SUPERVIZAREA ADMINISTRATIVĂ

Fâțan Sorina-Lavinia

Introducere: Birocrația organizațională

Supervizarea este un aspect special al administrației organizaționale. Atunci când un număr de
oameni sunt aduși împreună și au la îndemână echipamentul și facilitățile necesare pentru
realizarea unor sarcini, este obligatoriu să existe o coordonare sistematică pentru ca obiectivele
grupului să fie îndeplinite în mod eficient, creându-se o organizație.
Schein definește organizația ca fiind „Coordonarea rațională a activităților unui număr de
persoane în vederea realizării unor obiective comune prin diviziunea muncii și a funcțiilor printr-
o ierarhie a autorității și responsabilității”. Organizația este văzută de către Blau și Scott ca fiind
o unitate socială care a fost înființată cu scopul de a atinge anumite obiective, astfel, organizațiile
sunt planificate în mod conștient și structurate în mod deliberat pentru ca probabilitatea de a
atinge scopurile și obiectivele să crească. Birocrația este cea mai rațională și eficientă formă
organizațională pentru coordonarea eforturilor de cooperare ale unui grup considerabil de oameni
în care fiecare persoană are câte o sarcină diferită necesară pentru realizarea obiectivelor
comune. Birocrația poate fi caracterizată astfel:
- Fiecare angajat are anumite sarcini atribuite, ținându-se cont de specializarea acestuia
- Conform structurii ierarhice și în funcție de putere, fiecărui angajat îi este atribuit un
post cu mai multe sau mai puține responsabilități
- Angajații își exercită autoritatea în baza funcției pe care o dețin
- Persoanele sunt recrutate și angajate doar în baza cunoștiințelor și calificărilor pe care
le dețin, și nu în baza a cine sunt sau pe cine cunosc.
- Există un sistem de reguli și proceduri care determină drepturile și îndatoririle
persoanelor care ocupă posturile din cadrul agenției.
- Toate activitățile organizaționale sunt planificate în mod deliberat și rațional pentru a
contribui la atingerea obiectivelor organizației. Birocrația este uneori descrisă ca fiind
"organizarea rațională a activităților colective.”

Majoritatea organizațiilor de asistență socială au angajați care dețin atribuții specializate, au o

ierarhie administrativă și un set de reguli și proceduri bine structurate. Nu numai că agențiile
sociale sunt de natură organizațională, dar, acestea se conformează unui anumit tip de
organizație, și anume birocrația.
Orice organizație, în special una birocratică, are nevoie de administrație. Administrația este un
proces care pune în aplicare obiectivele organizaționale. Stein o descrie ca fiind un "proces de
definire și atingere a obiectivelor unei organizații prin intermediul unui sistem de eforturi
coordonat și cooperant." (1965:58).

1
În organizațiile cu structuri ierarhice foarte diferențiate, există supervizori aflați în prima linie,
personal administrativ direct responsabil și personal aflat în contact cu lucrătorii din serviciile
directe. Supervizorii de primă linie sunt cei care supraveghează lucrătorii din serviciile directe.
Atribuțiile deținute de către supervizorul din prima linie sunt:
- Recrutarea și selecția personalului
- Introducerea și plasarea angajaților
- Planificarea muncii
- Atribuirea muncii
- Delegarea muncii
- Monitorizarea, revizuirea și evaluarea muncii
- Coordonarea muncii
- Funcția de comunicare
- Supervizorul ca avocat
- Supervizorul ca tampon administrativ
- Supervizorul ca agent de schimbare

