Sunteți pe pagina 1din 20

CRITERIILE EVALURII EFICIENEI STILURILOR DE CONDUCERE

In prezent, este pe deplin acceptat att la nivel teoretic ct i in activitatea practic faptul c stilul de conducere influeneaz rezultatele i eficiena ntregii activiti a grupului condus. In literatura de specialitate exist numeroase abordri ale stilului de conducere, unele punnd accentul pe aspectele comportamentale, altele pe structurile bazale ale personalitii omului. O ncercare de abordare mai complex, cum ar fi perspectiva dinamic, reunete in definirea stilului de conducere latura atitudinalmotivaional i cea comportamental considerat situaional. Definirea stilului de conducere Intr-o accepiune general stilul este felul propriu de fi, de a se comporta si de a actiona al managerului in procesul conducerii. Stilul de conducere reprezinta modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectiva in plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager. Notiunea de stil de conducere reuneste intr-un ansamblu dinamic trasaturile si particularitatile psihice si psiho-sociale ale managerilor, comportamentele acestora in exercitarea managementului si conditiile concrete in care se desfasoara activitatea de management. Importanta cunoasterii si evaluarii stilurilor de conducere Cunoasterea si evaluarea stilurilor de conducere prezinta importanta din mai multe considerente: In primul rand, datorita efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psihosocial si relational din cadrul unitatilor, cat si asupra rezultatelor si eficientei intregii activitati. In al doilea rand, datorita capacitatii de difuziune a stilurilor de conducere si a capacitatii de influentare a subordonatilor din unitatea respectiva. Stilul de conducere se poate propaga si la alte niveluiri ierarhice, indeosebi la nivelurile ierarhice inferioare. Nu este deci indiferent ce stil de conducere au persoanele de la nivelurile superioare ale ierarhiilor organizationale, intrucat ele pot influenta stilul de munca al tuturor subordonatilor; Stilul managerilor poate influenta orientarea activitatii intregii echipe de conducere; stilul de conducere nu are doar o relevanta personala ci si una organizationala adica influenteaza unitatea in intregul ei. 1

Factori care genereaza sau influenteaza stilurile de conducere Analiza conducerii si a stilurilor de conducere a prilejuit formularea a numeroase puncte de vedere si teorii care, desi foarte diverse, ar putea fi grupate in trei categorii (modele): conceperea conducerii (stilul de conducere) ca a funcfie a persoanei, ca o functie a situatiei si ca o functie mixta, a persoanei si a situatiei.. Modelul care concepe conducerea ca o functie a persoanei este reprezentat de preocuparile mai vechi de teoria conducerii, sociologie si psihologie sociala. Conform aceluiasi model, managementul este o functie a persoanei inzestrata inca de la nastere cu calitati deosebite. Pornindu-se de la aceasta conceptie, a fost formulat modelul charismatic al conducerii (Max Weber): - oamenii se supun autoritatii charismatice in virtutea credintelor lor in calitatile extraordinare ale persoanei care este in inzestrata cui aceasta autoritate. Desi modelul charismatic a fost puternic criticat, ideea ca succesul in conducere depinde in principal de calitatile celui care conduce s-a mentinut. Au fost intreprinse cercetari de psihosociologie istorica asupra unor mari conducatori pentru a stabili trasaturile care le-au asigurat succesul in activitatea de conducere. Un studiu clasic din aceasta categorie de lucrari este cel intreprins de Ralph M. Stogdill si publicat in 1948. Folosindu-se de datele continute in cercetarile anterioare, autorul american prezinta profilul unor conducatori ale caror trasaturi sunt grupate in patru categorii: a. factori fizici si constitutionali (varsta, talie, greutate, calitati fizice, energie, sanatate, aspect exterior); b. factori psihologici ( inteligenta, instructie, cunostinte, originalitate, trasaturi comportamentale etc.), c. factori psihosociali (diplomatie, sociabilitate, popularitate, prestigiu, capacitate de influentare etc.); d. factori sociologici (nivelul socio-economic, statutul economic si social etc.); Coreland acesti factori cu rezultatele obtinute in conducere, Stogdill stabileste pentru majoritatea dintre ei corelatii nesemnificative sau negative.Aceasta nu inseamna ca trasaturile conducatorilor nu ar influenta activitatea de conducere , cercetarile recente arata ca acestea nu au rolul atat de mare care le-a fost atribuit initial. In replica cu exagerarile modelului charismatic, a fost elaborat modelul situational care pune accent pe caracteristicile grupului condus, pe particularitatile situatiei in care se exercita conducerea, pe motivatiile si asteptarile membrilor grupului. Conform acestui model, nu trasaturile personale ale managerilor asigura succesul, ci adecvarea acestor trasaturi la particularitatile situatiei, la cerintele grupului condus. Situatia pretinde si impune un anumit tip de manageri; o persoana va avea succes in conducere numai in masura in care se va conforma exigentelor situatiei grupului. In modelul situational, managerul are un rol determinant, pasiv, si actioneaza numai in functie de situatie. Modelul

situational a fost criticat si el la randul lui pentru neglijarea rolului personalitatii in configurarea rezultatelor activitatii de conducere. Pentru a se depasi limitele modelelor charismatic si situational, a fost propus modelul mixt care considera conducerea ca o functie a persoanei, a situatiei si, mai ales a relatiei dintre ele.In acest model, relatia dintre manager si situatie este complexa: nu este vorba de simpla adaptare a persoanei la situatie, ci de structurarea si stapanirea situatiei, nu este vorba de tratarea persoanei ca tip invariabil, ci ca produs al interactiunilor, al relatiilor care se stabilesc intre grup si manager in procesul conducerii.Modelul mixt propune o tratare mai nuantata si mai adecvata a procesului de management, luand in considerare atat rolul trasaturilor personalc ale managerilor (trasaturi preexistente ocuparii unei functii de conducere si trasaturi dobandite in exercitarea activitatii de management sau configurate de situatia in care se desfasoara managementul) cat si rolul factorilor situationali si ai interactiunii complexe dintre manager si grupul condus. Interpretarea managementului pe baza modelului mixt, ca functie a persoanei si a situatiei reprezinta un cadru teoretic adecvat pentru analiza stilurilor de conducere a factorilor care determina sau conditioneaza formarea stilurilor de conducere, a rolului trasaturilor personale ale conducatorilor in manifestarea stilurilor de conducere. Pornind de la considerentele teoretice si metodologice ale modelului mixt, putem afirma ca formarea si dinamica stilulilor de conducere sunt determinate si influentate de urmatoarele grupuri de factori: i) factori ce tin de particularitatile persoanei care exercita activitatea de management ( tipul de personalitate, pregatire profesionala, nivelul motivational, pregatirea in domeniul conducerii si experienta in activitatea conducere), ii) factori ce tin de particularitatile muncii (organizarea tehnologica a muncii diviziunea muncii); iii) factori ce tin de particularitale mediului social in care se desfasoara activitatea de management (tipul societatii, formele de organizare, sistemul institutional de conducere, cultura, stratificarea sociala; nivelul de dezvoltare al stiintei conducerii); Personalitatea cuprinde ansamblul trasaturilor, insusirilor, capacitatilor si aptitudinilor individuale care se manifesta comportamental si sunt valorificate social. Personalitatea este unitatea insusirilor individuale, a comportamentului si a aprecierii sociale a acestui comportament. Pregatirea cadrelor influenteaza intr-o masura importanta stilul si eficienta activitatii de management. Pregatirea consta in totalitatea cunostintelor, deprinderilor si priceperilor necesare indeplinirii unei activitati. Pregatirea managerilor se realizeaza prin forme de scolarizare generala si studii de specialitate, efort propiu de perfectionare experienta de munca si de viata , receptivitate fata de ceea ce este nou. Pregatirea unui manager trebuie sa includa:

pregatirea de specialitate sau profesionala , cultura generala( cunostinte de teorie economica, legislatie economica, sociologie, psihologie, pedagogie) pregatire politico-ideologica, cunostinte de conducere( elemente de stiinta conducerii, metode moderne de conducere, elemente de automatica, cibernetica,teoria sistemelor, teoria informatiei teoria deciziei, teoria organizarii, teoria planificarii) Dispunand de o buna pregatire profesionala, managerul va sti ce trebuie si ce poate sa ceara

subordonatilor se va bucura de prestigiu, isi va consolida autoritatea formala prin autoritate personala dobandita. Cunostintele in domeniul stiintelor sociale ii sunt necesare deoarece activitatea sa are nu numai o latura tehnico-organizatorica ci si una socioumana. Cunostintele din acest domeniu ii sunt necesare pentru a invata sa se relationeze in mod eficient si agreabil cu subordonatii (sa devina constient de trasaturile personalitatii sale si de influentele acestora asupra stilului de conducere ) si pentru a putea sa inteleaga si sa valorifice rolul factorilor socio -umani. Cunostintele de conducere sunt necesare in masura in care activitatea de conducere este nu numai o arta ci si o stiinta (adica o modalitate de intelegere si actiune care se invata). Exigentele pregatirii managerului nu trebuie exagerate, un bun manager nu trebuie sa fie neaparat specialistul cel mai bun din intreprindere (s-ar putea ca acesta nici sa nu aiba calitatile necesare unui bun manager); managerul nu poate fi nici specialist in stiinta conducerii, stiinte economice, stiinte sociale e.t.c. Important este ca el sa detina din toate aceste domenii o serie de cunostinte necesare in formarea unui stil eficient. Nivelul pregatirii rnanagerului influenteaza stilul de conducere pe mai multe directii. Un manager cu o pregatire profesionala slaba va opta mai curand pentru un stil autoritar: va evita sa-si consulte colaboratorii sau se va inconjura de colaboratori incompetenti; se va lasa tutelat de organele ierarhice superioare. Un manager care nu poseda cunostinte in domeniul relatiilor interumane va ignora aceste aspecte si se va axa pe aspectele tehnico-productive, pe sarcina. Un manager competent profesional va sti sa aprecieze capacitatile profesionale ale subordonatilor, ii va consulta, va favoriza promovarea celor competenti. Un manager cu suficiente cunostinte in domeniul stiintelor sociale si umane va fi mai binevoitor, va urmari crearea unui climat de munca agreabil, activitatea sa fiind orientata nu numai spre aspectele tehnico-productive ci si spre cele socio-umane. Corelatia dintre nivelul de pregatire si configuratia stilului de conducere nu este directa si rigida, intrucat stilul depinde si de alte variabile. In raport cu anumite trasaturi de personalitate si in anumite conditii sociale, buna pregatire in domeniul stiintelor sociale si al stiintelor conducerii poate sa conduca la un stil binevoitor democratic (cum s-a aratat mai sus) sau la un stil tehnocratic si la manipularea aspectelor social-umane in scopul maximizarii rezultatelor productiei. La fel ca pentru ceilalti factori, influenta nivelului de pregatire asupra stilului de conducere trebuie corelala cu influenta altor factori personali si situationali. 4

Nivelul motivational constituie un factor personal motivational important in configurarea stilurilor de conducere. Motivatia este o stare ce implica trei trasaturi de baza: Orientarea spre un scop , implicarea profunda in realizarea acestuia, straduinta intensa in atingerea scopului. Din punct de vedere psihologic , motivatia desemneaza starea interna de necesitate a organismului care orienteaza comportanmentul in directia satisfacerii ei. Motivatia apare ca un ansamblu de trebuinte si dorinte care mobilizeaza, determina organismul sa desfasoare o serie de comportamente care sa duca la satisfacerea lor adecvata.Intensitatea motivatiei este data de tipul si particularitatile individului si de particularitatile stimulului. Modificarea motivatiei se poate obtine fie prin modificarea trebuintelor individului, fie prin modificarea stimulilor care le dau nastere sau le satisfac, fie prin modificarea ambelor aspecte. Motivatiile nu pot fi abordate direct ;ele sunt deduse din analiza diverselor modalitati comportamentale ale individului. Aceasta situatie face ca interpretarea motivatiei sa fie dificila intrucat nu exista o echivalenta rigida intre motivatii si comportamente; motivatii diferite pot da nastere la comportamente similare si invers. Motivele care determina comportamentele sunt diferite intre ele in raport cu intensitatea, durata, realismul lor, gradul de constientizare, ponderea lor, corelarea lam. In analiza motivatiei trebuie tinut seama si de faptul ca modalitatile de satisfacere a unor trebuinte identice sau similare sunt diferite de la un individ la altul. Cercetarea psihosociologica s-a ocupat atat de analiza trebuintelor cat si de analiza stimulilor motivationali. Cercetarile romanesti au aratat ca principalii stimuli motivationali pot fi grupati in trei categorii: stimuli materiali care dau nastere motivatiei economice; munca , activitatea profesionala care favorizeaza motivatia profesionala ; interactiunea dintre membrii grupului de munca care genereaza motivatia psihosociala a muncii; Primele doua categorii de stimuli au efecte predominant individuale , iar ultima categorie are efecte predominant colective . Cercetarile intreprinse in mai multe tari au pus in evidenta ca tipul de motivatie care dinamizeaza mai puternic comportamentul organizational este cea psihosociala ; de aici decurge necesitatea folosirii atente a motivatiei psihosociale. Stilul de conducere este influentat de organizarea tehno1ogic a muncii si de tipul diviziunii muncii . Stilurile de conducere vor fi diferite intr-o unitate cu un nivel redus de inzestrare tehnica si intr-o unitate puternic dotata, intr-o unitate mare si intr-o unitate mica; intr-o unitate concentra teritorial si intr-o unitate dispersata teritorial. Particularitatile mediului social influenteaza puternic stilurile de conducere. Fiecare tip de societate va analiza si promova anunite stiluri de conducere si va contracara alte tipuri.

