UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA MANAGEMENT I MARKETING

CONDUCTORUL I LIDERUL COLECTIVULUI

REFERAT

Conductor tiinific:

Burlacu Natalia
dr. hab., prof. univ.

Chiinu 2011

CUPRINS
INTRODUCERE.......................................................Error! Bookmark not defined.
I. Puterea i influena n procesul de conducere.......................................................5
II. Necesitatea folosirii puterii, puterea subordonailor ..........................................6
III. Formele principale de putere: forarea (constrngerea), stimularea,
cunotinele specifice, etalonul, tradiia ..................................................................10
IV. Rolul influenei convingerii si participrii n activitatea managerului .....14

V. Metodele principale de influen, avantaje i dezavantaje ....15

CONCLUZII..............................................................................................................20
BIBLOGRAFIE.........................................................................................................21

Introducere
Stilul de conducere reprezint o chestiune important pentru obinerea
succesului n activitatea de conducere. Performanele realizate ntr-o activitate
economic depind i de competena profesional, att a conductorului, ct i a
subordonailor, dar i de experiena i capacitatea conductorului n a ti cum s-i
pun n aplicare cunotinele, cum s le operaionalizeze n cadrul colectivului pe
care l conduce. Din perspectiva psihosocial, succesul conducerii depinde i de
capacitatea managerului de a-i nelege oamenii, de dorina acestuia de a-i
cunoate i de a comunica cu ei, astfel nct s i determine i s i influeneze, n
mod pozitiv, pentru a lucra n mod coordonat i eficient.
Conductorul trebuie s i cunoasc destul de bine subalternii pentru a ti
cum s i motiveze pe fiecare, astfel nct, gsind modalitatea optim de satisfacere
a trebuinelor fiecruia, acesta s i determine (pe subalterni) s se identifice cu
scopurile organizaiei, s transforme motivaiile extrinseci n motivaii intrinseci,
pentru a realiza n mod eficient obiectivul comun.
Pentru a realiza toate acestea, conductorul trebuie s aib relaii destul de
deschise cu angajaii si. Aceste relaii interpersonale i de comunicare ierarhic
(pe vertical) sunt marcate de personalitatea i de modul specific de munc al
managerului. Acestea i las amprenta pe ntreaga activitate de conducere (pe
modul n care se deruleaz comunicarea, organizarea i transmiterea deciziilor
luate, controlul) dar i pe climatul psihosocial din organizaie, diminund sau
amplificnd gradul de obinere a performanelor.
Performanele realizate de ctre angajai i funcionarea eficient a firmei
depind de particularitile stilului de conducere al managerului. Un conductor
sociabil, adaptabil, politicos, stpn pe sine, corect, demn, dinamic ncrezator n
forele sale i ale colectivului su, care i face din toate aceste caliti un adevrat
stil comportamental, va obine rezultate mult mai bune n activitatea sa dect un
altul nesociabil, nepopular, morocnos, nchis n sine, instabil, nestpnit,
3

subiectiv, taciturn. Acest fapt ilustreaz legtura dintre stilul de conducere i

trsturile temperamentale ale conductorului. Managerul trebuie s se poarte cu
subalternii si astfel nct acetia s l simt sensibil la aspiraiile i dorinele lor,
receptiv la opiniile i sugestiile lor. n acest fel, liderul va beneficia de ncredere i
respect din partea subordonailor si.
Activitatea de conducere poate fi considerat ca o profesiune la fel ca
oricare alta. Totui, aceasta se deosebete de celelalte profesiuni prin caracterul
temporar al ocuprii funciei i, mai ales, prin competenele manageriale i
particularitile psihologice ale persoanei care ndeplinete o astfel de funcie.
Conducerea este atribuit cuiva prin alegere sau numire, avndu-se n vedere
calitile psihologice i profesionale de care dispune persoana respectiv .
Fr ndoial c succesul oricrei organizaii se datoreaz conducerii de la
fiecare nivel ierarhic.
Managerii firmelor performante dispun de caliti cu care reuesc s fac
fa unor mari provocri, s fac fa unor schimbri pentru care i asum
responsabilitatea. Ei mobilizeaz persoanele aflate n subordinea lor pentru
obinerea unor rezultate ct mai bune, ei realizeaz climatul favorabil muncii
eficiente pentru obinerea obiectivelor organizaionale. Conductorii au o funcie
simbolic foarte important att pentru subalternii lor care se raporteaz la el, l au
ca model care le inspir ncredere i respect, ct i pentru cei din exterior
managerii, ca reprezentani ai organizaiei, negociaz i ncheie contracte
avantajoase pentru ambele pri. Cercetri efectuate n acest sens au demonstrat c
performana i satisfacia unui grup se relaioneaz cu personalitatea celui ce ocup
funcia de conductor (Hollander,1971).

