Cine Se Aseamănă Se Adună

Cine se aseamana se aduna?
Compania de teatru GulliverCum

e mai bine?Interconstruct Ltd. n lumea constructiilor James
Freeman Golf Car Co.
Quo vadis ECO-NET?Spiritul de ntreprinzator creat peste
ocean Succesul companiei Tornado Sistems Uniaxis Ltd.
Poland se prezinta
Managementul organizatiei o abordare contextualizata. Studii de caz
OCEANUL ATLANTIC
CINE SE ASEAMANA SE ADUNA ?
Europa anului 2001 se afla ntr-un proces complex de evolutie si
schimbare. Masura a modernitatii si a progresului, Europa se pregateste
pentru a face fata uneia dintre cele mai ample provocari: extinderea
niunii Europene, prin cooptarea n aceasta multidimensionala uniune
a nu mai putin de douaspre!ece state, care au demarat de ani buni
negocierile pentru aderare "Estonia, #etonia, #ituania, $olonia,
%epublica &eha, 'lovacia, ngaria, 'lovenia, %om(nia, )ulgaria,
Malta, &ipru*.
+in diverse motive "ratiuni*, de natura istorica "perioada 1,-.-1,/,*,
geografica "situarea n !ona centrala a continentului*, economica
"structura relativ asemanatoare*, sociala "populatie bine pregatita din
punct de vedere profesional*, politica "existenta si functionarea unor
organisme democratice, alegeri libere, alternante de putere a unor
formatiuni politice de diverse orientari* pentru %om(nia este
importanta, n opinia noastra, raportarea "permanenta* la celelalte tari
din spatiul central european, care depun eforturi sustinute pentru o
integrare rapida n niunea Europeana. 0e referim asadar la %epublica
&eha, ngaria si $olonia.
$re!entam n continuare ncadrarea managementului si culturii
organi!atiilor din cele patru tari n abordarea culturala elaborata de
1eert 2ofstede.
Individualism/colectivism
%adacinile intense si ad(nci ale culturilor nationale permit
supravietuirea pentru mult timp a diferentelor dintre tari n ceea ce
priveste dimensiunea culturala individualism3colectivism. %elatia
puternica dintre venitul national pe locuitor si individualism este de
necontestat. +e altfel, tarile care au atins o anumita de!voltare
economica au remarcat o tendinta
Studii de caz nsotite de comentarii
certa spre individualism. &a urmare a unei interesante convergente spre
individualism sub influenta de!voltarii economice accentuate, relatiile
dintre individ si grup sunt diferite n tarile pe care le anali!am. Mai
mult, ele se modifica adesea, mpreuna, n sensuri opuse, astfel nc(t
diferentele dintre tari nu numai ca ram(n neschimbate, dar chiar se
accentuea!a.
Individualism
4abelul 1
Nr.
crt.
Caracteristici Cehia Ungaria Polonia Romnia
1
5amenii se ngri6esc de
sine si de propria familie.
x x x x
2
4inerii g(ndesc n termeni
de 7eu8.
x
9
+elictul conducela
vinovatie si la pierderea
respectului celorlalti.
x x x
-
'copul educatiei este de a
nvata cum sa nveti.
x x x
Nr.
crt.
.
+iploma mareste venitul
economic si respectul fata
de persoana.
x x x
:
%elatia patron- salariat
este un contract care se
ba!ea!a pe avanta6
reciproc.
x x x
;
Managementul este
autocrat.
x
Nr.
crt.
/
'arcina este mai
important< dec(t rela=ia.
x
,
>nteresele individuale
predomin< asupra celor de
grup.
x x
10
Estede a?teptat ca nimeni
s< nu aib< o opinie
proprie.
x
11
%olul restr(ns al statului n
sistemul economic.
x x
12
Economii ba!atepe
interese individuale.
x
Nr.
crt.
19
>deologiile de libertate
individual< predomin<
asupra celor de egalitate.
x x x
Colectivism
4abelul 2
Nr. crt. Caracteristici Cehia Ungaria Polonia Romnia
1
>dentitatea este
influen=at< de mediul
social c<ruia i apar=in
cet<=enii.
x x x
2
&omunicarea n
interiorul grupului este
intens<.
x x
9
%ela=ia patron- salariat
este perceput< n termeni
morali, ca o leg<tur< de
familie.
x
-
+iploma condi=ionea!<
accesul ntr-un grup cu
statut superior.
x
.
Managementul este
participativ.
x
:
+eci!iile de anga6are iau
n considerare subgrupul
de interese ale
salariatului
x
;
>nteresele colective
predomin< asupra celor
individuale.
x
/
@ia=a particular< este
dominat< de grup.
x
,
%olul dominant al
statului n sectorul
economic.
x x
10
$utere politic< exercitat<
de grupuri de interese.
x
Distanta fata de putere
+ependen=a fa=< de putere "distan=a fa=< de putere* s-a redus de-a lungul
ultimelor decenii n toat< lumea. $e plan individual, n acest spa=iu
central european, dependen=a fa=< de putere este mai redus< dec(t era n
urm< cu una sau dou< genera=ii. Emanciparea, oportunit<=ile
educa=ionale, schimb<rile pe plan politic care au avut loc n urm< cu un
deceniu, sunt fenomene care au aceea?i finalitate, reducerea distan=ei
fa=< de putere. 0um<rul de locuitori ?i nivelul veniturilor acestora
repre!int< pentru =<rile anali!ate al=i factori de care depinde aceast<
dimensiune cultural<.
Distanta mica fata de putere
4abelul 9
Nr.
crt.
1
>negalit<=ile dintre oameni
trebuie s< fie minimi!ate.
x x x
2
&opiii i tratea!< pe p<rin=i
ca pe egalii lor.
x
9
+escentrali!area economic<
puternic<.
x x
-
+iferen=e mici de venituri
ntre niveluri ierarhice
diferite din organi!a=ii.
x x
Nr.
crt.
.
$rivilegiile ?efilor nu sunt
bine privite.
x x
: &las< de mi6loc numeroas<. x x
;
4o=i cet<=enii trebuie s< aib<
acelea?i drepturi.
x x x
/
Modul de a schimba siste-
mul politic este cel al
schimb<- rii legilor.
x x x
,
1uvernare plu- ralist<
ba!at< pe re!ultatul
alegerilor.
x x
10
%eligiile predo- minante
sublinia!< egalitatea.
x x x
11
4eoriile managerilor se
concentrea!< asupra
rolului salaria=ilor.
x x x
Distanta mare fata de putere
4abelul -
Nr.
crt.
1
>negalit<=ile dintre
oameni sunt de a?teptat ?i
de dorit.
x x
2 5amenii cu putere redus<
trebuie s< depind< de cei
x
puternici.
9
$<rin=ii ?i educ< copiii s<
fie docili.
x
-
>ni=iativele trebuie s< vin<
de la ?efi, profesori,
p<rin=i.
x
.
&entrali!are economic<
dominant<.
x x
:
+iferen=e mari de venituri
ntre niveluri ierarhice
diferite din organi!a=ie.
x x
Nr.
crt.
;
'ubordona=ii a?teapt< s< li
se spun< ce trebuie s<
fac<.
x
/
Aeful ideal este un
autocrat binevoitor.
x
,
$rivilegiile ?efilor sunt
cunoscute ?i acceptate.
x
10
&el ce de=ine putere este
drept ?i bun.
x
11 &lasa de mi6loc este
redus<.
x x
12 &ei de la putere au avu=ii. x
19
5amenii puternici
ncearc< s< par< c(t mai
impresionan=i posibil.
x
Nr.
crt.
1-
Modul de a schimba un
sistem politic este acela al
schimb<rilor oamenilor
prin evolu=ie.
x x x x
1.
>deologiile politice
dominante sublinia!< ?i
folosesc lupta pentru
putere.
x
1:
4eoriile managerilor se
concentrea!< asupra
rolului managerilor.
x
Evitarea incertitudinii
&orela=ia dintre indicele de evitare a incertitudinii ?i gradul de
de!voltare economic< a devenit evident< n ultimele decenii n ntreaga
lume. &aracteristicile locului de munc< "stres, grad de anxietate*,
tradi=iile culturale, religia, legisla=ia sunt alte elemente care
influen=ea!< aceast< dimensiune cultural<. Bgresiunile politice,
economice, sociale suferite de =<rile studiate "ngaria n 1,.:, &ehia n
1,/:, $olonia n perioada 1,/0-1,,0, c<derea comunismului n aceste
=<ri ?i n %om(nia n anul 1,/,* au generat pe scar< larg< stres ?i
anxietate. >ntensitatea acestora a sc<!ut
treptat, ceea ce a generat modific<ri ale dimensiunii studiate. Evitarea
incertitudinii cre?te n pre!ent datorit< unor cau!e complexe ?i a
evolu=iilor economice ?i sociale care se derulea!< n Europa.
Evitarea puternica a incertitudinii
4abelul .
Nr.
crt.
1
>ncertitudinea este
perceput< ca un pericol ?i
trebuie eliminat<.
x x
2
Este preferat modul de
nv<=are cu programe
analitice.
x
9
$rofesorii, ?efii au
r<spunsuri pentru orice
problem<.
x
-
0evoi de reguli precise,
detaliate.
x x
Nr.
crt.
. 4impul nseamn< bani. x x x
: 0evoia de a munci
sus=inut<.
x x x
;
$reci!ia ?i punctualitatea
apar de la sine ?i sunt
necesare.
x x x
/ %e!isten=< mare la nou. x
,
$rotestul cet<=enilor trebuie
suprimat.
x x
10 Extremism, lege, ordine. x x
Nr.
crt.
11
Bdversarii politici nu pot fi
n particular puternici.
x x
Evitarea redusa a incertitudinii
4abelul :
Nr.
crt.
1
>ncertitudinea este un
concept normal al vie=ii ?i
se a?teapt< s< apar< oric(nd.
x x
2 0u trebuie s< existe mai x x
multe reguli dec(t cele strict
necesare.
9
4impul este un mi6loc de
orientare.
x x
-
$reci!ia ?i punctualitatea
trebuie s< se nve=e.
x
Nr.
crt.
.
&ompeten=e ridicate ale
cet<=eanului n raport cu
activit<=ile.
x x x
:.
Bcceptarea protestului
cet<=eanului.
x x
; 4oleran=<, modera=ie. x x
/
>nterna=ionalism, integrarea
minorit<=ilor.
x
,
Bdversarii politici pot fi n
particular prieteni.
x
10
Munca sus=inut< doar la
nevoie.
x
Masculinitate feminitate
Evolu=ia economic<, social< ?i politic< a diverselor =<ri, n ultimele
decenii a eviden=iat o tendin=< de accentuare a caracterului de
masculinitate n =<ri n care acesta se manifest< de6a. %eciproca este
adev<rat<, n sensul c< ?i =<rile n care se manifest< feminitatea, aceasta
se ad(nce?te. 'tructura for=ei de munc< pe sectoare de activit<=i, starea
mediului ncon6ur<tor, evolu=iile tehnologiilor, afectea!< vi!ibil n =<rile
anali!ate valorile puse n leg<tur< cu aceast< dimensiune cultural<.
Evolu=ia demografic< a acestor =<ri n urm<toarele cinci decenii,
marcat< de reducerea popula=iei cu p(n< la 2:C fa=< de anul 2000,
conduce la certitudinea c< vor exista relativ pu=ini oameni tineri. Dn
aceste condi=ii, odat< cu orientarea economiei spre sectorul ter=iar,
popula=ia cu medie mai mare de v(rst< dec(t n pre!ent va produce o
cert< modificare c<tre valori predominant ale feminit<=ii.
4ehnologia avansat<, revolu=ia informaticii, vor determina n continuare
automati!area unor activit<=i care generea!< reduceri de posturi sau
chiar de func=ii. >ndiferent ns< de aceasta, vor r<m(ne, n =<rile
anali!ate, locuri de munc< ?i activit<=i care, prin natura lor, nu pot fi
automati!ate. 0e referim la servicii de preg<tire a resurselor umane, la
activit<=i care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate,
siguran=<, ap<rare, ordine public<, la servicii de rela=ionare uman<
"consiliere, companie, a6utorare*. 4endin=a spre feminitate devine astfel
mai evident<.