Recrutarea și selecția personalului

Îndeplinirea obiectivelor organizaționale necesită realizarea unei colectivități formată dintr-un
grup de indivizi. Trebuie să existe un anumit consens în ceea ce privește modul în care indivizii
vor lucra împreună, cum își vor îndeplini sarcinile care le sunt atribuite și cum își vor coordona
activitățile cu ceilalți membri ai colectivității. Obținerea unui grup de persoane care să lucreze în
mod cooperativ și colaborativ spre un obiectiv comun necesită limitarea efectelor variabile pe
care le au oamenii. Primul pas în îndeplinirea limitării efectelor variabilității umane constă în
selecția membrilor. Supervizorii responsabili cu angajarea caută să selecteze candidați care au
capacitatea de a se "integra". Procesul constă în selectarea candidaților care au caracteristici
personale, atitudini, și maturitate care să le permită să se simtă confortabil și să accepte să
implementeze obiectivele cerute de către agenție. Deoarece supervizorii cunosc munca care
trebuie efectuată, aceștia participă la stabilirea criteriilor de angajare a personalului și la punerea
în aplicare a acestora în intervievarea candidaților. După ce au intervievat candidații, aceștia
oferă recomandări în deciziile de angajare. Chiar dacă nu iau întotdeauna decizia finală,
recomandările supervizorilor sunt luate în considerare cu atenție. Supervizorii care sunt în
contact imediat cu angajații, sunt cei care știu dacă este nevoie de recrutarea de personal
suplimentar. Aceștia sunt primii care pot afla despre demisiile anticipate și despre rotația
personalului. Trebuie remarcat faptul că, deși supervizorii își aduc contribuția la procesul de
angajare, aceasta este o funcție administrativă secundară a supervizorului. Responsabilitatea
primară pentru recrutare și angajare este atribuită, în general, celor de la birourile pentru personal
ale organizațiilor de servicii sociale.

2
 Introducerea și plasarea angajatului
Odată ce un candidat a fost recrutat și angajat, supervizorul căruia îi este încredințat noul
solicitant are funcția de a-l introduce în noul mediu. Angajații trebuie să își găsească locul în
cadrul organizației, iar cu ajutorul supervizorului aceștia au posibilitatea de a se integra în
aparatul organizațional.
Procesul încadrării își are începutul în introducerea noului angajat în agenție. Supervizorul se
pregătește să îl introducă solicitând managerului de birou sau biroului de personal să obțină
documentele necesare de la noul angajat. Urmând să analizeze dosarul său personal și să îi
informeze pe ceilalți angajați din unitate că o nouă persoană a fost angajată. Acesta trebuie să-i
găsească un birou și să pregătească materiale de lectură despre agenție și funcțiile acesteia, dar
și un număr limitat de sarcini pe care i le va atribui angajatului. Pentru noul angajat, un răspuns
mai ascuțit al supervizorului va face ca integrarea în echipă să fie mai dificilă, nu mai ușoară.

Planificarea muncii
După ce persoana a fost angajată și introdusă în organizație, supervizorul trebuie să planifice
ceea ce trebuie să facă aceasta. Administrația este cea care stabilește politicile și obiectivele
generale. Acestea trebuiesc apoi defalcate în îndatoriri și în sarcini specifice care trebuie să fie
realizate într-o anumită perioadă de timp.
În supervizarea de primă linie, politicile și obiectivele agenției sunt transformate în sarcini care
trebuiesc îndeplinite de către angajații care oferă servicii directe. Supervizorul este direct
responsabil de un grup de angajați responsabili de menținerea unui flux productiv de muncă, care
"curge de la punctele de decizie către punctele de acțiune".
Furnizarea de servicii necesită planificare și delegare de sarcini. Unei unități i se poate aloca
responsabilitatea pentru 300 de clienți cu o varietate de probleme sociale. Fiecărui supervizor i se
alocă între cinci și șapte angajați, iar acesta are responsabilitatea de a delega către fiecare, o
anumită componentă a întregii sarcini, astfel încât toate cazurile să fie acoperite. Supervizorul
dispune de resurse umane, resurse de personal și servicii. Acesta trebuie să planifice organizarea,
forța de muncă disponibilă, să împartă și să repartizeze munca, dar și să aloce personal astfel
încât să îndeplinească misiunea agenției. Cu toate acestea, planificarea distribuirii cazurilor nu
este un proces automat. O bună planificare necesită familiarizarea cu persoanele supravegheate și
cu cazurile care necesită acțiune. De asemenea, necesită familiarizare cu sarcinile pe care le are
unitatea, astfel încât toate sarcinile să fie încheiate într-o anumită perioadă de timp, fără a
supraîncărca în mod nejustificat angajații sau a necesita muncă suplimentară. Supervizorul
trebuie să aibă competența de a planifica o desfășurare rațională a forței sale de muncă.
Planificarea presupune deciderea a ce trebuie să fie făcut și cum se va face, prin atribuirea și
delegarea selectivă a sarcinilor către personal. Planificarea implică decizii privind programarea și
prioritizarea muncii - nu numai cine o va face, ci și când trebuie să fie făcută. În desfășurarea
resurselor forței de muncă, supervizorul trebuie să monitorizeze absențele, întârzierile,
concediile, vacanțele și concediile medicale, astfel încât să știe ce personal este de fapt disponibil
pentru a acoperi munca în orice moment. Astfel, planificarea necesită repartizarea muncii.

