Examen Conta

Contabilitatea Afacerilor
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA DE CONTABILITATE ŞI INFORMATICĂ DE GESTIUNE
Suport de curs
Contabilitatea afacerilor1
- SUPORT DE CURS –
MASTER Fiscalitate
Prof. univ. dr. Mihai PĂUNICĂ
Anul universitar 2022-2023
1
Materialul este destinat în exclusivitate studenților facultății FABBV, programul de studii de master Fiscalitate, anul I, an
universitar 2022-2023, în vederea desfășurării activităților la curs.
1
CONTABILITATEA SI MEDIUL AFACERILOR

SISTEMUL INFORMATIONAL PRIVIND CONTABILITATEA AFACERILOR
1. Definitii si delimitari privind mediul afacerilor
Produs al unei activitati teoretice si practice indelungate, contabilitatea s-a delimitat ca

sistem de cunoastere si gestiune a resurselor si rezultatelor societatii impartite in persoane
fizice si economice, drumul parcurs fiind preponderent de la practica la teorie.
Contabilitatea reprezinta - ,,un ansamblu de principii si tehnici privind inregistrarea in partida
dubla a averii care apartine unui negustor, precum si toate afacerile acestuia in ordinea in care
a avut loc”.
In conceptia sa, contabilitatea era privita prin prisma ecuatiei de schimb avere =
capital, respectiv ce posed si ce datorez (Partida Dubla).
Totodata orice tranzactie care intervenea in masa averii, respectiv a capitalului era
privita ca un raport de schimb intre primire si dare, respectiv intre debitor, cel care primeste
valoarea, si creditor, cel care avanseaza valoarea.
Procedand astfel, Luca Paciolo a emis o judecata de valoare ridicata ulterior la rang de
principiul fundamental al contabilitatii.
Tratarea contabilitatii prin prisma afacerilor, implicit optiunea pentru contabilitatea
afacerilor se inscrie in definitia data de Luca Paciolo.
AFACERILE – reprezinta, dupa caz, tranzactii comerciale, industriale, financiare
concretizate in vanzari, cumparari, creditari si alte operatiuni de schimb.
Toate aceste acte de comert sau acte civile cu caracter comercial se desfasoara in
conditii de risc in scopul obtinerii profitului.
Daca se face recurs la cadrul comercial, afacerile sunt reprezentate prin tranzactii, acte
sau fapte pe care legiuitorul le defineste ca fiind acte si fapte ,,de comert”, care la randul lor
sunt clasificate in 3 categorii:
1. Acte de intermediere in operatiuni de schimb asupra marfurilor si titlurilor de

credit (ex: operatiuni privind cumpararile si vanzarile comerciale, operatiunile privind
cumpararile si vanzarile de obligatiuni, obligatiuni privind subscrierea, cumpararea si
vanzarea).
2. Acte de intermediere in operatiuni de schimb privind munca organizata pe riscul
intreprinzatorului (intreprinderea de manufacturi, imprimerii etc.).
3. Fapte de comert – conexe unui fapt considerat de comert – reprezinta fapte juridice
care intervin intre 2 persoane ca parteneri de afaceri care au un caracter civil (ex:
intermedierea in tranzactiile comerciale, depozitarea marfurilor cumparate cu scop de
revanzare, cont curent etc.)
In ceea ce priveste formele de organizare a afacerilor, acestea sunt in numar de 3:
1. Afacerea proprietate individuala – apartine unei singure persoane fizice care detine o
autorizatie.
2. Afacerea in parteneriat – apartine la 2 sau mai multe persoane fara a fi realizata
corporatia.
3. Corporatia reprezinta o persoana juridica distincta de proprietari si manageri, acestia
din urma putand incheia contracte sau detine bunuri in proprietate, proprietatea fiind
definita sub forma unei actiuni ca parte din capitalul social.
2
2. Obiectul afacerilor
Potrivit prin prisma teoriei economice neoclasice si teoriei financiare, obiectul

afacerilor il reprezinta maximizarea valorii afacerilor, respectiv maximizarea valorii
intreprinderii privita sub 2 forme, respectiv:
- maximizarea averii proprietarilor
- maximizarea profitului
Cele 2 forme anterioare ale maximului pornesc de la realitatea potrivit careia,
performanta unei afaceri depinde atat de tranzactiile efectuate, cat si de activele si datoriile, ca
parte componenta a averii proprietarilor.
In contabilitatea afacerilor, maximizarea valorii afacerilor poate fi tratata prin 2 abordari:
- abordarea contabila
- abordarea financiara.
I. Abordarea contabila
– are in vedere cresterea activului net, respectiv a averii proprietarilor de la un exercitiu
la altul, ca urmare a cresterii profitului.
ACTIV NET = TOTAL ACTIV – DATORII
Ecuatiile privind determinarea masei profitului ca urmare a afacerilor sunt:
1. Rezultatul exercitiului (la 31.12) = Activ net (la 31.12) – Activ net la 31.12.N-1
± contributii/ retrageri ale proprietarilor la K
proprii
± alte cresteri sau scaderi ale K proprii
2. Rezultatul exercitiului (la 31.12) = Veniturile exercit (la 31.12) – Cheltuielile exercit
(la 31.12)
Cadrul general IASB - ,,prezentarea situatiilor financiare”
- precizeaza ca rezultatul exercitiului din CPP nu corespunde in totalitate cu

performanta intreprinderii.
Prin urmare se formuleaza o noua cerinta si anume prezentarea intr-o noua situatie
financiara a castigurilor si pierderilor, care nu sunt prezentate in mod curent in CPP.
Aceasta noua situatie financiara poate fi reprezentata fie:
a) sub forma unei reconcilieri a K proprii pe 2 coloane
b) sub forma unei situatii financiare noi care sa evidentieze performanta
Raspunsul la cerinta de mai sus a fost dat de IAS /IFRS prin necesitatea intocmirii
situatiei modificarii K proprii in cele 2 variante, respectiv
- modificarea tuturor K proprii
- modificarea K proprii altele deceat acelea provenite din tranzactii de capital cu
proprietarii si distribuirii catre proprietar
In plan teoretic, raspunsul la cerintele anterioare a condus la o noua formula respectiv
cea a rezultatului global al exercitiului (performanta).
REZULTATUL GLOBAL AL EXERCITIULUI = REZULTATUL EXERCITIULUI DIN

CPP ± AJUSTARI PENTRU MENTINEREA K
3
± ALTE CRESTERI SAU ALTE SCADERI

ALE K PROPRII NERECUNOSCUTE IN
REZULTATUL EXERCITIULUI
Cadrul general IASB precizeaza ca in ajustarile pentru mentinerea K se cuprind +

valoarea sau – valorile rezultate din reevaluarea activelor sau din ajustarea valorii activelor si
datoriilor care conduc la cresteri sau scaderi de K proprii.
Desi aceste elemente se incadreaza in definitia data, veniturile si cheltuielile sunt
incluse in K proprii fie in cadrul rezervelor din reevaluare sau in cadrul ajustarilor pentru
mentinerea capitalurilor.
Prin urmare, ecuatia rezultatului global, respectiv al performantei intreprinderii devine
Rezultatul exercitiului din CPP
± Venituri/ cheltuieli, castiguri sau pierderi incluse in K proprii (rezerve din reevaluare, din
conversie –
± Profituri sau pierderi rezultate din efortul modificarilor politicilor contabile
± Profit sau pierderi rezultate din efectul corectarii erorilor fundamentale
REZULTATUL GLOBAL SAU PERFORMANTA INTREPRINDERII
II. ABORDAREA FINANCIARA

- are in vedere speranta de castig a afacerii ca urmare a activelor avansate, ele fiind
generatoare de fluxuri de trezorerie, implicit de profit.
Un asemenea demers vizeaza o estimare a valorii afacerii pe baza fluxurilor de profit
previzionate intr-un viitor de timp finit sau infinit, profituri care sunt actualizate sau
capitalizate pe baza unei rate de actualizare.
Relatia de calcul:
n
Vf = Σ Pi/ (1+r)n+ Vrn/ (1+r)n
i=1
Pi –profit anual viitor

Vf = valoarea financiara-determinata pe baza sperantelor de castig pe care le va aduce
entitatea cu patrimoniul sau acumulat pana in prezent
r = rata de actualizare egala cu rata medie a dobanzii fara risc (la obligatiunile de stat)
plus o prima de risc economic si financiar ce caracterizeaza entitatea respectiva
i = perioada de previzionare (i = 1 → n; i = durata de viata economica)
Vr = valoarea reziduala, respectiv valoarea de piata a activului net al entitatii, valoare
estimata ce va ramane dupa “n” ani de viata economica
In masura in care se accepta ipoteza desfasurarii activitatii intr-o perioada nedeterminata

(valoarea financiara poate fi determinata prin raportarea cash-flow-ului anului curent la
rata de actualizare).
Cfi – cash-flow an curent
Vf = Cfi/ r
-Maximizarea valorii financiare se obtine fie prin maximizarea cash-flow-ului curent sau
minimizarea ratei medii ponderate a capitalului.
4
- Mentinerea nivelului performantelor finananciare - mentinerea unui rezultat satisfacator

pe termen mediu si lung- nu preconizeaza cautarea cu orice pret a unui profit maxim pe
termen scurt ci, din contra, se apreciaza stabilitatea performantelor si gasirea unui
compromis satisfacator intre stabilitate si rentabilitate.
Pentru maximizarea valorii afacerii se au in vedere urmatorii indicatori:

1. Valoarea de piata
2. Cifra de afaceri
3. Valoarea activelor
4. Valoarea economica adaugata
5. Valoarea adaugata
1. Valoarea de piata
- reprezinta suma de bani care s-ar incasa ipotetic in conditiile in care toate actiunile
firmai ar fi vandute la o anumita data.
Vp = Nr. de actiuni x Valoarea de piata a unei actiuni
Relevanta indicatorului anterior sporeste in masura in care se calculeaza urmatoarele rate:
Castig per actiune Rezultatul net - Dividende preferentiale

= Nr. Mediu de actiuni ordinare
Pretul unei actiuni la sf

Grad de atractivitate a investitiilor in
exercitiului
actiunile firmei =
Castig per actiune
2. Cifra de afaceri
- indica pozitia firmei pe piata.
Cu cat cifra de afaceri este mai mare cu atat vanzarile acopera un segment mai mare de
piata.
CIFRA DE AFACERI =
Vanzari de marfuri
+
Venituri din vanzarea productiei
+
Subventii de exploatare afernte cifrei de afaceri
+
Venituri din dobanzi pentru entitatile al caror obiect de activitate este leasing-ul
3. Valoarea activelor
- este un indicator palpabil al avutiei entitatii.
Intr-o anumita masura, cu cat intreprinderea are mai multe active cu atat este mai bogata.
In masura avutiei se are in vedere valoarea reala a activelor nu cea contabila, iar relevanta
indicatorului sporeste in masura in care se calculeaza activul net.
Activul net = Total active – Total datorii
4. Valoarea economica adaugata (profit rezidual)

- este un indicator alternativa al performantei firmei denumit si profit rezidual.
5
Relatiile de calcul:
a) plecand de la profitul brut
Valoarea economica adaugata VEA = Profit brut inainte de impozitare – Costul capitalului
b) plecand de la cifra de afaceri
Valoarea economica adaugata VEA = Cifra de afaceri – Costul capitalului – Cost

functionare (exploatare si finantare)
Un asemenea demers porneste de la principiul potrivit caruia la productia de profit participa
atat Kproprii cat si Kimprumutat, angajare denumita costul capitalului.
Costul capitalului – reprezinta plata pe care firma trebuia sa o faca pentru K propriu si cel
imprumutat folosit pentru finantarea activitatii.
Costul capitalului cuprinde:

a) costul K propriu masurat prin dividende
b) costul K imprumutat masurat prin dobanzi
Marimea lor difera in functie de risc intrucat un risc mai mare determina un cost de angajare
mai mare.
De regula, costul K propriu este mai mare decat costul K imprumutat.
Costul K propriu – reprezinta rata minima de rentabilitate a venitului asteptat de actionar si pe

care firma ar trebui sa o realizeze pentru a mentine satisfactia actionarilor.
Pr
Cost K propriu (r) =
Kproriu
Pr – profit estimat a fi distribuit sub forma de dividende
Kpropriu – capitalul propriu
Costul K imprumutat (datoriilor) – reprezinta rata minima de rentabilitate a venitului asteptat

de creditori sau rata dobanzii pentru creditele obligatare sau bancare.
Cost Kimprumutat D
(D) = Ci
D – valoarea totala a dabanzii
Ci – capitalul imprumutat
Costul capitalului:
- se exprima in procente
- se calculeaza ca media aritmetica ponderata a diferitelor surse de finantare a
capitalului
CP CI
K= r x CP + + d x CP +
CI CI
Costurile de functionare cuprind:
6
1) costuri de infiintare (autorizatii, inregistrare a Reg. Com.)

2) costuri curente (materii prime, materiale, salarii, impozite si taxe curente, servicii
externe, energie)
3) costuri mijloace de transport (combustibil, revizii, reparatii, asigurari, impozite si taxe)
4) costuri aferente activitatii de desfacere (deplasri, participari la targuri, materiale
prezentate)
5) cost administrativ (abonamente, literatura de specialitate, telefon, fax)
Profitabilitatea sau performanta intreprinderii reflecta eficienta obtinerii de profit folosind

resursele existente.
Indicatori de masurare a profitabilitatii performantei
a) Marja profitului sau marja bruta din vanzari - rata rentabilitatii comerciale
Profit brut din vanzari x
Marja profit =
Cifra de afaceri 100
Reflecta proportia in care o entitate monetara participa la obtinerea de venit net.

Determinativul brut din componenta cumparatorului reflecta marja asupra costului vanzarilor.
Costul vanzarilor – este format din costul de productie al produselor vandute si costul de
achizitie al marfurilor vandute.
b) Viteza de rotatie a activelor

- exprima de cate ori in cursul unui an activele sunt transformate in vanzari
CA
Viteza de rotatie a activelor =
Sold mediu al activelor
c) Rentabilitatea economica (rentabilitatea activelor)

- Masoara performanta bruta a activului societatii inainte de calculul impozitului pe
profit
Rentabilitatea economica = Profit brut /Activul total
d) Rentabilitatea financiara
- Masoara performanta neta a capitalurilor societatii. Trebuie sa depaseasca castigul
obtinut prin plasarea sumelor in depozite bancare.
Profit net/
Rentabilitatea financiara =
Sold mediu al capitalului propriu x)
x)
exclusiv profitul nerepartizat
5. Valoarea adaugata
- reflecta suplimentul sau plusul de valoare economica rezultat din productie
- se calculeaza ca diferenta intre valoarea productiei si valoarea bunurilor si serviciilor
vandute transformate in procesul de productie
Metode de calcul
a) metoda productiei
Marja + Productia exercitiului - Consumuri de bunuri si servicii primite de la
7
VA = comerciala furnizori
(grupa 70+71+72,
(707-607) (grupa 60, 61,62)
exclusiv 707)
b) metoda aditionala (aditiva)

- are in vedere ca valoarea adaugata reprezinta suma remunerarii tuturor factorilor de
productie inclusiv statul.
Prin urmare, ea reprezinta o acumulare din care sunt remunerati toti participantii directi sau
indirecti la procesul de productie:
• Personalul – salarii si asigurari sociale +

• Statul – impozite si taxe +
• Bancheri – dobanzi +
• Investitori – amortismentul +
• Detinator de capitaluri proprii – rezultatul exercitiului +
= VA
Rezultatul global in maximizarea afacerilor
Rez.global = Rez. Contabil +/- Plusvalorile/minusvalorile din eval.activelor si datoriilor. la

val justa
Val.justa – suma la care poate fi schimbat un activ sau decontata o datorie, de buna voie, intre
parti aflate in cunostinta de cauza, in cadrul unei tranzactii in care pretul este determinat
obiectiv.
In estimarea valorii juste se retin doua interpretari:

- Valoarea de utilitate sau valoarea fluxurilor viitoare – se bazeaza pe crearea de
valoare;
- Valoarea de piata – pretul la care poate fi vandut un bun daca exista o piata deschisa.
Valoarea justa:
- Este baza de previziune a fluxurilor de numerar viitoare;
- Se caracterizeaza prin integralitate, permitand contabilizarea totala a valorilor;
- Are un character de neutralitate;
- Se apropie cel mai mult de imaginea fidela, fata de celelalte forme de evaluare;
- Este adaptata gestiunii active a riscurilor financiare, prin care se poate reflecta mai
fidel realitatea economica.
Principii de baza pentru înţelegerea contabilităţii afacerilor
Obiective fundamentale ale contabilităţii afacerilor:

- Pentru management – maximizarea valorii afacerilor;
8
- Pentru contabilitate – recunoaşterea şi evaluarea tranzacţiilor consumatoare de resurse

