ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII

Îmbunătăţirea cuprinde măsurile ce se adoptă pentru creşterea

nivelului calitativ al unui produs, proces sau sistem industrial.

10.1. Îmbunătăţirea continuă

În general, a îmbunătăţi înseamnă a face mai bine o activitate, a fi

mai eficient sau o adaptare mai bună la mediu. Îmbunătăţirea este
caracterizată de obiective precise ce trebuie atinse. De aceea, pentru premiul
Baldrige se analizează dacă se face o îmbunătăţire continuă, iar standardul
ISO 9004-6 cere ca managerii să fie responsabili pentru aceasta. Standardul
ISO 9001 atrage atenţia că îmbunătăţirea se constată prin măsurare.
Îmbunătăţirea calităţii este o activitate de mult cunoscută, dar în
ultimul timp se accentuează pe îmbunătăţirea continuă, Kaizen – o practică
introdusă de japonezi – care acordă atenţie în mod special procesului de
realizare a produselor (criteriul P), spre deosebire de occidentali care sunt
atenţi doar asupra rezultatelor (produselor) (criteriul R) [1] (fig. 10.1).
143 ARHITECTURA CALITĂŢII

Fig. 10.1. Strategii posibile de îmbunătăţire.

Înţelegerea conceptului Kaizen implică o comparaţie între doi
termeni utilizaţi de japonezi, Kaizen şi Kairyo (fig. 10.2). Kaizen este o
îmbunătăţire continuă şi în toate domeniile, iar Kairyo este o îmbunătăţire
obţinută prin inovare. În concepţia japoneză există posibilităţi nelimitate de
îmbunătăţire, pe când în cultura occidentală predominantă este
îmbunătăţirea prin inovare. Dar inovaţiile în întreprindere costă. Kaizen
implică eforturi mici, ce presupun ca astăzi să se lucreze puţin mai bine
decât ieri.

MICI

ÎMBUNĂTĂŢIRI KAIZEN

KAIRYO
INOVARE

Fig. 10.2. Comparaţia Kaizen-Kayro.

Îmbunătăţirea continuă este necesară pentru că întreprinderile

importante de pe piaţă posedă tehnologii de vârf sau le pot achiziţiona dacă
au nevoie, ceea ce conduce la o anumită egalitate între ele. Însă obsolescenţa
(uzura morală) face ca în timp să apară decalaje. Pentru a se putea menţine
în competiţie, întreprinderile trebuie ca la anumite intervale de timp să facă
Îmbunătăţirea calităţii 144

inovaţii sau descoperiri susceptibile de a le oferi un avantaj substanţial,

lucru dificil chiar pentru cele mai puternice. Din acest motiv, se încearcă
prin paşi mici, dar continui, să se facă ameliorări pentru păstrarea
avantajelor. O comparaţie între cele două metode de îmbunătăţire
evidenţiază o mulţime de diferenţe (tabelul 10.1).
Dacă se acceptă că activitatea într-un domeniu este alcătuită din
acţiuni de îmbunătăţire şi menţinere, se observă că implicarea personalului
este diferită pe scara ierarhică (fig. 10.3).
Îmbunătăţirea necesită în prima fază o creştere a cheltuielilor, dar
apoi avantajele sunt mult mai mari (fig. 10.4).

Tabelul 10.1
Comparaţia Kaizen – Kayrio
Caracteristica Kaizen Kayrio
Durata activităţii Termen lung Termen scurt
Viteza Paşi mici Intermitent
Momentul aplicării Continuu Brusc
Schimbări Graduale Imprevizibile
Implicare Toţi salariaţii Elitele
Abordare Eforturi de grup Eforturi individuale
Influenţă Ameliorare Reconstrucţie
Catalizator Tehnologia cunoscută Progresul tehnic
Investiţii Mici Mari
Orientarea eforturilor Spre persoane Spre tehnologie
Criterii de apreciere Eforturile făcute Rezultatele obţinute
Recomandat pentru Cu creştere lentă Cu creştere rapidă
economie
145 ARHITECTURA CALITĂŢII

NIVEL
SUPERIOR

NIVEL
MEDIU ÎMBUNĂTĂŢIRE

NIVEL
INFERIOR

OPERATORI
MENŢINERE

Fig. 10.3. Implicarea personalului în îmbunătăţire.