3
Supervizorul unității are o anumită responsabilitate în ceea ce privește planificarea pe termen
lung.
Atribuirea sarcinilor
După ce a planificat activitatea globală a unității, supervizorul selectează sarcinile pentru fiecare
angajat în parte, în conformitate cu planul de lucru. În realizarea sarcinilor, supervizorul trebuie
să ia în considerare o serie de factori.

Criterii de repartizare
- În agențiile sociale, repartizarea cazurilor se face, în general, în funcție de punctele forte și
punctele slabe specifice fiecărui angajat în parte. În consecință, în îndeplinirea acestei
responsabilități, supervizorul trebuie să cunoască caracteristicile individuale ale fiecărui angajat
în parte.
- Selecția pentru repartizare poate depinde de presiunile profesionale purtate de către diferiți
angajatori. O bună administrare necesită o încercare de a egaliza cerințele impuse la același nivel
salarial. Supervizorul trebuie să ia în considerare situația actuală - totalul de cazuri pe care îl are
fiecare angajat, dificultatea și provocarea pe care o reprezintă fiecare nouă misiune. Apoi,
supervizorul atribuie noi cazuri pentru a asigura o anumită distribuție echitabilă a sarcinii de
lucru.
- Un alt criteriu în atribuirea sarcinilor ar trebui să fie varietatea. O concentrare prea mare pe un
anumit tip de sarcină, pe un anumit tip de caz sau pe un singur tip de situație problematică îi
reduce angajatului satisfacțiile și sentimentul de competență derivat din varietatea sarcinilor de
muncă. Acest criteriu trebuie să fie pus în balanță cu repartizarea în funcție de punctele forte și
punctele slabe ale angajaților. Unii dintre aceștia se descurcă mai bine și obțin o satisfacție mai
mare din sarcini care necesită o concentrare mai mare. Alții consideră că acest lucru este
plictisitor și îl resimt.
- Angajatul are nevoie de stimularea provocării, precum și de varietate pentru ca motivația să fie
susținută și creșterea profesională sporită. Ori de câte ori este posibil, aceștia ar trebui să aibă
posibilitatea de a-și exprima preferința pentru anumite tipuri de situații de caz în care acestea pot
avea un interes deosebit (Latting 1991).
- S-ar putea să fie necesară o anumită atenție în ceea ce privește compatibilitatea dintre angajat și
client, în ceea ce privește vârsta, sexul, rasa sau etnia.
Atribuirea muncii și gestionarea numărului de cazuri implică programarea. Atribuțiile și sarcinile
trebuie să fie alocate cu o oarecare înțelegere a intervalul de timp în care trebuie finalizată
munca, astfel încât termenele limită să poată fi respectate. Presiunea pentru finalizarea la timp a
sarcinilor mandatate și necesitatea de a documenta fiecare acțiune face ca o mare parte din
practicile actuale ale agențiilor să fie "axate pe termene limită" și pe "produse de hârtie"
(Bannerjee 1995; Martin și Martin and Kettner 1997; Pruger și Miller 1991).

