Managementul schimbării

Modul 1-Introducere
Oleg FRUNZE
Dr.lect.super.univ.
Catedra:EMP

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 1
 Cum înţelegeţi următoarele...?
• Nu libertatea lipseşte, ci lipsesc oamenii liberi.
(Leo Longanesi)
• Nu merită sa ai libertate, dacă aceasta nu
include şi libertatea de a face grşeli.
(Mahatma Gandhi)
• Libertate - cand un om depinde în aceeaşi
masură în care ceilalaţi depind de el.
(Ludwig von Mises)
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 2
 Necesitatea MS
• Managementul schimbării este un proces
care permite unei organizaţii să modifice
orice parte a structurii sale astfel încât să
poată face faţă în mod eficient într-un mediu
în continuă schimbare.
• Scopul este de a controla schimbările în timp
ce se menţine integritatea şi calitatea
serviciilor din mediul de producţie.

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 3
 Originea rezistenţei la schimbare

• Dezvoltarea unui nou sistem de

guvernare nu este un proces relativ
simplu dar şi întreţinerea şi exploatarea
unui sistem de guvernare ar trebui să ia
în considerare şi un efort considerabil.

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 4
 Teama de tehnologie
• Acest lucru devine o problemă critică în cazul
în care oamenii care se tem de tehnologii noi
sau de schimbare sunt cei care au puterea de
a consolida informatizarea guvernului şi
procesul de dezvoltare a sistemelor de
guvernare electronică. Numai determinarea şi
presiunea din partea autorităţilor superioare
pot îmbunătăţi situaţia.

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 5
 Obiceiuri creative
• Odată ce oamenii devin obişnuiţi cu o modalitate
stabilită de a face lucrurile, ei au o tendinţă
naturală de a rezista unor noi abordări. Acest lucru
este de înţeles, pentru că este natura umană să se
simtă confortabil cu ceea ce ştiu. Cu toate acestea,
în cazul în care acest comportament nu este bine
controlat, poate degenera într-o problemă de
atitudine serioasă în cazul în care oamenii stau
ancoraţi în trecut şi refuză sistematic să crească şi
să înveţe noi abordări.
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 6
Timp insuficient pentru a învăţa tehnici noi

• O creştere mare a numărului de sisteme sofisticate de

aplicare care trebuie să fie dezvoltate şi implementate
sa realizat în scurt timp. Aceasta creează o presiune
constantă asupra dezvoltatorilor şi furnizorilor de
sisteme, care se află sub presiunea de a furniza cât mai
multe ore pentru utilizatori. Rezultatul net poate fi că cei
care operează sau furnizează noile sisteme, instrumente
şi tehnici au timp insuficient pentru a afla despre ele. În
unele organizaţii, timpul insuficient rezultă în faptul că
personalul nu primeşte nici o instruire formală.

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 7
 Tehnici de concurenţă
• Multe tehnici noi apar an după an. În unele cazuri,
ele concurează una împotriva celeilalte. Nu este
ceva neobişnuit confruntarea cu mai multe tehnici,
care, de fapt, sunt destul de similare, dar utilizează
terminologii uşor diferite. Dacă nu este corect
gestionat, procesul de selecţie pentru
achiziţionarea de noi instrumente şi tehnici se
poate dovedi a nu fi la fel de simplu pe cât ar
trebui să fie, chiar dacă criteriile complete de
selecţie au fost folosite în cadrul procesului.
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 8
 Mediu de compatibilitate
• Multe dintre instrumentele de productivitate
introduse în activităţile de dezvoltare a
sistemului sunt cele mai bune atunci când
acestea sunt în principal folosite pentru a
dezvolta sisteme noi. Cu toate acestea,
introducerea unui nou sistem de personalul de
întreţinere, poate dura mai mult, deoarece
acesta ar putea să nu fie pe deplin compatibil
cu întreţinerea existentă şi mediul operaţional.
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 9
 Sindromul uzurii încorporate
• Produse noi apar pe piaţă în fiecare zi, ca o consecinţă
a dezvoltării rapide a tehnologiei informaţiei. Fiecare
produs aduce unele îmbunătăţiri pentru a oferi o
modalitate mai bună de a face lucrurile în comparaţie
cu produsele similare anterioare. O problemă de
atitudine iese la suprafaţă atunci când decizia de a
aduce un nou instrument este amânată până în anul
următor, deoarece ceva mai bun, cel mai probabil va
apărea. Astfel, luarea ezitantă şi indecisă a deciziilor
contribuie, de asemenea, la o rezistenţă la schimbare.
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 10
 Ce este managementul schimbării?

