Introducere: Birocrația organizațională

Supravegherea este un aspect special al administrației organizaționale. Atunci când un număr

de persoane sunt reunite și apoi puse la dispoziție cu echipamentul și facilitățile necesare
pentru a obține un anumit treabă, trebuie să existe o coordonare sistematică a efortului dacă se
dorește ca obiectivele grupului să fie îndeplinite în mod eficient. Efortul sistematic de cooperare
și coordonare a unui grup de persoane pentru a obține realizarea eficientă a unei sarcini dorite,
dacă este susținut pentru o anumită perioadă de timp, duce în mod inevitabil la dezvoltarea
unei un anumit tip de organizare formală a muncii. Schein definește organizarea ca fiind
"coordonarea rațională a activităților unui grup de unui număr de persoane în vederea realizării
unui anumit obiectiv comun explicit scop sau obiectiv comun explicit, prin diviziunea muncii și a
funcțiilor și printr-o ierarhie a autorității și responsabilității" (1970:9). Mai laconic, Blau și Scott
definesc organizația ca fiind "o organizație socială unitate socială care a fost înființată cu scopul
explicit de a realiza anumite obiective" (1962:1). Organizațiile sunt astfel "în mod conștient
planificate și structurate în mod deliberat", astfel încât să crească probabilitatea de a atinge
scopurile și obiectivele organizaționale.
O birocrație este un tip specializat de organizație. Termenul birocrație este utilizat aici
nu în sens peiorativ, ci descriptiv și neutru, pentru a desemna o anumită formă organizațională.
O birocrație este, teoretic, cea mai rațională, eficientă și eficace forma organizațională pentru
coordonarea eforturilor de cooperare unui grup considerabil de persoane, fiecare dintre
acestea fiind angajată într-o diferite sarcini necesare pentru realizarea obiectivelor
organizaționale comune. O birocrație poate fi caracterizată după cum urmează:
1. Există o specializare a funcțiilor și sarcinilor, o diviziune a muncii, între unitățile organizației și
între diferiți angajați din cadrul fiecare unitate.
2. Există o structură ierarhică de autoritate, diferite persoane fiind alocate poziții de
responsabilitate și putere mai mare sau mai mică.
3. Persoanele din ierarhie își exercită autoritatea pe baza poziției pe care o dețin.
4. Oamenii sunt recrutați, selectați și repartizați pe posturi în cadrul organizației pe baza unor
calificări tehnice obiective și impersonale. mai degrabă decât pe baza identității lor sau a
persoanelor pe care le cunosc.
5. Există un sistem de reguli și proceduri, universal și impersonal aplicate în mod impersonal și
impersonal, care determină drepturile și îndatoririle persoanelor care ocupă fiecare dintre
posturile din cadrul agenției.
6. Toate activitățile organizaționale sunt planificate în mod deliberat și rațional pentru a
contribui la atingerea obiectivelor organizației. Birocrație este uneori descrisă ca fiind
"organizarea rațională a activităților colective de activităților colective".
Acestea sunt caracteristicile esențiale ale organizației birocratice structura birocratică în forma
sa ideală; birocrațiile reale realizează idealul în diferite grade. În consecință, orice organizație
birocratică poate fi mai mult sau mai puțin birocratică.
Cele mai multe organizații de asistență socială au angajați care se angajează în activități
specializate sarcini specializate și au o ierarhie administrativă, un set de reguli clar formulate și
proceduri, precum și roluri și statute clar definite, toate acestea fiind concepute pentru a obține
obiective specifice. Pe scurt, nu numai că agențiile sociale sunt organizaționale în natură
organizațională, ele se conformează definiției unui anumit tip de organizație- o birocrație.
Orice organizație, și în special una birocratică, are nevoie de administrație. Administrația este
un proces care pune în aplicare obiectivele organizaționale. Stein o descrie ca fiind un "proces
de definire și realizare a obiectivelor unei organizație prin intermediul unui sistem de eforturi
coordonate și de cooperare" (1965:58).
În organizațiile cu structuri ierarhice foarte diferențiate, există există supervizori de primă linie,
personal administrativ direct responsabil pentru și în contact cu lucrătorii din serviciile directe.
Preocuparea noastră aici este în primul rând cu supervizorii de primă linie, cei care
supraveghează lucrătorii din serviciile directe.
Supervizorul este o verigă în lanțul de administrare – administratorul care este în contact direct
cu lucrătorul. Chiar și într-un mediu turbulent, modelat de asistența medicală administrată
(Kalous 1996), reforma asistenței sociale (Drake și Washeck 1998; Pine, Warsh și Malluccio
1998), litigii adverse (Wimpfheimer, Klein și Kramer 1993), precum și teoria și practica
managementului postmodern (Boettcher 1998; Martin 1993; Martin 1993; Pruger și Miller
1991; Smergut 1998), a supervizorul are responsabilitatea de a gestiona agenția și trebuie să se
asigure o gestionare specifică, clar funcții administrativ-manageriale, clar definite, îi sunt
atribuite acestuia sau acesteia. Aceste funcții reprezintă esența supravegherii administrative.
Sarcini
Care sunt în mod specific sarcinile pe care supervizorul este chemat să le îndeplinească în
îndeplinirea
responsabilitățile de supraveghere administrativă? Printre acestea se numără următoarele.
- Recrutarea și selecția personalului
- Introducerea și plasarea lucrătorilor
- Planificarea muncii
- Atribuirea muncii
- Delegarea muncii
- Monitorizarea, revizuirea și evaluarea muncii
- Coordonarea muncii
- Funcția de comunicare
- Supervizorul ca avocat
- Supervizorul ca tampon administrativ
11. Supervizorul ca agent de schimbare
Recrutarea și selecția personalului
Realizarea eficientă a obiectivelor organizaționale necesită realizarea unei colectivități dintr-un
grup de indivizi. Trebuie să existe un anumit consens în ceea ce privește modul în care indivizii
vor lucra împreună, cum își vor îndeplini sarcinile care le sunt atribuite sarcinile atribuite și cum
își vor coordona activitățile cu ceilalți membri ai colectivității. Obținerea unui grup de persoane
care să lucreze în mod cooperativ și colaborativ spre un obiectiv comun necesită limitarea
efectelor pe care le au oamenii variabilității umane.
Un pas în limitarea variabilității constă în procesul de selecție a membrilor. în cadrul
organizației. Supraveghetorii însărcinați cu angajarea persoanelor ca agenție asistenți sociali
caută să selecteze candidați care sunt susceptibili de a se "integra". Sarcina necesită selectarea
candidaților care au caracteristicile personale, atitudinile, și maturitate care să le permită să se
simtă confortabil și să accepte să implementeze obiectivelor agenției. Procesul de educație
prelungită în alte profesii este o triere mecanism de sortare care selectează acei recruți care nu
sunt susceptibili de a se potrivi bine pentru post. Cu toate acestea, multe persoane candidează
pentru locuri de muncă în domeniul asistenței sociale fără a avea întâlnit procesul de triere
educațională. În plus, natura postului este definită atât de ambiguu în mintea publicului larg,
încât mulți solicitanții nu pot determina în mod clar dacă doresc să o facă. În consecință,
gardianul administrativ are o funcție importantă în societate selecție în domeniul asistenței
sociale. Deoarece recrutarea și selecția de personal implică potrivirea oamenilor la un anumit
loc de muncă, natura muncii care trebuie făcută necesită o specificare. Supraveghetorul este
adesea în cea mai bună poziție pentru a cunoaște detaliile postului și atitudinile, aptitudinile și
cunoștințele necesare pentru a-l îndeplini. În consecință, supervizorul ar trebui să invite grupul
de lucru să genereze, să testeze și să perfecționeze descrierile sarcinilor esențiale ale postului
înainte de a consilia conducerea agenției cu privire la postul pentru care se sugerează
recrutarea. Grupul de lucru nu numai că are cele mai intime și practice cunoștințe despre postul
de zi cu zi, participarea lor la acest proces tinde să îmbunătățească relațiile umane și să
construiască satisfacția profesională (Pecora 1996). Deoarece supervizorii cunosc munca care
trebuie efectuată, ei participă la stabilirea criteriilor de angajare a personalului și la punerea în
aplicare a acestor criterii în intervievarea candidaților la un loc de muncă. După ce au
intervievat candidații, aceștia oferă contribuții în deciziile de angajare. Chiar dacă nu iau
întotdeauna decizia finală decizia finală, recomandările supervizorilor sunt invariabil luate în
considerare cu atenție atenție.
Supervizorii, care sunt în contact imediat cu lucrătorii care oferă servicii directe, sunt în cea mai
bună poziție pentru a ști dacă este nevoie de recrutarea de personal suplimentar. Aceștia sunt
primii care știu despre demisiile anticipate și despre rotația personalului. Odată ce din nou,
poziția lor în cadrul agenției atrage atenția asupra responsabilităților lor administrative în ceea
ce privește recrutarea și angajarea. Trebuie remarcat faptul că, deși supraveghetorii își aduc
contribuția la procesul de angajare, aceasta este o funcție administrativă secundară a
supervizorului. Responsabilitatea primară pentru recrutare și angajare este atribuită, în general,
celor de la unităților de personal ale organizațiilor de servicii sociale.
Inițierea și plasarea lucrătorului
Odată ce un candidat a fost recrutat și angajat, supervizorul căruia îi este încredințat noul
solicitant este repartizat are funcția de plasare și inducție. Lucrătorii trebuie să își găsească locul
în cadrul organizației. Faptul de a ști clar cui raportează (și cine le raportează lor) le permite
lucrătorilor să să își găsească "locația particulară în geografia invizibilă" a agenției. rețeaua de
relații umane a agenției. Prin intermediul supervizorului, administrația lor imediată legătură
imediată, lucrătorii sunt legați de întregul aparat organizațional. Într-un studiu privind nevoile
de supraveghere ale lucrătorilor începători, Charles, Gabor, și Matheson au constatat că
supraveghetorii doreau ajutor "pentru a se integra în organizație" și că supraveghetorii "aveau
nevoie să lucreze în mod conștient și consecvent pentru a-l ajuta pe lucrătorul începător să se
simtă acceptat ca membru valoros al organizației". mediul de lucru" (1992:31).
Procesul unei astfel de încadrări și identificări își are începutul în inducția lucrătorului în agenție,
o funcție pentru care supervizorul este responsabil din punct de vedere administrativ.
Supervizorul se pregătește să îl introducă pe lucrător solicitând managerului de birou sau
biroului de personal să obțină informațiile necesare și documentele necesare de la noul
lucrător, analizând fișa de personal a acestuia. dosarul său personal, informându-i pe ceilalți
lucrători din unitate că un nou lucrător a a fost angajat un nou lucrător, găsirea unui birou și a
unui birou, alegerea unor materiale de lectură despre agenție și funcțiile acesteia, și alegerea
unui număr limitat de sarcini pe care să le discute cu lucrătorul în vederea unei posibile
repartizări. Inițierea implică localizarea noului lucrător din punct de vedere fizic, social și
organizațional în cadrul agenției. Deoarece primele experiențe sunt foarte importante în
determinarea sentimentelor unei persoane față de locul de muncă, inducția este o sarcină
semnificativă. La întâlnirea cu un lucrător nou angajat, supervizorul discută despre funcția de
unitatea la care a fost repartizat lucrătorul, modul în care se încadrează în ansamblul
funcționarea agenției, relația dintre supervizor și lucrător și relația dintre aceștia și rolurile și
responsabilitățile respective (Freeman 1993), relația dintre lucrător și lucrător și cu ceilalți
lucrători din unitate, precum și obiectivele complexe ale supravegherii (Harkness și Poertner
1989). Să sperăm că întrebările despre specificul postului au fost discutate ca parte a oferta
oficială de angajare, dar este posibil ca acestea să necesite clarificări suplimentare. Astfel de
specificități includ detalii în legătură cu salariul, perioadele de plată, orele de lucru, asigurarea
de sănătate, pensie, vacanțe, sărbători, absențe, ore suplimentare, concediu medical,
rambursare pentru călătorii, politica de sprijin pentru participarea la întâlniri naționale și la
ateliere de lucru, primirea și efectuarea de apeluri telefonice locale și interurbane. Inițierea
include împărtășirea de informații utile privind parcarea, facilitățile locale de alimentație
publică și localizarea băilor. Supervizorul face demersuri pentru o ușă și/ sau sau de birou și o
cutie poștală. Un asistent social într-o agenție de servicii pentru familii spune, Dacă supervizorul
meu mi-ar fi pus la dispoziție un birou. Când am început, nu aveam suprafață pentru a scrie
rapoarte, note etc. Biroul meu a devenit oriunde se afla un scaun pe care să scriu sau în poala
mea. Vorbim despre faptul că nu făceam parte din grup. De asemenea, am avut simțeam de
cele mai multe ori că fie ceea ce făceam nu merita nici măcar o carte. masă de joc, fie că nivelul
meu de confort și sentimentul de apartenență nu era cu adevărat contează. La șase luni după ce
am început, am primit un birou adevărat. Biroul mi-a oferit un spațiu un spațiu al meu și un
sentiment de apartenență.* Supervizorul îi spune lucrătorului cum să obțină cărți de vizită,
formulare și materiale de birou și cum și în ce condiții să folosească faxul și copiatorul. de fax și
fax. Un supraveghetor spune:
Toate acestea sunt chestii mărunte, dar am constatat că este esențial să subliniez aceste
aspecte lucruri pentru supervizorii mei, astfel încât aceștia să se poată asigura singuri fără a fi
nevoiți să să mă întrebe ceva sau altceva la fiecare cinci minute, dar mai important, astfel încât
ca ei să poată dezvolta un sentiment de apartenență la agenție. Cunoștințe de operațiunilor de
birou a permis un sentiment de încredere, competență și confort și un sentiment de
apartenență la grup.