4
Supervizorul este responsabil pentru programul care asigură angajaților abilitatea de a-și
îndeplini sarcinile fără stres nejustificat. Programarea ședințelor, conferințelor de supervizare și a
termenelor limită trebuie să se facă cu o oarecare apreciere a sarcinii totale impuse acestora. Deși
având același număr de cazuri ca și colegii, un angajat se poate simți totuși supraîncărcat.
Împărtășirea sentimentului său cu supervizorul poate fi util. În plus, supervizorul are ocazia de a
discuta cu angajatul tehnicile de gestionare a numărului de cazuri. Sarcina totală de cazuri poate
fi revizuită și se poate lua o anumită decizie cu privire la care dintre acestea pot primi un efort
minim, deoarece situația este stabilă și nu este supusă prea multor schimbări. Alte cazuri ar putea
fi selectate pentru o atenție mai intensă. În același timp, supervizorul îi poate reaminti angajatului
care sunt prioritățile agenției.
Proceduri de repartizare a muncii
Un studiu al procedurilor de repartizare a cazurilor în agențiile de voluntariat și de asistență
socială publică arată că cel mai frecvent sistem, este ca supervizorul sau alt administrator să
atribuie cazurile "pe baza cunoașterii caracteristicilor cazului", capacitatea și experiența
lucrătorului, etc.". (Haring 1974:5). În doar aproximativ 5 la sută din agenții procedura a implicat
"împărțirea muncii de către membrii personalului între ei, fie în cadrul unor întâlniri periodice,
fie prin rotația responsabilităților" (Haring 1974:4). Un procent ridicat de angajați a reacționat
favorabil la repartizarea sarcinilor de către supervizor.
Probleme în repartizarea sarcinilor de lucru
În atribuirea cazurilor, supervizorul se confruntă cu o serie de presiuni contradictorii care sunt
dificil de rezolvat. Deși este dispus să accepte preferințele unui angajat, supervizorul trebuie
totuși să atribuie fiecare caz pentru a putea fi rezolvat (Drake și Washeck 1998). Chiar dacă
niciun angajat nu și-a exprimat preferința pentru un anumit tip de client sau, mai rău, chiar dacă
toți angajații și-au declarat antipatia pentru acel tip de client, supervizorul trebuie totuși să
repartizeze clientul pentru deservire.
Delegarea muncii
Atribuirea sarcinilor indică modul cum acestea trebuie să fie realizate. Delegarea sarcinilor
indică modul în care sarcina trebuie să fie îndeplinită. În cazul în care munca este repartizată în
condiții de discreție maximă a angajatului, obiectivele atribuirii sarcinilor sunt clar precizate, iar
acestuia i se permite să inițieze orice acțiune, în orice moment, în care el consideră că va duce la
îndeplinire obiectivele. În condiții de autonomie mai limitată, angajatului i se poate delega
autoritatea de a acționa numai după obținerea unei aprobări prealabile, sau i se poate spune în
prealabil ce trebuie să facă.
Există o varietate de proceduri care pot fi utilizate pentru a delega sarcini într-o mod care să
repartizeze gradul de autonomie acordat:

5
 - se poate oferi o serie de directive explicite și detaliate cu privire la modul în care
trebuie îndeplinită sarcina;
- se poate oferi o serie de directive foarte generale, oferind angajatului o flexibilitate
considerabilă;
- se poate planifica în mod cooperant în cadrul unor discuții cu angajatul modul în care
ar trebui îndeplinită sarcina;
- se poate lăsa pur și simplu angajatul să fie liber în rezolvarea sarcinii, fără alte
restricții speciale, decât obiectivele generale și limita de timp.
Supervizorii tind să direcționeze sarcinile delegate în termeni de sugestii sau sfaturi.
În mod frecvent, angajaților mai bine pregătiți și mai experimentați li se acordă libertatea de a
decide singuri în implementarea unei sarcini. Supervizorul își asumă o responsabilitate redusă în
ceea ce privește specificarea modului în care sarcina trebuie să fie rezolvată. În cazul în care
supraveghează angajați mai puțin pregătiți și experimentați, supervizorul poate fi nevoit să își
asume mai multe responsabilități administrative. Satisfacția intrinsecă la locul de muncă,
motivația sporită și creșterea productivității tind să fie asociate cu o autonomie mai mare în
implementarea sarcinilor de lucru (Pine, Warsh și Malluccio 1998).
Ori de câte ori este posibil, supervizorul indică ce rezultate trebuiesc obținute fără a specifica
procedurile utilizate. Cu toate acestea, supervizorul trebuie să fie pregătit, atunci când este
necesar, să fie mai directiv, nu doar să atribuie sarcina ci și să specifice în mod clar modul în
care aceasta trebuie realizată. Adesea, chiar și angajatul mai experimentat poate avea nevoie de o
anumită asistență directivă în implementarea sarcinii.
Monitorizarea, revizuirea și evaluarea activității
După ce a delegat sarcina atribuită, supervizorul are responsabilitatea suplimentară de a
monitoriza activitatea sarcinii pentru a se asigura că aceasta este îndeplinită în timpul alocat și
într-un mod care este în conformitate cu procedurile agenției. Revizuirea activității este necesară
pentru a verifica dacă activitatea este realizată conform planificării.
Revizuirea muncii implică, de asemenea, și responsabilitatea de a se asigura că supervizorii sunt
disponibili pentru a rezolva sarcina. Prin urmare, această funcție implică monitorizarea atât a
angajatului, cât și a supevizorului. Principala resursă pe care supervizorul o are la dispoziție
pentru a se asigura că munca agenției se realizează sunt timpul și competențele angajaților. În
acceptarea rolului de angajat al unei agenții, supervizatul este implicit de acord să își aloce
timpul și competențele sale la dispoziția agenției pentru o anumită perioadă de timp. În
consecință, supervizorul are responsabilitatea de a știi când și dacă persoanele supravegheate
sunt disponibile pentru a lucra.
Coordonarea muncii
Obiectivele generale ale agenției trebuie să fie subdivizate în obiective gestionabile și
diferențiate, care sunt atribuite diferitelor unități și apoi sunt din nou subdivizate și atribuite
angajaților. În cazul în care obiectivele organizației urmează să fie puse în aplicare în mod

6
eficient, toată această defalcare trebuie să fie coordonată și integrată. Coordonarea pune în
legătură un membru al unității cu altul, această unitate cu alte unități, această unitate cu serviciile
de sprijin, și o unitate din această agenție cu o unitate cooperantă din altă agenție. Prin
coordonare, supervizorul aduce angajații în relație cu alți angajați implicați în activități care sunt
reciproce, de susținere sau de suplimentare față de propria lor activitate. Coordonarea unifică
activitatea diferiților angajați și eforturile în vederea realizării obiectivelor agenției. Cooperarea
între angajați și unitățile de lucru se află la o scală maximă, conflictul este minimizat, iar
complementaritatea mai mare. De asemenea, supervizorul coordonează și integrează propria
unitate cu alte unități ale agenției și cu alte agenții din cadrul serviciilor sociale ale comunității.
Prin urmare, supervizorul nu numai că ocupă o poziție în ierarhia verticală, ci se raportează pe
orizontală la alte unități administrative de pe același nivel ierarhic.
Funcția de comunicare
Supervizorul acționează ca o verigă integrantă în lanțul de comunicare administrativă. În linia
verticală a autorității, supervizorul se confruntă cu două căi - spre administratorii aflați deasupra
sa în ierarhie și spre angajații de mai jos. Poziția supervizorului este, așadar, una dintre pozițiile
administrative de control pentru colectarea, procesarea și diseminarea informațiilor venite de sus
și de jos în lanțul de comandă. Un grup mic care execută în mod cooperativ anumite sarcini se
poate baza pe relații de comunicare față în față între toți membrii grupului. O organizație
complexă, în care administratorii au rareori contact direct cu angajații, necesită alte abordări dacă
se dorește ca mesajele să ajungă la destinația corectă și să fie înțelese și acceptate. Canalele
formale de comunicare trebuie să fie asigurate, iar natura activității care trebuie desfășurată și
condițiile în care aceasta trebuie să fie realizată trebuie să fie precizate și clar definite.
Comunicarea permite o coordonare mai eficientă a activității agenției prin intermediul legăturilor
furnizate de fluxul de informații și de feedback.
Volumul comunicării variază în funcție de gradul de diversitate al unei organizații sociale.
Există o mai mare nevoie de comunicare în cazul unei organizații mai complexe.
Procesul în comunicarea organizațională
Ceea ce au de spus administratorii către angajați în interpretarea obiectivelor agenției, politicile,
procedurile și structura acesteia, dar, și ceea ce trebuie să împărtășească despre schimbările
propuse, ei le canalizează prin intermediul supervizorului, care este administratorul purtător de
cuvânt al administrației în fața angajaților. Comunicarea organizațională descendentă a fost
descrisă ca fiind modul în care vârful îi spune mijlocului ceea ce dorește de jos să facă. Mesajele
ascendente de la angajați către administrație trebuie să fie canalizate prin intermediul
supervizorului. Administratorul trebuie să depindă de supervizor pentru a afla cum sunt puse în
aplicare politicile și procedurile agenției, succesele și problemele legate de punerea în aplicare,
precum și opiniile angajaților. Acesta este tipul de informații pe care doar lucrătorul de servicii
directe le deține și pe care administratorul trebuie să le cunoască pentru ca agenția să fie condusă
cu succes. Supervizorul are responsabilitatea de a încuraja comunicarea relevantă din partea