şi producătoare de performanţă;
A) Principiul relaţiei dintre câştig şi risc supraevaluare rezultat – calitatea scăzută a

câştigurilor – risc evaluat ridicat – valoarea scazută a entităţii participante la afaceri.
B) Principiul modificării valorii în timp a banilor presupune riscul la valoarea
actualizată.
C) Fluxul net de trezorerie este important în raport cu profitul bazat pe contabilitatea de
angajament. Pornind de la rezultatul contabil bazat pe contabilitatea de angajamente
cash-flow-ul se determină pe baza relaţiei:
Profitul (pierderea) contabil(ă) din contul 121 „Profit şi pierdere” înaintea impozitării
+,- Ajustările din elementele nonnumerar (exemplu, amortizări şi provizioane)
+,- Variaţia necesarului din fondul de rulment (modificările de active
circulante şi datorii curente)
+,- Fluxurile de numerar din activitatea de investiţii (încasări/plăţi privind
imobilizările)
+,- Fluxurile de numerar din activitatea de finanţare (creşteri/micşorări de
capitaluri proprii şi datorii noncurente)
= Fluxul net de numerar (cash-flow-ul)
D) Fiscalitatea influenţează deciziile în afaceri respectând această regulă este necesar a

se lua în calcul cash-flow-ul net de impozitare pe profitul entităţii.
E) Principiul concurenţei prezenţa concurenţei determină presiuni asupra preţului de
vânzare al bunurilor şi serviciilor. Strategia de preţ a entităţii poate influenţa natura
concurenţei cu care se confruntă. Strategia de preţ şi profit ridicat atrage concurenţă.
F) Eficienţa pieţelor de capital activităţile manageriale se reflectă imediat în preţul
acţiunilor şi obligaţiilor, controlând cât mai bine cash-flow-ul pentru creşterea averii
investitorilor.
G) Rentabilitatea nouă (+) şi risc nou (+,-) – rentabilitatea investiţiilor noi se adaugă la
cea a firmei, în timp ce riscul lor se combină cu cel al firmei. Rentabilitatea marginală
mai bună a investiţiilor noi va conduce la creşterea rentabilităţii firmei întrun ritm
determinat de creşterea cash-flow-ul faţă de creşterea capitalurilor investite. Riscul
marginal al noilor investiţii nu are acelaşi efect adiţional, el nu se adaugă, ci se
combină cu riscul anterior al firmei.
H) Principiile recunoaşterii şi evaluării în contabilitatea afacerilor. Recurs la

principiile contabilităţii financiare
Sintagma de contabilitate a afacerilor a fost adoptată cu scopul de a pune în evidenţă
valenţele informaţionale şi decizionale ale contabilităţii în managementul afacerilor.
Contabilitatea afacerilor cuprinde o serie de evaluări şi procedee atipice în raport cu
ceea ce caracterizează contabilitatea financiară.
Între relevanţa şi credibilitatea informaţiilor este preferată prima, după cum principiul
prudenţei, deşi acceptat, este împins în plan secundar.
Contabilitatea afacerilor este o contabilitate financiară şi managerială centrată cu

precădere pe afaceri.
1. Baza de evaluare
Evaluarea este procesul prin care se determină valorile la care elementele descrise
în situaţiile financiare sunt recunoscute şi în bilanţ şi în contul de profit şi pierdere.
9
Diverse baze de evaluare sunt utilizate în situaţiile financiare în diverse combinaţii

şi grade de utilizare. Nici o bază de evaluare nu are o valabilitate generală şi nu
este satisfăcătoare pe deplin.
Baze de evaluare: costul istoric, costul curent (de înlocuire), valoarea realizabilă
(valoarea actuală de ieşire) şi valoarea justă (valoarea capitalizată).
2. Principiile evaluării în contabilitatea afacerilor

• Principiul recuperării costului istoric
• Principiul stabilităţii unităţii monetare
• Principiul prudenţei – aprecierea cu precauţie/rezonabilitate a activelor şi pasivelor. Se
evită riscul de transfer în virtutea incertitudinilor prezentate susceptibile de a greva
averea şi rezultatele întreprinderii.
• Principiul evaluării separate a activelor şi datoriilor.
3 Regulile evaluării
• Reguli şi forme de evaluare:
• Evaluarea iniţială – are la bază costul iniţial ca valoare justă, măsurată la intrarea
activelor şi constituirea datoriilor. Costul iniţial recunoscut capătă statutul de valoare
contabilă de intrare a activelor şi datoriilor;
• Evaluarea la ieşire – bunurile se scad din gestiune la valoarea lor contabilă egală cu
valoarea de intrare bazată pe costul istoric sau orice altă valoare sustenabilă acestuia;
• Evaluarea ulterioară – valoarea reevaluată;
• Evaluarea la inventar – cu respectarea principiului prudenţei;
• Evaluarea la bilanţ.
Procesul decizional și complexitatea acestuia

Planificarea strategică și deciziile pe termen scurt
Dezvoltarea sau maximizarea afacerii depinde în mare măsură, așa cum am menționat
anterior, de afacerile sau tranzacțiile pe care societatea le desfășoară, în condiții de risc sau
incertitudine, având ca și obiectiv maximizarea averii proprietarilor prin maximizarea
rezultatelor înregistrate.
În vederea reducerii gradului de risc sau al incertitudinii asociate cu desfășurarea
activității, societațile apelează la planificarea strategică sau pe termen lung, care trebuie sa fie
implementată pe termen scurt, sau corelată cu deciziile adoptate la nivel operațional.
Stabilirea strategiei reprezintă de fapt, fixarea, de către nivelele de management

superioare, a direcției și scopului (sau obiectivului general) unei organizații pe termen lung.
Adoptarea unei strategii permite obținerea unor avantaje într-un mediu competitiv prin
alocarea optimă a competențelor și a resurselor limitate de care dispune societatea. Mai mult
decât atât, strategia unei entități va urmări întotdeauna îndeplinirea așteptărilor deținătorilor
de interese, fiind în concordanță cu cerintele armonizate ale acestora.
Planificarea strategică are prin urmare două caracteristici esențiale:
- orizontul lung de timp, respectiv stabilirea unor obiective pe termen lung;
10
- scopul general, respectiv obținerea de avantaje competitive pentru societate pe

termen lung.
Desfășurarea activității, la nivel operțional, este însă caracterizată de adoptarea și

implementarea rapidă/promptă a deciziilor. Astfel, la nivel operațional putem vorbi de un
proces decizional pe termen scurt, precum și de obiective pe termen scurt.
Managerii de la nivelurile operționale, pentru a reduce sau a atenua incertitudinea și
riscul mediului în care societatea își desfășoară activitatea, își stabilesc obiective pe termen
scurt pe care urmăresc să le atingă prin activitatea pe care o desfășoară.
Procesul decizional trebuie să constituie însă un tot unitar. În acest context, obiectivele
strategice (pe termen lung) ale societății nu trebuie să contrasteze cu obiectivele operaționale
(pe termen scurt). De aceea, atunci când managerii de la nivelurile operaționale își stabilesc
obiectivele, acestea trebuie să țină cont și să fie în concordantă cu obiectivele strategice
stabilite de către nivelurile ierarhice superioare.
Unul din riscurile ce pot apărea în dezvoltarea unei afaceri îl reprezintă pericolul ca
deciziile adoptate de către managerii locali să nu fie aliniate cu planurile strategice pe termen
lung ale organizației. Astfel, un aspect deosebit de important devine congruența sau
alinierea obiectivelor la nivelul întregii societăți, indiferent de nivelul ierarhic.
Pornind de la acest aspect, vă propunem analiza următoarei scheme:
Top Overall
manage mision
ment
Middle Detailed
management subordonate
goals
Bottom management Work targets for

individual members
- la nivelul de sus se regăsește misiunea generala a societății, care este susținută de un

număr redus de obiective generale stabilite de conducerea de la nivelul superior. De regulă,
misiunea și obiectivele generale sunt determintate pe un orizont lung de timp (pe termen
lung).
Este important să ținem cont de faptul că strategiile organizaționale sunt adoptate de
regulă în cadrul nivelurilor ierarhice superioare și au de cele mai multe ori o perspectivă pe
11
termen lung asupra afacerii, mai puțin detaliată, fiind axate mai mult pe aspecte calitative și
fiind mai puțin adaptabile la schimbările individuale survenite în mediul de afaceri;
- aceste obiective generale sunt susținute la rândul lor de mai multe obiective
subordonate, cu caracter mai detaliat stabilite de conducerea sau managementul de mijloc;
- detalierea obiectivelor continuă de sus în jos până se ajunge la obiectivele de lucru,
stabilite pentru membrii individuali ai organizației. Acestea sunt stabilite de către
managementul de la nivelul operațional, sau de către managerii din cadrul ultimului nivel
ierarhic. Aceste obiective sunt stabilite pe termen scurt.
Managerii operaționali au, spre deosebire de cei strategici, o viziune axată pe termen
scurt, pe acțiune, ca răspuns la modificările apărute în desfășurarea activității. Acest aspect
poate cauza conflicte, în momentul în care reacția pe termen scurt a managerilor de la nivelul
operațional contravine planurilor pe termen lung.
Se observă că obiectivele stabilite devin din ce în ce mai detaliate și mai axate pe un

orizont scurt de timp pe măsură ce se face trecerea de la nivelurile ierarhice superioare la cele
inferioare.
În structurarea obiectivelor, societatea trebuie să ia în calcul congruenta acestora.
Trebuie să se țină cont de faptul că obiectivele sunt legate unele de altele și trebuie să se
susțină reciproc.
Obiectivele se pot corela în mai multe feluri:
a) la nivel ierarhic (pe baza structurii ierarhice);
b) la nivel funcțional (colaborări între departamente);
c) la nivel logistic (are în vedere partajarea resurselor sau utilizarea acestora în
secvențe);
d) la nivel organizațional în sens larg (când nivelul superior de execuție ia decizii în
privința priorităților operaționale).
Deși congruența sau alinierea obiectivelor la nivelul întregii organizații reprezintă un

aspect deosebit de important, este de asemenea și dificil de realizat. Uneori, obiectivele
strategice pot să nu corepundă realității cu care managerii se confruntă la nivel operațional sau
pot să apară tensiuni sau neconcordanțe între prioritățile stabilite pe termen lung și cele pe
termen scurt. De aceea, considerăm că procesul de planificare, atât strategică cât și
operațională, trebuie să fie un proces ciclic, atât de tip top-to-botom cât și de tip botom-up.
Acest aspect va susține corelarea și armonizarea obiectivelor pe termen lung cu cele pe
termen scurt.
Overall mision Detailed subordonate goals

Work targets
Astfel, obiectivele de lucru trebuie să reflecte obiectivele subordonate misiunii

generale și să fie în concordanță cu acestea. Însă, la rândul lor, obiectivele subordonate și
misiunea generală trebuie să țină cont de realitatea care se regăsește la nivel operațional,
12
deoarece managerii de la nivelul strategic nu beneficiază de avantajul conducerii locale, care

deține informații suplimentare privind condițiile locale ale mediului de afaceri și ale pieței.
Uneori planurile pe termen lung trebuie ajustate pentru a se potrivi cu realitatea mediului de
afaceri.
Prin corelarea obiectivelor pe termen lung cu cele pe termen scurt societatea se
asigură că toate nivelurile ierarhice lucrează împreună pentru atingerea acelorași obiective,
evitându-se conflictele și creșterea gradului de insatisfacție al angajaților, susținându-se în
același timp obținerea unor performanțe superioare. Atenție însă! Comunicarea și negocirea
sunt elemente cheie în corelarea obiectivelor!
În contextul armonizării obiectivelor, se poate discuta despre ”trade-offs” între

obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt. Cu alte cuvinte, există situații în care
obiectivele pe termen lung pot fi sacrificate în favoarea celor pe termen scurt și invers.
Printre situațiile în care obiectivele pe termen lung pot fi sacrificate se numără:
- amânarea sau abandonarea investițiilor de capital care ar conduce în cele din urmă la
creștere și profit, în vederea protejării fluxurilor de numerar și profiturilor pe termen scurt;
- reducerea cheltuielilor de cercetare și dezvoltare pentru reducerea costurilor de
funcționare. Această strategie trebuie adoptată însă doar pe termen scurt, pentru că împiedică
dezvoltarea de noi produse și obținerea de avantaje competitive în viitor în favoarea
minimizării costurilor de exploatare;
- reducerea calității pentru reducere costurilor de funcționare. Această strategie poate
afecta în schimb reputația și fondul comercial al societății;
- reducerea serviciilor oferite clienților pentru reducere costurilor de funcționare.
Această strategie implică însă sacrificarea fondului comercial;
- reducerea costurilor de instruire sau recrutare. Această strategie poate conduce însă la
diminuarea competențelor personalului angajat în cadrul societății.
Un alt aspect care trebuie luat în calcul pentru susținerea armonizării sau corelării
obiectivelor pe termen lung cu cele pe termen scurt are în vedere modalitatea în care
societatea măsoară sau cuantifică performanța. Astfel, indicatorii utilizați pentru determinarea
performaței pot promova atingerea obiectivelor operaționale în defavoarea celor strategice sau
invers. Alegerea indicatorilor de performanță poate să încurajeze managerii să se axeze pe
performanța pe termen scurt în defavoarea performanței pe termen lung. De exemplu, pentru
îmbunătățirea indicatorului ROI, utilizat în cuantificarea și evaluarea performanței, managerul
poate decide să reducă costul cu amortizarea și să diminueze valoarea activelor prin scoaterea
din gestiune a unui utilaj pe care nu-l mai folosește. Deși această decizie conduce la creșterea
valorii indicatorului, în situația în care societatea va avea din nou nevoie de acel utilaj, costul
cu achiziționarea unuia nou va afecta performanța viitoare.
În concluzie putem spune că, în cadrul societăților există un conflict între presiunea
exercitată asupra managerilor de a obține rezultate pe termen scurt și de a atinge obiectivele
strategice stabilite pe termen lung. Este puțin probabil ca planul strategic și procesul
decizional de la nivel operațional să se regăsească în armonie în mod constant în condițiile în
care societatea își desfășoară activitatea într-un mediu dinamic. De aceea, societățile trebui să
gestioneze într-o manieră eficientă orice conflict ce poate să apară între obiectivele pe termen
lung ale planului strategic și obiectivele pe termen scurt.
O modalitate prin care care aceste conflicte pot fi eliminate sau atenuate o reprezintă
”freewheeling opportunism” ca o alternativă la planificarea strategică. Freewheeling
opportunism elimină dezvoltarea planurilor strategice, permițând societății să răspundă și să
exploateze oportunitățile care apar, procesul decizional desfășurându-se astfel la orice nivel.
13
Printre avantajele acestei metode se numără faptul că societatea nu mai pierde

oportunitățile bune care apar, se adaptează mai ușor și mai rapid la schimbare, încurajează
flexibilitatea și atitudinea creativă. Printre dezavantaje se numără faptul că nu există
coordonare și astfel unele oportunități se pierd, se pune accent doar pe profit fără a fi luate în
considerare și alte aspecte și în cele din urmă firma ajunge să reacționeze în permanență în loc
să acționeze către un scop.
14
PLANUL DE AFACERI
PLANUL DE AFACERI – reprezinta un instrument de planificare strategica a activitatii

fimei, informatiile cuprinse in acesta fiind utile atat in interiorul societatii (managementul ei),
cat si in exteriorul acesteia (banci, potentiali investitori etc.).
Structura planului de afaceri
A. DESCRIEREA AFACERII
A1. Prezentare generala:

- Denumire societate
- Localizarea afacerii
- Forma juridica
- Structura actionariatului
- Date de identificare fiscala si nu numai
- Istoricul si obiectivul societatii
- Structurile de organizare si guvernanta
- Cultura organizationala
- Responsabilitatea sociala
- Etica in afaceri
A2. Produse sau servicii comercializate:

- Descrierea produselor sau serviciilor
- Descrierea avantajelor produselor societatii comparativ cu cele existente pe
piata
- Careproduse pot deveni competitive in sector
- Cotade piata a produselor
- Opinia clientiilor privind produsele comercializate de catre entitate
- Descrierea sectorului de activitate
- Decrierea factorilor politici, macro-economici, micro-economci, sociali,
tehnologici si de mediu care influenteaza afacerea
B. PLANUL DE MARKETING
Elementul cheie il reprezinta cunoasterea clientilor potentiali: - asteptari, preferinte.
Pornind de aici se poate stabili o strategie de marketing bazata pe satisfacerea intr-un grad
cat mai inalt a necesitatilor clientilor.
B1. Clientii:
- Descrierea principalilor si potentialilor clienti
- Corelarea caracteristicilor producelor entitatii cu preferintele clientilor
- Stabilirea preturilor tinta
- Descrierea strategiilor proprii de pret
- Estimarea cotei de piata
- Estimarea trand-ului pietei (tendintele pietei pe termen lung)
15
B2. Concurentii:
- Cunoasterea concurentilor directi cei mai importanti
- Analiza produselor concurentilor
- Strategia de pret urmata de concurenti
- Cota de piata a concurentilor
- Puncte tari si puncte slabe ale concurentilor (analiza SWAT)
- Analiza comparativa societate- concurenti
B3. Reclama si publicitate:

- Canalele de publicitate alese
- Bugetul de publicitate alocat
- Estimarea utilitatii publicitatii realizate
B4. Distributia:
- Canalele de distributie directe si indirecte
- Modul de organizare a distributiei directe
- Costurile de distributie
- Punctele de desfacere/ vanzare
C. PLANUL DE MANAGEMENT
Intrucat resursele umane reprezinta activul cel mai valoros al unei entitati, in planul de
management se cuprind:
- Structura organizatorica a entitatii

- Posturile cheie de conducere din cadrul entitatii
- functiile si reponsabilitatile posturilor cheie din entitate
- nivelul cunostintelor necesare
- competenta organului suprem de conducere
- controlul si evaluarea functiilor de conducere din cadrul entitatii
- mecanisme de control, autorizare si securitate
- modalitati de prevenire a fraudei
- ledearship si management
D. PLANUL FINANCIAR
Se delimiteaza in functie de momentul intocmirii, respectiv, la inceputul afacerii sau
ulterior si cuprinde:
D1. Bugetul initial intocmit la inceputul afacerii:

- Cheltuieli cu echipamente
- Cheltuieli cu utilitati
- Cheltuieli cu personalul
- Cheltuieli cu capitalul initial de lucru
- Alte cheltuieli
- Venituri estimate
D2. Estimarea profitabilitatii produselor pe durata de viata a acestora (metoda

target coting)
D3. Estimarea punctului critic de rentabilitate
16
D4. Contul de profit si pierdere previzional
D5. Bilantul previzional
D6. Situatia fluxurilor de trezorerie previzionale
Situatiile financiare previzionale se intocmesc pe o perioada de 3 ani, nivelul de detaliere fiind

lunar in primul an si trimestrial in urmatorii 2 ani.
Referitor la bugetele din planul financiar, primul buget propus este BUGET MASTER
(general, director) care sa reprezinte un corpus:
- al CPP previzional
- al bilantului previzional
- al situatiei fluxurilor de trezorerie previzionale.
SISTEMUL DE BUGETE
1. Aspecte teoretice ale planificarii pe termen lung si ale bugetarii pe termen scurt
Procesul elaborarii bugetelor