În cazul în care lucrătorul este nou atât în oraș, cât și în agenție, este posibil să fie nevoie, de
asemenea, de să existe cel puțin o ofertă de ajutor în găsirea unor lucruri precum locuință,
grădiniță, o medic și un dentist. Supervizorul îl prezintă personal pe lucrător colegilor,
personalului de birou cu care va lucra, precum și pe funcționarii administrativi. Un nou
persoană, la un nou loc de muncă, într-o nouă organizație, este probabil să se simtă singură.
Supervizorul ar putea cere unuia dintre angajații mai experimentați din unitate să joace rolul de
drept sponsor pentru noul lucrător, răspunzând la întrebările de rutină și fiind disponibil pentru
a-l ajuta pe noul lucrător în prima săptămână sau cam așa ceva. Este, de asemenea, un mare
confort pentru noul angajat dacă nu este izolat la masa de prânz în prima săptămână, ci este
inclus într-un anumit grup. Din nefericire, recrutarea și selecția angajaților poate genera sau
exacerba conflictul organizațional în cadrul agențiilor. Adăugarea de personal nou introduce o
schimbare la locul de muncă, amenințând ierarhia grupului său de membrilor. Deși unii membri
ai grupului de lucru pot aștepta cu nerăbdare să sosirea noului lucrător cu nerăbdare, alții pot
considera că personalul schimbările de personal cu anxietate sau presimțire. Ca urmare, unii
lucrători pot îmbrățișa noul angajat, în timp ce alții îl ignoră, iar un al treilea grup se poate
învârti în jurul lui să se înconjoare. *De-a lungul textului, anecdotele și vinietele citate au fost
colectate în mod informal de către autorii. Ele provin din temele studenților în cadrul
seminariilor de supervizare, din rapoarte ale supervizorilor și supervizori în cadrul atelierelor de
supervizare, interviuri informale cu supervizori și supervizori cu privire la experiențele lor, și
scrisori de la practicieni ca răspuns la solicitările de incidente critice în supervizare.
 Pentru noul angajat, un răspuns supradeterminat al supervizorului la grupul de lucru
comportament va face ca aderarea la grupul de lucru să fie mai dificilă, nu mai ușoară. În cazul
în care noul lucrător are dificultăți în a se alătura grupului de lucru, cele mai bune acțiuni de
supraveghere vor fi echilibrate și reținute. Hurlbert (1992) susține că supraveghetorul care îi
reunește pe lucrători pentru o comunicare deschisă poate exacerba problema și să afecteze
performanța organizațională. Un supraveghetor prudent va lăsa să treacă timpul și va evalua cu
atenție dacă trebuie să continue este necesară o acțiune de supraveghere, nici intruzivă, nici
evazivă. Este posibil ca noii lucrători să aibă o idee foarte vagă sau chiar deloc despre scopul și
natura supervizare, așa că este nevoie de un anumit tip de pregătire pentru rolul de supervizat.
Acest lucru îi va da supervizatului o idee despre ce să se aștepte și va asigura o participare mai
activă a supervizatului, care altfel ar putea se perceapă pe sine însuși ca beneficiind de
supraveghere. Unele dintre pericolele inducției și modul în care supervizorul trebuie să le
gestioneze, sunt detaliate în amintirea unui asistent social despre prima sa zi ca asistent
psihiatric social într-un spital de boli mintale: Încă de la început, supraveghetorul părea să fie
sensibil și conștient de posibila anxietate din partea mea. În prima zi a sosit cu cincisprezece
minute mai devreme și m-a întâmpinat la la ușă. Am mers în biroul ei, mi-a luat haina și mi-a
oferit o ceașcă de cafea. Apoi m-a luat cu ea să o ia, astfel încât să știu unde se află ibricul
pentru a o folosi în viitor. A trebuit să trecem prin două uși încuiate și, în timp ce făceam acest
lucru, doamna B. mi-a explicat că va avea grijă ca eu să primesc un set de chei pentru mine
până la sfârșitul zilei. (A făcut acest lucru și aveam să constat că a fost la fel de promptă și cu
alte chestiuni de asemenea. Dacă puneam o întrebare, fie îmi răspundea la ea, fie era la telefon
imediat pentru a afla informații de la cineva care știa). Aceste două gesturi au servit pentru a
mă face să mă simt ca unul dintre membrii personalului și, ca atare, acceptat și foarte
confortabil.
Planificarea muncii
Odată ce lucrătorul de servicii directe a fost recrutat, angajat, introdus și plasat, supervizorul
trebuie să planifice ceea ce are nevoie de el sau de ea pentru a face. Administrația stabilește
politicile și obiectivele generale. Acestea trebuie apoi să fi defalcate în îndatoriri specifice și, în
cele din urmă, în sarcini specifice – o o anumită unitate de lucru care trebuie realizată într-o
anumită perioadă de timp. Aceasta este un proces de rafinare progresivă a obiectivelor de
politică generală la nivel fiecare nivel administrativ descrescător, astfel încât acestea să poată fi
parcelate în mici, unități mici și ușor de gestionat. La nivelul de supervizare de primă linie,
politicile agenției și obiectivele își primesc traducerea finală în sarcini care trebuie îndeplinite de
către lucrătorii care oferă servicii directe. Supervizorul este direct responsabil de un grup de
angajați responsabili de menținerea unui flux productiv de muncă, care "curge de la punctele de
decizie către punctele de acțiune". În termeni mai puțin eleganți, această cheie administrativă
responsabilitate administrativă a supervizorului se numește "a scoate munca afară" sau "a pune
fișa postului la treabă". Furnizarea de servicii pentru grupul de clienți pentru care orice unitate
are responsabilitate necesită planificare și delegare de sarcini. Unei unități i se pot aloca
responsabilitatea pentru 300 de clienți cu o varietate de probleme sociale. Fiecare supervizor,
căruia i se alocă între cinci și șapte lucrători, are responsabilitatea de a delega către fiecare
lucrător o anumită componentă a întregii sarcini de lucru a unității, astfel încât, în total cele 300
de cazuri să fie acoperite. Supervizorul dispune de resurse umane, resurse de personal și
resurse de servicii. Supervizorul trebuie să planifice organizarea forța de muncă disponibilă, să
împartă și să repartizeze munca și să aloce personal și resursele de servicii, astfel încât să
realizeze activitatea atribuită unității într-un mod care să contribuie la îndeplinirea misiunii
agenției. Cu toate acestea, planificarea distribuirii cazurilor nu este o operațiune matematică
automată proces automat. O bună planificare necesită familiarizarea cu persoanele
supravegheate și cu cazurile care necesită acțiune. De asemenea, necesită familiaritate cu
sarcinile pe care le de care este responsabilă unitatea, astfel încât toate sarcinile să fie încheiate
într-un anumit timp interval de timp, fără a supraîncărca în mod nejustificat lucrătorii sau a
necesita muncă suplimentară. Supraveghetorul trebuie să aibă competența de a planifica o
desfășurare judicioasă a forței sale de muncă. Planificarea presupune apoi să se decidă ce
trebuie să fie făcut și cum se va face, prin atribuirea și delegarea selectivă a sarcinilor. a
sarcinilor către personal. Planificarea implică decizii privind programarea și prioritizarea muncii
- nu numai cine o va face, ci și când trebuie să fie făcută. În desfășurarea resurselor forței de
muncă, supervizorul trebuie să monitorizeze absențele, întârzierile, concediile, vacanțele și
concediile medicale, astfel încât să știe ce personal este de fapt disponibil pentru a acoperi
munca în orice moment. Astfel, în mod necesar, planificarea muncii precede repartizarea
muncii. Supervizorul unității are o anumită responsabilitate în ceea ce privește planificarea pe
termen lung, deoarece precum și de planificarea imediată. Planificarea pe termen lung implică
pregătirea unui buget al unității ca o componentă a bugetului total al agenției. Acesta se
bazează pe pe o anumită evaluare a viitoarei sarcini de lucru a unității și a sarcinilor fiscale,
tehnice, și resursele umane care ar putea fi necesare pentru a o realiza.
Atribuirea sarcinilor
După ce a planificat activitatea globală a unității, supervizorul selectează sarcinile pentru fiecare
lucrător în parte, în conformitate cu planul de lucru total al unității. În realizarea sarcini,
supervizorul trebuie să ia în considerare o serie de factori în considerare.
Criterii de repartizare
1. În agențiile sociale, repartizarea cazurilor sau a grupurilor se face, în general, în funcție de de
punctele forte și punctele slabe specifice ale fiecărui lucrător în parte. În consecință, în
îndeplinirea acestei responsabilități, supraveghetorul trebuie să cunoască caracteristicile
individuale ale fiecărui lucrător în parte. capacitățile lucrătorilor individuali în mod intim.
Implicit aici nu este vorba doar de cunoașterea domeniile care pot fi problematice pentru un
anumit lucrător, ci și nivelul de complexitate a solicitărilor de lucru pe care lucrătorul le poate
gestiona cu un anumit probabilitate de succes.
2. Selecția pentru repartizare poate depinde de presiunile profesionale purtate de către diferiți
lucrători de care este responsabil supraveghetorul. O bună administrare necesită o încercare de
a egaliza cerințele impuse lucrătorilor la același titlu și nivel salarial. Supraveghetorul trebuie să
ia în considerare situația actuală total de cazuri pe care îl are fiecare lucrător în ceea ce privește
numărul de cazuri, numărul de cazuri pe care le dificultatea și provocarea pe care o reprezintă
fiecare nouă misiune. Apoi, supraveghetorul atribuie noi cazuri pentru a asigura o anumită
distribuție echitabilă a sarcinii de lucru. În caz contrar, de exemplu, un lucrător ar putea fi
stigmatizat de către colegii săi ca unul care nu își duce cu adevărat întreaga sarcină în cadrul
grupului.
3. Un alt criteriu în atribuirea sarcinilor ar trebui să fie varietatea. O cantitate prea mare
concentrare pe un anumit tip de sarcină, pe un anumit tip de caz sau pe un singur tip de situație
problematică îi refuză lucrătorului satisfacțiile și sentimentul de competență derivat din
varietatea sarcinilor de muncă. Acest criteriu trebuie să să fie pus în balanță cu repartizarea în
funcție de punctele forte și punctele slabe ale lucrătorilor. Unii lucrători se descurcă mai bine și
obțin o satisfacție mai mare din sarcini foarte sarcini de muncă concentrate. Alții consideră că
acest lucru este împietritor și îl resimt.
4, Lucrătorul are nevoie de stimularea provocării, precum și de varietate dacă motivația trebuie
să fie susținută și creșterea profesională sporită. Atribuirea sarcini clar sub nivelul capacității
lucrătorului este probabil să fie mai puțin de dorit decât contrariul. Ori de câte ori este posibil,
lucrătorii ar trebui să aibă posibilitatea de a-și exprima preferința pentru anumite tipuri de
situații de caz în care acestea pot avea un interes deosebit (Latting 1991).
5. S-ar putea să fie necesară o anumită atenție în ceea ce privește chestiunea potrivirii lucrător
și client în ceea ce privește vârsta, sexul, rasa sau etnia. În plus de McCroy et al. (1986),
D'Andrea și Daniels (1997) și Stone (1997) oferă discuții bogate cu privire la aceste aspecte.
