Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ADMINISTRAREA AFACERILOR
MATERIAL PENTRU EXAMENUL DE LICENŢĂ
Bucureşti
2011
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
ADMINISTRAREA AFACERILOR
CUPRINS:
Tema: 1
Locul de construirea şi realizare a afacerii: organizaţia şi piaţa.
Tema: 2
Costurile şi influenţa lor în fundamentarea economică a deciziei privind oferta
de mărfuri a organizaţiei cu impact asupra evaluării afacerii
Tema: 3
Instrumente folosite în administrarea afacerilor: planul de afaceri
Tema: 4
Competitivitatea şi avantajul competitiv
Bibliografie:
Ştefan Nedelea, Microeconomie aplicată, Editura ASE, Bucureşti, 2004,
reeditare 2006
Ştefan Nedelea, Competitivitate şi costuri, Editura ASE, Bucureşti, 2004,
reeditare 2010
2
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Tema: 1
Locul de construirea şi realizare a afacerii: organizaţia şi piaţa
1. Organizaţia
Pluralitatea definiţiilor organizaţiei arată nu numai punctul de vedere al autorilor privind
modul de interpretare al funcţionalităţii acesteia într-un anumit domeniu de activitate, dar şi stadiul
evoluţiei cercetărilor în economie.
Dintre definiţiile întâlnite în literatura de specialitate se pot menţiona:
• sistem structurat de interacţiune a oamenilor în vederea realizării unor obiective comune;
• ansamblu de persoane care interacţionează în vederea atingerii unor scopuri şi care se
bazează pe reguli, norme, valori;
• ansamblu de persoane care interacţionează pe baza unor norme bine stabilite, de obicei
scrise, în vederea atingerii unor scopuri delimitate;
• coordonare raţională a activităţii unui număr de oameni în vederea atingerii unor scopuri
comune, explicit formulate, prin diviziunea muncii şi a funcţiilor determinate precum şi
prin stabilirea unei ierarhii a autorităţii şi a responsabilităţii;
• grup de persoane fizice având o organizare de sine stătătoare, un patrimoniu propriu
(ambele afectate realizării unui scop) şi personalitate juridică.
Definiţia utilizată în cadrul acestei lucrări, şi care corespunde modului de abordare al
problematicii organizaţiilor, ţine seama de reglementările actuale privind aprecierea calităţii (conform
standardelor internaţionale ISO-9000:2001) şi de modalitatea de interpretare a managementului. Ca
urmare, prin organizaţie se înţelege „o companie, corporaţie, firmă, întreprindere sau instituţie, sau
parte din acestea, cu statutul de societate pe acţiuni sau nu, publică sau particulară, care are propriile ei
funcţii şi administraţii”.
Pornind de la aspectele menţionate, organizaţia se caracterizează prin câteva elemente:
Orice organizaţie este formată dintr-un număr de persoane care asigură, potrivit calificării
şi pregătirii profesionale, desfăşurarea de activităţi pentru realizarea de produse sau servicii.
Relaţiile personalului organizaţiei pot fi ordonate într-o anumită structură prin care se
asigură atingerea de obiective comune.
Organizaţia funcţionează într-un anumit domeniu de activitate şi dispune de resurse
materiale, financiare, umane la un nivel determinat de rolul şi importanţa lor în cadrul sistemului
economico-social naţional din care face parte.
Activităţile organizaţiei sunt influenţate de: mediul intern naţional şi internaţional, relaţiile
interne sau externe, deciziile manageriale, cantitatea şi calitatea resurselor materiale şi umane de
care dispune, nivelul resurselor financiare.
Rezultatele activităţilor organizaţiei pot fi produse sau servicii, care atunci când apar pe
piaţă poartă numele de mărfuri. În administrarea afacerilor se foloseşte pentru produse şi denumirea
de bunuri economice, exprimate prin câteva trăsături: asigură o anumită necesitate socială, există în
cantităţi delimitate, se exprimă pe piaţă prin preţuri sau tarife. Deoarece microeconomia are ca
domeniu principal de acţiune piaţa, se va folosi pe parcursul întregii lucrări conceptul de marfă.
Dinamica sau inerţia organizaţiei în cadrul sistemului economico-social naţional este
determinată de acţiunea unor factori: populaţia, resursele materiale şi financiare, răspunsul la
comenzile macroeconomice, reglementările normative (legi, decrete, hotărâri), mărimea consumului
pe anumite intervale de timp.
Prin stocarea şi prelucrarea informaţiilor organizaţia facilitează asigurarea şi transmiterea
cunoştinţelor, ajutând astfel managerii să ia decizii în conformitate cu cerinţele fenomenului apărut sau
dorit.
Existenţa organizaţiei asigură controlul şi reducerea conflictelor ce apar la nivel economic
şi social, dă posibilitatea luării deciziilor consensuale pe plan local, permite limitarea incertitudinii şi
adaptarea la condiţiile impuse de mediul intern şi extern.
3
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
4
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
2. Piaţa
Din punct de vedere al afaceri, locul unde se desfăşoară tranzacţiile dintre mărfuri
afacerea este piaţa. În ceea ce priveşte definirea pieţei există diverse puncte de vedere:
piaţa este un proces în care cumpărătorii şi producătorii determină ceea ce vor să
cumpere şi să vândă;
piaţă poate fi totalitatea relaţiilor dintre producători şi consumatori privind o marfă
sau un grup de mărfuri cu delimitarea zonei geografice şi a intervalului de timp la
care se referă;
piaţa reprezintă sfera manifestării şi confruntării ofertei şi cererii, a realizării lor
prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare;
piaţa reprezintă sfera economică în care producţia de mărfuri apare sub formă de
ofertă, iar nevoile (solvabile) de consum sub forma cererii de mărfuri.
Pornind de la punctele de vedere menţionate se poate spune că piaţa este locul de
întâlnire, la un moment dat, a dorinţelor consumatorului exprimate prin cerere şi a dorinţelor
producătorului determinate de ofertă.
La descrierea unei pieţe, în general, sunt necesare a fi stabilite următoarele elemente:
mărfurile; producătorii; consumatorii; relaţiile dintre consumatori şi producători; zona
geografică; perioada de timp în care se desfăşoară tranzacţiile de mărfuri.
Un rol important în cadrul acestor elemente îl au relaţiile dintre consumator şi producător
care pot fi de următoarele categorii:
relaţii de comunicare;
relaţii de cooperare;
relaţii de concurenţă;
relaţii de poziţie;
relaţii de distribuire (a rolurilor).
5
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Ofertă
Cerere
număr mare număr mic unicitate
număr concurenţă
oligopol monopol
mare perfectă
număr mic oligopson oligopol bilateral monopol-oligopol
monopson-
unicitate monopson monopol bilateral
oligopol
Desigur că sunt şi alte clasificări ale pieţei, însă cele menţionate sunt utilizate în cadrul
lucrării.
Multe organizaţii se întreabă cum este piaţa pe care doresc să-şi plaseze produsele,
serviciile sau resursele disponibile. Este eficientă sau nu?
Cel mai adesea, organizaţiile înţeleg prin eficienţa pieţei capacitatea acesteia de a le
permite obţinerea de profit satisfăcător (după ce au fost stabilite costurile de tranzacţionare şi
după ajustarea rentabilităţii la riscul asumat). Însă, din punctul de vedere al celor care
analizează comportamentul pieţelor, inclusiv al participanţilor pe aceste pieţe, eficienţa
acestora are cu totul alt înţeles.
Determinanţii eficienţei pieţelor, de care trebuie să ţină seama orice organizaţie ce
acţionează într-un mediu concurenţial, sunt consideraţi ca fiind în legătură cu alocarea
resurselor, modul de operaţionalizare în acţiunile de tranzacţionare şi aspectul informaţional.