In cadrul unei firme vom intalni planificare pe termen lung efectuata in corelare cu
obiectivele si strategia firmei, si planificare pe termen scurt (bugetare propriu-zisa), respectiv
transpunerea in realitate prin bugete a obiectivelor stabilite pe termen lung.
Bugetul
Reprezintă cunatificarea unui plan de acțiune pentru o perioada viitoare. Bugetele
reprezintă instrumente manageriale utile în desfășurarea activității, deoarece susțin
îndeplinirea funcțiilor manageriale esențiale precum: comunicare, coordonare și control.
Bugetele pot fi stabilite de sus în jos (from the top down) sau de jos în sus (from the
botton up) în ceea ce se numește un proces de bugetare participativ.
Procesul de elaborare a bugetului presupune parcurgerea mau multor etape.
Etape in procesul de planificare :
1. Stabilirea obiectivelor.
Definirea obiectivelor reprezintă stabilirea direcției în care managementul unei
societăți dorește să se îndrepte. Practic, stabilirea obiectivelor este o etapa obligatorie in
procesul de planificare pentru ca acestea reprezinta conditia infiintarii si existentei unei firme.
Obiectivele pot fi un anumit rezultat sau o anumita cifra de afaceri pe o anumita
perioada de timp.
2. Identificarea potentialelor strategii, respectiv stabilirea de posibile directii de

actiune care ar putea face posibila atingerea obiectivelor companiei.
Practic, dupa identificarea unei game posibile de directii de actiune, se va stabilii si
directia ce trebuie urmata.
Tipuri de strategii generale:
17
a. Strategia costurilor, respectiv efortul de a aduce pe piata produse cu cele

mai mici costuri din cadrul ramurei de activitate.
b. Stragedia elitei, respectiv efortul de a aduce pe piata produse de exceptie,
dar care sa fie justificate prin raportul calitate –pret.
c. Strategia efortului concentrat, respectiv efortul de derulare a activitatii pe
anumite segmente de piata.
Strategiile, respectiv dupa alegerea uneia din strategiile de mai sus, sunt punctele de plecare in
stabilirea directiilor alternative. Directiile alternative se refera la produse si la piete de
desfacere.
3. Evaluarea optiunilor strategice.
Strategiile alternative sunt evaluate pe baza urmatoarelor criterii:

a. Oportunitatea – arata daca o anumita strategie poate fi aplicata in acel moment
sau care este momentul de acceptare a acelei strategii.
b. Fezabilitatea – reprezinta analiza posibilitatii de aplicare a acelei strategii.
c. Gradul de acceptare , respectiv posibilitatea ca o anumita strategie sa poate fi
acceptata dpdv al profitului, al gradului de risc sau a altor factori.
4. Selectarea directiei de actiune
Dupa selectarea optiunii strategice cu cel mai mare potential in atingerea obiectivelor
stabilite, se vor intocmii planurile pe termen lung.
Un plan pe termen lung este o expunere a obiectivelor preliminare si activitatilor unei
firme, in vederea realizarii planurilor strategice, impreuna cu estimarea pentru fiecare an a
reusrselor necesare.
Planificarea pe termen lung implica o evaluare de perspectiva pentru mai multi ani,
motiv pentru care planurile tind sa fie incerte, imprecise, generalizate si supuse schimbarilor.
Etape 1-4 constituie planificarea pe termen lung.
5. Implementarea planurilor pe termen lung sub forma bugetelor anuale.

Practic, aceasta etapa se refera la bugetarea propriu-zisa. Bugetul se intocmeste anual,
dar constituie o consecinta a planurilor pe termen lung. Prin bugetele anuale se pun in practica
planurile pe termen lung.
Bugetul anual este o consecinta a planului pe termen lung si, prin urmare, procesul de
elaborare a bugetului nu poate fi privit doar referindu-ne strict la anul curent, ci trebuie
considerat ca parte integranta a procesului de planificare pe termen lung.
6. Monitorizarea rezultatelor efective se refera la urmarirea si inregistrarea datelor si

rezultatelor efective, rezultate in urma desfasurarii activitatii.
Practic, consta in a afectua inregistrarile contabile si a creea baza de informatii
efective care sa poate fi comparata cu cele bugetate.
7. Stabilirea diferentelor dintre datele efective si cele bugetate, analiza acestora si

luarea de decizii ca o reactie la aceste abateri (diferente).
Dupa stabilirea diferentelor pot rezulta urmatoarele situatii:
- se impune modificarea bugetului, caz in care actiunile se reiau incepand cu etapa 5;
18
- se constata ca strategia aplicata nu conduce la realizarea obiectivelor, caz in care

actiunile se reiau incepand cu etapa 2 – identificarea posibilelor directii de actiune.
Etapele 5-7 fac parte din procedura bugetara anuala.
Functiile bugetelor
1. Planificarea – toate activitatile anuale trebuie planificate si incluse in buget
2. Coordonarea – toate activitatile trebuie coordonate asitel incat sa existe o corelare

intre acestea, in functie de obiectivele propuse.
3. Comunicarea – bugetele trebuie comunicate catre toate centrele de

responsabilitate manageriala, astfel incat fiecare activitate sa se desfasoare pe baza
de buget.
Practic, bugetul unui centru de responsabilitate reprezinta o parte a bugetului firmei si,
in mod implicit, acesta a fost corelat cu obiectivele, strategiile si componentele firmei.
4. Motivarea – managerii dar si salariatii trebuie motivati pentru realizarea bugetelor

si implicit a obtinerii de rezultate.
5. Controlul – actiunile si activitatile desfasurate trebuie controlate atat intren cat si

de persoane independente.
6. Evaluarea – activitatile desfasurate si performantele managerilor trebuie evaluate.

Practic, acesta evaluare are drept scop o analiza de ansamblu a
performantelor firmei si o certificare a realitatii acestei performante.
Prin elaborarea bugetelor, societatea se asigură că:

- obiectivele organizației sunt atinse;
- există un plan de activitate și astfel toate departamentele acționează către atingerea
acelorași obiective, impiedicând managerii să adopte decizii care ar fi în detrimerul
altor departamente sau care ar afecta performanța per ansamblu;
- ideile și planurile de acțiune sunt comunicate departamentelor și astfel fiecare
persoană afectată de către planul de acțiune prestabilit cunoaște în detaliu activitatea
pe care va trebui să o desfășoare și rezultatele pe care va trebui să le atingă;
- activitatea este coordonată la nivelul tuturor departamentelor și toți acționează către
atingerea aceluiași obiectiv comun, întărindu-se colaborarea sau cooperarea între
departamente;
- contribuie la îmbunătățirea gradului de responsabilitate al angajaților, care se vor
strădui să atingă target-urile impuse sau stabilite prin buget;
- au o bază de control, bugetele utilizându-se în evaluarea activității și a rezultatelor
efective, prin compararea valorilor obținute cu cele așteptate sau estimate prin
procesul de bugetare. Acest aspect permite entității să identifice motivele care au
condus la apariația unor abateri de la buget și să adopte, acolo unde este cazul, măsuri
sau decizii corective;
- reprezentând un etalon de măsurare al performanței, bugetul contribuie la motivarea
angajaților, care se vor dedica realizării obiectivelor prestabilite prin intermediul
bugetelor.
19
Etape in procedura bugetara anuala
1. Comunicarea detaliilor politicii de buget si a reperelor catre persoanele

responsabile de elaborarea bugetului.
Conducerea firmei care urmareste punerea in practica a planurilor pe termen lung, va
transmite de sus in jos, catre centrele si persoanele responsabile, toate elementele neecsare
intocmirii bugetelor si, implicit, realizarea obiectivelor pe termen lung propuse.
2. Determinarea factorilor care restrictioneaza oferta.

Se impune o stabilire, o corelare a vanzarilor cu capacitatea de productie. Cele doua
elemente pot constitui restrictii.
3. Elaborarea bugetului pentru vanzari.

In constructia retelei de bugete, se pleaca de la piata (ceea ce accepta piata pentru
vanzare) spre firma. In acest caz, in constuctia bugetelor se incepe cu constructia bugetului
vanzarilor.
4. Pregatirea preliminara a celorlalte bugete.

Pornind de la bugetele vanzarilor ai in corelare cu capacitatea de productie, se
intocmesc celelalte bugete, respectiv:
- bugetul costului unutar de productie;
- bugetul costurilor de productie;
- bugetul cheltuielilor indirecte de productie;
- bugetul cheltuielilor generale si de admnitsratie;
- bugetul stocurilor de materii prime si materiale;
- bugetul stocurilor de produse finite;
- bugetul productiei.
Dupa intocmirea acestor bugete secventiale, acestea sunt centralizate dpdv al

cheltuielilor si veniturilor in bugetul master, respectiv Bugetul de venituri si cheltuieli sau
Contul de rezultate previzional.
Contul de rezultate previzional ii mai sunt atassate bugetele trezoreriei (cash flow-ul)
si bilantul previzional.
5. Negocierea bugetelor din treapta in treapta cu superiorii.

Directiile politicii bugetare au fost transmise de sus in jos ( etapa 1).
Bugetele se intocmesc de jos in sus ai au loc negocieri din treapta in treapta ale
proiectelor de bugete, astfel incat sa poata fi realizate obiectivele politicii bugetare.
6. Coordonarea si revizuirea bugetelor.

Pe masura ec bugetele (proiectele de bugete) urca din ierarhie in ierarhie, in cadrul
procesului de negociere, ele trebuie examinate in mod corelat.
In urma examinarii se poate constata ca unele bugete trebuie modificate pentru a fi
cimpatibile cu alte bugete, planuri, conditii sau constrangeri care depasesc atributiile de
control ale unui manager.
20
7. Aprobarea finala a bugetului.

Dupa negocierea si revizuirea de jos in sus a bugetelor, acestea sunt supuse aprobarii
managementului de varf.
Aprobarea bugetelor se face in stransa corelare cu necesitatea realizarii obiectivelor
iesite din planul strategic.
Dupa aprobare, bugetele devin obligatorii si sunt comunicate de sus in jos pentru a fi
duse la indeplinire (puse in practica).
8. Revizuirea si rectificarea bugetului.

Pe parcursul exercitiului bugetar (financiar), in functie de realizarea indicatorilor
stabiliti prin buget, s epoate proceda la rectificarea sau modificarea bugetara.
Procesul de elaborarae a bugetului incepe d eregula in lunile septembrie – octombrie

anul precedent.
Bugetarea este in fapt un proces continuu.
În practică există o serie de tehnici diferite de elaborare a bugetelor în cadrul

entităților economice. Este important pentru o societate să cunoască avantajele și
dezavantajele acestora pentru a putea selecta metoda adecvată pe care să o poată aplica în
cadrul oranizației lor.
Tipuri de bugete
a) Bugete de tip top-down și botton-up

Această clasificare a bugetelor are la bază modul în care acestea sunt întocmite.
Bugetele de tip top-down pornesc de la managementul superior, care stabilește
obiectivele bugetare ale societății per ansamblu, precum și pentru departamentele
principale de desfășurare a activității. Managerii departamentelor primesc obiectivele
bugetare și întocmesc bugete care să fie în concordanță cu obiectivele primite sau
impuse. Odată stabilit bugetul la nivelul departamentului, obiectivele sunt apoi
comunicate managerilor de la nivelul ierarhic inferior care își întocmesc bugete de
activitate în concordanță cu obiectivele primite.
Bugetele de tip bottom-up pornesc de la nivelurile inferioare de management unde
sunt întocmite variante inițiale pentru bugete și care sunt trimise ulterior superiorilor,
contribuind la alcătuirea bugetelor pe departamente. Bugetele pe departamente sunt
transmise managementului superior care întocmește bugetul general pentru întreaga
organizație. Acest tip de bugete necesită un consum mai mare de timp și revizuiri
multiple pentru a se asigura coordonarea între departamente. În schimb, acestea
reflectă mai bine realitatea, pornind de la managerii operaționali care înțeleg mai bine
activitatea, piața și obiectivele ce pot fi atinse și, fiind un proces participativ de
bugetare, contribuie la motivarea angajaților.
b) Bugete incrementale
Această clasificare are la bază sursa pentru realizarea previziunilor bugetare. În
bugetele de tip incremental, sau bugetele tradiționale, estimarea pentru anul următor se
realizează pornind de la rezultatele actuale ale anului financiar curent, care sunt
ajustate în funcție de creșterea și inflația așteptate sau alte schimbări la care societatea
se așteaptă. Printre avantajele acestui tip de bugete se numără faptul că sunt ușor de
21
întocmit și sunt eficiente pentru societățile în care nu au loc schimbări majore. În

schimb, ineficiența acestora constă în faptul că nu elimină problemele apărute anterior,
îndeamnă managerii să cheltuiască mai mult pentru a primi un buget mai mare anul
următor, permite continuitatea unor activități care nu sunt profitabile, etc.
c) Bugetele cu bază zero (Zero baded budgeting)

Această clasificare are la bază sursa pentru realizarea previziunilor bugetare. În
bugetarea pe bază zero, bugetele sunt construite de la zero, fiecare cheltuială inclusă în
buget fiind estimată și justificată pentru anul următor. Acest tip de buget se opune
bugetului de tip incremental, care se baza pe valorile înregistrate efectiv asupra cărora
să fie efectuate ajusări. Printre avantajele acestei metode se includ: eliminarea
operațiilor ineficiente sau a costurilor inutile, controlul cheltuielilor, motivarea
angajaților prin promovarea eficienței, adaptarea la schimbare, alocarea eficientă a
resurselor. Dezavantajul major îl reprezintă dificultatea intocmirii (necesită timp și
documentare /informații).
d) Bugetele fixe și flexibile

Această clasificare a bugetelor are la bază flexibilitatea acestora pe parcursul
desfășurării anului bugetar.
Bugetele fixe reprezintă planuri de activitate care nu se schimbă pe parcursul perioadei
bugetare, indiferent de modificările apărute în activitatea desfășurată. Aceste tipuri de
bugete sunt folosite în scopuri de planificare.
Bugetele flexibile, sunt cele care iau în considerare schimbările ce intervin în nivelul
de activitate și care sunt ajustate ținând cont de acestea pe parcursul exercițiului
bugetar. Aceste tipuri de bugete sunt folosite în scopuri deplanificare și control.
e) Rolling budgets sau continuous budgets

Acest tip de bugete sunt actualizate constant pe parcursul anului prin adăugarea unei
noi perioade. Acest aspect le permite să ia în considerare condițiile dinamice ce pot fi
diferite de cele anticipate anterior la elaborarea bugetului. Printre schimbările care pot
apărea se numără: schimbări organizaționale neprevăzute, acțiuni necesare pentru
combaterea competitorilor neprevăzute în planul inițial, tehnologii noi, schimbarea
condițiilor mediului de afaceri, modificări apărute în nivelul de activitate, etc. Acest
tip de bugete se elaborează la anumite perioade, 1 lună, 2, 3 etc. pentru 12 luni. Acest
aspect permite reducerea incertitudinii, actualizarea bugetelor, stabilirea unor planuri
realiste și extinderea perioadei supusă planificării. În schimb, astfel de bugete implică
efort, timp și bani și pot fi considerate inutile pentru că se schimbă mereu.
f) Bugetarea bazată pe activități (Activity based budgeting)

Această clasificare vizează modul în care bugetul este întocmit. Bugetarea bazată pe
activități presupune utilizarea costurilor pe activiăți (activity based costing- ABC) în
elaborarea bugetelor. Sunt importante activitățile și inductorii de cost.
g) Beyond budgeting
Pornind de la dezvantajele pe care procesul de bugetare le încorporează, a luat naștere
noțiunea de beyond budgeting ca un model de bugetare în care bugetarea tradițională
(planuri fixe anuale) să fie înlocuită cu procese de management adaptative pentru
adoptarea deciziilor. Printre dezavantajele oferite de cătra utilizarea bugetelor se
numără: consumă timp și bani; nu se axează pe adăugarea de valoare deținătorilor de
22
interese, sunt rigide, împiedică adoptarea unui răspuns rapid, împiedică inovarea, nu se
axează pe satisfacția clienților, etc.
În elaborarea bugetelor, o societate trebuie să aibă în vedere o serie de informații

precum:
- vânzările trecute
- mediul economic
- rezultatele analizei pieței
- publicitatea anticipată
- competitorii
- preferințele consumatorilor sau clienților
- schimbările legislative apărute
- procesul de distribuție
- politica de prețuri și de acordare a reducerilor
- factori de mediu
- costurile forței de muncă
- costurile materiei prime
- capacitatea de producție
- inflația
- modificări în cursurile de schimb valutar
- modificări în rata bobanzii
- variația prețurilor
23
2. Reţeaua de bugete – studiu de caz
Se consideră o unitate industrială mică. Se va pleca de la bugetul vânzărilor pentru a ajunge

până la elaborarea bilanţului şi a rezultatelor previzionate.
Considerăm următoarele elemente patrimoniale:
Bilanţul iniţial 1.01.N

-lei-
ACTIV CAPITAL SI DATORII
- imobilizări brute 6.000.000 - capital 17.460.000
- amortizari 1.000.000 - rezerve 8.700.000
5.000.000 - datorii pe termen lung 6.000.000
- materii prime 2.400.000 - furnizori 1.600.000
- produse finite 13.260.000
- clienţi 9.800.000
- disponibil bancar 3.300.000
33.760.000 33.760.000
o Întreprinderea fabrică 2 produse A şi B folosind aceeaşi materie primă.