Atribuirea muncii și gestionarea numărului de cazuri implică programarea. Atribuțiile trebuie să
fie făcute și sarcinile alocate cu o oarecare înțelegere a intervalul de timp în care trebuie
finalizată munca, astfel încât termenele limită să poată fi să fie respectate. Presiunea pentru
finalizarea la timp a sarcinilor mandatate și necesitatea de a documenta fiecare acțiune face ca
o mare parte din practicile actuale ale agențiilor "axată pe termene limită" și pe "produse de
hârtie" (Bannerjee 1995; Martin și Martin and Kettner 1997; Pruger și Miller 1991).
Supraveghetorul este responsabil pentru programarea care asigură lucrătorilor capacitatea
lucrătorilor de a-și îndeplini sarcinile fără stres nejustificat. Programarea ședințelor,
conferințelor de supervizare, a timpului de dictare și a termenelor limită trebuie să se facă cu o
oarecare apreciere a sarcinii totale impuse lucrătorilor și a timpul disponibil pentru a face
munca. Discuțiile comune cu privire la repartizarea cazurilor ar putea obține și mai mult
subiectivitatea lucrătorilor reacțiile subiective ale lucrătorilor la sarcinile de lucru. Deși având
același număr de cazuri ca și colegii, un lucrător se poate simți totuși supraîncărcat.
Împărtășirea sentimentului său de resentimentelor cu supervizorul poate fi util. În plus,
supraveghetorul are ocazia de a discuta cu lucrătorul tehnicile de gestionare a numărului de
cazuri. lucrător. Sarcina totală de cazuri poate fi revizuită și se poate lua o anumită decizie cu
privire la care dintre ele pot primi un efort minim, deoarece situația este stabilă și nu este
supusă prea multor schimbări. Alte cazuri ar putea fi selectate pentru un tratament mai intensiv
atenție mai intensă. Clientul poate fi mai vulnerabil, sau clientul și asistentul social situația
socială pot fi deschise la schimbări pozitive ca răspuns la o intervenție activă de către lucrător.
În același timp, supervizorul îi poate clarifica lucrătorului unde se află prioritățile preferate ale
agenției, care sunt cazurile care ar trebui să primească servicii dacă timpul și energia sunt
limitate, și care nu trebuie să fie rezolvate până când timpul este
disponibil (Menefee și Thompson 1994).
Proceduri de repartizare a muncii
Un studiu al procedurilor de repartizare a cazurilor în agențiile de voluntariat și de asistență
socială publică arată că cel mai frecvent sistem, de departe, este ca supervizorul sau alte
administrator să atribuie cazurile "pe baza cunoașterii caracteristicilor cazului", capacitatea și
experiența lucrătorului, etc.". (Haring 1974:5). În doar aproximativ 5 la sută din agenții
procedura a implicat "împărțirea muncii de către membrii personalului între ei, fie în cadrul
unor întâlniri periodice, fie prin rotația responsabilităților pentru admitere" (Haring 1974:4). Un
procent ridicat de lucrători a reacționat favorabil la repartizarea sarcinilor de către supervizor.
O supervizată scrie despre reacția sa la repartizarea cazurilor de către supervizorul său
supraveghetor: Eu, personal, am considerat că distribuția cazurilor și repartizarea sarcinilor de
către supervizor mi-a oferit o gamă mult mai largă de experiențe decât ar fi ar fi fost disponibile
dacă aș fi selectat cazuri și sarcini mai în concordanță cu propria mea propriile preferințe. În
aceste circumstanțe, am fost adesea forțat să mă aflu în situații pe care, dacă aș fi operat din
proprie inițiativă, aș fi încercat să le evit. Cred că acest lucru a creat un mediu propice unei
creșteri personale substanțiale. Permițând unui individ să selecteze cazurile sau sarcinile de
lucru pe care le consideră a fi potrivite preferințelor sale personale poate duce la stagnare, mai
degrabă decât la dezvoltarea unui individ flexibil care poate lucra cu o diversitate de probleme
și de persoane. Prea adesea, preferințele personale pot fi folosite ca mijloc de evitare mecanism
de evitare sau o "scăpare". Acest lucru nu înseamnă că preferințele individuale ar trebui să fie
ignorate sau negate în mod categoric, ci că supraveghetorul ar trebui să evalua în mod critic
cererea pentru anumite sarcini sau cazuri înainte de a da consimțământul său, pentru a se
asigura că o astfel de acțiune ar fi în primul rând în cel mai bun interes clientului și/sau al
agenției și nu doar al lucrătorului. O alternativă inovatoare la atribuirea cazurilor doar de către
supervizor este atribuirea de către membrii unității în cadrul unei reuniuni de grup. Cazurile
care urmează să fie atribuite sunt prezentate și rezumate, iar supervizorul și supervizorii decid
cu privire la atribuirea cazurilor împreună. Deși aceasta este în aparență o metodă mai
democratică procedură, un studiu al acestei proceduri în rândul echipelor de asistență socială a
arătat că presiunea grupului a înlocuit autoritatea supervizorului. Un lucrător a declarat:
"Alocarea ședințele presupun că permit o alegere democratică. În realitate, funcționează că cei
mai puțin puternici sunt îngrădiți. . . . Cu toate acestea, în practică a fost evident că asistenții
sociali s-au simțit obligați să ia o parte echitabilă din sesizări și să nu lase toată munca în seama
colegilor lor" (Parsloe and Stevenson 1978:73). Repartizarea pe grupuri a implicat o cheltuială
considerabilă de timp din partea lucrătorilor și a funcționat cel mai bine dacă supervizorul era
suficient de dispus și de puternic pentru a să-și exercite autoritatea pentru a-i proteja pe unii
lucrători de slăbiciune sau de autoexigența excesivă. Cu toate acestea, lucrătorii au fost
stimulați de discuții, au obținut o mai bună privire de ansamblu asupra numărului total de
cazuri de referințe și au salutat statutul care a venit cu implicarea.
Probleme în repartizarea sarcinilor de lucru
În atribuirea cazurilor, supervizorul se confruntă cu o serie de presiuni contradictorii care sunt
dificil de rezolvat. Deși este dispus să accepte preferințele unui lucrător, supraveghetorul
trebuie totuși să atribuie fiecare caz pentru serviciu (Drake și Washeck 1998). Chiar dacă niciun
supervizor nu și-a exprimat preferința pentru un anumit tip de client sau, mai rău, chiar dacă
toți supraveghetorii și-au declarat antipatia pentru acel tip de client, supervizorul trebuie totuși
să repartizeze clientul pentru deservire. Doamnei P., asistent social medical, i s-au repartizat
cazuri pe secția de pediatrie de pediatrie. Numărul mare de copii handicapați și cu handicap, în
special copii care necesită plasament instituțional, a fost deranjant pentru ea. Trei luni la spital
este repartizat cazul unui copil de trei ani cu handicap. pentru a discuta despre un plasament
instituțional cu părinții săi, care sunt considerați a fi receptivi. Cu destulă reticență, doamna P. îi
spune supervizorului său că ar prefera să nu i se atribuie acest caz, menționând că copilul unui
prieten a fost instituționalizat cu un an în urmă. Doamna P. l-a vizitat pe copil împreună cu
prietena ei și a constatat că cadrul deprimant. În loc să accepte sau să respingă cererea sau să
recurgă la poziția sa de autoritate pozițională pentru a-și susține atribuirea cazului, supervizorul
a angajat pe doamna P. în examinarea sentimentelor sale cu privire la această sarcină.
Supervizorul a făcut acest lucru cu acceptarea faptului că fiecare lucrător are limite de toleranță
și că există unele cazuri care nu ar trebui să fie atribuite deoarece lucrătorul are sentimente
negative puternice în legătură cu misiunea. În același timp, a existat o recunoaștere a faptului
că lucrătorii trebuie să fie ajutați în extinderea limitelor lor de toleranță. A-i permite doamnei P.
să respingă fiecare sarcină cu care s-ar putea simți inconfortabil ar putea să-i limiteze
capacitatea de creștere. În plus față de discuțiile cu doamna P. propriile sentimente față de
situație, supervizorul a trecut în revistă cunoștințele emergente despre avantajele și
dezavantajele instituționalizării copiilor cu dizabilități similare. A ajutat-o pe doamna P. să aplice
aceste cunoștințe la situația particulară a familiei acestui anumit copil. Există mai multe
conflicte - între dorința supervizorului de a repartiza fiecare caz celor mai competenți și mai
experimentați lucrători și nevoia de echitate între distribuire echitabilă a numărului de cazuri, și
între dorința de a oferi fiecărui client cel mai bun lucrător și necesitatea ca lucrătorii noi, fără
experiență, să învețe muncă. O problemă mai globală a repartizării cazurilor pentru
supraveghetor este determinarea dacă un caz atribuit de administrație unității este sau nu
adecvat. Aceasta este o funcție de gardian care previne ca unitatea să nu fie încărcată cu cazuri
care sunt mai potrivite pentru funcțiile și expertiza altor unități. La atribuirea sarcinilor,
supervizorul are o problemă suplimentară, aceea de a decide asupra cantității de indicații date
în atribuirea sarcinii și asupra nivelului de discreție permis lucrătorului. Dar aceasta este o
problemă care se referă mai direct cu o altă funcție majoră a supervizorului – delegarea muncii.
Delegarea muncii
În atribuirea muncii, supervizorul nu numai că trebuie să se confrunte cu problema selectarea
sarcinilor folosind criteriile discutate mai sus, ci trebuie, de asemenea, să decidă asupra
explicitarea cu care îl instruiește pe lucrător cu privire la acțiunea care trebuie care trebuie să
fie luate pentru a pune în aplicare sarcina. Atribuirea sarcinilor indică ceea ce trebuie să fie
realizate. Delegarea sarcinilor indică modul în care trebuie să fie îndeplinită. În cazul în care
munca este repartizată în condiții de maxim de lucrător autonomie și discreție maximă a
lucrătorului, obiectivele atribuirii sarcinilor sunt clar precizate, iar lucrătorului i se permite să
inițieze orice acțiune, în orice moment, pe care el sau consideră că va duce la îndeplinirea
obiectivelor. În condiții de autonomie mai limitată, lucrătorului i se poate delega autoritatea de
a acționa numai după obținerea unei aprobări prealabile, sau i se poate spune în prealabil ce
trebuie să facă. Există o varietate de proceduri care pot fi utilizate pentru a delega sarcini într-o
mod care să moduleze gradul de autonomie acordat. Se poate oferi o serie de directive explicite
și detaliate cu privire la modul în care trebuie îndeplinită sarcina îndeplinită; se poate oferi o
serie de directive foarte generale, oferind lucrătorului o flexibilitate considerabilă în ceea ce
privește detaliile; se poate planifica în mod cooperant în cadrul unor discuții cu lucrătorul
modul în care ar trebui îndeplinită sarcina; se poate chiar lăsa pur și simplu lucrătorul să fie liber
să pună în aplicare sarcina, fără alte restricții speciale decât decât obiectivele generale și limita
de timp. Supervizorii tind să direcționeze sarcinile delegate sarcinile delegate în termeni de
sugestii sau sfaturi. "Ar putea fi util dacă . ."; "S-ar putea fi recomandabil să. . . ." Dar sfaturile,
sugestiile sau persuasiunile nu pot fi întotdeauna să fie suficiente pentru a direcționa sau
redirecționa lucrătorul. În astfel de cazuri, supraveghetorul are responsabilitatea de a fi explicit
directiv. În mod frecvent, lucrătorii mai bine pregătiți și mai experimentați sunt li se dă
libertatea de a decide detaliile în implementarea unei sarcini. Supervizorul își asumă o
responsabilitate redusă în ceea ce privește specificarea modului în care sarcina trebuie să fie
pusă în aplicare. În cazul în care supraveghează lucrători cu o pregătire și o experiență mai puțin
adecvate mai puțin pregătiți și experimentați, supervizorul poate fi nevoit să își asume mai
multe responsabilități administrative. pentru detalii. Satisfacția intrinsecă la locul de muncă,
motivația sporită și creșterea productivității tind să fie asociate cu o autonomie mai mare în
implementarea sarcinilor de lucru. atribuțiilor (Pine, Warsh și Malluccio 1998). Cu cât mai multă
discreție are sau i se acordă, cu atât mai mare este probabilitatea ca persoana supervizată să se
simtă de încredere și demn de încredere. În consecință, pe un continuum de directivitate,
supervizorul ar trebui să le permită lucrătorilor atât de multă discreție pe cât de mult pot în
siguranță și să gestioneze în mod sigur și productiv (Hardcastle 1991; Veeder 1990). Ori de câte
ori este posibil, supraveghetorul supervizorul indică ce rezultate trebuie obținute fără a
specifica procedurile care trebuie utilizate. Cu toate acestea, supraveghetorul trebuie să fie
pregătit, atunci când necesar, să fie mai directiv, nu doar să atribuie sarcina, ci și să specifice în
mod clar modul în care aceasta trebuie realizată. Adesea, chiar și lucrătorul mai experimentat
poate avea nevoie de o anumită asistență directivă în implementarea sarcinii. Această funcție-
analiză și planificare a clientului contactul cu clienții cu supervizorii - este apreciată de către
supervizori ca fiind una care ocupă o foarte procent ridicat din timpul lor (Kadushin 1992a). De
fapt, o astfel de planificare este ca o sesiune de informare. Se explică misiunea, se clarifică
obiectivele, și se discută metoda de implementare. Totuși, chiar și autonomia maximă a
lucrătorilor este exercitată în cadrul unor constrângeri care derivă din obiectivele agenției, din
cerințele de supraviețuire a agenției și principiile profesiei (Hardcastle 1992). Autonomie în
implementarea sarcinilor este o exercitare a discreției față de obiectivele prescrise scopuri
prescrise, în limitele prescrise. Delegarea merge dincolo de atribuirea unei sarcini. Aceasta
implică faptul că supervizorul împărtășirea unei anumite măsuri de autoritate cu persoana
supervizată, care este apoi împuternicită de a lua decizii și de a acționa în îndeplinirea sarcinii
atribuite. sarcină. Dar responsabilitatea pentru sarcină și autoritatea de a acționa pot fi
delegate, dar nu pot fi abandonate în totalitate de către supervizor (Hurlbert 1992). Delegarea
în asistența socială, spre deosebire de unele alte situații de supervizare, este riscantă, deoarece
sunt disponibile controale ulterioare mai limitate care permit o verificare a activității. O forță de
muncă ale cărei activități sunt vizibile și supuse observării de către supervizor permite aplicarea
continuă a controalelor în cazul în care decizia de a delega se dovedește a fi o eroare. În cadrul
supravegherii în domeniul asistenței sociale, puține controale sunt disponibile cu ușurință
pentru a corecta delegarea greșită (Boettcher 1998; Iberg 1991). Delegarea sarcinilor este o
funcție complexă care depinde de o serie de elemente care interacționează între ele variabile
care interacționează între ele. Acestea includ atributele supervizorului, atributele
supervizatului, natura sarcinii delegate, precum și climatul organizațional, toate acestea vor fi
discutate în detaliu în cele ce urmează. Gradul de discreție care îi este acordat lucrătorului
pentru a opera în mod autonom este o funcție de capacitatea și disponibilitatea supervizorului
de a delega responsabilitate, care, la rândul lor, sunt afectate de o varietate de factori.