Astfel:
• Rolul pieţelor într-o economie competitivă este acela de a aloca resursele
disponibile astfel încât acestea să fie folosite în modul cel mai productiv posibil.
Cu alte cuvinte, cel care face cea mai bună “ofertă de utilizare” a resurselor este
cel care are prioritate să le primească.
• Eficienţa pieţelor este privită şi din punct de vedere operaţional. O piaţă este
considerată eficientă din punct de vedere operaţional atunci când costurile de
tranzacţionare, necesare pentru operarea pe piaţă, sunt determinate în mod
competitiv, ele trebuie să exprime efortul real al organizaţiei pentru a realiza
produse şi servicii utile.
• De asemenea, o piaţă este considerată a fi eficientă şi din punct de vedere
informaţional, dacă oferă complet şi exact informaţiile relevante despre produsele
sau serviciile pe care le realizează şi le comercializează.
Aşadar, o piaţă este considerată a fi eficientă dacă ea este influenţată simultan de
determinanţii menţionaţi. În ultimele trei decenii ale secolului XX, precum şi la începutul
secolului XXI, cea mai frecvent analizată formă a eficienţei pieţelor este eficienţa
6
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
informaţională. În legătură cu acest tip de eficienţă a apărut teoria legată de ipoteza pieţelor
eficiente.
Principalele caracteristici, strâns legate între ele, ale ipotezei pieţelor eficiente sunt:
preţurile curente de piaţă sunt reflectate în orice moment printr-o serie de informaţii
disponibile oricărui solicitant, persoană fizică sau juridică;
dacă afirmaţia anterioară este adevărată, combinarea forţelor organizaţiilor în
scopul de a obţine şi a exploata informaţiile trebuie să conducă la faptul că preţurile
practicate trebuie să reflecte valoarea reală (denumită şi valoare fundamentală) a
produselor şi serviciilor oferite;
informaţiile trebuie să fie ieftine, adică să se obţină cu un cost scăzut sau să fie
gratuite, şi, în plus, ele trebuie să fie disponibile pentru majoritatea participanţilor
pe piaţă;
preţurile afişate pentru orice produs sau serviciu urmează o evoluţie imprevizibilă,
cu alte cuvinte, variaţia preţului înregistrată la momentul t+1 este independentă de
variaţia acestuia din momentul t, variaţie care deja s-a realizat.
Din studiile efectuate pe diverse pieţe, s-a demonstrat că acestea anticipează corect
modificările ce vor avea loc cel puţin în ce priveşte profitabilitatea organizaţiilor, înainte ca
respectiva informaţie să devină publică. Apariţia acestei situaţii este posibilă, deoarece acestea
folosesc mai multe surse de informare (cum ar fi rapoartele brokerilor, rapoartele diverşilor
analişti, studiile de piaţă etc.) pe care îşi bazează deciziile de vânzare-cumpărare a mărfurilor.
Dacă “semnalele” primite în legătură cu o organizaţie sunt considerate corecte, preţul stabilit
de aceasta va creşte şi majoritatea acestor creşteri vor apărea înainte ca informaţiile favorabile
să fie publicate de organizaţia în cauză. Evident, preţurile scad dacă se anticipează apariţia
unor informaţii nefavorabile.
Rezultatele testelor bazate pe observaţii au arătat că, în cazul “ştirilor bune”, în medie
90% din creşterea preţului apar în cele douăsprezece luni, care preced anunţarea publică a
acestor ştiri şi numai 10% din creştere apare în următoarele luni. Situaţia este similară, în
cazul ştirilor nefavorabile.
Testele s-au efectuat şi asupra altor tipuri de informaţii, pe lângă cele privind
profitabilitatea, iar rezultatele au fost asemănătoare. Toate acestea au dovedit că nu se poate
găsi o tehnică de tranzacţionare, bazată numai pe exploatarea informaţiilor deja publicate,
care să permită obţinerea unei rentabilităţi suplimentare faţă de strategia pasivă de tipul
„cumpără şi păstrează” (buy and hold).
Pentru a asigura cel puţin această formă a eficienţei pieţei, toţi participanţii pe piaţă
joacă un rol important prin modul în care acţionează şi utilizează informaţiile deţinute.
Evident, pieţele pot să fie ineficiente pe termen scurt şi să asigure doar obţinerea de
profit suplimentar pentru una sau alta din categoriile de participanţi la piaţă. Dar aceste
dezechilibre pe termen scurt tind să fie anulate de includerea informaţiei, pe care se bazează
respectivele tranzacţii în preţ şi astfel să reapară forma eficientă a pieţei
Toate aceste afirmaţii arată că “regulile” pieţei eficiente sunt importante pentru orice
participant (producător, consumator) pe piaţă deoarece:
• pieţele nu au memorie, informaţiile despre evoluţiile pieţei nu conţin nici un
indiciu cu privire la evoluţiile viitoare, mai ales ale preţurilor;
• participanţii trebuie să aibă încredere în preţurile afişate pe piaţă, deoarece
acestea includ majoritatea informaţiilor disponibile despre mărfuri;
• nu există iluzii financiare, organizaţiile sunt interesate de rezultatele financiare
obţinute pe baza tranzacţiilor indiferent de modul în care se contabilizează
veniturile şi cheltuielile sau de modul în care se calculează profitul şi rentabilitatea.
• este de preferat alternativa care aduce rezultatele financiare cele mai importante
cu eforturi acceptabile;
7
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
• dacă s-a urmărit cu atenţie evoluţia pieţei, se poate spune că s-a urmărit, destul de
bine, comportamentul majorităţii partici-panţilor;
• numai interpretarea particulară a datelor disponibile şi, eventual, intuiţia pot să
determine previziuni privind evoluţiile preţurilor şi ale participanţilor pe piaţă, dar
fără nici o garanţie că acestea s-ar putea realiza.
8
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Tema: 2
Costurile şi influenţa lor în fundamentarea economică a deciziei privind
oferta de mărfuri a organizaţiei cu impact asupra evaluării afacerii
În diverse lucrări de specialitate există mai multe definiţii şi explicaţii ale conceptului
de cost.
Cea mai simplă definiţie consideră costul ca fiind „totalitatea cheltuielilor determinate
de realizarea mărfurilor (produse sau servicii)”.
Majoritatea definiţiilor despre cost se referă la cheltuielile ce apar în relaţia
aprovizionare – producţie – desfacere.
La nivelul organizaţiilor cunoaşterea şi înţelegerea costurilor prezintă importanţă din
următoarele motive:
• reprezintă informaţii pentru calcularea indicatorilor economico-financiari ai
organizaţiei;
• stau la baza determinării nivelului producţiei şi a preţului de vânzare;
• exprimă baza de referinţă pentru stabilirea conţinutului contractelor de
aprovizionare şi desfacere;
• asigură informaţii privind identificarea acţiunilor necesare eficientizării activităţii
organizaţiei;
• sunt elemente de informare pentru conducerea organizaţiei şi stau la baza
fundamentării unor decizii privind evoluţia organizaţiei.
9
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
10
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
• costurile produselor/serviciilor;
• costurile perioadei.
Costurile produselor/serviciilor sunt cheltuielile ocazionate cu produsele fabricate sau
cumpărate pentru a fi vândute, respectiv revândute, cât şi pentru serviciile prestate.
Costurile perioadei se referă la cheltuielile care influenţează rezultatul, fără a avea
legătură cu vânzările şi celelalte venituri, cum sunt: cheltuielile generale de administraţie,
cheltuielile de desfacere, cheltuielile financiare şi cheltuielile excepţionale.
g) după sfera economică (câmpul de aplicare):
• costuri de aprovizionare;
• costuri de distribuţie (sau de desfacere);
• costuri de producţie (sau de fabricaţie).
