Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Manual de bune practici n managementul resurselor umane
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ASOCIAIA PROFESIONITILOR N RESURSE UMANE DIN ROMNIA
Manual de bune practici n managementul resurselor umane

ECHIPA
Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbtut i validat studiile de caz a fost alctuit din: Damian Maior, Director Spiral Consulting; Dana Popa, Director Resurse Umane Snack Attack; Paula Dnua Muntean, Manager Regional Resurse Umane PIC; Sorin Faur, Director Consultan RU i Coordonator Regional BDO Balkans; Mdlina Enache, Director Resurse Umane Prodal; Ariadna utac, Manager Recrutare Brainspotting; Adriana Ni, Specialist Senior Resurse Umane Azali Trading; Cornelia Popa, Manager proiecte RU Perspective Group; Monica Vrtic, HR Business Partner CEE SAP Global Delivery; Alina Marian, Consultant Ensight Management Consulting; Camelia Slivneanu, Manager HR Supply Chain & Industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina Bca, Manager resurse umane Chipita Romnia; Sandra Jiianu, Manager Ensight Management Consulting; Diana Istrate, Consultant Kilpatrick Executive Search; Cosmina Coman, Director Learning Pro; Olivia Frnculescu, Consultant Senior Kilpatrick Executive Search; Cristina Mihai, Partener BizNovate; Daniela Solomon, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin Covrig, Manager resurse umane CallPoint New Europe; Dana Oniga, Team Leader Managementul Talentelor SIVECO Romania; Geanina Rndau, ex-coordonator Compensaii i Beneficii Monday Insight Consulting, partener strategic Hewitt Associates pentru Romnia. Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului POSDRU 2010: Simona Simion-Popescu, Director Resurse Umane & Lean Six Sigma Business Transformation, Xerox CIT (Europa Centrala si de Est, Israel i Turcia); Camelia Slivneanu, Manager HR Supply Chain & Industrial Relations, Coca Cola HBC; Florin-Ioan Petean, Director Executiv, Centrul de Dezvoltare Managerial (CDM), Cluj-Napoca. Experi proiect POSDRU: Anca Podoleanu, Rzvan Ilie Layout: Daniel Cotle DTP: Pastel Group Tipografie: Pointmax
CUPRINS
Cuvnt nainte Introducere
7 8 Recrutare i selecie 9 13 19 23 27 33 39 43 49 53 57 63 69 75 81 85 91 97 105 109 113 119 123 127
Capitolul 1
Introducere
Saint-Gobain: Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai Genpact: Cretere de peste 3 ori a ratei de succes n recrutarea de volum BCR: Atragere de talente prin stagii de practic
Capitolul 2
Introducere
Compensaii i beneficii
Hay Group: Salarizarea unitar pentru 11.000 de angajai BCR: Cum s ajungi Star ntr-o banc Romanel: Creterea reteniei prin definirea unei politici salariale
Capitolul 3
Introducere
Managementul performanei
Kraft Foods Romnia: Rating de performan prin 67 de competene de leadership BDO: Transparena n carier i dezvoltarea prin matricea de competene
Capitolul 4
Introducere
Formare i dezvoltare profesional
Honeywell: Dou ore pe sptmn ctigate de manageri prin coaching Macromex: Academie de training cu fonduri europene BRD: Agenia coala
Capitolul 5
Introducere
Design i dezvoltare organizaional
Groupama: Structur stabil n mai puin de un an Xerox: O cultur constructiv care aduce fluctuaie sub 5% Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri Romtelecom: Cu 2.000 de angajai mai puin ntr-un singur an
Capitolul 6
Introducere
Strategie de resurse umane
BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane Coca-Cola HBC: Comunicare n analogie cu Star Trek Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare
Recrutare i selecie
9 27 49
85
63
113
cuvnt nainte
Dragi colegi, Traversm o etap de mare importan pentru funciunea de resurse umane din Romnia. Pe de o parte, pstrarea unui nivel nalt al profesionalismului, cu costuri sczute, i motivarea angajailor n condiii de nesiguran a locului de munc sunt provocri pe care le ntmpinm zi de zi. Pe de alt parte, posibilitatea de a influena n mod real performana organizaiilor i modul n care acestea rspund tendinelor din pia sunt oportuniti pe care trebuie s le fructificm. Rolul nostru, ca profesioniti n managementul capitalului uman, este esenial n aceast perioad. Orientarea spre client trebuie s devin o valoare de baz a culturilor organizaionale, iar atitudinea angajailor trebuie s dovedeasc acest lucru. Oamenii talentai, dar i cei care contribuie constant la succesul organizaiilor, trebuie motivai i recompensai pentru eforturile susinute. Vechile structuri i modele de operare trebuie regndite pentru a face fa noilor realiti economice i sociale.
Csaba Gergely
preedinte HR Club Romnia
n numele Consiliului Director al HR Club v urez mult succes n implementarea schimbrilor de care organizaiile i angajaii Dumeavoastra au nevoie. Sperm ca bunele practici prezentate n acest manual s v inspire n luarea unor decizii i creionarea unor procese de resurse umane de impact.
Ne dorim ca aceast iniiativ s continue ca parte integrant a procesului de identificare, promovare i diseminare a bunelor practici n comunitatea profesionitilor HR Club. Sperm s v avem alturi n acest demers care contribuie la creterea pe termen lung a nivelului de expertiz i a valorii adugate pe care funciunea de resurse umane o aduce n organizaii.
Cu stim,
Csaba GERGELY-VARGA
Preedinte
introducere
Stimai cititori, M bucur s v prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale proiectului Parteneriat n sprijinul dezvoltrii domeniului resurselor umane confinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici n managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe care o reprezint. Gndit cu scopul de a le oferi profesionitilor n resurse umane un instrument de lucru util n pregtirea i implementarea schimbrilor organizaionale, aceast colecie de bune practici cuprinde 19 proiecte de succes, implementate i testate de organizaii din Romnia. Manualul include ase seciuni: recrutare i selecie, compensaii i beneficii, managementul performanei, formare i dezvoltare profesional, dezvoltare organizaionala i strategie de resurse umane. Fiecare capitol este introdus de un sumar executiv pregtit de HR Club sau de partenerii si pentru a sublinia cele mai importante aspecte referitoare la procesele, dinamica i tendinele specifice fiecrei componente de resurse umane prezentat. Timp de nou luni, grupul de lucru format din membri voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniiative de resurse umane pentru includerea n acest proiect. Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru au pus n eviden replicabilitatea / relevana proiectelor Carmen Cucul pentru beneficiarii manualului, existena i ndeplinirea unor Manager proiect HR Club Romnia indicatori de succes specifici, originalitatea i componenta local a iniiativelor, fundamentarea conceptual, teoretic i etic a acestora precum i simplitatea / eficiena i acurateea n implementare a proiectului, n ansamblul su. Alturi de grupul de lucru, doresc s le mulumesc pentru implicare membrilor Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activitilor din acest proiect cu strategia general a asociaiei. Profesionalismul i calitatea prezentrilor pe care le vei descoperi n paginile ce urmeaz, li se datoreaz experilor care s-au implicat n redactarea i integrarea proiectelor. Nu n ultimul rnd, un rol deosebit de important l are Alexandra Aigntoaie, persoana care a asigurat n ultimele 12 luni coordonarea acestei componente a programului cu finanare european. V invitm s lecturai paginile ce urmeaz i s ne transmitei opiniile dumneavoastr la adresa office@hr-club.ro pentru mbuntirea ediiilor viitoare.
Cu deosebit consideraie,
Carmen CUCUL
Manager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900
capitolul 1
Recrutare i selecie
INTRODUCERE
O definiie a procesului
Recrutarea i selecia, ca funcie a departamentului de Resurse Umane, este una din activitile care au impact critic asupra performanei organizaiei, prin afectarea cotei de pia i a nivelului de competitivitate al firmei. Astfel, strategia de recrutare i selecie are un rol central n activitile de management al oamenilor, alturi de planificarea forei de munc. Procesul de recrutare i selecie este definit ca fiind setul de activiti i proceduri necesare pentru a genera un numr suficient de mare de persoane calificate la momentul i locul potrivit n vederea atingerii obiectivelor pe termen scurt i lung. Succesul procesului de recrutare i selecie depinde de existena unui plan al forei de munc, de strategia de identificare i selectare a candidailor cei mai potrivii, conform obiectivelor organizaiei. Aceast strategie poate cuprinde urmtoarele surse generatoare de candidai:
surse interne organizaiei (intranet, referine interne,
recrutare de volum, agenii de specialitate, agenii de head-hunting, internet etc);

programele de internship ale organizaiei
Punctele principale n dezvoltarea unei strategii de recrutare i selecie:

Oferta organizaiei (mediul de lucru, pachetul salarial,
planuri de dezvoltare, concurente);
poziionarea
vs.
firmele
Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziie n
funcie de canalul de recrutare, volumul de persoane care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forei de munc); de recrutare acum i n viitorul apropiat, determinnd dificultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare, partenerii de proces); umane determinat de istoria companiei prin fluctuaia de personal, de strategia prezent i viitoare a companiei prin activiti specifice);
Publicul int (arat care sunt disponibilitile pieei
Planul forei de munc (care indic necesarul de resurse
ziarul companiei etc.);
surse externe organizaiei (trguri de joburi, agenii de
Studiu de caz
Introducere
Metodologia de recrutare i selecie (cuprinde ponderea
recrutrii interne vs recrutare extern, tipul de recrutare etc.).
n cadrul planificrii resurselor umane se desfoar activiti de:

identificare a profesiilor i meseriilor deficitare n ceea
De reinut:
Strategia de recrutare i selecie pornete ntotdeauna
ce privete personalul calificat;
analiz a fluctuaiei personalului; comparare a cerinelor de afacere cu disponibilul din
de la strategia organizaiei pe termen scurt i lung;
Cultura organizaiei este elementul de nuan n
organizaie i cel de pe pia.
aplicarea strategiei de recrutare i selecie i influeneaz gradul de retenie, fluctuaia de personal; gestionarea datelor obinute pe acest segment de-a lungul timpului de ctre companie.
De reinut:
planificare resurselor umane pornete ntotdeauna de
Strategia de recrutare i selecie se bazeaz pe
la strategia de afaceri a companiei;
strategia de afaceri determin numrul de poziii,
Planificarea strategic a forei de munc este punctul de plecare n orientarea organizaiei spre cele patru direcii de management al resurselor umane
ncrctura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei umane, ncrcarea de activitate, precum i asteptrile viitoare; i dinamism, depinznd de deciziile companiei privind activitatea pe care o va desfura.
planificarea trebuie s pstreze un grad de flexibilitate
Programele de internship
Internship-ul este un program care pregtete i asigur viitoarele resurse umane ale companiei, identificnd acei studeni, absolveni sau tineri profesioniti care pot contribui cel mai bine la succesul organizaiei n viitor. Programele de internship pot fi pltite sau nu i sunt realizate pe o perioad determinat de timp, avnd program full time sau part-time. Succesul unei strategii de recrutare pentru programe de internship se poate asigura prin mai multe elemente, eseniale fiind:
Comunicarea clar din partea organizaiei a valorilor i a
Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de afaceri, i reprezint procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, gen, etc. Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii i continu cu examinarea mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor precum i implementarea, respectiv revizuirea planurilor.
oportunitilor de carier;
Criteriile flexibile n selecie ntruct majoritatea
tinerilor sau absolvenilor nu i-au definit clar parcursul de carier pentru urmtorii 10 -15 ani;
Programul de internship care s duc la mbuntirea
unor abiliti ale participanilor, oferind oportuniti deosebite, satisfacie personal, flexibilitate i, uneori, compensaii.
10
Prin intermediul aciunilor de internship se asigur:

Construirea unei baze de tinere talente; Construirea
Tendine la nivel internaional

rndul La nivel european, conform studiului Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond 2009 realizat de The Boston Consulting Group i European Associations of People Mamanegement (EAPM), o tendin important este cea legat de planificarea strategic a forei de munc 2). Att managerii de resurse umane ct i managerii generali consider c n organizaii nu exist suficiente capabiliti pentru a dezvolta asemenea strategii, estimate s creasc n importan n viitorul apropriat. Studiul pentru Romnia realizat de HR Club n parteneriat cu Daedalus Millward Brown n anul 2009 3) indic aceeai prioritate acordat planificrii strategice a forei de munc. Planificarea strategic a forei de munc este vzut ca un punct central care sprijin i unific toate cele 4 practici n managementul oamenilor pe care companiile ar trebui s le urmeze: managementul prin recesiune, pregtirea pentru cretere, msurarea performanelor oamenilor i crearea unor practici sustenabile de resurse umane. Companiile ar trebui s neleag cum se va dezvolta fora de munc de care dispun, ce categorii de posturi sunt generatoare de performan (saubusiness drivers), cum va evolua cererea pentru fora de munc n viitor. Conform rezultatelor recente, aproape jumtate din companiile europene i planific fora de munc pentru un orizont de timp de 1 an, ceea ce nu reprezint suficient timp pentru recrutarea i instruirea adecvat a angajailor.1) Dei planificarea strategic este vzut ca o direcie prioritar pentru viitor, multe companii europene nc nu acioneaz n aceast direcie, lucru care dovedete meninerea unei conexiuni slabe ntre resurse umane, strategia companiei i msurtori.1)
brand-ului de angajator potenialilor angajai la nivel entry level;
Transferul de cunoatere profesional i organizaional
de la nivel senior la nivel junior ntr-un mod centralizat i controlat; determinat, pentru nivelurile de entry level.
Asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioad
De reinut:
Este esenial determinarea corect a surselor de
recrutare pentru programele de internship (coli, universiti, etc.); pentru ca programul sa aib impact real n organizaie;
Reprezentanii managementului trebuie responsabilizai Persoanele cu experient (seniorii) sunt responsabili
pentru transferul de cunotine profesionale ctre tinerii implicai n program.
Rezultate ale cercetrilor, criterii de referin n domeniu

Cercetri numeroase indic legatura direct ntre practici bune de recrutare i selecie i rezultatele organizaiei din punct de vedere al reteniei i satisfaciei la locul de munc. O bun practic arat c o recrutare i selecie eficiente1) cuprind urmtoarele elemente: potenialul de promovare / cretere profesional, reputaia companiei, aciunile companiei, pachetul de beneficii, cultura organizaional, politica salarial. Organizaiile care le ofer candidailor i angajatilor si o cultur pozitiv (inovativ, diversitate, potenialul de cretere) precum i un mediu n care s nvee, au nregistrat un succes n retenia i gradul de angajament al oamenilor. n plus, se observ o utilizare original a diferitelor canale de recrutare n funcie de provocrile organizaiei, cum ar fi externalizarea parial sau integral a acestui serviciu unei companii specializate. Totodat, se observ i o cretere a complexitii proceselor de selecie, acestea utiliznd din ce n ce mai des selecii automatizate, interviuri structurate sau centre de evaluare.
Tendine la nivel naional

Printre cele mai dezvoltate activiti ale departamentelor de resurse umane din Romnia n ultimii ani se numr cele referitoare la recrutare i selecie. Totodat, perioada de cretere economic din anii 2005-2007 a impulsionat i dezvoltarea serviciilor suport, multe organizaii internaionale n domeniu intrnd pe piaa romneasc, alturi de companiile autohtone de recrutare i selecie. Activitile de recrutare s-au structurat curnd pe 4 paliere:
11
Introducere
Introducere
recrutare de volum, recrutare pe segment specializat de pia, executive search i, mai recent, e-recruitment. Totodat i procedurile de selecie au nregistrat evoluii semnificative, ajungnd s fie utilizate metode complexe de departajare a candidailor, cum ar fi teste de abiliti (deja testate i normate pentru piaa romneasc), sau centrele de evaluare cu o durat de 1-2 zile. n perioada curent, o provocare major pentru specialitii n recrutare i selecie o constituie conectarea competenelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea n organizaie, pastrndu-se n continure presiunea de a avea un proces eficient de recrutare i selecie. n plus, rmne important asigurarea proporiei optime ntre personalul aflat n leasing i cel cu statut de angajat n organizaie. ncepnd cu anul 2009 i pn n prezent ritmul recrutrilor a sczut simitor n piaa romneasc, ca reflecie a crizei economice. Planificarea forei de munc a devenit un instrument cheie de adaptare a organizaiilor la contextul pieei, o tematic din ce n ce mai prezent n mediul de afaceri fiind cea a concedierilor sau a restructurrilor pe anumite domenii. Programele de internship au fost i ele puternic influenate de criz, fiind sistate de ctre majoritatea companiilor, acest lucru crend o situaie de derut i nencredere n forele proprii de ctre tinerii absolveni. Aceste schimbri
apar pe un fond deja ridicat de nemulumire n rndul absolvenilor, n anii trecui, peste 25% din absolveni considernd oportunitaile din afara rii ca fiind mult mai avantajoase dect cele din ar.
Concluzii i previziuni
Un indicator de baz al situaiei economice nefavorabile l reprezint dinamica recrutrii n mediul privat, care n trimestrul 2 al anului 2010 a fost n uoar scdere fa de trimestrul 2 al anului precedent, dar n uoar cretere fa de trimestrul 3 al anului 2009.4) n general, angajatorii romni prevd o pia a muncii care va continua s fie caracterizat de apatie, avnd n continuare un ritm lent de micare. Singurele regiuni cu o previziune net de angajare pozitiv n urmtoarea perioad sunt Centru i Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile cele mai reduse sunt cele din Nord Vest i Sud Vest cu -17% i respectiv -16%. n ceea ce privete sectoarele economice, cele mai sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regsesc n previziunile nete de angajare n domeniul construciilor i n cel al transportului, depozitrii i comunicaiilor. 4) n comparaie cu celelalte ri din regiune care cunosc un uor reviriment al economiei, Romnia se situeaz printre rile nc afectate de recesiune. 4)
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
Surse:
1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions International, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD. 2) Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond, 2009 Edition: Europe, by The Boston Consulting Group and European Association for People Management. 3) Daedalus Milward Brown, studiul Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane n Romania, octombrie 2009, parte din proiectul POSDRU Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane. 4) Manpower privind perspectivele angajrii de fora de munc , Romnia, Q2, 2010.
12
Studiu de caz
Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai

Proces de recrutare, inducie i pregtire tehnic a personalului pentru fabrica de sticl Saint-Gobain Glass de la Clrai
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de recrutare i training tehnic realizat de compania Saint Gobain n vederea deschiderii unei fabrici de sticl la Clrai. Fiind un proiect de tip start-up, principalul obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta i pregti personalul (peste 200 de angajai) astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc la data prevzut. Perioada de implementare a fost februarie 2005 octombrie 2006 i s-a desfurat n 5 etape distincte. Procesul de recrutare i training s-a ncadrat n graficul de timp i n costurile estimate, fabrica de la Clrai fiind considerat best start-up n cadrul grupului Saint Gobain International.
Prezentarea companiei
Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari productori i distribuitori de materiale de construcii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde euro la nivelul anului 2008 i aproximativ 210.000 angajai. Compania a fost fondat n 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, fiind firma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. n prezent, gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt, Zurich, Bruxelles i Amsterdam. n Romnia Saint-Gobain are peste 1.100 de angajai i este prezent n urmtoarele domenii: producia de sticl float (Saint-Gobain Glass Romnia), izolaii (Saint-Gobain Construction Products Romnia - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products Romnia - Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber Romnia), materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme de alimentare din font ductil (Saint-Gobain Conducte) componente pentru industria naval i sisteme de ventilaie (Brodrene Dahl Romnia) i prelucrarea lemnului (MTI Impex). Fabrica de la Clrai, deschis n februarie 2007, este una dintre cele mai mari investiii greenfield de pe piaa local de dup 1990, de peste 120 mil. euro.
13
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Proiect greenfield
Proiectul de recrutare a urmrit asigurarea necesarului de personal pentru o investiie greenfield n valoare de 120 mil. euro ntr-o fabric de sticl. Singurele persoane existente n companie la nceputul anului 2005 erau membrii Comitetului Executiv: General Manager - expat, HR Director - local, Purchasing & Logistic director - local, Finance Director - expat, Industrial Director - expat i cteva persoane n roluri de execuie (n total 9 angajai).
astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc la data prevzut (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmrit a fost ncadrarea n costurile alocate.
Stabilirea necesarului de personal

Necesarul de personal estimat iniial a fost de 205 persoane. Numrul de oameni implicai n procesul tehnologic direct a fost stabilit n funcie de capacitatea de producie a fabricii i de specificul tehnologic (foc continuu). S-a inut cont, de asemenea, de numrul de schimburi i de numrul de oameni care lucreaz pe schimb. Ulterior, s-a estimat necesarul de personal pentru funciunile de suport. Criteriile pentru profilul cutat au fost extrase din profilurile de post primite de la Saint-Gobain International, dar i prin schimbul de experien cu fabrici similare din Frana, Germania i Marea Britanie, care au fost vizitate de reprezentanii departamentului HR. Deadline-ul de punere n funciune i bugetul de recrutare au fost clar definite de la Grup. A existat libertate absolut n definirea nevoilor de recrutare, identificarea profilelor de candidai i metodologia aleas pentru recrutare.
Specificul zonal al forei de munc

Localizarea fabricii la Clrai a fost decis i din raiuni de disponibilitate a forei de munc. S-a mizat pe mai muli factori: - experiena forei de munc din regiune n procese de tip foc continuu, dat fiind existena fostului Combinat Siderurgic din Clrai; - un nivel ridicat de omaj n zon, care ofer o atractivitate mai bun a ofertei de angajare i favorizeaz stabilitatea forei de munc; - distan relativ mic fa de Bucureti (aprox. 120 km) i apropierea Autostrzii Soarelui, ceea ce ofer posibilitatea relocrii mai uoare din Capital.
Etapele implementrii
Etapa 1: Recrutarea poziiilor-cheie (martie-iunie 2005)
n aceast prim etap, a fost definit necesarul de personal i profilul candidailor. S-a realizat recrutarea i relocarea (acolo unde a fost cazul) a poziiilor-cheie: Manager linie Float, Manager Maintenance, Manager logistic, Manager HR dedicat fabricii, Contabil-ef, Manager de calitate, ingineri specializai (electric, automatic, mecanic, robotic). Au fost recrutate n total 30 de persoane, iar procesul a fost realizat prin agenii de recrutare.
Pregtire n tehnologie de ultim generaie

Producia n fabrica de sticl float presupune utilizarea unei tehnologii de ultim or, automatizate (roboi, sistem DCSDigital Computer System), ceea ce oblig la un proces elaborat de selecie i pregtire tehnic.
Prezentarea proiectului
Obiectiv: operaionalizarea fabricii pentru start up
Proiectul de recrutare a nceput n februarie / martie 2005. Principalul obiectiv a fost acela de a selecta i instrui personalul
Etapa 2: Training pentru poziiile-cheie (iunie-august 2005)

Persoanele din poziiile-cheie (inclusiv HR managerul) au participat la un training de inducie tehnic i de cultur organizaional la o fabric de sticl Saint-Gobain din Pisa, Italia.
14
Etapa 3: Recrutare vnzri i completare personal de suport (august 2005-ianuarie 2006)

n aceast etap a fost recrutat personalul pentru departamentul de Vnzri i pentru depozit i s-au completat poziiile din funciunile de suport financiar, administrativ, HR, EHS, logistic i IT, n total circa 45 persoane. Recrutarea a fost facut, de asemenea, prin agenii de recrutare. Inducia angajailor a fost realizat de ctre efii de departament.
presa local, prin flyere distribuite n ora i prin afie. Trgul de joburi s-a desfurat n sala teatrului din Clrai i a beneficiat de prezentri ale top managementului Saint-Gobain n faa viitorilor candidai, precum i de alocuiuni ale oficialitilor locale (Prefect, ef Consiliul Judeean, Primar). Au fost colectate n cele dou zile peste 2.000 de CV-uri; - selecia i recrutarea candidailor s-a fcut n dou etape: interviu i susinerea unor teste de aptitudini cu agenia de recrutare i apoi interviu cu departamentul HR i funcional al Saint-Gobain.
Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float (ianuarie-aprilie 2006)

Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float (circa 80 de persoane) a fost mai elaborat, datorit competenelor tehnice necesare pentru posturile respective. Recrutarea a implicat urmatoarele sub-etape: - anunuri n mass-media locale (ziare i televiziune prin cablu), prin care firma se prezint i i face cunoscut oferta; - colaborarea cu autoritile locale - ITM, AJOFM, Primrie; - organizarea unui trg de joburi de dou zile, dedicat firmei Saint-Gobain. Acest job fair Saint-Gobain, realizat mpreun cu agenia de recrutare i cu autoritile locale, a fost mediatizat n
Etapa 5: Training tehnic (aprilie-septembrie 2006)

n etapa final, a avut loc trainingul tehnic al operatorilor selectai n fabrici Saint-Gobain din Frana, Anglia, Spania, Italia, Germania i Polonia. n paralel, s-a desfurat recrutarea gradual a operatorilor pentru depozit i a fost completat necesarul de personal al funciunilor suport (circa 50 de persoane).
Relocri n cazul a 7,5% din personal

n procesul de recrutare, au fost relocate 15 persoane (7,5% din personalul total), n special pentru poziiile specializate automatizri, robotic, procese chimice, calitate, precum i o parte din managementul-cheie al fabricii.
Fabrica de sticl Saint-Gobain de la Clrai, n faz de proiect
Fabrica Saint-Gobain, n variant tehnologizat, dup 20 luni de la nceperea lucrrilor
15
Studiu de caz
Studiu de caz
Factorii de motivare folosii n procesul de relocare:

Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe tehnologia de ultim or, pe pregtirea profesional n strintate i pe posibilitatea de progresie ntr-o firm de renume internaional. Pentru job-urile de alt natur (finance, HR etc.) s-a subliniat apartenena la un grup internaional cu o palet vast de operaiuni i pe posibilitatea de dezvoltare a carierei, progresia imediat n carier (de cele mai multe ori era vorba de candidai ce promovau ntr-un post de coordonare). Pentru fiecare persoan relocat, facilitile acordate au fost: plata chiriei pe o perioad de 12 luni (ntr-o sum fix, predefinit), un bonus de instalare, n valoare de un salariu lunar, pltit la momentul mutrii n localitate.
Indicatorii de proces
Timpul pe etape / procese 1. Recrutare i training primar pentru poziiile-cheie - 5 luni 2. Recrutare pentru departamentele de vnzari i suport - 5 luni 3. Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni 4. Training operatori linie Float - 6 luni Costuri planificate vs. realizate Planificat - 1.800.000 euro Realizat -1.790.000 euro Numr de persoane instruite 105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri, maitri, laborani i operatori linie) Resurse locale vs. resurse atrase Resurse locale: n 3 agenii de recrutare n 2 companii de training Resurse din strintate: n aprox. 35 de experi tehnici detaai de la Grup n Romnia n timpul construciei i punerii n funciune a fabricii n 2 oameni de la Grup dedicai coordonarii trainingului tehnic n echipele din cele 8 fabrici din Anglia, Frana, Polonia, India,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut trainingul tehnic Performana personalului tehnic la standardele cerute Fabrica a nceput s produc n parametrii cerui la numai 4 zile de la start-up.
Transfer de know-how
Au fost primite din partea grupului Saint-Gobain International modele de organigrame i fie de post pentru posturile similare, shift pattern-uri, platforma de e-learning (simulator proces tehnologic) pentru trainingul tehnic. Totodat, specialiti din cadrul grupului au facut training tehnic n fabrica de la Clrai cu specialitii locali.
Relaia cu autoritile locale

Sprijinul autoritilor locale s-a regsit n buna derulare a proiectului de investiie: ntlniri lunare organizate ntre managementul companiei i reprezentanii autoritilor locale pentru identificarea problemelor de interes comun i discutarea lor n vederea deblocrii sau urgentrii.
Indicatorii de succes
n Recrutarea i instruirea personalului pentru fabrica de sticl n graficele definite, astfel nct start-up-ul fabricii s poat avea loc la data prevzut. n ncadrarea n costurile alocate.
16
Rezultate
Fabrica de sticl float a fost pus n funciune exact n momentul programat. Costurile finale s-au ncadrat n cele estimate iniial. Nu au existat variaii demne de specificat ntre indicatorii finali i planificarea iniial. nc din iulie 2005, a fost definit i aprobat de ctre Comitetul Executiv, Regulamentul de Ordine Interioara i Manualul de Politici i Proceduri. Pe baza acestora, au fost definite apoi Politicile i Procedurile care au condus la buna funcionare a companiei i certificarea ISO 9001 n anul 2007. Proiectul de la Clrai a fost considerat best start-up n cadrul grupului Saint-Gobain International, din urmtoarele motive: - Timpul scurt de la punerea n funciune pn la livrarea primei arje n condiiile de calitate cerute (4 zile); - Randamentul mare de producie obinut imediat dup punerea n funciune; - Numrul redus de incidente (tehnologice i din punctul de vedere al SSM Sntate i Securitate n Munc).
Costuri implicate n proces

n Recrutare/selecie personal - aprox. 100.000 euro 30.000 euro pentru posturile de management 50.000 pentru non-management, cu tot cu muncitori n Job fair Saint-Gobain n Clrai - aprox. 10.000 euro n Training personal tehnic aprox. 1.600.000 euro, pe perioada unui an i jumtate
Totul a nceput cu o mic echip care avea misiunea s implementeze decizia de a realiza construcia liniei de producie a sticlei i de a forma echipa de astzi. Mulumit echipei HR, implicat de la nceput n proiectul greenfield Saint-Gobain Glass Romnia, din mai mult de 3.000 de candidaturi, primite la trgul de locuri de munc organizat n Clrai sau prin ageniile de recrutare, avem astzi o echip profesionist de peste 250 de angajai, ce beneficiaz de experiena i cunotinele unei mari familii de aproximativ 200.000 de angajai ai grupului Saint-Gobain din ntreaga lume.
Ovidiu PASCUIU
Director General, Saint-Gobain Glass Romnia
17
Studiu de caz
Studiu de caz
De reinut
Raportarea sistemului din Romnia la profilele ocupaionale i cultura Grupului, ceea ce a favorizat acceptana i a asigurat familiarizarea cu competenele necesare fiecrui job; Etapa de sourcing trebuie amplificat prin organizarea de evenimente de genul trguri de joburi,simpozioane, etc; Implicarea managerilor de departament n procesul de recrutare, ceea ce a condus la o mai bun integrare a personalului; Conectarea sistemului cu politica de recrutare i training a Grupului, sporindu-se sentimentul de apartenen; Training-ul n organizaii din alte ri a condus la acumularea de experiene multiple i la o mai bun colaborare ntre organizaii post start-up.
18
Creterea de peste 3 ori a ratei de succes n recrutarea de volum

Eficientizarea procesului de recrutare de volum n GENPACT romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint introducerea unui model nou de recrutare i selecie n cadrul firmei Genpact Romnia, cu scopul de a eficientiza recrutarea de volum i a crete capacitatea de selecie pe unitatea de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenie intern de recrutare, cu 7-11 consultani i a aplicat metodologia Lean/Six Sigma, de mbuntire a proceselor de business, pentru eliminarea etapelor redundante din procesul clasic de recrutare. Firma a implementat, ntre altele, preselecii telefonice riguroase, pentru a reui ofertarea candidailor dup o singur vizit la sediul firmei, precum i tehnici de eliminare a ateptrilor false fa de post, pentru reducerea numrului de plecri premature ale noilor angajai. n urma proiectului, s-a obinut reducerea costurilor cu 60-70% fa de tarifele unui agenii de recrutare, creterea de 3-4 ori a ratei de succes a interviurilor fa-n-fa care se soldeaz cu oferte de angajare, precum i reducerea la jumtate a timpului de recrutare.
Genpact Romnia este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reea de peste 35 de centre de servicii n 13 ri, n care activeaz peste 38.600 de angajai, Genpact a intrat pe piaa din Romnia n 2005 odat cu deschiderea centrului operaional din Bucureti i a continuat strategia global de a investi n orae secundare, prin deschiderea centrului din Cluj-Napoca n 2007 i extinderea capacitii de aici n 2010. Genpact are 1.400 de angajai n Romnia i este unul dintre cei mai activi angajatori la nivel local n 2010. Genpact Romnia furnizeaz servicii de finanecontabilitate, achiziii, suport IT i servicii clieni unui numr de peste 20 de companii multinaionale din Europa de Vest i din Statele Unite.
19
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Volum mare de recrutare
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajai noi pe lun), dat fiind numrul semnificativ de angajai pe care-l are pe piaa local i numeroasele proiecte pe care le desfoar simultan. Situaia este caracteristic pentru majoritatea firmelor din domeniul BPO, care au cunoscut o dezvoltarea deosebit n Romnia n ultimii ani. Aadar, compania de fa a cutat soluia optim care s i acopere nevoia constant de recrutare de volum, respectnd termenele stricte, marjele salariale admise de modelul de business i profilele solicitate.
de 8-12 sptmni. La acestea se adaug respectarea marjelor salariale admise de modelul de business, precum i numrul mare de persoane ce trebuie recrutate n fiecare luna (50-100 angajai noi).
Soluiile posibile
Soluiile pe care Genpact Romnia le-a avut la dispoziie pentru satisfacerea acestei nevoi au fost dou: mbuntirea sistemului intern de recrutare sau externalizarea recrutrii. La momentul respectiv, la mijlocul anului 2006, ageniile de recrutare nu au reuit sau poate c nu au considerat atractiv s contracteze aceste volume, att din cauza criteriilor eliminatorii de cunoatere a limbii strine, alta dect engleza, ct i din cauza boom-ului de pe piaa angajrilor. Firma a optat aadar pentru varianta perfecionrii sistemului intern de recrutare.
Nivel ridicat de standardizare a procedurilor HR

Compania-mam este listat la o burs din strintate, iar metodologia Lean/Six Sigma este aplicat n toate procesele de suport, inclusiv pentru optimizarea proceselor de resurse umane. n companie au fost introduse msurtori i analize amnunite care fundamenteaz statistic noile practici de resurse umane, ridicnd standardul acestora, certificate prin audituri specifice (SOX i SAS70).
Mini-agenia de recrutare
n acest sens, angajatorul a luat decizia de a-i dezvolta intern o mini-agenie de recrutare, cuprinznd 6-11 consultani, prin care s-i acopere nevoia constant de recrutare de volum. n plus, Genpact Romnia a conceput i implementat un proces propriu de recrutare i selecie, diferit de recrutarea clasic.
Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma

Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere candidai interviu de resurse umane - interviu tehnic - ofertare), folosind metodologia Lean/Six Sigma de mbuntire a proceselor de business. Astfel, au fost identificate i eliminate etapele redundante (ex: multiplele vizite ale candidatului la angajator), precum i etapele de discontinuitate, n care se pierd candidaii i se irosete timpul.
Profilul candidatului ideal
Profilul clasic al angajatului cutat de Genpact Romnia este urmtorul: cel puin absolvent de studii medii, cunosctor al cel puin o limb european, alta dect engleza, nivel fluent al limbii engleze, cunotine teoretice, experien sau studii n unul din domeniile contabilitate, IT sau achiziii/comercial, bune cunotine de operare PC, foarte bune abiliti de comunicare. Pentru managerii de linie, sunt solicitate suplimentar excelente abiliti de leadership, capacitate de relaionare i administrarea relaiilor cu clieni internaionali, precum i experien profesional relevant ntr-unul din domeniile n care activeaz compania.
Eficientizarea recrutrii
Au fost stabilite urmtoarele metodologii i procese: Preselecie telefonic riguroas, incluznd testarea cunotinelor de limbi strine i calibrarea ateptrilor salariale, pentru a evita interviurile fa-n-fa neproductive; Calibrarea intern a intervievatorilor externi departamentului de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a cunotinelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare s fie condiionat de interviul cu managerul direct i a crete capacitatea de selecie pe unitatea de timp; Introducerea conceptului 1 time visit for an offer letter (ofertarea candidatului dup o singur vizit la sediul firmei) i organizarea unor centre de selecie masive, cu o capacitate de
Constrngerile procesului de recrutare