7
supervizatului și de a stabili un climat de receptivitate și de disponibilitate de a asculta. În
schimb, supervizorul trebuie să demonstreze o disponibilitate de a împărtăși informații relevante
cu supravegheații, ținându-i la curent, indicând disponibilitatea de a răspunde pe deplin la
întrebări și de a corecta concepțiile greșite. Supervizorul trebuie să evite presupunerile.
Aproape fiecare aspect al activității supervizorului implică abilități de comunicare. O comunicare
clară și lipsită de ambiguitate este necesară în inițierea, atribuirea și delegarea muncii, revizuirea
și evaluarea acesteia, oferirea de feedback și coordonarea muncii. Comunicarea dintre supervizor
și supervizat trebuie să fie eficientă, relevantă, fără distorsiuni, suficient de detaliată și promptă.
Responsabilitățile suplimentare constau în a se asigura că mesajul este înțeles și acceptat și de a
motiva angajatul să acționeze în conformitate cu informațiile transmise. Preocuparea pentru o
comunicare eficientă necesită o anumită decizie cu privire la modul în care mesajul de la
administrație către supervizori și de la supervizor către administrat ar putea fi cel mai bine
transmis. Supervizorul dispune de o varietate de canale prin prin care să comunice informațiile:
comunicarea personală, față în față; comunicarea telefonică; e-mail sau rapoarte. Alegerea de a
comunica față în față oferă un feedback instantaneu, ceea ce permite supervizorului să adapteze
comunicarea în funcție de fiecare destinatar în parte, mesajul fiind mai puternic, deoarece este
transmis personal.

Probleme în comunicarea organizațională

Supervizorul poate fi reticent în a comunica informații negative persoanelor de care acesta este
responsabil din punct de vedere administrativ, deoarece se teme de reacțiile negative care ar
putea apărea între ei. În mod similar, persoana supervizată este reticentă să comunice informații
negative supervizorului, deoarece se teme de respingere sau de o evaluare negativă. În
consecință, mai degrabă decât să împărtășească nemulțumirile și problemele în oferirea
serviciului, comunicarea este limitată cu grijă la a le spune celorlalți doar ceea ce vor să audă sau
ceea ce se va reflecta favorabil asupra propriei performanțe.