Costurile de aprovizionare cuprind cheltuielile referitoare la procurarea şi stocarea
capitalului circulant (materii prime, materiale, combustibili, energie etc.
Costurile de distribuţie se referă la ansamblul cheltuielilor de tipar de la finalizarea
producţiei până la ajungerea acesteia la beneficiari.
Microeconomia se ocupă, în special, de costul de producţie care reprezintă expresia
bănească a consumului factorilor de producţie necesari realizării unui volum stabilit de
produse/servicii.
Costul de producţie, fiind în strânsă legătură cu evoluţia nivelului producţiei, este
considerat în literatura de specialitate ca o funcţie a volumului fizic al producţiei.
Deci:
C = f(Q), în care Q este volumul producţiei.
De asemenea, costul de producţie este, totodată, şi un factor determinant în stabilirea
mărimii preţurilor sau al alegerii politicii de preţ. Deosebirea între costul de producţie (numit
în unele părţi din lucrare şi cost) şi cheltuială se exprimă prin faptul că prin cheltuială se
asigură plata factorilor de producţie necesari organizaţiei pentru realizarea unei mărfi, iar
costul, aşa cum s-a menţionat, este expresia bănească a consumului factorilor de producţie.
În practică, pentru cunoaşterea şi înţelegerea fenomenelor microeconomice la nivelul
producătorului şi al ofertei acestuia, există următoarea tipologie a costurilor de producţie:
a) după orizontul temporal şi variaţia volumului producţiei:
• costuri variabile;
• costuri convenţional-constante.
b) după folosirea alternativă a resurselor:
• costuri contabile;
• costuri economice (de oportunitate).
c) după volumul producţiei folosit ca bază de calcul:
• costuri medii;
• costuri marginale.
11
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Pe termen scurt numai o parte din costuri pot fi variabile. În această categorie se pot
include costurile referitoare la consumul de materii prime, materiale, combustibil şi energie
pentru necesităţi tehnologice, salariile personalului direct productiv şi adiţionalele la salarii
etc.
Relaţia dintre costuri şi volumul producţiei se exprimă prin indicele de variabilitate, şi
anume:
C1 − C0
⋅ 100
Iv = C 0
Q1 − Q0
⋅ 100
Q0
unde:
Iv = indicele de variabilitate;
C1, C0 = costurile (de producţie) din perioada curentă şi de bază;
Q1, Q0 = volumul producţiei în perioada curentă şi de bază.
Raportate la indicele de variabilitate (Iv), costurile variabile pot fi:
1) costuri proporţionale;
2) costuri nonproporţionale.
Grafic, relaţia dintre costuri şi volumul producţiei se prezintă astfel (figura 1):
12
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C Factori de influenţă
C3
C
2
C1
O t1 Q2 t3 Q3 Q
1 2
C3
O t1 Q1 t2 Q2 t3 Q3 Q
13
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C
C
3
C
2
C
1
0 Q1 Q2 Q
C
C6
C5
C4
C3
C2
C1
Q Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q
1
14
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C6
C5
C4
C3
C2
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q Q
7
Cd = cv·Q + CF
unde:
Cd = costul degresiv (total)
cv = costul variabil unitar
Q = volumul producţiei dintr-o perioadă viitoare de gestiune
CF = costul convenţional-constant
C1 − C0
cv =
Q1 − Q0
unde:
C1, C0 = costurile (de producţie) din perioada curentă şi perioada de bază;
Q1,Q0 = volumul producţiei din perioada curentă şi perioada de bază.
C1 şi C0 sunt considerate cost maxim (Cmax) şi respectiv cost minim (Cmin), iar Q1 şi
Q0 producţia maximă (Qmax) şi producţia minimă
(Qmin).
În această situaţie, formula de calcul devine:
15
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Cmax − Cmin
cv =
Qmax − Qmin
CF = C1 - cv·Q1
Sau
CF = Cmax - cv·Qmax
Cd = cv·Q + CF
Exemplu:
unde:
C1, C0, Q1 şi Q0 au semnificaţiile prezentate la relaţia de calcul a indicelui de
variabilitate (Iv).
Gradul de degresiune poate avea următoarele valori:
1 < dg < 0 pentru costurile nonproporţionale (deci şi a costurilor degresive);
dg = 1 pentru costurile proporţionale;
dg = 0 pentru costurile convenţional-constante.
De exemplu, un dg = 0,6 în cazul creşterii volumului producţiei cu 1% arată o creştere
a costurilor degresive cu 0,6% într-o perioadă viitoare de gestiune.
Efectul degresiunii (Ed) se stabileşte conform relaţiei de calcul:
16
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Q1
Ed = C0 ( - 1) (1 – dg)
Q0
în care:
C0 = costuri (de producţie) din perioada de bază;
Q1, Q0 = volumul producţiei în perioada curentă şi de bază;
dg = gradul de degresiune.
Expresia (1-dg) arată că nivelul gradului de degresiune se află într-o relaţie inversă
faţă de profit.
Cu cât valoarea lui dg este mai mare (mai apropiată de 1) sau mai apropiată de 0 cu
atât scade sau creşte profitul (valoarea creşterii sau descreşterii profitului fiind chiar diferenţa
dintre efectul degresiunii calculat în două perioade de evoluţie a organizaţiei).
c) Costurile regresive se caracterizează prin faptul că au nivelul cel mai ridicat când
volumul producţiei este mic şi scad puternic pe măsura creşterii accentuate a acestuia.
Costurile regresive au Iv < 1.
În categoria costurilor regresive se includ cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea
utilajului, cheltuielile comune ale secţiei, costurile în siderurgie când prima şarjă preia cele
mai mari costuri cu încălzirea cuptorului.
Costurile regresive (atât pe total, cât şi pe unitatea de produs) se prezintă grafic astfel
(figura 7):
C
C
3
C
2
C1
Q Q Q Q Q Q
1 2 3 4 5
17
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Q Q
18
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C
2
C1
Q Q Q Q
1 2 3
C C
3 3
C C
2 2
C1 C
1
Q4 Q Q1 Q2 Q3 Q
19
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Q1 Q Q3 Q4 Q
2
Exemplu:
Presupunem următoarele categorii de date:
Costuri
Producţia Costuri variabile Costuri totale
convenţional-constante
Q CF CV CT = CF + CV
0 100000 0 100000
5 100000 150000 250000
8 100000 200000 300000
10 100000 280000 380000
Reprezentarea grafică (figura 13) a datelor din tabelul de mai sus arată evoluţia
costurilor pentru fiecare nivel al producţiei specificat:
400
Cosutri mii uv
CT
350
300 CV
250
200
150
100 CF
50
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nivelul producþiei (Q)
20
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
C. Costuri contabile
Exemplu:
Profitul net (contabil) obţinut de proprietarul firmei se poate aprecia numai dacă se are
în vedere folosirea alternativă a resurselor (forţă de muncă, capital) într-o altă afacere. În acest
caz, este necesară analiza situaţiei după ce s-au avut în vedere costurile economice.
Între costurile economice şi costurile contabile se poate pune semnul egalităţii dacă se
corectează costurile contabile cu pierderile rezultate din nefolosirea capitalului şi a forţei de
muncă în alte alternative de afaceri (desfăşurate în cadrul organizaţiei sau în afara acesteia).
Ca şi în cazul costurilor contabile, această categorie de costuri adaugă la denumirea
unor indicatori economici termenii „normal” sau „economic” (de exemplu, profit normal,
profit economic etc.).