Termenul pentru recrutarea unui angajat entry level este de 6-8 sptmni, iar pentru recrutarea unui manager de linie este
20
50-80 de candidai preselectai telefonic pe zi. Implementarea noii proceduri de selecie a fost nsoit de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic i fan-fa pentru toate profilele importante. Totodat, echipa de recrutare a fost pregtit s pun accent pe tehnici de intervievare telefonic n care se adreseaz i ntrebarile sensibile, precum disponibilitatea de a lucra ntr-un mediu standardizat cu cerine clare de performane, salariul minim acceptat etc.
candidailor prin referine interne, deoarece se face o calibrare a cerinelor i condiiilor de munc din companie prin intermediul angajatului care face recomandarea.
Vizite n companie ale candidailor care urmeaz s fie angajai

S-au introdus vizitele n companie ale candidailor ofertai, astfel nct acetia s neleag de la bun nceput mediul de lucru i rigorile care li se vor impune ca viitori angajai. S-a urmrit n acest fel reducerea numrului de plecri premature ale noilor angajai din cauza ateptrilor false fa de post.
Cum decurge procesul de recrutare

1. Atragerea candidailor (faza de sourcing) 2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se testeaz cunotinele de limb strin, motivaia i ateptrile salariale) 3. Testare telefonic aprofundat a cunotinelor de limb strin (cu furnizori externi, dar i cu evaluatori interni certificai) 4. Hiring Day (toi candidaii selectai, 50-150, sunt chemai ntr-o singur zi la interviu, organizai n grupe) n welcome session n test tehnic eliminatoriu (format-gril, care se corecteaz pe loc) n interviul (la care particip specialistul HR i un manager de linie certificat s fac recrutri) n la sfritul zilei, sunt naintate ofertele de angajare (aprox. 60% rat de sucess)
Academia de training i internship

Genpact Romnia a nfiinat o Academie de training i internship, prin care beneficiaz de pregtire candidaii care nu ntrunesc condiiile tehnice sau de fluen n limba strin, dar care au atitudinea necesar i i doresc s lucreze n companie.
Dificulti
Principala dificultate ine de managementul schimbrii. Trebuie s controlezi n permanen procesul i s-l adaptezi. De exemplu, firma evalueaz de dou ori pe an intervievatorii calibrai pentru a aduga sau elimina din list (inclusiv intervievatorii inactivi ). O alt dificultate ine de formaia oamenilor de resurse umane, crora le lipsete abordarea tehnic de a nelege procesul de recrutare n termeni de producie i project management. n egal msur, planificarea, rigoarea i controlul necesar acestui proces trebuie s rspund flexibilitii impuse de business.
Atragerea candidailor prin referinele angajailor

Pe lng optimizarea etapelor de selecie, Genpact Romnia a luat cteva msuri de atragere a candidailor, de reducere a plecrilor premature ale noilor angajai din cauza ateptrilor false fa de post, precum i de instruire a candidailor care nu ntrunesc condiiile tehnice. n primul rnd, s-a introdus canalul de atragere a candidailor prin referinele angajailor existeni, acesta devenind n scurt timp cea mai important metod de atragere a candidailor datorit recompenselor substaniale pe care angajaii le primesc. Toi indicatorii de performan sunt afectai pozitiv de atragerea
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de recrutare (50-100 angajai noi pe lun)
21
Studiu de caz
Studiu de caz
Rezultate
Creterea eficienei procesului de recrutare i selecie
S-a obinut o cretere semnificativ a eficienei procesului de recrutare i selecie. Astfel, noul model permite un foarte bun control i o bun predicie asupra ratei de succes, imediat dupa interviul telefonic. Dac anterior implementrii proiectului, din 10 candidai care vizitau compania la un interviu fa-n-fa doar 1-2 erau ofertai, acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidai ofertai din 10; Timpul de recrutare a sczut de la 6-8 sptmni, n cazul angajailor entry level, la 3-4 sptmni (cu tot cu perioada de preaviz). La limit, recrutarea, pn la ofertare, poate fi realizat n 2 zile; Un alt indicator important l reprezint atriia n perioada de prob, care s-a injumtit ca urmare a mbuntirilor din proces; Numrul maxim de noi angajai care au nceput lucrul ntr-o singur lun a fost de aprox. 120 de persoane.
De reinut
Procesul de recrutare de volum trebuie tratat ca o linie de producie, cu tot ce presupune aceast abordare (specificaie aferent, metodologie etc.); Etapa de sourcing poate fi conectat de evenimente trguri de joburi etc.; Trebuie controlate foarte bine nuanele comunicrii, deoarece se pot crea impresii false despre joburi. Atenie la ce mesaje transmii n afara companiei, s nu dai senzaia c eti disperat s gseti personal sau c poziiile nu sunt la nivelul real; Dac designul de proces nu este foarte complicat, calibrarea intervievatorilor se face mai greu, este un proces care dureaz cel puin o lun; Este esenial ncrederea reciproc la nivel de management (managerii direci nu mai particip ntotdeauna direct la interviul de recrutare, astfel nct oamenii din echipele lor sunt recrutai de ali colegi).
Costuri cu 60-70% mai mici

Implementarea noului model de recrutare i selecie n cadrul Genpact Romnia a dus la diminuarea considerabil a costurilor de recrutare i selecie. Costul final al procesului de recrutare per nou angajat se ridic la doar 30-40% din tarifele unei agenii de recrutare. Principalele costuri sunt cele cu echipa intern de recrutare i cele pentru anunurile publicate pe diferite site-uri de job-uri. Reducerea costurilor cu 60-70% fa de tarifele unui agenii de recrutare permite direcionarea resurselor financiare n construirea brandului de angajator preferat, lucru extrem de util n condiiile n care domeniul BPO este relativ nou pe piaa romneasc.
Indicatorii de performan (KPIs)

n early attrition (exiturile din proprie iniiativ n primele 3 luni de la angajare sunt defecte de recrutare) target sub 5%; n performana n primele 6 luni (prima evaluare se face la ase luni de la angajare) mai puin de 10% dintre noii angajai trebuie s aib performan nesatisfctoare ; n promovabilitatea n timp un procent semnificativ din posturi s fie acoperite cu resurse interne.
22
Atragere de talente prin stagii de practic

Program de internship adresat studenilor cu profil economic i tehnic n cadrul BCR
Rezumat
Proiectul de internship al BCR se adreseaz studenilor la faculti cu profil economic i tehnic i urmrete, pe de o parte, s atrag tineri talentai n vederea recrutrii, iar pe de alt parte, s dezvolte abilitile de mentorat ale angajailor bncii. Programul se desfoar pe perioada vacanei de var, este remunerat i vizeaz att zonele de retail i corporate, ct i funciile suport. Pe ntreaga perioad de practic, participanii beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt efectiv implicai n activitatea unitii funcionale n care au fost repartizai, primesc proiecte de care sunt responsabili, intr n contact cu clienii i interacioneaz cu alte departamente din banc. Peste 15% dintre participanii din 2009 au fost pstrai ca angajai BCR sau n alte forme de colaborare.
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa local, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 i peste 4,6 milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajai n 8 ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu 665 de sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.
23
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
n perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai importante instituii bancare din Romnia au cutat modaliti de atragere a tinerilor talentai nc de pe bncile colii. Lupta pentru talente s-a pstrat chiar i n condiiile crizei economice, tinerii cu potenial fiind n atenia celor mai importante bnci. funcionale pentru care au fost selectai (uniti de retail, zona corporate sau direcii din Central). Studenii au ocazia s se familiarizeze cu mediul de lucru din banc, s nvee tehnici de vnzare, s lucreze direct cu clieni i s neleag procesele bancare. Practica se desfoar pe perioada vacanelor de var, timp de 2-3 luni. Participanii lucreaz ntre 6 i 8 ore pe zi, de luni pn vineri i sunt pltii pentru munca prestat.
Proiectul de internship al BCR, iniiat n 2007, adreseaz o serie de nevoi ale bncii, precum: Asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenial; Dorina de a ncuraja o cultur de sharing, prin implicarea angajailor dornici s-i dezvolte abilitile de mentori (este considerat o metod foarte bun de dezvoltare pentru angajaii BCR); Posibilitatea de a nlocui personalul existent n realizarea sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihn.
Grup int
Programul se adreseaz studenilor din facultile de profil economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite, din toate oraele rii.
Etapa 1 Comunicarea
ncepnd cu luna martie a fiecrui an, programul este promovat pe site-ul BCR, la Seciunea Cariere, pe platforme online dedicate studenilor, n grupuri de discuii studeneti, n newslettere, pe intranet i la trguri de joburi. Se transmit informaii privind numrul de locuri, condiiile generale de acceptare a studenilor i perioada de desfurare a programului.
Prin programul de internship, BCR i-a propus urmtoarele obiective: Poziionarea ca angajator preferat n rndul studenilor i tinerilor absolveni; Crearea unei baze de date cu candidai, pentru alte programe de dezvoltare ale BCR care vizeaz studeni i tineri absolveni; Promovarea culturii de mentorat n rndul angajailor BCR; Obinerea unei perspective din exterior asupra organizaiei, asupra direciilor i unitilor bancare prin intermediul feedback-ului venit de la studeni i al propunerilor lor de mbuntire.
Etapa 2 Colectarea aplicaiilor

Studenii i trimit aplicaiile pn la o anumit dat, prin intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme online dedicate studenilor. Pot intra n selecie i studeni care au efectuat deja stagii de practic obligatorii n BCR i au primit recomandri din partea managerilor.
Etapa 3 Selectarea partipanilor la program

Studenii sunt selectai n funcie de nevoile de business ale bncii. Selecia este operat de Direcia de Resurse Umane, mpreun cu mentorii. n cadrul interviului, este sondat interesul studentului pentru banc i pentru activitatea specific pentru care a aplicat. n funcie de complexitatea activitii pe care urmeaz s o fac, pot fi derulate i alte teste.
Descriere
Programul de practic Learn@BCR se desfoar pe perioada vacanelor de var i implic att sucursalele BCR ct i sediul central. Pe ntreaga perioad, participanii beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt implicai in activitatea entitii
24
Etapa 4 Inducia
Programul ncepe cu o sesiune de inducie. Urmtorii pai sunt: semnarea contractului, protecia muncii, vizita la medic.
Etapa 6 Finalizare program

Se strnge feedback att de la studeni ct i de la mentori i are loc ceremonia de decernare a diplomelor. Dup finalizarea programului, participanii intr n baza de date cu candidai pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa posturi permanente n banca.
Etapa 5 Derularea programului propriu-zis

Studenii sunt efectiv implicai n activitatea entitii funcionale n care au fost repartizai, primesc proiecte de care sunt responsabili, intr n contact cu clienii, interacioneaz cu diverse departamente din banc. Pe toata durata programului, mentorii se implic activ n procesul de nvare i n integrarea studenilor i rspund ntrebrilor acestora.
Rezultate
Peste 15% din participanii din 2009 au devenit angajai permaneni ai bncii; Numrul angajailor BCR care vor s devin mentori n programul de internship a crescut de la an la an.
Criterii de pstrare n banc

BCR decide pstrarea pe un job permanent a unui student din programul de internship n funcie de urmtoarele criterii: n Rapiditatea cu care a neles activitatea n care a fost implicat; n Performana n cele dou luni de internship; n Nivelul de integrare n echip; n nelegerea i adoptarea valorilor companiei; n Poziiile vacante pe care banca le are n acel moment.
Indicatorii de succes ai proiectului (KPIs)

n Baz de date pentru alte programe sau joburi n BCR n Numrul de studeni care rmn n BCR ca angajai ai entitii organizaionale n care au desfurat internship-ul n Numrul de locuri de practic solicitate n fiecare an (msoar gradul de satisfacie al managerilor vizavi de program)
25
Studiu de caz
Studiu de caz
Learn@BCR 2009 n cifre

n peste 400 de aplicani prin platforma Start Internship; n au fost selectai 26 de studeni eligibili; n ali 36 de studeni au fost selectai prin intermediul grupurilor de discuii studenteti sau dintre cei care au efectuat deja stagii de practic n BCR i au primit recomandri bune; n peste 15% din participanii din 2009 au rmas n BCR.
De reinut
Studenii sunt ntotdeauna interesai s acumuleze experien practic, ceea ce poate fi un atu pentru toate companiile care neleg importana investiiei n oamenii cu potenial, indiferent de nivelul lor de senioritate; Implicarea angajailor n activitatea de mentorat poate fi o metod foarte bun de dezvoltare; Recrutarea pentru program trebuie nceput n luna mai-iunie cnd studenii sunt nc n centrele universitare; Adeverinele de student trebuie obinute imediat dup terminarea anului universitar, deoarece retariatele facultilor sunt nchise la momentul demarrii programului.
26
capitolul 2
Introducere
Definiia managementului recompenselor totale
n timpurile moderne, o afacere este eficient i robust dac rspunde prompt schimbrilor continue ale mediului. Rapiditatea transformrilor afecteaz i modul n care se realizeaz managementul recompenselor totale (sau al compensaiilor i beneficiilor, cum este deseori utilizat). De-a lungul istoriei, angajatorii au ntmpinat provocri din ce n ce mai complexe n ceea ce privete atragerea, motivarea i retenia angajailor. De la primele sisteme de barter existente acum cteva secole, pn la structura prezent avnd o complexitate ridicat a programelor de recompensare, premiza a fost aceeai i se poate traduce prin abordarea: asigur organizaiei noastre productivitate i rezultate iar noi i vom oferi ceva de valoare. Recompensele totale reprezint totalitatea compensaiilor directe i indirecte oferite angajailor n virtutea contractului de angajare cu compania, acestea incluznd elemente de tipul salariul de baz, compensaii tip incentive, bonusuri, planuri de loializare pe termen lung cum ar fi opiunile sau aciunile, beneficii.1) Asociaia global de resurse umane WorldatWork (specializat n compensaii, beneficii, echilibrul via profesional via personal i recompense totale integrate, pentru a atrage, motiva i reine fora de munc talentat) are urmtoare definiie pentru recompensa total: totalitatea instrumentelor disponibile angajatorului care pot fi folosite pentru a atrage, motiva i reine angajaii n organizaie. Recompensele totale includ tot ceea ce angajatul percepe ca fiind de valoare rezultnd din relaia de munc. n contextul organizaiilor multinaionale, globale, politica recompenselor totale trebuie s fie consistent cu strategia global, cu gndirea global a organizaiei. Lucrarea Compensation and Benefits a SHRM (Society for Human Resource Management), menioneaz c de multe ori acest proces devine un act de echilibristic n stabilirea politicii globale ntre viziuni pe termen lung vs termen scurt i aciuni de standardizare vs. localizare. Elementele care sunt luate n considerare n contextul global se refer la componentele politicii de recompense totale, modul de comunicare a acesteia, cerinele legale specifice fiecarei ri, percepia echitii n fiecare ar, compatibilitatea cultural.
27
Studiu de caz
Introducere
Politica de recompense totale trebuie s devin un proces integrat de resurse umane, n care elementele constitutive s fie meninute n echilibru. n acest context, n activitatea de evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenia s-a mutat de la metodologiile tradiionale i foarte detaliate la abordri mai mult generice, logice, verificate n practic i uor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcia de resurse umane. Evaluarea posturilor nseamn stabilirea unei ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaie, prin aplicarea consistent a unei metodologii sau a unui raionament de evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu prin care se realizeaz evaluarea acestora, conform unei ierarhii standardizate a posturilor i a unei metodologii generice de evaluare.
de ctre angajai variaz n funcie de vrsta acestora, nu doar n funcie de tipul postului;
Implementarea
beneficiilor trebuie s genereze performan la nivelul angajatului i eficien la nivelul companiei; beneficii ale unei companii trebuie s in seama att de echitatea intern (posturi cu valoare similar s fie recompesate n mod similar), ct i de echitatea extern, respectiv de competitivitatea pe pia a respectivului pachet recompensatoriu. n acelai timp, trebuie s fie uor de comunicat i de neles de ctre angajai, s pun n evidena potenialul traseu al progresului n carier, dar i posibilitile de dezvoltare personal; nseamn pstrarea echilibrului ntre cerinele postului, nivelul de competen i performan individual a angajatului. De aceea, n urma gradrii posturilor, ordonrii lor ntr-o ierarhie bine definit, se pot dezvolta structuri salariale (intervale cu minim/maxim de plat pentru un anumit nivel al posturilor), folosind datele pieei din studiile salariale disponibile; mai poate include i elemente non-materiale cum ar fi: managementul performanei, training i dezvoltare personal (altele dect cele necesare jobului), oportuniti de dezvoltare a carierei.
Pentru a fi eficiente, programele de Compensaii i
De reinut:
Elementele de pia definesc doar cadrul general al
Un proces transparent de management al performanei
nivelelor de compensare fix i variabil;
Politica de recompense totale se bazeaz pe strategia
companiei pe termen lung i scurt iar fundamentul ei o reprezint evaluarea posturilor; n funcie de evoluia structurii acestora n companie;
Este recomandat ca evaluarea posturilor s se fac periodic, Orice beneficiu acordat trebuie s in cont de nevoia
n unele companii, sistemul de compensaii i beneficii
angajailor, n caz contrar acesta devenind factor demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii apreciate
WORLD AT WORK MODEL DE RECOMPENSE TOTALE

Cultura organizaional
Strategie de recompense totale Compensaii
Strategie de afaceri
Beneficii Viaa profesional - Viaa personal Performan & Recunoatere
Atrage Motiveaz Reine
Angajat Satisfacie & Angajament
Afacere Performan & Rezultate
Dezvoltare & Oportuniti de carier
28
2007 WorldatWork
Rezultate, cercetri, criterii de referin

Domeniul compensaiilor i beneficiilor este cea mai vizibil component a activitii de resurse umane, beneficiind de studii de pia ce relev nivelele salariale existente, pachetele de compensaii i beneficii pe tipuri de companii, segmente de activitate, tipuri de poziii etc. n definirea politicii i strategiei de recompense totale, provocrile majore pentru organizaii sunt: Calibrarea permanent dintre disponibilitatea de cost a companiei, nevoia de capital uman i performan/ eficien;
Determinarea previziunilor i corelarea acestora cu realitatea pieei - sistemul de recompense totale reprezint punctul de control financiar al costurilor pe care le impune resursa uman; Alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi, cuprinznd mai multe grade, vs. benzi nguste, la nivel de grad) care depinde de gradul de evoluie economic, n general, precum i de dinamica pieei; Alegerea poziionrii fa de pia: Alocarea de valori din pia pentru punctul median, minim i maxim al fiecrei benzi; Stabilirea diferenei inter-benzi, lrgimea benzilor, nivelul de suprapunere.
Clasament de performan n General Electric
Modele pentru ceilalti Optiuni pe actiuni 100%
Persoane cu performante foarte bune 100%
Persoane foarte valoroase 50-60%
Persoane cu performanta medie Nimic
Persoane cu performante scazute Nimic
Un model de referin n modul de conectare a recompenselor cu performana este cel creat de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaiei.

Dac, n general, companiile ncearc s adreseze ct mai bine nevoile clienilor (customizare), cnd vorbim despre angajai, gradul de adaptare este minim, n cele mai multe cazuri. n general, dac un angajat solicit o recompensare diferit fa de ceea ce ofer compania (spre exemplu un program flexibil n detrimentul unei asigurri de via), exist dou opiuni: s negocieze aceste cerine cu actualul angajator sau s renune la locul su de munc. Ambele situaii ridic provocri att la nivelul managementului n organizaii ct i la nivelul angajatului.
n prezent, fora de munc este din ce n ce mai global, mult mai divers i are n componena sa un numr din ce n ce mai mare de muncitori cu ocupaii intelectuale (knowledge workers). Aa cum se arat ntr-un studiu al asociaiei WorldatWork, cu o for de munc ce prezint tendine de diversificare continu, nici un element de recompensare nu va mai fi considerat un adevrat simbol a ceea ce reprezint valoare pentru angajat. mbogirea jobului (job enrichment), flexibilitatea i dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate de ctre angajat dect cele tradiionale, precum securitatea i stabilitatea locului de munc. Angajatul va acorda o importan din ce n ce mai mare propunerii integrate de
29
Introducere
Introducere
Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaiei (Employee Value Proposition), apte sunt critice pentru a crete atracia sau angajamentul n rndul principalelor segmente de talente, ns numai trei dintre ele le influeneaz pe amndou
Aceste atribute cresc att numarul de angajai atrasi ct i calitatea angajamentului lor
Atribute eseniale/de baz ale propunerii de valoare a organizaiei n rndul tuturor segmentelor
Compensaii Stabilitatea organizaiei
Oportuniti de dezvoltare Oportuniti de carier Respect
Calitatea managerilor Mediul colegial de munc Cteva atribute ale propunerii de valoare a organizaiei sunt critice pentru a crete fie atracia fie angajamentul, ns nu pe amdou
Principalii factori : atracie
Principalii factori : angajament
Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43
2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate
valoare venind din partea organizaiei (employment value proposition). Planul de carier tradiional va fi o chestiune a trecutului vor exista multe oportuniti pentru fora de munc n afara aceleia de a se afilia unei organizaii. (Kelley, Moore and Holloway, 2007)
Cteva particulariti ale managementului recompenselor n Romnia sunt: n percepia angajatului, cea mai mare pondere o reprezint n continuare salariul de baz; Pachetul de compensaii i beneficii este influenat de natura companiei (naional, multinaional), precum i de dimensiunea organizaiei; Compensaiile i beneficiile nu sunt vzute ca parte integrant din strategia de afaceri dect pentru puine companii;

n cazul Romniei, domeniul Recompenselor Totale este mai nou, acesta ncepnd s se dezvolte considerabil n ultimii ani, odat cu intrarea pe pia a mai multor companii multinaionale consumatoare i/sau furnizoare de acest tip de serviciu.
30
Conform datelor furnizate de studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se contureaz o tendin n ceea ce privete diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial i cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate n funcie de performana individual i de cea organizaional.
Structura pachetului salarial

(% din pachetul salarial)
2009 2008 2007 2006 2005 0% 20% Salariu fix
67 68 69 71 73 40% Bonus variabil 60%
18 17 17 15 16 80%
4 4 4 5
11 11 10 9 3 8 100%
Bonus fix
Beneficii
Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009, PricewaterhouseCoopers
Beneficii oferite tuturor angajailor - Piaa general

(% din participani)
Cadouri pentru ocazii speciale Tichete de mas Activiti sociale Abonament la o clinic medical privat Buturi rcoritoare Descoperire de cont Asigurare deviat / de accident Condiii speciale de mprumut Subvenionarea activitilor sportive Subvenionarea transportului Plan de participare la acionariat Mese subvenionate / cantin Plan de pensii private (Pilonul III) Asigurare de sntate Plan de participare la profit Asisten pentru copiii angajailor Asigurare deviat cu acumulare de capital Subvenionarea abonamentului pentru internet
70% 70% 66% 56% 56% 45% 41% 32% 23% 16% 13% 11% 9% 6% 5% 2% 2% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009, PricewaterhouseCoopers
31
Introducere
Introducere
Concluzii i previziuni
Conform studiuluiCreating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009 al The Boston Consulting Group i European Association of People Management, mbuntirea managementului performanei i recompensrii a cunoscut o cretere a importanei acordate n 2009 fa de anul 2007, dar nu i o modificare semnificativ a capabilitii actuale de implementare a unui astfel de sistem. Potrivit aceluiai studiu, preocuparea pentru asigurarea echilibrului via profesional via personal a sczut n anul 2009 fa de anul 2007, ns au crescut competenele funciunii de RU de a implementa astfel de programe. O evoluie similar, n sensul scderii importanei pe care o au n organizaie, au nregistrat-o i ali factori precum managementul diversitii sau al globalizrii, managementul mbtrnirii demografice.
Concret, vor crete aciuni de genul: Renunarea la o mare parte a beneficiilor, a flexibilitii acestora (cafeteria benefits); Conectarea mai strns de sistemul de evaluare a performanelor
2. Fluctuaia i natura contextelor de pia i business n care sunt implementate sistemele de resurse umane i care vor determina particularitile compensaiilor i beneficiilor n viitor:
Eficientizarea structurii de compensaii i beneficii astfel nct situaia economic s aib un impact mai mic; Strategia companiei; Mediul fiscal i deductibilitatea; Oferta pieei i alinierea la pia; Capacitatea intern de administrare a departamentului de RU; Tendine demografice; Practicile competiiei i adaptarea la industria din care compania face parte.
Elementele constitutive ale Recompenselor Totale vor suporta dou influene majore: 1. Maturizarea activitii de resurse umane
care va pune accentul pe eficientizarea relaiei dintre munc (efortul angajatului) i rsplat (efortul companiilor) i pe controlul acesteia n termenii de echilibru i performan.
Anca PODOLEANU
n colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner Towers Watson Data Services-EMEA
1) The SHRM Global Learning System, The Society for Human Resource Management, Global Compensation and Benefits, 2003
32
Salarizare unitar pentru 11.000 angajai

Analiza posturilor i alinierea salarial n vederea fuziunii a dou companii
Rezumat
Studiul de caz prezint crearea de ctre firma de consultan Hay Group a unei platforme comune de resurse umane pentru dou companii energetice, membre ale aceluiai holding care urmau s fuzioneze. Proiectul s-a desfurat n cursul anului 2006 i a constat n clarificarea responsabilitilor posturilor i n elaborarea unei grile salariale n funcie de impactul fiecrui post n activitatea de business. Programul s-a desfurat n ase etape, de-a lungul a 17 sptmni. Au fost identificate 260 de posturi distincte n prima companie i 200 n cea de-a doua i a fost livrat o matrice a tuturor posturilor. Analiza salariilor i crearea politicii salariale s-au fcut n baza ctorva principii: echitate intern, competitivitatea pe pia i corelarea cu performana.
Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din Romnia, care i desfoar activitatea att n domeniul furnizrii de gaz, ct i al distribuiei de energie electric. n momentul iniierii proiectului, holdingul era alctuit din mai multe entiti distincte, fiecare cu propriul model de management, proceduri i reguli distincte i politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu activitate n domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de angajai, iar firma de electricitate (B) avea 2.500 de angajai.
33
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Strategia Grupului prevedea integrarea a dou dintre entitile sale ntr-o singur structur i de a concentra resursele pentru a optimiza activitile companiei n domeniile gazelor naturale i electricitii. n pregtirea fuziunii, structurile de conducere ale ambelor companii au czut de acord s creeze o platform comun de HR n vederea alinierii posturilor i proceselor.
2. Analiza i modelarea posturilor (4 sptmni)

realizarea de interviuri strategice pentru a strnge informaii despre responsabilitile posturilor i impactul lor n companii (interviurile au inclus top managerii diviziilor i CEO-ul); clarificarea responsabilitilor i elaborarea de fie de post pentru un eantion de posturi, urmnd ca restul analizei s fie realizat de companie pe baza algoritmului de lucru (fiele de post: obiectiv, sarcini, cerine, indicatorii de performan - KPIs); identificarea posturilor unice i crearea unei matrice pentru a facilita ierarhizarea posturilor existente i a celor noi; transferul de know-how privind analiza i modelarea posturilor ctre echipa de proiect pentru a alinia fiele de post la direcia de dezvoltare a companiei.
Obiective
Obiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost acela de a susine restructurarea intern a holdingului i de a crea o cultur orientat spre performan prin: clarificarea responsabilitilor fiecrui post i evaluarea contribuiei acestuia la atingerea obiectivelor de business; alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de business i Contractul Colectiv de Munc; elaborarea unei grile salariale adecvate n funcie de impactul fiecrui post asupra obiectivelor de business ale companiei.
3. Evaluarea posturilor (4 sptmni)

evaluarea contribuiei tuturor posturilor la rezultatele de business; crearea unei structuri ierarhice i implementarea ei uniform n toate liniile de business; corelarea structurii ierarhice la contextul n care grupul i desfoar activitatea; validarea structurii de posturi de ctre Steering Committee; crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o adaptare permanent i consistent a structurii ierarhice;
1. Planificarea (2 sptmni)
stabilirea resurselor implicate n proiect i mecanismul de project management; stabilirea punctelor-cheie din proiect i a graficului de realizare; numirea unui Steering Committee care s valideze direcia general i fiecare etap din proiect; colectarea de informaii relevante despre posturi (fie de post, organigrame, date salariale).
La finalul acestei etape, s-a obinut Matricea ierarhic a tuturor funciilor i posturilor din cele dou companii.
4. Analiza salariilor i crearea politicii de salarizare (2 sptmni)

salariile s-au analizat urmrind dou direcii: echitate intern (remunerarea de baz similar pentru posturi situate pe aceeai band salarial i care au impact similar n organizaie) i competitivitatea extern, cu piaa (comparaie cu datele din studiul salarial); analizarea politicii curente de salarizare (salariu de baz i plata variabil);
34
selectarea eantionului de posturi i companii pentru a analiza competitivitatea pe pia; clarificarea filosofiei de recompensare i a constrngerilor de business mpreun cu echipa de top management; propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei i pe strategiile de business (cultur organizaional, circumstane economice, reduceri de costuri, strategii de motivaie i retenie); testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a gsi cea mai eficient metod de implementare a noii politici salariale. Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiz salarial, n baza cruia trebuia stabilit politica salarial, prin discuie cu top managementul i sindicatele (n ct timp poate fi aplicat politica salarial, cu ct se mrete bugetul, n ci pai etc.).
Eliminarea de posturi redundante ntre cele dou companii care urmau s fuzioneze s-a produs ulterior implementrii proiectului (procesul nu a fost urmrit de ctre firma de consultan). Proiectul Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR n vederea fuziunii, dup care decizia, implementarea i stabilirea momentului oportun pentru fuziune au rmas n sarcina holdingului. De obicei, n cazul fuzionrii a dou companii, cea mai mare suprapunere de posturi se ntlnete n zona funciunilor de suport (marketing, HR, financiar). ansele ca posturile s se suprapun n cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.
5. Alinierea la Contractul Colectiv de Munc (2 sptmni)

acordarea de sprijin celor dou companii n cadrul Comitetului de Aliniere la Contractul Colectiv de Munc (CCM); revizuirea conceptelor i alinierea terminologiei din CCM referitor la: elementele politicii salariale (parte fix, parte variabil), structura ierarhic, criteriile de evaluare; crearea unei conexiuni ntre CCM i sistemul de management al performanei. Companiile dispuneau de o gril salarial pe trepte, cu anumii indici negociai n CCM acetia au fost integrai n noul sistem de remunerare, respectiv n benzile salariale propuse de Hay Group; acordarea de sprijin celor dou companii n comunicarea noii structuri de posturi si salariale ctre sindicate.
n fie de post cu responsabiliti i cerine clare, indicatori de performan i fr elemente redundante cu alte posturi n structura de gradare a posturilor logic i coerent, cuprinznd toate posturile din companie (aliniate intra i interdivizional) n salarizare echitabil n raport cu posturile similare din companie, i competitiv pe pia n salarizare corelat cu sistemul de management al performanei n plan bine definit de comunicare i implementare a proiectului
6. Implementarea i comunicarea (3 sptmni)

elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului n compania nou format; definirea pailor necesari pentru implementarea noii politici salariale; identificarea factorilor-cheie n procesul de comunicare; crearea unui plan de comunicare n interiorul companiei pentru a informa angajaii despre rezultatele proiectului i cum vor fi afectai.
35
Studiu de caz
Studiu de caz
Rezultate
n urma procesului de analiz, au fost identificate 260 de posturi distincte n compania A, dintre care 60 de posturi cu funcii de conducere, respectiv 200 de posturi n compania B, dintre care 60 erau de manageri. Numrul posturilor aa cum erau nelese de cele dou companii naintea procesului de analiz era mult mai mare, deoarece nu erau identificate corect (erau definite dup principiul omul i postul). De exemplu, unele posturi aveau titulatur de manager, dei nu implicau o activitate de conducere (gen Process Manager).
Dificulti ntmpinate:
n Fiind companii mari, a fost dificil colectarea de informaii coerente i la zi. Multe dintre date nu erau actualizate (de ex. informaii vechi despre posturi). n n corelarea salariilor cu piaa, sindicatele au cerut o anumit pia de referin favorabil angajailor (companii energetice cu fonduri de salarii extrem de mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au fost ajustate, nu s-au putut respecta integral cifrele din analiza Hay Group. n Schimbarea culturii organizaionale este extrem de dificil n cazul unor foste companii de stat, unde mentalitatea nu este esenial orientat spre performan.
Un punct-cheie atins n crearea politicii salariale a fost corelaia cu managementul performanei orice majorare salarial se va face n funcie de performane i nu de alte criterii, gen vechimea n munc. A fost necesar o schimbare de cultur organizaional, dat fiind c era vorba de foste companii de stat.
36
Exemplu de matrice de posturi

Job Grade 22 10561260 21 8801055 20 735879 Corporate DCEO Large Corporates Director Project Finance & Specialized Lending Director Sales Management Director Product Management Director Cards Director Marketing Director 17 439518 Risk Management Director Loan Approval Director Loan Inspection & Work-out Director Planning, Controlling, Reporting Director Accounting Director Central Back-Office Director Banking Security Director IT Director HR & OD Director Training & OD Mgr. HR Management Mgr. Legal Director Internal Audit Director Premises Acquisitions, Planning & Construction Director Retail Banking DCEO DSCBNM Director Loan & Risk Management DCEO Finance & Planning DCEO IT & Logistics DCEO Treasury Director Corporate CEO Banking Division CEO Retail Banking Division Loan & Risk Management Division Finance & Planning Division IT & Logistics Division Treasury HR & OD Directorate Directorate Internal Premises Acquisitions, Legal Audit Planning & Construction Directorate Directorate Directorate
19 614734
18 519613
Branch Software Loan Monitoring Development Administration & Controlling Director Director Director Premises Administration & Logistics Director
KPI de proces
n colectarea de informaii complete i la timp despre joburi i salarii n realizarea / eficiena planului de comunicare n eficiena implementrii
37
Studiu de caz
Studiu de caz
De reinut
Comunicarea cu angajaii a fost esenial pentru a rspunde ateptrilor acestora. Oamenii din companie vedeau c se ntmpl ceva, exista o stare de nelinite. Cele mai frecvente ntrebri primite: ni se vor tia salariile?, cum pot s trec de la o band salarial la alta? Cu ct sindicatele sunt mai puternice, cu att sunt mai recomandate implicarea lor n discuii nc de la nceput i explicarea instrumentelor folosite. Riscul negestionrii adecvate a comunicrii cu sindicatele este acela de a se bloca procesul la un moment dat. Un risc care trebuie tratat cu atenie n crearea unei politici de salarizare: unii angajai vor figura sub politica salarial definit i compania risc s-i piard. O eroare frecvent ntlnit este aceea c posturile nu sunt privite prin impactul pe care l au n organizaie, ci printr-o serie de alte criterii, cum ar fi vechimea n munc a angajailor din posturile respective. Pentru companiile care fac pentru prima dat analiza posturilor i analiza salarial, este recomandabil ca procesul s se desfoare n pai mici.
38
Cum s ajungi Star ntr-o banc

Proiect de motivare i recunoatere a meritelor angajailor-cheie din BCR
Rezumat
Star Awards este un proiect anual prin care BCR i recompenseaz cei mai buni angajai, prin recunoaterea meritelor acestora i premierea lor n cadrul unui eveniment festiv. Banca i propune s identifice i s evidenieze modelele de urmat din companie i s creasc motivaia i performana angajailor. Proiectul a fost lansat n luna iulie 2009, nominalizrile interne s-au fcut pe 5 categorii distincte, iar ctigtorii fiecrei categorii au fost anunai i premiai n aprilie 2010, n cadrul Galei Star Awards BCR. Prin feedback-ul primit de la angajai, s-a constatat c evenimentul creeaz un sentiment de mndrie, de apartenen la grup i stimuleaz performana.
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa local, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 i peste 4,6 milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din Europa Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajai n 8 ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu 665 de sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.
39
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Anul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru ntreaga economie romneasc, n condiiile crizei economice globale. Sistemul bancar din Romnia, laolalt cu toate celelalte industrii, i-a revizuit politica de creteri salariale i de acordare de bonusuri din anii anteriori. Metodele de recompensare non-financiar au devenit n acest context, extrem de importante, fiind instrumente complementare de motivare i cretere a performanei. Proiectul Star Awards a fost iniiat din dorina bncii de a oferi recunoatere i a premia acei angajai care au avut o contribuie deosebit n activitatea BCR, acionnd n spiritul valorilor bncii.
Criterii de selecie
Principiul care a stat la baza seleciei persoanelor nominalizate a fost acela de a face mai mult dect prevede jobul (go the extra mile), fie c acest lucru a nseamnat s planteze copaci, s mearg n coli pentru a consilia elevii, s i ajute dezinteresat colegii sau s acioneze gndindu-se la binele companiei. Au putut fi nominalizai angajaii de la nivelul Board-2 n jos (au fost exclui directorii executivi i cei regionali), att cei cu contract permanent, ct i angajaii pe perioad determinat sau n leasing, cu condiia s aib cel puin 6 luni vechime n BCR la momentul nominalizrii. Nominalizaii pentru premiile Star BCR au trebuit s dovedeasc prin faptele lor c acioneaz n spiritul valorilor bncii: calitate, orientare ctre client, profesionalism, integritate, eficien, performan, munc de echip i flexibilitate. Un criteriu suplimentar a fost acela de implicare social (de exemplu, susinerea unui proiect caritabil), prin care s contribuie la susinerea imaginii BCR n comunitatea local.
Obiectivele proiectului:
Recunoaterea public a meritelor angajailor, ca instrument de motivare i cretere a performanei; Identificarea i evidenierea acelor persoane, echipe sau aciuni care pot reprezenta un model de urmat n companie; Promovarea unei culturi care recompenseaz performana. Nominalizrile i selectarea finalitilor s-au fcut n baza a 5 categorii distincte, care au acoperit cele cinci obiective strategice ale companiei (aa-numiii 5C). Acestea au fost i categoriile pentru care s-au acordat premiile. 1. Colegi: este apreciat modul n care angajaii BCR i ajut colegii 2. Clieni: calitatea serviciilor oferite clienilor bncii, satisfacerea cerinelor acestora 3. Companie: modul n care angajatul contribuie la rezultatele bncii 4. Comunitate: aciuni de implicare social, rol activ n comunitate 5. Control: ntrirea ideii de banc sigur, fr risc
Structura formularului de nominalizare