I. Puterea n procesul de conducere.

Principalul n procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de
lider, influena personal i puterea conductorului. Trebuie menionat c liderii
eficieni nu ntotdeauna sunt i conductori eficieni, i invers. Deosebirea ntre
conductor i lider-conducerea e un proces intelectual i fizic al conductorului,
rezultatul cruia este c subalternii i ndeplinesc obligaiile, iar efectul liderului
este un proces de influen a unei persoane asupra unui grup de oameni.
Conductorul st n fruntea organizaiei datorit prii formale a organizaiei, i are
unele drepturi, puterea lui e bazat pe un ir de instruciuni, directive. Liderul nu
are putere formal, numai capacitatea de a influena membrii grupului su, cu un
anumit el sau scop. Influena (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ,
care schimb conduita, relaiile, impresiile altor persoane.
Influena poate fi exercitat prin diferite mijloace: de la rugminte pn la
ameninare cu pedeapsa, influena cu ajutorul ideii. Conductorul contemporan e
obligat s cunoasc i s foloseasc n lucrul su calitile liderului, s dezvolte
puterea sa ne formal.
Puterea - posibilitatea de a influena asupra altor persoane, asupra
comportrii lor).
n procesul conducerii putem evidenia i aa o noiune ca puterea
subalternilor, conductorul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, micarea
pe scara ierarhic, reducerea etc.). ns i el, la rndul su, depinde de subalternii
si - informaia i prelucrarea ei, relaiile sale cu subalternii din alte subdiviziuni.
Din aceast cauz conductorul trebuie s menin o balan a puterii i
dependenei fa de subalterni.

II. Necesitatea folosirii puterii, puterea subalternilor.

Managerul este, alturi de metoda aleas, cellalt factor esenial n
realizarea unei conduceri cu adevrat eficiente.
Pentru a putea judeca performanele managerului i contribuia acestuia la
mbuntirea performanelor firmei este necesar s tim care sunt puterea i
influena sa real n organizaia economic.
Realitile factorului decizional, vzute de Radaceanu:
- timpul su tinde s aparin oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al
organizaiei;
- este obligat s funcioneze n continuare, luat de valul evenimentelor,
irosindu-se (dac nu acioneaz hotrt pentru schimbarea realitii n care triete
i muncete), n loc s se concentreze pe conducere;
- se afl n interiorul unei organizaii - va fi eficient numai dac i atunci
cnd alii folosesc contribuia lui; altfel, dac el nu poate nelege exteriorul
organizaiei sale i nu poate colabora cu cei din afar (mai ales cu cei de pe acelai
nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fr nici o ndoial, ineficient; de obicei
oamenii care sunt cei mai importani pentru eficiena factorului de decizie nu sunt
cei asupra crora el are controlul direct;
- factorul de decizie este n cadrul unei organizaii; el vede exteriorul numai
prin lentile groase i, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru
organizaional de rapoarte, ntr-o form deja prelucrat, abstract; uneori nici nu
tie exact ce se petrece n exterior.
Un manager evalueaz i controleaz. Sunt activiti absolut indispensabile
n procesul conducerii pe baza acestor analize managerul poate decide o aciune
imeNe intereseaz, deopotriv, i gradul de autoritate de care este capabil un lider,
pentru c, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenelor n procesul
conducerii i ne putem da seama dac un astfel de manager este potrivit cu
misiunea i obiectivele firmei (dac avem nevoie de un manager general pentru o
6