Principalele instrumente şi tehnici folosite pentru kaizen sunt:

orientarea spre solicitările clienţilor, controlul total al calităţii, utilizarea
roboţilor, introducerea sistemului de sugestii, automatizarea, disciplina la locul
de muncă, mentenanţa productivă totală (TPM), diagrama Ishikawa, metoda
CEDAC (Cause Effect Diagram Addition Cards), kanban, activitatea în grupuri
mici (cercurile calităţii). Implicarea oamenilor este absolut necesară deoarece
întreprinderea se confruntă cu o seamă de probleme ce trebuie rezolvate.

Costuri
totale

t
Fig. 10.4. Cheltuieli pentru îmbunătăţire continuă.

Astfel, kaizen se bazează pe un sistem piramidal format din

concepte, instrumente şi efecte:
Îmbunătăţirea calităţii 146

 concepte – lucrul în echipă, disciplină personală, moral ridicat,

cercurile calităţii, sistem de sugestii şi îmbunătăţiri;
 instrumente – standardizare, metoda 5 S, eliminarea pierderilor
(rebuturi sau ineficienţă;
 efectele – se văd în profit, calitate, costuri, logistică, operaţii,
informaţii, echipament, produse.

10.2. Îmbunătăţirea proceselor

Îmbunătăţirea desfăşurării proceselor implică soluţii noi în operaţiile

de prelucrare, de control, de transport şi depozitare, specialiştii apreciind că
sunt necesare patru faze implementarea unui program de îmbunătăţire a
proceselor [4]:
1) definirea programului de îmbunătăţire: se identifică stadiile
procesului, cunoştinţele utilizate în fiecare fază, costurile implicate,
necesităţile clienţilor;
2) identificarea procesului: intrările în proces, etapele lui, ieşirile,
parametrii de control, frontierele procesului, valorile parametrilor, deciziile
care se iau, obiectivele de bază ce trebuie realizate;
3) îmbunătăţirea procesului: se pun întrebări precum ce merge bine,
ce nu, cum pot fi prevenite erorile. Se analizează cerinţele pentru fiecare
etapă, instrumentele utilizate, se verifică dacă procesele sunt sub control,
dacă metodele pentru control, întreţinere, depozitare sunt adecvate;
4) elaborarea documentaţiei pentru proces: sunt necesare proceduri
pentru efectuarea de modificări în documentaţie.
Metoda ANOVA. Influenţa unor factori asupra unui sistem poate fi
determinată prin analiza răspunsului sistemului la diferite valori ale
factorilor. Pentru aceasta este necesară colectarea unor date ce corespund
diferitelor situaţii (experimente). Informaţia este relevantă dacă există multe
experimente sau dacă experimentele sunt dirijate (are loc o proiectare lor).
Metoda ANOVA se bazează pe analiza dispersională (Analysis of
Variance).
După numărul factorilor luaţi în studiu, experimentele pot fi
unifactoriale (simple) – variază un singur factor X (are valorile x1, x2, ....) sau
multifactoriale (multiple) – variază mai mulţi factori la intrare X, Y, Z.... În
aceste experimente se poate studia şi interdependenţa factorilor, XY, XZ etc.
În analiză se utilizează un eşantion [16]. Dacă mediile efectelor sunt
egale, înseamnă că variabila cauză nu influenţează efectul, dar dacă mediile
efectelor nu sunt egale înseamnă că variabila cauză influenţează efectul
147 ARHITECTURA CALITĂŢII

(fig. 10.5). Analiza dispersională semnalează semnificaţia diferenţelor dintre

medii.

Fig. 10.5. Influenţa parametrilor.