Alegerea stilului de conducere Conform teoriei ,,cale-scop pentru alegerea stilului de conducere trebuie identificati factorli situationali, punandu-se accentul pe efectul lor asupra celor trei elemente ale teoriei asteptarii (calea) si asupra rezultatelor finale dorite (scopul). 0 abordare practica a acestei diagnoze presupune trei etape. In primul rand managerul trebuie sa a in calcul cele trei elemente ale teoriei asteptarii. In al doilea rand trebuie sa identifice factorii situationali care pot influenta pozitiv elementele teoriei asteptarii. In al treilea rand trebuie adoptat stilul de conducere care poate schimba factorii situationali. Un lider isi poate da seama ca asteptarile referitoare la performanta-recompensa sunt scazute, datorita unui sistem de recompense formal in care nu exista o legatura directa intre performanta realizata si recompensa primita. Ca urmare, managerul poate adopta un stil de conducere care sa accepte aceasta legatura. In mod similar, un lider poate adopta un stil sportiv pentru a reduce monotonia unei activitati si a creste valoarea intrinseca a muncii. Deasemenea, un lider cu un stil orientat spre realizarea sarcinilor poate incuraja un subordonat, care are incredere scazuta in sine, sass stabileasca scopuri provocatoare, dar tangibile, care sa-i creasca asteptarile efort-performanta. Deoarece este o teorie situationala, teoria , cale -scop argumenteaza ca stilul de conducere care este evident intr-o situatie nu va fi, in mod necesar, eficient si in alta. Eficienta practicarii stilurilor de conducere Stilul de conducere influenteaza organizatia in care este practicat in mai multe directii: 1. nivelul eficientei muncii si capacitatilor intelectuale ale grupului condus 2. relatiile psihosociale din cadrul grupului 3. atitudinile membrilor grupului 4. coeziunea grupului 5. motivaia comportamentului subordonailor 6. nivelul satisfaciei personale a membrilor grupului cu activitatea desfasurata in cadrul unitii. Din cercetarile intreprinse a reiesit ca stilurile de conducere nu au o singura categorie de efecte (unele stiluri doar efecte pozitive si alte stiluri doar efecte negative). In sprijinul acestei idei, trebuie spus ca stilul de conducere conducere autoritar prezentat in mod frecvent sub aspect negativ, provoaca scaderea coeziunii de grup, influenteaza negativ atitudinile fata de munca si satisfactia in munca, dar asigura o productivitate intelectuala si operationala ridicata, scurteaza procesul decizional, dezvolta spiritul de disciplina, asigura realizarea eficienta si la timp a sarcinilor.

Stilul de conducere democratic, cooperator; asigura o participare crscuta a lucratorilor la conducere, un nivel motivational ridicat, satisfactie in munca, un climat agreabil de munca, pune in valoare caoacitatile si competentele subordonatilor, dar poate genera sii el, in anumite situatii, consecinte nedorite sau negative. In aprecierea eficientei stilurilor de conducere au fost propuse trei criterii: a. Ponderea efectelor pozitive si negative ale stilurilor de conducere in structura globala a activitatii de conducere. b. Consecintele rezultate in urma practicarii indelungate a unui stil de conducere. Pe baza acestui criteriu s-ar putea constata ca unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe termen scurt si efecte negative importante pe termen lung. Astfel, stilul de conducere autoritar permite scurtarea timpului de luare a deciziilor dar, implicand un mare consum uman, pe pe termen lung, poate provoca stari de oboseala si stari conflictuale puternice. c. Gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitatile situatiei. In raport cu acest criteriu, stilul de conducere autoritar este adecvat in situatii care impun decizii rapide, in situatii deosebite care impun respectarea stricta a regulilor de securitate, in situatii neprevazute care pretind interventii urgente. Cresterea eficientei stilurilor este o preocupare importanta a teoriei si practicii managementului. Desi au fost realizate numeroase studii in acest domeniu, nu s-a ajuns la formularea unor principii, a unor retele universal valabile a caror respectare sau practicare sa asigure in mod cert o eficienta crescuta a conducerii. Intrucat eficienta stilului de conduce depinde nu numai de particularitatile managerului ci si de particularitatile situatiei, au fost formulate doar anumite recomandari a caror respectare poate sa asigure eficienta stilului de coducere. a. Cunoasterea profunda de catre manageri a realitatii din unitatea condusa (cunoasterea problemelor importante din fiecare subdiviziune organizationala. cunoasterea principalelor probleme. tehnice, economico-financiare si social-umane). La aceasta trebuie sa se adauge o buna cunoastere a factorilor exteriori (stiintifici, tehnici, economici, politici, legislativi) care actioneaza asupra unitatii conduse. b. Existenta unui bun sistem informational care sa asigure informatii corecte, pertinente, adecvate si continue necesare luarii deciziilor si o transmitere rapida a acestora catre executanti. c. Formularea clara a obiectivelor si sarcinilor. Nu este suficient ca sarcinile si obiectivele s fie clar formulate doar in planurile unitatilor sau n strategiile de dezvoltare ale acestora, este important ca fiecare manager sa detiza o intelegere clara si corecta a obiectivelor si sarcinilor proprii nivelului ierarhic pe care il conduce si a obiectivelor generale ale unitatilor. d. Adecvarea managementului la particularitatile unitatii si la noile situatii intervenite in evolutia acesteia. Metodele si tehnicile de conducere duc la rezultate eficiente mumai cand sunt adecvate

situatiei concrete in care se aplica, cand tin seama de particularitatile unitatii si de trasaturile psihosociale ale personalului. e. Orientarea activitatii manageriale spre aspecte esentiale. Managerii sunt confruntati zilnic cu probleme numeroase si diverse; ei nu se pot ocupa de analiza si si solutionarea tuturor acestor probleme (mai ales in unitatile mari). Unele aspecte sunt insa mai importante. Managerii trebuie sa stabileasca anumite prioritati si sa se ocupe de aspectele importante, esentiale, solutionarea problemelor curente putand fi facuta de manageri de la nivelurile inferioare. Delegarea de atributii si responsabilitati are un dublu avantaj: degreveaza managerii de la nivelurile superioare de problemele de rutina, iar solutionarea acestora poate fi facuta in conditii mai bune de sefii de compartimente, birouri, care cunosc mai bine aspectele curente ale activitatii unitatii. f. Organizarea rationala a activitatii de management si utilizarea rationala a timpului de catre manager. Evitarea situatiilor de rezolvare in graba a sarcinilor (care provoaca tensiune nervoasa, oboseala si conducere la decizii insuficient gandite) sau de amanare a rezolvarii lor pe motiv ca este necesar un timp lung de reflectie. Amanarea solutionarii unei probleme tehnice poate aduce prejudicii unitatii, iar amanarea unei probleme de personal poate provoca nemultumirea si prejudicia interesele subordonatilor. Managerii trebuie sa-si imparta in mod rational timpul pentru activitati de decizie, indrumare, coordonare si control, pentru activitati ce vizeaza aspecte strategice, tactice si curente, pentru activitati ce vizeaza probleme tehnice, economice i social-umane. Unele cercetari au permis identificarea catorva cauze care contribuie la pierderea timpului de catre manageri: participarea la sedinte neplanificate; rezolvarea unor probleme care intra in competenta subordonatilor; obtinerea unor informatii complete si necesitatea informarii suplimentare; convorbiri telefonice lungi; interventia neasteptata a unor colaboratori sau sefi ierarhici; durata prea mare a sedintelor la care participa sau pe care le conduc (sedintele au o pondere foarte mare in bugetul de timp al managerilor; ponderea lor creste pe masura ce creste nivelul ierarhic); lipsa unui plan de activitate; decizii pripite care, ulterior, se cer completate sau corectata; atragerea unui numar prea mare de persoane in rezolvarea unor probleme (largirea colectivului peste anumite limite poate fi un factor de irosire a timpului si de scadere a eficientei activitatii de conducere). g. Utilizarea metodelor si tehnicilor moderne de conducere; evaluarea si autoevaluarea rezultatelor obtinute prin practicarea acestor metode. 8