firm de transport persoane pe cablu, nu vom cuta o persoan influenabil i nici

mcar una de tip democratic aici ne trebuie, fr ndoial, un lider autoritar).
Ne intereseaz, de asemenea, ce caliti trebuie s aib un lider pentru a
putea s conduc.
Caliti (abiliti tehnice): tiina, capacitatea de a utiliza proceduri specifice,
metode, tehnici, competena ntr-unul sau mai multe domenii (din sfera produciei
de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaiunile cerute de o anumit
tehnologie, de a arta subalternilor cum se lucreaz i de a supraveghea
echipamentele i pe cei ce lucreaz cu aceast tehnologie.
Calitile liderului
- Caliti general umane: abilitatea, tiina de a lucra cu oamenii;
capacitatea de a munci n colectiv, n calitate de subordonat (capacitatea de a
suporta, nelege i executa ordinele) sau n calitate de conductor (capacitatea de a
motiva, antrena i coordona echipa departamentul firma); arta de a ti s creeze
un mediu favorabil pentru activitatea n firm i pentru clienii acesteia; puterea de
a lucra ct se poate de corect sub stres; puterea de a avea mcar o alt preocupare
dect cele legate de firm
- Abiliti (caliti) conceptuale: sistematizarea cunotinelor, capacitatea de
a sintetiza o problem, de a gsi esenialul ntr-un conglomerat de evenimente, de a
nelege relaii i determinri complexe, de a vedea sistemul, ntregul, dar i
amnuntul fr de care nu se poate; tiina de a concepe o problem,
creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situaie i de a lua o decizie, calitatea
de a proiecta sisteme, aliane, echipe, strategii, piee, capacitatea de a ti s
conduc i s ctige o negociere.
Un lider un manager trebuie s tie cum, de ce, cnd, unde, cine i pentru
cine se face ceva! Un lider trebuie s conduc!
Referitor la rolul i puterea managerilor ntr-o organizaie trebuie specificate
i aspectele eseniale ale centralizrii i descentralizrii ntr-o oragnizaie.

Numai organizaiile antreprenoriale mici pot susine, ceea ce Handy numete

cultura puterii, unde autoritatea este ferm reinut la centru. Majoritatea
organizaiilor trebuie s decid cum i ct autoritate s delege managerilor i altor
persoane implicate.
Conceptul de centralizare se refer nu numai la modul n care sunt
repartizate n spaiu componentele firmei, ci, pe de o parte, la modul n care este
concentrat sau nu, ntr-o singur mn, sau ntr-un cerc foarte restrns, autoritatea
(puterea), iar pe de alt parte, ct de uor este accesul subordonailor la o ipotetic
participare la decizie.
Am putea spune c o organizaie puternic descentralizat este una n
care autoritatea este n cea mai mare parte rspndit (direct sau prin delegare) pe
toate nivelele structurii, iar o organizaie puternic centralizat este cea n care
majoritatea deciziilor se iau de ctre un grup restrns de privilegiai, aflat n
fruntea firmei (n calitate de proprietari sau manageri de rang superior.
Evident c sunt activiti (s le spunem funcii ale firmei), ca i industrii
ntregi care cer o clar descentralizare; sunt cele care necesit mai mult
creativitatea tuturor lucrtorilor i mai puin supunerea lor oarb: marketingul,
serviciile, comerul, consultana.
Aa cum exist i cele care necesit o conducere centralizat: cercetarea,
planificarea, industriile de nalt tehnologie, cele periculoase, transporturile,
finanele, contabilitatea i (paradoxal) compartimentele de resurse umane.
Este evident ns un lucru: costurile lurii deciziilor pe linie ierarhic sunt
totui astzi prea mari pentru a mai putea fi suportate. Se susine ideea c decizia
este mai bine i mai rapid implementat dac este luat chiar de ctre cei
rspunztori pentru implementarea ei.
Ca i centralizarea puternic, descentralizarea extrem poate prezenta ns o
serie de dezavantaje.
Avantajele descentralizrii:

- previne suprancrcarea top-managerilor prin eliberarea acestora de

anumite sarcini, ceea ce permite concentrarea asupra responsabilitilor strategice;
- se accelereaz procesul de operaionalizare a deciziilor;
- permite managerilor operaionali s adopte deciziile condiiilor locale, ceea
ce conduce la creterea gradului de flexibilitate al organizaiei i al capacitii de
adaptare n situaia unor schimbri rapide ale mediului;
- permite punerea n eviden a principalelor elemente de cheltuieli i a
punctelor de profit din cadrul organizaiei;
- are o contribuie pozitiv asupra motivrii personalului dnd libertate
managerilor de la nivelele medii i inferioare ale ierarhiei n asumarea unor
responsabiliti i ncurajnd iniiativele individuale.
Dezavatajele descentralizrii:
- reclam buna funcionare a sistemelor de comunicare i control n scopul
evitrii unor erori decizionale majore la nivelele ierarhice inferioare;
- necesit un control suplimentar din partea top-managerilor pentru a se
asigura c unitile operative nu acioneaz mpotriva intereselor de ansamblu ale
organizaiei;
- poate conduce la inconsecven n tratamentul consumatorilor sau
clienilor, n special n domeniul serviciilor, ceea ce afecteaz imaginea de
ansamblu a organizaiei;
- poate ncuraja atitudinile "parohiale" la nivelul unitilor operative, ale
cror membrii tind s i urmreasc mai degrab propriile interese dect pe cele
ale colegilor din organizaie;
- necesit existena unor manageri capabili i motivai la nivelurile medii i
inferioare ale ierarhiei, care s poat face fa cerinelor deosebite impuse de
descentralizare.
Puse n balan, avantajele descentralizrii sunt superioare dezavantajelor,
dar aceasta se ntmpl n principal din cauza presiunilor enorme exercitate asupra
organizaiilor moderne n aciunea de delegare a autoritii spre personalul de la
9

nivel executiv i spre specialiti. n ultim instan, toate organizaiile moderne se

confrunt cu situaii conflictuale interne, generate de controlul central pe de o parte
i de delegarea responsabilitii, pe de alt parte.
Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c sunt n
afaceri, n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui dac sunt versai
ntr-o specialitate ngust i afieaz dispre fa de celelalte sfere. Nu trebuie s
tii amnunit ce s faci cu "relaiile umane" dac eti contabil, sau cum s
promovezi un produs nou dac eti inginer n seci. Dar ai obligaia s tii cel puin
cu ce se ocup aceste domenii, de ce exist ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s
tii psihiatrie pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup
psihiatria. Nu trebuie s fii specialist n drept internaional pentru a face treab
bun n Ministerul Agriculturii. Dar ar fi bine s tii destul despre politica
internaional, pentru a nu pricinui pagube internaionale printr-o politic agricol
comunal.
Majoritatea dintre noi sunt familiarizai cu reeta lui Thomas Alva Edison
pentru geniile inventive: 1% - inspiraie, 99% - transpiraie. Aceleai procente se
aplic i eforturilor creative, inclusiv n cazul elaborrii unei strategii de afaceri.
Nu v lsai indui n eroare de aceste procente. Scnteia de intuiie este
esenial. Fr ea, strategiile se dezintegreaz n stereotipuri. Pentru a transforma
intuiia ntr-o strategie de succes este nevoie de metod, disciplin mental i
munc din greu.

III. Formele principale de putere.

Pentru a conduce, e necesar de a influena, iar pentru influen trebuie de
avut o baz, un fundament al puterii. Dup Maslow, la baza puterii unui conductor
stau necesitile subalternilor: fiziologice, asigurarea securitii, nevoile sociale, de
apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influenat asupra subalternilor.