Feminitate
4abelul ;
Nr.
crt.
1 @alorile dominante n
societate sunt gri6a
x x x
pentru ceilal=i, oamenii,
rela- =iile cordiale.
2
'ensibilitate, preocupare
pentru men=inerea
rela=iilor.
x x x
9
&ompasiune, simpatie
pentru slab.
x x
-
Managerii folosesc
intui=ia ?i caut<
consensul.
x x
.
Egalitate, solidaritate,
calitatea condi=iilor de
munc<.
x x x
Masculinitate
4abelul /
Nr.
crt.
1
@alorile dominante n
societate sunt succesul,
prosperitatea.
x
2
$reocupare accentuat<
pentru bani, prosperitate.
x
9 Brogan=<, duritate, ambi=ie. x
- 'impatie pentru puternic. x x
.
E?ecul este perceput ca un
de!astru.
x
Nr.
crt.
:
Managerii iau deci!ii ?i
sunt autoritari.
x x
; Echitate, competi=ie. x x
Abordarea asupra timpului
>nfluen=at< la origine de dimensiunea evit<rii incertitudinii, abordarea
timpului se ocup< n ultim< instan=< de modul n care n diverse
societ<=i se caut< ?i inten=ionea!< s< se respecte 7adev<rul8, tradi=ia,
legea. &a regul<, culturile caracteri!ate prin evitarea puternic< a
incertitudinii au o credin=< accentuat< n adev<r, iar culturile n care se
accept< incertitudinea adopt< o po!i=ie mai relativist< fa=< de adev<r.
Bdev<rul generea!< 7virtute8, iar aceasta este interpretat< n mod diferit
de religie ?i de legisla=ie.
Dn ultimele decenii, n Europa, preocuparea pentru adev<r a ncetat s<
mai fie un element de valoare ?i s-a transformat ntr-o responsabilitate
"a guvernului, a institu=iilor statului, a indivi!ilor*. &a atare, ceea ce
este adev<rat sau ceea ce este drept este mai pu=in important dec(t ceea
ce se derulea!< pe ba!< de previ!iune n economie sau societate.
+eplasarea de la orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen
lung este dorit< nu numai din punctul de vedere al cre?terii economice,
dar ?i pentru 7supravie=uirea8 ntr-o lume cu riscuri naturale limitate,
dar cu popula=ie n continu< cre?tere.
Orientarea pe termen scurt
4abelul ,
Nr.
crt.
1 %espect pentru tradi=ii. x x x x
2
%espect pentru obliga=ii
sociale ?i statut social,
indiferent de pre=.
x
9
'e a?teapt< re!ultate
rapide.
x
- 'e =ine pasul cu 7moda8. x
.
Eonduri reduse pentru
investi=ii.
x
:
'iguran=<?i stabilitate
personal<.
x
Orientarea pe termen lung
4abelul 10
Nr.
crt.
1
%espect n anumite limite
pentru obliga=ii sociale ?i
statut social.
x x x
2
Eonduri mari pentru
investi=ii.
x x x
9
$erseveren=< spre
re!ultate pe termen lung.
x x x x
-
Butosugestiona re,
consens pentru atingerea
unui scop esen=ial.
x x x
.
Indicatii pentru utilizarea cazului
A. Prezentarea sintetica a cazului
'tudiul de ca! se refer< la ncadrarea managementului ?i a culturii
organi!a=iilor din patru =<ri central-est europene "%epublica &eh<,
ngaria, $olonia ?i %om(nia* n abordarea cultural< elaborat< de 1eert
2ofstede.
Eiecare dintre cele cinci dimensiuni culturale "individua-
lism3colectivism, distan=< fa=< de putere, evitarea incertitudinii,
masculini- tate3feminitate, abordarea asupra timpului* este pre!entat< n
detaliu, astfel nc(t pentru fiecare dintre cele dou< laturi opuse ?i
complemenare ale acestor dimensiuni, sunt pre!entate caracteristici ?i
forme predilecte de manifestare.
Dn mod evident, sunt surprinse elemente definitorii pentru
managementul ?i cultura organi!a=iilor din cele patru =<ri anali!ate. &a
re!ultat se poate constata c<, pe de o parte exist< numeroase asem<n<ri
ntre %epublica &eh<, ngaria ?i $olonia, iar pe de alt< parte ntre
acestea trei ?i %om(nia exist< mai ales diferen=e. 'tudiul de ca!
pre!int< ?i cau!ele acestor diferen=e culturale, care sunt de natur<
politic<, economic< ?i social<.
B. Obiectivele cazului
5biectivul principal al situa=iei pre!entate n studiul de ca! l repre!int<
reali!area unor compara=ii manageriale interna=ionale, n ca!ul de fa=<
ntre mai multe =<ri din Europa &entral< ?i de Est.
C. Obiectivele pedagogice
'tudiul de ca! pre!entat urm<re?te reali!area urm<toarelor obiective
pedagogice:
ncadrarea managementului ?i culturii organi!a=iilor din diverse =<ri n
abordarea cultural< elaborat< de 1eert 2ofstedeF
anali!a comparativ< a ncadr<rii managementului ?i culturii
organi!a=iilor din diverse =<ri n abordarea cultural< elaborat< de 1eert
2ofstedeF
anali!a comparativ< a ncadr<rii managementului ?i culturii
organi!a=iilor din %om(nia, respectiv din alte =<ri n abordarea cultural<
elaborat< de 1eert 2ofstede.
D. Cursuri si categorii de cursantipentru care se recomanda
utilizarea cazului
'tudiul de ca! se recomand< a fi utili!at cu bune re!ultate, datorit<
caracterului s<u complex, deopotriv< pentru:
1. &ursuri universitare:a. management comparatFb. management
interna=ional.
2. &ursuri postuniversitare pentru:a. manageri din companiile
multina=ionaleFb. consultan=i n managementFc. cercet<tori n
domeniul managementului comparat.
%e!ult< a?adar c< studiul de ca! este recomandat urm<toarelor categorii
de cursan=i:
/ studen=i din ultimi ani ai facult<=ilor cu profil
economicF
/ manageri de nivel superiorF
/ consultan=i n management. E. Tehnici pedagogice
propuse pentru utilizarea studiului de caz Dn opinia noastr<,
acest studiu de ca! se recomand< s< fie utili!at n dou< abord<ri
sau moduri, =in(nd cont, n special, de preg<tirea, experien=a ?i
timpul avut la dispo!i=ie de c<tre participan=ii la programul de
training implicat.
1. Pentru programele de training la care participa studenti
Dn aceast< situa=ie recomand<m urm<toarea metodologie de utili!are:
Etapa I de pregatire a analizei studiului de caz , care const< n
urm<toarele fa!e:
distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de
preg<tireF
indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin studiul de
ca! ?i a modului de reali!are a lorF
recomandarea studierii anumitor materiale n care se
pre!int< conceptele, metodele aferente problematicii ?i
obiectivele ca!uluiF
studierea ca!ului mpreun< cu celelalte materiale
recomandate de c<tre studen=iF
elaborarea n scris a anali!ei studiului de ca!. Etapa II-a
de analiza a studiului de caz , pornind de la variantele
individuale ale membrilor grupului, care implic< fa!ele:
reunirea studen=ilor n clas<, conform program<riiF
pre!entarea de c<tre trainer a modului de derulare a
studiului de ca!, n clas<F
constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului, formate
din 9-. participan=i, pe ba!a unuia din urm<toarele criterii:
op=iunile individuale ale cursan=ilor, echilibrarea competen=ei
participan=ilor, amplasarea studen=ilor n clasa de cursF
desemnarea de c<tre fiecare grup a unui ?ef de
echip< care organi!ea!< munca n cadrul grupului, armoni!ea!<
discu=iile, aplanea!< eventualele situa=ii conflictuale, notea!<
solu=ia final< a ca!ului, preg<te?te expunerea solu=iei n plen,
utili!(nd, ori de c(te ori este posibil, ilustr<ri grafice pe folii
transparente, calculator, tabl<, flip-chartF
anali!area n grup a ca!ului, care necesit< ntre una-
dou< oreF
pre!entarea de c<tre fiecare ?ef de grup a anali!ei studiului
de ca!F
efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i
membri ai grupului, cu complet<ri, nuan=<ri dup< pre!entarea
?efului de grupF
derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea studiului
de ca! ?i a diverselor abord<ri pre!entateF
reali!area interven=iei finale a trainerului, care reliefea!<
ceea ce consider< mai semnificativ n anali!ele de ca! pre!entate
de studen=i, face evalu<ri comparative ale acestora ?i pre!int<
care ar fi abordarea managerial< optim< n situa=ia respectiv<,
argument(ndu-?i punctul de vedere. 'e recomand< apelarea la
modalit<=i de vi!uali!are a elementelor principale pre!entate
"folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator*.
2. Pentru programele de training la care participa manageri,
specialisti sau consultanti n management
Bv(nd n vedere cuno?tin=ele ?i experien=ele superioare ale acestor
categorii de cursan=i, precum ?i faptul c<, de regul<, ei sunt foarte
ocupa=i, se recomand< utili!area studiului de ca! de ca! ntr-o singur<
etap<, cea a anali!ei propriu-!ise. Dn esen=<, aceasta cuprinde
urm<toarele fa!e:
indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin studiul de ca! ?i a
modului de reali!are a lorF
distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de preg<tireF acordarea
unui timp de studiu individual a ca!ului, de circa .0 minute, pe
parcursul c<ruia fiecare participant ?i elaborea!< n scris un puncta6
sintetic cu modul de abordare ?i solu=ionare
a ca!uluiF
constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului, formate din 9-.
participan=i, pe ba!a unuia dintre urm<toarele criterii: op=iunile
individuale ale cursan=ilor, echilibrarea competen=ei participan=ilor,
amplasarea studen=ilor n sala de cursF
anali!a n microgrupuri a ca!ului, care necesit< una-
dou< oreF
de ca!F efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i
membri ai grupului, cu complet<ri, nuan=<ri, dup< pre!entarea
?efului de grup<Fderularea de discu=ii libere n plen, pe marginea
studiului de ca! a diverselor abord<ri pre!entateFreali!area
interven=iei finale a trainerului, care reliefea!< ceea ce consider<
mai semnificativ n anali!ele de ca! pre!entate de cursan=i, face
evalu<ri comparative ale acestora ?i pre!int< care ar fi abordarea
managerial< optim< n situa=ia respectiv<, argument(ndu-?i
punctul de vedere. 'e recomand< apelarea la modalit<=i de
vi!uali!are a elementelor principale pre!entate "folii transparente,
proiectare pe ecran direct de la calculator*.
Dn final, o preci!are: cele mai bune re!ultate le asigur< metodologia
pre!entat< la punctul 1 ?i de aceea se recomand< s< fie utili!at< ?i la
preg<tirea managerilor ?i consultan=ilor n management, ori de c(te ori
este posibil, ?i n situa=iile c(nd ace?tia l studia!< naintea reunirii n
clas<. +ac< ns<, participan=ii la training nu studia!< ca!ul acas<, iar n
clas< se ncepe direct cu anali!a sa, f<r< timp de studiu individual,
atunci re!ultatele trainingului sunt compromise.
Studii de caz nsotite de comentarii F. Probleme sugerate pentru discutie :
1.Bnali!a=i asem<n<rile ?i deosebirile culturale dintre =<rile anali!ate.
2.>dentifica=i ?i comenta=i cau!ele care generea!< existen=a
asem<n<rilor ?i deosebirilor culturale dintre aceste =<ri.
9. &are considera=i c< va fi evolu=ia acestor =<ri "fiecare n parte, grupul
celor trei ?i n ansamblu* din punctul de vedere al abord<rii culturale
elaborate de 1eert 2ofstede n urm<torii cinci ani. Brgumenta=i
r<spunsul.