h. Manifestarea unei atitudini receptive fata de nou: interes si preocupare pentru perfectionarea formelor de organizare si conducere a activitatii. i. Stimularea initiativei si raspunderii celor din subordine; imbinarea rationala a indrumarii si controlului cu autonomia si independenta subordonatilor. j. Preocuparea pentru cresterea nivelului motivational, pentru cunoasterea sistemului de trebuinte si pentru folosirea adecvata a stimulilor materiali, profesionali si psihosociali. k. Preocupare pentru educarea si formarea subordonatilor. Eficienta stilului de conducere depinde nu numai de particularitatile acestuia si de gradul sauu de adecvare la situatia din unitate ci si de valoarea subordonatilor. l. Obiectivitatea aprecierilor facute asupra situatiei din unitate si asupra subordonatilor. Eficienta stilului de conducere va fi scazuta daca cei care detin fuunctii de conducere vor face aprecieri incorecte asupra rezultatelor obtinute de unitate. Managerii trebuie sa manifeste fata de subordonati corectitudine si sinceritate. m. Manifestarea unei atitudini.echilibrate, optime fata de functie, sarcina, institutie si subordonati. Considerarea intereselor acestora, a problemelor lor reprezinta o conditie necesara pentru realizarea sarcinilor. n. Capacitatea de autoperfectionare a stilului de conducere. Schimbarea conditiilor de activitate, a organizarii acesteia a particularitatilor psihosociale ale subordonatilor, perfectionarea metodelor si tehnicilor de conducere impun schimbarea stilurilor de conducere. Capacitatea managerilor de a-si perfectiona stilul este o conditie a mentinerii eficientei acestuia. Clasificarea stilurilor de conducere Din multitudinea clasificarilor si tipologiilor, cel mai frecvent folosite in diagnoza stilurilor de conducere sunt realizate in raport cu trei criterii diferite: a. modul de luare a deciziilor; b. sistemul de valori care orienteaza activitatea managerilor; c. eficienta stilurilor de conducere. Dupa modul de luare a deciziilor, clasificarea facuta de Kurt Lewin si colaboratorii sai in Psyhologie dynamiquie, contureaza trei tipuri de stiluri de conducere: 1. autoritar 2. democratic 3. liber Stilul de conducere autoritar sau autocratic se caracterizeaza prin centrarea autoritatii; preponderenta deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formala: personalul unitatii este vazut doar ca executant, dreptul de decizie si control avndu-l numai managerul; intreaga activitate de 9

management este axata pe sarcini, subordonatilor nu li se explica obiectivele generale ci li se cere doar executarea intocmai a hotararilor luate; corectia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanctiuni; subordonatii sunt apreciati ca fiind lipsiti de spirit creator, trebuind in permanenta sa fie indrumati, controlati, constransi; subordonatii sunt aspri criticati dar nu se admit aprecierile critice ale acestora; relatiile interumane sunt aapreciate ca fiind putin importante sau sunt ignorate. Acest stil de conducere poate duce la insatisfactie la nivelul subordonatilor si chiar la rezultate negative in activitate: delasare, randament scazut, parasirea organizatiei. Stilul autoritar poate fi adecvat unor situatii speciale, cum ar fi o unitate militara in dispozitiv de lupta. Stilul autoritar este insa incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere. Stilul democratic se caracterizeaza prin incredere mare a managerului in subordonati; estc stimulata formularea de sugestii, propuneri catre subordonati; este apreciata si stimulata capacitatea creativa a subordonatilor; este incurajata participarea subordonatilor nu numai la indeplinirea sarcinilor ci si la luarea deciziilor; in antrenarea personalului la luarea deciziilor si la realizarea acestora sunt folosite motivatiile, convingerile si recompensele; este incurajata comunicarea pe verticala si pe orizontala; se pune accent pe relatiile interumane i pe asigurarea unui climat de munca agreabil; managerul se bazeaza nu numai pe autoritatea formala, de status ci si pe autoritatea personala, dobandita; subordonatii sunt informati asupra obiectivelor unitatii si sunt consultati n problemele de perspectiva; se foloseste pe larg delegarea de autoritate si raspunderi; se urmareste valorificarea competentelor subordonatilor si se favorizeaza dezvoltarea personalitatii acestora. Exercitarea stilului de conducere democratic asigura o satisfactie mare in munca si contribuie la cresterea interesului subordonatilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca stilul de conducere democratic sa fie eficient este necesar ca subordonatii sa aiba deprinderi de conducere colectiva, sa aiba un nivel ridicat de competenta si responsabilitate. Stilul liber, pe care unii autori nu-l considera propriu-zis un stil, se caracterizeaza prin lipsa totala de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lasat sa se organizeze singur. Rezultatele practicarii unui asemenea stil sunt dezordinea si anarhia. Alti autori au dezvoltat clasificarea lui Lewin. Astfel, N.R.F. Moier stabileste pe langa cele trei tipuri de baza (autoritar, democratic si liber) alte trei tipuri: 1. petarnalist (intre stilul autoritar si liber); 2. majoritar (intre stilul democratic si cel autoritar); 3. liber cu discutii (intre democratic si liber). In raport cu valorile care orienteaza activitatea cadrelor de conducere, au fost facute o clasificare bidimensionala si o clasificare tridimensionala. O clasificare bidimensionala a fost propusa de Robert R. Blake si Jane S. Mouton care impart stilurile de conducere in raport cu doua dimensiuni: orientarea managerilor spre rezultate si orientarea lor spre personal. 10