• Există trei definiţii de bază ale managementului

schimbării.
• Prima şi cea mai evidentă definiţie este că termenul
MS se referă la sarcina de gestionare a schimbărilor.
• Gestionarea schimbării este ea însăşi un termen
care are cel puţin două dimensiuni:
• Prima şi a doua dimensiune sunt de obicei
caracterizate ca fiind pro-activă şi respectiv reactivă.

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 11
 Prima dimensiune (proactiva)
• Prima dimensiune se referă la efectuarea de
modificări într-un mod planificat, gestionat,
sistematic. Acesta e scopul de a pune în
aplicare mai eficient noi metode şi sisteme
într-o organizaţie în curs de desfăşurare.
Modificările care vor fi gestionate intră aici şi
sunt controlate de către organizaţie. Cu toate
acestea, aceste modificări ar putea proveni de
la evenimente din afară.
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 12
 A doua dimensiune (reactiva)
• A doua dimensiune de gestionare a schimbării
acoperă răspunsul la schimbările asupra
cărora organizaţia exercită un control redus
sau nul; modificările care rezultă din activităţi
cum ar fi legislaţia, revoltele sociale şi politice,
acţiunile concurenţilor, schimbarea curenţilor
economici şi aşa mai departe.

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 13
 A doua definiție a Managementului
schimbării
• Se referă la o zonă de practică profesională.
Consultanţii independenţi pot acţiona ca agenţi ai
schimbării pentru a-şi ajuta clienţii să gestioneze
schimbările cu care se confruntă, sau pentru a-i ajuta
să adopte o abordare proactivă, pentru a schimba
prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbărilor
inevitabile. Agenţii profesionali ai schimbării îşi
asumă sarcina de gestionare a procesului de
schimbare, prin colaborarea cu managerii de
organizare şi utilizatorii care cunosc specificul.
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 14
 A treia definiţie a managementului
schimbării
• A treia definiţie a managementului schimbării se
bazează pe conţinutul sau subiectul problemei.
Aceasta constă în principal în modele, metode şi
tehnici, instrumente, aptitudini şi alte forme de
cunoaştere care participă la practica
managementului schimbării. Aceste organisme
de cunoştinţe sunt legate şi integrate printr-un
set de concepte şi principii cunoscute sub
numele de Teoria generală a sistemelor (GST).

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 15
Beneficiile managementului schimbării
• Printr-o gestionare eficientă a procesului de
schimbare calitatea serviciilor este îmbunătăţită,
suportul IT şi costurile afacerilor în perioada de
tranzit sunt reduse.
• Se poate îmbunătăţi eficienţa de comunicare.
• Se poate simplifica şi sprijini fluxul de informaţii şi
de operaţiuni.
• Crearea unei serii de analize care pot fi folosite
pentru a obţine reducerea costului produsului /
serviciului.
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 16
 Dificultăți
• Este nevoie de o echipă mare interfuncţională
de aplicare şi de oameni de afaceri care pun
accent pe serviciul de afaceri complet şi pe
schimbarea individuală a componentelor. Este
nevoie de un proiect de management de
configurare paralelă pentru a defini relaţiile
dintre procesele de afaceri, servicii IT şi
aplicaţii de bază şi infrastructurii.