Procesul tehnologic este acelaşi şi nu există producţie neterminată la începutul
perioadei şi nici la sfârşitul perioadei.
o Stocurile la materii prime şi produse finite la începutul anului sunt:
- materii prime 20.000 Kg preţ înregistrare 120 lei/kg = 2.400.000 lei
- produse finite A 1.500 buc. – cost întregistrare 2.300 lei = 3.450.000 lei
- produse finite B 3.000 buc. – cost întregistrare 3.270 lei = 9.810.000 lei
13.260.000 lei
1. Volumul vânzărilor şi stocurilor de produse finite
Previziunile vânzărilor (livrărilor) pe trimestre şi pe total

- conform situaţiilor de marketing sunt prevăzute în tabelul 1.
Preţurile de vânzare
- 3.500 lei/buc – produs A
- 4.000 lei/buc – produs B
Stocurile de produse finite la sfârşitul anului N reprezintă:

- 2.500 buc. prod.A
- 4.000 buc. prod.B
- Cheltuielile de vânzare de 1.650.000 lei reprezintă salariile şi protecţia socială aferentă

personalului şi se repartizează în raport de cantitatea vândută.
Tabel nr. 1 – Previziunile trimestriale ale vânzărilor

-buc-
24
Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV Total an

Produs A 8.000 7.000 9.000 6.000 30.000
Produs B 6.000 8.000 6.000 5.000 25.000
Total 14.000 15.000 15.000 11.000 55.000
2. Producţia
Managerul unităţi stabileşte următoarele standarde de fabricaţie:
- consumul de materie primă pentru fabricare:
- 5 Kg/bucată produs A, la preţul de 120 lei/Kg
- 6 Kg/bucată produs B, la preţul de 120 lei/Kg
- timpul de fabricaţie
- 2 ore/bucată produs A
- 3 ore/bucată produs B
- costuri salariale aferente productiei (salarii si contributii):
- 1.300 lei/bucata produs A
- 1.950 lei/bucata produs B
- cheltuieli indirecte de producţie 28.000.000 lei
Cheltuielile indirecte de producţie privesc consumurile atelierului în care se fabrică cele 2
produse (A, B) şi sunt bugetate pentru tot anul N. În cursul exerciţiului N trebuie să se fabrice
din produsul A 31.000 buc. (30.000 livrări + 2.500 S.F. – 1.500 S.I), şi ţinând sema de timpul
standard:
31.000 buc. x 2 ore = 62.000 ore
26.000 buc. x 3 ore = 78.000 ore
140.000 ore
Acestea reprezintă 140.000 ore la nivelul atelierului (adică capacitatea normală a atelierului,
pe trimestre = 35.000 ore).
Bugetul cheltuielilor indirecte de producţie

-lei-
Explicaţii Baza de calcul Cheltuieli bugetare
Cheltuieli variabile 13.900.000 17. 040.000
- întreţinere şi reparaţii 3.000.000 3.600.000
- energie în scopuri motrice 3.400.000 4.080.000
- salarii personal si contributii 7.800.000 9.360.000
Cheltieli fixe 10.960.000 10.960.000
- chirii 1.160.000 1.160.000
- asigurări 2.000.000 2.000.000
- salarii si contributii 6.000.000 6.000.000
- amortizari 1.800.000 1.800.000
TOTAL 28.000.000
Cheltuielile variabile s-au aplicat prin aplicarea indicelui de creştere de 1,2 a volumului
producţiei la baza de calcul din perioada precedentă.
Cheltuielile indirecte se repartizează astfel celor două produse A şi B în funcţie de timpul
standard aferent fabricaţiei.
R= 28.000.000 lei / (62.000 ore + 78.000 ore) = 200 lei / oră

- cota cheltuielilor aferente A 200 x 2 = 400 lei
- cota cheltuielilor aferente B 200 x 3 = 600 lei
25
Bugetul costului unitar de producţie

-lei-
Specificare Produs A Produs B
Materii prime 600 720
Salarii directe si contribuţii 1.300 1.950
Total cheltuieli directe 1.900 2.670

Cheltuieli indirecte 400 600
Cost de producţie standard 2.300 3.270
- Cheltuieli de administrare şi conducere a unităţilor sunt de 2.600.000 lei, formate din:

- amortizari 800.000 lei
- salarii si contributii 1.400.000 lei
- taxe şi impozite 400.000 lei
Aceste cheltuieli au caracter fix şi nu se includ în costul produselor.
In vederea aprovizionării cu materii prime trebuie să se ţină seama de următoarele cerinţe:

- comanda trebuie să fie făcută in loturi de 6000 Kg
- stocurile de securitate de materii prime în timpul anului nu trebuie să fie mai mici de 12.000
Kg, iar la sfârşitul anului de 18.000 Kg.
Trezoreria
Salariile şi celelalte cheltuieli de plătesc la finele perioadei de gestiune;
Contravaloarea livrărilor se va încasa la 60% în timpul trimestrului şi la 40% în trimestrul
următor;
Clienţii care figurează în bilanţ se încasează în primul trimestru al anului N
Datoriile faţă de furnizori: - 50% în timpul trimestrului;
- 50% în trimestrul următor.
Suma din bilanţ se plăteşte în primul trimestru al anului bugetat;
Datoriile pe termen lung de 6.000.000 lei se plătesc în trimestrul IV.
Se cere:
1. bugetul vânzărilor;
2. bugetul producţiei;
3. bugetul costului unitar pe produse;
4. bugetul cheltuielilor indirecte;
5. bugetul stocurilor de produse finite;
6. bugetul costurilor de producţie;
7. bugetul aprovizionărilor şi a stocurilor de materii prime;
8. bugetul cheltuielilor de desfacere;
9. cheltuieli de administrare şi conducere;
10. bugetul trezoreriei;
11. contul de rezultate previzional.
12. bilanţul provizional la 31.12.N.
1. BUGETUL VÂNZĂRILOR
26
Produs A
- cantitate 8.000 7.000 9.000 6.000 30.000
- valoare 28.000 24.500 31.500 21.000 105.000
Produs B
- cantitate 6.000 8.000 6.000 5.000 25.000
- valoare 24.000 32.000 24.000 20.000 100.000
Cifra de afaceri 52.000 56.500 55.500 41.000 205.000
2. BUGETUL PRODUCŢIEI
(buc/ora) (buc/ora) (buc/ora) (buc/ora) (buc/ora)
Produs A 8.500 7.000 8.500 7.000 31.000
Produs B 6.000 7.000 6.000 7.000 26.000
Nr. de ore 35.000 35.000 35.000 35.000 140.000
Se pot elabora şi alte previziuni, dar la bugetarea cheltuielilor indirecte s-a supus folosirea
capacităţii normale de 140.000 ore în mod egal pe trimestre 140.000/4=35.000 ore.
3. BUGETUL STOCURILOR DE PRODUSE FINITE

Produs A
- stoc iniţial 1.500 2.000 2.000 1.500 7.000
- intrări (prod.) 8.500 7.000 8.500 7.000 31.000
- ieşiri (livrări) 8.000 7.000 9.000 6.000 30.000
- stoc final 2.000 2.000 1.500 2.500 8.000
- valoarestoc final 4.600.000 4.600.000 3.450.000 5.750.000 18.400.000
Produs B
- stoc iniţial 3.000 3.000 2.000 2.000 10.000
- intrări (prod.) 6.000 7.000 6.000 7.000 26.000
- ieşiri (livrări) 6.000 8.000 6.000 5.000 25.000
- stoc final 3.000 2.000 2.000 4.000 11.000
- valoare stoc final 9.810.000 6.540.000 6.540.000 13.080.000 35.970.000
Valoare stoc (A+B) 14.410.000 11.140.000 9.990.000 18.830.000 54.370.000
4. BUGETUL APROVIZIONĂRILOR ŞI STOCURILOR DE MATERII PRIME

Specificare Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV
Stoc iniţial 20.000 13.500 14.500 14.000
Necesar de productie:
Produs A 42.500 35.000 42.500 35.000
Produs B 36.000 42.000 36.000 42.000
Total 78.500 77.000 78.500 77.000
Comandă 72.000 78.000 78.000 84.000
Stoc final 13.500 14.500 14.000 21.000
Valoarea comenzii 8.640.000 9.360.000 9.360.000 10.080.000
Valoarea stocului final 1.620.000 1.740.000 1.680.000 2.520.000
5. BUGETUL COSTURILOR DE PRODUCŢIE

Produs A
- materii prime directe 5.100.000 4.200.000 5.100.000 4.200.000 18.600.000
27
- salarii directe si
contributii 11.050.000 9.100.000 11.050.000 9.100.000 40.300.000
- Cheltuieli indirecte
3.400.000 2.800.000 3.400.000 2.800.000 12.400.000
Total 19.550.000 16.100.000 19.550.000 16.100.000 71.300.000
Produs B
- materii prime directe 4.320.000 5.040.000 4.320.000 5.040.000 18.720.000
- salarii directe si
contributii 11.700.000 13.650.000 11.700.000 13.650.000 50.700.000
- Cheltuieli indirecte
3.600.000 4.200.000 3.600.000 4.200.000 15.600.000
Total 19.620.000 22.890.000 19.620.000 22.890.000 85.020.000
TOTAL GENERAL 39.170.000 38.990.000 39.170.000 38.990.000 156.320.000
6. BUGETUL CHELTUIELILOR DE DESFACERE

Vânzări (QA+B) 14.000 15.000 15.000 11.000 55.000
Cheltuieli de desfacere (lei) 420.000 450.000 450.000 330.000 1.650.000
(K) coeficient de repartizare 1.650/55.000 = 30 lei => cota de cheltuieli = K x Q
7. BUGETUL CHELTUIELILOR DE ADMINISTRARE

Salarii si contributii 350.000 350.000 350.000 350.000 1.400.000
Alte cheltuieli 100.000 100.000 100.000 100.000 400.000
Amortizari 200.000 200.000 200.000 200.000 800.000
Total 650.000 650.000 650.000 650.000 2.600.000
Cheltuielile administrative şi conducere având caracter fix se reţin în mod egal pe parcursul
anului.
8. BUGETUL TREZORERIEI
ÎNCASĂRI
a. vânzări 52.000 56.500 55.500 41.000
- în timpul trimestrului (60%) 31.200 33.900 33.300 24.600
- în trimestrul următor (40%) 20.800 22.600 22.200 16.400
b. încasări
28
- clienţi la începutul trimestrului 9.800 20.800 22.600 22.200

- clienţi în timpul trimestrului 31.200 33.900 33.300 24.600
TOTAL ÎNCASĂRI 41.000 54.700 55.900 46.800
PLĂŢI
Cumpărări 8.640 9.360 9.360 10.080
- plata în timpul trimestrul (50%) 4.320 4.680 4.680 5.040
- plata în trimestrul următor (50%) 4.320 4.680 4.680 5.040
Plăţi pentru cumpărări (I)
- furmizori la începutul trimestrului 1.600 4.320 4.680 4.680
- furnizori în timpul trimestrului 4.320 4.680 4.680 5.040
Total (I) 5.920 9.000 9.360 9.720
Salarii şi contributii (II) 27.360 27.390 27.390 27.270
- producţie – directe 22.750 22.750 22.750 22.750
- producţie – indirecte 3.840 3.840 3.840 3.840
- desfacere 420 450 450 330
- adm. – conducere 350 350 350 350
Alte cheltuieli (III) 2.810 2.810 2.810 2.810
- productive 2.710 2.710 2.710 2.710
- administrative 100 100 100 100
Datorii pe termen lung (IV) 0 0 0 6.000
TOTAL PLĂŢI (I+II+III+IV) 36.090 39.200 39.560 45.800
- Sold iniţial (la începutul trim.) 3.300 8.210 23.710 40.050
- intrări (încasări) 41.000 54.700 55.900 46.800
- ieşiri (plăţi) 36.090 39.200 39.560 45.800
Sold la sfârşitul trimestrului 8.210 23.710 40.050 41.050
29
9. CONTUL DE REZULTATE PREVIZIONAL – exercitiul N

Cifra de afaceri 52.000 56.500 55.500 41.000 205.000
∆ Stoc P.F (S.F – S.I.) 1.150* -3.270 -1.150 8.840 5.570
Total venituri 53.150 53.230 54.350 49.840 210.570
Chelt. materie primă 9.420 9.240 9.420 9.240 37.320
Salarii şi contributii 27.360 27.390 27.390 27.270 109.410
Servicii şi alte cheltuieli 2.810 2.810 2.810 2.810 11.240
Amortizari 650 650 650 650 2.600
Total cheltuieli 40.240 40.090 40.270 39.970 160.570
Profit 12.910 13.140 14.080 9.870 50.000
*∆ Stoc P.F. = Val S.F. – Val. S.I. = 14.410 – (1.500 x 2.300 + 3.000 x 3.270)= 14.410 –
13.260 = 1.150
10. BILANŢUL PREVIZIONAL – 31.12.N

ACTIV
1. Imobilizări
- Imobilizări brute 6.000 6.000 6.000 6.000
- Amortizari 1.650 2.300 2.950 3.600
- Imobilizări nete 4.350 3.700 3.050 2.400
2. Stocuri
- materii prime 1.620 1.740 1.680 2.520
- produse finite 14.410 11.140 9.990 18.830
3. Clienţi 20.800 22.600 22.200 16.400
4. Disponibilităţi băneşti 8.210 23.710 40.050 41.050
TOTAL ACTIV 49.390 62.890 76.970 81.200
DATORII
1. Datorii pe termen lung 6.000 6.000 6.000 -
2. Furnizori 4.320 4.680 4.680 5.040
3. Dividende de plată
4. Impozit datorat
TOTAL DATORII 10.320 10.680 10.680 5.040
CAPITAL SI REZERVE
1. Capital 17.460 17.460 17.460 17.460
2. Rezerve 8.700 8.700 8.700 8.700
3. Profit 12.910 26.050 40.130 50.000
TOTAL CAPITAL SI REZERVE 39.070 52.210 66.290 76.160
RECURSUL LA COSTURILE ȚINTĂ ÎN CONTABILITATEA AFACERILOR
30
Aceasta metoda este in concordanta cu intocmirea bugetelor si previziunilor pentru o

perioada mai mare de timp. Practic, se pleaca de la ideea ca pe intreaga durata de viata a
produsului sunt generate costuri si rezultate.
Metoda target – costing este o metoda care face legatura intre firma sau intreprindere,
piata si implicit concurenta si strategia pe termen lung a firmei, strategie la care contribuie
intr-un fel sau altul fiecare produs (influente generate pe intreaga durata de viata a
produsului).
Metoda target-costing implică stabilirea unui cost țintă pentru un produs, pornind de la
un preț de vânzare țintă și o marjă de profit dorită.
Cum prețul de vânzare pentru un produs este stabilit de regulă de către piață, pentru că
pe o piață activă prețul de vânzare trebuie să fie competitiv, iar conducerea nu este de cele
mai multe ori dispusă să renunte la marja de profit dorită, costul de producție trebuie
controlat, și menținut la un nivel dorit, astfel încât să se asigure profitul dorit la prețul de
vânzare ales. Acest aspect reprezintă esența metodei target-costing.
Astfel, în desfășurarea activității, societatea va urmări să reducă costul produsului la
nivelul costului țintă pentru a-și îndeplini obiectivul stabilit în ceea ce privește profitul pe care
urmează sa-l obțină. Pentru atingerea costului țintă, pot fi necesare uneori adoptarea unor
măsuri precum reproiectarea produsului si eliminarea unor costuri care nu sunt necesare.
Costul țintă reprezintă deci costul la care un produs trebuie obținut pentru a se obține
marja de profit dorită, în condițiile vânzării produsului la un preț de vânzare țintă.
PRINCIPII ALE METODEI
1. Analiza se face pe intreaga durata de viata a produsului, pentru ca este demosntrat

ca circca 80% din costurile unui produs sunt angajate inca din faza de conceptie a produsului.
2. Rezultatul este urmarit tot pe intreaga durata de viata a produsului pentru ca, de
regula, in primii ani de viata a produsului (la lansare( sunt generate costuri mai mari si ,
implicit, rezultate mai mici sau chiar negative. Totusi trebuie sa existe capacitatea de a finanta
pierderile.
3. Costul produsului stabilit ca un cost tinta se calculeaza, se determina pornind de la

piata (pretul pietei) spre intreprindere, luand in considerare si o marja de profit dotita sau
acceptata.
Costul tinta = Pretul pietei – Marja de profit
Pretul pietei este impus de piata, deci nu poate fi modificat pentru ca este dat de
concurenta.
Marja de profit este de regula o marja medie a sectirului respectiv de activitate.
Marja poate fi diminuata dar are implicatii in strategia si dezvoltarea ulterioara a
firmei.
4. Cu toate acestea, pentru obtinerea unui produs, firma inregistreaza anumite costuri
potrivit metodelor traditionale, respectiv se va proceda la insumarea elementelor de cost (
materii prime, salarii, etc.) pe articole de calculatie, obtinand astfel un cost estimat.
31
Costul estimat = CD + CI de productie + Ch generale si de adm. + Ch de desfacere