Formularul de nominalizare a coninut urmtoarele detalii : Informaii referitoare la persoana nominalizat (funcie, unitate, date de contact, categoria pentru care a fost nominalizat/); O scurt descriere a atribuiilor persoanei nominalizate; O argumentare (susinut prin exemple) cu privire la motivele pentru care acea persoan merit s devin un Star BCR; Un cmp n care managerul direct al persoanei nominalizate valideaz nominalizarea i ofer cteva argumente n sprijinul persoanei; Datele de contact ale managerului i ale persoanei care a fcut nominalizarea.
40
Trofeele au fost nmnate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR Romnia
Iulie-Septembrie 2009
comunicarea intern cu privire la proiect, criteriile de nominalizare i publicarea pe intranet a formularului de nominalizare lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului
Ceremonia Star Awards

Ceremonia de premiere s-a desfurat la Rin Grand Hotel, n luna aprilie 2010. Au participat aproximativ 320 de persoane, dintre care 111 au fost finalitii proiectului, alturi de sponsorii acestora, directorii executivi din central i reea, membrii Board-ului i echipa de organizatori. Cadrul a fost somptuos, participanii la eveniment comparnd atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-au fcut poze cu membrii Board-ului, s-au luat interviuri, ctigatorii au inut discursuri, au participat invitai speciali. Trofeele au fost nmnate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR Romnia, i au fost nsoite de o diplom semnat de Vice-Preedintele diviziei din care proveneau ctigtorii. Lista ctigtorilor a fost publicat pe mail i intranet. Pentru angajaii din ar au fost acoperite toate costurile cltoriei la Bucureti, la Ceremonia de decernare.
Noiembrie 2009
toi angajaii au putut s fac nominalizri, att individuale, ct i la nivel de echip (cei care au fcut nominalizrile au fost denumii sponsori) nominalizarea s-a fcut prin completarea unui formular online (disponibil pe intranet)
Decembrie 2009 - Ianuarie 2010

comitetele de selecie stabilesc finalitii proiectului
Februarie - Martie 2010

sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de selecia derulat oferind astfel i posibilitatea depunerii eventualelor contestaii (n termen de o sptmn) comitetul de selecie mpreun cu membrii Board-ului decid ctigtorii pentru fiecare categorie lista ctigtorilor a fost inut secret pn n seara ceremoniei, au fost informate doar conducerile diviziilor
Aprilie 2010
ceremonia de premiere i publicarea ctigtorilor pe mail i intranet
n cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45 de ctigtori ai premiilor Star BCR
Procesul n cifre
Au existat peste 500 de nominalizri interne. Acestea au trecut prin mai multe etape de validare i selecie, ajungndu-se n final la 111 finaliti. Dintre acetia, n cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45 de ctigtori ai premiilor Star BCR, cte 9 pentru fiecare dintre categorii.
41
Studiu de caz
Studiu de caz
Valoarea premiilor
Medalia de aur (15 ctigtori): un week-end pentru dou persoane ntr-unul dintre marile orae ale Europei (Londra, Paris, Barcelona, Roma etc), cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei) Medalia de argint (15 ctigtori): un week-end pentru dou persoane n Europa, ntr-una din rile n care este prezent grupul Erste (Austria, Cehia, Slovacia, Ungaria, Croaia, Serbia, Ucraina) sau ndeplinirea unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei) Medalia de bronz (15 ctigtori): un week-end pentru dou persoane n Romnia, cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei)
Rezultate
Dup ncheierea proiectului, a fost solicitat feedback de la persoanele implicate n proces cu privire la desfurarea etapelor de nominalizare i selecie. Rspunsurile au demonstrat c evenimentul creeaz un sentiment de mndrie, de apartenen la grup i stimuleaz performana.
Costuri
Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de premiere, materiale promoionale, broura evenimentului, producie video, costuri de transport i cazare pentru angajaii din provincie (200 de persoane), 45 de excursii de week-end n Romnia i n Europa (cu toate cheltuielile incluse), 45 de trofee i diplome
De reinut
Este important implicarea direct a membrilor din Board, inclusiv n ceremonia de premiere, pentru creterea sentimentului de apreciere i recunoatere; Trebuie tratat foarte serios procesul de selecie, cu argumente solide care s susin alegerile fcute, pentru a nu genera frustrare n cazul nominalizailor care nu sunt selectai.
42
Creterea reteniei prin definirea unei politici salariale

Evaluarea posturilor i implementarea unei grile de salarizare n companiile Grupului Romanel
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea de ctre firma de consultan Spiral Consulting a unor grile de salarizare bazate pe o evaluare unitar a posturilor n cadrul grupului de firme Romanel, cu scopul de a reduce fluctuaia de personal cauzat de nemulumiri legate de inechitile salariale. n paralel cu evaluarea posturilor, au fost create organigramele i fiele de post. Procesul a nceput cu un training n managementul resurselor umane cu toi managerii din grup, cu accent pe utilizarea instrumentelor de analiz i evaluare a posturilor. Proiectul s-a desfurat n perioada septembrie 2005 martie 2006. S-a obinut o gril de salarizare perceput ca echitabil de angajai i corelat cu valorile pieei. Ca urmare a acestui demers, fluctuaia de personal la sfritul anului 2006 a sczut cu pn la 13%.
Grupul ROMANEL este o corporaie cu capital strin, nfiinat in 1991. Grupul este format din trei entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (UA) i Head Office, strategia la nivel de corporaie fiind de diversificare necorelat a afacerilor: Romanel International Group S.A. Bucureti cuprinde Punctele de Lucru Vatra Dornei (exploatare buteni i producie cherestea de rinoase), Roznov (producie cherestea de foioase), Brila (operaiuni portuare), Bucureti (distribuie produse electronice i electrocasnice, real estate i head office); Forestar S.A. Tarcu, jud. Neam (exploatare buteni, transport buteni i producie cherestea rinoase); Silva Carpat Prodimpex S.A. Ghimbav (producie furnir, placaj i accesorii mobilier din fag). Numrul total de angajai ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 persoane.
43
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Grup de firme cu activitate n domenii diverse
Grupul Romanel este o corporaie cu capital strin format din trei entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (UA) i Head Office. Numrul total de angajai la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 de persoane. Domeniile de activitate ale firmelor din grup sunt variate, de la exploatare buteni i producie cherestea de rinoase i foioase, pn la operaiuni portuare, distribuie produse electronice i electrocasnice i real estate.
Managerii din uniti nu urmaser cursuri care s le ofere cunotine i s le dezvolte abiliti de management, deciziile lor fiind limitate la partea operaional zilnic de ctre o conducere puternic centralizat din Head Office; Starea de nemulumire existent, cauzat att de inechitatea perceput, ct i de inabilitatea unor manageri de a-i conduce echipele, a fost considerat una dintre principalele cauze ale plecrii personalului. Fluctuaia de personal n UA ale grupului n anul 2005 a fost ntre 31% i 65%.
Schimbare de top management

n august 2005, conducerea companiei a fost schimbat (Direcorul General i Directorul Financiar), iar noul management a stabilit urmtoarele obiective generale pe partea de resurse umane: definirea unei strategii HR corelate cu obiectivele grupului, definirea i implementarea unor proceduri pentru principalele activiti ale funciunii de HR, crearea unor echipe de manageri i specialiti HR cu abiliti i cunotine adecvate, prin instruire i ndrumare. Acum a fost nfiinat i postul de Director de resurse umane al Grupului.
Obiectivul considerat prioritar n urma auditului de HR a fost reducerea fluctuaiei de personal. S-a constatat c fluctuaia era cauzat de 2 factori: nemulumirile legate de inechitatea salarial i lipsa de abiliti n managementul personalului. Soluiile luate n considerare au fost: Implementarea unor grile de salarizare bazate pe evaluarea posturilor n fiecare UA, care s permit recompensarea echitabil, consecvent i sistematic a angajailor. Instruirea managerilor - n management strategic, managementul resurselor umane, management financiar i managementul proiectelor, precum i dezvoltarea abilitilor manageriale (leadership, comunicare, delegare i ndrumare, luarea deciziilor, managementul schimbrii etc).
Problemele identificate la auditul de HR

n perioada mai-august 2005, au fost efectuate audituri ale funciunii de HR n toate UA ale Grupului, prin interviuri cu specialitii HR, manageri i ali angajai. Auditurile au evideniat urmtoarele aspecte: Multe posturi erau subevaluate i pltite necorespunztor, crendu-se un sentiment de inechitate, de nemulumire i de nencredere n management; n unele UA exista o egalizare nejustificat a salariului ntre posturi cu responsabiliti diferite, iar n altele, existau diferene mari ntre salariile unor persoane care ocupau acelai post; Fie de post existau doar n cteva UA, iar acolo unde existau formularea era foarte general. n multe cazuri, ce era scris nu mai avea legtur cu activitatea real; Unele activiti necesare pentru firm nu se aflau n sarcina niciunui angajat, n timp ce altele cdeau n sarcina mai multor persoane, lipsind rspunderea pentru ele; Departamentul HR avea un singur angajat n fiecare UA (cu o singur exceptie, unde erau trei), care ndeplinea doar sarcini de administrare a carnetelor de munc i de salarizare, lipsindule cunotinele i experiena n celelalte activiti importante ale funciei de HR; Nu existau proceduri de resurse umane, managerii realiznd activitile diferit chiar n interiorul aceleiai UA;
Metodologia de lucru
S-a agreat ca grilele de salarizare s aib la baz un proces de evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente recunoscute i validate, care s fie acceptate de angajai i manageri. Scopul evalurii posturilor a fost s se stabileasc o ierarhie a posturilor n funcie de valoarea lor relativ pentru companie pentru a asigura o plat echitabil, consecvent i sistematic. Evaluarea posturilor s-a realizat concomitent cu scrierea Fiei postului (Descrierea postului i Specificaia persoanei), deoarece acestea sunt corelate.
Evaluarea posturilor prin 11 factori compensabili

Evaluarea posturilor s-a fcut utiliznd o schem de evaluare factorial pe baz de punctaj dintr-un Ghid de evaluare de la Institute of Personnel Management din Marea Britanie. Acesta folosete 11 factori compensabili (Fc):
44
Responsabilitate
Fc1) Libertatea n luarea deciziilor Fc2) Nivelul i impactul deciziilor, care determin rspunderea Fc3) Nivelul de supraveghere acordat prin control direct Fc4) Nivelul de supraveghere acordat prin control indirect
Stabilirea nivelului de complexitate a fiecrui post

Fiecare factor compensabil este evaluat prin mai multe niveluri i sub-niveluri de complexitate. Fiecare nivel are un cod n litere (A fiind cel mai simplu) i fiecare sub-nivel are un cod n cifre (de la 1, cel mai simplu, la 3). Fiecrui nivel i corespunde o descriere adecvat n ghid (de ex. la factorul Abiliti mentale, nivelul A are descrierea: Abilitatea de a citi, scrie, copia i numra; se prezint situaii identice ce necesit un rspuns mecanic, iar nivelul de mijloc D are descrierea: E necesar s neleag i s aplice formule mai complexe i s neleag o terminologie variat pentru a pregti rapoarte). Rolul evaluatorului este de a selecta nivelul i sub-nivelul de complexitate adecvat postului. La sfritul evalurii, fiecare post va avea cte un cod (de ex. D3) pentru fiecare factor compensabil. Acestui cod i corespunde un numr de puncte, conform unei anexe a ghidului de evaluare.
Abiliti
Fc5) Abiliti mentale Fc6) Abiliti de lucru cu echipamentele Fc7) Abiliti n relaiile umane
Cunotine
Fc8) Experien Fc9) Calificri
Stabilirea punctajului total pentru fiecare post

Factorii compensabili au importane diferite, reflectate prin ponderile pe care le au n punctaj, n funcie de impactul pentru activitile din organizaie a acelor factori. De exemplu, o companie n care se iau zilnic decizii cu impact major, iar toi angajaii lucreaz n birou, are o pondere mare la factorul Nivelul i impactul deciziilor i o pondere mic la Condiii de lucru speciale.
Mediul de lucru
Fc10) Intensitatea Fc11) Condiii de lucru speciale
Factori de succes:
n Implicarea Specialitilor HR, a directorilor i managerilor din UA n ntregul proces de evaluare (redactarea unei fie de post a nsemnat cel puin dou comunicri ntre manager i Specialistul HR); n Sprijinul consecvent al Directorului general i al acionarilor; n Comunicarea ctre toi angajaii a scopului i beneficiilor evalurii posturilor i a grilelor de salarizare; n Comunicarea faptului c salariul niciunui angajat nu va fi afectat de noua gril de salarizare.
Dificulti majore:
n Stabilirea ponderii factorilor compensabili astfel nct s fie adaptai tipului afacerii; n Stabilirea valorii punctului pentru fiecare UA astfel nct s existe un echilibru ntre numrul posturilor a cror salariu trebuie crescut (i deci bugetul salarizrii) i salariile existente pe pia pentru acele posturi; n Realizarea proceselor de mediere-conciliere ntre managerii diferitelor departamente dintr-o UA, privitor la nivelul care trebuie acordat unora dintre factorii compensabili pentru posturile din subordine;
45
Studiu de caz
Studiu de caz
Evaluarea posturilor este un proces la care eu in foarte mult pentru c este absolut necesar n orice organizaie. Cu ct lumea din Romnia ignor mai mult acest proces, cu att in mai mult s-l promovez pe orice ci. Grilele de salarizare din Grupul Romanel, obinute n urma evalurii posturilor au constituit un reper att pentru renegocieri de salarii, ct i pentru orice noi angajri care s-au fcut n companiile din Grup. Ele au constituit o baz pentru construirea ncrederii ntre noua conducere a Grupului i angajai.
Dan STAMATE,
Director General al Grupului Romanel n perioada 2005 - 2008
Ultimul pas n aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje fiecrui factor compensabil, pe baza codurilor primite (conform anexei la ghidul de evaluare) i nsumarea punctajelor de la fiecare factor compensabil, obinnd un punctaj total al postului.
postului (Descrierea postului i Specificaia persoanei) i utilizarea Ghidului de evaluare a posturilor. Cu ocazia trainingului, s-a realizat i comunicarea rezultatelor auditului, a planului de aciune i a beneficiilor care vor fi obinute;
ETAPEle implementrii
Organizare
n fiecare UA s-a stabilit o echip responsabil cu implementarea, format din Managerul UA i Specialistul HR, care coordonau managerii din UA. La nivel de Head Office, Directorul de resurse umane al Grupului, care a fost rspunztor de ntregul proces, a fost asistat de un Specialist HR pentru analiza comparativ a evalurii posturilor n fiecare UA.
Analiza posturilor
Au fost identificate mai mult de 400 de posturi n firmele Grupului Romanel. Chiar dac unele posturi aveau aceeai denumire (de ex., electrician, contabil, operator gater), organizarea diferit a locului de munc a determinat diferene de sarcini i responsabiliti. S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Office.
Aplicarea Ghidului de evaluare a posturilor

S-au realizat urmtoarele activiti: Adaptarea ponderii factorilor din Ghidul de evaluare la specificul activitii de baz a grupului (exploatarea i prelucrarea lemnului), reducnd din pondere pentru Libertatea de aciune i Impactul deciziilor i crescnd ponderea pentru Condiiile de lucru speciale; Aplicarea ghidului de ctre manageri pentru posturile din
Training n Managementul resurselor umane

nainte de nceperea procesului de evaluare a posturilor s-a realizat training n Managementul resurselor umane cu toi managerii din UA (inclusiv efii de secie) i Head Office i cu personalul HR, cu aplicaii n utilizarea instrumentelor de Analiza postului, Fia
46
subordine, ncepnd cu managerul UA fa de subordonaii direci; Vizite la fiecare UA pentru ndrumarea managerilor privind utilizarea ghidului, analiza activitilor i corelarea cu elementele din Descrierea postului i Specificaia persoanei; Analiza activitilor, reorganizarea UA i refacerea organigramelor; Vizite la fiecare UA pentru feedback i ndrumare; Directorul HR, mpreun cu managerul UA, au realizat concilierea ntre managerii unitii, referitor la evaluarea factorilor compensabili pentru posturile din subordine (conciliere intern); Concilierea ntre evalurile posturilor similare din diferite UA de ctre Directorul HR mpreun cu managerii posturilor n cauz (conciliere ntre uniti); Calcularea de ctre Directorul HR a punctajelor rezultate pentru fiecare post n urma aplicrii ghidului; Concilierea extern, prin compararea raportului punctelor pentru dou posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziionat de la una dintre companiile care furnizeaz astfel de studii; Gruparea posturilor n nou grade de clasificare, n funcie de punctajul obinut.
salarii estimat n varianta pesimist a creterii vnzrilor; Valoarea punctului a fost diferit n UA diferite, n funcie de specificitatea pieei locale a forei de munc (de exemplu la Bucureti, valoarea punctului a fost mai mare dect la Suceava); Pentru a fi corelat extern cu salariile din pia s-a stabilit o valoare a punctului mai mare pentru managerul UA i pentru top management fa de valoarea punctului pentru celelalte posturi ; S-a obinut astfel pentru fiecare UA o structur de salarizare cu posturi individuale.
Rezultatele implementrii
S-au realizat organigrame adaptate strategiei i fie de post cu sarcini i rspunderi clare, obinndu-se o cretere a eficienei funcionrii departamentelor. S-a creat o abordare uniform la nivel de grup a posturilor similare, obinndu-se o cretere a eficienei n comunicarea dintre specialitii HR i managerii diferitelor UA. S-a realizat o ierarhizare structurat a posturilor, n funcie de valoarea adus organizaiei, pe baza factorilor compensabili analizai. A fost urmrit principiul plat egal pentru munc de valoare egal, esenial pentru eliminarea strii de insatisfacie create de sentimentul de inechitate intern. Posturile au fost mprite n patru grupe, n funcie de importana lor, punnduse astfel bazele pentru o abordare difereniat a proceselor de resurse umane (de ex. Recrutare i selecie, Instruire i dezvoltare) i obinndu-se o cretere a eficienei activitii HR. S-a obinut o gril de salarizare perceput ca echitabil de angajai (echitate intern) i corelat cu valorile pieei (echitate extern). Ca dovad, la negocierile cu sindicatul din S.C. Forestar S.A., liderii de sindicat au renunat la sporul pentru condiii speciale de munc pe care l prevedea Contractul colectiv de ramur, acceptnd ca sporurile s fie considerate ca incluse n salariu, dup ce li s-a demonstrat c angajaii cu munci grele (ex. exploatare forestier) ctigau mai mult prin punctajul obinut la factorul Condiii de munc speciale, n urma aplicrii grilei de evaluare a posturilor. Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru salariaii pltii n regie. Pentru angajaii pltii n acord individual sau de echip, salariul mai mare obinut prin grila de salarizare are importan doar la concedii. n final, rezultatul msurabil a fost c n 2006 fluctuaia de personal a sczut cu valori ntre 4% la UA care n 2005 a avut fluctuaie de 31% i 13% la UA care n 2005 a avut fluctuaie de 65%.
Stabilirea grilei de salarizare

Salariul mediu al unui post s-a stabilit prin nmulirea numrului de puncte obinut prin evaluarea postului cu o valoare n Lei atribuit unui punct; Pentru a stabili valoarea orientativ n Lei a punctului, managerul UA a ales cteva posturi pe care le considera echitabil pltite, iar ocupanii lor erau mulumii, i a mprit salariul la numrul de puncte obinut de acel post prin evaluare; Plaja de variaie a salariului pe un post a fost stabilit ntre: Salariul mediu -30% i Salariul mediu +30%; S-a comparat salariul existent la 31.01.2006 cu plaja de salarizare stabilit pentru acel post: Dac salariul era sub salariul minim, acesta a fost crescut astfel nct s intre n plaj; Dac salariul era peste salariul maxim, acesta a rmas neafectat, urmnd s rmn constant i la celelalte creteri salariale, pn la ncadrarea n plaja de salarizare a postului. Pentru a pstra echitatea, au fost crescute ponderat i salariile celorlali ocupani ai unui post, care erau deja n plaj; Au urmat mai multe iteraii de calculare a valorii punctului, astfel nct creterile de salarii implicate s se ncadreze n bugetul de
47
Studiu de caz
Studiu de caz
Matrice pentru Romanel Exemplu de Gril de salarii pentru o UA din afara Bucuretiului
Valoarea punctului pentru Manager UA: 2,4 RON Valoarea punctului pentru Top Management: 1,6 RON Valoarea punctului pentru alte posturi: 1,4 RON
+30% Grila Salarii -30%
Salariul
Diferenta
Diferenta
Salariul
SALARIUL PE PIA
NR.
Denumirea Postului Expeditor (Dispatcher)
Puncte 471
Maxim 857
Media 659
Minim 462
Actual 720
SA-minGS 258
SA-medSP - 484
Propus
Maxim 2,468
Media 1,204
Minim 256
Doresc s mulumesc pe aceast cale echipei de resurse umane i tuturor managerilor din unitile de afaceri ale Grupului Romanel, care au lucrat multe ore suplimentare pentru a ncheia la timp etapele stabilite, i nu n ultimul rnd Domnului Director General al crui sprijin constant a constituit unul din factorii cheie pentru reuita proiectului. A fost un prim pas de succes n realizarea ambiiosului obiectiv stabilit de acionari, acela de a implementa un sistem de management al resursei umane structurat, care s fie aplicat sistematic n toate activitile funciei de resurse umane, i care s sprijine managementul n realizarea obiectivelor companiei.
Damian MAIOR, Director de Resurse Umane al Grupului ROMANEL n perioada 2005 2008.
De reinut
Este extrem de important comunicarea din timp a unui astfel de proiect ctre angajai; Un astfel de proiect este recomandat a fi abordat urmrind principiile managementului schimbrii; Indicatorii de succes (KPI) ai proiectului trebuie s reflecte att impactul acestuia asupra fluctuaiei de personal ct i asupra performanei companiei (vnzri, profitabilitate etc).
48
capitolul 3
Introducere
O definire a managementului performanei
Managementul performanei este un proces esenial, al crui scop este s maximizeze performana individual i cea a organizaiei. Este un proces integrat care traduce strategia/ valorile n aciuni msurabile i rezultate; consolideaz i recompenseaz aciuni i comportamente care sprijin obiectivele de business; permite dezvoltarea capabilitilor care vor duce la schimbrile dorite; ar trebui integrat n rutina zilnic de la locul de munc - aa se fac lucrurile la noi, n loc s fie un eveniment singular. de afaceri? Cum crem un dialog despre performan cu oamenii notri?
CONCENTRARE
Cum i ajutm pe oameni s i concentreze energia/aciunile asupra lucrurilor eseniale? Cum s pui pe primul loc ariile cu adevrat valoroase pentru organizaie?
REALIZRI
Cum ar trebui s evalum consistent i obiectiv ndeplinirea obiectivelor personale i de echip?
Un proces eficient de management al performanei presupune abordarea urmtoarelor teme SUCCESUL AFACERII
Cum le transmitem oamenilor ct mai clar ce nseamn succesul afacerii i cum i afecteaz pe ei? Cum stabilim obiective clare, msurabile i care s reprezinte o provocare?
CAPABILITI
Cum dezvoltm acele aptitudini, competene i comportamente necesare pentru a obine rezultatele ateptate?
Procesul managementului performanei este format din 4 elemente complementare: 1. Stabilirea obiectivelor
Este vorba despre nelegerea a ceea ce nseamn
ALINIERE
Cum aliniem obiectivele cu sarcinile individuale i prioritile
49
Introducere
performan. Definirea obiectivelor/KPIs i a nivelurilor obiectivelor (CE); definirea i stabilirea competenelor profesionale i a comportamentelor necesare pentru atingerea obiectivelor (CUM).
financiar potrivit pentru a putea progresa spre a atinge i a depi ateptrile de performan. Recompensarea este corelat cu performana, iar angajaii/echipele care au rezultate cu mult peste ateptri trebuie s primeasc mai mult recunoatere i recompensare.
Bune practici
Traducerea planurilor strategice ale unitii n obiective clare i planuri de performan pentru toi angajaii Obiectivele includ, pe lng rezultate, i comportamente Angajaii joac un rol important n procesul de planificare a performanei Sunt identificate i depite obstacolele n calea performanei Au loc sesiuni de planificare pentru fiecare echip i pentru fiecare persoan din echip
Bune practici
Discuia despre salariu difer de cea despre performan/ dezvoltare Modul n care se recompenseaz performana trebuie s fie foarte clar definit Nivelurile de performan diferite trebuie recompensate n mod difereniat Trebuie folosite recompense att financiare, ct i nonfinanciare
2. Evaluarea
Pe parcursul anului trebuie evaluat progresul fcut pentru atingerea obiectivelor. Acolo unde este nevoie, dai feedback despre competenele comportamentale i posibilitatea atingerii obiectivelor, abordnd problemele sau motivele de ngrijorare i discutai despre ndeplinirea planului de dezvoltare. Dac sunt probleme n atingerea obiectivelor, cutai cauzele posibile i luai msuri cu mult nainte de evaluarea final a performanei.
4. Coaching i management continuu

Coachingul nseamn procesul zilnic de gestionare a comportamentului i a performanei. Se folosete pentru persoane i echipe pentru a-i ajuta s ating i s depeasc obiectivele de performan stabilite. Acest lucru se realizeaz prin monitorizare, feedback, ncurajarea performanei dorite i coaching pentru mbuntirea performanei. De asemenea, este foarte important s i ajui pe angajai s neleag cum i cnd s cear feedback n mod activ, cum s primeasc feedback constructiv i fr o atitudine defensiv i cum s foloseasc feedbackul ca s i mbunteasc performana i capabilitile.
Bune practici
Auto-evaluarea iniial este extrem de important Comunicarea deschis, n ambele direcii, este esenial Discuiile includ att evaluarea performanei, ct i oportunitile de dezvoltare Nu este nevoie de o scar de evaluare mai mare de 4 puncte
Bune practici
Pentru un coaching eficient, managerii trebuie selectai i responsabilizai Managerii i angajaii trebuie formai pentru coaching Modelarea comportamentelor de coaching este esenial (inclusiv pentru nivelurile de vrf ) Managerii sunt cei care creeaz climatul pentru performan
3. Recompensarea
Recompensarea se refer la compensarea financiar i non-
50
Evalurile intermediare trebuie s existe (n mod formal) Interveniile de coaching sunt intensive i concentrate pe tematici
O privire de ansamblu
Managementul performanei trebuie privit ca un concept mai vast, cu adevrat integrat i presupune mai mult dect completarea unor formulare sau o evaluare la finalul anului. Managementul performanei nseamn activiti zilnice i comportamente pe care managerii i angajaii le adopt pentru a permite msurarea i mbuntirea performanei. Acest lucru arat existena unor practici de management sntoase i reprezint o parte din managementul strategic al resurselor umane.
Impactul politicilor de resurse umane depinde de modul n care sunt implementate i folosite, precum i de modul n care relaioneaz cu alte practici i strategii. Studiile Hay Group arat c practicile trebuie s fie: complementare operaiunilor de business concepute s se completeze unele pe altele capabile s prezinte o abordare credibil i flexibil a managementului oamenilor
Provocri n implementarea sistemelor de management al performanei

Cele mai recurente probleme n organizaii sunt: Procesele existente de evaluare i management al performanei nu reprezint o valoare adugat (deseori chiar cznd n dizgraie); Se pune prea mult accent pe instrumente i prea puin pe capabilitatea managementului de a implementa; Este nevoie de o legtur mai clar i mai puternic ntre performana angajailor i planul de afaceri; Nu exist o difereniere clar ntre ce nseamn performan extraordinar versus performan medie.
Alinierea dintre strategia de resurse umane i managementul performanei este esenial. Intrebri cheie: care este avantajul nostru competitiv? Care sunt acei KPIs vitali care spun povestea strategiei noastre? Suntem consecveni cu valorile noastre? Msurm/promovm comportamentele i competenele de leadership?; Instrumentele de tip strategic scorecards sunt folosite tot mai mult pentru a) a obine echilibrul ntre obiectivele financiare i non-financiare (cum ar fi managementul clienilor, inovaie, puterea brandului, angajamentul oamenilor, responsabilitatea social) i b) a clarifica responsabilitatea (ntre funcii) pentru realizarea acestor obiective; Cei mai buni lideri ncearc s construiasc organizaii unde oamenii au aptitudinile i cunotinele necesare pentru a stabili obiective aliniate la strategie i se simt responsabilizai pentru acestea; nvarea bazat pe aciune (action-based learning) este cea mai bun metod de a pregti managerii pentru implementarea managementului performanei; Coaching-ul n timp real va fi o cerin pentru manageri; se va pune accentul mai degrab pe calitatea feedback-ului dect pe sistem; Se pune accentul pe simplitate i dialog; se face trecerea de la gndirea de tip evaluare (appraisal) la cea de tip implicare (ownership) angajament i asumarea responsabilitii.

Nu exist o singur buna practic pentru managementul performanei; Este esenial integrarea i alinierea managementului performanei cu celelalte practici de resurse umane (recompensare, managementul carierei);
51
Introducere
Introducere

n prezent, managementul performanei se concentreaz puternic pe evaluarea prin obiective (MBO Management prin obiective). Cu toate acestea, se contientieaz tot mai mult faptul c managementul performanei face parte dintr-un proces de implementare a schimbrii. Acesta include elemente hard (obiective) i elemente soft (atitudini, comportamente, aptitudini). Modul n care se fac evalurile de performan trebuie mbuntit; obiectivele trebuie formulate corect i clar; feedbackul trebuie dat ntr-un mod care s i fac pe oameni s se simt responsabili. Managerii ar trebui s dein un portofoliu echilibrat de stiluri de leadership - trecere de la control/directiv (stil dominant n Romnia) la coaching i stiluri vizionare. Se crede tot mai mult c managementul performanei st la baza transformrii culturale: responsabilitate, angajament, implicare i dezvoltare.
Concluzii
Managementul performanei va deveni n curnd principalul instrument folosit pentru accelerarea transformrii organizaionale. Mai ales n condiii de pia dure, cnd companiile s vd nevoite s fac mai mult cu mai puin, trebuie s asigurm claritate n prioritile strategice ale companiei i trebuie crescut angajamentul oamenilor. n prezent, accentul cade mai degrab pe abilitatea managerilor de a implementa sistemul n mod corespunztor. Niciun sistem nu poate (sau nu ar trebui) s substituie un management eficient. Liderii sunt n mod fundamental responsabili pentru implementarea cu succes a unui sistem de management al performanei, dar mai ales pentru consolidarea unei culturi bazate pe meritocraie, excelen i cretere sustenabil.
Harry MEINTASSIS
Director general, Hay Group Romania
52
Rating de performan cu ajutorul a 67 competene de leadership

Implementarea unui nou model de competene de leadership n cadrul Kraft foods Romnia
Rezumat
Kraft Foods Romnia a introdus n anul 2004 un nou model de definire i evaluare a competenelor de leadership, nlocuind modelul anterior, pentru a facilita programele de dezvoltare, managementul carierei i managementul performanei. A fost ales modelul Lominger care identific 67 de competene, structurate n 4 etape de carier diferite. Evaluarea se face anual, de ctre angajat mpreun cu managerul direct, i se concretizeaz ntr-un rating de performan, inndu-se cont i de rezultatele afacerii. Impactul acestui proces se reflect n pachetul de compensaii, n planul de training i n planurile de succesiune. n urma implementrii, s-a obinut o reducere a subiectivismului n materie de evaluare i o cretere a eficienei sistemului de dezvoltare.
Fuziunea dintre Kraft Foods i Cadbury a dat natere celui mai mare grup din lume de pe piaa dulciurilor, snacks-urilor i al gustrilor. Cu un venit anual de aproximativ 50 miliarde dolari, compania rezultat n urma fuziunii ocup a doua poziie la nivel global n domeniul produselor alimentare, fabricnd produse pentru miliarde de consumatori din peste 160 de ri. Portofoliul acesteia cuprinde 11 mrci importante, cu un venit de peste un miliard de dolari Oreo, Nabisco i biscuiii LU; Milka, ciocolata Cadbury, Cte dOr, Toblerone i Poiana; guma de mestecat Trident; cafea Jacobs i Maxwell House; crema de brnz Philadelphia; brnzeturile Kraft, gustri i sosuri; preparatele de carne Oscar Mayer. Un numr de peste 70 de mrci genereaz un venit anual de peste 100 milioane dolari. Kraft Foods este membr Dow Jones Industrial Average, Standard & Poors 500, Dow Jones Sustainability Index i Ethibel Sustainability Index. Kraft Foods Romnia are n prezent peste 260 de angajai a cror medie de vrst este de 30 - 32 de ani.
53
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Proiect implementat n ntreg grupul Kraft Foods
Introducerea unui sistem de competene a fost o iniiativ la nivel de grup internaional. S-a implementat simultan n Romnia i n celelalte ri ale reelei Kraft Foods. n momentul respectiv, Kraft Foods Romnia avea n jur de 700 de angajai, din care n serviciul comercial i administrativ aproximativ 300 de angajati. Momentul ales pentru implementare a fost perioada n care s-a fcut evaluarea anual a performanelor, la sfritul anului 2004.
1. Training pentru departamentul de resurse umane (pentru utilizarea instrumentului) 2. Traducerea din englez n romn i validarea traducerii de ctre furnizor 3. Testarea instrumentului, validarea prin verificarea pe un eantion de angajai 4. Training cu angajaii i oferirea de suport n utilizarea sistemului de evaluare (acces la intranet, tiprire de materiale, distribuire de cri cu toate explicaiile sistemului pentru angajaii care lucreaz pe teren i nu au acces direct la intranet) 5. nglobarea noilor competene n formularul de evaluare a performanelor i prima testare anual cu noul instrument (2004) 6. utilizarea instrumentului de evaluare n mod regulat i verificarea nelegerii coninutului su, n: - managementul performanei - training i dezvoltare - planificarea succesiunii - recrutare
De ce a fost ales acest model de competene