Supervizorii diferă în ceea ce privește anxietatea pe care o simt în legătură cu delegarea
sarcinilor. Unii sunt mai puțin dispuși decât alții să accepte riscul de a face greșeli și de a eșua în
cazul supervizorilor lor, pentru pentru care ar putea fi trași la răspundere. Această reticență
poate proveni dintr-o lipsa de încredere a supervizorului în el însuși sau dintr-o relație anxioasă
cu propriul supervizor. Unii sunt mai puțin dispuși să încurajeze dezvoltarea independenței din
partea supervizorilor lor și sunt mulțumiți de dependența continuă exemplificată prin controlul
deciziilor de lucru. Unii obțin satisfacție prin implicarea indirectă în practica directă. O
conducere mai activă a activității supervizorilor lor le dă un sentiment de implicare în relația
lucrător-client. Cei mai autoritari, controlant va fi mai puțin dispus să delege decât supervizorul
democraticgalitar. supraveghetor. Supervizorul care este orientat către o mobilitate ascendentă
și nerăbdător să mulțumească administrația este mai puțin probabil să delege responsabilitatea
decât este supervizorul care este liber de astfel de presiuni interne. pe scurt, "capacitatea unui
supervizor de a delega eficient depinde de modul în care se raportează la munca sa, la
subordonații săi, la superiorul său și la el însuși" (Bishop 1969:112). Alți factori care determină
delegarea se referă mai degrabă la lucrător decât la supervizorul. Un supervizor poate fi
reticent în a delega pentru că el sau ea percepe lucrătorul ca fiind incapabil să funcționeze
independent în acest moment. Lucrătorul poate fi ambivalent în ceea ce privește acceptarea
responsabilității, deoarece această implică acceptarea vinovăției pentru eșec, precum și a
recomandărilor pentru succes. Supervizorul poate fi descurajat să delege deoarece lucrătorul
comunică o reticență și un disconfort în a accepta responsabilitatea independentă pentru
sarcină. Dar disponibilitatea lucrătorului de a accepta responsabilitatea în mod reciproc
afectează reciproc disponibilitatea supervizorului de a acorda responsabilitate. Supervizorii care
se simt nesiguri cu privire la competența lor de a face treaba vor face presiuni pentru o mai
mare îndrumare și o delegare mai precisă din partea supervizorilor decât vor face colegii lor mai
încrezători. Supervizorii care simt o puternică nevoie de independență, care sunt gata să riște
greșeli și care au nevoie de mai puțină structură vor încuraja supervizorul să delege sarcinile
într-un mod mai puțin specific mod mai puțin specific. Lucrătorii au niveluri diferite de
disponibilitate de a tolera ambiguitatea într-o situație care nu este clar definită sau structurată
pentru ei. Alți factori care determină disponibilitatea de a delega se referă la situația sarcinii în
sine. În cazul în care natura situației este una care este susceptibilă de a avea un nivel ridicat de
vizibilitate, se referă la o chestiune sensibilă de politică publică sau afectează personalul și/sau
organizații care au o putere considerabilă, va exista o mai mare ezitare în a delega, deoarece
consecințele jenante ale oricărei erori sunt mai probabil să fie intensificate. În cazul în care
clienții sunt mai vulnerabili, cum ar fi în cazul copiilor care ar putea fi supuși abuzului și/sau
neglijării, în cazul în care deciziile ar putea implica angajamente unor resurse limitate, cum ar fi
sume mari de bani publici sau sume mari de cantități mari de bani publici sau de timp al
lucrătorului, sau atunci când erorile de judecată ale lucrătorului ar putea avea consecințe grave
pentru client, situația ar putea impune o reducere a discreție delegată (Hardcastle 1991;
Wimpfheimer, Klein și Kramer 1993). Complexitatea sarcinii și presiunea timpului disponibil
pentru finalizare afectează, de asemenea, natura delegării. Sarcinile mai complexe pot necesita
o specificare mai precisă în delegare. Presiunea de timp permite mai puține erori și mai puține
experimente cu posibile porniri false și, în consecință, o o măsură mai mare de control din
partea supraveghetorului. Încă alți factori care determină disponibilitatea și disponibilitatea
supervizorului de a delega țin de administrație. Supervizorii sunt mai predispuși să delege
responsabilitatea dacă au siguranța că administrația îi va sprijini. mai degrabă decât să-i certe
dacă lucrătorul comite o eroare.
În cazul în care există o presiune pentru o responsabilitate precisă a activității agenției din
partea grupurilor de care agenția este responsabilă, supraveghetorii vor simți o mai mare
presiune pentru a delega sarcini cu limite clare care să limiteze discreția lucrătorilor. Operarea
într-un cadru gazdă alături de profesioniști din alte discipline sporește ezitarea de a delega. În
școli, spitale și clinici de psihiatrie, supraveghetorii sunt sensibili la faptul că supraveghetorii lor
sunt supravegheați îndeaproape observați de alții. Supervizorii trebuie, de asemenea, să
negocieze cu alți profesioniști pentru poziția și prerogativele asistenței sociale în cadrul
mediului. Această situație este mai delicată decât cea dintr-un cadru controlat de asistenții
sociali asistenți sociali. În concluzie, decizia în jurul delegării sarcinilor și a gradului de
autonomie acordat lucrătorului în implementarea unei sarcini sunt determinate de astfel de
aspecte factori cum ar fi complexitatea sarcinii, nivelul de competență și de interes al
lucrătorului, nivelul de încărcătura de cazuri în ceea ce privește natura și numărul de cazuri,
vulnerabilitatea și riscul pentru clientului, natura sensibilă a problemei, vizibilitatea probabilă a
erorilor, disponibilitatea supervizorului și a persoanei supravegheate de a-și asuma riscuri,
precum și sancțiunile administrative pentru eșecul supravegherii.
Monitorizarea, revizuirea și evaluarea activității
În acest punct, procesul duce la o altă funcție distinctivă a administrației supraveghere
administrativă. După ce a delegat sarcina atribuită cu nivelul corespunzător de discreție,
supervizorul are responsabilitatea suplimentară de a monitoriza activitatea atribuirea sarcinii
pentru a se asigura că aceasta este îndeplinită în timpul alocat și într-un mod care este în
conformitate cu procedurile agenției. Un studiu de interviu cu douăzeci de supervizori dintr-un
departament public de asistență socială de stat a constatat că 55 la sută dintre supervizori își
vedeau rolul principal ca fiind monitorizarea performanțelor lucrătorilor (Weatherly 1980).
Monitorizarea presupune obținerea rapoarte verbale de la lucrători, citirea înregistrărilor și
revizuirea statisticilor rapoarte. Cel puțin, obiectivul monitorizării și revizuirii performanțelor
este de a se asigura că nu se produce niciun rău. Dar, în plus, aceasta poate implica
împărtășirea de informații favorabile feedback și aprobarea verbală. Revizuirea activității este
necesară pentru a determina dacă activitatea este realizată conform planificării. Revizuirea
muncii implică, de asemenea, și responsabilitatea generală de a se asigura că supraveghetorii
sunt disponibili pentru a acoperi sarcina de lucru. Prin urmare, această funcție implică
monitorizarea atât a lucrătorului, cât și a munca lucrătorului și munca lucrătorului. Principala
resursă pe care supraveghetorul o are la dispoziție pentru a se asigura că munca agenției se
realizează sunt timpul și competențele supraveghetorilor. În acceptarea rolul de angajat al unei
agenții, supervizatul este implicit de acord să plaseze timpul și competențele sale la dispoziția
agenției pentru o anumită perioadă de timp. în timpul zilei și al săptămânii. În consecință,
supervizorul are responsabilitatea de a ști când și dacă persoanele supravegheate sunt
disponibile pentru a lucra în timpul perioada convenită. Supervizorul trebuie să fie preocupat de
întârzieri, absențe, cererile de timp liber, concediile medicale, programele de concediu și
previziunile de și nevoile de personal pentru ore suplimentare de urgență pentru a asigura o
acoperire adecvată a misiunilor de lucru. În cazul în care supervizorul nu are autoritatea finală
în ceea ce privește în ceea ce privește aceste chestiuni, așa cum ar trebui, el sau ea are adesea
puterea de a recomandare decisivă. În mod paradoxal, supervizorii au raportat cheltuieli relativ
puțin timp să monitorizeze performanța lucrătorilor; monitorizarea lucrătorilor performanța
lucrătorilor este o datorie nesatisfăcătoare pe care supraveghetorii tind să o abjureze (Kadushin
1992a). Întârzierea și absenteismul reduc resursele umane disponibile pentru supervizorului
pentru a duce munca la bun sfârșit. Ambele sunt evenimente atât de rutiniere încât trebuie să
fie acceptate de către supraveghetor ca un fapt de viață. În timp, supraveghetorii ajung să
cunoască tiparele de întârziere și absenteism ale supervizorilor lor. Aceștia iau decizii cu privire
la faptul că acestea sunt evitabile sau inevitabile, controlabile sau accidentale. Permițând o
anumită cantitate de întârzieri și absențe sancționate și absenteism, supraveghetorii încearcă să
urmeze o politică rezonabilă, corectă, echitabilă, și comunicată în mod clar și explicit
persoanelor supravegheate. În punerea în aplicare a responsabilităților de repartizare și de
delegare a sarcinilor de lucru de supervizare administrativă, supraveghetorul este preocupat să
asigure continuitatea serviciului. Lucrătorul reprezintă agenția în fața comunității. Supervizorul
reprezintă și el agenția, deși o dată îndepărtat. În cazul în care un lucrător părăsește agenția,
supervizorul este acolo pentru a interveni și a se asigura că agenția este în continuare
responsabilă de oferirea serviciilor, astfel încât să nu existe o întrerupere în continuitatea
contactului, ci doar o întrerupere și o posibilă întârziere. În cazul în care lucrătorul este absent
sau bolnav, supraveghetorul asigură din nou continuitatea contactului. contactului și acoperirea
muncii. Supervizorul sau administratorul nu trebuie doar să revizuiască repartizarea pentru a să
se asigure că aceasta este într-adevăr îndeplinită și în conformitate cu politicile și procedurile
agenției, ci trebuie, de asemenea, să facă o anumită apreciere cu privire la dacă aceasta este
realizată la un nivel minim acceptabil. Supervizorul are apoi responsabilitatea evaluării.