G. Fundamentul cercetarii pentru culegerea informatiilor
ncorporate n caz
#a ba!a reali!<rii studiului de ca! se afl<, n principal, urm<toarele
surse informa=ionale:
cunoa?terea de c<tre autor a realit<=ilor economice, sociale ?i culturale
din %epublica &eh<, ngaria, $olonia ?i %om(niaF
articolele publicate de autor n %evista de Management &omparat
>nterna=ional editat< n cadrul B'E )ucure?ti.
Artistul versus managerul
#iviu )erehoi, artist, so= ?i p<rinte a reu?it de-a lungul anilor s<
demonstre!e c< poate fi printre cei mai buni, c< indiferent de meserie,
munca, d<ruirea, pasiunea, sunt factori ce duc cel mai sigur c<tre
r<splata suprem< - recunoa?terea, admira=ia ?i succesul.
&a actor al 4eatrului de Marionete ?i $<pu?i G<nd<ric<, #iviu )erehoi a
6ucat n peste 90 de spectacole "ma6oritatea roluri principale*, ca regi!or
a pus pe scena teatrului nou< spectacole ?i a fost asistent de regie la alte
trei. &olaborea!< cu 4eatrul de Marionete din 1eneva unde a 6ucat n
?apte spectacole "cu roluri principale* ?i a regi!at trei.
B participat la 1/ festivaluri interna=ionale ?i 20 na=ionale ?i a fost n tot
at(tea turnee n =ar< c(t ?i n str<in<tate. B fost profesor ?i conduc<tor
de stagii de perfec=ionare la 1eneva "de trei ori* ?i la Acoala 'uperioar<
de Marionete de la &harleville-Me!ieres, Eran=a, una din cele mai
prestigioase ?coli de profil din lume "de dou< ori*.
+e-a lungul anilor s-a bucurat de colabor<ri cu alte teatre de marionete
?i p<pu?i din =ar<, cu teatre dramatice, cu posturi de televi!iune ?i de
radio, precum ?i cu studiouri de film ?i cu produc<tori de filme de
desene animate. B publicat o carte de specialitate 7&opiii ?i teatrul lor
de p<pu?i8. Bctivitatea sa a fost ncununat< cu patru premii de
interpretare, ob=inute at(t la festivaluri din =ar< c(t ?i n str<in<tate.
COMPANIA DE TEATRU GULLIVER
#a ntrebarea 7a fi sau a nu fi cunoscutH8 r<spunsurile nu nt(r!ie s<
apar<. Bcum ns< apare o nou< provocare: 7a fi sau a nu fi
independentH8, astfel #iviu )erehoi pune ba!ele unei companii de
teatru care se va bucura de toat< experien=a ?i talentul s<u actoricesc, ?i
nu numai.
Cine?
&ompania de teatru 1ulliver are ca obiect de activitate reali!area de
servicii artistice, de produc=ie, c(t ?i de comerciali!are. Dn categoria
servicii se includ:
prest<ri de servicii artisticeF
reali!<ri de spectacole de p<pu?i ?i marionete pentru copii, tineret ?i
adul=iF
preg<tirea, calificarea ?i speciali!area de personal n domeniul
propriu de activitateF
activitatea de impresariat artistic. Dn categoria produc=ie intern< intr<:
produc=ia de p<pu?i, marionete, 6uc<rii, podoabeFeditarea
supor=ilor pentru nregistr<ri audio ?i nregistr<ri videoF produc=ia
de filme cinematografice ?i video. Dn categoria comerciali!are
sunt incluse:v(n!area de p<pu?i, marionete, 6uc<rii, podoabeF
v(n!are de nregistr<ri video ?i audio ale propriilor produc=ii. Ce?
#a nceputul anului 2009, compania 1ulliver era gata s<-?i
nceap< activitatea, av(nd la ba!< cinci spectacole ce cuprind
toate categoriile de v(rst< dornice s< participe la un eveniment
cultural. Bceste spectacole sunt: 1. 7)roasca de cocos ?i nuca
=estoas<8, un spectacol pentru copii n v(rst< de 9 - 10 aniF 2.
7$oveste despre marionet<8, un spectacol pentru copii n v(rst<
de 11 - 1- aniF
9. 7@asilache ?i M<rioara8, un spectacol de b(lci pentru toate v(rsteleF
-. 7%emember mu!ical8, un spectacol pentru adul=iF.. 7&re?a8, un
spectacol de s<rb<toare, un spectacol f<r< v(rst<.
Bceste cinci spectacole repre!int< doar un nceput, ntruc(t ceea ce este
mai important este c< ele sunt destinate unui public foarte larg "de la
copii p(n< la adul=i* ?i acoper< teme foarte diferite.
5dat< cu nceperea activit<=ii de creare de spectacole, a nceput ?i
activitatea de produc=ie de p<pu?i, marionete ?i 6uc<rii, produse ce vor
fi comerciali!ate ntr-un viitor apropiat chiar cu oca!ia sus=inerii
spectacolelor.
Bctivitatea de editare pe suport audio ?i video se refer< la nregistr<ri
de spectacole pentru copii, n principal spectacole cu marionete ?i
p<pu?i.
Bctivitatea de impresariat artistic pe care dore?te s< o reali!e!e
&ompania 1ulliver se refer< la alte companii de teatru pentru copii care
ar solicita acest serviciu, aceast< activitate fiind motivat< ?i sus=inut< de
re=eaua de cuno?tin=e de care #iviu )erehoi se bucur<, re=ea format<
at(t la nivel local ?i na=ional, c(t ?i interna=ional.
Cum?
Dn spatele spectacolelor reali!ate spre pre!entare se afl< o adev<rat<
munc< de echip<, aceasta fiind format< din oameni de art< cunoscu=i n
domeniu cum ar fi: Ella &onovici, Mioara )uescu "scenografie*, >uliu
Auteu "sculptur<*. 'e apelea!<, pentru ilustra=ia mu!ical<, la
compo!itori rom(ni cunoscu=i "Marius Geicu, 2oria Moculescu I care
au colaborat cu #iviu )erehoi la unele spectacole regi!ate de acesta
pentru 4eatrul G<nd<ric<*.
%eali!area unui spectacol presupune, ca orice activitate de produc=ie, o
colaborare foarte str(ns< ?i o comunicare solid< ntre persoanele
implicate n procesul de crea=ie.
$roduc=ia de p<pu?i, marionete ?i 6uc<rii pentru copii repre!int< o
activitate conex<, care are drept scop apropierea publicului =int< de
actul cultural n sine ?i satisfacerea unor dolean=e ale copiilor, surprinse
de-a lungul anilor prin activitatea de la 4eatrul G<nd<ric<.
&ompania 1ulliver se bucur< de dotare specific< "reflectoare, mini
discuri, boxe, aparat mixa6 audio, computer, camer< de filmare
performant<* ce constituie patrimoniul firmei ?i aportul n natur< la
capitalul companiei.
&ompania 1ulliver desf<?oar< ?i o activitate pronun=at< de marJeting
pentru a reu?i s< p<trund< pe pia=a cultural< rom(neasc<. Bcest lucru
presupune contactarea re=elei de cuno?tin=e, reluarea unor rela=ii
7pr<fuite8 de trecerea anilor, precum ?i stabilirea unor noi rela=ii.
'pectacolele &ompaniei 1ulliver sunt sus=inute la 7domiciliul8
consumatorului de cultur< "gr<dini=e, ?coli, cluburi, funda=ii, firme*,
deoarece compania nu beneficia!< deocamdat< de o sal< de spectacole.
Bctivitatea de promovare are n vedere informarea publicului =int<
asupra activit<=ii companiei, crearea imaginii proprii I independent< de
cea a 4eatrului G<nd<ric< ?i consolidarea rela=iilor de6a existente.
Dn momentul de fa=<, se afl< n derulare o cercetare de marJeting pentru
cunoa?terea n profun!ime a pie=ei culturale ?i a tendin=elor actuale n
cultur<.
&ele mai importante caracteristici ale &ompaniei 1ulliver sunt:
K flexibilitate puternic<, adaptabilitate la particularit<=ile
consumatorilor de evenimente culturaleF
K standarde artistice 3 culturale foarte ridicateF
K posibilitatea de a r<spunde prompt cerin=elor
consumatorilor "reali!area de spectacole eveniment pentru !ile de
na?tere, !ile onomastice*F
K colaborarea cu persoane speciali!ate n domeniul
cultural, cu prec<dere cel de marionete ?i p<pu?iF
K temele abordate n spectacole sunt diverse ?i acoper< at(t
literatura rom(n< c(t ?i literatura universal<F
K dorin=a de a ridica literatura la rang de art<, de a reali!a
triunghiul: divertisment-cultur<-educa=ie. B?a cum este specificat
n actele de nfiin=are "n 1,,/* #iviu )erehoi este asociat unic al
companiei ?i se ocup< de toate activit<=ile necesare desf<?ur<rii ?i
reali!<rii obiectului de activitate. &ompania 1ulliver ncheie
contracte de colaborare cu persoanele implicate n procesul
de crea=ie. Dn situa=ia de!volt<rii companiei n direc=iile dorite de
fondator, se vor face anga6<ri pe posturile de actori marioneti?ti, rela=ii
publice ?i n departamentul tehnic ?i de produc=ie.
&eea ce n=elege fondatorul companiei este faptul c< e necesar< o
g(ndire strategic<, o previ!ionare a activit<=ii, formularea unui plan de
ac=iune coerent, care s< produc< avanta6ul competitiv ?i s< genere!e
succesele financiare a?teptate pe termen mediu ?i lung.
+e?i compania 1ulliver posed< n momentul de fa=< echipamentul de
lucru necesar ?i un num<r de produc=ii audio ?i video necesare
desf<?ur<rii activit<=ii, este necesar s< se reali!e!e profit din activitatea
de spectacol ?i din activit<=ile comerciale pentru a putea fi reinvestit n
noi produc=ii, compania nedorind s< apele!e la credite sau alte
mprumuturi. @or fi reali!ate ?i demersuri pentru ob=inerea de
sponsori!<ri, n situa=iile n care veniturile nu se vor ridica la nivelul
cheltuielilor.
Pentru cine?
&ompania 1ulliver este o institu=ie privat< de cultur< care se adresea!<
mai ales publicului de v(rst< fraged<, copiilor cuprin?i ntre 9 ?i 1- ani,
dar misiunea propus< de #iviu )erehoi este de a demonstra c<
marioneta ?i p<pu?a nu sunt instrumente de anima=ie ce se adresea!<
doar copiilor, ci c< arta, indiferent de mi6loacele utili!ate nu are v(rst<
?i deci c< marioneta ?i p<pu?a pot fi apreciate n egal< m<sur< de adul=i.
&ele dou< spectacole personale care au fost de6a pre!entate publicului
din str<in<tate, dar ?i celui din %om(nia "7@asilache ?i M<rioara8 I
persona6e tradi=ionale rom(ne?ti ?i 7%emember mu!ical8* sus=in de6a
aceast< idee.
&ompania 1ulliver ac=ionea!< pe o pia=< dominat< n principal de dou<
institu=ii publice de cultur< de tradi=ie: 4eatrul de $<pu?i ?i Marionete
G<nd<ric< ?i 4eatrul pentru copii ?i tineret >on &reang<.
$e l(ng< acestea, ?i mai desf<?oar< activitatea pe pia=a cultural<
bucure?tean< ?i alte companii private sau publice cum ar fi: 74eatrul de
$<pu?i 0eghini=<8, 4eatrul Masca, 4eatrul Excelsior, Eunda=ia
7#umini=a8, a c<ror activitate este orientat< c<tre publicul-copil.
&oncuren=ii direc=i ai companiei 1ulliver sunt teatrele de marionete ?i
p<pu?i existente
n %om(nia "teatrele din Brad, )ac<u, &onstan=a, 1ala=i, 'ibiu,
4imi?oara, 4(rgu-Mure?*, &ompania 1ulliver adres(ndu-se ns< ?i
publicului adult, trebuie s< ia n considerare toate teatrele dar ?i
celelalte institu=ii de cultur<, at(t din )ucure?ti, c(t ?i din =ar<.