Avantajele modelului Lominger: Competenele sunt definite foarte clar, printr-un set de 5-8 comportamente uor de neles; Identific inclusiv motivele posibile pentru care o persoan nu deine o competen; Ofer cel puin 10 soluii de mbuntire pentru fiecare competen; Modelul este interactiv i poate fi consultat i completat prin intranet; Trateaz inclusiv legturile ntre competene: unele pot fi puncte tari, dar ntr-un anumit context se dovedesc puncte slabe; Atrage atenia c unele competene nceteaz s fie puncte tari n clipa n care sunt folosite excesiv (overused); Sistemul permite i instrumente adiionale (pentru recrutare, feedback 360, evaluare potenial etc.).
Modelul Lominger distinge 67 de competene, grupate n 7 categorii diferite Competenele sunt mprite n 4 etape de carier (contributor individual, manager, director i nivel executiv). Pentru fiecare competen rezultatul evalurii este ncadrat ntruna dintre cele 3 categorii majore: competent, insuficient pregtit, caracteristic n exces Evaluarea este fcut de managerul direct i validat de superiorul managerului Pentru fiecare competen, evaluarea are dou concluzii posibile: fie este trecut la punctele tari ale persoanei, fie rmne n zona oportunitilor de dezvoltare Evaluarea performanei se face n funcie de dou elemente: rezultatele afacerii i competenele de leadership, ambele avnd o pondere n evaluarea final. Evaluarea performanei se face o dat pe an (procesul are loc n lunile decembrie-ianuarie). La mijlocul anului mai are loc o discuie de evaluare, iar tendina actual n Kraft Foods este de a organiza aceast discuie o dat pe trimestru. Ratingul de performan n urma evalurii este pe o scal cu 5 nivele, de la spectaculos la inacceptabil. Impactul acestei evaluri se manifest n: - dezvoltare i training n funcie de rezultatul evalurii se stabilete planul de training pentru anul care urmeaz
Obiective
Implementarea unui sistem de competene pentru a crete performana angajailor i a organizaiei; Definirea competenelor eseniale pentru afacere, ca suport esenial n dezvoltare, recrutare, managementul performanei i planificarea succesiunii; Utilizarea unui limbaj comun cu privire la competenele de leadership; Identificarea modalitilor de mbuntire a competenelor i performanelor; Sistemul de evaluare a competenelor permite evaluarea fiecrui angajat nc din faza de recrutare, asigurndu-se astfel realizarea programelor de dezvoltare personal i managementul carierei.
54
- pachetul de compensaii - managementul carierei: exist la sfritul anului un dialog despre traseul profesional al angajatului n urmtorii ani n cadrul companiei. Managerul i ofer feedback i suport; sunt ncurajate inclusiv mutrile inter-departamentale - planul de succesiune - competenele de care are nevoie o persoan pentru a trece pe o poziie ierarhic-superioar Sunt evaluate nu doar competenele de leadership, ci i competenele tehnice (acestea fiind definite de ctre specialitii din cadrul Kraft Foods).
Pot s apar neclariti n cazul angajailor care lucreaz pe teren i au un acces limitat la intranet. Trainingul oferit n acest sens a ajutat la lmurirea unor neclariti, iar HR business partner-ii din cadrul Kraft Foods au stat alturi de departamentele pe care le susin pentru nelegerea modelului de competene.
Rezultate
S-a obinut o reducere a subiectivismului n materie de evaluare i o cretere a nivelului de acceptare a evalurilor, prin definirea foarte clar i intuitiv a competenelor prin comportamente. S-a schimbat percepia asupra componenei planului de dezvoltare: modelul de evaluare recomand anumite remedii care nu necesit neaprat programe extinse de training, ci multe alte instrumente ce sunt mult mai eficiente dect un simplu training (de la solicitarea unui feedback, pn la conducerea unui proiect sau a unei echipe strategice).
Dificulti ntmpinate
n prim instan, fiecare nou angajat privete cu reinere numrul mare de competene pe care l presupune modelul de evaluare. Acomodarea se face, ns, rapid: modelul este foarte bine structurat, nu vorbim de o lista de 67 de competene, ci de o matrice de competene, uor de neles. O dat trecut printr-o prima evaluare, lucrurile sunt nelese i acceptate.
Sistemul de competene din Kraft Foods Romnia este integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane
Procesul de management al performanei
Planul de succesiune
Compensaii
Coaching
Alinierea obiectivelor
Dezvoltarea carierei
55
Studiu de caz
Studiu de caz
De reinut
Este extrem de util i indicat ca modelul de competene s fie integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane din companie; Pentru orice model de competene creat n limba englez, este foarte important traducerea cu acuratee i rigoare n limba romn; Suportul acordat angajailor pentru nelegerea instrumentului i a beneficiilor sale este esenial n folosirea lui eficient; mprirea competenelor pe etape de carier este esenial deoarece acestea difer n funcie de nivelul de carier, definete ce este necesar pentru fiecare etap i ce trebuie s fie dezvoltat pentru pasul urmtor.
56
Transparena n carier i dezvoltarea prin matricea de competene

Implementarea unui sistem de evaluare a competenelor n firma de consultan BDO Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea unui sistem de evaluare a competenelor n cadrul firmei de consultan i audit BDO Romnia. S-a urmrit identificarea competenelor deficitare ale angajailor, care s permit dezvoltarea unui program de training adecvat i cu costuri minime. S-a mizat n acest fel pe alinierea competenelor la nevoile de business i, implicit, pe creterea performanei companiei. Proiectul s-a desfurat n cursul anului 2009 i a durat 3 luni i jumtate. S-a finalizat cu realizarea unei matrici care cuprinde toate competenele tehnice, manageriale i generale - necesare pentru a ndeplini fiecare activitate din firm (mai puin posturile administrative i de suport). Transparena sistemului de evaluare a avut un impact pozitiv n zona motivaiei angajailor acetia au putut vedea care sunt competenele de care au nevoie dac vor s evolueze la urmtorul nivel de carier. A fost ntrit sentimentul de echitate a evalurii: diferenele dintre autoevaluri i evalurile fcute de manageri au variat ntre 5-8% i au fost rezolvate prin consens.
BDO Romnia face parte dintr-o reea global de cabinete profesionale de contabilitate, audit i consultan, locul 5 n ierarhia mondial, imediat dup firmele din grupul Big Four. n Romnia, BDO are peste 150 de consultani care activeaz n cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Biroul de la Bucureti are un rol regional de coordonare pentru 7 ri din zona Balcanilor, cuprinznd Romnia, Bulgaria, Croaia, Serbia, Slovenia, Grecia i Turcia.
57
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Specificul domeniului de consultan
n consultan, competenele i cunoaterea reprezint principalul activ al companiei. Serviciile furnizate clienilor depind n foarte mare msur de competenele angajailor. Prin urmare, este foarte important construirea unor instrumente de msur i dezvoltare a acestora. n plus, domeniul auditului este unul strict reglementat din punct de vedere profesional i presupune existena unor certificri i calificri profesionale fr de care profesia n sine nu poate fi exercitat. De aceea, este important ca planurile de training ale companiei s fie adaptate la cerinele legale ale profesiei i la nevoile de reprezentare n pia n relaia cu clienii.
evaluare a performanelor, care s evalueze fiecare angajat nc din faza de recrutare i apoi continuu de-a lungul ntregii cariere. Spre deosebire de cealalt soluie, sistemul de evaluare permite realizarea programelor de dezvoltare personal i managementul carierei. Prin evaluarea competenelor, se realizeaz o msurtoare mereu actual a capacitilor profesionale ale angajailor i se creeaz, n acelai timp, o scal a valorilor.
Sistemul de evaluare a competenelor angajailor a fost construit pe trei componente majore, distincte pentru fiecare nivel de experien n parte - competene profesionale (sau tehnice), manageriale i generale; Au fost analizate toate poziiile din organigram care vizeaz activiti direct productive (de la nivelul de juniori la cel de manager). Departamentele suport i cel administrativ nu au fost implicate n acest proces deoarece acestea nu sunt centre de profit; S-a urmrit obinerea unei matrici unitare de evaluare pentru fiecare post i nivel ierarhic din companie; ntregul proces a fost coordonat de departamentul RU, iar directorul de RU a fost manager de proiect. Managerii i supervizorii au constituit grupuri de lucru care s-au ntlnit n mod repetat pentru a aduce ntr-o form final necesarul de competene. Pentru fiecare poziie din companie, s-au purtat discuii ample n ceea ce privete selectarea competenelor cu adevrat importante pentru acel post.
Nevoia unui sistem de evaluare

BDO Romnia face parte dintr-o reea global de cabinete profesionale de contabilitate, audit i consultan. Pe plan local, are peste 150 de profesioniti care activeaz n cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Consultanii sunt mprii n 6 nivele ierarhice (juniori, avansai, seniori, supervizori, manageri i senior manageri), fiecare nivel fiind n strns legatur cu un anumit set de competene profesionale i manageriale. Lipsa acestora este eliminatorie n evoluia ctre nivelele ierarhice mai nalte. n acest sens, este necesar implementarea unui sistem care s diferenieze ntre gradele de competen ale angajailor.
Obiectivul principal al proiectului
Obiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de evaluare exhaustiv a competenelor deinute de angajai, comparativ cu un standard nscris ntr-un profil ocupaional, n vederea realizrii unui program de training i de formare profesional adecvat i avnd costuri minime.
Competenele tehnice
Primul pas a constat n stabilirea standardului de competene profesionale i de specialitate necesar pentru fiecare post i pentru fiecare nivel ierarhic; Pornind de la profilele ocupaionale ale fiecrui post i apelnd i la exemplele de profile ocupaionale din alte ri ale grupului, s-a construit o list de competene necesare fiecrui post; Fiecare competen a fost operaionalizat (mpreun cu managerii coordonatori) n abiliti msurabile sau observabile, astfel nct s devin posibil msurarea lor; Competenele tehnice, n numr de 6-8 pentru fiecare post au fost
Soluiile posibile i motivarea alegerii finale

Pentru a atinge obiectivul stabilit, echipa de resurse umane ar fi putut apela la realizarea periodic a unui studiu de tip analiza nevoilor de training pentru angajai sau la colectarea opiniilor managerilor despre nevoile de training ale angajailor. Totui, s-a optat pentru un sistem de evaluare a competenelor, n completarea sistemului de
58
grupate n categorii reprezentative, pe criterii logice i de coninut. Fiecare competen a fost evaluat prin prisma importanei relative la celelalte competene. Astfel, fiecare competen a primit o pondere relativ i a rezultat practic o matrice de competene tehnice, grupate pe categorii i cu ponderile asociate;
Factori de risc
n Selectarea unor competene nerelevante; n Excluderea unor competene relevante; n Selectarea unui numr prea mare de competene, din dorina de exhaustivitate; n Definirea imprecis a competenelor, ceea ce creeaz dificulti n aplicare i diferene de percepie n evaluare; n Definirea prea riguroas a competenelor, ceea ce duce la rigidizarea sistemului; n Acordarea unor ponderi care nu reflect ponderea real a acelei competene n necesarul de competene al postului.
Competenele manageriale
Urmtoarea etap a fost cea a stabilirii i a operaionalizrii competenelor manageriale, ntr-un proces similar cu cel dedicat operaionalizrii competenelor profesionale. Competenele manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de management supervizor, manager i senior manager. S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competene manageriale indispensabile celor care, dei ndeplinesc standardele de competen profesional i pot coordona din punct de vedere tehnic procese complexe, au nevoie i de competene n conducerea i coordonarea unor echipe (competene precum: organizare i prioritizare, delegare, leadership).
Competenele generale
Ultima etap a procesului de evaluare s-a concentrat pe competenele comune att angajailor din funcii de management, ct i celor cu funcii executive, mai precis pe abilitile de comunicare sau relaionare, competene generice importante pentru orice angajat i care nu puteau fi ncadrate nici la categoria competenelor strict tehnice, nici la categoria competenelor strict manageriale. i n acest caz s-a recurs la operaionalizarea pn la nivel de abiliti observabile a competenelor alese.
Realizarea matricei de evaluare

ntreaga informaie a fost cumulat sub forma unei matrici unitare, una pentru fiecare post productiv din companie, cuprinznd cele 3 categorii de competene i ponderile lor relative; Au fost create matrici pentru fiecare dintre departamentele firmei, pentru fiecare sfer de activitate. n funcie de numrul de departamente i structura de funcii dintr-o companie, numrul matricilor poate varia, dar n mod obinuit acesta este de 10-15; Ponderile fiecrei competene au fost stabilite prin estimarea importanei acelei competene n tabloul final al competenelor necesare pentru ocuparea postului aferent. S-a plecat de la general la particular i s-au stabilit ponderile pe fiecare clas de compentene dintre cele 3: tehnice (specifice), generale (nonspecifice) i manageriale (specifice, dar necesare doar pentru poziiile de coordonare). n general competenele tehnice au ponderea cea mai mare, fiind eseniale pentru ndeplinirea atribuiilor acelui post. Ponderile au fost stabilite de un juriu - o echip de lucru format din manageri i seniori cu experien relevant n domeniu.
59
Studiu de caz
Studiu de caz
Sistemul de evaluare a competenelor implementat n companie cu ajutorul departamentului de resurse umane a permis cartografierea competenelor-cheie, determinante pentru competitivitatea organizaiei. n acest fel, s-au pus bazele unui proces de evaluare mai obiectiv a personalului i de detectare rapid a nevoilor de training, nainte ca acestea s afecteze performana angajailor, crescnd astfel calitatea serviciilor oferite.
Silviu MANOLESCU,
Managing Partner, BDO Romnia
Transparena metodei de evaluare

S-a creat un manual de utilizare, segmentat n dou pri, una destinat evaluatorului, a doua destinat personalului evaluat, dar ambele disponibile liber tuturor prilor pentru a se crea ncredere n procesul de evaluare. Matricile, mpreun cu ghidurile de utilizare, au fost plasate pe intranet i sunt accesibile n mod curent tuturor angajailor, care pot s se autoevalueze.
REZULTATE
Managementul carierei
Existena unei matrici de evaluare simple i transparente a oferit tuturor angajailor o imagine de ansamblu asupra competenelor necesare pentru a ndeplini un anumit job. Fiecare poate vedea competenele pe care trebuie s le dein pentru a evolua la nivelul urmtor i i poate anticipa astfel micrile n carier.
Conexiunea cu evaluarea performanelor

Aceste matrici au fost integrate n sistemul de evaluare prin modificarea procedurii de evaluare, astfel nct, o dat cu evaluarea performanelor, s se fac i evaluarea competenelor, iar cele dou procese s fie concomitent considerate ca parte a aceluiai ntreg. Durata de implementare a fost mai lung dect cea anticipat (termenul iniial a fost de 1-2 luni, durata final a fost de 3 luni i jumtate). n principiu, timpul necesar construciei unui astfel de sistem se situeaz ntre 1-3 luni, n funcie de organizarea companiei i de numrul specializrilor existente.
Dezvoltare personal i training

Planurile de training sunt mai uor de conceput, mai eficiente i cu costuri mai mici deoarece se bazeaz pe o identificare a competenelor deficitare. Trainingurile ce rezult pot acoperi orice dimensiune identificat ca deficitar i care cumuleaz un numr suficient de cursani pentru a organiza cel puin o grup. Pentru restul discrepanelor constatate, se apeleaz la soluii individuale.
Sentimentul de echitate cu privire la evaluare

Fiind primul an de aplicare, nu exist informaii care s permit compararea rezultatelor obinute cu alte rezultate. S-a constatat ns
60
c nu au existat obiecii la evalurile primite, carenele constatate fiind acceptate de angajai. Diferenele dintre media notelor rezultate din autoevaluare i media notelor rezultate din evaluarea managerilor au variat ntre 5-8%, fiind rezolvate prin consens.
n Rata de implementare a matricilor de competene din totalul matricilor necesare n Timpul total necesar de la iniierea proiectului pn la finalizare n Acceptana matricilor i uurina n utilizare, monitorizat i prin numrul eventualelor obiecii n utilizarea acestora n Diferenta dintre media autoevalurilor angajailor i media evalurilor efectuate de manageri s fie sub 15%
Coerena i durabilitatea instrumentului de evaluare

Prin contabilizarea competenelor deficitare i prin calcule statistice simple, se poate determina la nivelul unei companii o medie aritmetic abstract care exprim distana dintre standarde i realitatea constatat, fundamentnd astfel decizii strategice. Competenele selectate au fost desprinse din fiele de post i din profilele ocupaionale existente n companie i la nivel de grup, ceea ce asigur coerena i durabilitatea instrumentului pe termen lung. n acelai timp, s-a urmrit universalitatea competenelor selectate astfel nct acestea s fie natural asociate de personal cu posturile la care fac referire.
61
Studiu de caz
Studiu de caz
De reinut
Raportarea sistemului la fiele de post existente i la profilele ocupaionale ale grupului a favorizat acceptana si a asigurat familiaritatea cu competenele identificate; Asigurarea transparenei totale n procesul de implementare, prin publicarea tuturor matricilor pe intranet, a creat sentimentul echitii interne n ceea ce privete evaluarea personalului; Este important asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat i explicit; Acordarea libertii angajailor de a se autoevalua utiliznd matricile, chiar dac evaluarea managerului primeaz, i face pe angajai activi i interesai de propriile evaluri; Conectarea sistemului cu politica de training i de dezvoltare personal determin angajaii s fie coreci n autoevalurile lor; Este esenial realizarea unei comunicri interne continue i transparente i promovarea sistemului ctre toi angajaii prin comunicri dedicate; Sunt importante n reuita implementrii claritatea i usurina n utilizare a sistemului, precum i faptul c acesta deriv din practic.
62
capitolul 4

Introducere
Organizaiile nv s nvee
n interpretarea The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) nvarea n organizaii este un proces auto-direcionat i aplicat care conduce la un nivel mai ridicat al capacitii de adaptare a angajailor la locul de munc. Organizaiile sunt un mediu n care indivizii i dezvolt capabiliti care pe de-o parte ncurajeaz autoperfecionarea iar pe de alt parte ajut organizaiile s-i pstreze avantajele competitive generate de capitalul uman pe care l dein. Asigurarea unui nivel nalt al capacitii angajailor de a ii ndeplini n mod eficient att sarcinile curente, ct i pe cele poteniale este esenial pentru organizaiile care concureaz ntr-un mediu dinamic precum cel din Romnia. Pe de alt parte, nevoia de justificare riguroas a cheltuielilor i presiunea de a demonstra eficiena fiecrei iniiative de formare i dezvoltare determin organizaiile s se uite din ce n ce mai atent la ctigurile realizate n urma fiecrei investiii n programele de nvare precum trainingul, coachingul, mentoratul, dezvoltarea echipelor .a.m.d. n acest context, ntrebri precum Care sunt nevoile reale de dezvoltare ale organizaiei noastre?; Care sunt cele mai indicate metode pentru a adresa aceste nevoi?; Cum putem obine o schimbare pe msura investiiei n sistemul de pregtire? conduc la dezvoltarea unui proces robust al nvrii n organizaii. Analizm n cele ce urmeaz fiecare din cele trei ntrebri de baz.
Este necesar o prioritizare a nevoilor de formare i dezvoltare?

Nevoile de formare i dezvoltare trebuie analizate distinct, pe diferite nivele: de la nevoile organizaiei ca ntreg la cele ale departamentelor sau echipelor, pn la cele ale indivizilor. De asemenea, o atenie deosebit trebuie acordat nevoilor persoanelor identificate ca fiind talentele organizaiei i celor aflate n planurile de succesiune pentru poziii de conducere.
63
Introducere
Prioritizarea acestor nevoi este urmtorul pas nspre definirea strategiilor de formare i dezvoltare. Identificarea celor mai urgente arii de aciune se face lund n considerare impactul respectivelor programe de nvare asupra profitabilitii organizaiei, comparativ cu costurile implicate (cele referitoare la alocarea resurselor pentru programele de formare i timpul alocat de angajai pentru participarea la program). Este important, de asemenea, ca n ecuaia deciziilor de investiie s fie reflectat i costul de oportunitate: acel cost implicat de lipsa abilitilor i atitudinilor necesare pentru funcionarea corect a organizaiilor i pentru orientarea lor spre clieni.
Coaching-ul
Prin coaching se urmrete mbuntirea abilitilor i a performanelor necesare realizrii activitilor curente, ns i a celor solicitate n perspectiva unei tranziii n carier. De multe ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaiei, ns din ce n ce mai des apar ateptri ca managerii de linie s preia aceste responsabiliti pentru angajaii din subordine.
Formarea la locul de munc i mentoratul

Aceast form de dezvoltare presupune existena unei relaii specifice, planificate i structurate riguros ntre mentor i angajat. Pentru a obine rezultatele dorite, acest proces trebuie s fie realizat n timp i s includ perioade n care nu se produce nici un rezultat palpabil. n plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie) trebuie s neleag foarte bine mecanismele pe care le au la ndeman pentru a facilita procesul de nvare. n mod particular, ei trebuie s se asigure c: Persoanele pe care le formeaz au posibilitatea de a pune imediat n practic ceea ce nva; Instruciunile sunt oferite n mod gradual, pentru a evita excesul de informaii; Feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel nct angajaii s fie ncurajai s continue procesul de nvare.
Ce metode de formare i dezvoltare folosim?

Exist n prezent o varietate att de mare de intervenii de nvare n organizaii nct specialitii n formare i managerii de linie se afl n faa unui proces mult mai complex dect nainte, ns mult mai eficient la nivelul rezultatelor. O parte dintre cele mai frecvent utilizate i mai productive metode de nvare sunt prezentate n cele ce urmeaz, distingnd dou categorii: nvarea la locul de munc i nvarea n afara mediului organizaional.
1. nvarea la locul de munc (on the job learning) nvarea prin aciune i proiectele de nvare
Lucrul n echipe multifuncionale i expunerea la diferite arii funcionale din cadrul organizaiilor sunt forme de nvare prin aciune des utilizate la nivel de management. Pentru ca aceste metode s fie cu adevrat valoroase, ns, este esenial alegerea corect a proiectelor care vor fi oferite indivizilor n cadrul programelor de dezvoltare personalizate. n ceea ce privete proiectele de nvare, acestea sunt realizate n grupuri, iar procesul de formare la nivel individual deriv dintr-un set specific de aciuni precum analizarea diverselor propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale i anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru organizaie, planificarea n timp i alocarea resurselor disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuie major la ndepartarea atitudinilor tradiionale i inflexibile, ns necesit suportul managementului superior n cazul n care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante.
2. nvarea n afara mediului organizaional (off the job learning) Training-ul clasic
n definiia CIPD training-ul este o intervenie coordonat de un instructor i bazat pe coninut, care are ca scop dobndirea de ctre cursani a unor comportamente dorite n organizaie. Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei viziuni diferite asupra problemelor cu care se confrunt participanii la locul de munc, pe cand cele dezvoltate intern se concentreaz pe rezolvarea problemelor specifice ale organizaiei, ambele avnd ca preocupare utilizarea celor mai bune metode de transpunere n practic a cunotintelor i abilitilor dobndite.
64
E-learning i blended learning

Blended i e-learning sunt acele forme de nvare care sunt livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei informaionale pentru scopul explicit al formrii i dezvoltrii angajailor. Componenta de e-learning a cunoscut o cretere semnificativ n ultima perioad, oferind acces unui numar mult mai mare de utilizatori la o aceeai resurs i posibilitatea nvrii flexibile, adaptare ritmului fiecrui cursant. Cu toate acestea, formatul de e-learning nu se potrivete oricui i funcioneaz mai bine pentru dobndirea cunotinelor hard
dect ale celor soft precum comunicarea sau leadership-ul. De asemenea, este mult mai eficient atunci cnd e combinat cu formele tradiionale de nvare, ceea ce n prezent poart numele de blended learning. Programele de dezvoltare a echipelor sub forma teambuilding-urilor, cursurile deschise, nvamntul la distan sau programele de dezvoltare managerial de tip MBA pot fi, de asemenea, menionate n categoria nvarii n afara mediului organizaional.
Factori relevani n transferul nvrii n practic

1. construcia trainingului; 2. rezultate personale pozitive; 3. sanciunile superiorului; 4. sprijinul superiorului; 5. rezultate personale negative; 6. disponibilitatea proprie de a nva; 7. capacitatea personal de aplicare; 8. sprijinul colegilor; 9. validitatea coninutului; 10. motivaia de a aplica; 11. oportuniti de aplicare; 12. feedback pe performan; 13. disponibilitate pentru schimbare; 14. efort de aplicare ateptrile vis-a-vis de performan; 15. performaa rezultatele performanei; 16. ncredere n capacitatea proprie de schimbare.
65
Introducere
Introducere
Cum putem obine o schimbare pe msura investiiei n sistemul de pregtire?

Aceast ntrebare necesit un rspuns urgent, lund n considerare volatilitatea pieelor i nevoia organizaiilor de a rspunde noilor provocri ntr-un mod ct mai inovativ i eficient cu putin. Specialitii n learning transfer au oferit unul: cursurile dau rezultate numai atunci cnd diferii factori din mediul organizaional stimuleaz aplicarea elementelor nvate n practic. Factorii din mediul organizaional pot constitui catalizatori sau bariere n calea transferului nvarii n practic. Cercettorii Elwood F. Holton III i Reid A. Bates, parteneri ai Grupului Trend Consult, au desfurat un studiu care a pus n eviden factorii relevani din aceast perspectiv: Cercetrile desfurate la nivel internaional de ctre cei doi autori au pus n eviden faptul c 4 dintre cei 16 factori constituie frecvent bariere n aplicarea elementelor nvate la locul de munc: 1. rezultate personale pozitive; 2. sprijinul superiorului; 3. feedback pe performan; 4. efort de aplicare ateptrile vizavi de performan. Angajaii au artat astfel c, de cele mai multe ori, nu nivelul abilitilor dezvoltate prin programele urmate este deficitar, ci faptul c acetia nu primesc sprijinul superiorului n aplicarea lor n practic, iar feedback-ul referitor la performan este deseori insuficient. Studiul relev faptul c, n Romnia, principalii factori-bariere identificai de participanii la cursurile de formare i dezvoltare sunt aceia c superiorii lor reacioneaz negativ atunci cnd fac schimbri ca urmare a aplicrii noilor cunotine dobndite, c nu exist resurse necesare n mediul de lucru pentru a aplica cele nvate (timp suficient, energie i spaiu de concentrare), c neaplicarea noilor cunotine nu afecteaz evaluarea performanelor sau rezultatele profesionale i, nu n ultimul rnd, c normele/cultura grupului se opun n general
aplicrii cunotinelor sau schimbrii modului n care lucrurile se realizeaz n mod curent.
Tendine i repere n formare i dezvoltarea profesional

La Conferina Internaional HRD 2008 organizat de CIPD, seminarul Ten Years of Changing Trends in Learning and Development, au fost prezentate cteva puncte eseniale referitoare la tendinele n domeniul nvarii, prezentate n tabelul alturat. n general, domeniul de formare i dezvoltare n organizaii a evoluat, el incluznd n prezent un arsenal considerabil de metode de nvare, de la e-learning, coaching, mentoring i soluii specifice de blended learning, la trainingul classic, devenit din ce n ce mai inovativ ca modalitate de livrare. Dei puterea de influenare a funciei de formare i dezvoltare este foarte mic n strategia general a companiei, cerinele au crescut fa de calitatea rezultatelor livrate de aceasta.
Dezvoltarea talentelor i a capacitilor de conducere - prioriti la nivel internaional i naional

n ciuda evoluiei nefavorabile a economiei la nivel internaional din ultimii doi ani, studiul Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond, realizat n anii 2008 i 2009 de ctre The Boston Consulting Group (BCG) i European Association for People Management (EAPM) evideniaz nevoia organizaiilor de a continua procesele de dezvoltare a oamenilor. Astfel, managementul talentelor i dezvoltarea capacitilor de conducere au aprut ca fiind aciuni prioritare att din perspectiva managerilor generali, ct i a profesionitilor n resurse umane. n Romnia, un studiu similar realizat n anul 2009 de ctre Asociaia HR Management Club n parteneriat cu Daedalus Millward Brown, sub egida proiectului Parteneriat pentru dezvoltarea domeniului resurselor umane valideaz aceste tendine, punnd managementul talentelor i dezvoltarea capacitilor de leadership n fruntea provocrilor legate de oameni cu care se confrunt organizaiile.
66
Eficien cu bugete minimaliste n Romnia

Anii 2008, 2009 i 2010 au fost marcai de contractri semnificative ale activitii de formare i dezvoltare n Romnia. Doar cteva companii au putut continua investiia susinut n oameni, unele dintre acestea concentrnduse pe dezvoltarea talentelor existente, altele reorganiznd funciunea de resurse umane, astfel nct s adreseze intern
nevoile de formare ale organizaiei. n ceea ce privete dinamica pieei de training din Romnia, aceasta a validat nevoia de profesionalizare a furnizorilor de soluii de nvare i orientarea consumatorilor spre soluii de learning transfer i de msurare a eficienei investiiilor n training.
Noi paradigme pentru noi realiti
De la
Training Operaional E-learning Evaluare minimalist Standardizare Analiza abilitilor necesare postului Coaching funcional Cursuri in-house Paradigma furnizor/cumprtor Proces coordonat la nivel central Buget bazat pe nivelul anului anterior
La
nvare Strategic Blended learning Valoare adugat Personalizare Modele de competene Coaching pentru echipe i executivi Cursuri deschise Paradigma consultant/partener Proces coordonat de managerii de linie Investiie pe baz de justificare
Sursa: Ten Years of Changing Trends n Learning and Development, CIPD HRD 2008 - International Learning and Development Conference and Exhibition
67
Introducere
Introducere
n cutarea unor noi comportamente pentru a susine schimbarea

Companiile simt acum, mai mult dect oricnd, nevoia de a amplifica efectul programelor de pregtire. Situaia economic a ultimilor ani a determinat organizaiile s fac schimbri n modul lor de funcionare, schimbri care presupuneau i dezvoltarea rapid a unor noi comportamente la angajai. Modelul vechi de pregtire cu traininguri punctuale devenea insuficient.
n acest context, din ce n ce mai multe organizaii au fost interesate s identifice i s influeneze aspectele care pot susine sau bloca schimbrile de comportamente la nivelul angajailor. Companiile caut acum soluii complete de nvare i transfer care s le ajute s accelereze schimbrile dorite. Organizaiile nva s nvee.
Marius DECUSEAR-BRANDENBURG
Partener, Grupul Trend Consult
68
Dou ore pe sptmn ctigate de manageri prin coaching

Implemenentarea unui proces de coaching organizaional n cadrul Honeywell Life Safety Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea unui proces de coaching organizaional n cadrul Honeywell Life Safety Romnia, cu scopul eficientizrii activitaii managerilor n relaia cu subordonaii, dar i pentru mbuntirea performanelor individuale ale angajailor i implicit a indicatorilor organizaionali. Deoarece modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel internaional nu a rspuns complet nevoilor locale, organizaia i-a creat propriul model de dezvoltare a competenelor de coaching n rndul managementului de la fiecare nivel ierarhic. Procesul a fost integrat n Standardul de Lucru al Managerilor. Dup 6 luni de la implementare s-au obinut o medie de 75 de minute / sptmn ctigate de manageri n care nu aloc timp problemelor delegate invers i o scdere n medie cu 2 ore / saptmn a timpului total de lucru pentru liderii cu competene de coaching.
Compania Honeywell Life Safety Romnia este localizat la Lugoj i are ca obiect de activitate producerea de sisteme electronice de siguran a vieii: detecie de incendiu, antiefracie, control al accesului. A fost integrat n structura Honeywell n 2005, n divizia Soluii de Automatizri i Control/Siguran, ca urmare a achiziiei companiei Novar la nivel internaional. n prezent, n cadrul companiei lucreaz peste 650 de angajai, n condiii tehnologice de vrf. Honeywell este prezent pe piaa local prin 4 linii de business: Life Safety Romnia, Honeywell Garret, Honeywell International Services i Honeywell Romnia. La nivel global, Honeywell are peste 110.000 de angajai, n mai mult de 100 de ri. Compania este prezent pe piaa din Romnia nc din 1960, oferind n special soluii pentru automatizare i control i sisteme turbo pentru transport.
69
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Honeywell Life Safety Romnia s-a confruntat cu o cretere a gradului de ncrcare a managerilor locali i implicit o reducere a eficienei muncii lor, a relaiei cu echipele din subordine. Analiznd situaia, managementul din Romnia a considerat util creterea competentelor managerilor locali prin crearea unui model de coaching. Modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel internaional nu acoperea n totalitate nevoile organizaionale ale Honeywell Life Safety Romnia. Prin urmare, organizaia a luat decizia de a mbunti acest model de dezvoltare a competenelor de coaching n rndul managementului local (72 de leaderi la toate nivelurile de management). Totodat, Honeywell a demarat un proces de eficientizare a procesului de producie bazat pe metodologia Lean Management i Six Sigma, sub denumirea Honeywell Operating System. Pentru a susine aceast schimbare de amploare, a fost resimit nevoia unei intervenii i asupra componentei umane, care s sprijine toate instrumentele i procesele noi de business. Astfel s-a ajuns la Coaching, ca instrument de Dezvoltare Organizaional (OD).
Etapa 1: nelegerea conceptelor i tehnicilor de coaching

Trainingul n coaching s-a fcut pe dou paliere diferite: training avansat pentru echipa de management abiliti de coaching de baz pentru efii de schimb i echip din Producie Prima faza a a implementarii a presupus extinderea know-how-ului legat de tehnici de coaching n cadrul echipei extinse de management. Apoi s-a lucrat la dezvoltarea procesului la nivel organizaional i s-a personalizat trainingul de tehnici i pentru alte nivele de supervizare (efi de schimb, efi de echip din Producie). Tot acest proces a durat 5 luni, din octombrie 2008 pn n februarie 2009, cnd a fost lansat procedura i s-a nceput monitorizarea sesiunilor de coaching.
Numr de Sesiuni de Coaching pe Propriti Organizaionale 2009
A existat o faz de pre-lansare, de pregtire operaional, astfel nct organizaia s dovedeasc c era pregtit pentru schimbare. Toi liderii din organizaie au participat la un training intern intitulat Essentials For Supervision, n cadrul cruia au fost abordate mai multe aspecte de management: Comunicare, Feedback, Aplanarea Conflictelor i Coaching. Au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul intern i s-a contientizat c modelul de coaching propus nu este eficient n contextul organizaional local deoarece era prea general. S-a considerat c e nevoie de aprofundarea tehnicilor de coaching i de crearea unui cadru n care un manager devenit coach s poat s i monitorizeze performana, s urmreasc impactul sesiunilor de coaching asupra indicatorilor de business i s se perfecioneze. Implementarea modelului mbuntit de coaching organizaional a presupus parcurgerea urmtorilor pai: 1) nelegerea conceptelor i tehnicilor de coaching, 2) Identificarea oportunitilor de coaching i stabilirea unor relaii de coaching, 3) Monitorizarea, evaluarea i mbuntirea continu a procesului i 4) Remprosptarea tehnicilor i a procesului (conferin trimestrial de coaching)
44%
Inventar
Oameni
3%
Siguran Calitate
9%
Productivitate
20%
13% 11%
Livrare
70
Etapa 2: Identificarea oportunitilor de coaching i stabilirea unor relaii de coaching

Oportunitile de coaching n cadrul companiei pot s apar n dou situaii diferite: din iniiativa clientului: acesta identific o problem cu care se confrunt i apeleaz la un coach pentru a-l acompania n soluionarea ei. Coach-ul poate fi eful direct sau orice alt persoan care are abiliti de coaching; din iniiativa coachului/conductorului: acesta observ o problem (deviaie de la standard) i abordeaz clientul pentru soluionarea problemei Relaiile de coaching pot s fie, prin urmare, de dou feluri: conductor-subordonat: practic relaia de coaching se suprapune peste relaia de subordonare ierarhic; coach-client (indiferent de ncadrarea n structura Honeywell Life Safety Romnia): n acest caz, relaia se bazeaz pe ncrederea acordat coach-ului de ctre client.
se deprind noi tehnici de coaching, se face o evaluare cantitativ i calitativ a procesului. Media lunar a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching variaz ntre 50 i 60 n primele luni ale anului 2010, o cretere semnificativ n comparaie cu media anului 2009, care era de 26 de probleme pe lun. Aceast cretere se datoreaz att creterii numrului de coach-i, ct i unei mai mari ncrederi n aceast abordare. Dac anul trecut un coach avea n medie o sesiune de coaching pe lun, n condiiile numrului dublu de coach-i activi, media este de 2 sesiuni de coaching pe lun n 2010.
Metodologie
Modelul de coaching implementat n Honeywell Life Safety Romnia a fost obinut cu ajutorul unui furnizor extern de training, firma Corporate Dynamics International. Metodologia este preluat din Coaching Fundamentals format dezvoltat de Alain Cardon.
Etapa 3: Monitorizare, evaluare i mbuntire continu a procesului