Astfel, dacă din profitul net contabil se scade profitul normal, se poate obţine
profit/pierdere economic/economică.
21
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Exemplu:
unde:
ΔCT = modificarea absolută a costurilor totale;
ΔQ = modificarea absolută a volumului producţiei;
CT1, CT0 = costurile totale în două perioade de evoluţie (numite curentă şi de bază);
22
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
CM = ΔCT = CT1-CT0
Exemplu:
Pentru realizarea a 1000 produse, costul total este de 10000 uv, iar pentru obţinerea a
1100 produse reprezintă 10900 uv.
În acest caz, costul marginal are următoarea valoarea pentru o unitate de produs:
10900 - 10000
CM = = 9 uv/produs.
1100 − 1000
Costul marginal poate fi utilizat şi în determinarea altor categorii de costuri, cum sunt:
costul proporţional total şi costul convenţional-constant.
Astfel, pentru stabilirea costului proporţional total se foloseşte formula de calcul:
Cpt = Q x CMu
unde:
Cpt = costul proporţional total;
Q = volumul producţiei obţinut într-o anumită perioadă de timp
stabilită;
CMu = costul managerial pe unitatea de produs.
Folosind datele din exemplul anterior se poate calcula costul proporţional total (Cpt)
pentru cele două niveluri ale producţiei (1000 şi respectiv 1100 bucăţi) astfel:
23
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Cd = Ctn - Cta
sau
Cd
Cdu =
Qn − Qa
unde:
Cd = costul diferenţial total;
Cdu = costul diferenţial unitar;
Ctn = costul total nou (perioada curentă);
Cta = costul total anterior (perioada de bază);
Qn = volumul nou al producţiei (perioada curentă);
Qa = volumul anterior al producţiei (perioada de bază).
Ţinând seama de modul de stabilire a costului diferenţial unitar (Cdu) se poate aprecia
că acesta reprezintă costul marginal unitar.
Exemplu:
900 uv
Cdu = = 9 uv/buc.
1100 buc. - 1000 buc.
Când se realizează o nouă serie de producţie, prin utilizarea superioară a capacităţilor
de producţie, costurile diferenţiale vor avea variaţie proporţională sau nonproporţională, iar
modificarea nivelului costurilor marginale prezintă un caracter adiţional.
Principiul rezidual arată că nivelul costurilor convenţional-constante corespunzător
volumului fizic al unei serii de produse realizate nu trebuie eliminat în luarea deciziei privind
obţinerea unei noi serii de producţie (a unei noi cantităţi), deoarece aceste costuri sunt
considerate costuri reziduale ale producţiei obţinute şi se menţin constant de la o serie de
producţie la alta.
24
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
25
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Tema: 3
Instrumente folosite în administrarea afacerilor:
planul de afaceri
Planul de afacere
Multi autori considera ca realizarea planului de afacere este cea mai importanta etapa din
procesul de lansare a unei noi afaceri (sau de dezvoltare a unei afaceri existente).
Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important, inclusiv pentru
oamenii care au experienta in domeniu. El reprezinta o harta a viitoarei afaceri, imbunatatind
sansele intreprinzatorului de a atinge tinta propusa.
Nu exista doua afaceri la fel. Nu exista doua organizatii la fel.
In acelasi fel, nu exista o formula magica pentru elaborarea planurilor de afaceri. Exista insa
anumite aspecte tipice care trebuie atinse in elaborarea planului de afaceri, astfel incat planul
sa fie un instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic.
In acest fel, intreprinzatorul demonstreaza ca are o perceptie globala asupra afacerii, ca
intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si cele financiare sau de resurse umane. El
demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior) ca stapaneste situatia.
Pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat, intreprinzatorul
trebuie sa raspunda, inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari (din care de
dezvolta, practic, planul de afaceri):
- Cine este utilizatorul produselor?
- Cine este clientul produselor oferite?
- Care este amplasamentul adecvat pentru afacere?
- Ce pret este potrivit pentru situatia pietei?
- Cum vor fi distribuite produsele catre clienti?
- Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt si lung?
- Cum poate fi extinsa gama de produse?
- Cine sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe?
- Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul?
- Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
- Care este necesarul de capital?
- Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere?
26
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
daca planul de afaceri nu va putea fi pus in practica in toate detaliile sale, pentru ca mediul
economic este in continua schimbare, intreprinzatorul va fi mai bine pregatit si capabil sa se
adapteze mai rapid.
Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el prefera deseori
sa nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica mai rapid
oportunitatea identificata, in loc de a consuma timp cu activitati birocratice. Totusi, de obicei,
multi clienti si furnizori nu respecta regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la timp
sau nu livreaza produsele contractele in conditii optime, iar intreprinzatorul ajunge deseori sa
se confrunte cu intarzieri si blocaje.
De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea pe care
vrea sa o initieze. Pentru investitor, afacerea este interesanta numai daca asigura recuperarea,
suficient de rapida, a investitiei initiale si obtinerea unui profit. intreprinzatorul care adopta o
optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat:
- Sa fie orientat spre piata: oricat de novator este produsul realizat, o afacere reuseste atunci
cand realizeaza vanzari, iar pentru aceasta identificarea precisa a nevoilor clientilor potentiali
este esentiala. Intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte bine, iar afacerea sa
trebuie sa se concentreze pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara de afaceri.
- Sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despre produsul
realizat, este necesara o evaluare mai obiectiva a interesului manifestat de clientii potentiali.
In acest scop, sunt utile testele practice realizate preliminar de cativa clienti.
- Sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca optimismul sau sa
nu se transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. In acest fel,
cresc sansele de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor.
Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dispune acesta si
a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara evitarea
unor erori frecvente:
- aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intreprinzatorului sunt
insuficiente.
- lipsa unei strategii clare de piata;
- cunoasterea insuficienta a competitorilor;
- organizarea interna a firmei defectuoasa;
- dependenta excesiva de anumiti furnizori;
- capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului;
- necunoasterea reglementarilor legale relevante;
- resurse financiare insuficiente;
- evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii;
- supraestimarea capacitatii de a realiza profit;
- profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor;
- politica imprudenta in domeniul investitiilor;
- calculatie gresita a costurilor;
- contabilitate necorespunzatoare si incompleta;
- necunoasterea obligatiilor fiscale;
- alegere neadecvata a partenerilor de afaceri;
- alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii.
27
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
28
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Componentele planului
De regula, un plan de afaceri contine o serie de componente obligatorii:
• rezumatul planului de afaceri;
• cuprinsul planului;
• prezentarea produsului firmei;
• piata-tinta si concurenta;
• procesul de productie si furnizorii;
• strategia de marketing;
• vanzarile preconizate;
• previziunile financiare;
• necesarul de finantare.
29
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
30
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
31
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care ii determina pe clienti sa cumpere
produsele firmei. In cazul in care firma se orienteaza spre un segment specific de piata, acesta
trebuie clar delimitat.
Este posibil ca, intr-o prima faza, produsul sa atraga numai clientii 'inovatori†, urmand ca
persoanele/firmele care vor constitui piata de baza a firmei sa inceapa sa cumpere mai tarziu.
Acest lucru trebuie avut in vedere la intocmirea planului de afaceri.
In intocmirea planului de afaceri ar trebui luata in considerare si sensibilitatea clientilor fata
de pretul produsului. in anumite cazuri, s-ar putea ca un pret mai ridicat sa constituie pentru
cumparatori un semn al unei calitati mai ridicate, iar un pret redus poate parea suspect.
In cazul in care exista o piata captiva sau este vorba de produse de baza, cresterea preturilor
poate creste incasarile firmei; acest lucru nu este insa deloc adevarat in orice situatie!