&ompania 1ulliver ?i propune s< satisfac< cerin=ele pie=ei, s< forme!e
o cultur< specific< de v(rf ?i s< se apropie de po!i=ia de lider, ob=in(nd
avanta6ul competitiv at(t de r(vnit ntr-o economie de pia=<.
'tudiul de ca! se refer< la modul n care #iviu )erehoi, artist
marionetist, asigur<, datorit< talentului ?i experien=ei personale,
managementul unei companii private de teatru. Dn acela?i timp studiul
de ca! anali!ea!< persona6ul principal ?i prin prisma leadership-ului pe
care acesta l manifest<.
#iviu )erehoi, actor al 4eatrului de Marionete ?i $<pu?i G<nd<ric<,
av(nd o bogat< experien=< inclusiv n domeniul regiei de teatru,
dob(ndit< n %om(nia dar ?i n Elve=ia ?i Eran=a, a nfiin=at, n 1,,/,
&ompania privat< de 4eatru 71ulliver8.
&ompania 71ulliver8 reali!ea!< servicii artistice, produc=ie artistic< ?i
comerciali!are de produse artistice. $rincipala activitate a &ompaniei o
repre!int< reali!area de spectacole de teatru cu p<pu?i sau cu marionete
I destinate copiilor, dar ?i spectacole mu!icale sau de b(lci sau de tip
eveniment I destinate inclusiv adul=ilor.
Bctivitatea de produc=ie artistic< const< n reali!area propriilor
spectacole I datorit< dot<rii tehnice complexe, sau de impresariat
pentru alte companii de teatru sau mu!icale.
Bctivitatea de comerciali!are const< n v(n!area, cu oca!ia
spectacolelor sau cu oca!ii speciale, a produselor reali!ate n
laboratoarele ?i atelierele proprii "p<pu?i, marionete, 6uc<rii, podoabe,
ornamente, costume de carnaval, m<?ti, casete video ?i audio cu
produc=ii proprii*.
#iviu )erehoi colaborea!< foarte bine cu anga6a=ii s<i I actori
profesioni?ti, dar ?i cu actorii 4eatrului G<nd<ric< I fo?tii s<i colegi.
&ompania este con?tient< de faptul c< ?i n acest domeniu concuren=a a
nceput s< apar< ?i c<, n fond, de?i n cre?tere, pia=a pentru aceste tipuri
de produse culturale ncepe s< fie saturat<. &a atare, diversitatea
spectacolelor ?i calitatea presta=iilor artistice sunt esen=iale pentru
p<strarea locului dob(ndit de &ompania 1ulliver pe aceast< pia=<.
$rincipalul obiectiv al situa=iei descrise n studiul de ca! pre!entat l
constituie anali!a modului n care se reali!ea!< managementul acestei
&ompanii precum ?i a rolului leadership-ului exercitat de #iviu
)erehoi.
'tudiul de ca! are n vedere reali!area urm<toarelor obiective
pedagogice ma6ore:
anali!asfereicalit<=ilor,cuno?tin=elor?iaptitudinilormanageruluiF
anali!atipuluidemanager?iastiluluidemanagementF
anali!astilurilordeleadershipFanali!adeterminan=ilorleadership-ului.
D.Cursuri si categorii de cursanti pentru care se recomanda
utilizarea cazului
'tudiul de ca! se recomand< s< fie utili!at concomitent pentru:
1. &ursuri universitare: a. fundamentele managementului
organi!a=ieiF b. management intreprenorialFc. managementul
resurselor umane.
2. &ursuri postuniversitare pentru:a. manageri de nivel mediu ?i
superiorFb. ntreprin!<toriFc. ?efii compartimentelor de resurse
umane.
%e!ult< a?adar c< principalele categorii de cursan=i sunt:studen=i din
primii ani ai facult<=ilor cu profil economicF studen=i ai cursurilor
postuniversitare de management al
resurselor umaneFconsultan=i n management.
E. Tehnici pedagogice propuse pentru utilizarea studiului de caz
Dn opinia noastr<, acest studiu de ca! se recomand< s< fie utili!at n
dou< abord<ri sau moduri, =in(nd cont, n special, de preg<tirea,
experien=a ?i timpul avut la dispo!i=ie de c<tre participan=ii la
programul de training implicat.
urm<toarele fa!e:distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de
preg<tireF indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin studiul de
ca!
?i a modului de reali!are a lorFrecomandarea studierii anumitor
materiale n care se pre!int<
conceptele, metodele aferente problematicii ?i obiectivele
ca!uluiFstudierea ca!ului mpreun< cu celelalte materiale recomandate
de c<tre studen=iFelaborarea n scris a anali!ei studiului de ca!.
Etapa II-a de analiza a studiului de caz , pornind de la variantele
individuale ale membrilor grupului, care implic< fa!ele urm<toare:
reunirea studen=ilor n clas<, conform program<riiF pre!entarea de c<tre
trainer a modului de derulare a studiului
de ca!, n clas<F
participan=i, pe ba!a unuia din urm<toarele criterii: op=iunile
amplasarea studen=ilor n clasa de cursF
desemnarea de c<tre fiecare grup a unui ?ef de echip< care organi!ea!<
munca n cadrul grupului, armoni!ea!< discu=iile, aplanea!< eventualele
situa=ii conflictuale, notea!< solu=ia final< a ca!ului, preg<te?te
expunerea solu=iei n plen, utili!(nd, ori de c(te ori este posibil, ilustr<ri
grafice pe folii transparente, calculator, tabl<, flip-chartF
anali!area n grup a ca!ului, care necesit< ntre una-dou< oreF
pre!entarea de c<tre fiecare ?ef de grup a anali!ei studiului de ca!F
efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i membri ai
grupului, cu complet<ri, nuan=<ri dup< pre!entarea ?efului de grupF
derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea studiului de
ca! ?i a diverselor abord<ri pre!entateFreali!area interven=iei finale a
trainerului, care reliefea!< ceea ce
consider< mai semnificativ n anali!ele de ca! pre!entate de studen=i,
face evalu<ri comparative ale acestora ?i pre!int< care ar fi abordarea
managerial< optim< n situa=ia respectiv<, argument(ndu-?i punctul de
vedere. 'e recomand< apelarea la modalit<=i de vi!uali!are a
elementelor principale pre!entate "folii transparente, proiectare pe
ecran direct de la calculator*.
Bv(nd n vedere cuno?tin=ele ?i experien=ele sale acestor categorii de
cursan=i, precum ?i faptul c<, de regul<, ei sunt foarte ocupa=i, se
recomand< utili!area studiului de ca! de ca! ntr-o singur< etap<, cea a
anali!ei propriu- !ise. Dn esen=<, aceasta cuprinde urm<toarele fa!e:
indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin studiul de ca! ?i a
distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de preg<tireF
acordarea unui timp de studiu individual a ca!ului,
de circa .0 minute, pe parcursul c<ruia fiecare participant ?i
elaborea!< n scris un puncta6 sintetic cu modul de abordare ?i
solu=ionare a ca!uluiF
constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului,
formate din 9-. participan=i, pe ba!a unuia dintre urm<toarele
criterii: op=iunile individuale ale cursan=ilor, echilibrarea
competen=ei participan=ilor, amplasarea studen=ilor n sala de
cursF
dou< oreF
pre!entarea de c<tre fiecare ?ef de grup a anali!ei
studiului de ca!F
?efului de grup<F
de cursan=i, face evalu<ri comparative ale acestora ?i pre!int<
Managementul organizatiei o abordare contextualizata. Studii de caz F. Probleme
sugerate pentru discutie :
1. Bnali!a=i sfera calit<=ilor, cuno?tin=elor ?i aptitudinilor
managerului &ompaniei de 4eatru 1ulliver.
2. Gin(nd cont de specificul activit<=ii &ompaniei de 4eatru
1ulliver, ce stil de management considera=i c< este adecvatH
9. Dncadra=i tipologic managerul acestei companii.
-. +intre stilurile de leadership-uri cunoscute, care considera=i c<
poate genera efecte maxime n cadrul companiei de teatruH
.. Bnali!a=i determinan=ii leadership-ului pentru situa=ia descris<.
ncorporate n caz
#a reali!area studiului de ca! se afl< urm<toarele surse informa=ionale:
cuno?tin=ele din domeniul managementului
organi!a=iei ?i din domeniul managementului intreprenorial ale
autoruluiF
cuno?tin=ele autorului din domeniul specific al
teatruluiF
elemente din anali!a reali!at< de o student< a Eacult<=ii
Management, pentru disciplina Management intreprenorial.
CUM E MAI BINE ?
'ecretariatul supraaglomerat al +irec=iei Eorma=ii Mu!icale din cadrul
'ociet<=ii %om(ne de %adiodifu!iune, biroul personal mai degrab<
nenc<p<tor dec(t suficient, o list< nesf(r?it< de 7oaspe=i8 care vor s<-i
vorbeasc<, s<-i ia un interviu, s<-l vad<, s<-l ntrebe, s<-l a6ute sau s< fie
a6uta=i, ori cel pu=in s<-l roage ceva, stagiunea de concerte 200- - 200.
nc< nefinali!at<, c(teva probleme m<runte n !ona economic<,
cotidienele nt(lniri cronofage cu ?efii, instrumentele comandate dar
nesosite nc< sau aflate n vam<, colaboratorii externi "soli?ti, diri6ori*,
partiturile pentru 7surpri!ele8 anului viitor "c(teva opere n concert - nu
se ?tie exact c(te: dou< sau patru*, cei aproape trei sute de oameni din
+irec=ie, cu tot at(tea personalit<=i, colegii care i cer de trei ori aceea?i
anali!< a anului trecut, modific<rile de dat< recent< din legisla=ie,
familia...'45$.
7B?a nu se mai poateL ?i spuse domnul, director. Bgenda mea, ncepe
s< con=in< parc< doar copii la indigo ale uneia ?i aceleia?i !ile
MnormaleN de lucru. 0ormal< adic< de la opt diminea=a p(n< la ?apte
seara, iar dac< e !i de concert p(n< la !ece.8 $e col=ul biroului, n
a?teptare, un pahar cu ap< rece ?i o tablet< de distonocalm...
+omnul director ?tie foarte bine c< trebuie s< schimbe ceva: dar ceH ?i
c(ndH ?i cumH ?i cu ce resurseH ?i cui s< cear< spri6inul - colegilor din
+irec=ie, ?efilor din +epartament, pre?edintelui sau 7unui ochi
proasp<t8 dar familiari!at cu specificul institu=iei ?i mai ales al
+irec=ieiH ?i mai ales de unde s< nceap<H
Mai nt(i a desenat organigrama +irec=iei. B reu?it s< plase!e f<r< mare
efort ntregul personal n 7subdivi!iuni organi!atorice8. B bote!at-o
7Bnexa 18. 0u era sigur dac< respecta 7principiile8 despre care aflase
la un curs de perfec=ionare managerial<, dar se g(ndea de6a la o alt<
variant<.
Bpoi a nceput s< schi=e!e o list< de obiective, de idei, de ac=iuni, unele
dintre ele continu(nd ini=iative aflate de6a n derulare de c(=iva ani buni.
Era convins c< +irec=ia avea nevoie de o strategie proprie, care s<-i
mobili!e!e pe colegi ?i s<-i conving< pe 7necredincio?i8 c< rolul
+irec=iei exist<, este chiar evident ?i foarte u?or identificabil pentru cei
bine inten=iona=i. 5are chiar trebuiau convin?i de faptul c< +irec=ia
merit< s< r<m(n< acolo, n structura 'ociet<=ii %om(ne de
%adiodifu!iune. #ista a prins contur destul de repede ?i a devenit
7Bnexa 28.
&um unul dintre oaspe=i nt(r!ia, iar telefonul r<m<sese, din gre?eal<
nchis, domnul director avea timp s< medite!e n continuare la
problemele +irec=iei. Ai-a dat seama c< mai sunt necesare ?i alte
7anexe8: fi?e de post, fi?e de evaluare a personalului, organigrama de
ansamblu a 'ociet<=ii ?i cea a +irec=iei, sugestiile simple ale
colaboratorilor ?i chiar 7sfaturile8 manageriale ale unor speciali?ti.