Comunicarea laterală
Supervizorul comunică, de asemenea, pe orizontală - în cadrul agenției și cu alte agenții, între
unitatea sa și alte unități prin intermediul colegilor de la nivelul de supervizare. Comunicarea
laterală de la supervizorii dintr-o unitate către supervizorii din unități conexe se referă la
problemele de conflicte și suprapuneri, schimbările care ar putea duce la o coordonare mai
eficientă, informații despre schimbările iminente care ar putea afecta coordonarea activităților. O
astfel de comunicare poate avea ca scop reducerea duplicării serviciilor, solicitării de resurse,
creșterii utilizării serviciilor, efectuarea de trimiteri, reducerea trimiterilor necorespunzătoare sau
integrarea serviciilor. Canalele verticale de comunicare sunt bazate pe autoritate ierarhică.
Canalele laterale de comunicare, bazate pe nevoia de cooperare în scopul coordonării, nu sunt
ierarhice.
Comunicarea informală
8
Supervizorul trebuie să fie conștient că, pe lângă comunicarea formală organizațională, există o
rețea de comunicare paralelă care funcționează prin intermediul structurii informale a agenției.
Colegii sunt o sursă foarte bogată de informații despre organizație și despre muncă. În ciuda
aforismului "dacă vorbesc, nu lucrează", productivitatea crește odată cu creșterea interacțiunii
dintre personal. Comunicarea informală între colegi este o sursă importantă de sprijin, precum și
de educație. Cu toate că această rețea transmite multe bârfe și zvonuri, aceasta acționează, de
asemenea, pentru a modifica, interpreta și elabora comunicările supervizorului în sus și în jos pe
scara ierarhică. Canalul informal este deosebit de activ atunci când situația este ambiguă sau
imprevizibilă, ori, când canalul formal nu a furnizat suficiente informații. Zvonurile și bârfele,
care pot constitui o componentă importantă a unei astfel de comunicări, trebuie să fie
preocuparea supervizorilor doar dacă aceste zvonuri sunt susceptibile de a fi dăunătoare
moralului și trebuie să se corecteze denaturările și jumătățile de adevăruri perturbatoare. O moară
de zvonuri activă ar putea sugera un eșec al supravegherii. Bârfele sunt mai active în absența
unor comunicări suficient de detaliate din partea supervizorilor cu privire la preocupările care
interesează personalul.
Supervizorul ca avocat
Apărarea este legată de comunicare. Aceasta se face prin intermediul unei comunicări verticale și
orizontale prin care supervizorul pledează pentru personal în fața administrației dar și în fața
altor unități ale agenției. Comunicarea descendentă presupune să fii înțeles și acceptat. Nu există
un mandat similar în comunicarea ascendentă, de la supervizor la administrator. O astfel de
comunicare obține acceptarea prin comunicarea persuasivă a mesajelor de către supervizori.
Pentru a fi eficient, supervizorul trebuie să facă mai mult decât să acționeze ca un mesager. În
lipsa unui contact direct cu administrația, angajații așteaptă ca supervizorul să le reprezinte
interesele și să facă presiuni în mod activ pentru punerea în aplicare a măsurilor necesare. O
supraveghere administrativă eficientă necesită o reprezentare activă a intereselor și a punctelor
de vedere ale supervizorilor ca intermediari cu administrația. Blau și Scott (1962:155) au
constatat că acei supervizori din cadrul unei agenții publice de asistență socială care au relaționat
cu administratorii într-o manieră independentă și care își susțineau în mod regulat subordonații,
au o loialitate ridicată din partea supervizorilor lor. În cadrul Asociației Naționale a Asistenților
Sociali (NASW) Code of Ethics (NASW 1999), susținerea este prescrisă ca fiind o funcție de
supraveghere.
Supervizorul ca tampon administrativ
Supervizorul servește drept tampon în raport cu clienții agenției (Burke 1997). Administrația se
așteaptă ca personalul de supervizare de primă linie să se ocupe de problemele legate de servicii.
În consecință, supervizorul îndeplinește funcția de de a se ocupa de clienții care doresc să discute
despre nemulțumirile întâmpinate.
Supervizorul trebuie să fie pregătit să accepte apeluri din partea clienților care sunt nemulțumiți
de decizia unui angajat și care doresc să vorbească cu o autoritate superioară. În acest fel, îl