Ar fi de preferat ca intocmirea planului de afaceri sa fie precedata de efectuarea unui studiu de
piata care sa sondeze interesul clientilor potentiali pentru produsul/serviciului respectiv.
Acest studiu poate parea costisitor, dar este in orice caz mai ieftin decat o afacere inceputa si
esuata din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor. Evident ca rezultatele studiului
de piata nu vor fi intotdeauna confirmate intocmai de evolutiile ulterioare si ca intuitia
intreprinzatorului isi are si ea rolul ei - dar necunoasterea interesului real al clientilor pentru
produs este cauza principala a esecului unei afaceri.
32
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
33
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Produsele firmei
Este esential sa faceti cat mai bine inteleasa nevoile consumatorilor carora le raspunde
produsul/serviciul dumneavoastra.
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului
firmei. In cazul in care un investitor potential nu intelege in ce consta produsul respectiv, s-ar
putea sa nu mai aveti ocazia sa oferiti explicatii suplimentare.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experienta firmei
in domeniu, capacitatile de productie existente, competentele tehnice acumulate, performanta
in domeniul vanzarilor etc.
In cazul in care este vorba de un produs/serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit
firmei obtinerea acestuia si actiunile care mai trebuie intreprinse pana la inceperea activitatii
normale.
Poate fi anexat si un buget special al lucrarilor necesare pana la iesirea pe piata sau un buget
de cercetare.
Existenta unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului
reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur mentionata in planul de afaceri.
Calitatea si pretul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de
afaceri. Ele sunt esentiale in pozitionarea firmei fata de clienti si concurenta.
O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clientilor in fata concurentilor; in
acelasi timp, cheltuielile pentru imbunatatirea produsului nu vor fi recuperate daca nu
corespund perceptiilor clientilor.
34
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Imaginea despre calitatea produsului poate fi imbunatatita prin garantiile sau alte servicii
postvanzare oferite. Alegerea pretului produsului este un aspect extrem de important.
Multe modele de planuri de afaceri sugerate de finantatori solicita aprecieri ale pretului
produsului in comparatie cu cele ale concurentei.
In cazul in care pretul este mai ridicat, trebuie sa aratati ce ii va determina pe clienti sa
cumpere de la dumneavoastra.
Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la un anumit nivel de pret.
Daca aveti mai multe produse sau servicii, veti prezenta caracteristicile fiecaruia si ponderea
estimata in totalul vanzarilor.
Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, in special in cazul in care
piata este ingusta sau preferintele consumatorilor se modifica rapid. In acelasi timp,
extinderea in domenii in care nu aveti experienta reprezinta si ea un risc.
Un produs sau serviciu usor de imitat s-ar putea sa nu ofere suficienta protectie in fata
concurentei.
Diverse documentatii cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri - sau pot fi
preluate in cadrul unui studiu de fezabilitate.
Marketingul
Un intreprinzator nu trebuie sa invete pe de rost definitii ale conceptului de marketing. Desi
utile, acestea nu au nici un rost, daca intreprinzatorul nu intelege acest concept si nu
constientizeaza adevaratul rol al marketingului.
Pe larg, marketingul implica actiunea directa a intreprinzatorului pe piata. Acesta trebuie sa
gandeasca inteligent strategii de marketing clare prin care sa dezvolte si sa plaseze produse
acolo unde exista, e nevoie pentru ele si celor care le doresc.
Pentru a face asta, intreprinzatorul trebuie: sa cerceteze, sa identifice nevoile si dorintele
clientilor actuali si potentiali, sa realizeze produse care sa raspunda necesitatilor si dorintelor
existente, sa distribuie produsele acolo unde sunt solicitate constient sau nu, sa stabileasca un
nivel optim al pretului, sa promoveze produsele astfel incat piata sa le cunoasca, sa le
inteleaga, sa fie convinsi de utilitatea lor, sa le doreasca si apoi sa actioneze (adica sa le
cumpere).
Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca, asadar, ca afacerea sa satisfaca nevoile si dorintele
clientilor actuali si potentiali.
Dar, pentru a fi si eficient, el trebuie sa mearga mai departe si sa se gandeasca cum ar putea sa
satisfaca aceste nevoi si in acelasi timp sa actioneze pe piata prin costurile cele mai mici
posibile.
Pentru a putea actiona intocmai, coerent si eficient, intreprinzatorul trebuie sa realizeze un
plan de marketing pentru afacerea sa. in general, acesta cuprinde urmatoarele etape: Analiza
SWOT - Oportunitati, Amenintari, Puncte tari, Puncte slabe, care presupune: observarea
mediului intern si extern al firmei; Obiectivele de marketing si strategii viabile; mixul de
marketing optim; Actiunea directa pe piata; Urmarirea pietei.
35
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
36
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Resursele umane
Datorita importantei fundamentale a resurselor umane in succesul oricarei afaceri, este
necesara realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la punct.
In faza de inceput a unei afaceri, multi intreprinzatori considera nejustificata realizarea unei
structuri de personal clare si a unor fise de post, pentru ca activitatile au dimensiuni reduse si
pot fi realizate de mai multi membri ai echipei pe care intreprinzatorul a angajat-o in afacere.
O astfel de situatie creeaza, in fapt, frictiuni si frustrari: nimeni nu stie tot ceea ce are de facut
si care ii sunt responsabilitatile, procesul decizional este confuz, este dificil de realizat un plan
de activitati de catre fiecare angajat (ceea ce duce invariabil la intarzieri si rezultate de calitate
redusa).
Gestiunea personalului se bazeaza pe:
- Realizarea fiselor de post, cuprinzand descrierea activitatilor specifice fiecarui loc de munca
si a relatiilor ierarhice si functionale cu celelalte posturi.
- Compartimentarea interna, cele mai intalnite metode fiind compartimentarea functionala
(functie de natura activitatii: productie, financiar, marketing etc.) si ierarhica (salariatii
desfasoara activitati similare si raporteaza direct managerului). Trebuie avuta in vedere si
37
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
compartimentarea informala care poate aparea in diferite situatii (existenta unor relatii
anterioare intre unii angajati, dezacord fata de unele decizii ale conducerii etc.). In masura in
care este posibila, structurile informale trebuie transformate in structuri formale.
- Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se afla in subordinea
ierarhica a fiecarui post. Cu cat marimea afacerii si a resurselor umane implicate este mai
mare, este din ce in ce mai importanta delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.
Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajatilor sai, intreprinzatorul trebuie sa recruteze, sa
selecteze, sa asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare angajat astfel incat sa
existe permanent motivatia pentru a lucra cu maxima eficienta.
A. Recrutarea
Recrutarea are drept scop identificarea potentialilor candidati pentru diferite posturi in cadrul
firmei.
In cazul recrutarii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoasterea salariatului si a
deprinderilor sale de lucru, costul angajarii (legat practic numai de asimilarea noilor
deprinderi necesare), posibilitatea preluarii sarcinilor fara intreruperea activitatii, precum si
crearea motivatiei salariatilor de a munci mai bine pentru a fi promovati la randul lor.
Dezavantajele principale sunt legate, in principal, de experienta superioara si de ideile noi pe
care le poate avea un specialist adus din afara organizatiei.
Recrutarea din exteriorul firmei se poate baza pe prietenii sau cunostintele intreprinzatorului,
informatiile furnizate de Oficiul fortelor de munca sau institutii de invatamant, fostii salariati,
recomandari din partea unor angajati, furnizori sau clienti, anunturi in mass-media. O sursa cu
o importanta particulara o reprezinta concurentii, ai caror fosti angajati pot aduce
intreprinzatorului nu numai experienta ci si informatii privind fostul angajator.