(in ipoteza Costului complet comercial)
In contabilitate se inregistreaza costurile estimate, costuri care reflecta un consum de

mijloace si de bunuri.
Esenta metodei consta ca inainte de lansarea pe piata a unui produs, sa se compare

costurile estimate cu costul tinta, cautand solutii de apropriere a acestora , si pentru a raspunde
la doua aspecte:
a). Costul tinta este, de regula, impus de piata (poate fi modificat indirect prin
acceptarea unei marje de profit);
b). Costul estimat arata consumuri de mijloace si ca atare acestea nu pot fi evitate
pentru ca trebuie inregistrate in contabilitate.
Costul tinta este dat de calitatile, utilitatile si insusirile produsului, iar costul estimat
este dat de consumurile de mijloace si bunuri. Inainte de lansarea pe piata a produselor se
compara cele doua costuri si se stabileste rezultatul pe intreaga durata de viata.
La stabilirea rezultatului estimat vor concura doua elemente din cele de mai sus:
- pretul pietei;
- costul estimat.
Rezultatul estimat = Pretul pietei – Costul estimat
Rezultatul estimat total = Cifra de afaceri (Venituri) – Cheltuieli
Implementarea metodei target costing
1. Stabilirea caracteristicilor unui produs și determinarea volumului vânzărilor

așteptate de către societate.
2. Determinarea prețului de piață la care produsul urmează să fie vândut, luându-se în
calcul aspecte precum: prețul practicat de către competitori, marja de profit dorită,
așteptările clienților, calitatea produsului, caracteristicile care fac produsul diferit de
al competitorilor, etc.
3. Estimarea marjei de profit așteptate, pornind de la indicatorii financiari majori pe
care societatea urmărește să-i atingă
4. Determinarea costului țintă ca diferentă între prețul de vânzare prestabilit și profitul
țintă așteptat
5. Elaborarea unui fișe de cost estimat pentru produs, pe baza caracteristicilor
produsului și a costurilor curente
6. Determinarea diferenței de cost dintre costul estimat și costul țintă.
7. Adoptarea unor măsuri eficiente pentru reducerea diferenței și apropierea costului
produsului de costul țintă, necesar a fi obținut pentru realizarea marjei de profit
așteptată. Măsurile cele mai eficiente pot fi adoptate in etapa de design a produsului.
Exemple de astfel de măsuri includ: reducerea numărului de componente, utilizarea
de tehnoloii noi de producție, eliminarea activităților care nu aduc valoare,
schimbarea materiei prime utilizate, reducerea costurilor salariale, etc.
Target costing – studiu de caz
32
O societate doreste sa lanseze pe piata un nou produs. Estimarile initiale arata ca ciclul
de viata al produsului va fi de trei ani si va avea trei faze: Lansare, Crestere, si Maturitate.
Capacitatea de productie maxima disponibila este de 20.000 unitati, urmand ca aceasta

sa fie exploatatata in proportie de 50% in prima faza, 80% in a doua faza si 100% in faza de
maturitate.
Pretul de vanzare estimat este de 25 $, si se prevede ca, datorita aparitiei produselor

similare pe piata , in faza de maturitate acesta se va reduce cu 10%. Conducerea intreprinderii
doreste degajarea unei marje asupra pretului de vanzare de: 5% in faza de lansare, 15% in faza
de crestere si de 20 % in faza de maturitate.
Cheltuielile cu publicitatea vor fi de: 5$/buc in faza de lansare, 3,5$/buc in faza de

crestere, si de 1,25$ in ultima faza.
Costurile previzionale unitare, in faza de lansare, sunt urmatoarele:
• Materii prime:
o A : 1 buc a 3,6 $/buc
o B: 2 buc a 1,5 $/buc
o C: 1 buc a 1.9 $/buc
• Manopera: 1$/ buc
• Cheltuieli de productie:
o Cheltuieli de intretinere si functionare – 0,5$ pe tip de materie prima utilizata
o Cheltuieli de montaj:
▪ Cost variabil unitar 5$/buc
▪ Cheltuieli fixe totale de montaj 64.000$
o Gestiunea loturilor ( 1 lot = 400 buc): 200$/lot
Datorita contractelor incheiate cu furnizorii, costul materialelor se va reduce cu 15% in

faza de Crestere si cu 10% in ultima faza fata de faza precedenta. Costul variabil unitar de
montaj se va reduce cu 20% in a doua faza si cu 15% in faza de maturitate fata de faza
precedenta. Celelalte cheltuieli raman nemodificate pe toata durata de viata a produsului.
Se cere:
a) Calculati costurile tinta ale produsului pe fiecare faza a ciclului de viata.
b) Calculati costurile estimate ale produsului pe fiecare faza a ciclului de viata
c) Comparati rezultatele obtinute si interpretati (eventual enumerand cateva masuri pe care

managementul intreprinderii le-ar putea adopta pentru a putea indeplini obiectivele
fixate).
d) Calculati rezultatele totale estimate pe fiecare faza a ciclului de viata.
Rezolvare:
33
a)
Lansare Crestere Maturitate
Pret vanzare 25 25 25*90%=22,5
Marja dorita 25*5%=1,25 25*15%=3,75 22.5*20%=4,5
Cost tinta 23,75 21,25 18
b)
Q realizata 20.000*50%=10.000 20.000*80%=16.000 20.000
Cheltuieli directe 9,5 8,23 7,51

Materii prime 8,5 7,23 6,51
A 3,6 3.6*85%=3,06 3,06*90%=2,75
B 1,5*2=3 2,55 2,3
C 1,9 1,62 1,46
Manopera 1 1 1
Cheltuieli indirecte 18,4 13,5 9,85

Intretinere 1,5 1,5 1,5
Montaj 11,4 8 6,6
cost fix unitar 64.000/10.000=6,4 64.000/16.000=4 64.000/20.000=3,2
cost variabil unitar 5 4 3,4
Gestiune loturi 200$/400 buc=0,5 0,5 0,5
Publicitate 5 3,5 1,25
Cost estimat unitar 27,9 21,73 17,36
c)
Cost tinta 23,75 21,25 18
Cost estimat 27,9 21,73 17,36
Diferenta (Estimat -
Tinta) 4,15 0,48 -0,64
d)
CA estimata 250.000 400.000 450.000
Cost total estimat 279.000 347.680 347.200
Rezultat estimat -29.000 52.320 102.800
Rezultatul estimat = Pretul pietei – Costul estimat
Rezultatul estimat total = Cifra de afaceri (Venituri) – Cheltuieli
Costul estimat = CD + CI = 9,5 + 18,4 =27,9

Daca Costul estimat > Costul tinta  pierdere
34
Totusi analiza trebuie facuta nu numai pe produs ci si in corelatie cu productia totala

vanduta.
d. CA1 =Q * Pretul de vanzare = 25*10.000 = 250.000

CA2 = 16.000 * 02 = 400.000
CA3 = 20.000 * 22,5 = 450.000
Cost total estimat = Costul unitar estimat * Cantitatea
Ct1 = 27,9 * 10.000 = 279.000

Ct2 = 21,73 * 16.000 = 347.680
Ct3 = 17,36 * 20.000 = 347.200
Rezultatul estimat pe intreaga durata de viata a produsului este de 126.120 lei , ceea ce
inseamna profit ( 102.800 + 52.320 -29.000), rezulta ca produsul poate fi lansat in fabricatie.
Marja de profit medie = 11,5 % ( 5+15+20)/3
35
RENTABILITATEA SI PROFITABILITATEA CLIENTILOR
1. Clientii
Clientii, reprezinta, din punct de vedere economic, persoanele fizice si/sau juridice care au
cumparat, care cumpara sau vor achizitiona produse/servicii de la entitate.
Din punct de vedere contabil, clientii reprezinta creante (sume de incasat) fata de terti,
determinate de vanzarea pe credit, in care decontarea intervine ulterior.
Ca si categorii de clienti exista:
a) Clienti- sume de incasat in urma vanzarii pe credit comercial;

b) Clienti incerti- daca creantele nu s-au incasat la termenul fixat si exista conditii care
determina lipsa de incredere in solvabilitatea clientilor;
c) Clienti in litigiu- daca s-a deschis o actiune juridica pentru decontarea creantelor;
d) Clienti facturi de intocmit- cand nu s-a emis inca o factura catre clienti ca urmare a vanzari
produselor sau prestarii serviciilor;
e) Clienti creditori- cand clientii au platit in avans;
f) clienti privati- clienti persoane fizice;
g) clienti de tip corporate- clienti persoane juridice.
2. Relația cu clienții
Clientii se numara printre detinatorii de interese pe care o societate trebuie sa-i ia in calcul
atunci cand isi desfasoara activitatea.
Mai mult decat atat, clientii reprezinta preocuparea principala a oricarei entitati economice
indiferent de activitatea desfasurata. Entitatile au ca si obiectiv maximizarea valorii afacerii.
Altfel spus, pentru a realiza acest lucru, societatile comerciale urmaresc obtinerea unui nivel
de venituri care sa depaseasca costurile angajate. Principala sursa de venituri pentru entitatile
economice o reprezinta veniturile din vanzari. Insa pentru a obtine venituri din vanzari cat mai
ridicate, societatile trebuie sa satisfaca nevoile si cerintele clientilor, conform principiului
consacrat deja, “Clientul nostru, stapanul nostru”.
Adevarul este ca, fara clienti, firmele nu pot exista.
Firmele recunosc importanta clientilor, integrand acest aspect in scopul si strategia entitatii.
Cateva exemple in acest sens se prezinta astfel:
”Business Jet este ghidat de următoarele valori esențiale:
Integritate: Să facem afaceri în mod integru. Integritatea nu este niciodată compromisă.
36
Plăcerea și pasiunea: Să lucrăm cu oameni devotați cărora le place ceea ce fac, sunt
pasionați și sunt hotărâți să obțină performanțe superioare în tot ce compania noastră aeriană
întreprinde. Implicarea angajaților este modul nostru de viață.
Orientarea către client: Să ascultăm continuu ce spun clienții noștri, să aflăm așteptările lor
și să oferim serviciile de calitate pe care le așteptă de la noi, să-i satisfacem în mod constant.
Ei sunt în centrul a tot ceea ce face.
Sigur și de încredere: Să fim cunoscuți ca cea mai sigură și de încredere companie aeriană
pentru oameni de afaceri.”
Valorile esențiale ale companiei Business Jet
”Există o singură definiție validă a scopului unei afaceri: să creeze un client mulțumit.
Clientul este obiectivul ce determină care este afacerea.”
Peter F.
Drucker
”Ce produse și servicii livrăm și ce trebuie să oferim?

Este important să definim produsul sau serviciul cât mai concret posibil. Această definiție
indică rolul de furnizor al companiei. Cu cât definiția este mai specifică, cu atât nevoile
clienților vor fi mai bine satisfăcute.
Ce crede compania că vor clienții săi

Nu reprezintă neapărat același lucru cu
Ce crede compania că trebuie să ofere

Ce oferă de fapt compania

Ce crede clientul după încercarea produsului

Ce vrea de fapt clientul”
Sursa: Philips Electronics
37
O buna relatie cu clientii are la baza o comunicare eficienta. Printre strategiile menite sa
sustina mentinerea unor bune relatii cu clientii se numara :
1. organizarea unor intalniri intr-un mediu informal pentru discutarea aspectelor legate de
afaceri;
2. integrarea dorintelor clientilor in activitatile prestate
3. ascultarea opiniilor clientilor cu privire la produsele si serviciile prestate, la comparatiile
realizate cu principalii concurenti, etc.
4. personalizarea relatiilor cu clientii prin alcatuirea unei baze de date cu informatii despre
acestia (spre exemplu trimiterea unor felicitari/ cupoane/ alte avantaje cu ocazia zilelor de
nastere ale clientilor, zilelor de 1 si 8 Martie, etc.)
5. recompensarea clientilor fideli si a celor cu vechime prin promotii/reduceri/gratuitati, etc.
6. implicarea directa a clientilor in activitatea de productie prin organziarea unor zile a
portilor deschise.
7. mentinerea unei comunicari constante cu clientii, fiind la dispozitia acestora ori de cate ori
este necesar.
8. raspunderea la nemultumirile clientilor si rezolvarea prompta a situatiilor negative aparute.
9. instruirea angajatilor cu privire la relatia cu clientii
10. organizarea unui departament specializat privind managementul relatiei cu clientii
Entitatile pun accentul asupra nevoilor clientilor in toate etapele activitatii, astfel:
• identifica si anticipeaza nevoile clientilor- prin cercetare de piata;

• satisfac nevoile clientilor- prin proiectarea produselor in conformitate cu cerintele
si nevoile clientilor, precum si prin dezvoltare continuua;
• urmaresc eficienta in activitatea de distributie- pentru ca produsele sa ajunga la
clienti fara intarzieri, atunci cand acestia au nevoie de ele;
• promoveaza produsele si stabilesc preturile, urmarind profitabilitatea pe clienti si
produse.
Relatia cu clientii este foarte fragila. Motiv pentru care entitatea trebuie sa ia in calcul nevoile
clientilor atunci cand:
- proiecteaza si realizeaza produsele/serviciile;

- desfasoara activitatea de marketing;
- stabileste preturile de vanzare a produselor sau de prestare a serviciilor;
- stabileste politicile de dezvoltare sustenabila;
Mai mult decat atat, exista cazuri in care clientii au o putere mare de negociere, fiind in
masura sa impuna o scadere a preturilor sau o imbunatatire a calitatii. Aceste situatii pot
aparea de exemplu, in cazul in care un client are o pondere semnificativa in totalul vanzarilor
entitati.
In stabilirea preturilor entitatea poate sa adopte mai multe metode, in functie de gradul de
influenta pe care clientii il pot exercita:
a) Metoda bazata pe costuri (de la cost la preţ)
38
Preţul se stabileşte pornind de la costul unitar de producţie la care se adaugă o cotă marginală
a profitului. În principiu, entitatea stabileşte un preţ de vânzare care să-i acopere costul şi care
să contribuie la generarea sau obţinerea de profit. Preţul stabilit va fi însă acceptat sau nu de
catre clienti în funcţie de valoarea pe care aceştia o atribuie bunului sau serviciului pe care
urmează să-l achiziţioneze. Aici intervine departamentul de marketing, a cărui sarcină este
să-i convingă pe clienti că valoarea produsului raportată la preţ justifică achiziţia.
b) Metoda valorii produsului (de la valoare la preţ)
Preţul se stabileşte pornind de la modul în care clientii percep valoarea produsului. Preţul
propus influenţează deciziile referitoare la conceperea produsului şi costurile ce urmează a fi
angajate. Altfel spus, entitatea va trebui să controleze sau să menţină costurile sub valoarea
preţului de vânzare pentru a putea obţine profit.
c) Metoda concurenţei sau metoda preţurilor concurenţilor
Preţul este stabilit în funcţie de preţul pieţei sau de preţurile practicate de concurenţi. În
această situaţie, clienţii apreciază valoarea unui produs pe baza comparării cu preţurile pe
care îl au produsele asemănătoare de pe piaţă. De aceea, în stabilirea preţului de vânzare,
entitatea va ţine cont de preţurile pe care le practică concurenţii, în detrimetrul cererii sau
costurilor proprii angajate.
Lipsa acordarii atentiei cuvenite clientilor poate conduce la accentuarea riscurilor aparute in
desfasurare afacerilor precum:
- riscul de piata: neefectuarea sau realizarea unor studii de piata ineficiente, precum si a
unei activitati de marketing necorespunzatoare, poate conduce la necunoasterea
preferintelor si orientarilor consumatorilor, pierderea clientilor in favoarea
concurentilor si in consecinta la scaderea vanzarilor.
- Riscul economic si financiar: scaderea vanzarilor are drept consecinta scaderea
incasarilor si a resurselor economcie de care dispune entitatea, ceea ce va impiedica
plata datoriilor, efectuarea investitiilor si dezvoltarea entitatii.
Problema majora cu care se confrunta entitatile o reprezinta dificultatea satisfacerii tuturor

categoriilor de clienti. In acest caz, este utila axarea pe satisfacerea si mentinerea clientilor
profitabili, care alcatuiesc cea mai mare parte din cifra de afaceri a entitatii.
Cumparatorii sunt prea numerosi, imprastiati pe o suprafata geografica prea mare si au nevoi si
obiceiuri mult prea variate. In plus companiile insele difera foarte mult in ceea ce priveste
capacitatea de a satisface nevoile unui segment de piata. Decat sa incerce sa concureze cu o
intreaga piata, uneori impotriva unei concurente care este superioara, fiecare companie trebuie sa
identifice segmente de piata pe care le poate servi cel mai bine si cu cel mai mare profit. Odată
identificate segmentele de piață pe care entitatea se va axa, aceasta va trebui să se ocupe de
alegerea unei strategii de acoperire a pietei.
Companiile trebuie sa ia in considerare o multitudine de factori atunci cand aleg o strategie de
abordare a pietei. Strategia optima depinde de resursele companiei. Atunci cand resursele sunt
limitate, marketingul (comertul) concentrat este cel mai indicat. Strategia optima depinde in al
doilea rand de gradul de variabilitate al produsului.
39
Marketingul nediferentiat este adecvat produselor uniforme (vanzarea de grapefruit, otel).