Experimente unifactoriale. În acest caz, există o singură cauză X

care poate avea valorile x1, x2…… xr. Ieşirea este Y. Se efectuează mai multe
experimente şi se înregistrează rezultatele obţinute yij (tabelul 10.2):
 ipoteza nulă – mediile sunt egale H0: my1 = my2;
 ipoteza alternativă – mediile nu sunt egale H1: my1 ≠ my2.
După experimente se testează dacă diferenţele dintre medii sunt prea
mari pentru a fi atribuite doar întâmplării. Pentru aceasta se utilizează testul
Fisher: dacă rezultatul testului indică faptul că mediile sunt semnificativ
diferite, se concluzionează că factorul X are un impact asupra lui Y.
Media pe grupă este:
Yi = S yij / ni
iar media generală este Y = S Yi. ni/S ni. Variaţia dintre grupe (explicită) este
abaterea mediei grupei faţă de media generală:
Se = S . ni
Tabelul 10.2
Experimente unifactoriale
Cauza X
Experimentul
x1 x2 .................. xr
1 y11 y21 yr1
2 y12 y22 yr2

n
Medii Y1 Y2 Yr
Nr. experimente n1 n2 nr
Îmbunătăţirea calităţii 148

Variaţia în interiorul grupelor (reziduală) este variaţia faţă de media

grupelor:
Sr = S∑ .
Ea se mai poate calcula şi din variaţia totală:
Sr = S – Se
Variaţia totală (faţă de media generală Y) este:
S = SS
Se transformă sumele Se şi Sr în dispersii, prin împărţire la numărul de grade
de libertate:
se = Se / (r–1) sr = Sr / (n–r)
Se aplică testul Fisher:
F = se /sr .
Pentru calculul lui F se folseşte tabelul 10.3.
Tabelul 10.3
Testul Fisher
Sursa Grade de Suma Dispersia Testul Fisher
variaţiei libertate pătratelor
Factorul X r-1 Se se Fcalc = sr /se
Factorul Y n-r Sr sr
Totală r-1 S = S e + Sr

Calculul gradelor de libertate:

— pentru x sunt r coloane deci r –1 grade de libertate;
— pentru x1 sunt n1 valori deci n1–1 grade de libertate;
— pentru x2 sunt n2 valori deci n2–1 grade de libertate;
— etc.
— în total sunt n1 – 1 + n2 –1 + n3 – 1 + ....... = S ni + r.1= n – r
Valorile Fcalc se compară cu Ftab (din tabele) pentru (r – 1) şi (n – r)
grade de libertate şi probabilitatea (1 – )%
Dacă Fcalc < Ftab atunci se acceptă ipoteza nulă, iar mediile grupelor
nu sunt semnificativ diferite, deci X nu influenţează Y.
Dacă Fcalc>Ftab se respinge ipoteza nulă şi se acceptă ipoteza
alternativă. Mediile grupelor sunt semnificativ diferite, deci X influenţează Y.
Metoda Taguchi. Această metodă consideră că unele cauze ce
influenţează caracteristicile (parametrii) sunt controlabile pe când altele sunt
necontrolabile (zgomote – N). Atât factorii controlabili cât şi zgomotele au
un număr de valori posibile, în timpul experimentărilor putându-se stăpâni
149 ARHITECTURA CALITĂŢII

zgomotele, care altfel, în condiţiile exploatării, ar putea lua valori

necunoscute anterior. Pentru aplicarea metodei se procedează la efectuarea
de experimente prin combinarea factorilor, pentru fiecare experiment
înregistrându-se răspunsul S al sistemului (semnalul). Metoda analizează
grafic variaţia raportului S/N în funcţie de cauzele controlate.
De exemplu, această metodă s-a utilizat pentru îmbunătăţirea unei
instalaţii de transport fluide, rezultatul (semnalul) fiind randamentul
hidroenergetic (raportul dintre concentraţia hidroamestecului trimis în reţea
şi concentraţia hidroamestecului debitat de pompa de hidrotransport).
Instalaţia cuprinde două tuburi care se încarcă alternativ cu hidroamestec şi
cu apă, cu ajutorul a două pompe. Cele două circuite hidraulice astfel
formate sunt izolate de opt vane, care comută sincron după un interval de
timp, ce depinde de mărimea debitului, asigurându-se continuitatea coloanei
de hidroamestec din reţea.