10

Puterea (posibilitatea de a influena) poate fi nfptuit cu ajutorul diferitelor

metode, forme. Exist urmtoarele tipuri de putere:
1) puterea bazat pe forare, constrngere - subalternul crede c
conductorul are posibilitatea s-l pedepseasc i s-l lipseasc de o oarecare
cerin, poate s-i fac vre-o neplcere. S-i pun piedici, bariere.
2) Puterea bazat pe stimulare - subalternul crede, c conductorul su are
posibiliti de a-i satisface cerinele, de a-i face o plcere oarecare.
3) Puterea bazat pe cunotine - subalternul crede c conductorul are
cunotine specifice, speciale, care i vor da posibilitatea s-i satisfac unele
cerine.
4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea s fie
ca i conductorul su.
5) Puterea tradiional, puterea bazat pe lege - subalternul crede c
conductorul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obligaiunea de a le executa
(toi conductorii se folosesc de acest tip de putere).
1) Puterea de constrngere, de team - conductorul folosete team
subalternului de a pierde ceva: de-ai pierde locul de lucru (reducere - omer, surse
de existen):
- unele companii practic filme n care se arat la ce poate aduce
naionalizarea firmei;
- folosirea nelimitat a acestei metode duce la intensificarea micrii
sindicale la firm.
Dac la nceputul sec. XX, mai mult se folosea aceast metoda fa de
"bluzele albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conductorilor i specialitilor.
Prile slabe ale acestei metode: are o limit i este o metod foarte scump:
sub influena fricii subalternii pot s furnizeze date ireale, s ascund de efi starea
reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect
asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendine de falsificri.
Firmele care folosesc numai puterea bazat pe fric n-au mare anse n
economia de pia, frica l impune pe om s fie asculttor, ns l imobilizeaz, l
11

ndeprteaz, nstrineaz de la interesele firmei, l face s se gndeasc la

rzbunri, i micoreaz productivitatea, satisfacia fa de lucru, crete fluctuaia
cadrelor.
2) Puterea bazat pe stimulare - este o metod foarte veche i destul de
eficient. Subalternul nu se mpotrivete acestui tip de putere, fiindc tie c,
ndeplinind un lucru oarecare, va primi i un stimulent corespunztor. ns apare o
alt problem: nu toi subalternii au aceleai cerine, pentru unii principalul e leafa,
pentru alii - postul. De aceea conductorul trebuie s foloseasc metode bazate pe
stimularea specific pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale i
spirituale.
Neajunsurile acestei metode: d rezultate bune numai cnd conductorul
apreciaz corect valorile subalternului, ns n lucrul practic deseori conductorul
are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfecionare etc.).
3) Puterea bazat pe cunotine - pe chibzuin, pe raiune. Subalternul crede
c conductorul are cunotine necesare n problema dat, i recunoate aceste
cunotine, ndeplinete ordinele contiincios. Aa o metod o pot folosi ndeosebi
conductorii care au merite recunoscute (cnd au unele idei, propuneri care, dup
prerea subalternului, vor permite ntreprinderii s funcioneze eficient). Oamenii
foarte des cred n puterea bazat pe cunotine, n unele cazuri prea mult.
Tendina subalternului de-al socoti pe conductor atottiutor poate avea i
dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dac n unele cazuri le au
(deseori posed o informaie mai veridic, concret, ns conductorul n-o poate
folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea n ultimii ani (10-15) puterea bazat pe
raiune se folosete i de ctre conductor i de ctre subalterni (crete rolul
specialitilor n procesul de conducere, n unele cazuri subalternii posed o putere,
bazat pe cunotine, mai mare dect conductorul).
Puterea bazat pe raiune, e foarte greu de ctigat i foarte uor de pierdut
(conductorul, dac a greit, automat pierde puterea sa).
4) puterea bazat pe etalon - puterea bazat pe calitile i capacitile
personale ale liderului, nu pe raiune, logic, mai mult pe emoii, psihic.
12