B. Selectia
Intreprinzatorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolva problemele
specifice locului de munca vizat. Pentru aceasta, informatiile obtinute in momentul recrutarii
trebuie completate cu informatii mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul,
experienta in munca, deprinderi aplicabile in munca, istoricul muncii, pregatirea speciala
ceruta, experienta manageriala. Sunt importante si referintele profesionale sau cele personale.
Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informatii suplimentare foarte
utile. Pot fi utilizate teste de performanta in realizarea diferitelor tipuri de activitati specifice
postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenta.
Decizia finala se ia, de regula, numai dupa ce solicitantii au fost si intervievati.
C. Pregatirea angajatilor
Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid in mediul de lucru al activitatii ce se va
desfasura.
Intreprinzatorul trebuie sa familiarizeze noii salariati cu firma si cu munca pe care o vor
desfasura. In primele zile vor avea loc intalniri cu ceilalti salariati, vor fi prezentate facilitatile
fizice, procedurile si politicile firmei. Un accent deosebit trebuie pus pe modul in care este
prezentat noul venit celorlalti salariati, pentru ca acestia sa nu-1 respinga.
Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit grad de instruire
este probabil necesar. intr-o firma mica este deosebit de important ca salariatii sa poata realiza
mai multe activitati. Ei reprezinta un activ puternic pentru intreprinzator, in lipsa altora, ei ii
pot suplini pe cei absenti, asigurand continuitatea activitatii. De asemenea, salariatii bine
instruiti nu trebuie supravegheati permanent, asa ca intreprinzatorul va avea mai mult timp
disponibil pentru alte activitati.
38
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotatia
posturilor, cursuri de calificare.
Perfectionarea profesionala are drept consecinta imediata o munca mai eficienta si o crestere a
productivitati. Astfel, cheltuielile pentru pregatirea personalului reprezinta o investitie ca
oricare alta.
Pregatirea angajatilor poate fi realizata la locul de munca si in afara locului de munca.
Micile intreprinderi folosesc in special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare
impact asupra angajatilor, intrucat este legata direct de perforÂmante.
Pregatirea in afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul in
afara locului de munca.
Ca o regula generala, impulsul principal al perfectionarii profesionale trebuie sa il dea
intreprinzatorul. Daca el va continua pregatirea, ceilalti il vor urma.
Amplasare si amenajare
A. Amplasarea afacerii
Functie de specificul afacerii, amplasamentul poate constitui un element de baza al succesului
sau esecului sau.
Pentru alegerea amplasamentului, intreprinzatorul trebuie sa tina cont de o serie de aspecte:
- Conditiile economico-sociale din regiune, respectiv situatia economica si tendintele
privind dezvoltarea regiunii si a localitatii.
Semne care indica o situatie de declin pot fi: declinul productiei industriale locale, reducerea
activitatii comerciale, lipsa initiativelor din partea comunitatii de afaceri locale, dificultati
majore la obtinerea unui loc de munca etc.
Semne specifice unei conjuncturi favorabile: existenta unei zone industriale dezvoltate,
activitate importanta in domeniul constructiilor, existenta unor institutii de invatamant
superior etc.
De mare importanta este analiza situatiei si a tendintelor demografice, mai ales atunci cand
afacerea presupune vanzarea produsului catre populatie.
O zona aflata in proces de dezvoltare ofera mai multe posibilitati de actiune pentru
intreprinzatori. In acelasi timp, insa, ea se caracterizeaza, de regula, de o concurenta ridicata,
ceea ce poate face dificila initierea unei noi afaceri si pune la incercare experienta si abilitatile
intreprinzatorului.
- Preferinte personale. De multe ori, intreprinzatorul decide sa initieze noua afacere in
localitatea sa de domiciliu, profitand de avantajul de a cunoaste mai bine comunitatea de
afaceri locala si clientii potentiali locali, pentru ca are o credibilitate mai mare in fata
partenerilor, investitorilor, furnizorilor, clientilor si pentru ca poate obtine mai usor sprijin de
la familie sau prieteni.
Exista insa si afaceri care depind atat de mult de comunitatea locala incat o situatie
nefavorabila a localitatii poate condamna afacerea inca de la lansare.
- Pozitionarea in cadrul localitatii. Functie de caracteristicile afacerii, intreprinzatorul este
interesat de diferite aspecte:
- Activitati industriale: deoarece mutarea unei asemenea afaceri este, de regula, extrem de
costisitoare, intreprinzatorul trebuie sa aleaga cu maxima atentie zona de amplasare, tinand
cont de posibilitatile de acces la materiile prime (in particular, accesul la resurse perisabile),
costurile de aprovizionare si de desfacere, structura si costurile legate de personal, costul
terenurilor si al utilitatilor industriale, posibilitatile de extindere etc.
- Comert cu amanuntul: relatia cu clientii este esentiala, de aceea intreprinzatorul va fi
39
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Controlul activitatii
Cum este utilizat planul de afaceri in activitatea de control al activitatii?
Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii activitatii, ca punct de reper in
determinarea viabilitatii afacerii.
El poate fi corectat pe parcurs in cazul in care apar evenimente neasteptate.
Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte principale:
- Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari da "pulsul" afacerii,
40
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
evitandu-se situatiile in care intreprinzatorul este atat de absorbit de activitatea curenta incat
nu isi da seama in timp util ca afacerea devine neprofitabila. In cazul in care este vorba si de o
finantare externa urmarirea profitabilitatii si a cash-flow-ului este absolut necesara.
- Controlul vanzarilor. Scopul oricarei afaceri este vanzarea unor produse. Urmarirea evolutiei
vanzarilor explica situatia financiara a firmei si permite luarea masurilor necesare pentru
imbunatatirea ei.
Proiectii financiare
Oricat de interesanta si de novatoare este o afacere, un investitor este interesat, in cele din
urma, de aspectele financiare ale afacerii in care se implica.
Din acest motiv, trebuie acordata toata atentia documentelor referitoare la aspectele financiare
ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evolutia estimata a veniturilor si
cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea perioada de timp - de regula urmatorii cativa ani,
indicatori de rentabilitate etc.).
1. Ce venituri va aduce afacerea?
Un element cheie al oricarui plan de afaceri il reprezinta volumul anticipat al vanzarilor.
Analiza nevoilor clientilor, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pietei si a strategiilor
concurentilor va vor ajuta in acest sens.
Este important de cunoscut numarul cumparatorilor potentiali, posibilitatea de a stabili
legaturi pe termen lung cu acestia, frecventa si marimea comenzilor, cota de piata pe care o
veti detine etc.
In functie de aceste date va puteti ajusta si politica de preturi. in cazul in care vanzarile au o
sezonalitate accentuata, acest lucru trebuie luat in considerare in elaborarea bugetului afacerii
si determinarea necesarului de finantare.
Trebuie sa evitati atat perioadele cu resurse neutilizate, cat si insuficienta acestora. Este bine
sa evaluati si cat de solide sunt estimarile dumneavoastra cu privire la venituri.
Daca sunteti vulnerabil la un atac din partea concurentei sau la o schimbare brusca in
preferintele consumatorilor este indicat sa verificati daca aveti capacitatea de a depasi aceste
situatii.
41
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
creeaza riscul unor intreruperi fortate ale activitatii. Va trebui sa puteti justifica nivelul pentru
care ati optat.
O alta distinctie importanta este cea intre cheltuielile fixe – cele care trebuie suportate si
atunci cand nu se desfasoara vreo activitate 'productiva†– si cele variabile – de
exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv. Este
recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie precedata de o analiza atenta –
distinctia perfecta dintre cele doua categorii exista mai degraba in teorie decat in practica.