Evaluarea formală a activității lucrătorilor performanțelor lucrătorilor este un act administrativ.
Dacă se dorește ca agenția să funcționeze eficient, atunci cineva trebuie să împărtășească în
mod clar lucrătorilor o apreciere obiectivă a lucrurilor pe care le fac bine, a lucrurilor pe care le
fac greșit și a comportamentelor care necesită schimbare. Procedurile agenției privind
creșterile, promovările, și schimbările de atribuții ale postului necesită o evaluare formală
periodică, dacă astfel de deciziile trebuie să fie puse în aplicare în mod rațional. Deoarece
evaluarea este o funcție foarte importantă a supravegherii administrative și este o sursă de
multă confuzie și dificultate, am rezervat o discuție mai detaliată pentru capitolul 6.
Monitorizarea, revizuirea și evaluarea sunt aspectele inspecționale ale activității administrative.
supraveghere administrativă. Supravegherea inspectivă merită reputația oneroasă pe care a
dobândit-o numai dacă este realizată în mod autocratic și în exces. Acestea sunt nu sunt
proceduri dezirabile în mod inerent; acestea sunt funcții care sunt, din punct de vedere
administrativ necesare din punct de vedere administrativ pentru ca clientul să primească
servicii satisfăcătoare. Administrativ funcția de supraveghere administrativă de monitorizare,
revizuire și evaluare a muncii implică, de asemenea, responsabilitatea supervizorului de a lua
măsuri disciplinare dacă munca este în mod clar nesatisfăcătoare.
Coordonarea muncii
Obiectivele generale ale agenției trebuie să fie subdivizate în obiective gestionabile și
diferențiate, care sunt atribuite diferitelor unități și apoi sunt o dată din nou subdivizate și
atribuite lucrătorilor individuali. În cazul în care obiectivele organizației urmează să fie puse în
aplicare în mod eficient, toată această defalcare trebuie să fie coordonată și integrată.
Coordonarea pune piesele din munca totală contextului de lucru împreună - punând în legătură
un membru al unității cu altul, această unitate cu alte unități, această unitate cu serviciile de
sprijin, și o unitate din această agenție cu o unitate cooperantă din altă agenție. Prin
coordonare, supervizorul aduce lucrătorii în relație cu alți lucrători implicați în activități care
sunt reciproce, de susținere sau de suplimentare față de propria lor activitate. Coordonarea
unifică activitatea diferiților lucrători eforturile diverșilor lucrători în vederea realizării
obiectivelor agenției. Cooperarea între lucrători și unitățile de lucru este maximă, conflictul este
minimizat, iar complementaritatea mai mare asigurată. De asemenea, supervizorul
coordonează și integrează propria unitate cu alte unități ale agenției și cu alte agenții din cadrul
serviciilor sociale ale comunității. de asistență socială a comunității. Prin urmare, supervizorul
nu numai că ocupă o poziție în ierarhia verticală, ci se raportează pe orizontală la alte unități
administrative de pe același nivel ierarhic. Supervizorul din cadrul unității de servicii pentru
familie a unei centru multiservicii de cartier, de exemplu, ar putea ajuta la coordonarea
activităților supervizorilor săi cu unitatea de gospodine, cu unitatea de ocupare a forței de
muncă unitatea de angajare, unitatea de îngrijire de zi și unitatea de servicii de protecție.
Supervizorul activează resursele personalului de sprijin pentru a facilita activitatea de
lucrătorilor de servicii directe. Prin coordonare, supraveghetorul pune la dispoziție lucrătorului
resursele umane, fiscale și fizice necesare pentru a face muncii. El sau ea ar putea ajuta la
coordonarea activității supervizorului cu cea a a unității de birou, veghind ca procesorul de text
să fie disponibil și un reportofon pus la dispoziție. El sau ea ar putea ajuta la punerea la
dispoziție a consultului psihiatric și resurse de testare psihologică pentru persoanele
supravegheate. El sau ea are următoarele funcții pentru a asigura disponibilitatea și
programarea fără probleme a unei varietăți de diferite resurse ale agențiilor și ale comunității
pentru persoanele supravegheate. Supervizorul organizează și orchestrează activitățile mai
multor diferiți lucrători, astfel încât eforturile lor comune să fie orientate în mod cooperant spre
realizarea unor aspecte semnificative ale misiunii agenției. Coordonare implică asigurarea
faptului că diferiții lucrători înțeleg obiectivele și obiectivele agenției în același mod și să le
accepte - sau cel puțin să le se comportă ca și cum le-ar accepta, astfel încât fiecare lucrător să
poată funcționa cu încredere așteptării că ceilalți membri ai grupului lucrează împreună, mai
degrabă decât în scopuri contrare. Coordonarea necesită ca supervizorul să arbitreze conflictele
dintre lucrătorii din unitatea sa și între unitatea sa și alte unități ale grupului. agenție. Doi
lucrători pot fi în competiție pentru aceleași sarcini sau pot să nu fie de acord cu privire la cine
ar trebui să facă ce în legătură cu o problemă complexă pentru care au o responsabilitate
comună. De exemplu, grupul de lucru pentru mame necăsătorite poate fi nemulțumită în
legătură cu disponibilitatea unor case de adopție pentru de care este responsabilă unitatea de
adopție; asistentul familial poate fi în curs de a obține puțină cooperare din partea unității de
ocupare a forței de muncă sau a unității de locuințe a agenției. Site-ul supervizorul are
responsabilitatea de a se asigura că astfel de conflicte sunt rezolvate în mod satisfăcător
rezolvate în mod satisfăcător. În termeni pozitivi, supervizorul menține relații de lucru
armonioase în cadrul unității și între unitățile sale și alte unități din agenție. Eșecul în acest sens
poate împiedica performanța organizațională (Hurlbert 1992). Supervizorii au nevoie de
autoritatea de a solicita ca facilitățile să fie puse la dispoziție. Grefierii șefi de unitate puternici
se ceartă adesea cu supervizorii slabi cu privire la alocarea facilităților și a timpului de lucru al
specialiștilor în procesare de text și al funcționari de arhivă. În ciuda faptului că tabelul de
organizare al agenției le oferă celor de la supervizor o autoritate mai mare, incapacitatea de a
exercita această putere în mod eficient poate dezavantaja lucrătorii supervizorului în ceea ce
privește accesul la resurse. de care aceștia au nevoie pentru a-și face munca în mod eficient.
Funcția de comunicare Supervizorul acționează ca o verigă integrantă în lanțul de comunicare
administrativă. În linia verticală a autorității, supervizorul se confruntă cu două căi- spre
administratorii aflați deasupra sa în ierarhie și spre administratorii de deasupra sa și spre
lucrătorii de mai jos. Poziția supervizorului este, așadar, una dintre pozițiile administrative
centre de control administrativ pentru colectarea, procesarea și diseminarea informațiilor
venite de sus și de jos în lanțul de comandă. Un grup mic care execută în mod cooperativ
anumite sarcini se poate baza pe relații față în față comunicare față în față între toți membrii
grupului. O organizație complexă, în care administratorii au rareori contact direct cu lucrătorii,
necesită alte abordări dacă se dorește ca mesajele să ajungă la destinația corectă și să fie
înțeles și acceptat. Canalele formale de comunicare trebuie trebuie să fie asigurate, iar natura
activității care trebuie desfășurată și condițiile în care aceasta trebuie să fie realizată trebuie să
fie precizate cu precizie și să fie clar definite clar. Comunicarea permite o coordonare mai
eficientă a activității de agenției prin intermediul legăturilor furnizate de fluxul de informații și
de feedback. Volumul comunicării variază în funcție de gradul de diversitate al unei organizații
sociale. agenție. Există o mai mare nevoie de comunicare în cazul unei agenții mai complexe.
organizații mai complexe. Comunicarea ca vehicul de coordonare este deosebit de necesară în
organizații precum agențiile sociale, în care sarcinile sunt ambigue definite în mod ambiguu și
când este dificil să se codifice în mod explicit procedurile de implementarea sarcinilor. În loc să
se poată baza pe manuale scrise și manuale, administratorii trebuie să facă eforturi frecvente
pentru a clarifica și verifica pentru a vedea dacă mesajele au fost înțelese. "Într-un sens,
structura formală [a unei organizații] acționează ca o autostradă sistem care ghidează atât
direcția fluxului de informații (în sus, în jos, în lateral) cât și modelul de distribuție și punctele
sale terminale" (Steiner 1977). Site-ul supervizorul este unul dintre principalii gardieni în
sistemul de comunicare, adunând, interpretând, distilând și evaluând informațiile primite de la
alte persoane din ierarhie și transmite aceste informații celorlalți din ierarhie.
Procesul în comunicarea organizațională
Ceea ce au de spus administratorii către lucrători în interpretarea obiectivelor agenției,
politicile, procedurile și structura agenției și ceea ce trebuie să împărtășească despre
schimbările propuse de agenție, ei le canalizează prin intermediul supervizorului, care este
administratorul purtător de cuvânt al administrației în fața lucrătorilor. Comunicarea
organizațională descendentă a fost descrisă ca fiind modul în care vârful îi spune mijlocului ceea
ce dorește de jos să facă. Mesajele ascendente de la lucrători către administrație trebuie, de
asemenea, să fie canalizate prin intermediul supervizorului. Administratorul trebuie să depindă
de supervizor pentru a afla cum sunt puse în aplicare politicile și procedurile agenției, succesele
și problemele legate de punerea în aplicare, precum și opiniile lucrătorilor. sentimentele
lucrătorilor cu privire la obiectivele, politicile și procedurile agenției. Acesta este tipul de de
informații pe care doar lucrătorul de servicii directe le deține și pe care administratorul
administratorul trebuie să cunoască pentru ca agenția să fie condusă cu succes. Cu toate
acestea, în pofida experimentelor de management participativ al serviciilor umane (Pine, Warsh
și Malluccio 1998), lanțul organizațional al de comandă din mediile tradiționale sancționează
doar un singur canal primar ascendent de comunicare de la lucrător, prin supervizor la
administrator. Supervizorul are responsabilitatea de a încuraja comunicarea relevantă din
partea supervizatului și de a stabili un climat de receptivitate și de disponibilitate de a asculta.
În schimb, supervizorul trebuie să demonstreze o disponibilitate de a împărtășească informații
relevante cu supravegheații, ținându-i la curent, indicând disponibilitatea de a răspunde pe
deplin la întrebări și de a corecta concepțiile greșite. Supervizorul trebuie să evite
presupunerile. "Nu porniți de la premisa că persoanele supravegheate știu; spuneți-le. Nu
presupuneți că știți cum se simt; aflați. Nu presupuneți că au înțeles; clarificați" (Comisia
Serviciului Civil din SUA 1955:22). Un studiu la scară largă a constatat că o comunicare adecvată
și eficientă în cadrul agenție ca fiind un factor determinant foarte important pentru satisfacția
lucrătorilor. Site-ul studiu efectuat pe 1.600 de lucrători din treizeci și una de agenții a constatat
că "cea mai mare problemă este că nivelurile superioare dintr-o organizație presupun, de
obicei, că comunicarea este adecvată, dar personalul de la nivelurile inferioare nu este de
acord. Marea majoritate a personalului consideră că nu are toate informațiile de care are
nevoie pentru a-și face treaba eficient" (Olmstead și Christensen 1973:13). Aproape fiecare
aspect al activității supervizorului implică abilități de comunicare. O comunicare clară și lipsită
de ambiguitate este necesară în inițierea lucrător, atribuirea și delegarea muncii, revizuirea și
evaluarea muncii, oferirea de feedback și coordonarea muncii. În cazul în care comunicarea
dintre supervizor și supervizatul trebuie să fie eficientă, aceasta trebuie să fie relevantă, fără
distorsiuni, suficient de detaliată și promptă. Acționând ca un canal de comunicare de la
administrație către personalul de servicii directe, supervizorul are o responsabilitate care
depășește responsabilitatea mecanică transmiterea de informații. Responsabilitățile
suplimentare constau în a se asigura că mesajul este înțeles și acceptat și de a motiva lucrătorul
să acționeze în conformitate cu informațiile transmise. Preocuparea pentru o comunicare
eficientă necesită o anumită decizie cu privire la modul în care mesajul de la administrație către
supervizori și de la supervizor către administrat ar putea fi cel mai bine transmis. Supervizorul
dispune de o varietate de canale prin prin care să comunice informații: comunicarea personală,
față în față; comunicarea telefonică; sau redactarea de mesaje de e-mail, memorandumuri sau
rapoarte. Alegerea față în față oferă un feedback instantaneu, ceea ce permite supervizorului să
adapteze comunicarea în funcție de fiecare destinatar în parte. . mesajul este susceptibil să fie
mai puternic, deoarece este transmis personal. Telefon mesajele telefonice sunt susceptibile de
a fi mai scurte sau mai prescurtate, iar feedback-ul este mai redus, atât verbal, cât și nonverbal.