S-au identificat, pentru îmbunătăţirea calităţii, factorii controlabili

(tabelul 10.4), factorii necontrolabili (tabelul 10.5) şi s-au efectuat 72 de
experimente prin variaţia acestor factori (tabelul 10.6). Metoda Taguchi
utilizează matricele ortogonale şi combină variabilele, pentru a reduce
numărul de experimente. În exemplul prezentat ar fi fost necesare
43∙32 = 576 de experimente, dar planificându-le s-au efectuat doar 72, prin
utilizarea planurilor de experimente ortogonale. Taguchi a contribuit la
definirea planului de experimente în sensul reducerii numărului lor, dar al
extragerii unei cantităţi de informaţii cât mai mari din cele efectuate.

Tabelul 10.4
Factori controlabili
Nivel
Denumire
1 2 3
Lungimea tuburilor 30 m 32 m 34 m
Mărimea interstiţiului 3 mm 4 mm 5 mm
Timpul de comandă 1,5 s 2s 2,5 s
Presiunea din reţea 100 bar 125 bar 150 bar

Tabelul 10.5
Factori necontrolabili
Niveluri
Denumire
1 2
Variaţia frecvenţei în reţea 48 Hz 49 Hz
Omogenitatea amestecului omogen neomogen
Decalajul dintre bile 500 ms 1s
Îmbunătăţirea calităţii 150

Pentru interpretarea rezultatelor s-au calculat mediile rapoartelor N

pentru fiecare nivel al fiecărui factor controlabil şi s-a reprezentat variaţia
factorilor (fig. 10.6).
Tabelul 10.6
Media rezultatelor
Nivel
Denumire
1 2 3
Lungimea tuburilor 11,052 11,153 11,111
Mărimea 11,080 11,127 11,112
interstiţiului
Timpul de comandă 11,035 11,135 11,148
Presiunea din reţea 11,101 11,097 11,080

În figura 10.6,a se constată că variaţia lungimii tuburilor de la 30 la 32 m

influenţează puternic raportul S/N. La fel, în figura 10.6,b se remarcă
influenţa interstiţiului bilă-conductă. În figura 10.6,c se observă că
randamentul variază puţin dacă timpul variază de la 2 la 2,5 s. În figura
10.6,d se vede o influenţă redusă a presiunii din reţea asupra randamentului.
Din toate aceste date se poate trage concluzia că al doilea nivel oferă
combinaţia cea mai bună pentru creşterea randamentului.
Prin identificarea factorilor controlabili şi a celor necontrolabili şi
reproiectarea proceselor, se atinge o robusteţe a produsului contra
zgomotelor şi se reduc costurile.
151 ARHITECTURA CALITĂŢII

Fig. 10.6. Reprezentarea rezultatelor.

10.3. Îmbunătăţirea produselor

Deoarece calitatea este dată de caracteristicile produsului,

îmbunătăţirea calităţii impune îmbunătăţirea valorilor acestor caracteristici.
O caracteristică principală are valoarea datorată unui număr de cauze şi
pentru aceasta este de un deosebit folos diagrama Ishikawa.
Identificându-se caracteristicile ce trebuie să fie schimbate şi cauzele
ce le influenţează, se poate trece la îmbunătăţirea lor. Deoarece
caracteristicile se manifestă în funcţionarea produsului, este necesară o
abordare funcţională a sa, lucru ce se poate realiza prin studiile de analiză a
valorii. Echilibrarea costurilor funcţiilor în raport cu importanţa lor
constituie un prilej de a îmbunătăţi produsul în condiţii de eficienţă.
Analiza valorii este o metodă complexă de studiere a produselor,
folosită pentru a îmbunătăţi raportul dintre valoarea de întrebuinţare a
produsului şi costul său. Valoarea, în acest caz, este raportul dintre valoarea
de întrebuinţare şi valoarea de schimb, adică raportul calitate/preţ.
Îmbunătăţirea calităţii 152