De exemplu, banii investiti intr-un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat decat cei
investiti intr-un utilaj cu mai multe intrebuintari posibile in cazul esecului afacerii, este mai
usor sa reduceti volumul aprovizionarilor cu materii prime decat sa concediati salariati, fie ei
si 'direct productivi†.
Chiar daca formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele sunt
necesare in formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales in cazul in care
aveti mai multe produse/servicii, este bine sa determinati cheltuielile, veniturile si
rentabilitatea pe unitate de produs.
42
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
bilanturile previzionate lunare pentru primul an si bilanturile anuale pentru urmatorii 3 ani);
- contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada;
- previziunea cash-flow-ului.
Desi acesta nu este o cerinta traditionala a contabilitatii in Romania, este totusi un element
esential. Veniturile si cheltuielile inregistrate intr-un cont de profit si pierderi nu coincid cu
intrarile si iesirile de numerar.
Multe firme pot avea profituri pe hartie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditati.
43
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
sai);
- firma va fi putin cunoscuta de institutiile financiare si va putea mai greu mobiliza fonduri in
situatii speciale.
Data fiind conjunctura economica care a caracterizat evolutia economiei romanesti in
perioada de tranzitie, majoritatea intreprinzatorilor nu au avut rezerve suficiente si nici nu au
avut intotdeauna posibilitatea sau curajul de a apela la credite bancare.
Aproape fara exceptie, prietenii si cunoscutii au reprezentat una din cele mai importante surse
de capital initial de imprumut pentru exemplele de afaceri prezentate in cadrul acestui curs.
B. Creditul bancar
Creditul bancar reprezinta o sursa principala de fonduri, in special pentru firmele mici si
mijlocii. In cazul Romaniei, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai
dificil.
Avantajele creditului bancar:
- obtinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii;
- stabilirea unei relatii cu o institutie financiara cunoscuta, accesul mai usor la alte servicii
furnizate de catre banca;
- obtinerea unui credit poate functiona ca un semnal ce atesta viabilitatea afacerii in fata altor
investitori potentiali;
- in cazul anumitor forme de credit exista un grad de flexibilitate in ceea ce priveste sumele
angajate, datele la care se angajeaza sumele respective, dobanzile si termenele de rambursare;
- necesitatea de a convinge banca de viabilitatea afacerii sau simpla completare a unei cereri
de creditare poate "forta" intreprinzatorul sa isi analizeze in mod obiectiv afacerea, sa obtina o
imagine clara a situatiei sale financiare si un tablou al punctelor slabe, punctelor tari,
oportunitatilor si amenintarilor care caracterizeaza situatia firmei.
Dezavantaje ale creditului bancar:
- reticenta bancilor in ceea ce priveste finantarea noilor firme, banca avand nevoie de
siguranta ca va primi inapoi banii acordati drept credit, in timp ce firmele nou-infiintate nu
ofera aceasta garantie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienta, nu au foarte multe
elemente care sa faca din aceste firme elemente stabile in cadrul economiei);
- riscul de a pierde garantiile depuse sau chiar riscul de faliment in cazul nerestituirii
creditului;
- implicarea unui factor "extern" in managementul firmei, aparitia unor restrictii;
- expunerea la riscuri noi - de exemplu riscul ratei dobanzii;
- riscul intreruperii creditarii in cazul unor evenimente nefavorabile pentru firma.
44
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
45
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
fondul de investitii;
- necesitatea gasirii unei surse alternative de finantare in momentul retragerii fondului de risc
si posibilitatea interpretarii acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma.
In Romania, fondurile de capital de risc nu sunt destinate in special IMM-urilor, ci mai ales
firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumita perioada.
Evident, exista posibilitatea ca un fond de risc sa doreasca sa fie partener si cu o firma nou-
infiintata.
F. Leasing
Leasing - ul este o forma speciala de realizare a operatiei de creditare pe termen mediu si lung
pentru procurarea, de regula, de echipament industrial.
Echipamentul este cumparat de catre societatea de leasing si se inchiriaza ulterior
solicitantului. De multe ori, solicitantul insusi este mandatat in numele societatii de leasing sa
cumpere echipamentul de care are nevoie.
Contractul de leasing se incheie apoi intre societatea de leasing si solicitant si prin acest
contract solicitantul primeste in folosinta echipamentul. Aceasta forma de leasing se mai
numeste si leasing comercial, si reprezinta forma principala de leasing.
Forme speciale de leasing sunt lease-back si time-sharing:
- in forma de lease-back, posesorul echipamentului se confunda cu solicitantul care are nevoie
urgenta de bani. In acest caz, el vinde utilajul unei societati de leasing, inchiriindu-l apoi de la
aceasta;
- in forma de time-sharing, sunt mai multi solicitanti care vor sa utilizeze acelasi echipament,
dar fiecare il foloseste o anumita perioada de timp.
Indiferent de forma in care se face leasingul, la sfarsitul perioadei solicitantul are mai multe
optiuni:
1. Incetarea contractului;
2. Continuarea lui pentru o noua perioada de timp;
3. Cumpararea utilajului la pretul prestabilit.
H. Factoringul si scontarea
Factoringul reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin
compensarea creditului furnizor. Creditul se garanteaza cu o factura inainte de scadenta
aparuta dintr-un contract de vanzare-cumparare intre un furnizor si un cumparator.
Din punct de vedere juridic, factoringul reprezinta un contract incheiat intre banca (factor) si
client (aderent) prin care factorul (banca) se obliga sa plateasca la prezentarea documentelor
46
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
care atesta o creanta comerciala o anumita suma de bani in schimbul unui comision.
Suma de bani pe care o plateste banca la prezentarea facturilor poarta denumirea de finantare
imediata sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achita in momentul incasarii
facturilor poarta denumirea de finantare la incasare sau factoring indisponibil.
In cazul in care exista o factura achitabila la scadenta, dar necesitatea de bani apare inainte de
scadenta, atunci factura va fi achitata de catre banca la un pret mai mic decat cel inscris pe
factura, urmand ca banca sa incaseze pretul total.
Din diferenta intre pretul platit de banca si cel incasat de ea la scadenta facturii, banca isi
acopera cheltuielile si se formeaza profitul ei. Banca va cumpara, practic, factura la un pret
mai mic.
In Romania factoringul are o raspandire redusa, este accesibil pentru firmele cu o reputatie
deja constituita si presupune garantii importante solicitate de catre banca.
Scontarea reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin
achitarea inainte de scadenta a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.).
Scontarea reprezinta o operatiune de cumparare de catre banci a efectelor de comert detinute
de clientii lor in schimbul acordarii creditului de scont si retinerii de catre banca a unei sume
denumita agio formata din valoarea scontului adunata cu comisioanele.
Ca orice operatiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garantii stabilite de
comun acord si concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominala a efectelor
scontate.
Un efect comercial reprezinta un angajament pe care un tragator il ia in numele unui tras in
favoarea unui beneficiar.
De exemplu, un platitor (tragator), depune banii la o banca comerciala (trasul) si emite un cec
(efectul comercial) catre un furnizor (beneficiarul), urmand ca furnizorul (beneficiarul) sa
recupereze banii de la banca comerciala (trasul) la scadenta prin prezentarea cecului (efectul
comercial).
In cazul in care beneficiarul are nevoie de bani inainte de scadenta, el poate sconta efectul
comercial respectiv la o banca comerciala, urmand ca banca sa-l onoreze la o suma mai mica
decat cea inscrisa pe efectul comercial, si sa recupereze la scadenta banii de la tras, sau sa
resconteze efectul comercial inainte de scadenta la alta banca sau chiar la Banca Nationala.