[R.R. Blake, J.S. Mouton, Les deux dimension du management, Paris, 1972] Stabilirea stilurilor de conducere este facuta cu ajutorul unei grile patratice, pe axul vertical fiind marcat gradul de interes manifestat fata de problemele umane, iar pe axul orizontal gradul de interes pentru rezultate. Aceste cinci stiluri de conducere reprezentate mai sus au urmatoarele semnificatii: S1 - managerul este preocupat de subordonatii lui si numai accidental il intereseaza realizarea sarcinilor. El considera ca responsabilitatea lui este de a stabili relatii armonioase intre subordonati si realizarea unei atmosfere placute de munca. S2 comportamentul managerului este cel mai eficient. Acest stil de conducere, cunoscut si sub numele de management participativ, este folosit de managerii care obtin rezultate foarte bune in activitatea lor prin antrenarea si implicarea subordonatilor si a ideilor lor. S3 este o pozitie medie prin care un manager va cauta sa faca un compromis intre performante si satisfactia subordonatilor. S4 managerul nu este preocupat de rezultate si nici de subordonatii lui (un stil de conducere necorespunzator management sarac). El va incerca sa stea deoparte si nu se va implica in conflictul dintre obtinerea de rezultate performante si mentinerea unor bune relatii de munca. S5 managerul este preocupat de obtinerea unor rezultate performante si mai putin de satisfactia subordonatilor. O clasificare tridimensionale a stilurilor de conducere este facuta de J. Reddin care considera trei dimensiuni ale managementului: 1. orientarea managerului spre sarcina; 2. orientarea managerului spre contacte umane; 3. orientarea spre randament. Din combinarea acestor trei dimensiuni rezulta urmatoarele stiluri de conducere, respectivi tipuri de management: 1. negativ (nu este orientat de nici una dintre cele trei dimensiuni); 2. birocrat (orientat doar spre randament); 3. altruist (orientat doar spre contacte umane); 4. autocrat (orientat doar spre sarcina); 5. autocrat ninevoitor (orientat spre sarcina si randament); 6. promotor (orientat spre randament si contacte umane); 7. ezitant (orientat spre sarcina si contacte umane); 8. realizator (orientat spre toate cele trei dimensiuni). c. In raport de criteriul eficientei, specialistii francezi au facut o clasificare in doua mari categorii, fiecare cuprinzand cate cinci stiluri de conducere, respectivi de manageri:

11

1. managerii cu stiluri eficiente (organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul si maximalistul); 2. manageri cu stiluri de conducere neeficiente (birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul). Stabilirea stilurilor de conducere este facuta pe baza a doua dimensiuni: spiritul de angajare personala si cel de colaborare. Organizatorul se bazeaza pe organizarea rationala si precisa; stabileste sarcinile si lasa independenta subordonatilor; rezolva toate problemele pe baza reglementarilor formale. Participativul promoveaza managementul in echipa; incurajeaza colaborarea; faciliteaza comunicarea; dispune de autoritate reala; accepta sugestiile si criticile subordonatilor. Intreprinzatorul urmareste obtinerea celui mai bun rezultat; se bazeaza pe relatii ierarhice clare; promoveaza competentele, este autoritar, abordeaza in mod deschis conflictele. Realistul considera ca relatiile ierarhice trebuie sa se bazeze pe incredere si respect reciproc; consulta subordonatii; foloseste metode bilaterale in rezolvarea conflictelor; acorda independenta subordonatilor; intervibe rar; pune accent pe un climat agreabil de munca. Maximalistul este orientat spre sarcina; da dispozitii judicioase adecvate fiecarei situatii, incurajeaza colaborarea, insa nu elimina toate divergentele; obtine efecte practice din divergente si conflicte; instituie un cliamat de exigenta. Birocratul se bazeaza pe diplome, titluri si nu pe rezultate; evita deciziile delicate; transmite deciziile aratand ca nu este autorul lor; nu agreaza subordonatii cu multa influenta si nici relatiile interumane prea trainice; nu agreaza dezacordurile desi in realitate exista multe dezacorduri, dar subordonatii le ascund; raspunderea subordonatilor este scazuta. Paternalistul sau demagogul vorbeste mult de democratie, de conducere colective, dar termenii sunt neclari; nu-i place sa abordeze probleme de autoritate, evita conflictele cu subordonatii; este preocupat de mentinerea spiritului colectiv; da satisfactie subordonatilor chiar impotriva intereselor organizatiei. Tehnocratul este interesat de mentinerea postului; are o comportare autoritara si chiar dictatoriala; impune respectarea ierarhiei; este partinitor; inlatura pe cei care nu sunt de acord cu el; relatiile interumane din organizatie sunt tensionate. Oportunistul este preocupat de cariera personala; se foloseste de intrigi; autoritatea sa este negociata; foloseste mult compromisul; desi este putin agreat de subalterni, acestia sunt preocupati sa-i faca pe plac. Utopistul modern acorda prea multa incredere subordonatilor, ia decizii insuficient gandite; foloseste mult timp pentru discutii, pentru proiecte, dar rezultatele sunt slabe, activitatea din unitate este anarhica.

12

In lucrarea The Human side of entreprise, Douglas McGregor a emis doua conceptii asupra naturii umane si comportamentul factorului uman in organizatie, prezentate sub forma teoriei X si teoriei Y, a caror elemente sunt urmatoarele: Teoria X - fiinta umana medie are o aversiune inerenta fata de munca si cauta sa o evite pe cat posibil; - din aceasta cauza, majoritatea oamenilor trebuie sa fie constransi, controlati, indrumati, amenintati si pedepsiti; - majoritatea oamenilor evita asumarea de responsabilitati. Teoria Y - cheltuirea efortului fizic si intelectual in munca este tot atat de naturala ca si distractia si odihna; - controlul extern si amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace folosite pentru indreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelor organizatiei. Omul poate exercita autoconducere si autocontrol; - angajarea fata de obiective este o functie care depinde de recompensele asociate de indeplinirea obiectivelor; - omul normal invata in conditii adecvate nu numai sa accepte responsabilitati, dar sa si caute sa-si asume responsabilitati; - capacitatea de a exercita un inalt grad de imaginatie, ingeniozitate si creativitate in solutionarea problemelor este in mod larg, nu limitat distribuita in sanul populatiei; - in conditiile vietii moderne, potentialul intelectual al fiintei umane este numai partial utilizat. Teoria X reflecta punctul de vedere traditional, adoptat de acei manageri care cauta sa-si justifice stilul de conducere autoritar pe care il adopta si il practica. Teoria Y reconsidera elementul uman, ea pune accentul pe atragerea reala a oamenilor organizatiei la conducere, pe integrarea organica a obiectivelor organizatiei si, prin aceasta, pe practicarea unui stil de conducere colectiv, democrat-participativ. Avand ca model cele doua teorii ale lui McGregor, profesorul William Ouchi, vine cu o completare pe care o numeste teoria z, ale carei elemente, prezumtii, sunt urmatoarele: - conducatorul bun implica subordonatii la conducere la toate nivelurile; - tratarea subordonatilor ca o familie; - garantarea angajarii pe viata; - fiecare subordonat participa la procesul decizional; - sarcinile sunt rotate intre salariati, cu scopul de a evita plictiseala, specializarea extrema si rigiditatea; - toti membrii organizatiei contribuie la realizarea acelorasi obiective. Teoria Z reflecta promovarea unui stil de conducere de tip paternalist, caracterizat in principal prin: - lucru in colectiv; 13