4oate cereau ns< timp, iar problemele curente nu puteau fi n nici un
ca! am(nate.
&ur(nd ns< l-a ntrerupt secretara. 'osise unul dintre 7oaspe=i8, chiar la
ora anun=at<. +e?i nu era foarte clar ce dorea de fapt acesta, ntruc(t
vorbiser< doar o dat< la telefon "informa=ii pentru un studiu de ca! care
s< reflecte activitatea +irec=iei ?i s< ofere o imagine corect< a
'ociet<=ii*, domnul director se g(ndi rapid c< nt(lnirea poate fi util<,
dac< nu chiar necesar<. 'e preg<ti a?adar s<-?i nt(mpine oaspetele...
7- )un< !iua, domnule director. M< bucur s< v< cunoscL8 7- )un< !iua,
domnule profesor. @< rog s< lua=i locL8...
5rchestra de mu!ica populara 5rchestra de mu!ica usoara &orul de copii
%egi!ori mu!icali
+iri6ori 'olisti concertisti
+ispeceri mu!icali &oordonatori transmisii 'ecretar de redactie &omisia de evaluare
artistica
&onsilieri mu!icali %ecu!iteri
Editori multi - media 4ehnoredactor
'ecretari formatii %eferenti de specialitate Economisti 'ecretariat 5rchestra 0ationala
5rchestra de camera
&vartetul @oces &orul
&oncordia )iblioteca mu!icala
DIRECTOR ADJUNCT
SEF SERVICIU REGIZORI MUZICALI
DIRIJOR SEF
DIRECTOR
Organigrama initiala a Directiei Formatii Muzicale
ANEXA 1
Nr. Crt. 1. 2. 9. -. .. :. ;. /. ,. 10. 11.
Obiective pentru perioada urmatoare Obiective
$reg<tirea stagiunii de concerte 200- - 200. &rearea unei imagini
proprii pentru 50% ?i 5&% $romovarea marelui repertoriu pentru
50% ?i 5&% &ontinuarea tradi=iei pre!ent<rii de Oopere n concertO
$romovarea mu!icii seco>ului PP $romovarea mu!icii rom(ne?ti
&olaborarea cu soli?ti rom(ni care c(nt< n str<in<tate 5rgani!area de
concerte educative pentru elevi &ompletarea posturilor vacante "cori?ti,
instrumenti?ti* &ontinuarea achi!i=ion<rii de instrumente noi
Bchi!i=ionarea de partituri
12. $romovareatinerilorinstrumenti?ti?iatinerilorsoli?ti
ANEXA 2
DIRECTOR ADJUNCT
SEF SERVICIU REGIZORI MUZICALI
DIRECTOR SEF
DIRECTOR ECONOMIC
DIRECTOR
Organigrama mbunatatita a Directiei Formatii Muzicale
ANEXA 3
'ecretar de redactie 5rchestra de mu!ica populara
5rchestra de mu!ica &orul de copii &omisia de evaluare
&oordonatori transmisii %egi!ori mu!icali +ispeceri mu!icali
'olisti concertisti +iri6ori &onsilieri mu!icali
%ecu!iteri Editorimulti- media
4ehnoredactor 'ecretari formatii
%eferenti de specialitate Economisti 'ecretariat 5rchestra 0ationala 5rchestra de camera
&var tetul @oces &orul
&oncordia )iblioteca mu!icala
concerte
200- -200..2. &rearea unei 'trategico-
-0
mane
01.0:.200.
+irector
&onsilieri mu!icali, diri6ori, soli?ti concerti?ti. &onsilieri mu!icali,
diri6ori, soli?ti concerti?ti.
'e poate combina cu obiectivul trei.
imagini tactic propriipentru 50%
1
?i 5&%
2
.
9. $romovarea 'trategico- marelui tactic
:0
>nforma- 01.0:.200. +irector =ionale,umane
'e poate combina cu obiectivul doi.
repertoriu pentru 50% ?i 5&%.
1
50% Q 5rchestra 0ationala %adio
2
5&% Q 5rchestra de &amera %adio
Obiectivele stagiunii de concerte 2004-2005
Nr. Tip de
Stadiu de
Resurse
Termen
Crt.
Obiective
obiectiv
realizare
necesare
previzionat Responsabil Executanti Observatii
(% ) de realizare
0129-.:;/
1. $reg<tirea 4actic stagiunii de
:0
mane, financiare
01.0:.200-
+irector
&onsilieri mu!icali, +iri6or ?ef.
'e impune respectarea calendarului.
ANEXA 4
Nr. Tip de
Stadiu de
Resurse
Termen
Crt.
Obiective
obiectiv
realizare
necesare
.. $romovarea &urent mu!icii
2.
mane $ermanent
&onsilieri mu!icali
'<pt<m(na mu!icii noi, Eestivalul >nterna=ional 1. Enescu. 'e poate
combina cu obiectivul opt.
secolului PP.
:. $romovarea &urent mu!icii
90
mane $ermanent
+irector ad6unct
&oncert- mae?tri, sefi de partida
%om(ne?ti.
;. &o1aborarea 4actic cu soli?ti
-0
Einanciare $ermanent importante
+irector
&onsilieri mu!icali, +iri6or ?ef
'e poate combina cu alte obiective.
rom(ni care c(nt< n str<in<tate.
(% ) de realizare
0129-.:;/
-. &ontinuarea 4actic .0 tradi=iei
mane $ermanent "soli?ti,diri6ori*,financiare
+irector
&onsilieri mu!icali, diri6ori, soli?ti concerti?ti, concert I mae?tri, ?efi de
partid<. &onsilieri mu!icali, diri6ori
Bten=iela criteriile de alegere a operelor, diri6orilor ?i soli?tilor.
pre!ent<rii de 7oper< n concert8.
"partituri*
Nr. Tip de
Stadiu de
Resurse
Termen
Crt.
Obiective
obiectiv
realizare
necesare
,. &ompletarea posturilor vacante "cori?ti,
Einanciare,01.0:.200. umane
+irector, +iri6or ?ef, ?efi de partid<
+irector ad6unct, director economic +irector economic, concert-
mae?tri, ?efi de partid< +irector economic, concert- mae?tri, ?efi de
partid< +irector economic, concert- mae?tri, ?efi de partid<
instrumenti?ti*. 10. &ontinuarea
Einanciare 01.0:.200. importante
+irector
achi!i=ion<rii de instrumente noi.
11. Bchi!i=ionarea de partituri
'trategico- tactic
-0
Einanciare 01.0:.200. importante
+irector
'erve?te la reali!area altor obiective.
12. $romovarea tinerilor
4actic
.0
mane $ermanent
+iri6or ?ef
instrumenti?ti ?i a tinerilor soli?ti
(% ) de realizare
0129-.:;/
/. 5rgani!area de concerte
&urent 'trategic 'trategic
;0 :0 ;0
+iverse $ermanent
+irector ad6unct
&oncert - maestri, sefi de partida
'e poate combina cu alte obiective. 'erve?tela reali!area altor obiective.
educative pentru elevi.
'tudiul de ca! se refer< la una dintre componentele organi!atorice cu
profil artistic din cadrul 'ociet<=ii %om(ne de %adiodifu!iune "'.%.%.*
?i anume +irec=ia Eorma=ii Mu!icale "+.E.M.*. +irectorul acesteia se
confrunt<, n mod constant, cu mai multe probleme, unele devenite
chiar cronice precum stagiunea urm<toare de concerte, continuarea
achi!i=ion<rii de instrumente noi, procurarea de partituri, completarea
posturilor libere.
+irectorul +.E.M. este con?tient de faptul c< exist< multe probleme de
natur< organi!atoric<, pe care ns< nu ?tie cum s< le solu=ione!e. B
desenat organigrama direc=iei, consider(nd c< poate face fa=< unui
num<r foarte mare de subordona=i direc=i. Bpoi pentru a ncerca s<-?i
u?ure!e munca a schi=at ?i o list< cuprin!(nd obiectivele pe care trebuie
s< le reali!e!e pe termen scurt ?i mediu.
$rogramul directorului era, ca de obicei, extrem de complex ?i
cronofag. '-a nt(mplat ns< c< n !iua descris< n studiul de ca!, unul
dintre invita=i, B. >., profesor la B'E )ucure?ti, bun cunosc<tor al
activit<=ii orchestrelor din cadrul +.E.M., s<-i propun<, n urma unei
ample discu=ii, unele recomand<ri privind activitatea desf<?urat< de
direc=ie. Bu re!ultat a?adar o nou< organigram<, care respect<
principiile de structurare organi!atoric< ra=ional< ?i o list< de obiective
care cuprinde a?a cum este firesc toate detaliile necesare reali!<rii ?i
evalu<rii acestora "tipul obiectivelor, stadiul de reali!are, resursele
necesare, termenul final de reali!are previ!ionat, responsabili ?i
executan=i*.
$rincipalul obiectiv al situa=iei manageriale pre!entate n studiul de ca!
l repre!int< reproiectarea subsistemului organi!atoric al +.E.M. din
cadrul '.%.%., mai ales prin prisma respect<rii principiilor de
structurare organi!atoric< ra=ional<, n scopul cre?terii performan=elor
artistice ?i economice.
Managementul organizatiei o abordare contextualizata. Studii de caz C. Obiectivele
pedagogice
pedagogice ma6ore:
anali!a organigramei actuale a +.E.M., cu sesi!area
punctelor sale forte ?i slabeF
anali!a activit<=ii +.E.M. ?i a directorului acesteia
prin prisma principiilor de structurare organi!atoric< ra=ional<F
anali!a corela=iei dintre obiectivele +.E.M. ?i
subsistemul organi!atoric al acesteia.
D. Cursuri si categorii de cursantipentru care se recomanda
utilizarea cazului
'tudiul de ca! poate fi utili!at pentru:
1. &ursuri universitare:a. metodologii managerialeFb. managementul
firmeiFc. managementul resurselor umane.
2. &ursuri postuniversitare pentru: a. manageri de nivel mediu ?i
superiorFb. ?efii compartimentelor de resurse umane.
%e!ult< a?adar c< principalele categorii de cursan=i sunt:
/ studen=i din primii ani ai facult<=ilor cu profil economicF/ studen=i ai
cursurilor postuniversitare de management al
resurselor umaneF/ consultan=i n management.
Studii de caz nsotite de comentarii E. Tehnici pedagogice propuse pentru
utilizarea studiului de caz
urm<toarele fa!e:
K
distribuireaca!uluiparticipan=ilorlaprocesuldepreg<tireF
K indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin studiul
de ca! ?i a modului de reali!are a lorF
K recomandarea studierii anumitor materiale n care se
K studierea ca!ului mpreun< cu celelalte materiale
K elaborareanscrisaanali!eistudiuluideca!. Etapa II-a
4 reunirea studen=ilor n clas<, conform program<riiF4 pre!entarea de
c<tre trainer a modului de derulare a studiului
de ca!, n clas<F4 constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului,
formate din
9-. participan=i, pe ba!a unuia din urm<toarele criterii: op=iunile
4 desemnarea de c<tre fiecare grup a unui ?ef de echip< care
organi!ea!< munca n cadrul grupului, armoni!ea!< discu=iile,
aplanea!< eventualele situa=ii conflictuale, notea!< solu=ia final< a
ca!ului, preg<te?te expunerea solu=iei n plen, utili!(nd, ori de c(te ori
este posibil, ilustr<ri grafice pe folii transparente, calculator, tabl<, flip-
chartF
4 anali!area n grup a ca!ului, care necesit< ntre una-dou< oreF4
de ca!F4 efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i membri ai
grupului, cu complet<ri, nuan=<ri dup< pre!entarea ?efului
de grupF4 derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea studiului de
ca! ?i a diverselor abord<ri pre!entateF4 reali!area interven=iei finale a
urm<toarele fa!e:
R
indicareaobiectivelorpedagogiceurm<riteprinstudiuldeca!?ia
R
distribuireaca!uluiparticipan=ilorlaprocesuldepreg<tireF
R acordarea unui timp de studiu individual a ca!ului,
elaborea!<
n scris un puncta6 sintetic cu modul de abordare ?i solu=ionare a
ca!uluiF
R constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului, formate
din 9-. participan=i, pe ba!a unuia dintre urm<toarele criterii:
participan=ilor, amplasarea studen=ilor n sala de cursF
R anali!anmicrogrupuriaca!ului,carenecesit<una-
dou<oreF
R
pre!entareadec<trefiecare?efdegrupaanali!eistudiuluideca!F
R efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i
?efului de grup<F
R derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea studiului
de ca! a diverselor abord<ri pre!entateF
R reali!area interven=iei finale a trainerului, care reliefea!<
Managementul organizatiei o abordare contextualizata. Studii de caz F. Probleme
sugerate pentru discutie :
1. Bnali!a=i comparativ organigrama desenat< de domnul director ?i
cea propus< de consultantul n management "Bnexa 1 ?i Bnexa
9*.