9
protejează pe angajat de faptul că trebuie să se confrunte cu nemulțumirile clienților. În timp ce
servește ca un tampon între reclamațiile clienților și angajați, supervizorul funcționează, de
asemenea, ca un tampon între angajați și agenție. Supervizorii pot acționa ca tampon într-o
agenție care poate fi prea birocratică, prea autoritară sau prea nedemocratică. Furnizând o
"umbrelă protectoare"," supervizorul are responsabilitatea de a proteja persoana supervizată de
orice fel de hărțuire sexuală în cadrul unității de lucru pentru care este responsabil (Bonosky
1995; Dooley, Housley și Guest 1993; Edelwich și Brodsky 1982; Hartman și Brieger 1992;
Jacobs 1991; arrabee și Miller 1993).
"Hărțuirea sexuală include avansuri sexuale, solicitări de favoruri sexuale și alte contacte verbale
sau fizice de natură sexuală" (NASW 1999:13). Codul de etică al NASW (1999) interzice în mod
explicit hărțuirea sexuală a studenților, supervizorilor, stagiarilor, sau colegi, precum și
activitățile sau contactele sexuale între supervizorii de asistență socială și cei asupra cărora își
exercită autoritatea profesională (Reamer 1998).
O agenție funcționează și este legată de un mediu extern ale cărui componente includ clienții,
sursele de finanțare, agențiile de reglementare și publicul larg, precum și alte agenții. Dacă
angajații agenției au încredere în valoarea misiunii agenției, preocuparea lor pentru conservarea
agenției este o preocupare de a oferi un serviciu necesar. Eșecul de a obține o finanțare continuă
are ca rezultat negarea acestui serviciu pentru un grup de clienți. Supervizorul acționează ca un
gardian al sistemului de credință al organizației. În cazul în care angajații resping aspectele
semnificative ale politicii și procedurilor agenției, acesta este considerat un act de ostilitate și o
provocare la adresa autorității organizaționale. Aceasta amenință funcționarea agenției, deoarece
"suspendă regulile care produc loialitatea".
Supervizorul ca agent de schimbare și agent de legătură cu comunitatea
Păstrarea stabilității organizaționale este o funcție a supravegherii administrative. Supervizorul
are, de asemenea, o funcție administrativă paralelă ca agent al schimbării organizaționale.
Tamponarea contribuie la conservarea agenției, dar rigiditatea și lipsa de reacție la schimbare
amenință conservarea acesteia. Agenția trebuie să găsească un echilibru între nevoi contradictorii
și acceptarea schimbării, menținând în același timp stabilitatea. Supervizorul poate fi un
participant activ în formularea sau reformularea politicii agenției. După ce a învățat de la
angajații serviciilor directe despre nevoile clienților și ale comunității, după ce a aflat despre
deficiențele și neajunsurile politicii agenției, supervizorul trebuie să facă mai mult decât să
acționeze ca un canal pasiv pentru comunicarea ascendentă a acestor informații. Supervizorul are
responsabilitatea de a utiliza cunoștințele sale, pentru a formula sugestii de schimbări în politica
și procedurile agenției. Supervizorul se află într-o poziție strategică pentru a acționa ca agent al
schimbării, situându-se între administrație și angajați, acesta poate influența în mod activ
administrația pentru a face schimbări.
În slujba lor, supervizorii trebuie să fie sensibili și receptivi la presiunile exercitate de către
angajatori în vederea schimbărilor în politicile și procedurile pe care aceștia le percep ca fiind

10
arhaice, nefuncționale, ineficiente sau neproductive. Dacă supervizorul consideră că sunt
necesare anumite schimbări, atunci el ar trebui să încurajeze și să colaboreze cu superiorii săi în
rezolvarea acestora. El trebuie să colecteze și să organizeze informații justificative, să ajute
personalul să identifice în mod clar ce anume dorește să schimbe și de ce. Cu excepția cazului în
care schimbarea dorită poate aduce beneficii agenției și grupului de clienți și primește sprijinul
personalului, șansa de schimbare este diminuată. Supervizorul trebuie să mobilizeze angajații să
sprijine schimbarea, să maximizeze receptivitatea la mesaj și să minimizeze opoziția și defensiva
pe partea administrației. Dacă nu este convins de necesitatea schimbării, supervizorul poate
acționa ca un mediator între personal și administrație în ceea ce privește schimbările pe care
supervizorii le consideră necesare. În coordonarea și planificarea activității, supervizorii pot
observa lipsa anumitor servicii sociale necesare comunității. Supervizorul contribuie la
facilitarea activității personalului său, militând în cadrul comunității pentru susținerea serviciilor
necesare. În acest fel, supervizorul îmbogățește rețeaua de resurse atât pentru clienți cât și pentru
angajați.

11