Valoarea de întrebuinţare exprimă utilitatea unui produs şi, datorită

ei, acesta poate satisface o necesitate. Costul reprezintă expresia bănească a
cheltuielilor cu mijloacele de producţie şi cu forţa de muncă necesare
obţinerii unui produs. Îmbunătăţirea unui produs se poate face prin variaţia
calităţii sau a costului [8].
Identificarea funcţiilor constituie o etapă importantă a analizei
valorii. Dificultatea stabilirii funcţiilor derivă din faptul că nu există reguli
suficient de clare pentru această activitate, ci doar principii. Funcţia
reprezintă teoretic o valoare de întrebuinţare parţială, componentă a valorii
de întrebuinţare totală. De aceea, pentru un produs este necesar să se facă
distincţie între valoarea de întrebuinţare şi funcţie. Exemple de valori de
întrebuinţare sunt: pentru frigider – conservarea produselor, pentru moara
de cărbuni – măcinarea cărbunilor, pentru magnetofon – înregistrarea şi
redarea sunetelor. Funcţia este o însuşire esenţială a produsului în raport cu
mediul şi utilizatorul. Cuvântul „funcţie” provine din termenul latin functio
care înseamnă „a îndeplini un rol”. Rolul se stabileşte gândind produsul
integral, şi nu pornind de la piese izolate. Analiza valorii se poate aplica
doar pentru un ansamblu care satisface o necesitate socială. Prin extindere,
ea s-a aplicat şi la modernizarea tehnologiilor, perfecţionarea proceselor de
muncă etc.
Funcţia nu trebuie confundată nici cu efectul, nici cu modul de
realizare tehnică şi nici cu dimensiunea tehnică. De exemplu, pentru un
aparat de radio necesitatea socială (valoarea de întrebuinţare) este
comunicaţia sonoră către populaţie. Funcţiile sunt: „captarea emisiunilor” şi
„selectarea lor”. Selectivitatea este dimensiunea funcţiei „selectarea
emisiunilor”. Sunetele emise, inclusiv paraziţii, reprezintă efecte. Pentru un
întrerupător electric, valoarea de întrebuinţare este comanda unui circuit, iar
funcţiile: comutaţia, protecţia, estetica. Principiile care stau la baza
identificării funcţiilor [8] sunt: funcţiile trebuie să fie distincte; funcţia nu
trebuie să se confunde cu grupuri de funcţii; pentru funcţii se tinde spre
definiţii generale.
În literatură [9] se recomandă folosirea diagramei FAST (în limba
engleză Function Analysis Sistem Technique – metodă de analiză sistemică a
funcţiilor) care permite o prezentare a funcţiilor în înlănţuirea logică a lor,
răspunzând la întrebările “de ce?”, „cum?”, „când?”. Răspunsul la întrebări
defineşte următoarele aspecte: de ce ? – funcţiile principale, cum? – funcţiile
secundare; când? – funcţiile ce trebuie realizate simultan. De exemplu, pentru
o pompă, funcţia “închidere circuit” analizată prin întrebarea “cum” duce la
răspunsul: prin centraj corect (de unde funcţia “centrare supapă”) şi exercitând
un efort de închidere (de unde funcţia, „menţinere presiune”). În literatură se
recomandă ca funcţia să fie redată sub forma verb-substantiv [10], aceasta în
cazul când exprimarea poate fi clară.
153 ARHITECTURA CALITĂŢII

Metodologia analizei valorii constă în:

Identificarea funcţiilor produsului este prima etapă a studiului de
analiză a valorii. Se vor nota aceste funcţii cu literele mari ale alfabetului:
A, B, C..
Nivelul de importanţă al funcţiilor se stabileşte din comparaţia lor
două câte două. Pentru aceasta se poate folosi o matrice (tabelul 10.7). Dacă
o funcţie este preferată alteia capătă nota 1, dacă nu nota 0 (zero). În caz de
indiferenţă, funcţiile capătă nota 1. Nivelul de importanţă X este stabilit în
funcţie de suma notelor. O altă soluţie este folosirea metodei STEM.
Tabelul 10.7
Nivelul de importanţă al funcţiilor
Funcţii  X
A B C…
A 1 3
B 1 1
C 2
D