- asumarea responsabilitatilor de catre subordonati si participarea acestora la decizie; - bunastarea fiecaruia. Deficienta majora a modelului comportamental al conducerii consta in faptul ca se acorda atentie relatiilor dintre manageri si angajati, dar nu se asigura suficienta importanta situatiei in care se realizeaza acestea. Importanta situatiei este considerata in modelele de conducere contingentiala si situationala. Teoria situationala a conducerii este mult mai complexa decat abordarile comportamentale sau cele bazate pe trasaturile personale ale conducatorilor. Aceasta teorie implica conotatii de flexibilitate. Conducerea flexibila se refera la adaptarea stilului de conducere al unui manager la situatia existenta. Modelul Tannenbaum si Schmidt trateaza aceasta problema in sensul in care stilul de conducere se bazeaza pe ideea ca subordonatii pot participa la procesul de adptare a deciziilor. Intensitatea participarii poate varia de la o conducere in care participarea este nesemnificativa (conducerea orientata pe sef stil de conducere autocratic), pana la o participare majora (conducere orientata pe subordonati stil de conducere democratic). Intre aceste extreme exista mai multe pozitii ce caracterizeaza stilurile de conducere si o anumita combinatie intre gradul de autoritate folosit de manager si libertatea subordonatilor de a actiona. Comportamentul managerial ce corespunde pozitiei din extrema stanga a modelului este caracteristic unui conducator ce adopta decizii prin mentinerea unui control riguros si permite o foarte mica libertate de actiune pentru subordonati. Conducerea este autoritara. Cel din extrema dreapta caracterizeaza managerul care adopat decizii prin exercitarea unui control redus si ofera subordonatilor un grad mare de libertate de actiune. In acest caz conducerea este memocratica. Propunerea facuta de Fred Fiedler in modelul de conducere contingential se refera la mobilitatea managerilor in miscarea pe pozitii de conducere pentri care stilul lor de conducere este potrivit. Estimarile lui Fiedler permit sa faca o distinctie intremanagerii care tind sa fie toleranti (permisivi) si managerii care tind sa devina autoritari (dand foarte multe directive), acestia fiind orientati mai mult catre sarcini decat catre oameni. Daca un lider constata ca stilul sau de conducere nu corespunde situatiei, atunci trebuie sa incerce sa schimbe situatia pentru a mari eficienta conducerii. CRITERIILE EVALURII EFICIENEI STILURILOR DE CONDUCERE La o parcurgere fie i sumar a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilor de conducere, ceea ce reine atenia este multitudinea i varietatea impresionant a stilurilor de conducere. n aceste condiii, o ntrebare incitant se ridic imediat: care stil de conducere este mai eficient? Rspunsul la aceast ntrebare nu este, dup cum ar prea la prima vedere, deloc uor de formulat. Este astfel necesar s schim i s argumentm cteva criterii dup care s-ar evalua eficena practicrii diferitelor stiluri de conducere. 14

Numrul sau ponderea efectelor pozitive sau negative ale stilurilor de conducere n structura general a activitii de conducere. Acest criteriu pornete de la urmtoarea premis: nu exist stiluri perfecte, ideale(numai cu

efecte pozitive ) i nici stiluri total ineficiente, reprobabile(numai cu efecte negative). Dimpotriv, practicarea fiecrui stil n parte se asociaz att cu obinerea unor efecte pozitive, ct i a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crete productivitatea intelectual, operaional a grupului, scurteaz procesul lurii deciziilor, dezvolt spiritul de disciplin la subordonai. Tot stilul autoritar ns genereaz colective de munc nenchegate, apatice sau agresive n raport cu conductorul, influeneaz negativ atitudinea fa de munc, nu ia n considerare diferitele tipuri de motivaii ale subordonailor, atrage dup sine un consum uman prea mare, defavorabil fumcionrii fireti a prsonalitii umane. La fel, stilul de conducere democrat creeaz n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de emulaie colectiv, este productiv din punct de vedere intelectual i afectiv; n schimb, poate ntrzia procesul lurii deciziilor, scade gradul de iniiativ i de rspundere personal, genereaz posibilitatea difuzrii n grup a responsabilitilor sau a apariiei unei atmosfere cldue, adeseori subiective. Numrul unor asemenea efecte pozitive i negative ale fiecrui stil n parte ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea aprecierii eficienei lui. Acest criteriu, obiectiv i strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaional sczut. Principala lui limit o reprezint aceea c interpreteaz stilul n sine, ntr-o manier redus i abstract, nelund n considerare multitudinea variabilelor care intervin n actul conducerii. Unul i acelai stil raportat la o anumit persoan, la o anumit situaie ar putea avea un numr mai mare de efecte pzitive, n comparaie cu cel raportat la o alt persoan, la o alt situaie, cnd precumpnitoare ar putea deveni efectele negative. Semnificaia real a efectelor pozitive i negative. Consecinele practicrii unui stil de conducere trebuie analizate profund i multilateral, deoarece apar contradicii ntre esen i aparen. Efectul considerat la un moment dat ca fiind pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, n realitate el fiind negativ. Este adevrat c stilul autoritar scurteaz procesul lurii deciziilor, dar crete probabilitatea apariiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om s greeasc este mai mare dect probabilitatea greelii comise de ctre un grup ntreg. Din caracterul bipolar al relaiilor dintre ef i subordonat ar putea decurge creterea responsabilitii, a disciplinei, dar aceasta se asociaz cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare n care unitatea fundamental devine individul, i nu grupul, ceea ce ar conduce la apariia grupurilor informale i sugereaz pasivitatea la subordonai, necesitatea exercitrii unui controlexcesiv din partea conductorului. Chiar crearea disciplinei, care este invocat ca o latur forte, pozitiv a stilului de conducere autoritar,este o slbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber 15