2. Bnali!a=i modul n care n cadrul +irec=iei sunt respectate
principiile de structurare organi!atoric< ra=ional<.
9. Bnali!a=i comparativ lista de obiective, idei ?i ac=iuni a domnului
director ?i cea propus< de consultantul n management "Bnexa 2
?i Bnexa -*.
-. Blc<tui=i fi?a de post a domnului director.
ncorporate n caz
interviurile reali!ate de autorul studiului cu directorul +.E.M.F
documentele organi!atorice ale +.E.M. ?i '.%.%.Frelat<rile autorului
studiului n calitate de consultant al '.%.%.
INTERCONSTRUCT LTD.N LUMEA CONSTRUCTIILOR
Eondat< n anul 1,,9, >nterconstruct #td. este o firm< de construc=ii
care, de-a lungul anilor, a a6uns unul dintre principalii subcontractori ai
celor mai mari firme europene de construc=ii ?i anume B)) din 'uedia
?i 'namprogetti din >talia.
>nterconstruct #td. a fost nfiin=at< n anul 1,,: la &hi?in<u, %epublica
Moldova, de c<tre B.$ ?i &.>. Bmbii absolviser< niversitatea 4ehnic<
de &onstruc=ii ?i Bcademia de 'tudii Economice din )ucure?ti.
%ela=iile pe care le aveau la &hi?in<u precum ?i situa=ia financiar< bun<
le-au permis celor doi s< se lanse!e relativ u?or pe pia=a construc=iilor
din %epublica Moldova ?i din alte =<ri din Europa, Bfrica ?i 5rientul
Mi6lociu.
Dn anul 1,,:, firma ?i-a deschis un sediu la Bbu +habi, deoarece
ma6oritatea contractelor proveneau de acolo, unul dintre cei doi
fondatori mut(ndu-se chiar n Emiratele Brabe nite pentru a conduce
aceast< filial<. Bcest pas era necesar pentru a putea ob=ine contracte
mai repede, c(t ?i pentru a supraveghea ndeaproape reali!area
lucr<rilor, func=ionarea ?i ntre=inerea obiectivelor.
Bctivitatea >nterconstruct #td. cuprinde o gam< larg< de lucr<ri
specifice reali!<rii unor obiective industriale ?i civile.
+ispun(nd de capacitate tehnic< de cel mai nalt nivel, de o conducere
modern< ?i orientat< permanent spre cerin=ele pie=ei, >nterconstruct #td.
?i-a desf<?urat ?i ?i desf<?oar< n continuare activitatea n %epublica
Moldova, 1ermania, >talia, Eran=a, 0igeria, Egipt, >srael, Emiratele
Brabe nite, Satar.
1ama complet< de lucr<ri desf<?urat< de companie acoper<:
proiectarea ?i reali!area de construc=ii civile ?i industriale n fa!< de
structur< sau la cheieF
proiectarea ?i reali!area de construc=ii-monta6 industrialF
lucr<ri mecanice, electrice ?i de automati!are pe tot fluxul de
reali!are a proiectului, adic< n fa!ele de: construc=ie, punere n
func=iune, operare, ntre=inere ?i repara=ii.$entru lucr<rile din
%epublica Moldova, >nterconstruct #td. ?i-a de!voltat o ba!< de
produc=ie dotat< cu utila6e moderne ?i av(nd toate facilit<=ile
necesare execu=iei unor produse ?i subansamble specifice
activit<=ii companiei. $rintre obiectivele reali!ate n %epublica
Moldova se num<r< ben!in<rii cu spa=ii comerciale ?i sociale
complexe ?i mai multe construc=ii civile n cartiere re!iden=iale
din &hi?in<u. #a nceput "1,,:-2000*, >nterconstruct #td. s-a
ndreptat c<tre pia=a arab<, aceasta av(nd o putere mare de
absorb=ie n domeniul construc=iilor. Dnc< de la nceput firma s-a
confruntat cu probleme legate de !ona n care ?i desf<?oar<
activitatea ?i anume >srael. +in cau!a conflictului din !on< a fost
nevoit< s<-?i ntrerup< lucr<rile de c(teva ori, iar n momentul n
care acestea au fost terminate, s-a decis s< nu se mai contracte!e
altele noi n aceast< =ar<, firma ndrept(ndu-se la momentul
respectiv c<tre Europa. Dn anul 2001 >nterconstruct #td. a devenit
subcontractorul unei firme din 1ermania pentru construirea unei
centrale electrice. 'tandardele la care trebuia s< se ridice erau
foarte nalte, iar tehnologiile utili!ate erau de ultim< or<. B fost
necesar ca oamenii s< se adapte!e repede la modul de lucru din
aceast< =ar< ?i s< nve=e s< utili!e!e cu eficien=< sofisticatele
tehnologii germane. +ar toat< aceast< experien=< a fost foarte
util< c(=iva ani mai t(r!iu, c(nd firma a contractat n nume
propriu o lucrare n Satar n vederea construirii unei centrale
electrice. 'tandardele la care a lucrat ?i tehnologiile utili!ate
ini=ial n 1ermania au fost aplicate ?i aici, oamenii fiind preg<ti=i
n acest sens, astfel nc(t lucrarea a decurs f<r< multe probleme ?i
ntreruperi, determin(nd cre?terea prestigiului firmei. Dn anul
2002 prin deschiderea unei filiale n Emiratele Brabe nite, firma
>nterconstruct #td., identific(nd mai u?or oportunit<=ile ap<rute, a
nceput s< aib< din ce n ce mai multe ?antiere n =<rile din !on<,
dar
?i n Bfrica, n =<ri cu un climat foarte dificil, temperaturile fiind
excesiv de ridicate. Bstfel, c(nd s-a deschis un ?antier n 0igeria pentru
construirea unei centrale de ga!e, au nceput s< se observe efectele
nefaste ale c<ldurii ?i ale climatului uscat asupra aparaturii sensibile
necesare acestui tip de construc=ie, cum ar fi: tabloul de comand<
pentru automati!are ?i controlul presiunii n conductele de transport al
ga!elor de la surs< c<tre central<. 'e ?tie c< la c<ldur< ga!ele ?i m<resc
volumul ?i exist< un pericol foarte mare de fisurare a conductelor. Dn
vederea evit<rii acestei probleme n viitor, a fost nevoie s< se foloseasc<
o protec=ie special< la mbin<rile dintre conducte precum ?i aparate de
stabili!are a mediului de lucru, toate acestea nv<=(ndu-le de la
partenerul str<in obi?nuit de6a cu astfel de dificult<=i. +e?i confruntarea
pentru prima dat< cu aceste probleme a costat firma destul de mult,
experien=a acumulat< de muncitori n vederea re!olv<rii problemelor
care nu erau specifice oric<rui tip de ?antier, c(t ?i adaptare acestora la
condi=iilor de mediu, au fost mult mai importante.
Bceast< experien=< a folosit at(t pe ?antierele din =<rile cu climat
asem<n<tor din !ona 5rientului Mi6lociu, c(t ?i n >talia, c(nd
muncitorii au trebuit s< lucre!e n condi=ii de c<ldur< extrem< la o
construc=ie industrial<, n plin< var<.
$entru o firm< de construc=ii care lucrea!< n alte =<ri, a?a cum este
>nterconstruct #td., este foarte important s< aib< ?efi de ?antiere care s<
cunoasc< cel pu=in o limb< str<in< de circula=ie interna=ional<, s< ?tie
obiceiurile ?i s<rb<torile locale pe care s< le fac< cunoscute echipelor
lor, n vederea evit<rii unor eventuale conflicte. +e asemenea, ei trebuie
s< fac< leg<tura ntre mentalitatea specific< lucr<torilor rom(ni ?i cea
din =ara respectiv<.
4o=i anga6a=ii firmei care lucrea!< ntr-o =ar< str<in< trebuie s< cunoasc<
o limb< str<in<, fie c< este vorba de directorul filialei, fie c< este vorba
de muncitorii care lucrea!< pe ?antier. Dnainte de a pleca, to=i muncitorii
urmea!< cursuri de instruire ?i eventual de speciali!are, ale c<ror
costuri sunt suportate de c<tre firma anga6atoare. $rintre altele, acestora
le este adus< la cuno?tin=< legisla=ia =<rii n care urmea!< s< plece, n
contracte fiind stipulat< ntreruperea colabor<rii n condi=iile nc<lc<rii
acesteia.
$rincipalul avanta6 competitiv al >nterconstruct #td. este for=a de munc<
ieftin< ?i nalt calificat<, comparativ cu cea local<.
>mportant< pentru firma >nterconstruct #td. este ?i dotarea tehnic<
adecvat<. Bceasta implic< computere performante, accesul la >nternet,
c(t ?i personal speciali!at n acest domeniu. &omunicarea on-line este
vital< pentru orice firm< care are filiale n alte =<ri. +e asemenea, este
foarte important s< fie n permanen=< la curent cu toate nout<=ile care
apar n ramura n care activea!<, at(t n =ar< c(t ?i peste hotare, pentru a
le putea pune rapid n aplicare, p<str(ndu-?i astfel competitivitatea pe
pia=<.
nul din avanta6ele de a lucra cu parteneri str<ini este efectuarea la
timp a pl<=ii de c<tre antreprenorul principal. Bceasta implic< din partea
firmei contractate serio!itate, respectarea contractelor ncheiate ?i
predarea la timp a lucr<rilor, evit(ndu-se prelungirea termenelor de
recep=ie. n alt avanta6 de care beneficia!< firma >nterconstruct #td.
este cota sc<!ut< de impo!itare a venitului datorit< faptului c< aduce
valut< n =ar<. +e asemenea, lucr(nd ?i cu parteneri str<ini din =<ri
de!voltate, >nterconstruct a avut parte ntotdeauna de cele mai noi ?i
mai moderne echipamente ?i tehnologii, pe care le-a adaptat ?i utili!at
?i n alte =<ri.
$rin sesi!area oportunit<=ilor ap<rute at(t pe pia=a arab<, c(t ?i pe cea
european< ?i prin ncheierea de numeroase contracte cu parteneri
str<ini, c(t ?i prin utili!area celor mai performante tehnologii,
>nterconstruct #td. a c<p<tat notorietate, i-a crescut valoarea de pia=< ?i
prestigiul, ea afl(ndu-se n ba!a de date a multor firme interna=ionale de
construc=ii care nu e!it< s< o subcontracte!e pentru lucr<ri de amploare
?i dificile.
A Prezentarea sintetica a cazului
'tudiul de ca! se refer< la activitatea interna=ional< desf<?urat< de o
societate comercial< care ac=ionea!< n domeniul construc=iilor,
>nterconstruct #td. ?i care are sediul la &hi?in<u, %epublica Moldova.
$articularitatea acestei firme o repre!int< faptul c< ?i desf<?oar<
activitatea n mai multe =<ri din Europa, Bfrica ?i 5rientul Mi6lociu.
1ama larg<
de lucr<ri reali!ate ?i cartea de vi!it< bogat< au permis firmei s< se
lanse!e n contractarea de lucr<ri complexe n nume propriu sau n
calitate de subcontractant, pentru o firm< din 1ermania, n vederea
construirii unei centrale electrice.
Managementul firmei acord< o mare importan=< cunoa?terii culturii
locale ?i particularit<=ilor managementului din =<rile n care ac=ionea!<.