Produsele care pot varia ca model (aparate de filmat, automobile) sunt vandute mai bine printr-un
marketing diferentiat sau concentrat. In al treilea rand trebuie luat in considerare ciclul de viata al
produsului.
Atunci cand o firma introduce pe piata un nou produs, este indicat sa lanseze pentru inceput o
singura versiune iar marketingul nediferentiat sau concentrat sunt cele mai potrivite alegeri.
In stadiul de maturitate a produsului, marketingul diferentiat devine varianta cea mai indicata.
Un alt factor este variabilitatea pietei. Daca majoritatea cumparatorilor au aceleasi gusturi,
cumpara aceleasi cantitati si reactioneaza in acelasi mod la reclama, marketingul nediferentiat este
cel mai potrivit. In sfarsit, strategiile de marketing ale concurentei nu trebuie neglijate. Daca
ceilalti concurenti de pe piata folosesc un marketing diferentiat sau concentrat, marketingul
nediferentiat este o adevarata sinucidere. In sens invers, daca celelalte firme de pe piata folosesc
marketingul nediferentiat, putem fi in avantaj adoptand marketingul concentrat.
In aceste conditii este utila o analiza a rentabilitatii clientilor.
3. Analiza rentabilitatii clientilor
Luand in calcul importanta clientilor pentru existența entitatilor economice, contabilitatea

afacerilor este orientata spre profitabilitatea clientilor, in corelatie cu calculatia costurilor.
Tendinta actuala indica 3 faze in practicile de calculatie a costurilor si rezultatelor:

-calculatia pe produse
-calculatia pe client sau segment de piata
-managementul profitabilitatii clientilor
Alegerea si implementarea strategiei de piata impune obtinerea unor informatii specializate

privind profitabilitatea relatiei de afaceri cu diferite categorii de clienti. Pe aceasta baza
informationala, conducerea are posibilitatea de a aloca in cunostinta de cauza resursele firmei
in vederea obtinerii unor profituri mai mari. Categoriile de clienti cele mai profitabile
reprezinta un obiectiv al contabilitatii afacerilor. Astfel, societatea va lua in calcul profitul
generat de un client sau de catre un grup de clienti, orientandu-se spre spre cresterea
vanzarilor catre acestia, in detrimetrul vanzarilor catre alte categorii de clienti, daca rezultatul
obtinut din relatiile comerciale cu acestia este satisfacator.
Informatiile generate de contabilitatea profitabilitatii clientilor sunt utile in:
-alocarea resurselor firmei catre categoriile de clienti cele mai profitabile;

-identificarea si comensurarea diferentelor inregistrate in nivelul profitului obtinut in relaltia
cu diferite categorii de clienti si investigarea motivelor;
-oferirea de argumente pentru negocieri avantajoase cu clientii;
-formularea unei strategii de piata care sa vizeze fie atragerea de noi clienti, fie conservarea
clientilor actuali prin diversificarea produselor existente.
In principiu, profitabilitatea unui client se calculeaza ca diferenta intre Cifra de Afaceri

rezultata din relatiile comerciale cu acel client si costurile aferente (a caror determinare poate
ridica probleme).
40
O prima metoda privind rentabilitatea clientilor se bazeaza pe relatia:
• CA neta pe client
- Cost productie (achizitie) pe client
= Marja bruta pe client
- Costul specific pe client
REZULTATUL PE CLIENT
Indicatorii de mai sus se obtin prin regruparea informatiilor din contabilitatea de gestiune.
Pentru intreprinderile producatoare sau de comercializare, problema de baza o constituie

evaluarea costului pe client.
Indicatorii de mai sus care stau la baza etapelor de analiza a rentabilitatii clientilor se bazeaza
pe relatia:
• CA bruta (in preturi publice) pe client

- Reduceri comerciale (rabat, remize, risturne) pe client
= CA neta pe client
- Cost productie pe client
= Marja bruta pe client
- Costul specific pe client
REZULTATUL PE CLIENT
Etapele analizei rentabilitatii clientilor sunt:
1. Stabilirea activitatilor, a costului activitatilor si a inductorilor de cost
2. Determinarea costului unitar al inductorilor de cost
4. Analiza rezultatului pe client
5. Analiza CA pe client
41
6. Analiza marjei brute (marja contributiei) pe client in baza relatiei:
1. CA neta pe client
2. – Cost productie pe client
3. = Marja bruta (contributiei) pe client
4. Rata marjei (%) 3:1
5. Cost specific pe client
6. % Costului din marja bruta 5:3
7. % profitului din marja bruta (100% - 6)
8. Profit 3-5
9. Profit/ CA 8:1
Avantajele contabilitatii profitabilitatii clientilor:
-orietarea procesului decizional strategic catre luarea in considerare a clientilor;

-identificarea decalajelor potentiale intre modul de servire si asteptarile clientilor;
-repartizarea eficace a resurselor la nivelul clientilor;
-sprijinirea deciziilor privind investitiile relative la un client;
-urmarirea si controlul rentabilitatii si sanatatii financiare a intreprinderii.
Exemplu:
I. Informatiile despre clienti:
Nr. Crt. Elemente C1 C2 C8 C10

1 Cantitatea vanduta (buc) 200000 160.000 14.000 12.000
2 Pret vanzare brut (um/buc) 2 2 2 2
3 Pret vanzare net (um/buc) 1,80 1,95 1,75 2
4 Cost productie (um) 1,50 1,50 1,50 1,50
5 Nr. de comenzi 30 25 15 10
6 Nr. de vizite la clienti 6 5 4 3
7 Nr. de livrari 60 30 20 15
8 Nr. de km parcursi pentru o livrare 5 12 2 6
9 Nr. livrari prestate de terti 1 0 2 0
1. Activitatile, costul activitatilor si inductorii de cost
Nr. Crt. Activitati Cost activitate Inductori

1 Preluare comenzi 4.000 Nr. de comenzi
2 Vizite la clienti 720 Nr. de vizite la clienti
42
3 Livrare cu mijloace proprii 790 Nr. de km parcursi pentru o livrare

4 Servicii intretinere marfuri 19.300 Nr. produse livrate
5 Livrari efectuate de terti 450 Nr. livrari prestate de terti
2. Calculul costului unitar pe inductorii de cost
1) Preluare comenzi
4000 =
Preluare comenzi =
30+25+15+10 50
2) Vizite la clienti
720
Vizite la clienti = = 40
6+5+4+3
3) Livrare cu mijloace proprii

790
Livrare cu mijloace proprii = =1
(60 livrari x5km/1)+(30x12)+(20x2)+(15x6)
4) Servicii intretinere mf
Servicii 19300
= 0,05
intretinere mf = 200.000+160.000+14.000+12.000
5) Livrari efectuate de terti
Livrari efectuate 450

= 150
de terti= 1+0+2+0
Nr.
Crt. Elemente C1 C2 C8 C10
200.000x2 160.000x2 14.000x2 12.000x2
1 CA bruta =400.000 =320.000 =28.000 =24.000
200.000(2-1,8) 160.000(2-1,95) 14.000(2-1,75) 12.000(2-2)
2 Reduceri comerciale =40.000 =8.000 =3.500 =0
3 CA neta (1-2) 360.000 312.000 24.500 24.000
200.000x1,5 160.000x1,5 14.000x1,5 12.000x1,5
4 Cost productie =300.000 =240.000 =21.000 =18.000
Marja bruta pe client
5 (3-4) 60.000 72.000 3.500 6.000
6 Cost specific pe client 12.190 9.810 1.950 1.310
6.1 Preluare comenzi 50x30=1.500 50x25=1.250 50x15=750 50x10=500
6.2 Vizite clienti 40x6=240 40x5=200 40x4=160 40x3=120
6.3 Livrare cu mijloace 1x(60x5)=300 1x(30x12)=360 1x(20x2)=40 1x(15x6)=9
43
proprii 0
0,05x200.000 0,05x160.000 0,05x14.000 0,05x12.000
6.4 Servicii intretinere mf =10.000 =8.000 =700 =600
Livrari efectuate de
6.5 terti 150x1=150 150x0=0 150x2=300 150x0=0
7 Rezultat pe client (5-6) 47.180 62.190 1.550 4.690
4. Analiza rezultatului pe client
- presupune calculul rezultatului cumulat si a raportului rezultat cumulat pe rezultat total,

clientii fiind luati in calcul in ordine descrescatoare a rezultatelor obtinute
Se presupune ca rezultatele si CA pentru ceilalti clienti sunt:
Client Rezultat/ client CA

C3 25.620 250.000
C4 18.180 210.000
C5 -1.300 27.000
C6 8.350 118.000
C7 3.910 114.500
C9 -1.000 24.500
Rezultat cumulat
Client Rezultat/ client Rezultat cumulat
Rezultat total
C2 62.190 62190 62190:170000x100=37%
C1 47.810 62190+47810=110.000 110000:170000x100=65%
C3 25.620 110.000+25.620=135.620 135620:170000x100=80%
C4 18.180 135.620+18.180=153.800 153800:170000x100=90%
C6 8.350 153.800+8.350=162.180 162180:170000x100=95%
C10 4.690 162.180+4.690=166.840 166840:170000x100=98%
C7 3.910 166.840+3.910=170.750 170750:170000x100=100%
C8 1.550 170.750+1.550=172.300 172300:170000x100=101%
C9 -1.000 172.300-1.000=171.300 171300:170000x100=101%
C5 -1.300 171.300-1.300=170.000 170000:170000x100=100%
Din analiza rezultatului pe client se observa ca primii 3 clienti aduc un profit de 80% din
profitul total → sa se mentina cei 3 clienti de baza si de a rentabiliza clientii C5 si C9 care
aduc pierdere.
5. Analiza CA pe client
- presupune calculul CA si a raportului CA cumulata si a CA totala
CA cumulata
Client CA CA cumulata
CA
C1 400.000 400.000 400.000:1.516.000x100%=20%
C2 320.000 400.000+320.000=720.000 720.000:1.516.000x100%=47,5%
44
C3 250.000 720.000+250.000=970.000 970.000:1.516.000x100%= 64%

C4 210.000 970.000+210.000=1.180.000 1.180.000:1.516.000x100%=77,8%
C5 27.000 1.180.000+27.000=1.207.000 1.207.000:1.516.000x100%=…..%
C6 118.000 1.207.000+118.000=1.325.000 1.325.000:1.516.000x100%=…..%
C7 114.500 1.325.000+114.500=1.439.000 1.439.000:1.516.000x100%=…..%
C8 28.000 1.439.000+28.000=1.467.500 1.467.000:1.516.000x100%=…..%
C9 24.500 1.467.500+24.500=1.492.000 1.492.000:1.516.000x100%=…..%
C10 24.000 1.492.000+24.000=1.516.000 1.516.000:1.516.000x100%=…..%
6. Analiza marjei brute
- in care se aleg clientii cu profiturile cele mai mari C1 si C2 si clientii cu pierderi C5 si C9
Nr crt Specificatie C1 C2 C9 C5
1 CA bruta 360.000 312.000 24.500 27.000
2 Cost productie 300.000 240.000
3 Marja bruta (1-2) 60.000 72.000
4 Rata marjei (3:1) 17% 23%
5 Cost specific pe client 12.190 9.810
6 %Cost din marja bruta (5:3) 20% 14%
7 (100%-6)% profit din marja bruta 80% 86%
8 Profit 47.810 72000-9810=62190
9 Profit / CA (8:1) 13% 20%
4. Analiza clientilor incerti
Metode de determinare a pierderilor din creante incerte
Intrucat in momentul intocmirii situatiilor financiare nu se poate cunoaste cu exactitate

marimea creantelor comerciale incerte se impune o estimare a cheltuielilor care sa acopere
pierderile anuale previzionate.
Aceste estimari au la baza experienta trecuta si conditiile economice actuale (ex: pierderi din
creante incerte vor fi mai mari intr-o perioada de recesiune decat intr-o perioada de stabilitate
economica).
In masura in care se adopta un punct de vedere optimist (estimare mica a pierderilor din
creante) atunci:
a. Marimea neta a creantelor comerciale va fi mai > decat in cazul pesimist
b. Profitul net va fi mai mare.
In evaluarea pierderilor din creante incerte se tine cont de:

a. Factori obiectivi (analize efectuate de contabili si economisti)
b. Factori subiectivi (estimari ale investitorilor, creditorilor sau bancherilor in ceea ce
priveste profitabilitatea entitatii)
Pentru estimarea pierderilor din creante incerte se utilizeaza doua metode:
45
1. Metoda ponderii in vanzari nete
2. Metoda vechimii creantelor

- vechimea creantelor reprezinta o evidenta a clientilor debitori tinand cont de
termenul de decontare a datoriei lor
- daca datoria este restanta exista o probabilitate de neincasare si cu cat restanta
este mai > cu atat probabilitatea de neincasare este mai mare
- metoda este folosita de management in stabilirea politicii de creditare si de
incasare a creantelor
Descrierea metodelor
Metoda ponderii in vanzari nete Metoda vechimii creantelor

1. Este conceputa prin prisma CPP 1. Este conceputa prin prisma Bilant –
metoda directa
2. Presupune ca pentru fiecare din vanzari 2. Presupune ca pentru fiecare leu din
nete o parte nu va fi incasata si aceasta parte creantele comerciale o parte nu va fi incasata
reprezinta cheltuielile sau pierderea anului si aceasta parte reprezinta SOLD FINAL al
curent contului ,,Ajustari pentru deprecierea
creantelor”
- cheltuielile anului curent = sold necesar al
contului de ajustari determinat anterior
- sold existent al contului de ajustari
3.Limita: nu se tine cont de soldul existent al 3. Soldul final al contului de ,,Ajustari pentru
contului de ajustari deprecieri” presupune raspuns la intrebarea ,,
- cheltuiala anului curent este adaugata la Cat din creantele comerciale nu va fi
acest sold incasat?”
4. Pierderea totala a anului curent presupune
raspuns la intrebarea: ,, Cat din vanzari nete
nu va fi incasat?”
Exemplu privind metoda ponderii in vanzari nete
La sfarsitul anului N urmatoarele sume reprezinta solduri finale ale societatii Alfa:
- vanzari – 645.000
- rabaturi acordate – 40.000
- discounturi aferente vanzarilor pentru creante incerte – 5.000
- ajustari pentru depreciere creante – 3.600
Pierderile efective din creante incerte si vanzari nete in ultimii 3 ani au fost:
An Vanzari nete Pierderi din creante incerte

N-3 520.000 10.200
N-2 595.000 13.900
46
N-1 585.000 9.900
Rezolvare:
Etape:
1) Se calculeaza total pierderi din creante incerte

Total pierderi = 10.200 + 13.900 + 9.900 = 34.000
2) Se calculeaza total vanzari nete = 520 + 595 + 585 = 1.700 mii lei
3) Se calculeaza ponderea in vanzari nete = Total pierderi / Total vanzari nete x 100 =
34.000 / 1.700 x 100 = 2%
4) Se calculeaza pierderea totala din creante incerte an curent = Pierder x (Vanzari nete –
Rabaturi – Discount) = 2% x (645.000 – 40.000 – 5.000) = 12.000
Cheltuieli = Ajustari pentru deprecierea clienti incerti 12.000
Sf N – Sold cont Ajustari: 3.600 (sold initial) + 12.000 = 15.600
Exemplu privind metoda vechimii creantei
Situatia privind datoria si scadenta datoriei se prezinta astfel la sfarsitul anului N:
Client Valoare datorie Data scadenta

A 150 2 Dec N
B 400 2 Nov
900 1 Ian N=1
C 1000
100 15 Dec N
D 250 7 Oct N
42.600 din care
21.000 Febr N
Debitori 14.000 18 Dec N
diversi 3.800 5 Nov N
2.200 15 Oct N
1.600 7 Iul N
47
→ 1% din clientii curenti si 2% din clientii restanti de la 1 la 30 zile nu vor fi incasati.

- clientii restanti cu 31 → 60 zile, 61 → 90 zile si peste 90 de zile nu vor fi
incasati 10%, 30%, 50%
- 31.12.N – sold cont Ajustari pentru depreciere este 800 um
Creante neajunse 1-30 31-60 61-90 peste

Clienti
la scadenta zile zile zile 90 zile
A 150
B 400
C 900 100
D 250
Debitori diversi 21.000 14.000 3.800 2.200 1.600
Total 21.900 14.250 4.200 2.450 1.600
Creante in functie de vechime Valoare Procent de incasare Ajustari necesare

0 1 2 3=1x2
Neajunse la scadenta 21.900 1% 219
1-30 zile 14.250 2% 285
31-60 zile 4.200 10% 420
61-90 zile 2.450 30% 735
peste 90 zile 1.600 50% 800
Total 2.459
Sold final ajustari 2.459

Cheltuieli an curent = 2.459 Sf – 800 Si = 1.659 → valoare cu care se face inregistrarea
Cheltuieli = Ajustari 1.659
Poate exista eșec în relația cu clienții?
”Eșecul reprezintă oportunitatea de a începe din nou, de data acesta mai inteligent.”
Henry
Ford
48
PREȚUL DE TRANSFER
Descentralizarea organizațională- Divizii