Cu toate acestea, atât comunicarea față în față, cât și cea prin telefon pot fi deturnate și să fie
dominate de alte preocupări, și pentru că nu există o înregistrare a comunicării, aceasta nu este
vizibilă în mod repetat ca un memento. De asemenea, în cazul convorbirilor față în față cu
comunicarea față în față și cea telefonică necesită timp suplimentar, deoarece mesajul trebuie
să fie repetat pentru fiecare destinatar. În plus, mesajele orale pot fi distorsionate în timpul
transmiterii. În cazul utilizării canalului de comunicare scris, supraveghetorul poate fi mai precis.
Există o posibilitate mai mare de control al conținutului mesajului. mesajului. Există o
înregistrare a comunicării care poate fi reluată de către de către destinatar când îi convine, ca
un memento. Există timp economisit în distribuirea simultană a mesajului către un număr de
destinatari. Cu toate acestea, mesajele scrise sunt mai puțin flexibile și nu există posibilitatea de
interpretare și elaborare pentru fiecare destinatar în parte. Comunicarea prin e-mail combină
avantajele și dezavantajele comunicării față în față, telefonice și scrise. Mesageria electronică
permite compunerea rapidă a mesajelor lipsite de nuanța și textura contextuală a comunicării
nonverbale. Un e-mail pripit, scos din context, poate invita la neînțelegeri. În plus, e-mailul este
ușor de distribuit, permițând destinatarilor mesajelor de e-mail să transmită aceste mesaje
altora. Comunicările prin e-mail trimise cu intenții private pot deveni publice. Supraveghetorul
poate alege să utilizeze mai multe canale pentru transmiterea repetată de transmiterea
repetată a acelorași informații. Redundanța în comunicare are efectul de a reduce posibilitățile
de denaturare a mesajului. Deoarece geografia biroului afectează comunicarea,
supraveghetorul ar trebui, dacă este posibil, să organizeze amplasarea personalului unității
astfel încât acesta să fie fizic disponibil pentru contact - la același etaj, cu birouri învecinate.
Probleme în comunicarea organizațională
Discuția de mai sus sugerează că una dintre principalele bariere în calea liberei fluxului liber al
comunicării în sus și în jos pe canalele administrative: supervizorul poate fi reticent în a
comunica informații negative persoanelor cărora el sau el este responsabil din punct de vedere
administrativ sau trebuie să dea socoteală, deoarece el sau ea se teme de a atrage ostilitate sau
nemulțumire. În mod similar, persoana supervizată este reticentă să comunice informații
negative supervizorului, deoarece el sau ea se teme de respingere, de o evaluare negativă sau
de o reacție de cenzură. În consecință, mai degrabă decât să împărtășească nemulțumirile și
problemele în oferirea serviciului, comunicarea este limitată cu grijă la a le spune celorlalți doar
ceea ce vor să aud sau ceea ce se va reflecta favorabil asupra propriei performanțe. Cea mai
sigură procedură poate părea să fie aceea de a juca rolul unui yes-man nu prea evident și de a
"să joace aproape de vestă". Libertatea de a vorbi este uneori resimțită doar ca libertate de a fi
de acord. Acest tipar funcționează mai intens în cazul supervizorilor care sunt motivați să obțină
aprobarea supervizorilor și care caută o bună evaluare. Obstacolele în calea comunicării
organizaționale rezultă din conflictele de grup loialități conflictuale ale grupului, precum și din
nevoia de autoprotecție (Latting 1991). Persoana supravegheată poate fi reticentă în a
împărtăși informații care ar putea discredita colegii sau grupuri de clienți cu care s-ar putea
simți identificat (Pine, Warsh, și Malluccio 1998). Supervizorii pot fi reticenți în a împărtăși cu
administrația evaluarea lor critică, dar precisă, a unei anumite subsecțiuni a agenției cu care
trebuie să continue să lucreze (Boettcher 1998). Informația este putere. Vechea zicală "ceea ce
oamenii nu știu nu vor îi va răni" nu este adevărat. Aceștia pot foarte bine să fie prejudiciați
pentru că nu au fost informați despre lucruri pe care trebuie să le știe pentru a performa
eficient. Acest lucru sugerează o barieră suplimentară în calea liberei circulații a comunicării.
Supervizorul poate ascunde informații de la supervizori deoarece acest lucru sporește
dependența acestora față de el. În cazul în care aceste bariere în calea liberei circulații a
comunicării nu au ca rezultat reținerea informații care ar trebui să fie împărtășite, ele au ca
rezultat mai des "selectiv". accentuare" și "omisiune selectivă" în transmitere. Comunicare are
loc, dar este adaptată la nevoile comunicatorului. S-ar putea anticipa în mod realist că fiecare
agenție se confruntă cu obstacole în calea liberei circulații a comunicării. Chiar și în cele mai
bune circumstanțe s-ar putea aștepta ca persoanele supravegheate să se autoprotejeze în mod
pragmatic în ceea ce privește informațiile pe care le aleg să împărtășească. Dar dacă nu se
poate spera să se obțină cea mai bună comunicare, poate că se poate obține o comunicare mai
bună. În acest caz, supervizorul este un factor-cheie figură cheie. Olmstead susține că climatul
creat de superiorul imediat al unui individ este probabil cel mai cea mai importantă influență
care afectează comunicarea acestuia. Fiecare întâlnire cu supervizorul îl învață ceva. Atunci
când supervizorul dă un ordin, mustră, îl laudă, evaluează performanța, tratează o greșeală, ține
o ședință cu personalul ședință a personalului sau intră în contact cu [supervizorii] în orice alt
mod (sau nu reușește să ia legătura cu aceștia), [supervizorii] învață ceva. Aceștia învață despre
tipurile de informații care vor fi recompensate sau pedepsite și despre mijloacele de
comunicare care [supraveghetorul] vede favorabil sau nefavorabil. (1973:47) Credibilitatea este
importantă pentru o comunicare eficientă. Persoanele supravegheate trebuie să aibă o
atitudine de încredere și de încredere în motivele și sinceritatea supervizorului. supervizorului.
Această atitudine se dezvoltă atunci când supraveghetorii sunt sinceri în comunicările lor și
atunci când cuvintele și acțiunile merg împreună. Persoanele supravegheate sunt în mod
constant implicați într-un "comportament de căutare" în efortul de a distinge realitatea de
retorică. În general, se poate spune că în agenție comunicarea în agenție curge în jos mai ușor
decât curge în sus. Comunicarea în ierarhia organizațională a fost deseori descrisă ca un sistem
în care informațiile curg în sus prin o serie de filtre și coboară printr-o serie de difuzoare. Veștile
bune sunt ușor de comunicat. Vești proaste - informații despre reducerea personalului,
reducerea finanțării agenției, plângeri ale clienților și așa mai departe-intensifică activitatea
supervizorului. ezitările de comunicare ale supervizorului. Cu toate acestea, supervizorul
trebuie să accepte în mod clar că are obligația de a disemina prompt și complet veștile proaste.
Veștile proaste sunt incluse în mesajele de tip "need-to-know". Chiar și într-un sistem de
comunicare lipsit de influențe inhibitoare, se poate întâmpla ca supervizorul are totuși
problema de a decide ce informații trebuie să fie împărtășite și care pot fi împărtășite. Nu toate
informațiile care vin din partea administrației ar trebui să fie comunicate în mod automat
supervizorilor; nu toate împărtășite de către supraveghetori trebuie să fie transmise
administrației. Aplicarea unor principii generale de selectivitate - cum ar fi faptul că ar trebui să
se transmite doar informațiile care îi ajută pe supraveghetori să își facă treaba mai eficient-.
implică faptul că supraveghetorul trebuie să aibă o cunoaștere intimă și detaliată a muncii
lucrătorului. Numai pe baza acestor cunoștințe și a unei astfel de înțelegeri poate supervizorul
să evalueze valoarea informațiilor pentru persoana supravegheată. A face ca relațiile umane să
funcționeze este, se presupune, stocul de acțiuni al asistența socială, iar acest lucru se aplică la
fel de bine și comunicării eficiente între supervizor și persoana supravegheată. O orientare
respectuoasă, empatică și înțelegătoare; o dorință de a asculta; și o atitudine de acceptare,
nepunitivă, stabilesc contextul pentru o bună comunicare. Disponibilitatea supervizatului de a
vorbi este o funcție de percepția lor cu privire la disponibilitatea supervizorului de a asculta cu
înțelegere, în special la mesajele incomode. Deoarece orientarea lucrătorilor de servicii directe
către informațiile legate de sarcini este diferită de cea a supervizorului, acesta trebuie să fie
sensibil la faptul că aceeași comunicare poate fi percepută în mod diferit de către aceștia. Un
mesaj de la administrator către supervizor poate consta în a cere ca agenția să fie mai
responsabilă față de comunitate. Acest lucru este tradus de către supervizor ca însemnând că
va trebui să repartizeze sarcini astfel încât acestea să fie mai ușor de măsurat în mod obiectiv,
iar acest mesaj este comunicat către lucrători. Lucrătorii traduc mesajul supervizorului în
însemne că vor trebui să completeze mai multe formulare cu mai multă atenție decât înainte.
Răspunsurile la, în esență, același mesaj sunt susceptibile de a fi diferite la diferite niveluri de
comunicare, deoarece mesajul are diferite implicații diferite pentru acțiune.
Comunicarea laterală
Am observat că supervizorul este un canal de comunicare în cadrul ierarhia verticală.
Supervizorul comunică, de asemenea, pe orizontală - în cadrul cadrul agenției și cu alte agenții,
între unitatea sa și alte unități prin intermediul colegilor de la nivelul de supervizare.
Comunicarea laterală de la supervizorii dintr-o unitate către supervizorii din unități conexe se
referă la problemele de conflicte și suprapuneri, schimbările care ar putea duce la o coordonare
mai eficientă eforturilor, informații despre schimbările iminente care ar putea afecta
coordonarea activităților. O astfel de comunicare poate avea ca scop reducerii duplicării
serviciilor, solicitării de resurse, creșterii utilizării serviciilor, efectuarea de trimiteri, reducerea
trimiterilor necorespunzătoare sau integrarea servicii. Canalele verticale de comunicare sunt
bazate pe autoritate ierarhică. Canalele laterale de comunicare, bazate pe nevoia de cooperare
în scopul coordonării, nu sunt ierarhice.
Comunicarea informală
Supraveghetorul trebuie să fie conștient că, pe lângă comunicarea formală organizațională de
comunicare formală descrisă aici, există o rețea paralelă de comunicare rețea de comunicare
paralelă care funcționează prin intermediul structurii informale a agenției. Colegii și colegii sunt
o sursă foarte bogată de informații despre organizație și despre muncă. În ciuda aforismului
"dacă vorbesc, nu sunt lucrează", productivitatea crește odată cu creșterea interacțiunii dintre
personalul membrilor personalului. Comunicarea informală între colegi este o sursă importantă
de sprijin, precum și de educație. Cu toate că această rețea transmite multe bârfe și zvonuri,
aceasta acționează, de asemenea, pentru a modifica, interpreta și elabora comunicările
supervizorului în sus și în jos pe scara ierarhică. Canalul informal este deosebit de activ atunci
când situația este ambiguă sau imprevizibilă sau când canalul formal nu a furnizat suficiente
informații. Zvonurile și bârfe, care pot constitui o componentă importantă a unei astfel de
comunicări, trebuie să fie preocuparea supervizorilor doar dacă aceste zvonuri sunt susceptibile
de a fi dăunătoare moralului și trebuie să se corecteze denaturările și jumătățile de adevăruri
perturbatoare. O moară de zvonuri activă ar putea sugera un eșec al supravegherii. Bârfele sunt
mai active în absența unor comunicări suficient de detaliate din partea supervizorilor cu privire
la preocupările care interesează personalul. Cu cât sunt mai adecvate comunicarea de
supraveghere, cu atât mai puțin este nevoie de bârfă.