Bcest fapt, corelat cu obligativitatea tuturor salaria=ilor care lucrea!< pe
?antiere din alte =<ri, de a cunoa?te o limb< str<in< "limba engle!< sau
limba =<rii respective* conduce la evitarea conflictelor culturale sau la
apari=ia unor probleme grave de management.
>nterconstruct #td. se ba!ea!< pe un important avanta6 competitiv, n
lupta cu firmele concurente pentru c(?tigarea contractelor, ?i anume pe
for=a de munc< din %om(nia, nalt calificat< ?i relativ ieftin<.
@alorificarea oportunit<=ilor economice existente pe pia=a european< ?i
cea arab< au adus societ<=ii venituri importante ?i au creat prestigiul de
care >nterconstruct #td. se bucur< ast<!i n lumea constructorilor.
constituie managementul intreprenorial, a?a cum se nt(lne?te n firme
constituite n =<ri n curs de de!voltare.
pedagogice ma6ore:
identificarea particularit<=ilor managementului intreprenorial n =<rile n
curs de de!voltareF
reali!area unor compara=ii manageriale ntre particularit<=ile
intreprenoriale ale firmelor din =<ri n curs de de!voltare ?i =<ri
de!voltate din punct de vedere economic "'..B., Taponia, niunea
European<*.
D. Cursuri si categorii de cursanti pentru care se recomanda
utilizarea cazului
1. &ursuri universitare: a. management intreprenorial interna=ionalF
b. management intreprenorial.
superiorF b. ntreprin!<tori.
%e!ult< a?adar c< principalele categorii de cursan=i sunt:/ studen=i din
ultimii ani ai facult<=ilor cu profil economicF/ studen=i ai cursurilor
postuniversitare de management
intreprenorialF/ consultan=i n management.
Etapa I de pregatire a analizei studiului de caz, care const< n
urm<toarele fa!e:
preg<tireF
studierea ca!ului mpreun< cu celelalte materiale recomandate de c<tre
studen=iF
elaborarea n scris a anali!ei studiului de ca!.
Etapa II-a de analiza a studiului de caz, pornind de la variantele
K reunireastuden=ilornclas<,conformprogram<riiF
K pre!entarea de c<tre trainer a modului de derulare a
K constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului, formate
K desemnarea de c<tre fiecare grup a unui ?ef de
K anali!areangrupaca!ului,carenecesit<ntreuna-
dou<oreF
K pre!entarea de c<tre fiecare ?ef de grup a anali!ei
studiului de ca!F
K efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i
?efului de grupF
K derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea studiului
K reali!area interven=iei finale a trainerului, care reliefea!<
urm<toarele fa!e:
indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin
studiul de ca! ?i a modului de reali!are a lorF
distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de preg<tireF
acordarea unui timp de studiu individual a ca!ului, de circa .0
minute, pe parcursul c<ruia fiecare participant ?i elaborea!< n
scris un puncta6 sintetic cu modul de abordare ?i solu=ionare a
ca!uluiFconstituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului, formate
participan=ilor, amplasarea studen=ilor n sala de cursF
dou< oreF
studiului de ca!F
?efului de grup<F
F. Probleme sugerate pentru discutie:
1. >dentifica=i oportunit<=ile economice valorificate de
>nterconstruct #td. ?i de fondatorii acesteia.
2. &are considera=i c< sunt principalele avanta6e ale unei organi!a=ii
private de dimensiune mi6locie care desf<?oar< activit<=i n mai
multe !one geografice ?i =<riH +ar principalele de!avanta6eH
9. >nterpreta=i rolul culturii organi!a=ionale ?i manageriale n
contextul interna=ionali!<rii activit<=ii unei >MM.
ncorporate n caz
situa=ii informa=ionale:
informa=ii privind situa=ia ntreprinderilor mici ?i mi6locii din
%epublica MoldovaF
interviuri ?i anali!e reali!ate de un student al Eacult<=ii Management
n cadrul firmei pre!entate.
JAMES FREEMAN GOLF CAR CO.
Bfacerea TE 15#E &B% s-a caracteri!at printr-un nceput destul de
timid, urmat de o cre?tere rapid< ?i excelente posibilit<=i de de!voltare
n viitor. Eondator ?i $re?edinte al acestei firme este Tames Ereeman.
Dntre anii 1,,2-1,,: acesta a reparat ma?ini de golf pentru diferite
terenuri de golf din $alm 'pring. Dn 1,,: lucra cu prietenul s<u $ete
pentru terenul de golf din 'outh &anUon, c(nd 6apone!ii de la 'onU au
cump<rat hotelul ?i terenul de golf cu suma de ; milioane dolari.
Bce?tia au decis s< cumpere ma?ini de golf noi, de produc=ie 6apone!<,
?i l-au demis pe Tames Ereeman pe motiv c< nu mai au nevoie de un
mecanic pentru ma?inile de golf din moment ce ei dispun de
echipamente de ultima genera=ie. &a urmare a acestei deci!ii, Tames
Ereeman a nceput s< lucre!e pe cont propriu. Bcesta ?i-a amena6at un
atelier n afara ora?ului ?i a nceput s< repare ma?ini de golf pentru
diferite terenuri. Dn scurt timp, prin calitatea ?i promptitudinea muncii
sale, acesta s-a f<cut cunoscut n peste 90 de centre de golf la distan=e
ce uneori dep<?eau 100 mile de atelierul s<u. Bctivitatea pe care o
desf<?ura era foarte anevoioas<, el neput(nd anticipa costurile. 4otul se
sf(r?ea prin c(?tiguri m<runte care nu puteau dec(t s<-l nemul=umeasc<
pe Tames Ereeman. @isul lui era s< construiasc< o ma?in< de golf ?i s<-
?i deschid< propria ntreprindere pentru produc=ie de serie.
Dn 1,,; acesta a conceput prima schi=< pentru o ma?in< de golf. B
urmat o munc< asidu< n care Tames Ereeman s-a implicat enorm, el
anali!(nd ?i optimi!(nd orice detaliu tehnic ?i de calitate al noilor
ma?ini. B reu?it s< o produc< ?i s< v(nd< 100 de buc<=i.
Dn 1,,/ el nfiin=ea!< firma TE 15#E &B% ?i ncepe produc=ia unui
nou model de ma?in< de golf: modelul 100. Dn martie 1,,/, un incendiu
mistuitor distruge produc=ia aflat< n curs de execu=ie ?i pe cea existent<
n depo!it, paguba ridic(ndu-se la -0.000 '+. Bceast< nt(mplare
nefericit< avea s< afecte!e v(n!<rile firmei n urm<toarele ?ase luni, TE
15#E &B% nregistr(nd pierderi de peste un milion de dolari. Dn urma
incendiului, autorit<=ile au cerut firmei TE 15#E &B% s< instale!e un
re!ervor de pompare a apei. Dntruc(t firma se afla n afara ora?ului ?i nu
exista posibilitate de alimentare a re!ervorului, autorit<=ile au decis
ntreruperea produc=iei de ma?ini de golf p(n< c(nd firma avea s<
construiasc< un lac artificial. 'itua=ia a fost foarte delicat<, dar nu a
afectat dec(t ntr-o mic< m<sur< firma, deoarece totul s-a petrecut c(nd
se!onul turneelor de golf era la sf(r?it.
Dn 1,,, produc=ia modelului 100 a fost diminuat< n mod constant,
aceasta l<s(nd loc modelului 200 n 2000 ?i apoi modelului 900 n
2002.
#a de!voltarea firmei dup< acel teribil incendiu din 1,,/, a contribuit ?i
cre?terea economic< global< nregistrat< pe teritoriul '..B. dup<
recesiunea din 1,,--1,,;. Dn 2009 v(n!<rile ma?inilor de golf s-au
dublat n '..B. a6ung(nd la 99,- miliarde V.
&lientela firmei era foarte variat<, inclu!(nd de la simpli 6uc<tori de
golf p(n< la echipe de baseball ?i fotbal, firme de securitate.
#a nivelul firmei exista o organi!are formal< destul de empiric<, ea
presupun(nd c(teva politici ?i proceduri de desf<?urare a activit<=ii. $e
l(ng< acestea, erau luate n considerare ?i prevederile legislative emise
de administra=ia local<, care reglementau desf<?urarea activit<=ii firmei.
$rin adoptarea acestei forme de organi!are, f<r< multe reguli ?i
principii, compania a reu?it s< se apropie de anga6a=ii s<i, insufl(ndu-le
respectul ?i cointeresarea pentru ceea ce fac. 4otu?i, existau cinci reguli
primare, cu un substrat educa=ional nsemnat pentru to=i anga6a=ii
firmei:
s< nu nt(r!ii la programF
s< ?tii s< prime?ti sfaturiF
c(nd faci un lucru s<-l faci bineF
s< nu furiF
c(nd vrei s< pui un lucru la punct, cheam< conducerea.
Bceste reguli reflectau filosofia lui $ete 'tevenson, asociatul lui Tames
Ereeman. Dn aceste condi=ii, n firm< erau 1/ anga6a=i cu norm<
ntreag<, care aveau atribu=ii mai speciale, ?i r<spundeau numai n fa=a
lui Ereeman, 'tevenson, sau a celorlalte trei persoane din conducere.
5rgani!area activit<=ii firmei a decurs bine n prima perioad<, sarcinile
privind desf<?urarea n bune condi=ii a produc=iei, serviciului de
contabilitate, serviciului de marJeting ?i departamentului de inginerie-
proiectare, fiind mp<r=ite ntre Tames ?i $ete.
Tames Ereeman se ocupa de aspectele legate de marJeting-reclam< ?i
cele financiare ale societ<=ii. Dn fiecare !i de munc< el sose?te n firm<
n 6urul orei ?ase diminea=a. +up< ce inspectea!< toat< produc=ia
terminat< n !iua anterioar<, semnea!< certificatele de garan=ie ?i
manualele de folosire a ma?inilor de golf. 0ici o ma?in< de golf nu este
expediat< dac< nu ntrune?te toate standardele de calitate. +eseori,
Tames face ultimele retu?uri n ceea ce prive?te unele componente
importante ale ma?inii: motor, transmisie, volan, sistem de fr(nare,
scaune. +e regul<, mai pu=in de 0,1C din totalul ma?inilor nu trec testul
f<cut de Tames, acestea ntorc(ndu-se pentru retu?uri. #a ora ?apte
acesta discut< la telefon cu distribuitorii ?i furni!orii, n func=ie de
priorit<=ile avute n acea !i. El pune la punct astfel cantit<=ile de livrat,
de aprovi!ionat, precum ?i pre=urile aferente. +e asemenea, el
negocia!< pre=urile de v(n!are ale unor loturi importante de ma?ini.
$ete a6unge la firm< n 6urul orei nou< diminea=a. El discut< cu Tames
despre re!ultatele inspec=iei acestuia la produc=ia terminat<, situa=ia
v(n!<rilor, aprovi!ionarea ?i produc=ia n curs de execu=ie. Btribu=iile
lui $ete sunt de a pune n practic< deci!iile lui Tames ?i de a fi de fa=< n
momentele de livrare a ma?inilor ?i de aprovi!ionare cu materiale
necesare produc=iei. $ete de=ine ?i un rol important n procesul de
produc=ie. +atorit< calit<=ilor sale, s-a apropiat foarte mult de
muncitori, reu?ind s< instituie un climat de munc< favorabil ob=inerii
performan=elor.
$rincipalele activit<=i ale firmei sunt de a aduce p<r=i componente ale
ma?inii de golf din 1eorgia p(n< n +esert 2ot 'pring, unde se afla
firma, cu scopul de a le asambla ?i ulterior de a asigura livrarea acestor
ma?ini c<tre diver?i distribuitori de pe teritoriul '..B. Eoarte
important este transportul pieselor p(n< la firm< ?i al ma?inilor de la
firm< p(n<
la distribuitorii din '..B. Bcestea trebuie s< se desf<?oare n continuu
deoarece timpul, mai ales n aceast< situa=ie, cost< bani. Eurni!orul de
piese trebuie s< primeasc< banii n :0 de !ile de la expedierea
transportului. +e aceea, c(teodat<, n plin se!on, c(nd cererea este
foarte mare, produc=ia fiind continu<, firma anga6ea!< muncitori
se!onieri.