Puterea bazat pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o

influen pur personal, individual, practic foarte greu explicabil.
Liderii pot avea urmtoarele caracteristici (lideri harismatici):
I. Energie - radiaz energie, o transmit oamenilor, i ncarc cu ea.
II. Exteriorul - convingtor, impuntor, nu nseamn c e frumos, ci e
atrgtor.
III. Caracter independent - au o inut, preri individuale, ce difer de cele
care predomin n societate la momentul dat.
IV. Capaciti retorice. Arta de a vorbi i de a avea contacte cu diferite
persoane, diferite tipuri de oameni.
V. Perceperea admiraiei, ncntrii oamenilor de personalitatea liderilor dei
asta nu nseamn c ei sunt ngmfai, egoiti, c se iubesc numai pe sine.
VI. ncrederea n sine - nu-i pierd cumptul, sunt stpni pe situaie, pe
emoiile lor.
5) Puterea tradiional. Din punct de vedere istoric, aceast metod e cea mai
des folosit. Conductorul, folosind tradiiile, pentru a satisface cerinele
subalternului, a-i asigura securitatea. ns este eficient numai n cazul cnd
subalternul a primit, a neles, a acceptat valorile propuse i garantate de
conductor, cnd subalternul recunoate dreptul conductorului la ordine, directive,
instruciuni. n timpul de fa, muli subalterni, mai ales cei tineri, pun la ndoial
aceste drepturi ale conductorilor, nu accept pe deplin puterea tradiional.
Tradiia e foarte important n relaiile i legturile formale, i ntrete poziia,
autoritatea conductorului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea
i stimulente, n unele cazuri permite de a lua decizii ntr-un timp foarte scurt, are
un mare avantaj - nu este individual, ci universal. Subalternul reacioneaz nu la
conductor, ca personalitate, dar la postul ocupat de el, crete stabilitatea
organizaiei, oamenii sunt stimulai pentru c se supun tradiiilor. n unele cazuri
acesta este i un neajuns: aa tradiii - cu ct e mai mare vechimea de lucru, cu att
e mai mare leafa i posibilitile ridicaii n post, deseori subapreciaz calitile
tinerilor specialiti i manageri.
13

IV. Rolul influenei convingeriii participrii n

activitatea managerului.
n afar de cele 5 tipuri de putere, n ultimii ani au nceput s fie practicate
nc 2 tipuri de influen - convingerea i participarea.
Convingerea - e influena cu ajutorul transmiterii la subaltern a prerii
conductorului, i e bazat pe puterea exemplului i puterea raiunii; difer prin
aceea c subalternul, n cazul dat, a neles pe deplin ce are de fcut, conductorul
nu-i spune ce trebuie de fcut, dar parc iar vinde idea cum trebuie s fie ndeplinit
lucrul dat. n aceste cazuri conductorul ca i cum recunoate dependena sa de
subaltern, dreptul lui de a aciona de sine stttor. Convingerea poate fi bazat att
pe logic, ct i pe emoii (relaiile ntre vnztor i cumprtor). Conductorul,
pentru a-i mri puterea i influena, cedeaz o parte din ele subalternului.
Dezavantajele: convingerea acioneaz foarte ncet, lent, deseori este ne
determinat, nedefinit, greu de prevzut. E mult mai greu ca s-l convingi pe
subaltern dect s-l impui. n afar de aceast e o aciune de o singur dat, de
aceea se recomand de a o folosi mpreun cu alte puteri.
Convingerea e mult mai eficient cnd subalternul tie c conductorul poate
s-l impun, ns se struie s-l conving; ca urmare, conductorul nu trebuie s-l
controleze pe subaltern, care poate s fac mai mult dect se cere de la el.
Influena cu ajutorul atragerii lucrtorilor n procesul de conducere managerul nu ncearc s-l conving, s-l impun pe subaltern, dar l atrage ca
mpreun s rezolve problema dat.

V. Metodele principale de influen, avantaje i dezavantaje

14

Discutarea legturilor dintre metodele aplicate de ctre conductori i stilul

practicat de ctre acetia reclam prezentarea ctorva aspecte legate de metodele de
conducere. Analiza comparativ a metodelor se refer att la evaluarea cerinelor
impuse de metodele luate n studiu, la nivel teoretic, ct i la urmrirea practic a
rezultatelor dobndite prin aplicarea respectivelor metode n procesul conducerii
activitii societilor.
n general, prin metode de conducere se consider un complex de msuri i
moduri de aciune corelate n vederea coordonrii i dirijrii procesului de
producie. Specificul fiecrei metode deriv att din particularitile msurilor
recomandate ct i din maniera n care se realizeaz corelarea acestora.
Organizarea unor cercetri de teren n vederea determinrii relaiilor dintre
stilul practicat i metodele de conducere utilizate va lrgi cunotinele cu privire la
condiiile care favorizeaz eficacitatea metodelor. Astfel, eficacitatea metodelor de
conducere practicate este condiionat de un complex de factori i apreciem c n
mod deosebit depinde de natura relaiilor de munc dintre conductorii diferitelor
organe de conducere colectiv i dintre conductori i colaboratorii lor. Clarificarea
acestor aspecte este favorizat de studierea relaiei dintre stilul de munc practicat
de ctre conductori i metodele de conducere utilizate;astfel devine mai evident
posibilitatea de aplicare a anumitor metode.
Ipoteza de lucru desemneaz ideea teoretic care fundamenteaz metoda n
cauz;Scopul specific metodei se refer la aspectul urmrit n final prin metoda
respectiv;Obiectivul general include dou posibiliti:identificarea unor ci de
aciune--obinerea unor idei (o singur excepie: sistemul conducerii colective
cruia i sunt specific ambele posibiliti).
Tehnica folosit include totalitatea mijloacelor, cilor de aciune
recomandate n vederea realizrii scopului specific metodei respective;Domeniul
de aplicare precizeaz sfera de aplicare a metodei. Orizontul de timp se refer
la perioada de timp care este vizat prin aplicarea respectivei metode.