Supervizorul ca avocat
Apărarea este legată de comunicare. Aceasta se face prin intermediul unei comunicări verticale
și orizontale comunicarea verticală și orizontală prin care supervizorul pledează pentru personal
în fața administrației, alte unități ale agenției și cu comunitatea de agenții. Comunicarea
descendentă presupune să fii înțeles și acceptat. Nu există un mandat similar în comunicarea
ascendentă, de la supervizor la administrator. O astfel de comunicare obține acceptarea prin
comunicarea persuasivă a mesajelor de către supraveghetori și prin intermediul unei activități
active de advocacy în numele mesajelor în fața administrației. Pentru a fi eficient, supervizorul
trebuie să facă mai mult decât să acționeze ca un mesager. În lipsa unui contact direct cu
administrația, supervizorii se uită la supervizor să le reprezinte interesele și să facă presiuni în
mod activ pentru punerea în aplicare a măsurilor necesare de schimbărilor necesare. O
supraveghere administrativă eficientă necesită o reprezentare activă a intereselor și a punctelor
de vedere ale supraveghetorilor ca intermediar cu administrația. Blau și Scott (1962:155) au
constatat că acei supervizori din cadrul unei agenție publică de asistență socială care au
relaționat cu administratorii într-o manieră independentă și care își susțineau în mod regulat
subordonații au comandat o loialitate ridicată din partea supervizorilor lor. În cadrul Asociației
Naționale a Asistenților Sociali (NASW) Code of Ethics (NASW 1999), susținerea este prescrisă ca
fiind o funcție de supraveghere datorie de supraveghere. Actul de comunicare este avortat dacă
nu este însoțit de o anumită încredere în posibilitatea ca mesajul să aibă un efect. Supervizatul
satisfacția față de supervizare pare să fie legată de nivelul de influență pe care supervizorul o
are asupra administrației. A existat o nemulțumire față de supervizorul care a promis mult, dar
a fost capabil să livreze puțin. A existat un nivel ridicat de satisfacție față de supervizorul care a
comunicat solicitările lucrătorilor și a fost capabile să obțină acțiuni. Lecția pentru
administratori este că aceștia ar trebui să facă o efort sincer să răspundă comunicărilor din
partea supervizorilor prin intermediul supraveghetorilor. Aceștia trebuie să împărtășească în
mod onest cu supervizorii limitele puterii, astfel încât să prevină așteptările nerealiste cu privire
la efectele de creștere a comunicării ascendente. Unele studii au arătat că lucrătorii nu sunt
încrezători că supraveghetorii își vor asuma responsabilitatea pentru deciziile luate atunci când
acestea sunt puse la îndoială de superiorii ierarhici (Greenleigh Associates 1960:133). Cea mai
frecventă plângere cu privire la supervizori enumerate de către supervizori într-un studiu prin
chestionar al membrilor NASW este că supraveghetorul era "ezitant în a se confrunta cu
administrația agenției". cu nevoile supervizilor săi" (Kadushin 1992a). Domnul E., un lucrător
școlar, a fost indignat de atitudinea critică a Consiliului de administrație politicii Consiliului de
Educație în ceea ce privește admiterea mamelor necăsătorite în învățământul special programe
școlare speciale. Supraveghetorul l-a informat pe supraveghetorul său că a fos experiența că
oficialii școlari descurajau mamele necăsătorite să frecventarea școlii prin stabilirea unor
proceduri inutile de admitere. Dl. E. sperase că supraveghetorul fie i se va alătura pentru a
discuta cu Consiliul oficialii Consiliului de Educație, fie să îl sprijine în acest sens. În schimb,
supraveghetorul a ales să se concentreze pe "indignarea și ostilitatea" domnului E. față de
Consiliul de Educație și a fost insensibil la nevoia de schimbare a politicii școlare.
Supervizorul trebuie să pledeze în mod asertiv pentru și să își protejeze supravegheații. atât cu
personalul administrativ, cât și cu administratorii. Un lucrător dintr-un mare agenție publică de
asistență socială spune: Un membru al personalului administrativ (o persoană foarte asertivă)
are o serie de probleme sociale. asistenți sociali și pe supervizorii acestora, i-a intimidat. Actele
trebuie predate în conformitate cu cu formatul persoanei de birou, sau este returnată la
expeditor (sau, mai rău, poate fi lăsată să plutească în "sistem"). A fost interesant să îi urmăresc
pe acei "supraveghetori slabi" și lucrătorii lor care își fac propriile sarcini de birou (timp
consumatoare de timp și o proastă utilizare a timpului asistentului social), în timp ce
"supraveghetorii puternici" care sunt asertivi cu funcționarul își obțin majoritatea documentelor
tipărite. În punerea în aplicare a acțiunilor de advocacy, administratorii apreciază și sunt mai
predispuși să să fie receptivi la comunicările supervizorului care prezintă problema în mod clar
și sugerează soluții alternative care să fie luate în considerare. Deoarece balanța puterii în
această relație revine administratorului, supervizorul trebuie să se bazeze pe argumente
raționale, pe întrajutorare sau pe negocierea unui anumit tip de schimb pentru a pleda pentru
acceptarea sugestiilor. Supervizorul sofisticat trebuie să fie capabil să formuleze sugestia în
modul cel mai acceptabil sau cel mai puțin criticabil.
Supervizorul ca tampon administrativ
Supervizorul servește drept tampon în raport cu clienții agenției (Burke 1997). Administrația se
așteaptă ca personalul de supraveghere de primă linie să se ocupe de probleme legate de
servicii. În consecință, supervizorul îndeplinește funcția de de a se ocupa de clienții care doresc
să discute o plângere cu o altă persoană decât lucrătorul. Un lucrător din domeniul protecției
copilului scrie: Când un părinte furios și tulburat emoțional a dorit să-și viziteze copilul în
plasament și eu i-am refuzat cererea, aceasta l-a contactat pe supraveghetorul meu când eu nu
eram la birou. Supervizorul meu a ascultat cu susținere, a adunat faptele, mi-a menținut decizia,
dar a sugerat ca clientul să vină la birou pentru a discuta situația atât cu supervizorul meu, cât și
cu mine. Părintele a venit o zi sau două mai târziu ... și am avut o discuție foarte productivă cu
el. foarte productivă. Clienta a reușit să își exprime o parte din ostilitatea și furia față de
îndepărtarea copilului din casa ei - furie care fusese concentrată asupra mea... cu toate acestea,
supervizorul meu mi-a susținut complet poziția, ceea ce a eliberat apoi m-a eliberat de a deveni
defensivă și mi-a permis să o susțin și pe clientă. Site-ul rezultat a fost o relație mai bună cu
clientul și mai multă cooperare din partea ei, ceea ce a fost în cele din urmă în avantajul ei în
întoarcerea ulterioară a copiilor la ea. După ce a analizat materialul de caz, supervizorul meu a
decis să sprijine decizia mea. Cu toate acestea, ea a acordat, de asemenea, respect și curtoazie
clientului, ceea ce a ușurat tensiunile interviului și ne-a permis tuturor să avem de câștigat de
pe urma acestuia. Clienta a făcut nu a simțit că eram în cârdășie împotriva ei, așa cum ar fi
putut simți dacă supervizorul meu ar fi nu a fost pricepută în a-i încuraja sentimentele și dreptul
la ele; și nici nu a clientul nu a reușit să ne manipuleze pe mine și pe supervizorul meu în colțuri
opuse. Supervizorul ar trebui să fie pregătit să accepte apeluri din partea clienților care sunt
nemulțumiți de decizia unui lucrător și care doresc să vorbească cu o autoritate superioară. În
acest fel, îl protejează pe lucrător de faptul că trebuie să se confrunte cu clienții puternic
sentimente puternice ale clienților în legătură cu o decizie negativă și de posibilele decizii
arbitrare sau incorecte. decizie. Ele oferă un canal pentru gestionarea plângerilor clienților. Fără
un astfel de canal, lucrătorii care oferă servicii directe pot fi suprasolicitați de sarcinile
suplimentare timp și efort suplimentar necesar pentru a face față disensiunilor viguroase ale
clienților. În timp ce servește ca un tampon între reclamațiile clienților și agenție, Comitetul
supervizorul funcționează, de asemenea, ca un tampon între lucrător și agenție. Site-ul
supervizorul îl protejează pe lucrător de impunerea de către administratori a unor obligații
nerezonabile standarde de sarcină de lucru nejustificate, de exemplu. Supervizorii pot modifica
mediul sau să acționeze ca tampon într-o agenție care poate fi prea birocratică, prea autoritară
sau prea nedemocratică. Furnizând o "umbrelă protectoare"," supervizorul poate îndulci
climatul. Supervizorul are, de asemenea, responsabilitatea de a proteja persoana supervizată de
orice fel de hărțuire sexuală în cadrul unității de lucru pentru care este
supervizorul este responsabil (Bonosky 1995; Dooley, Housley și Guest 1993; Edelwich și
Brodsky 1982; Hartman și Brieger 1992; Jacobs 1991; arrabee și Miller 1993). Definiția NASW a
hărțuirii sexuale poate să fie relevantă aici. "Hărțuirea sexuală include avansuri sexuale,
solicitare sexuală, solicitări de favoruri sexuale și alte contacte verbale sau fizice de natură de
natură sexuală" (NASW 1999:13). Codul de etică al NASW (NASW 1999) interzice în mod explicit
hărțuirea sexuală a studenților, supervizorilor, stagiarilor, sau colegi, precum și activitățile sau
contactele sexuale între supervizorii de asistență socială și cei asupra cărora își exercită
autoritatea profesională (Reamer 1998). Supervizorul ca persoană tampon care ajută în
negocierea organizației complexitățile organizației este descris de un supervizor. Ea era o parte
complexă a sistemului și era cu adevărat familiarizată cu acesta; iar eu nu eram. Și cred că o
cunoaștere a ierarhiei - a sistemului, a relațiilor care există în el - este foarte importantă,
precum și o capacitate de a face față acestora. Dacă aș fi avut probleme cu cineva din cadrul
agenției, ea s-a ocupat întotdeauna de ele. Ea nu a a făcut-o pentru mine, dar m-a ajutat să o
rezolv. (Herrick 1977:128) În plus, se așteaptă ca supervizorul să protejeze organizația de
devieri și erezie potențial jenante. Devianța implică comportamente contravenție sau
subversiune a reglementărilor agenției; erezia implică o încălcare ideologică opoziția ideologică
față de presupozițiile pe baza cărora au fost formulate regulile. Pentru exemplu, un lucrător
dintr-o agenție catolică de protecție a copilului care ajută o persoană necăsătorită gravidă
neîmpăcată să obțină un avort este deviant în acel context. Dacă el sau ea, în schimb susține
punctul de vedere că nu este cu adevărat nimic în neregulă cu o fată care nu este însărcinată.
sarcină din afara căsătoriei și pune la îndoială legitimitatea eforturilor agenției de a ajuta
femeilor să se conformeze moravurilor sexuale tradiționale ale societății, el sau ea ar fi
considerat eretic. O agenție funcționează și este legată de un mediu extern ale cărui
componente includ clienții, sursele de finanțare, agențiile de reglementare și publicul larg.
publicul larg, precum și alte agenții cu care concurează pentru venituri și resurse. Agenția
trebuie să își mențină bunăvoința și sprijinul din partea mediului extern. Activități care
subminează legitimitatea agenției în rândul donatorilor săi îi amenință însăși existența.
Autoconservarea agenției este un obiectiv legitim. Este vorba de mai mult decât doar o
chestiune de apărare oportunistă a unor interese egoiste. Dacă agenția lucrătorii agenției au o
credință sinceră în valoarea misiunii agenției, preocuparea lor pentru conservarea agenției este,
în cele din urmă, o preocupare de a oferi un serviciu necesar serviciu necesar. Eșecul de a
obține o finanțare continuă are ca rezultat negarea acestei serviciu pentru un grup de clienți.