47
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
Tema: 4
Competitivitatea şi avantajul competitiv
48
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
49
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
de creare de valoare care nu este implementată în acelaşi timp de alte organizaţii şi care nu
urmează a fi aplicată de potenţialii concurenţi. Strategia de creare de valoare îi permite
organizaţiei să se poziţioneze pe piaţă înaintea altora.
Există două surse care pot asigura avantaj competitiv sustenabil: experienţa superioară
(personal, licenţe cumpărate, calitate, invenţii, inovaţii) şi existenţa unor resurse variate.
Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil resursele trebuie să se caracterizeze prin patru
atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare şi imposibilitate de substituire. Din acest
punct de vedere resursele pot fi împărţite în resurse financiare, materiale, informaţionale,
umane, legale (toate reglementările normative de care se foloseşte o organizaţie pentru a
exista), organizaţionale (metode, tehnici şi rezultatele aplicării lor în cadrul organizaţiei),
relaţionale (legăturile interne şi externe necesare organizaţiei pentru a funcţiona).
Prin combinarea resurselor şi a experienţei, organizaţia obţine un avantaj competitiv
care îi permite să facă faţă fluctuaţiilor mediului de afaceri. Experienţa şi resursele susţin
avantajul competitiv al organizaţiei, iar combinarea lor permite organizaţiei să atingă
conceptul de învăţare colectivă (efectuată de întreg personalul) pentru asigurarea unei poziţii
superioare pe piaţă şi pentru a include organizaţia într-o reţea de afaceri.
50
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
51
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
52
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
În situaţia cererii se ţine seama de: preţul produselor sau serviciilor, produsele sau
serviciile substituibile, comportamentul consumatorului, elasticitatea cererii.
Pentru ofertă se au în vedere următoarele elemente: materii prime, materiale,
echipamente şi tehnologie, personalul şi calificările lui, durata de viaţă a produselor sau
serviciilor, legislaţia, modul de intervenţie a statului pe piaţă, elasticitatea ofertei.
b) Barierele de intrare
Barierele de intrare cuprind următorii determinanţi:
capitalul impus de lege;
economiile de scară;
brevete şi licenţe:
constrângerile de imagine şi reputaţie;
dificultatea obţinerii materialelor necesare realizării produsului sau prestării
serviciului;
număr redus de distribuitori.
c) Bariere de ieşire
Barierele de ieşire se referă la o serie de determinanţi:
reglementări normative:
valoarea scăzută a activelor (prin supraspecializarea sau învechirea);
constrângerile contractuale;
absenţa alternativelor privind livrarea produselor sau prestarea serviciilor.
d) Structura costului
Componentele costului care pentru întreg sectorul de activitate din care face parte
organizaţia se caracterizează printr-o formă specială de repartiţie a acestora pe elemente cu
influenţe asupra stabilirii caracteristicilor strategiilor elaborate;
e) Integrarea verticală a organizaţiilor
În unele sectoare de activitate integrarea verticală a organizaţiei poate fi în amonte sau
aval unele faţă de altele şi înseamnă o reducere a costurilor sau uşurinţă în stabilirea sau
negocierea preţurilor;
53
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
f) Aria de acţiune
Aria de acţiune este pentru unele organizaţii, datorită specificului sectorului de
activitate, mai restrânsă sau în alte cazuri există tendinţa de a se mondializa situaţie care
obligă organizaţii le respective să-şi conceapă strategii capabile să menţină avansul
concurenţial.
4) Performanţele concurenţilor
Rezultatele (performanţele) obţinute de concurenţi se interpretează în corelaţie cu
aspectele privind comportamentul acestora adică: expansiunea pe piaţă, dezvoltarea
organizaţiei, modalităţile de gestionare a resurselor, calitatea produselor sau a serviciilor.
54
Ştefan Nedelea
Administrarea afacerilor
1) Concurentul depăşit
Particularităţi: reacţie lentă la evoluţia organizaţiilor concurente, resurse financiare
limitate, orientare spre clienţi tradiţionali în a căror fidelitate cred, reticenţă la schimbare.
2) Concurentul selectiv
Particularităţi: reacţie lentă la comportamentul agresiv al concurenţilor, aliniere la
preţurile pieţei, acceptarea schimbărilor însă după analize complexe ale consecinţelor, resurse
financiare limitate orientate spre publicitate, spre obţinerea imaginii pe care le consideră ca
fiind consumatoare de resurse cu consecinţe negative asupra organizaţiei.
3) Concurentul agresiv
Particularităţi: reacţie violentă la atacurile lansate de către concurenţi când aceştia
pătrund pe arena concurenţială, dorinţa permanentă pentru schimbare, folosirea unor resurse
financiare ridicate pentru publicitate şi imagine.
4) Concurentul imprevizibil
Particularităţi: reacţii contradictorii la atacurile pe piaţă ale concurenţilor, receptarea
schimbării ca un element esenţial pentru asigurarea competitivităţii şi a dezvoltării
organizaţiei, pasivitate aparentă la evoluţia pieţei.
În funcţie de tipurile de concurenţi cât şi de atitudinea lor pe piaţă în anumite momente
ale evoluţiei lor, poate exista sau nu un echilibru concurenţial. Pentru a exista un echilibru
concurenţial organizaţia trebuie să respecte anumite reguli de comportament:
- să se asigure că organizaţiile concurente cunosc riscurile pe care le-ar avea dacă
renunţă la cooperarea lor;
- să evite iniţiativa neloială care să destabilizeze organizaţia rivală, iniţiativă ce ar
determina-o pe aceasta să reacţioneze agresiv printr-un comportament necontrolat;
- să convingă organizaţiile concurente atât cât este posibil şi legal, de respectarea
regulilor pieţei şi a reglementărilor normative.
E) Selectarea concurentului care trebuie înfruntat
Selectarea concurentului care trebuie înfruntat se bazează pe cunoaşterea profilului
concurenţial al organizaţiilor existente pe piaţă pentru a aprecia dacă sunt concurenţi reali sau
potenţiali.
Dintre informaţiile care ajută la stabilirea profilului concurenţial al organizaţiei se pot
menţiona: obiectul de activitate; poziţia organizaţiei în cadrul unei zone geografice şi aria de
răspândire a eventualelor filiale; caracteristicile produselor şi serviciilor realizate; punctele
forte ale obiectului de activitate; numărul furnizorilor şi a clienţilor; situaţia economico-
financiară; importanţa mărcii de fabrică; intenţii şi proiecte.
Pe baza informaţiilor ce asigură conturarea profilului concurenţial şi care au fost
obţinute prin surse directe sau indirecte, organizaţiile stabilesc puterea concurenţială a
adversarilor, alegând în funcţie de aceasta concurenţii pe care urmează să-i înfrunte. În
legătură cu modalitatea de reacţie a concurenţilor, Porter apreciază că în fiecare domeniu de
activitate există concurenţi buni şi răi.
Un concurent bun se recunoaşte după mai multe trăsături: evaluează potenţialul de
dezvoltare al pieţei, stabileşte preţuri rezonabile, favorizează funcţionarea corectă a sectorului
de activitate, îmbunătăţeşte continuu produsele şi serviciile sale, se limitează la poziţia atinsă
pe un segment de activitate bine determinat şi unde îşi menţine avantajul competitiv.
Concurentul rău nu are aceste trăsături, el cumpără în ascuns alte organizaţii, îşi asumă
riscuri mari, uneori inutile, investeşte fără limită, ameninţă prin comportamentul său
echilibrul sectorului de activitate. În general, în situaţia apariţiei unor concurenţi răi se
formează coaliţii între concurenţi împotriva celor care nu respectă regulile pieţei.
55