Relaţia dintre funcţii şi repere (fig.10.7). Un reper poate participa la

una sau mai multe funcţii. Reperele sunt redate cu cifre.
1 A 4

B 5
2

3 C 6
Fig. 10.7. Diagrama de relaţii între repere şi funcţii.

Costul funcţiei se calculează defalcând costul reperului pe funcţii,

lucru ce depinde de nivelul de importanţă al lor. Pentru aceasta se împarte
costul reperului la suma nivelurilor de importanţă ale funcţiilor la care
participă, iar câtul se înmulţeşte pe rând cu nivelurile de importanţă.
Calculele se pot sistematiza într-un tabel (tabelul 10.8).
De exemplu, dacă reperul 2 care costă 600, participă la funcţiile B şi C
cu nivelurile de importanţă 1 şi 2, 600:(1+2)=200. Se repartizează
200x1 = 200 la funcţia B şi 200x2 = 400 la funcţia C.
Îmbunătăţirea calităţii 154

Tabelul 10.8
Costul funcţiilor
Repere X 3 1 2
funcţii
A B C
Cost
1
2 600 200 400
3
Y  YA YB YC
Pentru a putea efectua o analiză a costurilor, este necesară
cunoaşterea unor costuri “juste” (numite şi “costuri teoretice” sau “costuri
ţintă”) pentru funcţii. Ca ipoteză de lucru, se presupune că aceste costuri
teoretice urmează valoarea de întrebuinţare. Pentru un produs valoarea de
întrebuinţare are, de regulă, o repartiţie logistică, dar se poate simplifica la o
dreaptă ce are ecuaţia Y’ = a(X–X0). În cazul în care X0 este suficient de mic
faţă de X, atunci Y1= aX.
Panta dreptei a este un coeficient de transformare a dimensiunii tehnice
în efect util. Costul teoretic al funcţiilor se consideră că este direct proporţional
cu nivelul de importanţă (fig.10.8) încât el se reprezintă printr-o dreaptă ce trece
prin origine (o funcţie cu nivelul de importanţă zero ar trebui să nu coste nimic).
Panta dreptei a se stabileşte prin metoda celor mai mici pătrate.
Y Y1

B C A

Fig, 10.8. Determinarea costurilor teoretice.

Diferenţa dintre costurile teoretice şi cele reale trebuie să fie minimă,

adică aria haşurată în figura 10.8 trebuie să fie minimă. Aplicând metoda
celor mai mici pătrate rezultă panta. Determinarea pantei se poate efectua cu
un tabel (tabelul 10.9) ce conţine nivelul de importanţă (X) şi costul (Y).
155 ARHITECTURA CALITĂŢII

Analiza costului se face cu un grafic (asemănător cu cel din

figura 10.8) unde se reprezintă costul teoretic Y1 şi costurile reale Yi. Se
poate observa că există o diferenţă între cele două costuri, în sensul că unele
funcţii sunt supradimensionate, iar altele subdimensionate. În cazul când se
constată diferenţe mari pentru unele funcţii între Yi şi Y1, este necesară
identificarea şi reproiectarea reperelor care participă la acele funcţii.

Tabelul 10.9
Panta dreptei teoretice

Funcţia X Y XY X2
A
B

…

Soluţii pentru îmbunătăţirea produselor. Identificarea reperelor

supradimensionate este urmată de stabilirea unor măsuri tehnice şi
organizatorice, de îmbunătăţire a produselor. Neexistând soluţii generale de
îmbunătăţire a produselor, căutările se pot orienta la început după câteva
direcţii.
O primă cale de urmat în vederea îmbunătăţirii produsului este
documentarea asupra produselor similare existente. Experienţa arată că 50%
din soluţiile noi se pot obţine în urma unei informări mai bune.
O a doua cale constă în analiza materialelor folosite: se identifică
proprietăţile de bază pe care acestea trebuie să le posede şi se caută
materiale mai ieftine. Îmbunătăţiri parţiale ale materialelor se pot obţine
dacă în structura materialului de bază se introduc componente precum:
azbest; grafit; bor; talc, pentru creşterea rezistenţei la temperatură; sticlă;
molibden pentru a crea rezistenţă la uzură, mică; pentru rezistenţa la
compresiune, plumb pentru izolare fonică şi protecţie radioactivă; magneziu
şi crom pentru acumularea căldurii.
Se mai pot încerca modificări tehnice şi organizatorice, folosind
diferite metode de creştere a creativităţii: brainstorming, check-list,
sinectica, Delphy etc. De exemplu, o listă de control (check-list) pentru
modificări constructive poate să cuprindă întrebări precum [11]: Poate fi
modificată complexitatea constructivă? Poate fi lărgit câmpul de toleranţă?
Pot fi lărgite prescripţiile de calitate a suprafeţelor? Pot fi folosite
componente standardizate?
Îmbunătăţirea calităţii 156