15

n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de

conducere, formulate de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou
abordri principale. O prim abordare, care include n categoria manageri nu numai
cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o
asemenea abordare pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a
cadrelor de conducere. O nou tendin include n categoria manageri numai
persoane care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit
subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care
influeneaz n mod direct aciunea i comportamentul altor persoane .
Materia prim a managerului o reprezint potenialul subordonailor i
propriul lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau
parial, funciile de previzionare, organizare, antrenare i evaluare, referitoare la
procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor,
sarcinilor i responsabilitilor atribuite managerilor este sensibil
comparativ cu cea a cadrelor de execuie, reflectare fireasc a

mai mare

specificaiilor i

amplorii obiectivelor ce le revin. Aceast a doua abordare este considerat mai

riguroas, ntruct n delimitarea managerului se reflect mai adecvat specificul
procesului de conducere. Prima abordare este deficitar ntruct nu face deosebirea
ntre specialitii i funcionarii din cadrul aparatului managerial (care asigur baza
informaional necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la
realizarea unor segmente ale procesului i relaiilor manageriale) i managerii
propriu-zii, a cror misiune principal const n exercitarea previziunii,
organizrii, conducerii, antrenrii i control-evalurii muncii primilor.
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor.
Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n
care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i
comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine
i aptitudini specifice acestui domeniu. Din prima categorie fac parte: inteligena,
memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul,
16

caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru manageri, dat
fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale.Pe lng calitile native
menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i o serie de
cunotine economice, psiho-sociologice, juridice, tehnice, matematice i statistice,
de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare. Evident, fiecare manager
este necesar s dein calitile, cunotinele i aptitudinile menionate. Proporia n
care se recomand s fie acestea variaz, n principal, n funcie de nivelul ierarhic
la care-i desfoar managerul munca. Cu ct nivelul ierarhic este mai ridicat cu
att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt necesare cu
intensiti

superioare,

diminundu-se

schimb

ponderea

cunotinelor,

deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul ierarhic,

capacitatea de a decide, cunotinele manageriale, cunotinele economice,
abilitatea de a dirija oamenii i capacitatea de autoperfecionare continu au un rol
prioritar.
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de fapt,
o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care
accentueaz, de regul, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este
foarte cunoscut n literatura de specialitatea cerina ca un manager s ntruneasc
capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate. Numeroi autori
pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe aptitudinea de a asculta,
de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine psihosociologice etc.
Capacitatea de a conduce n echip, participativ este o alt aptitudine care
are o importan sporit n special n societile comerciale i regiile autonome,
obligate prin lege la un sistem managerial participativ.
Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu
individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul
microgrupului de execuie i de conducere din care fac parte.