În ceea ce privește organizarea, entitățile economice pot fi structurate după
funcționalitate, fiind împărțită în departamente în funcție de activitățile desfășurate (ex:
departamentul de producție, vânzare, cercetare, etc.) sau pot fi împărțite în divizii în funcție
de produsele sau serviciile oferite.
O entitate economică își poate desfășura deci activitatea prin descentralizare și
organizare în divizii, fiecare divizie fiind condusă de un manager divizional, ce este
responsabil de performanța diviziei pe care o conduce, precum și de toate operațiile pe care le
desfășoară.
O divizie poate fi definită ca o parte a unei organizații, precum un centru de cost, un
centru de profit sau un centru de investiții, care este caracterizată de autonomie în funcționare
și în adoptarea deciziilor. Astfel, managerii divizionali au autonomia de a stabili elemente
precum prețul de vânzare, de a-și alege singuri furnizorii, de a fixa mixul de produse, etc, în
funcție de gradul de libertate care îi este acordat fiecărei divizii.
Există atât avantaje cât și dezavantaje în divizarea unei entități economice în diviziuni:
a) Avantaje:
- faciliatarea procesului decizional și îmbunătățirea calității acestuia. Acest aspect de

datorează faptului că, dispunand de autonomie în procesul decizional, managerii
divizionali pot adopta decizii într-un timp mai scurt, răspunzând astfel mai repede la
cerințele și modificările pieței. În plus, cunoscând mai bine activitățile desfășurate,
managerii divizionali sunt mai bine informați și iau decizii în cunoștintă de cauză,
decizii care să reflecte realitatea economică.
- determină managerii divizionali să acționeze către îmbunătățirea performanței. Fiind
responsabili de divizia pe care o conduc, managerii vor fi mai motivați să adopte
decizii care să contribuie la maximizarea rezultatelor și optimizarea activității.
- reduce povarea decizională pentru managementul superior. Responsabilizând
managerii divizionali în ceea ce privește deciziile operaționale, managementul de la
nivelul superior nu se mai implică în activitățile de zi cu zi, ci se axează de panificarea
și conducerea strategică.
b) Dezavantaje:
- fiecare divizie își va urmări propriul interes și va căuta maximizarea performanței
proprii, chiar și în detrimetrul intereselor altor divizii sau al performanței globale a
societății. De aceea managerii de la nivelul superior trebuie să dețintă un grad de
autoritate care să le permită coordonarea activității per ansamblu, pentru a asigura
cooperarea între divizii și buna funcționare a activității per ansamblu. Toate diviziile
trebuie să acționeze către același scop sau obiectiv comun, pentru binele întregii
organizații, de preferat fără a-și sacrifica însă binele propriu.
- costurile pentru activitățile comune tuturor diviziilor pot fi mai ridicate decât în cazul
în care societatea are o structură centralizată.
- managerii superiori pot pierde din controlul asupra organizației prin delegarea
responabilității către managerii decizionali dacă nu se mențin un control eficient
asupra sistemului informațional și nu comunică eficient cu managerii divizionali.
Prețurile de transfer
Deși beneficiază de autonomie, diviziile nu sunt complet separate una de cealaltă. Mai
mult decât atât, ele pot lucra împreună, nu doar către atingerea uui obiectiv comun, dar și în
49
relații de afaceri de tipul celor vânzare-cumpărare. Atunci când o divizie a unei organizatii
vinde bunuri sau prestează servicii către o altă divizie a aceleași organizații, trebuie să
perceapă un preț de vânzare, preț care este recunoscut sub numele de preț de transfer. Prețul
de transfer reprezintă deci, prețul la care o divizie vinde bunuri sau prestează servicii către
altă divizie a aceleași organizații.
Prețurile de tranfer reprezintă o modalitate de a promova autonomia între divizii și
contribuie la calculul și evaluarea performanțelor individuale la nivel divizional. Prețurile de
transfer au ca și obiectiv:
- determinarea costului real la care produsele sau serviciile sunt transferate între divizii
ca parte a urmăririi interesului general al societății: maximizarea profitului
- acordarea de autonomie managerilor de la nivelul diviziilor, permițându-le acestora
să decidă de unde cumpără, cui vând și în ce cantități
- măsurarea sau evaluarea performanțelor reale înregistrate de către divizii
În stabilirea prețurilor de transfer trebuie avute în vederea anumite aspecte, precum:

- prețul de transfer trebuie să fie avantajos pentru ambele divizii (și pentru cea care
cedeză și pentru cea care primește), pentru a nu aduce prejudicii în măsurarea sau
determinarea performanțelor individuale ale diviziilor. Probleme pot să apară datorită faptului
că fiecare divizie urmărește, așa cum am menționat anterior, propriul interes și maximizarea
rezultatelor individuale.
- nu trebuie să contravină maximizării profitului organizației per ansamblu. El trebuie
stabilit astfel încât să se asigure maximizarea profitului organizației sau societății.
De aceea, printre principalele probleme care trebuie avute în vedere în stabilirea
prețurilor de tranfer se numără:
- menținerea unui nivel optim al autonomiei divizionale- pentru a se asigura că nicuna
dintre divizii nu profită de poziția în care se află în relația cu celelalte divizii și nu adoptă
deecizii care să fie doar în favoarea lor și în detrimetrul celorlalte departamente sau al
organizației în sine.
- măsurarea corectă a performanțelor divizionale, putând exista situații în care o
divizie contribuie la maximizarea profitului organizațional în detrimetrul rezultatelor proprii.
În acest caz, în evaluarea performanțelor individuale, trebuie avut în vedere acest aspect.
Astfel, prețul de transfer trebuie stabilit la un nivel care să permită depășirea unor
astfel de probleme, determinarea lui urmărind trei obiective esențiale:
- să stabilească un preț artificial de vânzare care să permită diviziei care transferă să
determine un câștig pentru serviciul prestat sau bunurile oferite și divizei care primește să
stabilească un cost pentru beneficiile primite
- să fie un preț corect din punct de vedere comercial
- să fie stabilit la un nivel care să determine sau să motiveze managerul diviziei care
transferă să tranfere bunuri sau să presteze servicii unei alte divizii și care să contribuie la
maximizarea profitului societății în ansamblul ei.
Luând în considerare toate aceste aspecte, putem spune că stabilirea unui preț de
tranfer optim este realtiv dificil de realizat. De aceea, ca și regulă generală, s-au stabilit
limitele între care un preț de transfer trebuie să se încadreze, respectiv:
- Limita minimă- ce reprezintă valoarea minimă la care un centru este dispus să
transfere bunuri sau să presteze servicii către un alt centru. Această limită
urmărește ca centrul care cedează sa nu piardă din transferul realizat, adică să
obțină cel puțin un profit la fel de bun ca în condițiile în care ar vinde pe piață sau
în exteriorul organizației. Cu alte cuvinte, reprezintă suma costului marginal al
diviziei care transferă și al costului de oportunitate al bunului/serviciului transferat.
50
Preț de transfer minim (pentru divizia care cedează) = Cost marginal + Cost de
oportunitate
- Limita maximă- ce reprezintă valoarea maximă la care un centru este dispus să

accepte bunurile sau serviciile transferate de către un alt centru. Acestă limită
urmărește ca centrul care primește să nu piardă dintransferul realizat, adică să
obțină cel puțin un profit la fel de bun ca în condițiile în care ar realiza achiziția de
pe piață sau din exteriorul organizației. Cu alte cuvinte, reprezintă cel mai mic preț
de piață la care divizia care primește poate cumpăra/achiziționa bunurile sau
serviciile din exterior, mai puțin suma economiilor de cost (ex: cele de
împachetare, livrare, etc.).
Preț de transfer maxim (pentru divizia care primește) =Preț de piață minim
Exemplu: Divizia A a unei societăți fabrică produsul X pe care îl vinde pe piață.

Divizia B a aceleași societăți fabrică produslui Y pentru care utilizează componenta X,
pe care o poate achiziționa de pe piață la prețul minim de 50 lei/bucată. Divizia B
decide să achiziționeze componenta X intern, de la centrul A și cere acestuia o ofertă.
Centrul A, constată că are un cost marginal pe unitate de 30 lei/buc și dacă transferă
intern pierde 10 lei/buc care ar fi fost câștigați la vânzarea în exterior. Stabiliți limitele
prețului de cesiune internă.
Rezolvare:
PCI nimim= 30+10= 40 lei/buc

PCI maxim= 50 lei/buc
Centrul A va accepta să transfere produsul X către centrul B la un preț de cesiune

internă de minim 40 lei/buc.
Centrul B va accepta să cumpere de la centrul A produsul X la un preț de transfer

de maxim 50 lei/buc.
Astfel, prețul de cesiune internă poate fi stabilit între 40 si 50 lei/bucată. Tot ce

depășeste 40 lei va reprezenta profit suplimentar pentru centrul A și tot ce este sub 50
lei/buc va reprezenta o economie de cost pentru centrul B, contribuind deci la
majorarea rezultatului.
De regulă, prețurile de transfer se stabilesc pornind de la prețul de piață. În cazul

în care nu există însă o piață activă pentru bunurile sau serviciile transferate, prețul de transfer
se determină pornind de la cost. Astfel, în funcție de baza folosită pentru determinarea lor,
prețurile de transfer pot fi:
- Prețuri de transfer bazate pe piață
- Prețuri de transfer bazate pe cost
- Prețuri de transfer negociate
În practică, prețurile de transfer se bazează de cele mai multe ori pe costuri (cost
complet, cost variabil, etc.).
Exemplu:
Societatea Alfa SA fabrică în cadrul centrului A trei produse P1, P2 și P3, pentru care se
cunosc următoarele informații:
51
Element P1 P2 P3
Preț piață unitar 100 lei/buc 50 lei/buc 70 lei/buc
Cost variabil de producție 85 lei/buc 30 lei/buc 62 lei/buc
Ore manoperă directă pe unitate 5 2 4
Cantitate maximă ce poate fi vândută 50 buc 100 buc 80 buc
Produsul P1 poate fi transferat centrului B din cadrul societății. Centrul B are nevoie de 20
buc produs P1, pe care îl poate achiziționa de pe piață la un preț de 90 lei/buc.
Care va fi mixul de producţie și preţul de transfer pentru produsul P1, dacă total ore de
manoperă directă în centrul X este de 4.000 ore ?
Rezolvare:
Atunci când resursele sunt limitate, decizia privind mixul de produse va avea în vedere
promovarea acelor produse care asigură o marjă ridicată în raport cu resursele limitate ale
firmei. Se va calcula astfel marja sau contribuția brută unitară ce o aduce fiecare din cele trei
produse pe o ora de manopera directa.
Element P1 P2 P3
Preț piață unitar 100 lei/buc 50 lei/buc 70 lei/buc
Cost variabil unitar 85 lei/buc 30 lei/buc 62 lei/buc
Contribuția brută unitară 15 lei/buc 20 lei/buc 8 lei/buc
Ore manoperă directă 5 2 4
Cbu/OMOD 3 lei/ora 10 lei/ora 2 lei/ora
În concluzie, în prioritizarea producției se va avea în vedere următoarea ordine: P2- cu

contribuția orară maximă, P1 și abia apoi P3, ce are contribuția orară cea mai scazută.
Programul de fabricație se prezintă astfel:
Element Ore/buc Bucati Ore Ore Ore Decizie
necesare necesare disponibile ramase
P2 2 100 buc 2.000 2.570 ore 570 - se fabrica 100
ore/buc ore buc
P1 5 50 buc 250 ore 570 ore 320 - se fabrica 50 buc
ore/buc
P3 4 80 buc 320 ore 320 - - se fabrica 80 buc
ore/buc
Societatea doreste insa transferul a 20 bucati P1 centrului B. Asta inseamna o productie

suplimentara de 20 bucati P1 x 5 ore/buc = 100 ore necesare.
Deoarece produsul P1 are o contributie bruta unitara raportata la o ora de manopera directa
mai mare decat produsul P3, se va favoriza fabricarea a 20 bucati suplimentare pentru centrul
B si fabricare a unui numar de bucati din produsul P3 aferent numarului de ore de manopera
directa ramase: (320ore-100 ore)/4 ore/buc= 220 ore/4 ore/buc= 55 bucati P3.
Problema care apare insa este cea a pretului de transfer, respectiv a pretului la care centrul A
va transfera cele 20 de bucati de produs P1 centrului B.
Prețul de transfer:
Element Valoare
Cost variabil (buc P1* cvu P1) 85 lei/buc* 20 buc= 1.700 lei
Costul de oportunitate pentru contributia pierduta din nefabricarea 8 lei/buc* 25 buc= 200 lei
a 25 bucati P3 (buc P3 nefabricata*cbu P3)
52
= Pretul de transfer 1.900 lei

Pret de transfer unitar 1.900 lei/20 buc = 95 lei/buc
Concluzii si decizii:
Centrul A are in vedere sa-si mentina profitul pe care l-ar fi avut daca continua fabricarea
produsului P3 fara sa transfere produsul P1 centrului B si sa-si acopere costurile variabile
generate de fabricarea unei cantitati suplimentare de P1 pentru centrul B.
Prețul de transfer va fi format din costurile pe care le are societatea: cele cu fabricarea unei
cantitati suplimentare de P1 (costuri variabile) si cele generate de nefabricarea unei cantitati
de P3.
Astfel, se decide reducerea cu 25 de bucati a cantitatii fabricate din produsul P3, fabricarea
suplimentara a 20 buc P1 si cedarea acestora centrului B la un pret de cesiune interna de
95 lei/buc.
RISCURI, INCERTITUDINE ȘI DECIZII
Adoptarea deciziilor în cadrul afacerilor este strâns legată de riscuri și incertitudini,

precum și de gradul de aversiune față de risc al factorului decizional.
Deși noțiunile de risc și de incertitudine pot părea similare, ele sunt în esență
fundamental diferite. Astfel, riscul apare în procesul decizional în momnetul în care un
rezultat viitor nu poate fi prezis cu certitudine, dar pot fi estimate probabilități pentru fiecare
rezultat posibil. Incertitudinea apare în procesul decizional în momentul în care nu dispunem
de informații suficiente pentru a face o estimare privind ceea ce se va întâmpla și nu există
estimări privind probabilitățile de apariție a diferitelor rezultate posibile.
Riscul implică deci o situație sau un eveniment care se poate întâmpla sau nu, dar a
cărui probabilitate de apariție poate fi estimată statistic.
Evenimentele incerte sunt cele pentru care rezultatul nu poate fi estimat cu o
probabilitate statistică.
Persoanele care adoptă decizii pot fi, din punct de vedere al aversiuni față de risc și
incertitudine:
- Căutători de risc (risk seekers)
- Neutri față de risc (risk neutral)
- Cu aversiune față de risc (risk averse)
Atitudinea persoanelor față de risc și incertitudine poate afecta deciziile pe care le
adoptă. Astfel, cei care preferă riscul, vor fi interesați de cel mai bun rezultat indiferent de cât
de mică este șansa ca acesta să fie obținut. Cei care sunt neutri față de risc, pun în balanță
riscul cu beneficiile ce pot fi obținute. Aceștia sunt dispuși să accepte un risc mai mare în
situația în care și câștigul este mai mare. Cei care au aversiune față de risc acționează pornind
de la premiza că rezultatul cel mai pesimist se poate obține și vor adopta decizii menite să
limiteze sau să minimizeze acest risc.
Din nefericire pentru cei care adoptă decizii, viitorul este imprevizibil și plin de
incertitudini. Totuși, pentru a se putea proteja împortiva neprevăzutului, au fost dezvoltate o
serie de tehnici menite să reducă incertitudinea.
Printre tehnicile menite să reducă incertitudinea se numără:
- Cercetarea de piață- menită să dezvăluie preferințele clienților, atitudinile și
intențiile acestora. Cercetarea de piață implică colectarea, analiza și raportarea
informațiilor privind piața cu scopul de a investiga, descrie, măsura, înțelege și
explica o situație sau o problemă cu care societatea se confruntă.
53
- Focus groups- utilizarea acestora permite analiza opiniilor unui grup restrâns de
oameni cu privire la un produs, serviciu, etc.
- Colectarea de date din surse primare sau secundare, de tip cantitativ sau calitativ
- Estimarea celui mai rău, celui mai probabil și celui mai bun rezultat ce se poate
obține
- Identificarea tuturor rezultatelor posibile pe anumite tipuri de decizii
- Alegerea alternativei care nu include cel mai rău rezultat și care maximizează
profitul minim (maximin decision rule)
- Alegerea opțiunii care maximizează profitul maxim (maximax decision rule)
- Minimizarea regretului derivat din adoptarea unei decizii greșite (minimax regret
rule)
- Stabilirea unui tabel de contribuții (contribution table) ce impilcă existența în

procesul decizional a mai multor variabile, fiecare cu o gamă largă de valori
posibile, pentru a determina contribuția pentru fiecare rezultat posibil
- Stabilirea unui arbore decizional- o diagramă care ilustrează alegerile și rezultatele

posibile împreună cu probabilitatea de apariție a acestora pentru fiecare decizie
- Analiza de senzitivitate ce permite măsurarea efectului unei schimbări asupra unui

factor cheie
- Modele de simulări
Printre riscurile și incertitudinile cu care o societate se poate confrunta se numără:

- Riscuri fizice precum cutremure, incendii, inundații, etc.
- Riscuri economice precum modificări ale ratei dobânzilor, ale cursurilor de schimb
valutar, etc.
- Riscuri privind afacerea precum schimbări în preferințele consumatorilor, apariția
unor noi competitori pe piață, probleme cu furnizorii principali, etc.
- Riscuri ce pot apărea de durata cilcului de viață al produsului
- Riscuri politice
- Riscuri financiare
Pentru analiza activității și reducerea riscului și incertitudinii, societățile apelează

la calcului unor serii de indicatori precum factori de acoperire, punct de echilibru,
rezultat, etc. pentru a facilita procesul decizional și pentru a adopta decizii menite
să îmbunătățească activitatea desfășurată.
Mai mult decât atât, entitățile pot apela la elaborarea unor scenarii prin care să
estimeze cum anume deciziile adoptate influențează indicatorii urmăriți.
54
RELAȚIA PREȚ-COST-VOLUM
PRAGUL DE RENTABILITATE ȘI CALCULAȚIA COSTURILOR ÎN CONTABILITATEA
AFACERILOR
Are la bază separarea costurilor în variabile şi fixe şi luarea în considerare la

determinarea costului unitar numai a cheltuielilor variabile.
Cheltuielile fixe sunt considerate cheltuieli de structură sau cheltuieli de capacitate şi
sunt raportate pe total activitate, fără a afecta fiecare produs în parte.
Fiecare produs va genera un preţ de vânzare unitar, o cheltuială variabilă unitară şi o
contribuţie brută unitară.
Ch. V F
dependente de produs dependente de capacitate
se urmăresc pe produs se urmăresc pe total
Un produs generează:
- un preţ de vânzare unitar Pvu
- un cost unitar ctu – determinat în funcţie de cheltuielile variabile unitare
- o contribuţie brută unitară Cbu
Ctu = Chvu
costul unitar = cheltuiala variabilă unitară
Cbu=Pvu-ctu
Contribuţia brută unitară (marja de participare la profit) este utilizată pentru acoperirea
cheltuielilor fixe şi pentru obţinerea unui anumit profit.
Cheltuielile fixe şi profitul se urmăresc şi se determină numai pe total întreprindere.
- pe total întreprindere
pe produs Pvu ctu Cbu
devin:
total intrep. CA ChV T Cbt

(Q)
Ch.totale = ChVT + ChFT

ChVT - cheltuieli variabile totale
ChFT - cheltuieli fixe totale
Cbt - contribuţia brută totală
Profitul(P)=Venituri totale(CA)-cheltuieli totale
P = Cbt − ChFT
Cbt = CA − ChVT
P = CA − ChVT − ChFT
55
Metoda ia în considerare o producţie fabricată, vândută şi încasată.