Supervizorul acționează ca un gardian al sistemului de credință al organizației. Pentru lucrătorii
să respingă aspecte semnificative ale politicii și procedurilor agenției este considerat ca un act
de ostilitate și o provocare la adresa autorității organizaționale. Aceasta amenință funcționarea
agenției, deoarece "suspendă regulile care produc loialitate și coeziunea" (Peters și Branch
1972:290), fără de care agenția întâmpină dificultăți în funcționare. Pe de altă parte, "deși
angajații din asistența socială sunt în general așteptați să adere la angajamentul luat față de
angajatorii lor și față de angajatori organizație, ei nu ar trebui să permită ca politicile
organizației angajatoare, proceduri, regulamente sau ordine administrative ale unei organizații
angajatoare să interfereze cu etica lor practica de asistență socială" (Reamer 1997a:120).
Datoria supervizorului devine oneroasă în astfel de cazuri. Conflictul dintre lucrător și
organizație se manifestă mai întâi la nivelul nivelul contactului dintre lucrător și supervizor. În
consecință, "în multe organizații se pare că în mod sistematic devine parte a celui care este în
mod oficial desemnat ca fiind primul la comandă al fiecărei unități de lucru în parte să ocupe
funcția de zonă tampon care conține confruntări eretice între individul și organizațiile sociale"
(Harshbarger 1973:264). Funcția este una de "absorbție a crizei" și de prevenire a unei
amenințări la adresa relației agenției cu electoratul care o susține. Această funcție
administrativă de supraveghere este pusă în aplicare prin oferirea lucrătorilor posibilitatea de a
discuta cu supervizorul întrebările și îndoieli cu privire la filozofia, regulile și procedurile
agenției. Răbdare, deschidere discuții răbdătoare și paciente despre opiniile lucrătorilor într-o
atmosferă de acceptare sunt concepute pentru a să-i ajute să înțeleagă rațiunea de a fi a
abordării agenției. În cazul în care lucrătorii rămân neconvinși, conferința de supervizare oferă
în continuare un canal sigur pentru exprimarea deschisă a opoziției. Efectul cathartic al unei
astfel de oportunități are ca rezultat, așa cum spune Goffman (1952), răcirea marcării - o
reducere a intensității sentimentului de indignare, o disponibilitate sporită de a conformare la
cerințele organizaționale. O altă procedură frecventă în managementul ereziei este cooptarea,
o încercare de a retraduce lucrătorul opoziția lucrătorului, astfel încât aceasta să poată fi
canalizată în tipuri de comportament pe care agenția poate accepta. Responsabilitatea de a
acționa în apărarea politicii agenției poate fi o sursă de nemulțumire considerabilă pentru
supervizori. În mod frecvent, aceștia se trezesc în dezacord cu o anumită politică, regulă sau
procedură a agenției. Cu toate acestea, rolul lor necesită comunicarea politicii și încercările de
de a obține respectarea acesteia. Forțați de poziția lor să îndeplinească astfel de funcții,
supervizorii se simt deseori inconfortabil de ipocriți. Într-un sondaj realizat în rândul
"neajunsuri" în rândul supervizorilor din domeniul asistenței sociale, a fost subliniată
necesitatea de a "aplica politicile și reguli care dau puțin sens activității desfășurate cu clienții" a
fost printre nemulțumirile cel mai frecvent bifate de supervizori și supervizati. (Kadushin
1992b:11).
Supervizorul ca agent de schimbare și agent de legătură cu comunitatea
Amortizarea plângerilor clienților și a abaterilor și ereziilor lucrătorilor sugerează că
exploatarea supervizorului în slujba păstrării statutului agenției. quo al agenției. Păstrarea
stabilității organizaționale este, de fapt, o funcție a administrației supraveghere administrativă.
Dar supervizorul are, de asemenea, o funcție administrativă paralelă, la fel de semnificativă
responsabilitate paralelă ca agent al schimbării organizaționale. Tamponarea contribuie la
conservarea agenției, dar rigiditatea și lipsa de reacție la schimbare amenință conservarea
acesteia. Există pericolul ca un "management" prea rigid al devianței și al ereziei, "absorbția
protestului și domesticirea disidenței", poate fi contraproductiv pentru agenție. Un
supraveghetor neperceptiv ar fi atunci efectua un deserviciu. Agenția trebuie să găsească un
echilibru între nevoi contradictorii- acceptarea schimbării, menținând în același timp
stabilitatea. Ar fi imposibil să funcționeze o organizație eficientă și de a menține relații de lucru
eficiente cu alte agenții dacă agenția nu ar fi, în esență, stabilă și previzibilă. Cu toate acestea,
prea multă stabilitate poate favoriza rigiditatea. Osificarea poate dezactiva capacitatea agenției
de a răspunde la un mediu turbulent. În consecință, în timp ce apărând agenția împotriva
devianței și a ereziei, supervizorul trebuie să fie deschis la sugestii pentru inovații utile. După
cum spune Reich, administrarea agenției "este întotdeauna neutră în favoarea Establishment-
ului" (1970:100). Înclinația trebuie să fie recunoscută în mod explicit, dar ușor de ținut.
Supervizorul poate fi un participant activ în formularea sau reformularea a politicii agenției.
După ce a învățat de la lucrătorii cu servicii directe despre nevoile clienților și ale comunității,
după ce a aflat despre deficiențele și neajunsurile politicii agenției atunci când lucrătorii au
încercat să pună în aplicare aceasta, supervizorul ar trebui să facă mai mult decât să acționeze
ca un canal pasiv pentru comunicarea ascendentă a acestor informații. Supervizorul are
responsabilitatea de a utiliza cunoștințele sale despre situație pentru a formula sugestii de
schimbări în politica și procedurile agenției. Supervizorul se află într-o poziție strategică poziție
strategică pentru a acționa ca agent al schimbării. Situându-se între administrație și lucrătorii, el
sau ea poate influența în mod activ administrația pentru a face schimbări și să influențeze
lucrătorii să le accepte. Cu toate acestea, supervizorii pot ezita să susțină schimbarea din cauza
apatiei, lipsa de convingere în ceea ce privește schimbarea solicitată, presiuni concurente din
partea munca de rutină care le solicită tot timpul și energia, sau o lipsă de dorință de a-și asuma
riscul unor represalii punitive dacă sfidează administrația. În general, administratorul preferă un
supervizor pasiv și conformist; supraveghetorii doresc un supervizor agresiv, orientat spre
advocacy. În slujba păstrării agenției, supraveghetorii trebuie să fie sensibili și receptivi la
presiunile exercitate de către lucrătorii cu servicii directe pentru schimbări în politicile și
proceduri pe care aceștia le percep ca fiind arhaice, nefuncționale, ineficiente, neproductive,
inechitabile sau opresive. Dacă supervizorul consideră că este nevoie de schimbări, atunci el sau
ea ar trebui de fapt să încurajeze și să colaboreze cu supervizorii în căutarea acestora, în loc să
fie un simplu mediator. El sau ea trebuie să colecteze și să organizeze informații justificative, să
ajute personalul să identifice în mod clar ce anume dorește să se schimbe și să ajute să îi
articuleze cât mai clar și mai sincer posibil de ce doresc schimbarea. Cu excepția cazului în care
schimbarea dorită poate aduce beneficii agenției și grupului de clienți și primește sprijinul
personalului, șansa de schimbare este diminuată. Supervizorul trebuie să mobilizeze aliații din
agenție care să sprijine schimbarea, să maximizeze receptivitatea la mesaj și să minimizeze
opoziția și defensiva pe partea administrației. Dacă nu este convins de necesitatea schimbării,
supervizorul poate acționa ca un mediator între personalul de servicii directe și administrație în
ceea ce privește schimbările pe care supervizorii le consideră necesare. Supervizorul poate
aranja ca administratorul să se întâlnească cu grupul de supervizori pentru a explica și, dacă
este necesar, să apere politica ca răspuns la provocările personalului. În acest moment,
conflictul dintre lucrător și organizație se manifestă adesea cel mai clar. Dezbaterea filozofică în
ceea ce privește obligația de nesupunere civilă față de legile nedrepte este aplicabilă la
problema cu care se confruntă lucrătorii sociali în ceea ce privește respectarea cerințelor
agenției de conformare la politici și proceduri despre care sunt convinși că sunt opresive.
Lucrătorii sunt încurajați să caute reparații și schimbări în cadrul agenției. Există o bogată
literatură bogată disponibilă cu privire la tacticile pe care lucrătorii le pot folosi în încercarea de
a realiza schimbări în politica și procedurile agenției în fața unor politici și proceduri rezistente
sau inaccesibile. administratori inaccesibili (Resnick și Patti 1980; Holloway și Brager 1989;
Gummer 1990). Ieșirea în afara agenției, în afara canalelor care includ supervizorul ca prim
punct de contact, este recomandată - deși există exemple frecvente de astfel de sesizări (Peters
și Branch 1972; Nader, Petkas, și Blackwell 1974). Deși problema care generează cea mai mare
indignare este temporizarea agenției (sau respingerea categorică) a sugestiilor de schimbare
făcute de lucrători, există există adesea o problemă în cealaltă direcție. Administratorii
progresiști și inovatori au adesea dificultăți în a-i face pe cei supravegheați să accepte
schimbările de politici și proceduri. O serie întreagă de factori stau, în mod de înțeles, în calea
acceptării de schimbării. Trebuie să se cheltuiască energie suplimentară pentru a depăși
obișnuințele modelele obișnuite de abordare a problemelor de muncă, în a deprinde vechile
metode și în a învăța noi modalități de lucru; există neliniște cu privire la faptul că se poate sau
nu să se poată satisface cerințele noilor programe și ale noilor proceduri; există reticență de a
accepta o măsură sporită de dependență în timp ce se învață noi modele; există o luptă
implicată în dezvoltarea unei convingeri în ceea ce privește valoarea schimbării; există anxietate
cu privire la conexiunile interpersonale rearanjate în agenție pe măsură ce se schimbă
procedurile de lucru. Schimbarea se realizează cel mai bine dacă supervizorii participă de la
început la planificarea schimbării; dacă aceștia sunt informați din timp despre natura
schimbării; dacă sunt informați din timp despre natura schimbare planificată; dacă schimbarea
este introdusă încet, de preferință cu o anumită efort inițial de încercare; dacă așteptările sunt
făcute clare și ușor de înțeles; dacă schimbarea este în concordanță cu normele și obiectivele
percepute ale agenției; dacă există o anumită asigurare că schimbarea va avea efectul
preconizat; dacă administrația, inclusiv supervizorii, comunică o convingere puternică în ceea ce
privește oportunitatea modificării schimbare; dacă există o anumită apreciere și empatie față
de dificultățile pe care schimbarea le generează pentru personal; și dacă se iau măsuri pentru a
reduce costurile de schimbare pentru personal. Se pune în locul celor supravegheați,
supervizorul trebuie să facă un efort pentru a înțelege posibilele costuri și beneficiile pe care
schimbarea le implică pentru aceștia. Nu numai că supervizorul este responsabil pentru
schimbările din cadrul organizației, el sau ea trebuie să fie, de asemenea, sensibil la nevoile de
schimbare în rețeaua de agenții ale căror operațiuni afectează activitatea supervizilor. În
revizuire, coordonarea și planificarea activității, supraveghetorii pot deveni conștienți de o lipsă
de în sistemul de servicii sociale al comunității a unor servicii necesare. Supervizorul contribuie
la facilitarea unei eficiențe sporite a activității personalului său de sau a supervizorilor săi,
militând în cadrul comunității pentru susținerea serviciilor necesare. serviciului necesar. În acest
fel, supervizorul îmbogățește rețeaua de resurse atât pentru clienților și a supervizilor.
Rezumat
Au fost identificate următoarele funcții administrative principale ale supravegherii și discutate:
(1) recrutarea și selecția personalului; (2) inițierea și plasarea lucrătorului; (3) planificarea
muncii în unitate; (4) repartizarea muncii; (5) munca delegarea muncii; (6) monitorizarea,
revizuirea și evaluarea muncii; (7) coordonarea munca; (8) rolul de canal de comunicare; (9)
rolul de avocat; (10) tamponarea administrativă; și (11) rolul de agent de schimbare și de
comunitate. de legătură. În punerea în aplicare a responsabilităților și funcțiilor administrative,
supervizorul organizează locul de muncă, instalațiile agenției și resursele umane pentru a
atingerea obiectivelor administrative ale agenției într-un mod care, din punct de vedere
cantitativ și calitativ, este în conformitate cu politicile și procedurile agenției.