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 17
 Dificultăți
• Remodelarea comportamentului oamenilor
necesită o cantitate semnificativă de cunoştinţe
pentru a sensibiliza şi a aduce noi competenţe.
Schimbarea culturii organizaţionale, şi obiceiurilor
în echipele interdepartamentale şi colaborarea,
sunt cruciale pentru a avea succes. Susţinerea de
către conducere este de asemenea necesară
pentru a întări importanţa schimbărilor şi pentru a
sublinia consecinţe negative, pentru angajaţi,
precum organizarea, încălcarea procesului şi de
nereuşită să se adapteze.
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 18
Procesul de management al schimbării
• Managementul schimbării este un proces de
găsire a problemei şi de rezolvare a
problemelor. Managementul schimbării este o
chestiune care se deplasează de la o stare
problemă la o stare nouă rezolvată.
• Problema (schimbarea) = starea de lucruri
reală curentă - starea de lucruri dorită pe
viitor.

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 19
 Trei tipuri de obiective şi
activităţi
• sunt implicate pentru a transforma, reduce, şi
aplica.
• Transformarea scopurilor şi a activităţilor este
preocupată de identificarea diferenţelor dintre cele
două, starea problemei şi starea rezolvată.
• Reducerea scopurilor este preocupată de
determinarea căilor de eliminare a acestor
diferenţe.
• Aplicarea scopurilor este o joacă cu activităţi ce
se preocupă de „găsirea problemei”.
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 20
 "cum?", "de ce?" , "ce?"
• Formularea iniţială a unei probleme privind
schimbarea adesea se centrează pe mijloacele
de schimbare. Acesta este adesea exprimată sub
forma întrebării "cum?", cu starea obiectivului mai
mult sau mai puţin implicită. Prin contrast accentul
pe rezultat introduce întrebarea "ce?". Răspunsul
la întrebarea "ce?" necesită un diagnostic al
problemei şi o discuţie despre finalul căutat. La
întrebarea "de ce?” trebuie să se răspundă în
scopul de a descoperi sensul ultim al funcţiilor.

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 21
• XI. REFERINŢE BIBLIOGRAFICE
• Androniceanu, Armenia. Managementul schimbărilor. - Bucureşti: Editura All, 1998
• Avram Tripon - Managementul schimbărilor, Editura Universităţii Petru Maior, 2007
• Burduş E., Androniceanu A., „Managementul schimbărilor organizaţionale”, Bucureşti 2000
• Buzărnescu, Ştefan. - Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Bucureşti:
Editura Didactică şi Pedagogică. (1995).
• Adriondack, S.: Managementul pur şi simplu? Bucureşti, Editura Fundaţiei pentru
Dezvoltarea Societăţii Civile, 1999
• Băcanu, B. : Management strategic, Bucureşti, Editura Teora, 1998
• Hinţea, C., Mora, C.: Management public vol. 1 şi vol. 2, Cluj Napoca, Editura Accent,
2000
• Nicolescu, O. - Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1996
• Petrescu, I. - Management, Bucureşti, Editura Holding Reporter, 1991
• Petrescu, I., Domokos, E. - Managementul general, Bucureşti, Editura Hiperion XXI, 1993
• Psihosociologia schimbării. - Iaşi: Editura Polirom, 1998
• Rădăceanu, E. - Metode decizionale în conducerea sistemelor complexe,
Bucureşti,Editura Militară, 1985
• Russu, C. - Management, Bucureşti, Editura Expert, 1993 RUSU, E. - Decizii optime în
management, prin metode ale cercetării operaţionale, Bucureşti, Editura Economică, 2001
• Stăncioi, I. ş.a. - Management. Cercetare dezvoltare, Bucureşti, Editura Mondero, 1993
• Stoner, A.F.J, Freeman, E.R. - Management, Prentice, Hall Inc., 1992
• Toffler, A. - Corporaţia adapta333bilă, Editura Antet, 1996
• Tripon, Ciprian. “Introducere în problematica schimbării sociale”. În: Studia, Universitatis
Babes- Bolyai, nr. 1-2, 1991
01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 22
• Zorlenţianu, T., Burdus, E., Căprărescu, G. - Managementul organizaţiei, Bucureşti,
 Multumesc!
• Intrebari?

01.02.2015 AAP-EMP-OlegFRUNZE 23