Pentru modificările constructive se încearcă transferarea funcţiilor

către alte repere sau se pot adăuga şi alte funcţii reperului analizat. Pentru
aceasta, reperul se divide în mai multe piese ce se pot executa sau se
înglobează în corpul altui produs.
Pentru modificările tehnologice se verifică dacă dimensiunile
materiei prime folosite sunt raţionale, dacă procedeul folosit este cel mai
ieftin, dacă se pot elimina unele operaţii sau dacă altele se pot combina. Se
încearcă de asemenea înlocuirea SDV-urilor speciale cu altele universale
sau invers, în scopul reducerii costurilor. Trebuie acordată atenţie regimului
de lucru al utilajelor, metodelor de muncă individuale.
Ca măsuri organizatorice, în principal se stabileşte dacă producţia
poate fi concentrată în intreprindere sau specializată. Se verifică dacă unele
repere, subansambluri nu costă mai ieftin cumpărându-le (sau realizându-le
în alte întreprinderi decât cea proprie) sau dacă unele operaţii nu pot fi
executate prin cooperare în condiţii mai avantajoase.
Un studiu privind îmbunătăţirea produselor arată că 50% din
economii se obţin prin adoptarea unor soluţii noi, 25% prin schimbarea
materialelor, 15% prin îmbunătăţirea tehnologiilor şi organizarea procesului
de producţie, 10% prin schimbarea surselor de procurare a materialelor şi
semifabricatelor.
Metoda Şase Sigma este utilizată pentru îmbunătăţirea produselor şi
proceselor, folosind instrumente statistice. Metoda s-a dezvoltat pornind de
la observaţia că la distribuţia normală, pe intervalul 6 σ sunt 99,73% din
evenimente, iar în afară rămân 0,27%, adică 2,7‰ şi 2700 la un milion de
cazuri (ppm). Dacă se extinde intervalul de variaţie la 12 σ, (fig. 10.9), sub
curbă sunt 99,99965 evenimente şi în afară rămân 0,00034% adică 3,4 ppm
[12]. Astfel indicele de potenţial al capabilităţii devine 2. Cp = T / 6σ = 2.
Indicele ppm se notează şi cu DPMO (Defects per Million Opportunities).
Metoda Şase Sigma a fost dezvoltată la Motorola în 1986. S-a plecat
de la ideea că indicatorul esenţial al performanţei procesului de producţie
este capabilitatea, care trebuie să fie mai mare decât 1. Dacă Cp = 1,5 atunci
rezultă 6,8 ppm. Însă condiţia este ca Cp = Cpk = 1,5 adică procesul să fie
perfect centrat. Dacă nu, atunci trebuie ca Cp = 2. Metoda Şase Sigma are în
SUA un grad de utilizare de 28% (dar gradul de satisfacţie era de 3,75%).
Metodologia Şase Sigma (numită Metodologia DMAIC) cuprinde
următoarele etape: definirea produselor de analizat (serviciilor şi
proceselor); măsurarea parametrilor; analiza problemelor; îmbunătăţirea
proceselor; controlul procesului (ţinerea sub control).
157 ARHITECTURA CALITĂŢII

Fig. 10.9. Distribuţia normală.