consfinit, ci impus prin control i supravegheri abuzive, ea indicnd lipsa disponiblitii conductorului de a motiva lucrtorii i, mai ales, de a rezolva problemele ivite i prin alte metode i tehnici dect autoritatea ierarhic. Analiznd mai profund unele dintre aa-zisele laturi negative ale stilului de conducere democratic, vom constata c ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaie pozitiv. De pild, dei practicarea acestui stil ntrzie uneori procesul lurii deciziilor, probabilitatea ca acestea s fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie s fie luat mai trziu, dar corect, dect repede, n prip, dar incorect. Dac n cele de mai sus adugm i modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de ctre subordonai i, mai ales, de ctre superiori, vom constata c problema devine i mai dificil. Am putea asista la rsturnri spectaculoase, n sensul c ceea ce un superior apreciaz ca pozitiv (eficient) un altul s aprecieze ca negativ (ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale) care, o dat generalizate, vor compromite ntreaga eficien organizaional ( n plan obiectiv, la nivel de productivitate, i n plan subiectiv, psihologic, la nivelul satisfaciei, atitudinilor). Criteriul descris, fiind calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a eficienei stilurilor de conducere. Totui, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la psihologizarea activitii de conducere, ceea ce constituie unul dintre limitele sale. Consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere. Un asemenea criteriu sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui doar de efectele imediate, momentane ale practicrii unui stil de conducere, ci s le avem n vedere i pe cele viitoare, ndeprtate. Cercetrile lui Likert au demonstrat cu mult for de convingere c stilul de conducere autoritar duce la nceput la obinerea unor rezultate bune, dar, pe msur ce se persist n aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce n ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri din clasificarea lui Blake i Mouton nu sunt scutite de o serie de efecte pozitive sau negative ca urmare a practicrii lor ndelungate. Astfel, stilul 1.9. asigur obinerea unor performane nalte, dar cu preul apariiei unor grave consecine cu conflicte susceptibile de a submina organizaia; stilul 1.1., considerat a fi contra naturii2, se soldeaz secvenial i temporar, mai ales pentru unii membri ai grupului, cu succes, ns pe perioade lungi de timp genereaz eec att n plan individual, ct i n plan organizaional; stilul 5.5. rezolv problemele de rutin, dar nu i pe cele creatoare, n general el nefavoriznd spiritul creator i nefiind posibil de aplicat n organizaiile foarte dinamice; stilul 9.9. se pare c dispune, ca urmare a practicrii ndelungate, de o mulime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizaional, a relaiilor interpersonale, contientizarea necesitii muncii muncii n grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea implicrii mai directe a fiecruia n sarcin, creterea creativitii i responsabilitii. Luarea n considerare a consecinelor practicrii ndelungate a unui stil de conducere deschide o perspectiv mai larg de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul 16

respectiv ncearc s ia n considerare att aspectele cantitative, ct i pe cele calitative. Mai mult, el ofer posibilitatea interpretrii stilurilor de conducere nu n sine, ci n corelaie cu alte variabile, i anume variabila de timp (durat). Limita lui const tocmai n faptul c, din multituinea factorilor i variabilelor care influeneaz eficiena / ineficiena stilului de conducere, decupeaz unul singur, ignornd multe alte aspecte generative. Criteriul situaional. Se pare c este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienei /ineficienei stilurilor de conducere. Mai toate cercetrile ntreprinse au artat c stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai n funcie de particularitile situaiei n care sunt practicate. Aceasta nseamn c unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaii, n timp ce alte stiluri-pentru alte situaii. De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit i ami eficient n acele situaii care implic urgne, luarea unor decizii rapide, cnd se lucreaz n munci periculoase ce necesit respectarea unor reguli de securitate, cnd grupul depinde de efi diferii, iar stilul de conducere cooperator-n situaiile care implic o munc avnd caracter colectiv, n care dependena funcional dintre oameni este mare i n care care conteaz reunirea eforturilor lor n vederea atingerii obiectivelor comune. n culturile care nu valorizeaz participarea la conducere ca fiind legitim, n grupurile n care subordonaii au nevoi sczute de independen i de autorealizare, n sarcinile repetitive, stilul de conducere autoritar va fi mai eficient dect cel democrat. Perioadele i momentele de schimbare organizaional demonstreaz cel ami bine utilitatea criteriului situaional n evaluarea eficienei stilurilor de conducere. Mai demult Larry E. Grainer (1972) stabilea 5 etape previzibile de evoluie i de criz a organizaiilor: 1. etapa dezvoltrii prin creativitate/ criza de conducere; 2. etapa dezvoltrii prin conducere / criza de autonomie; 3.etapa dezvoltrii prin delegare/ criza de control; 4. etapa dezvoltrii prin coordonare/ criza de biricraie; 5. etapa dezvoltrii prin colaborare. n prima etap este nevoie de un lider inovator; n etapa a doua de unul autoritar care s orinteze activitatea i s stabileasc principalele ei sisteme de funcionare; n cea de a treia etap, un lider capabil s-i delege autoritatea ar fi mai nimerit.; n etapa a patra stilul de conducere democrat participativ s-ar putea dovedi a fi cel mai eficient; n fine, n cea de a cincea etap, probabil c stilul 9.9. din tipologia lui Blake i Moutona ar putea fi cel mai adecvat. Liz Clarke (2002), prelund o tipologie a stilurilor de conducere sugerat de Kim James i Tanya Arroba (1992), bazat pe gradul de pregtire a echipei de conducere i pe timpul acordat sarcinilor rutiniere de ctre lider, arat c stilul de tip artizan este mai eficient n etapa dezvoltrii prin creativitate; stilul de tip erou poate fi practicat n orice etap a curbei de dezvoltare a lui Grainer, dar este mai potrivit pentru momentele de revoluie2, de criz; stilul de tip ncurc-lume este mai util n etapa dezvoltrii prin

17

conducere caracterizat prin introducerea unor sisteme manageriale mbuntite, dar adeseori inutile; stilul de tip strateg va fi eficient n etapele 4 i 5. Aadar, situaia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere; de aici, necesitatea fundrii activitii de conducere pe particularitile situaiei. Fiedler considera c liderii trebuie s conduc doar n acele situaii la care se potrivete stilul lor de conducere. Fiedler formula urmtoarele dou strategii n vederea combatibilizrii dintre stilul de conducere i particularitile situaiei: Schimbrea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creterea puterii formale a liderului fa de grupul su ori prin schimbarea compoziiei grupului pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate; Adaptarea liderului la situaie prin plasarea liderilor cu scor sczut la LPC n situaii foarte favorabile sau foarte nefavorabile i a celor cu scor ridicat n situaii moderat favorabile. Aadar, nu se pune roblema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii lor n acel grup n care ar putea obine succesul. La enigma conducerii formulat de el: stil sau circumstae? rspunsul este: stil n funcie de circumstane, dar nu prin schimbarea stilului, ci prin schimbarea circumstanelor. O asemenea soluie ar fi valabul doar pentru acele grupuri care lucreaz n condiii strict determinate sau n aceleai condiii o perioad ndelungat de timp. n realitate ns, grupurile umane cunosc o dinamic impresionant, ele confruntndu-se cu nenumrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spre exemplu, ca, ntr-o prim faz de nchegare a grupului, un stil de conducere autoritar s fie mai eficient dect unul democratic.; ntr-o alt faz de dezvoltare a grupului, cnd membrii acestuia au ajuns la o bun cunoatere reciproc, la contiina necesitii de a coopera, stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dac ar fi s ne conducem dup teoria lui Fiedler, ar trebui ca n primul caz s avem un conductor, iar n al doilea caz, un altul. Se pierde din vedere faptul c schimbarea liderului ar putea rentoarce grupul ntr-o faz depit, de tatonri, suspiciuni, ntr-un cuvnt, la o nou adaptare. Totodat, ar trebui s avem atia lideri cte situaii sunt traversate de grup, ceea ce ar crete extraordinar de mult costul aparatului administrativ. Prerea noastr este c nu rezolvm problema dac ncercm mutarea liderilor de la un grup la altul n vederea asigurrii corespondenei dintre stilul lor i particularitile situaiei. O rezolvare autentic ar veni numai dintr-o formare psihosocial a liderilor, conceput a se realiza prin nvarea social dirijat pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel nct acetia s dispun n final de un repertoriu de stiluri bogat i variat, adaptabil mprejurrilor i situaiilor diverse cu care se confrunt. Numai flexibilitatea i mobilitatea comportamental a liderilor ar constitui, probabil, cheia succesului. Nu este deloc ntmpltor faptul c n ultima vreme a nceput s se vorbeasc tot mai insistent despre liderul de succes.; mai mult dect att, se ncearc descoperirea trsturilor /caracteristicilor care individualizeaz aceti lideri. De pild, Noel M. Tichi i Eli Cohen considerau nu demult 819979 18