Procesul de coaching este integrat n Standardul de Lucru al Managerilor, astfel nct rezolvarea problemelor prin coaching s fie formalizat, monitorizat i s devin o rutin n activitile managerilor. Standardul de lucru este un instrument OD folosit de manageri i supervizori pentru a-i planifica, prioritiza i susine cele mai importante responsabiliti. Fiecare coach i poate monitoriza performana, poate raporta foarte uor rezultatele sesiunilor de coaching i, individual sau n cadrul echipei de coaching, poate s-i mbunteasc tehnicile. Prin acest Standard de lucru, managerul reuete s-i urmreasca activitile i rezultatele ntr-un mod unitar cu toi colegii din firm. Concret, n formular a fost adugat un panel cu 3 chenare, cte unul pentru o intervenie de coaching, n care dup o sesiune coach-ul i noteaz problema abordat cu clientul, durata sesiunii de coaching, data unei eventuale ntlniri cu acelai client, soluia gsita de client i ce indicatori organizaionali influeneaz pozitiv implementarea soluiei gsite.
Msurare
Procesul de msurare la nivel de organizaie se face prin intermediul a dou instrumente: 1. La sfritul fiecrei sptmni, sunt centralizate informaiile din Standardul de lucru al fiecrui coach pentru a avea o monitorizare clar asupra: numrului de sesiuni de coaching duratei medie a sesiunilor impactului asupra indicatorilor organizaionali. 2. Pentru a msura n detaliu i a mbunti procesul, se organizeaz o conferin trimestrial intern de coaching, naintea creia sunt chestionai coach-ii pentru a vedea impactul asupra performanei lor. Sunt urmrii urmtorii indicatori: timpul petrecut la lucru ce pondere au activitile orientate ctre proiecte strategice, sarcini operaionale i ndatoriri administrative n ce msur s-a redus timpul pe care l petrec rezolvnd probleme delegate invers de la subordonai, probleme pe care subordonaii puteau s le rezolve singuri, cu o mai mare atenie Toate aceste schimbri se vd n mbuntirea performanelor individuale ale clienilor, a coach-ilor i astfel a indicatorilor organizaionali.
Etapa 4: Remprosptarea tehnicilor i a procesului (conferin trimestrial de coaching)

Prin conferina trimestrial de coaching se urmrete mbuntirea permanent a procesului: se mprtesc cunotine i experiene,
71
Studiu de caz
Studiu de caz
Apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru c ne ajut foarte mult. Este utilizat intens n locaia din Lugoj i l-am propus ca un exemplu de bun practic n cadrul concernului, ajungnd s fim recunoscui i apreciai n comunitatea Honeywell pentru acest proces.
Ioan Bocu,
General Manager Honeywell Life Safety Romania
Rezultate
Dup 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-au obinut urmtoarele rezultate: Compania are n prezent 35 de lideri cu competene de coaching, dintre care 23 sunt coach-i activi. O medie de 75 de minute / sptmn ctigate de manageri, evitnd problemele delegate invers; Scdere n medie cu 2 ore / saptmn a timpului total de lucru pentru liderii cu competene de coaching Numrul total de sesiuni de coaching n organizaie a fost de 140, iar timpul total petrecut n sesiuni de coaching: 20 de ore i 45 de minute. Rezultatele la nivelul clienilor de coaching se vd n performanele lor individuale: oamenii sunt mai productivi, sunt mai responsabili, se implic mai mult, s-a redus considerabil numrul de defecte calitative n liniile de producie, se observ o mbuntire a indicatorilor de fluctuaie de personal i absenteism.
Concepte-cheie:
n Coaching este acompanierea (nu direcionarea sau forarea) dialogului clientului ctre atingerea obiectivelor profesionale, cu atenie pe scopul, obiectivele, aciunile, rezultatele sau ambiiile acestuia; nCoach-ul nu este: expert (nu ofer rezolvri sau soluii concrete), conductor (nu-i spune ce rezultate trebuie s obii, ce s faci), trainer (nu dezvolt abiliti, nu transmite cunotine), mentor (nu ndrum bazat pe experiena sa), terapeut (nu trateaz, nu vindec).
Activiti total firm

70 60 50 40 30 20 10 0 22 29 31 60 52 49 18 19 21 Februarie 2009 Iulie 2009 Februarie 2010
Strategice
Operaionale
Administrative
72
Delegare invers Minute/Zi - Total Firm

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Februarie 2009 Iulie 2009 Februarie 2010 72 57 63 Delegare invers Minute/Zi
- Total Firm
Indicatorii de proces
Numrul de manageri care tiu dar nu practic activ coaching: 18 din 72 Numrul de manageri care tiu i practic activ coaching: 44 din 72 Eficiena procesului: La nceput: Timpul de implementare (4 luni) vs. timpul n care se vd rezultatele (6 luni) Pe parcurs: Numrul de sesiuni de coaching n 2010 pna n luna mai = numrul de sesiuni de coaching pe ntreg anul 2009 Evoluia indicatorilor cantitativi i calitativi ai procesului: La sfritul anului 2009: Numr total sesiuni de coaching n 2009: 321 Timp mediu de coaching pe sesiune: 17 minute Timp total petrecut n sesiuni de coaching: 47h:15m Timp total mediu petrecut n sesiuni/coach activ: 2 h Timp mediu ctigat din evitarea delegrii inverse: 9 min / zi Total timp ctigat / coach: 36 h Total timp ctigat / firm: 1.008 ore
73
Studiu de caz
Studiu de caz
De reinut
Este important s abordezi problemele organizaionale pe rnd, nedirectiv, onest i regulat. Metoda pailor mruni i siguri este cea mai potrivit n implementarea unui astfel de instrument Dac sunt corect definite, procesele, chiar i cele soft, cu o puternic latur uman, pot fi msurate i astfel mbuntite. Este important integrarea procedurii de coaching ntr-un standard de lucru, astfel nct rezolvarea problemelor prin coaching s fie formalizat, monitorizat i s devin o rutin n activitile managerilor
74
Academie de training cu fonduri europene

Implementarea programului de training Academia Macromex, adresat managerilor i echipelor de vnzri
Rezumat
Studiul de caz prezint proiectul Competitivitate i performan prin Academia Macromex, prin care firma cu capital romnesc Macromex a obinut finanare pentru pregtirea angajailor. Modul n care a fost gndit i structurat proiectul poate fi util pentru toi cei care intenioneaz s acceseze fonduri europene pentru dezvoltarea resurselor umane. Obiectivul general al solicitrii de finanare a fost creterea calitii serviciilor oferite de firm, precum i a competitivitii resurselor umane. Proiectul s-a desfurat pe parcursul anului 2008 i a cuprins trei elemente centrale: 1) un program de dezvoltare managerial, 2) introducerea unei structuri de mentoring i 3) dezvoltarea mecanismului intern de instruire a angajailor din departamentul Vnzri. Ca urmare a implementrii proiectului de training, fluctuaia de personal a sczut cu 14,1% fa de anul anterior (2007), ajungnd la 35,6%.
Macromex este o companie cu capital romnesc, nfiinat n 1993, unul dintre cei mai mari importatori i distribuitori de produse congelate i refrigerate din Romnia. La momentul demarrii proiectului, avea 370 de angajai, iar n prezent deine peste 410 angajai. Compania se numr printre puinele firme romneti care au deschis filiale n afara rii, prin deschiderea unui birou n Praga, n 2007, care a ajuns n prezent la un numr de 30 de angajai. Cifra de afaceri a Macromex n 2009 a fost de 117 milioane euro.
75
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Extindere i promovri interne
Importator i distribuitor naional de produse alimentare congelate, Macromex este o companie cu capital romnesc i avea, la momentul demarrii proiectului 370 de angajai (n prezent, peste 410 angajai). Odat cu dezvoltarea firmei i cu creterea numrului de angajai, s-au mrit i ansele de promovare pentru angajaii cu vechime n firm i cu performane deosebite. S-a resimit nevoia unui program de dezvoltare a resurselor umane care s susin promovrile interne.
Pe lng acestea, proiectul dezvoltat prin accesarea fondurilor europene a inclus i acreditarea unui Curs de vnzri", specializat pe domeniul distribuiei de produse alimentare refrigerate i congelate i adresat nevoilor interne, precum i publicarea a dou buletine informative interne, cu scopul de a informa toi angajaii companiei cu privire la programul de formare continu. Cursul de vnzri a fost acreditat pentru a putea emite diplome recunoscute de CNFPA, oferindu-le angajailor din vnzri o calificare recunoscut la nivel naional, prin intermediul companiei. S-a dorit schimbarea paradigmei HR-ului, neles adeseori ca i centru de cost i transformarea lui n centru de profit: prin acreditarea cursurilor de vnzri de ctre CNFPA, Macromex este autorizat pe o perioad de 4 ani ca furnizor de formare profesional.
Nevoile de training ale companiei

Compania a identificat, mpreun cu firma de consultan PicOil, partener n acest proiect, nevoile interne ale organizaiei, pe partea de pregtire a angajailor (sfritul anului 2006). Managerii nu aveau imaginea de ansamblu asupra afacerii i nici cunotine, dect din domeniul lor de activitate. De asemenea, pregtirea managerilor trebuia mbuntit n dezvoltarea de proiecte, gestionarea de bugete i coordonarea de echipe. Majoritatea managerilor tiau s motiveze preponderent financiar, ns nu tiau s i promoveze activitatea i nu contientizau impactul comunicrii.
Graficul proiectului
Paii pe care compania i-a urmat n procesul de obinere a subveniei prin fonduri europene, de 80% din valoarea proiectului, au fost urmtorii: Identificarea nevoilor interne ale companiei, mpreuna cu partenerul PicOil, i identificarea unor elemente de noutate n procesul de nvare din companie (toamna anului 2006); Scrierea proiectului, conform nevoilor identificate (februarie 2007);
Obiectivul general
al proiectului a fost dezvoltarea capitalului uman din cadrul companiei, pentru a crete calitatea serviciilor i implicit performanele de business.
Depunerea proiectului (iunie/iulie 2007); Primirea rspunsului de la AMPOSDRU (decembrie 2007); Desfurarea efectiv a proiectului: (ianuarie decembrie 2008).
1. Program de training pentru 41 de manageri Structur i desfurare
S-a pornit de la identificarea nevoilor de dezvoltare a managerilor de la toate nivelele de conducere, n urma creia s-a definit un program desfurat pe parcursul a 74 de ore i structurat n 5 cursuri: Management de proiect (18 ore), Managementul resurselor umane (6 ore), Marketingul n practic (18 ore), Management financiar (18 ore) i Comunicare inter-departamental (14 ore).
Obiective specifice
Programul de training a urmrit atingerea ctorva obiective specifice: 1. Dezvoltarea abilitilor personale i profesionale ale managerilor de la toate nivelele, n scopul eficientizrii activitii; 2. Implementarea unui sistem de promovare pe baz de mentoring, care s ncurajeze formarea i perfecionarea continu i s stimuleze sentimentul de responsabilitate al angajailor; 3. Dezvoltarea mecanismului intern de instruire a personalului din departamentul de vnzri;
76
Evaluare
Evaluarea impactului programului de training s-a realizat prin rotaia pe posturi a participanilor la cele cinci cursuri, dup dou sptmni de la ultima edin de training. Cursanii au activat pentru dou zile n alte departamente i pe alte poziii dect cele pe care le dein n mod curent. Fiecare dintre ei a funcionat ca un consultant extern pentru departamentul n care a intrat. Toi cei implicai n acest demers au completat o fi de observaie, n care au notat toate problemele cu care s-au confruntat (probleme de comunicare interpersonal/interdepartamental, probleme la nivel de cunotine, abiliti i deprinderi personale, probleme operationale), precum i sugestiile lor de mbuntire. Ulterior, s-a organizat o discuie n detaliu (4-6 ore) a problemelor identificate i a posibilelor soluii recomandate.
Probleme n relaia cu AMPOSDRU

n lips de comunicare i de transparen: rspunsuri evazive, primite cu mare intrziere i fr informaii consistente, sau lipsa totala a vreunui rspuns; n schimbarea repatat a echipei de monitorizare a fcut dificil nelegerea proiectului de ctre AMPOSDRU;
2. Implementarea unui sistem de promovare pe baz de mentoring Publicul-int: angajaii cu potenial

Programul este adresat tinerilor angajai i persoanelor cu potenial de cretere din cadrul Macromex. Potrivit acestui sistem, fiecare angajat cu experien mai mare de 2 ani n firm devine mentorul unui coleg i l susine n dezvoltarea personal i profesional. ntregul proces de mentoring a fost susinut de instrumente specifice de identificare a angajailor cu potenial i a celor motivai de dezvoltarea profesional. A existat, de asemenea, un sistem de monitorizare i raportare, cu ajutorul cruia mentorii au putut s-i organizeze eficient activitatea de formare, iar departamentul de resurse umane a monitorizat funcionarea sistemului.
n lipsa unui sistem unitar de evaluare a proiectului a dat posibilitatea ofierilor de monitorizare s aprecieze n mod propriu diferitele stadii ale proiectului, fr s-i asume n vreun fel recomandrile fcute; n s-a pierdut din vedere esena proiectului: dezvoltarea resurselor umane. Vizitele de monitorizare s-au concentrat 99% pe partea financiar a proiectului.
Identificarea mentorilor
Formarea de formatori a plecat de la nevoia formalizrii i delegrii de responsabilitate pentru procesul de inducie si pentru diseminarea expertizei la nivel de departament/functiune operationala. Prima etap a constat n identificarea a 10 manageri de linie i specialiti din departamentele funcionale ale companiei care au participat la cursurile de "Formatori" (2 luni). Aceast etap este esenial pentru identificarea celor mai potrivii angajai care vor deveni mentori, deoarece de acetia depinde succesul implementrii sistemului i evoluia sa ulterioar.
77
Studiu de caz
Studiu de caz
Fi de interviu
Chestionar de evaluare a necesitilor de instruire la nivel departamental Nume, prenume: Departament: Funcia:
Data angajarii in Macromex:

Care sunt problemele tipice cu care v confruntai n activitatea Dvs. curent, n cadrul departamentului i/sau interdepartamental? Putei descrie pe scurt o situaie concret.
1.
n lista de mai jos regsii capabiliti de care depinde apariia situaiilor anterior menionate? Alegei din list i/sau notai altele pe care le considerai relevante.
2.
stabilirea obiectivelor; colaborarea n rezolvarea problemelor curente; alternarea rolurilor; oferirea de feedback; aprobarea superiorilor; evaluarea rezultatelor finale; realizarea de prezentri n faa grupului; ncrederea n colegi; ncrederea n sine; adaptabilitatea; inovaia; autocontrolul; iniiativa; optimismul; stilul de comunicare; gestionare informaiilor; altele (v rugm specificai)
3.
Ce tip de instruire / n ce domeniu credei c v-ar ajuta n rezolvarea acestor probleme ? Justificai.
4.
Considerai c printre cele gsite exist probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs.? Care dintre ele?
5.
Cum considerai c ar putea colegii s reduc incidena acestor probleme?
6.
Ce aciuni ar trebui ntreprinse de grup pentru a rezolva aceste probleme?
7.
Cine ar trebui s ntreprind aceste aciuni?
8.
Cnd ar trebui s aib loc aceste aciuni?
9.
Care ar fi modalitile de evaluare a succesului dvs. n rezolvarea acestor situaii ?
78
Evaluarea iniial a constat n: Evaluarea performanelor i a motivaiei; Evaluarea cunotinelor de specialitate; Evaluarea abilitilor pedagogice.
Acreditarea cursului intern de vnzri

innd cont de prevederile minimale ale profilului ocupaional i de analiza nevoilor specifice firmei, echipa de proiect a elaborat curricula de instruire corespunztoare acestei ocupaii. S-a pregtit apoi dosarul de autorizare i a fost naintat comisiei judeene de pe lng CNFPA. Macromex a devenit astfel furnizor de instruire acreditat pentru poziia de agent de vnzri.
Cursurile de Formatori
Sesiunile de instruire Formare de formatori s-au desfurat pe durata a 80 de ore. Acestea au fost mprite n 5 sesiuni (cursuri): Introducere n formare, Comunicare i colaborare n echipa de formatori, Pregtirea i organizarea sesiunilor de formare, Orientarea spre beneficiari i Pregtirea metodologic a sesiunilor de formare. n cele din urm, au fost acreditate de ctre CNFPA 15 persoane cu statut de formator. Sistemul de mentoring a continuat i dup ncheierea proiectului de training.
Rezultate
Programul de training, finanat n proporie de 80% cu fonduri europene, s-a concretizat cu urmtoarele rezultate: 66 Persoane instruite 2 Module de curs susinute 11 Cursuri susinute
3. Dezvoltarea mecanismului de training pentru angajaii din vnzri Evaluarea nevoilor specifice departamentului de vnzri
Pentru a structura i actualiza informaiile cu privire la necesitile de formare resimite de angajai, a fost realizat o analiz specific de nevoi. S-a elaborat i aplicat un chestionar care s adune informaii cu privire la nevoile de dezvoltare personal i profesional a angajailor, respectiv informaii referitoare la nivelele pe care se plaseaz acetia (nceptor, mediu, avansat), fa de un nivel de referin stabilit (benchmark).
174 Numr total ore de instruire 240 Numr suporturi de curs 1 Kit de instruire elaborat 1 Curs de "Vnzri" acreditat 1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat
Creterea ratei de retenie

Rata de retenie a angajailor a crescut ca urmare a implementrii proiectului. Fluctuaia de personal a sczut cu 14,1% n 2008 vs. 2007 Practic, rotaia de personal a fost n anul derulrii proiectului cea mai mic din ultimii 5 ani (2004 - 47,9%; 2005 - 41,5%; 2006 - 39,9%; 2007 - 49,7% i 2008: 35,6%).
mbuntirea suporturilor de curs

Pe baza recomandrilor nevoilor de formare, echipa format din trainerul intern i consultani au dezvoltat kit-ul de instruire i asisten, att la nivelul coninutului, ct i la nivel de metode. Acesta conine att materiale suport pentru formator (design-uri de curs, colecii de activiti i exerciii de nclzire, energizare, motivare, instrumente de evaluare, ghid de raportare), ct i materiale destinate beneficiarilor de training (suport de curs, resurse bibliografice). Aceste instrumente au fost testate ntr-o sesiune de instruire pentru o grup de 15 participani.
Efecte multiplicatoare ale proiectului

Toate informaiile referitoare la proiect - instrumente de evaluare, suporturile de curs, brouri, kit-vnzri, sistem de mentoring - au fost diseminate n toat organizaia, prin platforma interna online.
79
Studiu de caz
Studiu de caz
Lecii nvate n accesarea de fonduri europene

Un proiect cu fonduri europene funcioneaz ca un business de sine stttor. Managerul de proiect = Director general pentru compania Proiect. Responsabilul financiar i asistentul de proiect sunt la fel de importani (poate chiar mai importani) dect managerul de proiect, expertiza i determinarea lor sunt esentiale pentru finalizarea cu succes a proiectului. Atenie la anticiparea factorilor externi care pot influena bunul mers al proiectului/ finalizarea lui cu succes. Dac se poate interveni asupra factorilor interni, asupra factorilor sociali, economici, politici nu exist nici un control. De preferat, pentru reuita proiectului, s se colaboreze cu o firm de consultan care s scrie dar i s implementeze proiectul. n acest caz, exista o mai mare co-interesare i motivare nc din momentul conceperii proiectului.
80
Agenia coala
Program de training pentru noii angajai ai BRD - Groupe Socit Gnrale
Rezumat
Studiul de caz se refer la crearea unui instrument de formare n cadrul BRD - Groupe Socit Gnrale care s le permit noilor angajai s exerseze, ntr-un cadru apropiat mediului real de lucru, cunotinele teoretice dobndite n programul clasic de training. Agenia coala este o replic fidel a unei uniti bancare, n care noii angajai sunt pui n situaii identice cu cele ntlnite la locul de munc. Jocurile de rol sunt filmate, discutate i corectate mpreun cu formatorii. Pregtirea n Agenia coala este integrat ntr-un program complet de training pentru noii angajai, pentru a asigura un standard ridicat al serviciilor pentru clieni. Aceast iniiativ local a fost multiplicat, ulterior, n cadrul Groupe Socit Gnrale, devenind practic de training n alte ri din Grup.
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are 9.200 de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de 930 de agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de clieni. Totalul activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1 miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate de 27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking.
81
Studiu de caz
Studiu de caz
Deschiderea Ageniei coala s-a dovedit un concept foarte util n perioada de dezvoltare economic, oferind miilor de noi salariai un cadru de formare adecvat, foarte apropiat mediului de lucru real. n prezent, am dezvoltat i adaptat acest concept noilor nevoi ale bncii, conceptul dovedindu-se a fi unul durabil i de referin n cadrul Grupului Socit Gnrale.
Guy Poupet,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
Context
n momentul n care proiectul a fost conceput i implementat, BRD Groupe Socit Gnrale se afla n plin proces de extindere a reelei teritoriale de sucursale bancare. Era o perioad a recrutrii de mas, n care numrul angajailor cretea cu circa 2.000 de persoane pe an, n special personal comercial i de front-office. A fost resimit nevoia de a crea un mecanism prin care personalul recrutat, n special tineri absolveni, abia ieii de pe bncile colii i fr experien bancar, s fie pregtii rapid i temeinic pentru lucrul cu clienii.
Asigurarea unui standard ridicat al serviciilor pentru clieni i adoptarea valorilor organizaionale de ctre noii angajai; Evaluarea noilor angajai n timpul simulrii situaiilor profesionale acestora li se evalueaz capacitatea de aplicare a cunotinelor teoretice, IT i comportamentale Asigurarea unui program complet de training pentru formarea noilor angajai
Descriere
Agenia coala reproduce identic configuraia unei agenii bancare (spaiu de recepie clieni, staii de lucru i ghiee, telefoane, spaii de primire i consiliere clieni). Acest concept permite participanilor la programele de formare s exerseze, prin simularea unor situaii reale, cunotinele i abilitile dobndite n timpul cursurilor.
Obiective
Dobndirea de deprinderi practice ntr-un timp scurt de ctre noii angajai care s le faciliteze acestora integrarea n mediul real de lucru;
Pregtirea n Agenia coala se nscrie ntr-un program complet de formare, n timpul cruia sunt asimilate tehnicile de utilizare a sistemelor informatice, cunotinele despre oferta de produse i
82
servicii, procedurile de lucru, abordarea relaiei cu clientul, tehnici i abiliti de vnzare, reflexele comportamentale necesare postului.
acoper ntreaga gam de operaiuni bancare uzuale. Trainerii le testeaz abilitatea de a face fa unor situaii standard sau unor situaii neprevzute. Jocurile de rol sunt filmate, i corectate n baza feedback-ului primit de la formatori i de la restul participanilor.
Participanii la program: ntregul personal angajat pe funcii de frontoffice, operatorii de ghieu, consilierii pentru clieni persoane fizice sau juridice, responsabilii de agenie.
Echipa de formatori era alctuit n exclusivitate din traineri interni. La sfritul perioadei de formare, exista o evaluare final pentru fiecare nou angajat, pentru a stabili modul n care i-a nsuit
pregtirea.
Programul de integrare a noilor angajai:

2 sptmni de familiarizare cu agenia n care vor lucra 4 sptmni de formare teoretic 1 sptmn de aplicare practic a cunotinelor teoretice (Agenia coala) 2-3 sptmni de lucru sub asistena unui tutore.
designul programului de formare validarea sistemului mpreun cu departamentele de specialitate
Perioada de implementare
Majoritatea noilor angajai erau proaspt absolveni, fr experien de lucru. S-a urmrit cunoaterea ntregului flux de activiti, de la primirea clientului, pn la satisfacerea cerinelor sale, precum i a tehnicilor i abilitilor de vnzare, instruirea privind oferta de produse i servicii, training n sistemul IT.
a noii structuri de training: 4 luni. Agenia coal a fost implementat att n Bucureti, ct i n ar.
Rezultate
Numr de persoane formate n medie/an: 1.800 Numr de ore de training: 60.000 pe an Aceast iniiativ local a fost multiplicat, ulterior, n grupul Societe Generale, devenind practic de training n Cehia, Algeria, Serbia, Georgia, Maroc.
n procesul de nvare experienial (Agenia coala), noii angajai i valideaz prin intermediul simulrilor cunotinele i abilitile dobndite anterior. Reproducnd situaii asemntoare celor de la locul de munc, cursanii interpreteaz diferite jocuri de rol care
n Lungimea procesului de validare a programului de curs n Retroplanning conform datei de deschidere a ageniei
83
Studiu de caz
Studiu de caz
De reinut
Agenia coala este un instrument care poate fi folosit nu doar n perioade cu recrutare de volum, ci i n perioade de consolidare sau de stopare a angajrilor. Utilizarea Ageniei coala s-a reorientat, n funcie de noul context economic, dinspre angajaii entry level ctre cei din zona de middle (cursuri de soft skills, management etc). Trebuie doar schimbate rolurile, iar logistica rmne aceeai. Implementarea unui model de training care s se apropie ct mai mult de mediul real de lucru poate fi aplicat indiferent de industrie sau nivel de carier
84
capitolul 5

Introducere
Definiie
Dezvoltarea organizaional (OD) este o strategie complex avnd ca scop schimbarea convingerilor, atitudinilor, valorilor, culturii i structurii organizaiilor astfel nct acestea s se adapteze mai uor noilor tehnologii, piee i provocri. De cele mai multe ori interveniile organizaionale trebuie realizate n mod integrat, la nivelul a dou sau mai multe paliere ce implic trasarea direciei, oamenii, procesele sau organizaia n sine. Instrumentele de dezvoltare organizaional, precum programele de calitate, re-ingineria proceselor interne, implementarea unor noi sisteme IT strategice sau de managementul cunoaterii sunt utilizate n scopul mbuntirii eficacitii organizaionale. prin structura i modul su de funcionare a nceput s fie studiat de ctre cercettori. O scurt trecere n revist a momentelor marcante n dezvoltarea organizaional relev cele mai importante teorii referitoare la dezvoltarea organizaional:
Structura organizaiei
Strategie i scopuri
Org an
Asimilarea informaiei
ie iza
Stab ilir e
Leadership
ciei ire ad
ns
tru
me
n te
Oa

Istoricul dezvoltrii organizaionale:

Din 1910 au nceput primele studii i s-au formulat primele teorii n privina managementului, a organizaiei i a comportamentului omului n cadrul unei organizaii. Dup apariia primei linii de producie la fabricile Ford, organizaia,
Sisteme
Cultur
The Organizational Design Wheel TM, Linkope
en
Procese
Misiune i Viziune
P r o ce
se
Performan i Recompense
&
85
Introducere
1. 1910 - 1930: Frederick Taylor: Management stiinific Studiile Hawthorne: Puterea grupului 2. Anii 1930 1950: Lewin, Lippit, Shepherd, White, Bradford: Leadership-ul democratic este superior celui autoritar Maslow: Ierarhia nevoilor 3. Anii 1950 1960: McGregor: Teoria X, Teoria Y Bennis: Etapele dezvoltrii grupului Lippit: Schimbarea planificat 4. Anii 1960 - 1970: Likert: Sondaje organizaionale McGregor & Beckhard: Introducerea termenului de Dezvoltare Organizaional 5. Anii 1970 - 1980: Burke Litwin: model al dezvoltrii i schimbrii organizaionale Galbraith: Organizaii matriceale Bunker & Alban: Intervenii organizaionale prin grupuri mari Hammer Champy: Re-ingineria proceselor Senge: Organizaia care nvat continuu Owen: Open Space 6. Din 2000 pna n prezent: Goleman: Inteligena emoional Linda Anderson: Transformarea organizaional Jacono & Kling: Schimbrile prin computerizare: dezvoltarea internetului i forme de lucru la distan
Pregtirea colaborrii cu sponsorul schimbrii; Contractarea sponsorului schimbrii; Determinarea posibilei configuraii a aciunii facilitatorilor schimbrii; Pregtirea motivaiei de afaceri (business case) Instrumente de lucru necesare pentru: contractare; identificarea capabilitilor de facilitare a schimbrii necesare pentru proiect; auto evaluarea din partea facilitatorilor schimbrii
2. Crearea unei tensiuni creative n urma evalurii gradului de pregtire a organizaiei pentru schimbare
Asigurarea unei nelegeri generale n ceea ce privete viziunea/obiectivul schimbrii i realitile curente; Dezvoltarea n detaliu a viziunii/obiectivului schimbrii i a realitilor curente; Instrumente de lucru necesare pentru: dezvoltarea viziunii generale i a celei specifice; analiza SWOT a realitilor din organizaie; modul cum e perceput schimbarea n organizaie; evaluarea gradului de pregtire al organizaiei pentru schimbare
3. Proiectarea schimbrii
Identificarea punctelor cheie unde vor avea loc schimbrile de ordin tehnic necesare ntregului proces; Identificarea punctelor eseniale unde este necesar abordarea componentei umane a schimbrii; Luarea deciziilor referitoare la modul de implementare a schimbrii, pe baza celor dou aspecte menionate mai sus; Crearea unui plan detaliat de schimbare i stabilirea rutinelor de management; Instrumente de lucru necesare pentru: analiza stakeholderilor, arhitectura final a schimbrii; managementul proiectelor; stabilirea rolurilor i a responsabilitilor; strategia i planul de comunicare
Implementarea unui proces reuit de schimbare

ntruct managementul schimbrii este componenta de baz a dezvoltrii organizaionale, iar gestionarea unui astfel de proces este o provocare constant pentru organizaii, abordarea structurat i riguroas, precum i utilizarea instrumentelor potrivite n acest demers sunt eseniale. Un posibil cadru de abordare a schimbrii organizaionale poate fi construit astfel:
1. Inelegerea contextului de afaceri i a culturii organizaionale
4. Implementarea efectiv a schimbrii

Implementarea planului proiectului i respectarea rutinelor de management;
86
Energizarea echipelor i mentinerea gradului de implicare al acestora n proiect; Adresarea aspectului uman pe tot parcursul implementrii; Identificarea rolului liderilor n implementarea schimbrii
relativ: de la grup la grup. Nu exist standard de msurare a superioritii unei culturi fa de alta esenial stabil n timp: culturile sunt de durat i dificil de schimbat Se pot distinge urmtoarele tipuri de culturi: naionale, locale, organizaionale, profesionale. Cultura organizaional (sau cultura corporaiei) este cultura existent n organizaia respectiv, aceasta putnd genera sub-culturi, pe baza unor factori precum locaia, profesia sau experienele comune ale angajailor.
5. Susinerea schimbrii
Analizarea leciilor nvate din procesul de schimbare; Determinarea factorilor de baz care au susinut i amplificat schimbarea; Comunicarea i celebrarea succesului, recunoaterea i promovarea participanilor care au jucat un rol activ n proces; Identificarea rolului liderilor n susinerea schimbrii; Instrumente de lucru necesare pentru: alinierea celor mai importante sisteme i procese; debriefing
Design-ul organizaional
Design-ul organizaional este un proces de mbuntire a probabilitii ca o organizaie s devin de succes. Mai specific, este vorba de un proces formal i ghidat de integrare a oamenilor, informaiilor i tehnologiei din cadrul unei organizaii avnd ca scop alinierea ct mai corect a formei organizaiei la obiectivele pe care aceasta i le-a propus. Un astfel de proces nseamn mai mult dect simple tabele: el presupune definirea responsabilitilor, stabilirea proceselor i a nivelelor de interdependen dintre ele, alinierea managementului i a echipelor de vrf precum i susinerea unei culturi a performanei. Prin urmare, elementele structurii (design-ul) unei organizaii trebuie s adreseze urmtoarele subiecte: 1. Desemnarea relaiilor de raportare formale, inclusiv numrul de nivele ierarhice i limitele de control pentru manageri / supervizori; 2. Gruparea indivizilor n departamente i a departamentelor n organizaie; 3. Definirea activitilor la nivelul fiecrui element din structur; 4. Elaborarea sistemelor aferente noilor structuri. ntr-o abordare clasic, urmtoarele modele de structuri organizaionale sunt utilizate n mediul de afaceri, n funcie de industrie, mrimea organizaiei, cultura dominant, structura acionariatului etc: a. Gruparea funcional: avnd ca avantaj crearea economiilor de scar, iar ca dezavantaj major reacia scazut la schimbrile din mediul exterior. Acest model se aplic n special organizaiilor de mrime medie, care comercializeaz puine produse/servicii
Cultura un element cheie al dezvoltrii organizaionale

ntruct cea mai important valoare pentru o companie o reprezint capitalul uman, orice lucru care are impact asupra oamenilor i talentelor, cum ar fi de exemplu cultura, are o importan deosebit. Este evident, mai ales n ultimii ani, c anumii factori soft, factori legai de oameni, cum ar fi cultura sau alinierea valorilor personale cu cele ale companiei sunt vitale n implementarea strategiei i atingerea rezultatelor dorite, mai ales n organizaii multinaionale. Culturile naionale, locale i organizaionale joac un rol esenial n comportamentul oamenilor i al companiilor. Prima definiie a culturii cu care specialitii de resurse umane i sociologii au putut opera a fost dat de Edward Schein n anii 1980 care a definit-o astfel: Cultura este modul n care oamenii rezolv problemele. Aceast definiie a ajutat att organizaiile, ct i angajaii n scopul dezvoltrii lor n cadrul unor organizaii globale. Folosind aceast definiie, s-au putut identifica caracteristici comune ale culturii i anume c aceasta este: mpartit: de ctre membrii grupului sau organizaiei nvat: prin procesul de socializare i interaciune. Cultura nu este transferat genetic prin natere transmis: din generaie n generaie, de la grup la grup
87
Introducere
Introducere
b. Gruparea divizional (pe produs sau pe linii de afaceri): o structur flexibil, care permite un nivel ridicat de control i coordonare, dar care produce mai puine economii de scar. De cele mai multe ori, acest model este utilizat n condiii de pia nesigure sau n domenii tehnologice n permanent schimbare c. Gruparea geografic atunci cnd modelul de afaceri al organizaiei solicit o abordare difereniat la nivelul pieelor de operare d. Gruparea multiconcentrat - obinut combinnd dou sau mai multe modele de grupare, aceasta poate fi hibrid sau matriceal. n cazul structurilor hibride elementele constituente ale structurii funcioneaz independent, pe cnd n cele matriceale acestea se afla n interdependen. Printre cele mai importante simptome ale faptului c structura organizaiei nu mai este aliniat cu nevoile acesteia se numr ntrzierea lurii deciziilor sau calitatea necorespunztoare a acestora, imposibilitatea de a rspunde n mod inovativ mediului extern n schimbare, creterea gradului de conflictualitate n organizaie. n acest caz este necesar regndirea structurii organizaionale, care de multe ori este realizat n cadrul unor aciuni de schimbare mai complexe, adresnd i alte aspecte precum cultura organizaional sau chiar modelul de afaceri.
Studii, analize comparative, tendine Managementul schimbrii

Diferite studii n domeniul managementului schimbrii arat c o organizaie trece printr-o schimbare major aproximativ o dat la trei ani, n timp ce schimbri mai mici au loc aproape continuu. Nu exist semne c aceste rate de schimbare se vor modifica n viitor. Astfel, managerii se regsesc n faa unei duble provocri: ei trebuie s gestioneze procesele de schimbare la nivel organizaional astfel nct s asigure o rat ridicat de succes, dar de asemenea s menin organizaia operational i eficient n tot acest timp. Studiul efectuat de Society for Human Resource Management, Global Organisational Effectiveness and Employee Development n 2003 arat care sunt factorii determinani ai unei schimbri organizaionale, precum i barierele care apar frecvent n implementarea iniiativelor de dezvoltare organizaional. Conform acestui studiu, declanatorii schimbrii organizaionale sunt de cele mai multe ori: Fuziunile i achiziiile Problemele operaionale Nevoia de mbuntire a proceselor
Cum creezi un design organizaional de succes

ntrebri cheie
Care e modelul concurenial al organizaiei? De unde vin banii? Cum susine structura organizaional strategia de afaceri?
Obstacole
Cum funcioneaz organizaia astzi:
Procese Flux de comunicare Rezultate
Caracteristici de design
Orientarea spre interaciune Structuri i matrici hibride Recompensa pentru performan Un centru corporatist de mici dimensiuni, dar activ O organizaie pregatit pentru schimbare
Schimbri
Viziune pentru aciune Implicarea managementului Management riguros al programului Susinere din partea stakeholder-ilor Managementul emoiilor angajailor Capabilitatile i cultura necesare Infrastructur aliniat
Unde sunt obstacolele?