Activităţile din fiecare etapă sunt următoarele:

1) definirea produselor – cuprinde identificarea aşteptărilor
clienţilor în raport cu produsele oferite, a obiectivelor echipei de proiectare,
a limitelor proiectului, schema proceselor, cerinţele critice ale clienţilor
(CTQ – Critical To Qualities);
2) măsurarea parametrilor – a capabilităţii proceselor, a factorilor de
risc, determinarea promptitudinii cu care se răspunde la cerinţe, tipurile şi
frecvenţa defectelor, a informaţiilor despre satisfacerea clienţilor. Pentru aceasta
trebuie definite performanţele standard, validat sistemul de măsurare, dezvoltat
managementul defectelor, dezvoltat procesul de colectare a datelor, colectate
datele, realizate formularele, completate şi prezentate datele;
3) analiza problemelor – a capabilităţii, a cauzelor sau
alternativelor, compararea produsului cu cerinţele, stabilirea obiectivelor
pentru îmbunătăţire, identificarea problemelor şi a oportunităţilor
proceselor, stabilirea diferenţelor dintre performanţe şi obiective, definirea
oportunităţilor de îmbunătăţire, identificarea surselor de variaţie şi a
cauzelor problemelor, calculul capabilităţii, definirea obiectivelor de
realizat, definirea surselor de variaţie, verificarea datelor, stabilirea
concluziilor, testarea lor, definitivarea cauzelor primare, trasarea diagramei
cauză-efect;
4) îmbunătăţirea proceselor – stabilirea soluţiilor problemelor,
parcurgerea cauzelor potenţiale, stabilirea toleranţelor operaţionale,
generarea ideilor de îmbunătăţire, crearea modelelor, experimentarea
Îmbunătăţirea calităţii 158

soluţiilor, stabilirea diferenţelor, realizarea temei de proiect pentru

îmbunătăţire, implementarea metodei de îmbunătăţire;
5) controlul procesului – se referă la monitorizarea progreselor,
realizarea de feed-back, validarea sistemului de măsurare, determinarea
capabilităţii procesului, implementarea controlului procesului, monitorizarea
progresului în procesul de îmbunătăţire, măsurarea statistică a îmbunătăţirii,
evaluarea consecinţelor negative (posibile), realizarea ajustărilor necesare.
Procedura Acţiuni corective. Acţiunea corectivă duce la eliminarea
cauzelor unor neconformităţi, defecte, sau situaţii nedorite. Ea se aplică
pentru a evita repetarea greşelilor. Trebuie să se facă deosebire între corecţie
şi acţiune corectivă [14]: corecţia acţionează la suprafaţa problemei,
eliminând neconformitatea detectată, pe când acţiunea corectivă acţionează
asupra cauzelor care determină o neconformitate. Neconformităţile pot fi
curente sau potenţiale.
Neconformităţile se pot identifica în urma auditurilor, analizelor,
verificărilor, reclamaţiilor, autosesizărilor. Etapele unei acţiuni corective sunt:
— analiza neconformităţilor;
— determinarea cauzelor lor;
— stabilirea acţiunilor corective – acestea pot fi: îmbunătăţirea
proiectului produsului, îmbunătăţirea procesului de producţie, instruirea
personalului, modificarea responsabilităţilor, îmbunătăţirea trasabilităţii,
alocarea de resurse suplimentare;
— desfăşurarea acţiunilor corective;
— înregistrarea rezultatelor acestora;
— evaluarea eficienţei acţiunilor corective.
ISO 9004 recomandă luarea în consideraţie a următoarelor aspecte
pentru acţiunile corective: stabilirea autorităţii şi responsabilităţii pentru
eliminarea neconformităţilor, evaluarea importanţei problemei, investigarea
posibilelor cauze, analiza problemei, eliminarea cauzelor, ţinerea sub
control a proceselor, înregistrarea modificărilor.
Orice persoană poate constata repetarea unor neconformităţi. Ea
trebuie să informeze şeful direct care elaborează o Fişă de acţiune corectivă
şi propune o soluţie de remediere. Propunerea este examinată în Consiliul
departamentului A.Q. şi se stabileşte soluţia de corecţie. Apoi se elaborează
Planul de corecţie, se implementează, se urmăreşte efectul şi se
înregistrează acţiunile corective în Registrul de evidenţă corecţii.
159 ARHITECTURA CALITĂŢII