c liderul de succes este cel care tie s pregteasc ali lideri i s construiasc o firm care i poate menine succesul i dup ce el nu va mai fi n acea firm. n cartea lor Liderul sau arta de a conduce (aprut n traducere romneasc n anul 2000), cei doi autoripropun nu numai o abordare teoretic extrem de convingtoare, ci i un util ghi practic pentru liderii care formeaz ali lideri. Demn de subliniat este inistena autorilor pe rolul ideilor i valorilor n actul conducerii. Ct privete ideile, acestea sunt mprite n dou categorii: idei cuantice, care stabilesc direcia de aciune pentru fiecare organizaie, i idei de dezvoltare, care se refer la strategie, structur i implementare. Ideile bune, adecvate, stimulative, cele care revoluioneazgndirea, ca i valorile puternice, aplicabile asigur succesul organizaional. Chiar dac situaia i particularitile ei sunt extrem de importante n evaluarea eficienei stilurilor de conducere, nu trebuie s ajungem la subevaluarea rolurilor liderului ca atare. Bennis i nanus artau, nc din anul 1985, c, n noul context social caracterizat prin reducerea eforturilor depuse n vederea realizrii muncii, printr-o evoluie rapid i spasmodica problemelor organizaionale, prin multiplicarea forelor exterioare i interioare care se opun organizaiei i liderilor, organoizaia sufer de un exces de gestiune i de o caren de leadership. Ca urmare, cei doi autori propuneau patru strategii de excelen comune adevrailor lideri sau liderilor celor mai buni: 1. atenie prin intermediul viziunii; 2.semnificaie prin intermediul comunicrii; 3. ncredere prin intermediul poziionrii; 4. dezvoltarea sinelui prin intermediul respectului de sine pozitiv i al centrrii pe reuit ( bennis, Nanus, 2000). Prima strategie-atenie prin intermediul viziunii- postuleaz rolul major pe care l are liderul n stabilirea viziunii ce anim, inspir, transform scopul n aciune, articuleaz imaginea unui viitor realist, credibil, atractiv pentru organizaie. Cea de a doua strategie- semnificaie prin intermediul comunicrii- se refer nu doar la capacitatea liderului de a transmite (comunica) subordonailor si viziunea stabilit, ci i la capacitatea acestuia de a stabili semnificaia ei pentru membrii organizaiei, de a transforma confuzia nfloritoare, zumzitoare a vieii organizaiei n semnificaie, cum spun autorii; pentru aceasta, liderii se sprijin pe arhitectura social a organizaiei i contribuie efectiv la construirea i consolidarea ei. A treia strategie- ncrederea prin intermediul poziionrii- are n vedere raportarea liderului la mediul intern i extern al organizaiei n vederea poziionrii organizaiei din care fac eprate fa de toate aceste organisme; poziionarea corect asigur ncrederea membrilor organizaiei, adic lubrifiantul care face ca organizaia s funcioneze, adezivul care menine integritatea organizaional. Cea de a patra startegie- dezvoltarea creatoare a sinelui- readuce n prim- plan unele caliti personale ale liderului dintre care eseniale sunt respectul de sine pozitiv, capacitatea de alegere a

19

scopurilor pozitive i de centrare pe ele- ambele putnd fi nvate n contextele organizaionale prin intermediul a ceea ce n literatura de specialitate poart denumirea de nvare organizaional. Practicarea acestor strategii i ajut pe liderii actuali s conduc organizaie spre obinerea succesului organizaional, iar pe liderii poteniali s preia conducerea. Totodat, cele patru strategii disrtug unele mituri care au persistat mult vreme cu privire la leadership, unele dintre le fiind ntlnite i astzi. Bennis i Nanus se refer la urmtoarele mituri care i-ar descuraja pe liderii poteniali de a prelua conducerea: 1. capacitatea de a conduce este un talent rar (nimic mai departe de adevr, afirm autorii, fiecare om dispunnd de un potenial de conductor); 2. liderii se nasc, nu se fac (fals, spun cei doi autori, capacitile i competenele majore ale unui lider putnd fi nvate, educate, cel puin dac dorina fundamental de a nva exist i nu suferim de deficiene de nvare); 3. liderii sunt carismatici (unii sunt, cea mai mare parte nu, chiar carisma fiind nvat); 4. capacitatea de a conduce exist numai la vrful unei organizaii (nu-i adevrat, ea este rspndit i poate fi practicat n ntreaga organizaie, multiplicarea rolurilor de conductori aflate la dispoziia angajailor cptnd o mare extensie); 5. liderul controleaz, direcioneaz, ndeamn, manipuleaz (acesta este poate cel mai periculos mit, liderul este cel care inspir, mputernicete, transform inteniile n realitate). Cocluzia autorilor este clar: O dat ce se renun la aceste mituri, problema nu va mai fi cum s devii lider, ci mai degrab cum s mbunteti eficiena cuiva n arta de a conduce. n esen, pledoaria celor doi autori este n favoarea conducerii transformaionale.

BIBLIOGRAFIE:

Andreescu, A., Nedelcu, Ghe.

Gegea N.

si Pruna St. Notiuni ale managementului in

Ministerul de Interne, Ed. M.I., 1998; Andreescu, A. , Pruna, St. Psihopedagogie militara, Ed. Timpolis, Timisoara, 1999. Anghel Constantinescu, D., Ungureanu, A. Management I si II, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1998; David, E,(1997), Climatul organizaional din perspectiva integrrii socio-profesionale, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu; Mucchielli, A, Arta de a comunica, Editura Polirom Neculau, A., LIDERII N DINAMICA GRUPURILOR, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1977. Zlate, Mielu, (2004) Leadhership i management, Editura Polirom, Iai

20