Alinierea obiectivelor (companiei / angajailor) Resurse Cultura si valori
sursa: analiza BCG
88
Nevoia de reducere a costurilor Apariia pe pia a unor produse i servicii inovative Viteza de rspuns la schimbrile tehnologice i tehnice n domeniu Extinderea organizaiei (local, regional, internaional) Schimbri legislative Rolul departamentului de RU este critic n surmontarea barierelor care apar n implementarea iniiativelor de OD, avnd n vedere numeroasele exemple de iniiative euate i strategii care nu au avut impactul scontat. Conform studiului SHRM, bariera cea mai frecvent n organizaiile globale este ideea bun de la sediul central care nu are aceeai valoare sau relevan pentru organizaiile locale. n acest sens, cultura organizaional existent la nivel local joac un rol important n succesul implementrii unei iniiative de schimbare organizaional, prin diferenele ntre culturile naionale locale i intre factorii motivatori.
pentru stilul Competitiv. Aceasta explic nclinarea societii romneti spre agresivitate i hiper-competitivitate, care se regsesc i n profilul de cultur curent rezultat din cercetare. Dei aceast preocupare agresiv este prezent mai mult n Romnia dect n alte ri, la nivel de ideal al aspiraiilor, este foarte bine temperat de valorile constructive. n particular, n ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, n proieciile de cultur ideal, valorile constructive prevaleaz n aspiraiile noastre. Acest rezultat reprezint cea mai bun veste din aceast cercetare pentru c ne arat c oamenii i doresc culturi i medii de lucru performane i constructive, la fel cu cei de oriunde. Ceea ce ne lipsete este abilitatea de a le crea, dar asta este ceva ce se poate nva. Aceasta este o msur a ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare. n ceea ce privete design-ul organizaional, o tendin din ce n ce mai evident este cea a organizaiilor orizontale, n detrimental celor verticale1). ntr-o organizaie orizontal structura se creeaz n jurul proceselor sau a fluxurilor de activitate i nu a departamentelor/funciunilor, ierarhia vertical este mult aplatizat, atribuiile de management sunt delegate la cel mai redus nivel (descentralizate), iar clienii sunt forta care impune schimbrile. Organizaiile orizontale pot fi structurate n diverse moduri, printre care: Echipe autonome de proiect: Acest model presupune ca 5 pna la 30 angajai avnd competene diferite i complementare s formeze echipe n vederea crerii integrale a unor produse sau servicii. Membrii echipei au acces la resursele necesare i sunt investii cu putere de decizie n vederea livrrii rezultatelor pentru care a fost constituit echipa; Re-ingineria: este o aciune radical, transfuncional ce presupune schimbarea concomitent a structurii, culturii i sistemelor informatice; Reelele dinamice: sunt folosite atunci cnd organizaiile decid s se limiteze doar la activitile pe care le stapnesc foarte bine i s externalizeze celelalte funciuni. Acest model se ntlnete preponderent n industriile i sectoarele de activitate puternic tehnologizate.
Cultura organizaional
Dac primele studii despre cultur s-au concentrat pe valori, au aprut i primii experi de talie modial care au aplicat cercetrile lor pe cultura i managementul intercultural. Acetia au fost: Edward Hall (1964), Geert Hofstede (1980) i Fons Trompenaars (1993). Astfel, companiile au nceput s-i analizeze cultura organizaional n functie de aceste teorii, cu scopul de a crea n organizaie un mod unitar de lucru i de comunicare inter-cultural care s sprijine eficacitatea organizaional. Dintre factorii care asigur succesul unei schimbri organizaionale, cultura organizaional joac un rol important ntrucat presupune ca oamenii din organizaie s gandeasca altfel, fiind de cele mai multe ori componenta cel mai greu de implementat dintre toate iniiativele de dezvoltare organizaional. n ceea ce privete Romnia, studiul Cercetarea Naional Human Synergistics: Cultura Organizaiilor Romneti, februarie 2009, traseaza urmtoarele concluzii: Se observ c n organizaiile romneti aspiraiile sunt foarte constructive dar, spre deosebire de profilul ideal internaional, cel romnesc are o extensie mai mare pentru stilurile agresive i n special
89
Introducere
Introducere
n opinia lui Christopher A. Bartlett, profesor de leadership i administrarea afacerilor la Harvard Business School, procesele i nu structura organizaional se afl n centrul preocuprilor strategice referitoare la dezvoltarea organizaional. Din perspectiva autorului, trei procese sunt eseniale n conexiunea la nivel global a cunotinelor i a expertizei: 1. Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de jos n sus, i nu de sus n jos; 2. Procesele orizontale de nvare: ca rspuns la structura i modul de lucru n silozuri (fiecare departament de sine stttor), este aa numitul proces de management al cunoaterii; 3. Procesul de rennoire continu: este cel mai radical, pornind de la afirmaia c organizaiile trebuie s se schimbe ca s supravieuiasc. Companiile de success vor avea astfel o motivaie puternic spre inovaie i spre urmtoarea idee mare.
echipelor din departamentele de resurse umane n gestionarea schimbrilor. Studiile lui Hofstede i Trompenaars au confirmat faptul c n organizaii exist numeroase diferene culturale i c acestea influeneaz major nivelul performanei oamenilor i al organizaiilor. Preocuprile pentru a nelege impactul culturii organizaionale asupra modului de funcionare al organizaiilor sunt constante, mai ales n contextul actual al crizei economice i al gradului ridicat de globalizare, n care modul de implementare a schimbrii i mai ales viteza de execuie a strategiei departajeaz organizaiile de succes de celelalte. Ca urmare a creterii dinamicii schimbrii, nsi structura organizaional a cunoscut evoluii. Modelele tradiionale de structuri organizaionale, cum ar fi cele funcionale i matriceale, sunt completate de modele noi cum ar fi acele structuri bazate pe echipe de proiect, reele i structuri virtuale. Dac ns aceste modele teoretice nu sunt introduse n mod corect n organizaii, ele pot conduce la limitri ale eficienei managementului schimbrii, datorat slabei mprtiri a cunotinelor (knowledge sharing), ineficienei n operare, comunicrii defectuoase sau angajamentului sczut al oamenilor implicai n proces. Implementarea cu succes a schimbrilor organizaionale este un element difereniator pentru organizaiile care ies nvingtoare n cursa competitivitii actuale. n cartea Execution: The Discipline of Getting Things Done, 2002, Larry Bosidy i Ram Charam prezint formula succesului unor companii multinaionale care au dezvoltat o cultur solid de execuie. Rezultatele deosebite ale acestor companii de success se atribuie disciplinei de execuie i faptului c acestea au nteles modul n care sunt potenate cele 3 procese eseniale ale unei afaceri: oamenii, strategia i operaiunile.
Concluzii i prognoze referitoare la design-ul i dezvoltarea organizaional

Dezvoltarea organizaional nu se refer la orice ajut organizaia s funcioneze mai bine: ea este o form particular de proces al schimbrii gndit pentru obinerea unui anumit tip de rezultat. Dezvoltarea organizaional implic reflecii elaborate asupra a ceea ce nseamn eficiena organizaional, mbuntirea sistemelor sau planificare i presupune un nivel ridicat de auto-analiz. Managementul schimbrii devine tema principal n multe organizaii, n special n cele globale. Acest fapt, coroborat cu gradul sczut de succes al aciunilor de schimbare (peste 75% dintre acestea eueaz, conform studiului global Creating organizational transformations realizat de McKinsey & Company n anul 2008) creeaz premizele creterii rolului
Anca PODOLEANU
Sursa: Organizaion Theory and Design - Richard L. Daft, 2009
90
Structur stabil n mai puin de un an

Procesul de integrare a trei structuri diferite sub umbrela Groupama Asigurri
Rezumat
Proiectul a presupus crearea i comunicarea noului design organizaional aferent formrii Groupama Asigurri, prin preluarea a trei companii existente pe piaa local (Asiban, BT Asigurri i OTP Garancia). Punctul de pornire a fost ne-omogen: cele 3 companii aveau structuri organizaionale diferite, modele de business, sisteme de salarizare, sisteme IT i RU diferite. n urma procesului de integrare, au fost definite i acoperite toate posturile din noua structur (preponderent prin recrutri interne), au fost redefinite/reorganizate procesele de business i a debutat construirea unei identiti comune pentru toi angajaii. Procesul de transformare a trecut ntr-o nou faz eficientizarea structurii organizaionale.
Groupama este un grup de asigurri francez care aparine unui asigurtor mutual major, creat n secolul 19 n beneficiul fermierilor. n Frana, Groupama cel mai important asigurtor mutual, se afl pe primul loc n domeniul asigurrilor de sntate, pe locul 2 n privina asigurrilor de bunuri i catastrofe i pe locul 5 n ceea ce privete asigurrile de via. Creat prin fuziunea dintre Asiban si BT Asigurri, Groupama Asigurri a obinut autorizaia CSA n luna iunie i a fost nregistrat n Registrul Comerului la 1 august 2009. A treia companie care se va altura Groupama Asigurri, OTP Garancia, va fi integrat pana in vara lui 2010. Groupama Asigurri ofer o gam competitiv de produse de asigurri de via, bunuri, rspundere civil, auto i agricole. n urmtorii patru ani, compania i-a propus s obin o cot de pia de 25% pe segmentul asigurrilor generale (cu excepia asigurrilor auto), s i dubleze cota sa de pia n sectorul asigurrilor de via, ajungnd astfel la 20%, i s i menin cota de pia de 15% n sectorul asigurrilor auto.
91
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Compania francez de asigurri Groupama a intrat pe piaa romneasc prin achiziionarea, n decembrie 2007, a firmei locale BT Asigurri. n august 2008, compania a cumprat un alt juctor important pe piaa de profil, Asiban. n paralel, divizia de asigurri a grupului OTP a fost integrat n Groupama, ceea ce a nsemnat c subsidiara local a OTP Garancia urma s fie integrat cu operaiunile Groupama din Romnia. La momentul intrrii pe piaa romneasc, Groupama nu avea experiena consolidata a unei multinaionale, achiiile ample n afara Franei fiind de dat recent. Nu a existat, prin urmare, un model de integrare, nu a fost replicat pe piaa local un format pre-existent. Reuita proiectului local se putea transforma ntr-un model de bun practic pentru grup. n plus, procesul (achiziia i integrarea a 3 companii) este unic pe piaa asigurrilor din Romnia.
n faza a doua, se urmrete eficientizarea structurii organizaionale, n strns legtur cu analiza i remodelarea proceselor de business prin implementare de noi sisteme(inclusiv cel IT). Acest proiect va fi nsoit de o redefinire a rolurilor i coninutului funciunilor de suport, n special la nivel regional si de o redimensionare a numrului de angajai n aceste funciuni.
1. Auditarea sistemelor de RU ale celor trei companii, pentru constaterea diferenelor, suprapunerilor i nevoii de acoperire a proceselor de RU n viitoarea companie. 2. Diagnoz de cultur organizaional n cele trei firme, urmnd ca sistemele de RU s fie adaptate n funcie de asta. Rezultatele au fost influenate de starea de nesiguran a angajailor care tiau c urmeaz schimbri. Un lucru a reieit cu claritate n urma diagnozei: oamenii i doreau o cultur bazat pe performan i nu una birocratic-administrativ. (n timp, integrarea oamenilor s-a fcut prin aciuni concertate de comunicare i rezolvare de probleme, traininguri comune, team-buildinguri etc). A fost punctul de plecare pentru crearea unei platforme RU care s ncurajeze performana. 3. Designul organizaional. A fost creat o structur organizaional total nou, care nu s-a inspirat din cele 3 structuri existente (Asiban, BTA sau OTP). Personalul a fost selectat din structurile interne existente i s-a nceput cu primul nivel de management i s-a continuat n jos. 4. Construirea nivelului n-1 de top management, nainte de anunul oficial al fuziunii (septembrie 2008). S-au stabilit numele CEO-ului i ale directorilor de divizie, urmnd ca acetia s-i structureze diviziile pe care le conduc. 5. Structurarea diviziilor Definirea i agreerea unor principii de definire a structurilor organizaionale Definirea unitilor departamente, birouri) componente ale acestora (direcii,
Diferene mari ntre firme
S-a luat decizia de integrare i rebranding a celor trei companii, fiind eliminat varianta pstrrii identitii lor sub o aceeai umbrel. Cele 3 companii aveau structuri organizaionale ne-omogene, modele distincte de business, sisteme IT diferite i erau coordonate din 3 orae diferite Bucureti, Cluj i Piteti.
Obiective
Crearea structurii noii firme Groupama Asigurri Romnia, avnd la baz redefinirea proceselor de business (reorganizarea vnzrilor, instrumentarea i gestiunea daunelor, funciile suport etc.) i reorganizarea geografic i logistic - a presupus definirea unitilor organizaionale mari cu componentele acestora, ajungndu-se la definirea tuturor posturilor din noua structur; Crearea de sisteme de resurse umane care s susin strategia i s dezvolte o cultur a performanei prin implementarea managementului performanei, sistemul de recrutare i mobilitate intern, sistem de remunerare (gndirea n termeni de pachet anual, cu bonusuri anuale de performan), sistem de managementul carierei, training i dezvoltare; Construirea unei identiti comune, prin sisteme de comunicare (cod de conduit, manualul angajatului etc), construirea intranetului, organizarea de evenimente;
- definirea posturilor i necesarului de personal pe funciuni - validarea structurii i organigramelor cu directorii de divizii i CEO-ul - comunicarea structurii de posturi ctre angajai prin intranet
92
6. Structurarea reelei de vnzri (s-a desfurat pe tot parcursul anului 2009) 7. n paralel, a fost creat structura de head-quarter. Au fost pstrate dou sedii centrale, la Bucureti i Cluj-Napoca. Sediul de la Bucureti: conducerea vnzrilor, produsele (tehnic via i nonvia); la Cluj-Napoca: operaiunile, conducerea departamentului de daune, o mare parte din IT, o mare parte din RU etc.
Surse de selecie
Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecii interne. S-a apelat la recrutare extern doar n cazurile n care nu existau competene interne sau pentru poziiile n care s-a dorit o perspectiv nou asupra businessului. Singurul criteriu aplicat n selectare: competena.
Au fost selectate 253 de persoane pentre sediile centrale, astfel: 3% prin recrutri externe, 8% prin recrutri interne i 89% prin numiri directe.
Selectarea persoanelor care rmn n noua structur s-a fcut n moduri diferite, n funcie de importana i complexitatea postului vizat: pentru selectarea directorilor regionali de vnzri, a fost organizat un centru de evaluare condus de Hay Group; pentru posturile de directori regionali de daune, manageri regionali de contabilitate, juridic i adjuncii acestora, au fost derulate procese interne de selecie constnd n interviuri pe abiliti manageriale i tehnice i aplicare de teste psihoaptitudinale (cu furnizor extern); pentru coordonatorii de logistic i portofoliu - interviuri pe abiliti manageriale i tehnice; pentru directorii de agenie (145) - analiz pe baz de KPI i interviu pe abiliti managerial comportamentale i tehnice; pentru inspectorii de daune - probe de lucru, operare calculator, testare psiho-aptitudinal i interviu. n urma acestui proces, s-au stabilit 3 categorii de inspectori de daune.
Restructurarea regional
1. nfiinarea regiunilor Groupama. S-a fcut trecerea de la structuri judeene descentralizate (Asiban) i 6 regiuni relativ centralizate (BTA) la 8 regiuni puternice, cu 8 directori regionali selectai riguros, raportnd n prima faz direct CEO-ului, ulterior Directorului naional de vnzri. 2. Selectarea ageniilor. S-a trecut de la 470 de agenii i puncte de lucru la 149 de agenii i 90 puncte de lucru. 3. Selectarea directorilor de agenii. S-a fcut trecerea de la 40 directori de sucursale i peste 400 directori judeeni i de agenii locale la 150 directori de agenii selectai riguros i 90 de inspectori coordonatori de puncte de lucru 4. Stabilirea de obiective la nivel de agenie. Trecere de la planuri de vnzri stabilite arbitrar i fixate diferit n cele 3 companii la inte lunare negociate individual cu fiecare director de agenie, n aliniere cu obiectivele regiunii. 5. Specializarea inspectorilor de asigurri i stabilirea de obiective cu KPI la nivelul acestora. Trecerea de la inspectori vnznd pe toate canalele la inspectori mprii n dou categorii: inspectori administrativi, focalizai pe gestionarea parteneriatelor bancassurance cu brokerii i a conturilor mari n teritoriu (cu remunerare fix) i vnztori focalizai pe vnzare direct i prin ageni (remunerare fix + variabil). 6. Centralizarea serviciilor de back-office i suport. Trecerea de la 3 tipuri de structuri, cu grade diferite de descentralizare, ctre structuri regionale de suport i back-office, conduse de directori sau manageri selectai riguros cu raportare pe vertical. 7. Plan de plecri voluntare. S-a pornit de la un numr prea mare de inspectori de daune auto i s-a urmrit o structur supl de daune auto pe trei categorii, capabil s ofere un nivel ridicat de servicii.
Recrutri interne
n n anul 2009, au fost realizate 469 de recrutri interne: n 269 de recrutri pentru posturi manageriale (57% din total recrutri interne) n 200 recrutri pentru posturi non manageriale (43% din total recrutri interne) n structura recrutrilor interne: 219 pentru vnzri i 250 pentru non vnzri
93
Studiu de caz
Studiu de caz
Procesul de recrutare a fost urmat de training (de integrare pe noua poziie):

De familiarizare cu ateptrile Groupama Asigurri pentru poziia respectiv; De familiarizare cu viziunea, valorile si obiectivele de business ale grupului; Pentru cunoaterea produselor noi; Pentru implementarea sistemelor/aplicaiilor IT; Pentru implementarea noilor procese de business (cu norme, proceduri i instrumente aferente); Pentru implementarea sistemului de management al performanei. A fost nfiinat un hotline pe RU, pentru ca oamenii din companie s-i poat clarifica nelmuririle.
Training i Dezvoltare
n 2009, au fost livrate intern mai multe tipuri de programe de training: n Training tehnic (Produse de asigurare): Cursurile de produse de asigurare au fost livrate la nivelul fiecrei regiuni n acord cu nevoile specifice i cu strategia de dezvoltare i de promovare de produse noi de asigurare. n E-learning - la nceputul lui 2009 s-a continuat livrarea de cursuri de produse auto prin platforma de e-learning. ncepnd cu august 2009, odat cu modificarea produselor auto, au fost livrate cursuri on-line pentru fora de vnzri, pentru Administratori de portofoliu i coordonatorii de subscriere de la nivel regional. n Managementul Performanei. Programul de training de Managementul Performanei reprezint o parte din contribuia departamentului la procesele de resurse umane. Aceste cursuri au fost livrate att n regiuni, ct i n centrala din Bucureti. n Programul de inducie pentru Directorii de Agenii. Programul de inducie pentru Directorii de Agenii a urmat seleciei acestora i numirii lor n funcii. Designul programului a fost realizat integral de echipa de training. n Tehnici de Vnzare. n noiembrie 2009, a fost lansat modului 1 (nivel de baz, revizuit i mbuntit) cu scopul dezvoltrii abilitilor de vnzre ale forei de vnzri. Grupul-int este reprezentat de Inspectori de Asigurare, Directori de Agenie i ageni de asigurare cu rezultate foarte bune. n Team-building; ntlniri Inter/Intra departamentale. Activitile au fost combinate cu sedine de lucru inter/ intra departamentale adaptate nevoilor specifice, n cadrul crora trainerii au activat ca facilitatori.
Salarizare
Existau 3 sisteme de salarizare diferite unul cu salariu fix, dou cu forme simple de acord. A fost introdus un al 4-lea sistem de salarizare, care ncurajeaz performana pe criterii mai complexe (KPI). A fost implementat managementul performanei, cu obiective pentru toi angajaii (fie c provin din domeniul vnzrilor sau nu), cu msurarea rezultatelor i competenelor manageriale i/sau comportamentale, explorarea intereselor de carier i plan individual de dezvoltare.
Ponderea angajailor dup compania de provenien

Companie Nr. Angajai Procent Total Angajai
BTA ASIBAN OTP GROUPAMA ASIGURRI
1.385 1.104 230 2.719
50.94% 40.60% 8.46% 100.00%
94
Negocieri cu sindicatele
Sindicatul din Asiban i-a pstrat reprezentativitatea la nivel Groupama i a devenit sindicat pe noua companie. - pn n februarie 2010, cnd s-au finalizat negocierile cu sindicatul pentru un Contract Colectiv de Munc (CCM) comun, au funcionat n paralel dou contracte - CCM Asiban (negociat n feb 2009) i CCM BTA (iunie 2009) - s-au realizat consultri pentru demararea unui Plan de plecri voluntare, pentru o singur categorie profesional, consultri care au decurs colaborativ - a existat dialog pentru soluionarea unor cazuri sociale
Dificulti ntmpinate
n Groupama nu avea o experien consolidata n timp de multinaional, prefernd s nu prescrie un model de integrare standardizat. Riscurile procesului sunt mai mari, dar exist i ansa ca fuziunea local s devin un model de bun practic la nivel de grup, cu att mai mult cu ct n 2010 a fost lansat un proiect la nivel de corporaie de definire a unor bune practici de integrare, proiect n care divizia HR din Romnia are un rol important. n Rezultatele proceselor de recrutare intern nu au fost ntotdeauna percepute ca fiind corecte - ateptrile oamenilor erau ca ponderea angajailor n formula final s fie echilibrat n raport cu cele 3 firme. Singurul criteriu folosit a fost competena, astfel nct nu a fost posibil ntotdeauna o distribuire echilibrat.
Rezultate
S-a modificat raportul dintre numrul angajailor de suport regional i angajaii din vnzrile directe: suportul regional a fost redus cu aproximativ o treime n urma revizuirii i mbuntirii proceselor unele posturi au disprut, altele, al cror volum de activitate s-a redus semnificativ, au fost redefinite prin includerea i a altor activiti. Dac la momentul iniial, numrul inspectorilor de conturi era egal cu cel al angajailor care fac vnzri directe, dup un an existau 110 administratori de conturi i 844 de inspectori vnzri. Aceast proporie corespunde volumului de vnzri pe diferitele canale de distribuie (retail, brokeri i clieni mari i bancassurance) i susine n mod optim dezvoltarea reelei i a performanei economice. Reeaua de vnzri a fost supus ncepnd cu ianuarie 2009 unor schimbri drastice i masive din punct de vedere al structurii reelei, organizrii, superiorilor ierarhici, mod i procese de lucru, obiective etc. Era absolut necesar s investigm moralul, nivelul de motivare relativ la aceste schimbri, pentru a putea identifica si contracara eventualele efecte negative. Astfel, a fost aplicat un sondaj pentru msurarea satisfaciei acestei categorii cheie de personal, pe urmtoarele dimensiuni: a. Satisfacia n raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaie i ncredere, Management al Business-ului, Comunicare Intern, Produse, proceduri i Norme, Oportuniti de promovare); b. Satisfacia n raport cu Echipa c. Satisfacia n raport cu Supervizarea (cu sub-grupurile Comunicare, Sprijin, Stil managerial i atitudine, Competen, ncredere n superiorul direct)
d. Stabilitate/ Intenie de plecare. Majoritatea angajailor colaboreaz n munca lor cu colegi noi, cu stiluri de munc cu care nu au fost obinuii, ateptrile cu privire la comportamentele celorlali nu sunt suficient reglate-adaptate, i nu sunt stabilite relaiile de ncredere reciproc bazate pe cunoaterea celuilalt. ns, n mod normal, aceste aspecte se regleaz n timp, pe msur ce se evolueaz n etapele de formare ale grupului. Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacie normal spre ridicat, satisfacia n raport cu echipa fiind cea mai sczut, fr s fie la cote ngrijortoare ns. Aici contextul de business specific perioadei de fuziune i integrare (post-fuziune) n continu schimbare a influenat funcionarea echipelor, n special a celor noi, aflate n etapa de formare. Intenia de plecare exprimat redus i stabilitatea bun, se explic prin faptul c ceilali factori (dimensiuni investigate) preced i influeneaz dezvoltarea Inteniei de plecare, fiind cauza acesteia, i e necesar s fie la cote suficient de ridicate pentru a declana o Intentie de plecare semnificativ. Datele sunt parial susinute i de indicatorii de fluctuaie lunari.
95
Studiu de caz
Studiu de caz
De reinut
Chiar dac manualele recomand ca procesul de integrare s nceap cu diagnoza de cultur organizaional, prin aplicarea unui instrument, orict de bun ar fi acesta, rezultatele pot fi irelevante, din cauza nivelului de insecuritate i a tentaiei de a rspunde dezirabil. Acestea, mpreun cu nevoia de a proteja vechea identitate i a-i manifesta solidaritatea i mndria pentru trecut, fac ca oamenii s apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm nainte. Chiar cu riscul lipsei aparente de validitate, este de preferat ca diferenele de cultur s fie subiectul unei analize pe baz de observaii informale i concluzii trase pe baza acestor observaii la nivel de top management. Este important s fie definit clar conceptul de oameni cheie n diferite etape ale integrrii: n fazele de nceput acetia sunt n fapt "influenatori-cheie", care pot influena pozitiv sau negativ starea de spirit sau decizia de plecare/rmnere a unui numr semnificativ de angajai. Msurile luate pentru retenia acestora e bine s fie de termen scurt, mai ales cnd retenia pe termen lung nu este interesant pentru companie, acetia transformndu-se de multe ori n frne. n fazele ulterioare, competenele, mai ales cele strategice, potenialul i valorile devin criterii de identificare a oamenilor cheie, retenia acestora pe termen lung devenind important i fiind urmrit prin luarea de msuri mai complexe de fidelizare. Spre finalul procesului de integrare, batalia pentru resurse este tot mai mare datorita derularii in paralel a mai multor proiecte strategice care intra in linie dreapta, cu termene tot mai stranse. Cresterea presiunii duce la suprasolicitarea unei alte categorii de oameni cheie, cei implicati in mai multe proiecte simultan, expusi epuizarii (sindromul burnout) si in consecinta riscului de a parasi compania; impactul plecrii fiind considerabil, msurile de retenie trebuie s fie prompte i substaniale, dar tot de termen scurt; Acceptarea noii identiti vine dup ce se termin doliul dup cea veche. Ateptarea rezultaltelor programelor de comunicare trebuie s in cont de acest lucru, iar comunicarea viziunii i a valorilor noii companii trebuie fcut consecvent pe mai multe canale, treptat, n paralel i n coeren cu comunicarea implicit . Fiecare aciune transmite un mesaj oamenilor despre ce se dorete n noua companie i modific comportamente - procesul n sine formeaz noua cultur organizaional. Comportamente chiar accidentale ale managerilor creeaz obiceiuri de lung durat cultura organizaional nu vine dup ncheierea procesului de schimbare. Nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni, fiecare are circumstane unice, experiena nu este ntotdeauna un atu. Reuita unor astfel de schimbri const mai ales n gsirea i aplicarea sub presiune a unor soluii foarte intite i rareori generalizabile. Ritmul i sincronizarea se dovedesc sistematic mai importante dect finalizarea n detaliu a proiectelor. Delegarea detaliilor sau chiar a finalizrii devine o cerin. Obinerea nivelului calitativ dorit se poate face ntr-o alt etap devenind un alt proiect.
96
O cultur constructiv care aduce fluctuaia sub 5%

Proces de schimbare de cultur organizaional n cadrul Xerox Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de analiz i transformare a culturii organizaionale n Xerox Romnia, cu scopul de a crete performana companiei i de a obine un avantaj competitiv pe pia. Proiectul a fost realizat n perioada septembrie 2006 - decembrie 2008 i a folosit instrumentele de diagnoz i intervenie ale firmei de consultan Human Synergistics. n urma unui survey iniial, au fost descoperite o serie de aspecte negative n cultura companiei, care afectau performanele de business: un grad ridicat de competitivitate intern, cooperare sczut, lips de iniiativ, evitarea asumrii deciziilor. A fost conceput i implementat un plan de aciune pe 5 direcii principale, care a vizat att dezvoltarea unor comportamente, ct i descurajarea altora. Au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n procesul de schimbare. Un al doilea survey a descoperit c, n urma procesului de schimbare, au crescut gradul de cooperare, de asumare a deciziilor i de creativitate.
Xerox Romnia i Republica Moldova este subsidiar a Xerox Corporation, lider mondial n managementul documentelor, echipamentelor i serviciilor pentru companii. Compania este prezent n 160 de ri, are peste 130.000 de angajai la nivel mondial i nregistreaz venituri de peste 22 de miliarde de dolari. n Romnia, Xerox are o activitate de peste 40 de ani i colaboreaz cu 6 distribuitori autorizai, 27 de concesionari i peste 240 de reselleri autorizai n toat ara. Xerox Romnia ofer servicii i soluii complete de management al documentelor care ajut companiile s-i maximizeze productivitatea i profitabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare, producie, activiti de marketing, service i finanare a unei game largi de echipamente i soluii.
97
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Compania Xerox are o prezen record pe piaa romneasc, de mai mult de 40 de ani. Activeaz n domeniul solutiilor i echipamentelor de tiprire pentru administrarea eficient a documentelor. Toi angajaii Xerox Romnia au calificarea Yellow Belt n Lean Six Sigma, metodologie de mbuntire a proceselor i de eliminare a redundanelor, prin intermediul unor principii de calitate care aplic n munca de zi cu zi. Nevoia adresat de Xerox prin proiectul de cultur organizaional a fost aceea de a se diferenia pe piaa muncii ntr-o perioad n care "rzboiul talentelor" era n punctul culminant, mai ales n domeniul IT. n plus, existau semnale negative din organizaie referitoare la cultura existent, nu tocmai constructiv.
crearea unei organizaii mai flexibile i care se adapteaz mai bine la schimbri; atragerea i retenia persoanelor talentate (impunerea ca employer of choice); prevenirea i rezolvarea nemulumirilor comportamentul angajailor i managerilor. care in de
Diagnoza de cultur organizaional

Punctul de pornire n procesul de schimbare a fost realizarea unei diagnoze de cultur organizaional. A fost derulat un survey de diagnoz organizaional n perioada septembrie-octombrie 2006, pe un numr de 100 de angajai Xerox. Analiza a identificat stiluri, atitudini i modele de comportamente la nivel de individ, de grup i de organizaie. Au fost msurate diferenele dintre cultura organizaional existent n Xerox Romnia i cultura organizaional ideal, aa cum este aceasta definit potrivit modelului Human Synergistics.
Obiectivele pe care le-a urmrit compania prin transformarea de cultur organizaional au fost urmtoarele:
creterea performanei i a rezultatelor de business, prin identificarea factorilor care pot impulsiona eficiena n organizaie; obinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza c diferenele dintre companii depind de atitudinea angajailor i de cultura organizaional;
Instrumentul de analiz folosit de Xerox, care a susinut procesul de schimbare organizaional, a fost Circumplexul dezvoltat de firma de
Cultura Actual
Cultura Ideal
98
consultan Human Synergistics. Acesta permite msurarea culturii organizaionale i este relativ uor de neles datorit hartei vizuale care rezult n urma msurrii. Modelul conceptual distinge 12 stiluri diferite, dispuse n 3 grupe majore; Stiluri Constructive, Stiluri Agresiv-Defensive i Stiluri Pasiv-Defensive. Potrivit modelului teoretic, exist stiluri care se dovedesc productive pentru o organizaie i stiluri care frneaz dezvoltarea optim i implicit performana de business a companiei. Niciun individ i nicio organizaie nu se ncadreaz exclusiv ntr-un singur stil, ci mbrieaz mai mult sau mai puin din fiecare. Diferena vine din ponderea diferit a stilurilor n ntreg. Spre deosebire de elementele de personalitate, stilurile i valorile personale se pot schimba mai uor, dac reuim s nelegem necesitatea schimbrii.
Probleme identificate
Analiza de cultur organizaional a identificat o serie de aspecte negative n privina comportamentelor existente n interiorul Xerox Romnia. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de competitivitate intern, cooperarea sczut, lipsa de iniiativ i evitarea asumrii deciziilor. Odat descoperite, acestea urmau s fie supuse transformrii n direcia dorit n cadrul procesului de schimbare organizaional. n urma survey-ului, au fost obinute i unele rezultate ncurajatoare pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajailor Xerox ctre rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor din firm, o bun comunicare pe axa vertical. Instrumentele de diagnoz folosite: OCI Organisational Culture Inventory i OEI Organisational Effectiveness Inventory.
Aspecte negative:
nivel redus de sprijin acordat colegilor i superiorilor grad sczut de mprtire a informaiilor i ideilor n interiorul organizaiei
Stilul constructiv
grad redus de feedback un mediu care nu utilizeaz suficient motivaia, ncurajarea Rezultatele ncurajatoare: angajai i manageri orientai spre rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor, precum i obinuina de discutare a alternativelor
O acoperire ct mai mare de albastru nseamn:

1. Rezultate: atitudine pro-activ, preocuparea de obine rezultate foarte bune, abiliti de rezolvare a problemelor 2. Auto-dezvoltare: creativitate i inovaie, nonconformism i interes de dezvoltare personal 3. Umanist-ncurajator: preocupare pentru dezvoltarea celorlali, disponibilitate de a acorda timp altora, ncurajarea participrii, interes pentru idei i sugestii 4. Afiliere: cooperare, relaii personale constructive, lucru n echip.
99
Studiu de caz
Studiu de caz
Stilul agresiv
Aspecte negative:
grad ridicat de competiie intern slab cooperare inter-departamental dorina managerilor pentru control, grad redus de flexibilitate autoritate dat de poziie Rezultate ncurajatoare: o comunicare bun pe axa vertical i obiectivitate
O acoperire ct mai mare de rou nseamn:

1. Opoziie: Criticarea ideilor celorlali, atacarea ideilor noi, cutarea greelilor, limitarea la ideile sigure i fr provocri, dorina de a fi percepui ca superiori 2. Putere: Aciuni n for, nevoia de a fi la conducere tot timpul, ndeplinirea rapid a sarcinilor venite de la superiori 3. Competitiv: transformarea oricrei sarcini ntr-un concurs intern, nevoia de fi percepui mai buni dect oricine altcineva, meninerea unei imagini de superioritate 4. Perfecionist: nu se manifest niciodat o mulumire deplin n legtura cu soluiile gsite, fixarea de obiective nalte i nerealiste, investirea timpului n rezolvarea unor probleme minore, suprasolicitare..
Aspecte negative: Stilul pasiv

lips de iniiativ, teama de a-i asuma riscuri acceptarea status-quo-ului acceptarea tuturor indicaiilor venite de la manageri, chiar i atunci cnd acestea nu erau nelese evitarea asumrii deciziilor Rezultate ncurajatoare: atenia la proceduri i reguli interne, intenia angajailor de a nu prsi compania
O acoperire ct mai mare de verde nseamn:

1. Aprobator: atitudine nelegtoare, evitarea conflictelor, dorina de a fi acceptai de ceilali, amnare n luarea deciziilor 2. Convenional: respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate i imaginaie, regulile sunt mai importante dect ideile 3. Subordonare: angajaii fac doar ceea ce li se cere, deciziile sunt centralizate, dificulti n finalizarea sarcinilor 4. Evitare: pasarea responsabilitilor, ateptarea primilor pai din partea celorlali, nivel redus de asumare a responsabilitilor
100
Planul de aciune
Au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaia s se concentreze n cursul anului 2007: dezvoltarea stilului Rezultate dezvoltarea stilului Auto-dezvoltare dezvoltarea stilului Umanistic-ncurajator descurajarea stilului Competitiv descurajarea stilului Evitare Au fost stabilite planuri de aciune pentru toate cele cinci stiluri: att msuri specifice (sub coordonarea managerului direct i al RU managerului), ct i msuri generale (de schimbarea atitudinii). Au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n procesul de schimbare. S-a acionat pe trei niveluri: individual, la nivel de echip, la nivel de organizaie.
CULTURA ORGANIZAIONAL - PLAN GENERAL DE ACIUNE 2007