Potrivit relaţiilor de calcul de mai sus, schema de anasamblu utilizată pentru calculaţie
în metoda direct-costing, se prezintă astfel:
Nr.crt Explicaţie Simbol

1. Cifra de afaceri CA
2. Cheltuieli variabile totale ChVT
3. Contribuţia brută la profit (1-2) Cbt
4. Cheltuieli fixe ChFT
5. Rezultatul (Profit/Pierdere) (3-4) P/P
La nivel de produs se regăsesc primele trei elemente:
- preţ vânzare unitar Pvu
- cheltuiala variabilă unitară ctu
- contribuţia brută unitară la profit Cbu
Indicatori specifici în analiza relaţiei preţ-cost-volum

În cadrul unei întreprinderi, se află într-o corelaţie deplină volumul de activitate cu
pretul şi cheltuielile variabile, iar pe de altă parte, volumul de activitate cu capacitatea de
producţie şi implicit cheltuielile fixe. Acestea sunt în corelaţie cu purtătorul de cost (produsul)
care pe de o parte generează cheltuieli dependente de acestea, iar pe de altă parte necesitatea
existenţei unei anumite capacităţi de producţie.
Această corelaţie se exprimă cu ajutorul următorilor indicatori:

a. Punctul de echilibru Pe
b. Factorul de acoperire Fa
a. Punctul de echilibru sau punctul critic sau punctul mort – este reprezentat de
acel acel nivel de activitate la care cheltuielile sunt egale cu veniturile iar rezultatul este 0,
adică nu avem nici profit nici pierdere.
Cheltuielile fixe se acoperă din contribuţiile brute unitare.
Orice unitate de produs obţinută sau realizată peste nivelul punctului de echilibru va
genera un profit egal cu contribuţia brută unitară
În schimb, oprice produs nerealizat pâna la nivelul punctului de echilibru va genera o
pierdere egală cu contribuţia brută unitară.
Relaţii de calcul:
- când unitatea fabrică şi vinde un produs
Cheltuieli. fixe.totale
Pe =
Cbu
- când unitatea fabrică şi vinde mai multe produse
Cheltuieli.totale. fixe
Pe =
Cbu
Cbt
Cbu =
Qvi
Qvi - cantitatea de produse vândută şi încasată
Punctul de echilibru poate fi exprimat:
56
- cantitativ respectiv cantitatea de produse ce trebuie fabricată şi vândută pentru ca

cheltuielile să fie egale cu veniturile (pentru acoperirea tuturor cheltuielilor). Este
exprimarea, relaţia principală a punctului de echilibru.
- valoric, respectiv CA la nivelul punctului de echilibru.
Pe = - cantitativ
Cbu
CA = Q( Pe ) * Pvu - valoric
Pe
Pvu - preţul de vânzare unitar
Q Pe este Pe exprimat cantitativ.
- procentuală arată de câte procente din întreaga producţie fabricată de întreprindere
este nevoie, astfel încât ă se ajungă la nivelul punctului de echilibru.
Q( Pe )
0 Pe = *100
0
Qvi
Cunoscând punctul de echilibru se poate stabili şi ce cantitate de produse trebuie
fabricată şi vândută pentru a obţine un anumit profit.
Relaţia de calcul va fi:
Q fvi / Pr ofit.dorit =
Cbu
Q fvi / Pr ofit.dorit - cantitatea fabricată, vândută şi încasată pentru profitul dorit
Cheltuiala fixă rămâne aceeaşi, corelăm producţia cu cheltuielile variabile.
b. Factorul de acoperire- Fa- exprimă rentabilitatea potenţială şi se calculează

procentual.
Cu cât factorul de acoperire este mai mare, cu atât contribuţia produsului respectiv la
realizarea de profit este mai mare.
Relaţia de calcul:
• Pe baza contribuţiei brute şi a cA

- calculul pe produs
Cbu
Fa = *100
Pvu
- pe total produse
Cbt
Fa = *100
CA
• Pe baza cheltuielilor fixe şi a CA la nivelul Pe
57
ChFT
Fa = * 100
CA
Pe
Cunoscând factorul de actualizare se poate determina CA la nivelul Pe.
CA = ChFT
Pe Fa
Din relaţia de calcul pe produs se mai poate determina şi Pvu
Chvu
Pvu =
1 − Fa
Factorul de acoperire stă la baza fundamentări deciziei privind lansarea în fabricaţie a
unor produse, menţinerea în fabricaţie sau scoaterea dinfabricaţie a unor produse.
Se vor menţine sau lansa în fabricaţie produse cun Fa cel mai ridicatşi implicit vor fi
scoase din fabricaţie produse cu Fa cel mai scăzut sau negativ.
Fundamentarea deciziei privind vanzarile pe baza factorului de acoperire Fa
Cu cat factorul de acoperire este mai mare cu atat contributia la profit este mai mare .
Exemplu privind adoptarea deciziei pe baza factorului de acoperire.

O intreprindere produce si vinde trei produse: A, B si C. Situatia pe produse cat si
situatia pe total se prezinta astfel :
Situatia initiala
Nr. Indicatori Situatia pe produse
Crt de calcul Produsul A Produsul B Produsul C TOTAL
Sume % Sume % Sume % Sume %
1. Cifra de afaceri 150.000 100 90.000 100 60.000 100 300.000 100
2. Cheltuieli variabile 69.000 46 45.000 50 66.000 110 180.000 60
3. Contributia bruta la 81.000 54 45.000 50 -6.000 -10 120.000 40
profit (3=1-2)
4. Cheltuieli fixe - - - - - - 90.000 30
5. Profit ( 5=3-4) 30.000 10%
69.000 reprezinta 46% din CA ( 150.000 * 46% )

CF = 300.000 * 30% = 90.000
P = 300.000 * 10% = 30.000
Cbt = CA – ChVt
Rezulta ca din 120.000 avem :
- 90.000 cheltuieli fixe
- 30.000 profit.
Acestea doua de acopera din Cbt.
Se impune scoaterea din fabricatie a produsului C si realizarea unei cifre de afaceri
suplimentare (care sa acopera cifra de afaceri de la produsul C) la produsele A si B sau numai
la produsul A (intru-cat are factorul de acoperire cel mai ridicat).
Cbt 81.000
FaA = *100 = *100 = 54%
CA 150.000
Cbt 45.000
FaB = *100 = *100 = 50%
CA 90.000
58
Nota : Conducerea intreprinderii decide ca dupa scoatarea din fabricatie a produsului

C, cifra de afaceri sa fie acoperita in mod egal (50%) de catre produsul A si produsul B,
intru-cat au totusi factorul de acoperire apropriat, iar o crestere echilibrata va conduce la
evitarea unor riscuri privind vanzarile.
Situatia pe produse dupa scoatarea din fabricatie a prodului C si alocarea egala a cifrei de
afaceri a acesteia catre produsul A si B
Nr. Indicatori
Crt de calcul
Produsul A Produsul B Total
Sume % Sume % Sume %
1. Cifra de afaceri 180.000 100 120.00 100 300.000 100
0
2. Cheltuieli variabile 82.800 46 60.000 50 142.800 47,6
3. Contributia bruta la 97.200 54 60.000 50 157.200 52,4
profit (3=1-2)
4. Cheltuieli fixe - - - - 90.000 30
5. Profit ( 5=3-4) 67.200 22,4
180.000 * 46% = 82.800

Cbu =CA – CV
300.000 * 22,4% = 67.200
P = Cbu – CF = 22,4%
100 – 47,6 = 52,4
Concluzii :
Prin scoatarea din fabricatie a produsului C si realizarea aceleiasi cifre de afaceri, dar
cu produsele A si B car au o contributie bruta mai mare, s-a ajuns la cresterea contributiei
brute totale de la 40% la 52,4%, crestere care se regaseste in profit ( profitul a crescut cu
12,4%)
OPTIMIZAREA REZULTATULUI EXERCITIULUI PE BAZA FACTORILOR

CARE CONTRIBUIE LA REALIZAREA ACESTUIA
La realizarea produselor si implicit a profitului, contribuie urmatori factori:

• Pretul de vanzare
• Volumul fizic al productiei
• Cheltuieli variabile unitare
• Cheltuieli fixe totale
• Structura productiei
1. Majorarea pretului de vanzare cu un anumit procent sau cu o anumita suma va

conduce la cresterea de profit egala cu produsul dintre majorarea de pret si
productia fabricata.
Profitul suplimentar =  (Cantitatea vanduta *majorarea de pret)
59
2. Majorarea volumului fizic al productiei cu un procent sau cu o anumita cantitate

si implicit suma, va conduce la un profit suplimentar cu produsul dintre cantitatea
vanduta in plus si Cbu.
Profit =  ( Cantitatea vanduta in plus * Cbu )
3. Reducerea cheltuielilor variabile unitare cu un anumit procent sau o anumita

suma, va conduce la un profit suplimentar egal cu produsul dintre cantitatea
vanduta si reducarea de cost.
Profitul suplimentar =  (Cantitatea vanduta * reducerea de chelt.variabile)
4. Reducerea cheltuielilor fixe cu o anumita suma (reducere care se face pe total

cheltuieli fixe si implicit pe total intreprindere, produse), va conduce la un profit
suplimentar egal cu reducerea respectiva de cheltuiala.
5. Modificarea structurii productiei, respectiv cresterea ponderii produselor cu

factorul de acoperire mai ridicat, concomitent cu scaderea ponderii produselor
(scadere cu acelasi procent) cu factorul de acoperire redus, mai mic.
Aceasta modificare va genera un profit suplimentar, egal cu diferenta dintre

cresterea de produse ponderate cu Cbu si diferenta de produse ponderata cu Cbu la
produsele cu factorul de acoperire cel mai ridicat.
Profitul suplimentar Ps= qa * Cbua − qb * Cbub
qa - cresterea cantitatii de produse si implicit ponderea la produsul cu factorul de

acoperire ridicat ( produsul „a” in cazul nostru)
qb - cantitatea de produse in minus la produsul cu afctorul de acoperire mai scazut
Profitul suplimentar este in fapt o contributie bruta suplimentata generata de

acresterea ponderii produselor cu contributia bruta mai ridicata.
Exemplificari pentru optimizarea rezultatului exercitiului

(implicatiile celor 5 factori)
1. O intreprindere fabrica doua produse A si B. Situatia initiala este redata mai jos.
Pentru optimizarea profitului (rezultatului exercitiului) se iau urmatoarele masuri:
b. Cresterea pretului de vanzare cu 2 lei/kg pe fiecare dintre cele doua produse;
c. Majorarea volumului fizic al productiei cu 10%;
d. Reducerea cheltuielilor variabile unitare cu 1 leu/kg;
e. Reducerea cheltuielilor fixe totale cu 60.000 lei;
f. Modificarea structurii productiei astfel:
- cresterea cu 40.000 buc la produsul A, intru-cat are factorul de acoperire mai mare;
- scaderea cu 40.000 kg la produsul B, intru-cat are factorul de acoperire mai scazut.
Indicatori Situatie Crestere Crestere Reducere Reducere Modificare
60
initiala pret de volum fizic Cvu (cu 1 CFt (cu a structurii

vanzare al productiei leu/kg) 60000 lei) productiei:
(2 lei/kg) (cu 10%)
1. Cifra de afaceri
- pt. pr. A 600.000 720.000= 660.000= 600.000 600.000 1.000.000=
60000 Kg X 10 (60000 X 6000+ 100.000*
lei/kg 12 lei/kg) 60000 10 lei
- pt. pr. B 400.000 500.000= 440.000= 400.000 400.000 80.000=
50000 Kg X 8 (50000 X 55.000*8 10.000*8le
lei/kg 10 lei/kg) i
1.000.000 1.220.000 1.100.000 1.000.000 1.000.000
1.080.000
Total CA
2. Cheltuieli
variabile 360.000 360.000 396.000 300.000 360.000 600.000
- pt. A
60000 X 6 lei/kg 300.000 300.000 330.000 250.000 300.000 60.000
- pt. B
50000 X 6 lei/kg 660.000 660.000 726.000 550.000 660.000 660.000
Total CV
3. Contributia bruta
la profit = 1-2
A = 60000 kg X 4 240.000 360.000 264.000 300.000 240.000 400.000
lei 40% 50% 40% 50% 40% 40%
4
FaA = *100
10
B = 50000 kg X 2 100.000 200.000 110.000 150.000 100.000 20.000
lei 25% 40% 25% 37,5% 25% 25%
2
FaB = *100 340.000 560.000 374.000 450.000 340.000 420.000
8
Total Cb
4. Fa mediu pe 34% 45,9% 34% 45% 34% 38,88%
intreprindere Cbt → _ _
340.000 =
Fa = X100
1.000.000 560.000
*100
1.220.000
5. Chelt. fixe totale 200.000 200.000 200.000 200.000 140.000 200.000

6. Profit (6=3-5) 140.000 360.000= 174.000 250.000 200.000 220.000
560.000-
200.000
7. Punctul de 58,84 → 35,72 58,84% 44,45 41,18 47,63%
echilibru (exprimat % % % %
procentual) =
200.000
*100
560.000
8. CA la nivelul Pe 588.392 435.723 588.392 444.444 411.765 514.403

9. Coeficientul de 41,16% 64,28% 51,16% 55,55% 58,82% 52,37%
siguranta →
61
62
63

Examen Conta

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Examen Conta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Contabilitatea Afacerilor

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

Prof. univ. dr. Mihai PĂUNICĂ

Anul universitar 2022-2023

CONTABILITATEA SI MEDIUL AFACERILOR

1. Definitii si delimitari privind mediul afacerilor

Produs al unei activitati teoretice si practice indelungate, contabilitatea s-a delimitat ca

1. Acte de intermediere in operatiuni de schimb asupra marfurilor si titlurilor de

In ceea ce priveste formele de organizare a afacerilor, acestea sunt in numar de 3:

Potrivit prin prisma teoriei economice neoclasice si teoriei financiare, obiectul

ACTIV NET = TOTAL ACTIV – DATORII

Ecuatiile privind determinarea masei profitului ca urmare a afacerilor sunt:

Cadrul general IASB - ,,prezentarea situatiilor financiare”

- precizeaza ca rezultatul exercitiului din CPP nu corespunde in totalitate cu

REZULTATUL GLOBAL AL EXERCITIULUI = REZULTATUL EXERCITIULUI DIN

± ALTE CRESTERI SAU ALTE SCADERI

Cadrul general IASB precizeaza ca in ajustarile pentru mentinerea K se cuprind +

REZULTATUL GLOBAL SAU PERFORMANTA INTREPRINDERII

II. ABORDAREA FINANCIARA

Pi –profit anual viitor

In masura in care se accepta ipoteza desfasurarii activitatii intr-o perioada nedeterminata

- Mentinerea nivelului performantelor finananciare - mentinerea unui rezultat satisfacator

Pentru maximizarea valorii afacerii se au in vedere urmatorii indicatori:

Vp = Nr. de actiuni x Valoarea de piata a unei actiuni

Relevanta indicatorului anterior sporeste in masura in care se calculeaza urmatoarele rate:

Castig per actiune Rezultatul net - Dividende preferentiale

Pretul unei actiuni la sf

4. Valoarea economica adaugata (profit rezidual)

b) plecand de la cifra de afaceri

Valoarea economica adaugata VEA = Cifra de afaceri – Costul capitalului – Cost

Costul capitalului cuprinde:

Costul K propriu – reprezinta rata minima de rentabilitate a venitului asteptat de actionar si pe

Costul K imprumutat (datoriilor) – reprezinta rata minima de rentabilitate a venitului asteptat

Costurile de functionare cuprind:

1) costuri de infiintare (autorizatii, inregistrare a Reg. Com.)

Profitabilitatea sau performanta intreprinderii reflecta eficienta obtinerii de profit folosind

Indicatori de masurare a profitabilitatii performantei

Reflecta proportia in care o entitate monetara participa la obtinerea de venit net.

b) Viteza de rotatie a activelor

c) Rentabilitatea economica (rentabilitatea activelor)

b) metoda aditionala (aditiva)

• Personalul – salarii si asigurari sociale +

Rezultatul global in maximizarea afacerilor

Rez.global = Rez. Contabil +/- Plusvalorile/minusvalorile din eval.activelor si datoriilor. la

In estimarea valorii juste se retin doua interpretari:

Principii de baza pentru înţelegerea contabilităţii afacerilor

Obiective fundamentale ale contabilităţii afacerilor:

- Pentru contabilitate – recunoaşterea şi evaluarea tranzacţiilor consumatoare de resurse

A) Principiul relaţiei dintre câştig şi risc supraevaluare rezultat – calitatea scăzută a

D) Fiscalitatea influenţează deciziile în afaceri respectând această regulă este necesar a

H) Principiile recunoaşterii şi evaluării în contabilitatea afacerilor. Recurs la

Contabilitatea afacerilor este o contabilitate financiară şi managerială centrată cu

Diverse baze de evaluare sunt utilizate în situaţiile financiare în diverse combinaţii

2. Principiile evaluării în contabilitatea afacerilor

Procesul decizional și complexitatea acestuia

Stabilirea strategiei reprezintă de fapt, fixarea, de către nivelele de management

- scopul general, respectiv obținerea de avantaje competitive pentru societate pe

Desfășurarea activității, la nivel operțional, este însă caracterizată de adoptarea și

Bottom management Work targets for

- la nivelul de sus se regăsește misiunea generala a societății, care este susținută de un

Se observă că obiectivele stabilite devin din ce în ce mai detaliate și mai axate pe un

Deși congruența sau alinierea obiectivelor la nivelul întregii organizații reprezintă un

Overall mision Detailed subordonate goals