revin unui post de munc din organizaie trebuie s fie inserate n regulament, respectiv n fia postului. Tot n regulamentul de organizare i funcionare sunt cuprinse elemente privitoare la conducerea organizaiei, la organele de lucru ale conducerii, precum i date referitoare la conducerea operativ curent. Regulamentul se ncheie cu un capitol de dispoziii finale privind obligativitatea cunoaterii i aplicrii prevederilor regulamentului de ctre personalul unitii, corelarea acestui regulament cu alte regulamente existente n organizaie, aprobarea i intrarea n vigoare a regulamentului b. Fia postului este un document de baz al regulamentului de organizare i funcionare a organizaiei care au principal scop descrierea postului, n care se cuprind i toate elementele necesare unei persoane pentru a exercita atribuiile n bune condiii. Fia postului, de regul cuprinde: denumirea i obiectivele postului; 24

compartimentul; competenele; responsabilitile; cerinele (studii, vechime, aptitudini), etc.

n cadrul regulamentului de organizare i funcionare a organizaiei, fiele postului se grupeaz pe compartimente de munc de care aparin posturile respective. c. Organigrama este o reprezentare grafic a modului de structurare formal a organizaiei, rednd o parte din componentele structurii, i anume: compartimente, niveluri ierarhice, relaii organizatorice, ponderea ierarhic, etc. Utilitatea ei este dubl: n primul rnd, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesai privind organizarea structural; n al doilea rnd, constituie un mijloc de studiu pentru specialitii n organizare i un punct de plecare pentru perfecionarea structurilor existente. Atunci cnd organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii, aceasta se numete organigrama general sau de ansamblu. Organigramele care se refer numai la anumite sectoare sau compartimente ale organizaiei reprezentnd n detaliu componentele organizatorice ale acestora, poart denumirea de organigrame pariale. Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea i proiectarea structurilor organizatorice, ea reflectnd de fapt concepia de organizare existent n organizaie. Compartimentele i posturile de conducere sunt reprezentate prin csue dreptunghiulare, iar legturile dintre compartimente, prin intermediul unor linii. Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea corespunztoare a csuelor. Cea mai frecvent ordonare este cea piramidal de sus n jos, dar se mai ntlnesc i organigrame circulare. la organigramele circulare, nivelurile ierarhice se disting prin intermediul cercurilor concentrice. Organigrama nu poate surprinde i reda toate elementele organizrii structurale. Pentru aceasta, ea se completeaz cu regulamentul de funcionare i organizare.

25

BIBLIOGRAFIE

1. 1. Maria POPESCU 2. Nicolescu Ovidiu

Management General Curs Abordri moderne n managementul i Managementul ntreprinderilor mici i

economia organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2003 3. Nicolescu Ovidiu mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2003

26