Actiune Generala Actiune Specifica
Implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor vin cu propuneri de obiective (angajatii fac draft-ul PEP si il agreaza cu managerul)
Categorie
Rezultate Rezultate Rezultate Auto-dezvoltare Rezultate Auto-dezvoltare Auto-dezvoltare Competitiv Rezultate Auto-dezvoltare Competitiv Umanist - ncurajator Competitiv Umanist - ncurajator Rezultate Competitiv Competitiv Evitare Evitare Evitare
Responsabil
HR / Mgr HR / Mgr HR HR / Mgr HR / Mgr HR HR HR Mgr HR Mgr HR / Mgr HR / Mgr Mgr Mgr HR Mgr Mgr / GB Mgr / GB I. David / HR
Deadline
Jan - Mar Jan 10-Feb Jan - Mar Jan - Mar Jan - Feb Mar Jan ongoing ongoing Feb tbd tbd tbd tbd Feb Feb ECM tbd tbd tbd
Revizuire Proces PEP (Atingerea obiectivelor de business)
Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBT Training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc) Accent pe obiective calitative (PEP) min 50% din total obiective (standarde de calitate / job) 100% Obiective masurabile - validate de HR
Revizuire PEP & MSP Introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP
Mai multe premii pt creativitate / intiativa
Revizuire R&R
Eliminare premii de tip Best of / Performanta vs Standard, nu vs colegi Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar
Recrutare Colaborare Interdepartmentala Teambuilding
Transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (Incentive-uri inter-departamentale pt colaborare / lead-uri) Intalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / firma: plan stabilit de Mgr+HR Actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, Ziua Usilor Deschise in cadrul unui departament, etc) prin HR 1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR) Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul stabilit de Mgr + HR Fisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-drive Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager) Analizarea si rezolvarea cauzelor problemelor (LSS)
Sedinte Departamentale
Transmiterea Informatiilor
Lean Six Sigma (LSS)

Mai multe proiecte mici gen LSS
Reducere Birocratie
Procese in format electronic (LPO, Travel & Holiday Approval Processes)
101
Studiu de caz
Studiu de caz
Am nceput proiectul de schimbare a culturii organizaionale ntr-o perioad n care afacerea noastr simea acut nevoia de a avea o organizaie flexibil, capabil s se adapteze rapid la cerinele unei piee n cretere continu. Ce am obinut: am creat un mediu de lucru care a atras i a reinut "talentele" din piata forei de munc i am mbuntit eficiena organizaiei, prin promovarea celor mai potrivite valori, norme i comportamente.
Marius PERINARU,
Operations VP Xerox DMO East
Implementarea procesului de schimbare

A fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat n comunicri repetate ctre angajai cu privire la caracteristicile culturii ideale i n comunicri despre implementarea planului de aciuni. A fost transmis un newsletter intern, ncepnd din T2 2008, i au fost afiate n companie postere cu comportamentele ideale, plus caricaturi haioase cu comportamentele negative. Angajailor li s-a oferit cte un card-holder personalizat cu caricaturi ale trsturilor mai puin dorite, n contrast cu cele ateptate. Au fost folosite mascote i alte simboluri.
iniierea de proiecte inter-departamentale pentru mbuntirea colaborrii creterea transparenei deciziilor i proceselor din companie mbuntirea procesului de recrutare, pentru transparena joburilor i a evalurii revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru manageri i oamenii-cheie (Leadership Styles Inventory). Au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toi agenii schimbrii (liderii formali i informali), edine departamentale regulate. contacte 1:1 regulate (coaching, mentoring)
Implementarea procesului de schimbare a culturii organizaionale s-a realizat printr-o serie de aciuni specifice:
revizuirea principiilor de remunerare i si a politicii de recompense i recunoatere pentru a elimina competiie intern msuri de reducere a birocraiei (n special documentele interne n format electronic)
Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin care s-a ncercat impulsionarea procesului de schimbare:
Ne asumm riscul ntr-o manier responsabil! Suntem inovativi i creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta s nvm
102
Succesul companiei depinde de succesul fiecruia dintre noi Ne implicm n stabilirea obiectivelor Ne strduim mereu s devenim mai buni dect suntem acum Cnd rezolvm probleme, le identificm i cauzele Colaborm ntre noi, nu concurm unii cu alii Nu suntem penalizai pentru greelile noastre, dar nu le repetm Recunoatem public meritele altora, dar discutm individual greelile Calitatea conteaz!
Convenional (respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate i imaginaie) i Evitare (fuga de rspundere). Nu s-au nregistrat chiar rezultatele scontate n privina stilului Competitiv, din mai multe motive: cultura companiei-mam este extrem de competitiv, cultura romneasc are aceeai caracteristic, iar competitivitatea este o dimensiune extrem de puternic nrdcinat i necesit eforturi pe termen lung ca s poat fi atenuat.
Rezultate de business
n fluctuaie 0% a personalului de vnzri (de la 26%) n fluctuaie 5% a angajailor high potential n cretere cu 33% a forei de vnzri n 75% dintre recrutri au fost acoperite intern n cretere de 100% a cifrei de afaceri
Rezultate
n decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaional. Au fost descoperite mbuntiri ale elementelor din zona stilurilor Constructive (avans al zonei albastre din diagram), precum i o reducere a influenei stilurilor Pasive (zonele rou i verde). Dezvoltrile cele mai importante au fost obinute n privina stilurilor Auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ine la integritatea profesional, a munci cu plcere), Umanist-ncurajator (preocupare pentru dezvoltarea celorlali) i Afiliere (cooperare, lucru n echip). Reduceri semnificative au fost obinute n privina stilului
2006
All Respondents N=142
2008
103
Studiu de caz
Studiu de caz
De reinut
Raportarea sistemului la fiele de post existente i la profilele ocupaionale ale grupului a favorizat acceptana si a asigurat familiaritatea cu competenele identificate; Asigurarea transparenei totale n procesul de implementare, prin publicarea tuturor matricilor pe intranet, a creat sentimentul echitii interne n ceea ce priveste evaluarea personalului; Este important asigurarea accesului la un ghid de utilizare detaliat i explicit; Acordarea libertii angajailor de a se autoevalua utiliznd matricile, chiar dac evaluarea managerului primeaz, i face pe angajai activi i interesai de propriile evaluri; Conectarea sistemului cu politica de training i de dezvoltare personal determin angajaii s fie coreci n autoevaluarile lor; Este esenial realizarea unei comunicri interne continue i transparente i promovarea sistemului ctre toi angajaii prin comunicri dedicate; Sunt importante n reuita implementrii claritatea i usurina n utilizare a sistemului, precum i faptul c deriv din practic.
104
Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri

Proiect de ntrire a brandului de angajator Coca-Cola HBC Romnia n industria bunurilor de larg consum
Rezumat
Strategia de consolidare a brandului de angajator Coca-Cola HBC Romnia n industria bunurilor de larg consum s-a desfurat n 2009, ntrun context delicat, caracterizat de diminuarea activitii de recrutare i de continuare a procesului de reorganizare. Campania de comunicare s-a bazat pe o abordare segmentat i difereniat a publicului int, a vizat cu predilecie mediile de comunicare online, n completarea celor tradiionale, i a insistat pe colaborarea cu organizaiile studenesti i pentru tineri. Mesajele externe au fost ntrite prin continuarea programelor interne de dezvoltare i training. Aciunile i evenimentele realizate n ntreaga ar au creat o vizibilitate estimat la 550.000 euro, conform analizelor Mediafax, n timp ce suma investit n acest proiect a fost de 100.000 euro.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor CocaCola din lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda pn n Rusia, din Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind peste 550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar membr a Grupului Coca-Cola Hellenic, mbuteliaz o gam larg de produse Coca-Cola, de la buturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), ap (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), buturi energizante (Burn) i cafea (illy). CCHBC Romnia asigur i distribuia, vnzarea i marketingul operaional pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici poziionate strategic n toate regiunile rii: Ploieti, Timioara i Dorna - Poiana Negri.
105
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Anul 2009 a fost extrem de dificil pentru toate firmele care au dorit s-i pstreze sau consolideze brandul de angajator, fiind marcat de restructurri, reorganizri sau reduceri de bugete. Pentru CocaCola HBC Romnia, mbuteliatorul produselor Coca-Cola n Romnia, a fost o perioad n care au continuat procesele de restructurare i reorganizare i a fost diminuat activitatea de recrutare. Bugetele de promovare a brandului de angajator Coca-Cola HBC Romnia au fost pstrate la nivelul anului anterior. n cadrul firmei, activitatea de consolidare a brandului de angajator este o activitate permanent, care se deruleaz sub form de proiecte revizuite anual la nivel de strategie. Proiectul din 2009 nu a urmrit rezolvarea unei probleme sau nevoi punctuale, ci a fost o iniiativ proactiv.
Colaborarea cu ONG-urile
O alt direcie strategic urmrit de Coca-Cola HBC Romnia a fost ntrirea relaiei cu organizaiile non-guvernamentale educaionale, n calitatea lor de susintori i purttori de cuvnt ai atributelor brandului de angajator al companiei. ONG-urile au rolul de a facilita comunicarea cu tinerii (studeni, masteranzi, tineri profesioniti), dar i de a fi principalii dezvoltatori de programe educaionale, de comunicare i leadership, de identificare, formare i dezvoltare de talente - valori fundamentale ale culturii organizaionale a companiei. Principalii parteneri au fost organizaiile educaionale (Fundaia Codecs pentru Leadership, Fundaia Leaders, Junior Achievement) i cele studeneti din campusurile universitare din Bucureti, Timioara i Ploieti, orae n care Coca-Cola HBC Romnia deine operaiuni de mbuteliere.
Perioada de implementare a strategiei de brand de angajator a fost ianuarie-decembrie 2009. S-a stabilit la nceputul anului strategia de comunicare (mesaje i public int). Au fost planificate perioade de comunicare mai intens, stabilite n funcie de sezonalitatea activitii anumitor grupuri int - de exemplu, perioadele de ncepere de an universitar sau de nceput de semestru (februarie-martie, octombrienoiembrie). Echipa de proiect a fost coordonat de departamentul Resurse Umane, beneficiind de sprijinul departamentelor Marketing i Comunicare i Relaii Publice. n vederea implementrii acestei strategii, s-a colaborat cu o agenie de PR i cu o agenie de creaie.
Aciuni targetate
Pentru fiecare categorie de public vizat au fost dezvoltate aciuni, proiecte, evenimente care s corespund profilului i intereselor lor de dezvoltare profesional sau de angajabilitate. Spre exemplu, proiectul IqAds Kadett, dezvoltat mpreun cu portalul media IqAds. ro, a vizat identificarea, selectarea i formarea tinerilor cu potenial pentru a urma o carier de succes n industria de marketing i comunicare. De asemenea, Junior Talent s-a adresat cu predilecie studenilor n anii de nceput ai facultii i a urmrit formarea lor n managementul de proiect i dezvoltarea unor competene de baz, importante pentru creterea gradului lor de angajabilitate, n lipsa experienei practice de lucru.
Abordarea difereniat a publicului int

Strategia de consolidare a brandului de angajator al Coca-Cola HBC Romnia s-a bazat pe o abordare segmentat i difereniat a publicului vizat. Au fost identificate caracteristicile demografice, sociale i obiceiurile de informare ale fiecrui grup int (ziare, reviste, televiziune, online), au fost scanate reelele i mediile de comunicare folosite (Facebook, LinkedIn, Twitter), precum i evenimentele de formare si dezvoltare profesional la care particip aceste grupuri (evenimente studeneti n campus, trguri de joburi, seminarii de dezvoltare, grupuri profesionale). Pentru identificarea caracteristicilor fiecrui grup int, s-au folosit studiile realizate de firme de cercetare de pia. Informaiile luate n calcul au fost legate de interesele de dezvoltare profesional ale fiecrui grup int, spre exemplu studenii din anul 1 i 2 sunt mai interesai de informaii generale despre un angajator, avnd preponderent obiceiuri de informare online (mai ales reele sociale), pe cnd studenii din anul 3 i de la master se raporteaz la angajator din perspectiva de a lucra acolo. Canalele acestora de informare sunt evenimentele i portalurile de carier, trgurile de joburi.
Accent pe comunicarea n mediul online

Proiectele au beneficiat de campanii de comunicare de sine stttoare, fiind susinute i de apariii media, cu predilecie n reviste din campusurile universitare (Agenda Universitar Ambition, Ghidul studentului economist, Ambition, StudentMax, Aseriunea), dar i n presa economic (Ziarul Financiar, Business Standard, Revista Cariere, Revista Biz, Cotidianul, Money Express, etc) sau online (strategic. ro, iaa.ro, money.ro, realitatea.net, prprogress.ro, stiridebine.ro, bizcampus.ro, AdMasters.ro). Accentul a fost pus pe comunicarea n mediul online tradiional, miznd pe eficiena i costurile reduse pe care le implic. A fost relansat n 2009 portalul de carier www.cchbcjobs.ro, acesta devenind n scurt timp principalul site de informare pentru cei interesai de o carier n Coca-Cola HBC Romnia. Numrul de accesri directe i de vizitatori noi ai site-ului au crescut cu 70%, iar timpul mediu petrecut pe site s-a triplat.
106
Comunicarea online traditional a fost dublat de interaciunea cu tinerii n media social (Talente Nedescoperite@Facebook), pe forumurile i site-urile de specialitate. Raportul dintre eficiena i eficacitarea din media tradiional offline i cea din mediul online a nclinat n favoarea celei din urm. Prin urmare, comunicarea brandului de angajator s-a fcut cu predilecie pe canalele de comunicare online, n completarea comunicrii tradiionale. Au fost adresate mesaje specifice, n funcie de interesul tinerilor fa de companie: Fii parte dintr-o echip ctigtoare, Facem diferena!, Aici i atingi potenialul maxim, Altur-te unei afaceri dinamice.
Indicatorii de succes ai priectului (KPI-s)

n Coca-Cola HBC Romnia, angajator de top recunoscut n industria bunurilor de larg consum n 7 premii pentru iniiativele de comunicare intern ale comoaniei, cstigate n cadrul unor reputate competiii organizate de Liga American a Profesiontilor n Comunicare n 1 premiu Bronze SABRE pentru strategia de comunicare intern a companiei n Locul I la seciunea Meniuni spontane de branduri de angajator cu notoritetate n mediul de afaceri din Romnia, n cadrul Superbrands, n Peste 10.000 de participani n proiectele educaionale ale companiei n Prezena activ n mediile sociale n Peste 1 milion de tineri informai despre proiectele educaionale susinute i derulate de Coca-Cola HBC Romnia n Lideri de opinie din mediul educaional sutin i promoveaz initiaivele educaionale ale companiei
Alinierea dintre comunicarea intern i cea extern

Strategia de brand de angajator a fost dezvoltat n complementaritatea politicii de recrutare i n aliniere cu strategia de comunicare intern, proiectnd n mediul extern valorile i proiectele interne ale organizaiei. Investiiile n dezvoltarea angajailor i n potentialul lor au fost folosite ca vectori de reputaie n afara companiei. Coca-Cola HBC Romnia a ncercat s valorifice imaginea de coal de management prin prisma brandului de angajator, dezvoltnd att proiecte interne (de exemplu, programul de dezvoltare accelerat pentru angajaii cu potenial n Supply Chain i Vanzari), ct i externe (Junior Talent, Leadership School si Leadership Academy).
Rezultate
Aciunile i evenimentele realizate de Coca-Cola HBC Romnia n ntreaga ar au creat o vizibilitate estimat conform analizelor media la 550.000 euro, n timp ce suma investit n acest proiect a fost de 100.000 euro Peste 10.000 de studeni au participat la programele educaionale realizate sau susinute de companie n campusuri, mpreun cu organizaiile studeneti Peste 500 de tineri i profesori instruii n cadrul programelor IQAds Kadett, JuniorTalent, Leadership School&Academy, Liderii Mileniului Trei
107
Studiu de caz
Studiu de caz
n perioade de turbulen economic, cnd valorile i reperele unei organizaii sunt puse la ncercare, angajaii unei companii sunt cel mai valoros vector de energie i dinamism. Strategia noastr de consolidare a brandului de angajator a devenit unul dintre pilonii importani de reputaie, contribuind n mod decisiv la construcia unei legturi valoroase i solide ntre organitaie i angajaii si.
Clin DRGAN,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
De reinut
Segmentarea publicului int este esenial n succesul comunicrii Este foarte important prezena n mediul online cel mai exploziv mediu de comunicare Cnd vrei s vorbeti cu tinerii, nva limba lor! Sunt multe proiecte pe pia, dar puine reuesc s-i ating
108
Cu 2.000 de angajai mai puin ntr-un singur an

Procesul de reorganizare a Romtelecom din anul 2008
Rezumat
n cursul anului 2008, Romtelecom a continuat amplul proces de transformare i eficientizare nceput dup privatizare. Proiectul a inclus, n cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor i de cretere a eficienei interne, un element foarte sensibil: reducerea numrului de poziii din companie cu pn la 2.500. n urma unui proces complex de comunicare, evaluare i transformare, numrul de angajai din Romtelecom a sczut cu circa 2.000 de persoane. Angajailor afectai de restructurare li s-a oferit, pe lng pli compensatorii, servicii de outplacement pentru reintegrarea pe piaa muncii. Transparena cu care s-a desfurat ntreg procesul, precum i claritatea comunicrii au fcut ca nivelul de motivare al angajailor s se pstreze ridicat.
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa local. Este deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printrun amplu proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000 de salariai la nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la sfritul lunii septembrie 2009. Procesul de eficientizare i de reducere de costuri s-a petrecut n paralel cu adugarea de noi servicii (date, broadband, TV) i trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
109
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Dezvoltarea modelului de afaceri
Romtelecom a trecut n ultimii ani printr-un amplu proces de transformare. Cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa romneasc i-a adugat noi servicii (date, broadband, TV) marcnd, astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
2. Comunicarea direct (ianuarie-februarie).

n zilele de 29-30 ianuarie 2008, directorul general al companiei a prezentat principiile procesului de transformare ctorva sute de manageri. Acetia, la rndul lor, au transmis informaiile cu privire la noua strategie ctre organizaiile centrale i locale. n cursul lunii februarie, mesajele au fost prezentate direct angajailor de ctre directorul general n cadrul unui road-show: n trei sptmni, directorul general a vizitat 10 orae i s-a adresat unui numr de peste 4.000 de angajai. Toate ntlnirile s-au ncheiat cu sesiuni de ntrebri.
Obiectivele de business din 2008

Anul 2008 a fost considerat vital n organizaie pentru continuarea procesului de transformare, n condiiile unei competiii acerbe pe piaa de telecomunicaii. n ianuarie 2008, dup aprobarea Noului Plan de Afaceri, Romtelecom a nceput un proces de transformare cu 3 obiective clare de afaceri: mrirea bazei de clieni, consolidarea poziiei pe segmentele emergente, precum i reducerea costurilor i creterea eficienei interne.
3. Etapa de evaluare (martie octombrie).

A fost cutat o soluie de reducere a personalului care s pstreze cei mai buni angajai. Nu s-a optat pentru evalurile fcute de managerul direct, dat fiind c acestea sunt subiective adeseori, nici pentru un plan de plecri voluntare, deoarece exista riscul s plece cei mai buni oameni din companie; Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem de evaluare cu o structur dual, fiind construite dou modele: unul pentru cei care ocup poziii manageriale i unul pentru nonmanageri; nceputul programului de evaluare a angajailor, urmnd revizuirii proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecrui angajat prin e-mail i intranet, ca urmare a colaborrii dintre departamentele de RU i PR; n funcie de data implementrii procesului de reorganizare specific unei funciuni, evaluarea a cuprins 2 sesiuni de evaluare, plus o sesiune de rezolvare a eventualelor contestaii. Primele evaluri s-au desfurat n martie 2008, ultimele sesiuni au avut loc n septembrie octombrie 2008. Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare fcut de superiorul direct (cu o pondere de 50% n evaluarea final), un test psihometric furnizat de o firm de consultan (cu o pondere de 20%) i evaluarea de ctre un consultant independent (pondere de 30% n decizia final); Pentru cei care ocupau poziii non-manageriale au fost folosite, de asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea fcut de eful direct, un test de cunotine profesionale i testul psihometric (a evaluat alte competene dect testul aplicat managerilor); n cazurile n care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au suprapus, au fost fcute re-evaluri.
Obiectiv: o organizaie mai supl
Organizaia avea cteva elemente specifice n momentul iniierii proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse, 12.000 de angajai. Procesul de schimbare a inclus, n cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor i de cretere a eficienei interne, un element foarte sensibil: reducerea numrului de poziii din companie cu pn la 2.500.
Etapele procesului
1. Lansare (28 ianuarie 2008).
Dup ce Consiliul de Administraie a aprobat un Nou Plan de Afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a fcut un anun intern (un mesaj scris i unul audio) prin care i-a informat pe angajai cu privire la temele principale ale procesului nevoia de transformare i de eficientizare, precum i zonele n care organizaia ar trebui s-i ntreasc poziia pe pia.
110
Un numr foarte mic de angajai au formulat contestaii ale evalurilor, iar procentul re-evalurilor nu a depit 2% din totalul acestor aciuni. Proiectul de evaluare a fost gestionat de ctre departamentul RU (40 de oameni) i de echipe de proiect din fiecare divizie (cte 4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput testele de cunotine, respectnd principiile de baz discutate i convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat n calitate de observatori, monitoriznd procesul de evaluare la nivel de execuie; Evaluarea angajailor din ar a avut loc n cele 40 de centre judeene, innd cont de organizarea programului de lucru (de ex: tehnicieni care lucrau n ture) a personalului afectat. n paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost derulat i o evaluare a proceselor. Totodat, n cursul anului 2008, a avut loc i transformarea funciunii de resurse umane din companie.
Rezultatele implementrii
numrul de angajai din Romtelecom a sczut sub 10.000 de angajai; din cei 2000 de salariai care au plecat din Romtelecom, aprox. 40% au acceptat s fie acompaniai de firma de outplacement, n vederea gsirii unui alt loc de munc. Pentru 71% dintre aceti salariati au fost gsite soluii de outplacement. comunicarea a fost apreciat ca fiind clar, util i oportun de mai mult de 80% dintre participanii la ntlnirile din cadrul roadshow-urilor, conform formularelor de feedback; nivelul de motivare al angajailor a rmas ridicat, dovad fiind i realizarea indicatorilor de performan (KPIs); mbuntirea nivelului de satisfacie a clienilor (evoluie n primii 10% operatori europeni de telefonie fix n ceea ce privete satisfacia clienilor pentru segmentul rezidenial TRIM index).
4. Prezentarea rezultatelor finale (noiembrie).

A fost organizat un al doilea road-show prin ar, ntr-un format diferit, n cadrul cruia membrii echipei de management executiv s-au ntlnit simultan cu angajaii n 10 orae. Road-show-ul a avut ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evalurii personalului (aproximativ 2.000 de plecri cu acordul prilor) i prezentarea planurilor de dezvoltare pentru 2009. Procesul de reorganizare din 2008 a generat reduceri de poziii n Operaiuni, Real Estate i Administrativ, IT, Financiar, RU i Call Center.
Mesajele principale pe care echipa de RU le-a transmis pe parcursul procesului de transformare

Iniierea procesului de evaluare a personalului; Contractarea de ctre companie a unui program de outplacement pentru angajaii afectai de restructurare; Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei care urmau s prseasc firma; Comunicarea noului sistem de management al performanei; Au fost primite sute de e-mailuri pe parcursul procesului (inclusiv idei de mbuntire a companiei). Toate au primit rspuns, ca parte a campaniei bidirecionale de comunicare.
Outplacement
Procesul de reintegrare pe piaa muncii a fotilor angajai prin outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul acompanierii (n medie 6 9 luni). Aceast monitorizare s-a fcut n baza unor rapoarte centralizate pentru a vedea ce soluii de outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde este nevoie programul de outplacement n derulare i pentru a putea mbunti programele de outplacement viitoare. Sindicatele au fost informate de fiecare etap a procesului de reorganizare i au participat ca i Observatori n procesul de evaluare profesional. Nu au existat conflicte semnificative i, n final, rezultatul procesului de reorganizare s-a datorat i susinerii primite din partea acestora.
111
Studiu de caz
Studiu de caz
KPI-s Numrul de contestaii Indicele de satisfacie al angajailor Indicatori de performan
De reinut
n implementarea unor schimbri att de mari i de sensibile, este critic modul de comunicare i transparenta procesului, att prin rolul departamentului de resurse umane i relaii publice, ct i prin mesajul CEO. Implicarea managerilor alturi de echipa de RU este esenial n asigurarea unei implementri corecte a procesului, deoarece acetia cunosc cel mai bine situaia din departamentele lor i i asum rolul de manager n faa subordonailor (nu este vzut ca un proiect al conducerii sau al departamentului RU) Road show-urile au permis o comunicare direct ntre CEO-ul companiei i angajai care au putut adresa ntrebri directe primind informaia la prima mn
n urma procesului
112
capitolul 6

Introducere
Pornind de la Strategia de Afaceri, care definete direcia i prioritile unei organizaii, dou concepte distincte trebuie introduse atunci cnd vorbim despre strategie i resurse umane: strategia referitoare la oameni - People strategy - cea care conine direciile strategice legate de angajai strategia Departamentului de Resurse Umane - cea care susine executarea acestor prioriti strategice prin intermediul proceselor specifice O mai fin difereniere a celor dou concepte apare n momentul n care sunt identificai responsabilii celor dou strategii menionate: n cazul oamenilor, apanajul stabilirii modului n care se va comporta organizaia cu angajaii revine CEO-ului, n timp ce n cazul strategiei Departamentului de Resurse Umane principalii responsabili de implementarea acesteia sunt cei din funciunea de Resurse Umane i furnizorii de servicii afereni. Indiferent de poziionarea strategic a unei organizaii n privinta oamenilor, poziionare care n limbaj corporatist mai este definita i ca employer branding, aciunile i procesele Departamentului de Resurse Umane sunt cele care trebuie s aduca aceast poziionare la ndeplinire. Utilitatea existenei unei strategii a Departamentului de Resurse Umane aliniat la organizaie este dovedit de rezultatele obinute la studiile derulate n acest sens, un sondaj recent al PricewaterhouseCoopers (i.e. Global HR Benchmarking Report, 2003) aratnd c organizaiile n care aceasta exist: obin ncasri mai mari cu pn la 35% per angajat au o rat a absenteismului cu 12% mai scazut i totui, 42% din companiile analizate nu au o strategie a Departamentului de Resurse Umane. Iar motivaia, n marea majoritate a cazurilor, vine din faptul c n definirea acestei strategii companiile s-au oprit la a enuna People strategy sub forma unor aspiraii - de tipul angajaii sunt cea mai valoroas resurs, ne poziionm ca angajator preferat, ncurajm asumarea rspunderii - fr a le nsoi de nite planuri i procese concrete specifice Departamentului de Resurse Umane pentru a le implementa. n consecin, dei ntr-un survey derulat anul trecut de PricewaterhouseCoopers (i.e. CEO Survey Report, 2000) pe un eantion de 1,150 de CEO din peste 50 de ri, se arat c 89% din acetia pun ca prioritate pe agenda lor resursele umane i 67% consider c acesta este locul n care timpul lor
113
Introducere
ar fi cel mai bine utilizat, doar 43% din CEO au fost de acord c Departamentul lor de Resurse Umane este pregtit pentru ceea ce doresc ei: executia strategiei de afaceri prin procese specifice de Resurse Umane.
Consideraii referitoare la tranformarea funciunii de Resurse Umane ntr-un partener strategic

De-a lungul timpului, rolul funciunii de Resurse Umane a evoluat constant, de la cel iniial de Administrator de personal (perioada anilor 70) ctre unul de control i aliniere cu legile n vigoare Implementator. Urmtorul pas n evoluie a fost rolul de Expert, aferent perioadei anilor 90; acesta
orientndu-se n primul rnd ctre latura comportamental a capitalului uman, susinut preponderent prin subfunciunile de recrutare, evaluare de personal, recompensare i training. n paralel cu latura comportamentala, se amplific n aceast perioad implicarea funciunii de Resurse Umane n ariile de eficien organizaional i planificare a afacerii. La inceputul anilor 2000 apar ins primele semnale ale nevoii de transformare a funciunii de Resurse Umane ntr-un Partener Strategic n procesul de dezvoltare a organizaiei, prin desenarea i implementarea strategiilor i sistemelor care s ajute managementul n execuie, i a culturii organizaionale care s aduc valoare adaugat organizaiei prin capitalul uman. Astzi, la un deceniu de la ultima transformare a rolului funciunii de Resurse Umane (i.e., n Partener Strategic), ne aflm n poziia de a trage primele concluzii n ceea ce privete elementele care ajut la implementarea acestui rol:
Model de organizare a funciunii de RU creat de Dave Ulrich
Structura HR
Tranzacional Generalist
Modalitate de execuie
Resursele Umane gestioneaz tranzacii administrative, sunt centralizate i organizate pe funciuni. Sistem descentralizat, bazat pe plasarea de Generaliti de Resurse Umane n fiecare unitate de lucru, raportnd ctre conductorul acesteia. Rolul HR Business Partners include desenarea strategiei, managementul schimbrii i livrarea serviciului, fiind ndeplinit de persoane cu grad ridicat de senioritate. Componentele strategice sunt centralizate, iar rolul HR Business Partner-ilor const n construirea de relaii strategice cu managerii din ariile funcionale. Sistem ce implic identificarea acelor activiti din cadrul departamentului de Resurse Umane care nu genereaz valoare adaugat i care pot s fie externalizate ctre un furnizor de servicii extern. Sistem ce implic identificarea posibilitii de standardizare a unor activiti din cadrul departamentului de Resurse Umane care sunt livrate n mai multe puncte de lucru i care pot fi centralizate global sau regional. Sistem ce implic identificarea de experi tehnici n diferite arii ale resurselor umane i responsabilizarea acestora cu atribuii de strategie n domeniul lor de expertiz. Sistem precursor celui de Centre de servicii, reunind un grup de specialiti n domeniul Resurselor Umane care rspund ntrebrilor aferente domeniului lor de expertiz. Sistem ce implic existena unui sistem informatic de Resurse Umane, accesibil oricrui angajat al companiei, prin care acetia pot s obin sau s furnizeze informaii departamentului de Resurse Umane.
HR Business Partner
Externalizare
Centre de servicii
Centre de excelen
Centre de contact
Self-service
114
Organizarea departamentului n funcie de nevoile de afaceri

Ultimii ani au adus n prim plan o multitudine de structuri poteniale pentru departamentul de Resurse Umane, astfel nct acesta sa fie ct mai aliniat obiectivelor organizaiei. Fie c vorbim de un departament tranzacional care gestioneaz n mare masur doar procese precum calculul salarial sau administrarea personalului, unul generalist centrat pe Business Partners n cazul organizaiilor cu dispersie geografic crescut, unul n care parte din activitate este externalizat sau centralizat sub forma de Centre de Servicii, unul care sa dein Centre de Excelen regionale sau s fie bazat pe Self Service - n cazul organizaiilor cu un grad ridicat de tehnologizare; fie ca e vorba de o mixtura de astfel de structuri, funciunea Resurselor Umane ncearc s se adapteze ct mai bine modelului de afaceri.
Auditarea funciunii de resurse umane

Evaluarea rolului i eficienei funciunii, evaluare de obicei orientat nspre rezultatele activitilor de recrutare i training, dar mai ales nspre partea de conformitate cu legislaia, trebuie suplimentat cu informaii referitoare la eficiena Departamentului de Resurse Umane ca resurs a managementului - de exemplu n derularea programului de management al performanei.
Utilizarea tehnologiei pentru a mbunti eficiena departamentului

Fie c este vorba de crearea de Self Services, sau doar de mbuntirea instrumentelor proprii de lucru, acest element crete eficiena muncii departamentului, salveaz costuri i ajut la o nelegere mai bun a oamenilor din organizaie.
Externalizarea proceselor de Resurse Umane non-critice

Att o modalitate de eficientizare a costurilor, ct i una care permite concentrarea pe activitile strategice ale departamentului, externalizarea permite alocarea unor durate de timp mai mari n lucrul direct cu managementul, i un nivel de rspuns mai alert la nevoile acestuia.
Interpretarea cifrelor referitoare la oameni

Diseminarea i interpretarea cifrelor referitoare la oameni trebuie facut att prin utilizarea unor indicatori standard, comparabili inter-organizaii, ct i prin inventarea unor indicatori proprii organizaiei, a caror mbuntire sa fie msurat de la an la an. Crearea unui HR balanced scorecard i msurarea indicatorilor aferenti trebuie insoit de sondaje de satisfacie ale angajailor i de sondaje de cultur, pentru a surprinde ct mai corect mediul organizaional.
Pregtirea angajailor din departamentul de Resurse Umane

Echiparea angajailor cu cunostinte i tehnici suplimentare, inclusiv cu cele operaionale, de afaceri, transform angajaii din departament n unii mai credibili i care pot furniza soluii mai pertinente i mai uor implementabile. Evaluarea sistematic a performanei angajailor, nsoit de o pregtire continu va definitiva acest obiectiv.
Validarea constanta cu CEO-ul

n aprobarea strategiei viitoare a departamentului de Resurse Umane, companiile de vrf obin susinerea CEO-ului pentru planul propus, acest lucru girnd i aciunile de transformare i aliniere.
115
Introducere
Introducere
Strategia de afaceri:
Stabilete direcia i prioritile organizaiei
Determin
Strategia de personal:
Determin programele, planurile i iniiativele personalului pentru a livra obiectivele de business
Execut
Prioritizeaz
Departamentul Resurse Umane:

Eficientizeaz executarea prioritilor strategice n organizaie
Sprijin
PricewaterhouseCoopers Romnia
Tendine
Organizarea departamentului n funcie de nevoile de afaceri Grupuri de companii, romneti n cea mai mare masur, iau consolidat n ultimii ani operaiunile tranzacionale de Resurse Umane n cadrul unor Centre de Servicii, n scopul eficientizrii livrrii acestor servicii. Pe de alt parte, tendina n cadrul companiilor multinaionale a fost de cretere a rolului departamentului de Resurse Umane prin introducerea postului de HR Business Partneri, alocai pe unitate de business.
personal ctre furnizori de renume, sau de cas, fie n cazul companiilor cu mai multe mii de angajai care au ales aceast opiune, procesul se manifest din n ce mai des n Romania datorit presiunii pe numrul total de angajai (headcount) sau ncercrii de reducere a costurilor.
Pregtirea angajatilor din departamentul de Resurse Umane

Procesele de pregatire a angajatilor din Resurse Umane, initial centrate pe funciunile de recrutare i training, de la inceputul anilor 90, s-au diversificat din ce n ce mai mult n ultimii ani, atat prin cresterea ofertei de training traditional/ cursuri deschise, cat i prin programele de pregatire pe termen lung/ certificari, nou aparute pe piata. Suplimentar, majoritatea programelor de transformare a funciunii de Resurse Umane, au fost sustinute prin evaluari ale angajatilor existenti i livrarea de training personalizat.
Externalizarea proceselor de Resurse Umane non-critice

Fie n cazul companiilor cu un numr sczut de angajai, care i-au externalizat procesele de calcul salarial i administrare de
116
Auditarea funciunii de resurse umane

Derulata n trecut ca parte a unui proces de due dilligence, sau de internal audit, auditarea funciunii de Resurse Umane incepe sa se manifeste i ca practica de sine statatoare, fiind legata de momente de transformare ale organizaiei i mai putin ca parte a unui proces regulat de revizuire.
Definirea Strategiei Departamentului de Resurse Umane

Strategia i tranzitia ctre un nou model de livrare a proceselor de Resurse Umane adreseaz concomitent patru arii, indispensabile pentru succesul transformrii:
Structura organizaionala Oamenii Procesele Tehnologia Definirea strategiei i procesul de transformare sunt derulate prin intermediul unor etape standardizate n buna practic de transformare eficienta.
Utilizarea tehnologiei pentru a imbunatati eficienta departamentului