17

De asemenea, capacitatea de a conduce n echip implic o strns

colaborare cu subordonaii i utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a
lurii deciziilor n grup, n baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii
managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea
managerial sau leadershipul. n esen, prin aceasta desemnm influena
interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul
stabilirii i ndeosebi al realizrii obiectivelor.
Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme
s-a conturat o nou profesiune de manager. Specificul acestei profesiuni cel
puin n actuala sa abordare este c presupune o formaie de baz, de nivel
superior sau mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de
preferin n domeniul condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce sa exercitat o anumit perioad i un post managerial, o industrie specializat n
domeniul managementului n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge
importana nsuirii unor cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul
formrii ca economiti, ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai
adesea manageri n societile comerciale i regiile de

stat.

n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de

manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaz faptul c inginerii,
care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt
serios handicapai, n special n ceea ce privete latura uman a managementului,
nu de puine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri.
Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea
cu prioritate a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni
mari,cadrelor cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a
activitilor, ponderea important a mijloacelor economice pentrurealizarea
obiectivelor costuri, productivitate, eficien economic etc. capacitatea

18

acestora de fundamentare a deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai

mari, cu aspectele umane ale managementului.
Frecvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se
adaug ulterior o formare economico-managerial (n business school).
Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de
nivel superior, cert este c acetia trebuie s posede principalele caliti menionate
i s primeasc o pregtire ntr-un cadru organizat n domeniul managementului,
care s fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a
cunotinelor, metodelor i tehnicilor managerial.

19

CONCLUZII
Metodele de conducere nu constituie un scop n sine, ci reprezint, n fiecare
etapa, prghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a eforturilor
spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricarei metode
de conducere i este specific un mod deosebit de a pune n actiune anumite energii,
fore etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metod adecvat simplific
lucrurile, scurteaz drumul i timpul necesar, reducndu-se astfel numrul
ncercrilor i erorilor.
Posibilitile, ca i limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de o
parte, de nivelul matematicii, ciberneticii, informaticii i tehnicii de calcul (la acel
moment), iar, pe de alt parte, de gradul de dezvoltare al tiinelor sociale i
umane. n acest sens se adaug i alte condiii i informaii: dac nu toate, cel puin
majoritatea cadrelor de conducere din ntreprinderea respectiv trebuie s cunoasc
tehnicile, procedeele i mijloacele specifice care s se lege organic n cadrul
sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, n condiii de permanent
schimbare; revizuirea periodic n funcie de cerine i nevoi, pentru ca orice
metoda, odata aplicat, tinde s capete un caracter mecanic. Se poate pune la
ndoiala dac mai este util, dac nu cumva exist (sau au aprut) alte metode mai
eficiente, rezultnd, de aici, necesitatea explorrii viitorului pentru a se evita
nepregtirea fa de schimbrile care vor surveni.
Metodele i tehnicile specifice pot fi grupate n jurul funciilor
managementului; n aceasta lucrare au fost abordate n cadrul fiecarui atribut cele
mai cunoscute i utilizate metode i tehnici.

20

BIBLOGRAFIE
1. Bacanu B. Management Strategic. Bucuresti: Teora 1997. 236 p.
2. Batra P. Idei si sfaturi pentru manageri competitive. Bucuresti: Niculescu,
1999, 224 p.
3. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureti: Lumina Lex, 2001.
293 p.
4. Chiu Ana Viorica.

Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti:

Irecson, 2002. 389 p.

5. Condurache Gh., Rusu C. Management i economie de pia. Galai:
Danubius, 2001. 289 p.
6. Draghici M. Manualul de management al firmei. Bucureti: Atlas Press, 2004.
248 p.
7. Gf Deac M. Management modern. Elemente de baz i studii de caz.
Bucureti: Fundaia Romnia de Mine, 2003. 169 p.
8. Mccollum James K. Idei americane pentru managerii romani.

Bucureti:

A.S.E. 2004. 421 p.

9. Nica P. Managementul firmei. Chiinu: SRL Condor, 1994. 276 p.
10.Nicolescu O. Economia, firma i managementul bazate pe cunotine.
Bucureti: Economic, 2005. 227 p.
11.Nicolescu O. Ghidul managerului eficient. Bucureti: Tehnic, 1994. 176 p.
12.Nicolescu O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei.
Bucureti: Economic, 1999. 329 p.
13.Petrovici V. Stiluri de conducere i eficiena managementului. Bucureti:
Economic, 2001. 228 p.
14.Rdceanu E. Management- generatorul succesului. Bucureti: Bren, 2001.
376 p.
15.Terry L. Business Administration. London: DP Publication Ltd., 1994. 267 p.

21