Puine companii din Romnia utilizeaz n acest moment soluii ERP, cu modul de Resurse Umane. Fie datorit costurilor mari presupuse de soluiile consacrate, fie datorit dificultii inter-relaionrii sub-modulelor un exemplu des ntlnit este al legturii dintre modulul de pontaj i cel de calcul salarial, se menine tendina de a folosi instrumente i baze de date diferite pentru activitile departamentului: baza de date folosit n recrutare este diferit de cea de training, care este diferit la rndul ei de cea de calcul salarial.
1. Evaluarea existentului are ca obiectiv confirmarea nevoilor de schimbare i identificarea ariilor cu potential de mbuntire. Implicarea actorilor principali i motivarea acestora n direcia transformrii sunt cruciale pentru succesul procesului. n majoritatea cazurilor, necesitatea transformrii departamentului de resurse umane apare fie din partea managementului companiei fie din interiorul departamentului. n ambele situaii, primirea acceptului celuilalt grup (i.e.,management versus departament Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas. Situaii nefavorabile pot aprea atunci cnd procesul, iniiat de ctre management, este tratat cu indiferen de ctre departamentul de Resurse Umane i nu este internalizat i susinut, sau atunci cnd procesul iniiat de ctre departamentul de Resurse Umane nu genereaz destul ncredere printre membrii managementului n ceea ce priveste succesul acestuia. 2. Designul urmreste creionarea noului model de departament i selectarea strategiei de implementare. Finalitatea pasului de design este reprezentat de un model de departament adaptat nevoilor companiei. Aplicabilitatea integral a modelelor de structur standard (prezentate anterior) este una putin probabil, abordarea preferat este aceea de studiere a bunelor practici i adaptarea acestora la posibilitile i caracteristicile companiei. 3. Construcia finalizeaz designul i pregtete planurile detaliate de implementare
Interpretarea cifrelor referitoare la oameni

Accentul istoric pus mai mult pe latura soft a funciunii de Resurse Umane, a fcut ca msurarea indicatorilor de capital uman s fie greu de realizat i ulterior greu de interpretat pentru personalul departamentelor de Resurse Umane (care, la rndul lor, trebuie s fie mesagerii acestor cifre ctre managementul de top al companiei). n ciuda acestui fapt, observm n perioada recent un interes crescut pentru acest domeniu, alimentat i de criza economico - financiar, dar i sustinut de instrumentele reprezentative existente pe pia de exemplu studiul Saratoga Human Capital benchmarking survey.
Validarea constant cu CEO-ul

Cu siguran, un element direct dependent de persoana conductorului funciunii de Resurse Umane, i mai puin de rolul dezirabil alocat funciunii n organizaie, increderea i sustinerea CEO-ului ctre agenda departamentului de Resurse Umane sunt, din pcate, manifestate ntr-o msur mai degrab redus. Lipsa unui limbaj comun, cauzat n principal de lipsa inelegerii noiunilor de afaceri de ctre reprezentanii departamentului de Resurse Umane, i de poziionarea tranzacional (non-strategic) a aciunilor de Resurse Umane, fac ca procesele de transformare s fie rareori aliniate cu nevoile conductorilor de organizaie.
117
Introducere
Introducere
Definirea proceselor i a procedurilor, alturi de indicatorii de performan afereni, este esential dar nu singular n succesul etapei de construcie. Preluarea unor procese / proceduri, mpreun cu indicatori nepotrivii organizaiei proprii conduce la un conflict intre noua structur i rolurile alocate. Este important ca definirea standardului de succes al proceselor s fie individualizat la nivelul organizaiei proprii, chiar dac acest lucru nu va permite compararea (benchmarking) rezultatelor tuturor noilor procese. De asemenea construcia unor sisteme tehnologice sau asimilarea unor cunotine tehnice nepotrivite de ctre resursele umane, va intra n contradicie cu noul sistem. 4. Implementarea finalizeaz etapa de construcie a noului model nainte ca acesta s devin operaional Project management-ul, migrarea i implementarea, trainingul i comunicarea sunt elemente eseniale ale acestei etape. Suplimentar acestora, msurarea beneficiilor i crearea culturii de succes sunt alte elemente care trebuie incluse n aceasta faz. 5. Rularea i Optimizarea etap axat pe asigurarea livrrii beneficiilor prognozate i instaurarea unei culturi de mbuntire continu
Odata implementat i iniiat, noul model de Resurse Umane trebuie susinut (make change stick), multe din cazurile euate ale proceselor de schimbare fiind date de stoparea supravegherii acestora odat cu finalizarea implementrii. Mecanismele de monitorizare i raportare sunt date n funciune, ele urmnd s semnaleze ctre beneficiarii proiectului devierile de la standard.
Consideraii finale
Fiecare organizaie trebuie s fie insoit pe parcursul ntregii ei viei de un Departament de Resurse Umane alert i aliniat la strategia organizaionala. Indiferent de tipul de rol asumat, succesul Departamentului de Resurse Umane poate fi evaluat prin urmtorii factori:
% de arii funcionale din organizaie care au alocat un
reprezentant de Resurse Umane strategie i politici aferente
% de angajai din Resurse Umane dedicati crerii de % de angajai din Resurse Umane care lucreaz cu managerii
de arii funcionale pentru a dezvolta o strategie aliniat la nevoile organizaiei calcul salarial - care au fost externalizate cu succes
Numrul de procese tranzacionale - precum activitatea de Numrul de sondaje calitative de tip internal client
satisfaction efectuate de Departamentul de Resurse Umane n randul managementului pentru a msura alinierea la nevoile organizaiei
Nu n ultimul rand, scopul i funciunile departamentului de Resurse Umane trebuie comunicate la nivelul ntregii organizaii. Fie ca vorbim de revista interna, flyer-e sau intranet, este important ca aceste mesaje s ajung la organizaie. Cele mai bune departamente de Resurse Umane nu vor reprezenta nimic daca aciunile i succesele proprii nu sunt comunicate i cunoscute.
Horaiu COCHECI
Manager Human Resources Services, PricewaterhouseCoopers Romania
118
Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane

Preluarea i integrarea serviciilor de resurse umane ntre BRD i filialele din Romnia ale Groupe Socit Gnrale
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de preluare i integrare a serviciilor de resurse umane ntre BRD i celelalte linii de business ale Socit Gnrale n Romnia, cu scopul de a optimiza procesele, de a reduce cheltuielile cu activitatea de HR i de a putea aplica o politic unitar de personal n cadrul Grupului SG din Romnia, n urma analizei tuturor activitilor de HR din filiale. Au fost integrate n cursul anului 2009 serviciile de resurse umane pentru 9.200 de angajai, dintre care circa 700 de salariai aparineau celorlalte linii de business ale Socit Gnrale. Romnia a fost prima subsidiar din lume a Socit Gnrale care a realizat acest lucru i singura pn n acest moment.
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are 9.200 de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de 930 de agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de clieni. Totalul activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1 miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate de 27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking
119
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Groupe Socit Gnrale activeaz n Romnia prin mai multe linii de afaceri, dintre care banca de retail BRD este cea principal. Dup achiziia BRD din 1999, au intrat pe piaa local i alte linii de business ale Socit Gnrale, fiecare cu propria structur de organizare i cu management propriu. Acestea deruleaz activiti financiare speciale: leasing financiar, leasing operaional, credite de consum, fonduri de pensii, asigurri de via, investment banking etc; ncepnd cu 2009, BRD a avut o abordare global la nivelul subsidiarelor din Romnia, proiectele de resurse umane fiind destinate att salariailor bncii, ct i celor din alte filiale ale Groupe Socit Gnrale.
Obiective
Eficientizarea activitilor de resurse umane la nivelul tuturor filialelor Groupe Socit Gnrale din Romnia, prin transformarea departamentului RU din BRD n coordonatorul real pe partea de resurse umane. Aplicarea unei politici unitare de resurse umane i facilitarea gestiunii de carier a angajailor prin creterea mobilitii intragrup; Indiferent c este un angajat al bncii sau al unei filiale, nu exist nici o diferen n gestiunea carierei lor, toi pot avea parcursuri de carier att n interiorul bncii, ct i n filiale. Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR, prin pstrarea n banc a unei singure echipe de resurse umane pentru toate filialele Groupe Socit Gnrale.
Dup perioada de cretere a tuturor liniilor de business din Grup, era fireasc o perioad de consolidare operaional i de optimizare a proceselor. ntrebarea care s-a pus la nivel de Grup a fost urmtoarea: care sunt activitile care pot fi uniformizate, adic integrate i eficientizate? S-a stabilit ca proiectul s vizeze cel puin activitile de suport. Astfel, s-a demarat un amplu proiect de optimizare a proceselor i procedurilor de resurse umane, care a inclus i integrarea serviciilor la nivel de Grup.
Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funciunile suport reprezint o ax strategic de optimizare la nivelul Grupului Socit Gnrale. n 2009, BRD a reuit crearea unui astfel de centru pe activitile de resurse umane, centru integrat n banc i care deservete toate subsidiarele din Romnia. Urmnd exemplul resurselor umane, astfel de centre pot fi create i n alte domenii de activitate (IT, financiar, audit, juridic etc). Pentru BRD proiectul a nsemnat un succes att din punct de vedere economic, ct i organizaional, innd cont de diversitatea i autonomia liniilor de business ale Grupului SG n Romnia.
Guy Poupet,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
120
1. Unificarea serviciilor de plat a salariilor utilizarea de ctre toate filialele SG din Romnia a aceluiai prestator pentru plata salariilor ca i BRD, ncepnd cu luna ianuarie 2009. 2. Punerea n funciune a unui nou sistem informatic de gestiune a resurselor umane, att n BRD, ct i n filialele SG din Romnia, pentru serviciile de back office i self service (BRD a fost filiala pilot a Grupului SG, fiind prima la nivel mondial unde a fost implementat acest sistem) 3. Cartografierea tuturor proceselor de resurse umane, o abordare nou, procesual, care a reprezentat o schimbare de fond n activitatea de RU; 4. Preluarea la nivel central a activitilor RU din filiale. O parte din personalul din filiale a fost transferat n central, n timp ce, n cazul altora, s-au fcut reorientri de carier. 5. Negocierea cu managerii filialelor a standardului de calitate al serviciilor de RU. S-au ncheiat contracte de tip SLA (Service Level Agreement), care conineau toate detaliile de calitate convenite. 6. Lansarea de ctre Societe Generale n iulie 2009 a unui sistem unitar de competene pentru toi salariaii Grupului a fost urmat imediat de implementarea n Romnia a acestora n procesele HR (recrutare, evaluare, formare), BRD fiind motorul acestei aciuni pentru toi salariaii BRD i ai filialelor.
Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost integrat ntreaga sfer de servicii de resurse umane: recrutarea, activitatea de salarizare, gestiunea de carier, formarea profesional, evaluarea, gestiunea dosarelor de personal, sntatea i securitatea muncii, serviciile medicale, asigurrile de sntate, raportrile reglementate, comunicarea intern etc. Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009.
Rezultate
Proiectul n cifre
Au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9.200 de angajai, 700 dintre acetia aparinnd celorlalte linii de business ale Socit Gnrale; A fost redus la jumtate personalul necesar pentru desfurarea activitilor HR din filiale; nu au fost operate disponibilizri, ci s-au realizat reconversii profesionale; S-au obinut economii de scal pentru serviciul de plat a salariilor; Romnia este singura ar n care Socit Gnrale a realizat proiectul de integrare a resurselor umane pna n prezent.
n Existena unor diferene ntre procesele care urmeaz a fi integrate n Factorul uman, sentimentul c preluarea de ctre banc a acestor servicii atrage pierderea autonomiei filialei pe anumite activiti n Negocierea unui SLA unic pentru toate filialele (acelai nivel de servicii cu banca) n Justificarea economic a integrrii serviciilor, n functie de o volumetrie realist a joburilor care urmau s fie preluate n Formula financiar. Dei nu a fost o dificultate n cazul BRD, facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea fi dificil n alte companii.
121
Studiu de caz
Studiu de caz
De reinut
Avantajele unui astfel de proiect sunt pe termen mediu i lung i se refer n primul rnd la posibilitatea de a dezvolta o strategie unitar de resurse umane pentru toate liniile de business ale grupului mam n Romnia. Sprijinul top managementului a fost esenial pentru demararea i reuita proiectului. Acesta a fost atras de partea programului prin argumentele referitoare la reducerile de costuri, creterea eficienei operaionale i mbuntirea gestiunii de carier la nivelul Grupului din Romnia. Cel mai dificil aspect al ntregului proces l constituie negocierea politic cu managerii liniilor de business. Este foarte important abordarea procesual a activitilor de resurse umane. Intergrarea trebuie adaptat contextului fiecrei companii. Pentru BRD a fost potrivit s se nceap cu integrarea serviciilor de plat a salariilor, apoi sistemul informatic i n final procesele de resurse umane. Abordarea procesual a permis o analiz comparativ a diferenelor dintre procesele fiecrei entiti integrate i apoi uniformizarea lor, n scopul integrrii. Proiectul realizat ar putea fi aplicat i n alte domenii de activitate (IT, juridic, audit etc). Proiectul constituie o baz solida pentru regionalizarea unor servicii pentru diverse subsidiare ale unui grup internaional
122
Comunicare n analogie cu Star Trek

Proiect de comunicare intern pentru depozitul High-Bay de la Ploieti al Coca-Cola HBC Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint modul n care a fost gestionat schimbarea organizaional n cadrul Coca-Cola HBC Romnia, ca urmare a deciziei de a construi un depozit complet automatizat, de ultim generaie (depozitul High-Bay), n cadrul fabricii de la Ploieti. Datorit modificrilor semnificative pe care urma s le genereze asupra circuitului de munc n cadrul ntregii organizaii, n special pentru cei 350 de angajai ai fabricii de mbuteliere din Ploieti, a fost conceput i implementat un plan de comunicare intern. Campania de comunicare s-a desfurat n cursul anului 2009, de-a lungul a 5 luni, i a urmrit doua planuri: 1. implementarea unor rutine de comunicare foarte precise atat n cadrul ntregii echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti, si 2. realizarea a dou elemente eseniale: editarea Ziarului de High-Bay, publicaie lunar adresat angajailor fabricii din Ploieti, i realizarea Filmului High-Bay, de prezentare a depozitului, n analogie cu filmul science-fiction Star Trek. n paralel, a fost dezvoltat o campanie de comunicare la nivel naional, care a avut ca element central revista intern a companiei. n urma proiectului de comunicare, 75% dintre angajai au declarat c resimt o cretere a gradului de siguran a locului de munc, iar 80% au afirmat c se simt mndri de munca lor.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor CocaCola din lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda pn n Rusia, din Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind peste 550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar membr a Grupului Coca-Cola Hellenic, mbuteliaz o gam larg de produse Coca-Cola, de la buturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), ap (Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), buturi energizante (Burn) i cafea (illy). CCHBC Romnia asigur i distribuia, vnzarea i marketingul operaional pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici poziionate strategic n toate regiunile rii: Ploieti, Timioara i Dorna - Poiana Negri.
123
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Factor de inovaie i schimbare organizaional
Fabrica de la Ploieti este una dintre cele mai mari uniti de mbuteliere din cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic, avnd aproximativ 350 de angajai. Depozitul complet automatizat High-Bay a fost conceput ca unul dintre cei mai importani factori de inovaie i de schimbare organizaional n cadrul Coca-Cola HBC Romnia. Este a treia unitate de acest gen din reeaua Coca-Cola de la nivel global i una dintre cele mai mari investiii din ultimii ani ale Grupului CCHBC n Romnia.
Publicul-int
S-a realizat o cartografiere amnunit a categoriilor de personal implicate n proiect i influenate de acesta i s-a identificat publiculint: angajaii de la Ploieti din zonele de producie, depozit i distribuie. Acetia sunt promotorii schimbrii, cei care dezvolt proiectul i lucreaz n depozit, dar i categoria cea mai afectat de ntregul proces de schimbare.
Percepia iniial a publicului-int

A fost desfurat un audit intern pentru a identifica percepia angajailor de la Ploieti fa de High-Bay, gradul lor de informare asupra subiectului i motivele de ngrijorare. Rezultatele au artat c angajaii deineau informaii generale despre proiect i implicaiile sale, dar manifestau n continuare ngrijorare fa de modul n care procesele de schimbare urmau s afecteze activitile lor de zi cu zi, capacitatea lor de adaptare la noile realiti.
Climatul organizaional
Inaugurarea depozitului a avut loc ntr-un context intern ostil, avnd n vedere procesele de reorganizare i relocare care au fost implementate n companie n anul 2009. Contextul intern preinaugurare a fost definit de curiozitate i zvonuri, High-Bay fiind pentru angajaii din Ploieti un subiect de interes major dat fiind noutatea pe care o aducea n cadrul fluxurilor zilnice de lucru.
Canale de comunicare adaptate publicului-int

Deoarece angajaii din fabrica de mbuteliere i din depozit nu au acces la e-mail i sunt mult mai receptivi la tehnici de comunicare vizual, n comparaie cu cele scrise, au fost favorizate materialele printate i cele video, precum Ziarul de High-Bay i filmul High-Bay.
Obiectiv: reducerea rezistenei la schimbare
Depozitul a fost inaugurat n octombrie 2009, la 19 luni de la demararea lucrrilor, iar comunicarea a nceput n aprilie 2009. A fost un proces de comunicare treptat, secvenial, gndit s susin procesul de management al schimbrii n cadrul organizaiei i s reduc rezistena la schimbare a angajailor, prin explicarea proceselor implicate. Campania intern de comunicare i-a propus s creasc gradul de implicare al celor 350 de angajai de la Ploieti i s consolideze reputaia companiei pentru publicul intern att la nivel local, ct i naional.
Solicitare i gestionare de feedback

Au fost concepute, n acelai timp, mecanisme de colectare a feedback-ului prin formulare de feed-back i cutii de sugestii, pentru a pune bazele unui dialog direct cu angajaii. Sentimentul general cu privire la depozitul High-Bay a fost unul pozitiv. n cazul acelor angajai ai fabricii de la Ploieti care au naintat ntrebri sau nelmuriri, acestea s-au rezolvat prin ntlniri non-formale i prin informri n Ziarul de High-Bay.
Plan de comunicare
A fost dezvoltat un plan detaliat de informare i implicare a tuturor categoriilor de angajai, care a inclus: rapoarte lunare privind stadiile proiectului din partea echipei coordonatoare, ntlniri ntre reprezentanii conducerii i principalii lideri de opinie, informri periodice i ntlniri cu caracter consultativ cu reprezentanii autoritilor locale, interviuri cu persoane-cheie pentru proiect, publicate n revista intern a companiei. Campania de comunicare a avut dou dimensiuni: una naional i una regional, adresat cu preponderen angajailor din Ploieti.
Strategia de comunicare
Strategia aleas a constat n poziionarea depozitului ca fiind o inovaie tehnologic, o premier n cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic i transmiterea sentimentului de mndrie de a fi implicat ntr-un proiect de o asemenea anvergur. Ideea directoare n planul de comunicare a fost comparaia depozitului High-Bay cu naveta spaial Star Trek i a angajailor acestuia cu membrii echipajului galactic.
124
Campania regional, mai tehnic i mai complex, a nceput n aprilie 2009 i a cuprins: Ziarul de High Bay, articole i interviuri n revista intern, aviziere cu informaii exclusiv despre depozit, discuii n cadrul echipelor i a departamentelor (team briefings), cu operatorii de linie din fabric i depozit, cutii de colectare a sugestiilor. La nivel naional, canalul de comunicare a fost revista intern, Zoomzet, miznd pe popularitatea mare a revistei n rndul angajailor: interviu cu eful de proiect High-Bay, evoluia construciei depozitului n fotografii, informaii i cifre legate de unitate, prezentri lunare cu diverse subiecte despre depozit. O ediie special a revistei interne a fost dedicat ceremoniei de inaugurare a depozitului High-Bay. n momentul lansrii (octombrie 2009), revista a inclus i un CD cu filmul High-Bay. Dup octombrie s-au organizat vizite la High-Bay (aprox. 300 de angajai au vizitat depozitul).
A fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm, 4 pagini) pentru a maximiza nivelul de acceptare i uurina lecturii. Ziarul a fost editat la nceputul fiecrei luni. Implicarea angajailor a fost realizat prin numeroase interviuri fa n fa, care au stat la baza articolelor din ziar, iar editorialele au fost semnate n fiecare lun de ctre un alt angajat.
Rspuns la motivele de ngrijorare ale angajailor

Feedback-ul angajailor despre Ziarul de High-Bay i despre proiectul n ansamblu a fost colectat prin intermediul unor cutii de sugestii (amplasate n interiorul depozitului, al fabricii i n birourile de la Ploieti). Rolul ziarului a fost i acela de a rspunde ntrebrilor i motivelor de ngrijorare fa de schimbare exprimate de angajai. Dup numai un numr, ziarul a devenit foarte popular printre angajaii de la Ploieti.
Resurse umane implicate

Au fost implicate trei persoane din departamentul de Resurse Umane (o persoan dedicat proiectului, doua persoane pentru suport si comunicare intern) i dou persoane din departamentul de PR de la sediul central, nainte de lansare. Proiectul de comunicare a consumat foarte mult timp, deoarece trebuia decodificat pentru angajai (lanul logistic vs. HR/Comunicare). ntreaga strategie a campaniei de comunicare a fost dezvoltat local, de ctre echipa de comunicare de proiect.
Analogia cu Star Trek

Filmul High-Bay a fost conceput ca un mix ntre un film clasic de prezentare i un film science-fiction, n analogie cu Star Trek. A fost alctuit din mai multe capitole, intitulate sugestiv: Noua frontier, De la lansare la aterizare etc. High-Bay a fost prezentat ca fiind Naveta spaial, angajaii depozitului ca parte a Echipajului High-Bay, iar procesele interne au fost exprimate n termeni SF (de exemplu, procesul de management al schimbrii a fost numit teleportarea). Imagini ale construciei gigant i interviuri cu angajaii au fost alternate i asociate cu imaginea unei navete spaiale, a galaxiei, etc. Astfel, filmul a devenit o metod non-conformist de a prezenta proiectul High-Bay angajailor Coca-Cola HBC din toat ara, fiind distribuit pe DVD, pentru a putea fi vizionat i mpreun cu familiile. De asemenea, filmul a fost oferit i celor care au vizitat ulterior depozitul.
Atitudine pozitiv fa de proiect

Scopul ziarului a fost informarea asupra proiectului (evoluie, diferitele stadii de dezvoltare i implicaiile acestora, arii de schimbare, angajaii cu cele mai bune rezultate) i stimularea unei atitudini pozitive fa de acesta. Conceptul a fost acela al unui ziar local, dedicat n exclusivitate angajailor de la Ploieti, care s reflecte interesele lor legate de mega-depozit.
125
Studiu de caz
Studiu de caz
High-Bay este un mega depozit inteligent, complet automatizat, o inovaie absolut, primul de acest gen din Romnia i din Grupul Coca-Cola Hellenic. Aceast unitate de depozitare chiar n incinta fabricii noastre din Ploieti asigur companiei flexibilitatea de a-i extinde capacitatea de producie, va susine i accelera avantajul nostru competitiv, va alimenta creterea profitabil i eficiena afacerii noastre n viitorul apropiat
Clin Drgan,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
Rezultate
La finalul campaniei de comunicare a fost efectuat o nou cercetare n rndul angajailor: 95% dintre acetia au afirmat c Ziarul i-a ajutat s neleag mai bine schimbrile de procese aduse de High-Bay, 75% au declarat c resimt o cretere a gradului de siguran a locului de munc, iar 80% au afirmat c filmul HighBay i-a fcut s se simt mndri de munca lor. Au fost completate chestionare pentru identificarea gradului de nelegere a proiectului Numrul mare de impresii i ntrebri primite prin intermediul cutiilor de sugestii (peste 130 de bilete) au indicat un nivel ridicat de interes i implicare din partea publicului de la Ploieti.
Filmul a devenit un punct de referin pentru construcia HighBay i muli dintre termenii SF folosii n film au devenit parte a limbajului de zi cu zi pentru angajaii High-Bay (teleportare, referitor la procesul de management al schimbrii; misiune ndeplinit, cnd au fost atini indicatorii de performan; Cpitanul Piccard - alias managerul de proiect al High-Bay) O parte dintre oamenii care lucrau n depozitul tradiional au fost transferai n High-Bay. Acesta are n prezent 49 de angajai. Depozitul vechi se folosete n continuare ca spaiu-tampon, pentru materii prime.
De reinut
Temerile oamenilor sunt uneori uor de gestionat i cu costuri mici. Interviurile cu oamenii din fabric, publicate n ziar i n revista intern, i-au fcut pe acetia s se simt speciali, valoroi i le-au crescut gradul de implicare.
126
Resursele Umane, suport pentru reorganizare

Transformarea funciunii de resurse umane n Romtelecom
Rezumat
n condiiile n care departamentul HR din Romtelecom trebuia s susin n cursul anului 2008 un efort masiv de schimbare i de restructurare, a fost resimit nevoia de eficientizare a activitii proprii. S-au implementat roluri i funciuni noi, printre care i cele de Business Partner i de Dezvoltare Organizaional. Au fost centralizate majoritatea serviciilor de HR i a nceput automatizarea proceselor. S-au semnat cu toi clienii interni standarde de calitate a serviciilor (SLA = Service Level Agreements). Transformarea RU din Romtelecom, estimat iniial s dureze 12 luni, a fost implementat n mai puin de 6 luni. A fost obinut un feedback pozitiv din partea angajailor, dovad c noua structur rspunde nevoilor clienilor interni.
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa local. Este deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un amplu proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000 de salariai la nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la sfritul lunii septembrie 2009. Procesul de eficientizare i de reducere de costuri s-a petrecut n paralel cu adugarea de noi servicii (date, broadband, TV) i trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
127
Studiu de caz
Studiu de caz
Context
Maturizarea pieei de telecomunicaii, ofertele agresive ale juctorilor, precum i fluctuaia mare a clienilor din portofiul fiecrui operator au determinat compania Romtelecom s-i schimbe radical abordarea i s se repoziioneze ca furnizor de soluii convergente. n acest context, compania a gndit un plan de eficientizare a organizaiei care s i permit o capacitate de adaptare i o reacie mult mai rapid la condiiile pieei. Aceasta a presupus att simplificri i automatizri ale proceselor, ct i schimbri (uneori masive) de structur organizaional.
Paii transformrii
Planul de proiect a cuprins mai multe etape: evaluarea situaiei i a proceselor existente; definirea unor scenarii de model viitor; definirea noilor procese i a modelului operaional; elaborarea unui plan de implementare care s permit monitorizarea pe parcursul proiectului
Rolul funciunii de RU
S-a considerat c funciunea de resurse umane are un rol central n instrumentarea i implementarea acestor schimbri. Tranziia ctre noile modele de business trebuia susinut prin elaborarea unor planuri detaliate, prin coordonarea unor procese de redimensionare, prin construirea de noi structuri i roluri care s susin noile direcii de afaceri, dar i printr-un efort constant de comunicare cu ntreaga organizaie. n condiiile n care departamentul de HR trebuia s susin un efort masiv de schimbare n Romtelecom, s-a simit nevoia unor capabiliti noi (centre de competen, self-service etc), precum i nevoia de mbuntire a eficienei proprii.
Roluri i funciuni noi

Ca rezultat al implementarii, n structura de HR din Romtelecom au fost dezvoltate roluri i funciuni noi, cum ar fi cele de Business Partner i Divizia de Dezvoltare Organizaional. 1. Prin rolul de Business Partner, departamentul de resurse umane traduce nevoile clienilor interni n cerine de HR i le furnizeaz acestora servicii de suport, prin echipe specializate care anticipeaz i rspund rapid nevoilor cu soluii personalizate, adecvate problemelor de business. Fiecare funciune are un HR Business Partner (HR BP) alocat pentru gestionarea proiectelor de HR n departamentul respectiv, pentru sprijinirea managerilor din acel departament n definirea unor soluii specifice de HR pentru echipele lor. n total sunt 4 HR BP i 2 Specialiti Suport care gestioneaz un numr de 13 funciuni. Fiecare HR BP interacioneaz dup aceea cu centrele de competen n funcie de nevoile clientului intern, pe activi de administrare de personal, de dezvoltare a oamenilor etc. Unul dintre cele mai importante procese recurente n care rolul echipei de HR BP este critic este cel de Management al Performanei. La fel pot fi menionate i interveniile organizaionale (de la diagnoz pn la definirea unui plan de aciuni precum i implementarea acestora). n acest caz, HR BP acioneaz ca un integrator pentru ntregul efort. Modelul de BP permite o mai bun orientare spre client a funciei RU n organizaie, precum i o soluionare mai eficient a problemelor.
Insuficiena abordrii clasice

n mai 2008, HR-ul ncepe propriul proces de remodelare i de redimensionare, cu scopul de a dezvolta intern noi competene i a rspunde mai bine nevoilor clienilor interni. Acest moment a constituit, n cadrul Romtelecom, un punct de cotitur n HR, deoarece nsemna trecerea de la abordarea clasic a serviciilor de personal la o viziune modern. Liniile definitorii ale noii viziuni cu privire la funciunea de HR din Romtelecom: o implicare mult mai ampl i o valoare adugat n procesele de business, precum i dorina de transformare ntr-un consultant intern la fel de bun ca oricare altul din piaa de specialitate, care s fie preferat de organizaie nu doar prin faptul c i-l permite.
128
2. Divizia de Dezvoltare Organizaional are misiunea de definire a strategiei de resurse umane, de coordonare a iniiativelor de design organizaional, inclusiv de pregtire i implementare a proiectelor strategice, printre care i dezvoltarea culturii organizaionale. De asemenea a adugat n portofoliu sau procesul de Managementul performanei, Managementul talentelor, inclusiv definirea modelelor de competene, precum i activitatea de training i dezvoltare. Divizia de Dezvoltare Organizaional numr 16 persoane i, pe lng gestionarea procesului de Management al Performanei i Managementul Talentelor, este un important furnizor de training n interiorul organizaiei att de soft skills ct i de instruire tehnic. Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare procesului de transformare este cel al dezvoltrii unei culturi organizaionale care s susin implementarea noilor direcii strategice. n acest sens, n 2009 s-a pornit printr-un exerciiu de identificare a caracteristicilor culturii existente, precum i de definire a culturii ideale. Aceasta a presupus inclusiv revizuirea valorilor companiei i identificarea intelor i prioritilor de schimbare care s stea la baza unui plan de aciune pe termen mediu i lung.
Factori de risc
Noutatea abordrii a fost unul dintre factorii de risc ai procesului de transformare. Modelul nou de organizare a HR era avangardist n raport cu momentul n care se afla organizaia, fapt care a presupus un efort de educare i comunicare mult mai mare. Un alt factor de risc a fost perioada de transformri masive prin care trecea Romtelecom ca organizaie n ansamblu, procese pe care HR-ul trebuia s le coordoneze. Propria transformare a departamentului de resurse umane a fost un proces paralel care nu trebuia s afecteze celelalte activiti, ceea ce a nsemnat un efort major de monitorizare a tuturor proiectelor i o sincronizare la secund a tuturor resurselor implicate.
Rezultate
Redimensionarea funciunii de resurse umane din Romtelecom a dus la ncadrarea n raportul ideal de 1:100 ntre numrul de angajai din HR i numrul total de angajai. Raportul iniial dintre numrul angajailor HR i numrul total al angajailor Romtelecom era de 1 la 68. Transformarea HR, estimat iniial s dureze 12 luni, a fost implementat n mai puin de 6 luni de la iniierea procesului. Feedback-ul clienilor interni nregistrat n mai puin de 1 an prin procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a relevat faptul c noua structur rspunde nevoilor acestora i are eficiena ateptat. n urma remodelrii proceselor, HR-ul a stabilit cu toi clienii interni standarde de calitate a serviciilor (Service Level Agreements) i a definit Operational Level Agreements pentru toate serviciile furnizate ctre acetia.
Centralizarea serviciilor HR
n urma evalurii iniiale a departamentului HR, s-a constatat c principalele disfuncionaliti veneau din modelul descentralizat aplicat n toate serviciile de RU, n timp ce organizaia continua si centralizeze toate activitile. Era necesar modificarea rolului HR i n acelai timp centralizarea tuturor activitilor tranzacionale i adugarea de roluri noi privind relaia cu angajaii. Aceast centralizare a fost posibil i datorit automatizrii proceselor de HR prin sisteme dezvoltate intern. La nivel central, s-a creat o structur care s gestioneze toate tranzaciile de resurse umane, activitatea de pregtire plii salariilor i dezvoltare a sistemelor. Migrarea efectiv la noua structur centralizat a fost planificat n etape clare cu 3 luni nainte de data implementrii i au existat ntlniri de monitorizare a progresului la fiecare 2 sptmni. Procesul de evaluare a salariailor existeni din HR a ajutat la alocarea celor competeni pe noi roluri, dar au existat i procese de recrutare, n special acolo unde competenele respective nu au fost identificate n interior.
129
Studiu de caz
Studiu de caz
Indicatorii de succes (KPIs)

n Gradul de satisfactie al departamentelor fa de serviciile funciunii de RU n Procentul (%) de respectare a SLA i OLA
De reinut
n cazul n care departamentul RU trebuie s opereze o schimbare e important ca acesta s fie pregtit naintea organizaiei; Monitorizarea nivelului de sastisfacie fa de serviciile HR este important pentru a putea evalua dac noul mod de lucru corespunde cu ateptrile departamentelor-client intern i pentru a rafina prioritile urmtoare
130
Parteneri Anuali HR Club 2010
ASOCIAIA PROFESIONITILOR N RESURSE UMANE DIN ROMNIA
Asociaia profesionitilor n resurse umane din Romnia
Str. Turturelelor, nr. 48, et. 2, cam. 2.2, sector 3, Bucureti Tel/fax: (+4021) 315 15 28 e-mail: office@hr-club.ro
www.hr-club.ro

Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Bune Practici HR Club Editia 1 2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual de bune practici n managementul resurselor umane

ASOCIAIA PROFESIONITILOR N RESURSE UMANE DIN ROMNIA

Manual de bune practici n managementul resurselor umane

7 8 Recrutare i selecie 9 13 19 23 27 33 39 43 49 53 57 63 69 75 81 85 91 97 105 109 113 119 123 127

Formare i dezvoltare profesional

Design i dezvoltare organizaional

Strategie de resurse umane

Design i dezvoltare organizaional

recrutare de volum, agenii de specialitate, agenii de head-hunting, internet etc);

Punctele principale n dezvoltarea unei strategii de recrutare i selecie:

planuri de dezvoltare, concurente);

Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziie n

Publicul int (arat care sunt disponibilitile pieei

Planul forei de munc (care indic necesarul de resurse

ziarul companiei etc.);

surse externe organizaiei (trguri de joburi, agenii de

Metodologia de recrutare i selecie (cuprinde ponderea

recrutrii interne vs recrutare extern, tipul de recrutare etc.).

n cadrul planificrii resurselor umane se desfoar activiti de:

ce privete personalul calificat;

analiz a fluctuaiei personalului; comparare a cerinelor de afacere cu disponibilul din

de la strategia organizaiei pe termen scurt i lung;

Cultura organizaiei este elementul de nuan n

organizaie i cel de pe pia.

Strategia de recrutare i selecie se bazeaz pe

la strategia de afaceri a companiei;

strategia de afaceri determin numrul de poziii,

planificarea trebuie s pstreze un grad de flexibilitate

Planificarea resurselor umane

Criteriile flexibile n selecie ntruct majoritatea

Programul de internship care s duc la mbuntirea

Prin intermediul aciunilor de internship se asigur:

Tendine la nivel internaional

brand-ului de angajator potenialilor angajai la nivel entry level;

Transferul de cunoatere profesional i organizaional

Asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioad

Reprezentanii managementului trebuie responsabilizai Persoanele cu experient (seniorii) sunt responsabili

pentru transferul de cunotine profesionale ctre tinerii implicai n program.

Rezultate ale cercetrilor, criterii de referin n domeniu

Tendine la nivel naional

Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai

Stabilirea necesarului de personal

Specificul zonal al forei de munc

Pregtire n tehnologie de ultim generaie

Etapa 2: Training pentru poziiile-cheie (iunie-august 2005)

Etapa 3: Recrutare vnzri i completare personal de suport (august 2005-ianuarie 2006)

Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float (ianuarie-aprilie 2006)

Etapa 5: Training tehnic (aprilie-septembrie 2006)

Relocri n cazul a 7,5% din personal

Fabrica de sticl Saint-Gobain de la Clrai, n faz de proiect

Fabrica Saint-Gobain, n variant tehnologizat, dup 20 luni de la nceperea lucrrilor

Factorii de motivare folosii n procesul de relocare:

Relaia cu autoritile locale

Costuri implicate n proces

Creterea de peste 3 ori a ratei de succes n recrutarea de volum

Nivel ridicat de standardizare a procedurilor HR

Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma

Constrngerile procesului de recrutare

Vizite n companie ale candidailor care urmeaz s fie angajai

Cum decurge procesul de recrutare

Academia de training i internship

Atragerea candidailor prin referinele angajailor

Costuri cu 60-70% mai mici