&a sport, golful repre!int< 7the plaU of a lifetime8 n '..B., ?i odat< cu
cre?terea economic< nregistrat< de aceasta =ar<, apar noi terenuri de
golf, cluburi de golf, oamenii 6oac< golf iar proprietarii terenurilor
cump<r< ma?ini de golf. Dn 1,.0 erau .000 terenuri de golf ?i doar 9,2
milioane de 6uc<tori. Dn anul 2002 s-au nregistrat 19000 de terenuri de
golf ?i 1/ milione de 6uc<tori. Bceast< expansiune ?i-a pus amprenta ?i
pe de!voltarea ora?ului $alm 'pring care n 1,.0 avea :000 de
locuitori, ca apoi n 2002 s< a6ung< la peste 1-0.000 locuitori ?i s< aib<
-/ de terenuri de golf. +e asemenea, aceast< situa=ie po!itiv< n care se
afl< economia american< a dus la cre?terea veniturilor persoanelor
adulte, de peste .0 ani, care repre!int< principala clientel< a firmei TE
15#E &B%. Dn ciuda acestor aspecte benefice din mediul economico-
financiar al firmelor similare cu TE 15#E &B%, concuren=a a crescut
ntre acestea ?i ?i-a schimbat structura destul de pronun=at. &ele mai
pronun=ate schimb<ri n acest sens au constat n faptul c<:
dou< din trei terenuri de golf sunt publice ?i nu
privateF
multe maga!ine din afara terenurilor de golf, practic(nd
pre=uri mici, au luat o parte din clientela maga!inelor
profesionale din interiorul cluburilor de golfF
mul=i produc<tori au nregistrat v(n!<ri slabe ca urmare a
apari=iei re=elelor de produc=ie ?i desfacere care practicau
discounturi importanteF
nchirierea de ma?ini de golf era principala surs< de venit a
terenurilor ?i cluburilor de golf. Dn anul 2002 terenurile de golf
aveau n medie c(te 2. de ma?ini, aceasta nsemn(nd c< existau
cca. -00000 de ma?ini n toat< =ara. Marele de!avanta6 ap<rut n
acea perioad< pentru firmele mici produc<toare de ma?ini de golf
a fost introducerea metodei de leasing n v(n!area ma?inilor.
Bceast< metod< nu le garanta firmelor mici lichidit<=ile necesare
continu<rii procesului de produc=ie. Eirmele mici au fost
nl<turate ?i de pe pia=a
en-gros de c<tre firmele mari, acestea din urm< put(nd onora comen!i
mari la pre=uri de produc=ie foarte mici. $rincipalele firme mari erau E-
W15 ?i Xamaha >nterna=ional.
Bv(nd n vedere toate aceste aspecte, $ete ?i Tames au f<cut investi=ii
importante n anul 2001. Ei au reu?it s< duble!e la fiecare doi ani
produc=ia de ma?ini. $rintr-o urm<rire exact< a costurilor de produc=ie
ei au f<cut economii importante, acestea reflect(ndu-se n pre=ul de
v(n!are. 4otul a culminat cu intrarea n produc=ie n anul 2009 a
modelului -00, un model revolu=ionar care ntrunea toate standardele
de confort ?i calitate.
'tudiul de ca! se refer< la evolu=ia companiei nfiin=ate de Tames
Ereeman ?i la rela=ia acesteia cu mediul ambiant exogen ?i endogen al
acestei firme produc<toare de ma?ini de golf. +up< ce a lucrat timp de
cinci ani pentru diverse terenuri de golf din $alm 'pring, repar(nd
ma?inile de golf ale acestora, o schimbare de proprietar al acestor
terenuri l-a adus pe Tames Ereeman n situa=ia de ?omer. 5bligat fiind
s< lucre!e pe cont propriu, el a devenit cunoscut pentru calitatea ?i
promptitudinea muncii sale, fiind solicitat la peste 90 de centre de golf
din mpre6urimi. Dntruc(t veniturile erau insuficiente, Ereeman a
conceput propria ma?in< de golf, o dat< cu crearea firmei TE 15#E
&B% n 1,,/.
Dn urm<torii ani el a creat, succesiv, mai multe modele de ma?ini de
golf, oca!ie cu care ?i-a extins afacerea. 0u au lipsit nici neca!urile,
precum incendiul din 1,,,, care a generat pierderi mari, afect(nd
v(n!<rile ntregului an.
Dmpreun< cu asociatul s<u $ete 'tevenson ?i cu cei 1/ anga6a=i, Tames
Ereeman a pus la punct ntreaga activitate a firmei. El nsu?i reali!ea!<
o mare parte dintre problemele curente de produc=ie ?i comerciali!are.
Bfacerea pus< la punct de Tames Ereeman este n plin< evolu=ie, fiind
avanta6at< de marea pasiune a americanilor pentru golf. >nvesti=iile
reali!ate n ultimi ani au avut ca re!ultat apari=ia unui nou model de
ma?in< destinat terenurilor de golf.
$rincipalul obiectiv al situa=iei manageriale descrise n studiul de ca! l
repre!int< identificarea factorilor mediului ambiant care influen=ea!< n
mod po!itiv sau negativ, direct sau indirect, performan=ele firmei create
de Tames Ereeman.
$rin acest studiu de ca! se urm<re?te reali!area urm<toarelor obiective
pedagogice ma6ore:
4 anali!a evolu=iei unei firme private de dimensiuni miciF4 anali!a
rolului ntreprin!<torului n crearea ?i func=ionarea unei
firmeF4 anali!a factorilor mediului ambiant exogen organi!a=ieiF4
anali!a impactului mediul ambiant asupra performan=elor
organi!a=iei.
utilizarea cazului
%ecomand<m utili!area studiului de ca!, cu bune re!ultate pentru: 1.
&ursuri universitare:
a. fundamentele managementului organi!a=ieiF b. management
intreprenorialFc. comportament organi!a=ionalFd. management
comparat.
2. &ursuri postuniversitare:a. managementul firmeiFb. management
intreprenorial.
%e!ult< c< principalele categorii de cursan=i sunt:studen=i ai facult<=ilor
cu profil economic ?i tehnicF manageri de nivel mediu ?i superiorF
ntreprin!<tori.
Etapa I de pregatire a analizei studiului de caz, care
const< n urm<toarele fa!e:
/ distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de
preg<tireF
/ indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin
/ recomandarea studierii anumitor materiale n care
se pre!int< conceptele, metodele aferente problematicii ?i
/ studierea ca!ului mpreun< cu celelalte materiale
/ elaborarea n scris a anali!ei studiului de ca!.
Etapa II-a de analiza a studiului de caz, pornind
de la variantele individuale ale membrilor grupului, care implic<
fa!ele:
4 reunirea studen=ilor n clas<, conform program<riiF4 pre!entarea de
c<tre trainer a modului de derulare a studiului
de ca!, n clas<F
4 constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului, formate din 9-.
4 desemnarea de c<tre fiecare grup a unui ?ef de echip< care
ca!ului, preg<te?te expunerea solu=iei n plen, utili!(nd, ori de c(te ori
este posibil, ilustr<ri grafice pe folii transparente, calculator, tabl<, flip-
chartF
4 anali!area n grup a ca!ului, care necesit< ntre una-dou< oreF4
de ca!F4 efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i membri ai
de grupF4 derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea studiului de
ca! ?i a diverselor abord<ri pre!entateF4 reali!area interven=iei finale a
urm<toarele fa!e:
% indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin
% distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de
preg<tireF
% acordarea unui timp de studiu individual a ca!ului, de
circa .0 minute, pe parcursul c<ruia fiecare participant ?i
% constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului, formate
participan=ilor, amplasarea studen=ilor n sala de curs.F
% anali!a n microgrupuri a ca!ului, care necesit<
una-dou< oreF
% pre!entarea de c<tre fiecare ?ef de grup a anali!ei
studiului de ca!F
% efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i
?efului de grup<F
% derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea
studiului de ca! a diverselor abord<ri pre!entateF
% reali!area interven=iei finale a trainerului, care reliefea!<
F. Probleme sugerate pentru discutie :
1. Bnali!a=i impactul po!itiv ?i3sau negativ al factorilor mediului
ambiant exogen asupra performan=elor ob=inute de firma lui
Tames Ereeman.
2. %eali!a=i o anali!< 'Y54 care s<-i furni!e!e lui Tames Ereeman
informa=iile necesare n vederea de!volt<rii afacerii, ca urmare a
influen=ei favorabile a unora dintre factorii mediului ambiant.
9. >dentifica=i ?i comenta=i dou< puncte forte ?i dou< puncte slabe
ale impactului mediului ambiant endogen asupra firmei lui Tames
Ereeman.
ncorporate n caz
#a ba!a reali!<rii studiului de ca! se afl< ca principal< surs<
informa=ional< un articol referitor la compania pre!entat< publicat ntr-
o revist< str<in< de specialitate cu profil de afaceri.
QUO VADIS ECO-NET?
&0E'M&
1
din cadrul B'E )ucure?ti ?i-a propus s< reali!e!e un studiu
de management comparat ZZE&505M>&' 0E4Y5%[\\ "E&5-
0E4* la care s< participe echipa de speciali?ti n management comparat
a &entrului, studen=i ?i parteneri din alte =<ri.
Experien=a acumulat< n ultimul deceniu, rela=iile pe care &entrul le
ntre=inea de c(=iva ani buni cu universit<=i de prestigiu din multe alte
=<ri europene, %evista de Management &omparat >nterna=ional pe care
&entrul o edita de6a de patru ani, interesul manifestat de conducerea
Bcademiei de 'tudii Economice )ucure?ti pentru alinierea la
standardele europene n materie de curricul< universitar< ?i de
management intern au repre!entat premisele ini=ierii acestui demers de
cercetare ?tiin=ific< interna=ional<.
&on?tien=i de dificult<=ile numeroase ?i diverse ale acestei ntreprinderi,
profesorii din cadrul &entrului s-au reunit de mai mult ori pentru a
preg<ti ?i anali!a con=inutul fiec<rei etape a acestui studiu de
management comparat.
1
&entrul 0ational de Excelenta pentru 'tudii de Management &omparat
Stabilirea scopurilor cercetarii si precizarea tematicii
Dn mod firesc au fost stabilite dou< categorii de obiective: teoretice ?i
pragmatice. +in punct de vedere teoretic trebuia studiat managementul
universitar al institu=iilor de nv<=<m(nt superior implicate n cercetare
"structur< organi!atoric< de ansamblu ?i de detaliu, la nivelul
catedrelor, facult<=ilor, departamentelor de cercetare, de formare
permanent<, de rela=ii interna=ionaleF sistemul informa=ional at(t intern
c(t ?i externF tehnicile ?i metodele de management folosite, specificul
proceselor deci!ionale*. +e asemenea, tot din punct de vedere teoretic,
interesa studierea curriculei universitare pentru fiecare dintre formele
de preg<tire superioar< nt(lnite n universit<=ile cercetate "programe de
lung< durat<, programe de scurt< durat<, nv<=<m(nt la distan=<,
programe de tip master, programe de studii aprofundate, programe de
cursuri postuniversitare etc.*.
+in punct de vedere pragmatic ns<, lucrurile erau mult mai complexe.
>ni=iatorii cercet<rii doreau s< identifice obiective fundamentale ?i
op=iuni strategice ale universit<=ilor studiate, n vederea anali!ei
acestora. +e asemenea, ace?tia erau interesa=i la modul concret de
con=inutul programelor analitice ale disciplinelor din curricula
universitar<, de num<rul orelor de curs, lucr<ri aplicative sau seminar
alocate fiec<rei discipline, de leg<turile dintre acestea, de implicarea
studen=ilor n dimensionarea lor sau de p<rerea acestora fa=< de
pachetele de discipline op=ionale sau facultative.
&onsider(nd c< nu exist< probleme n definirea ?i delimitarea culturilor
implicate n cercetare I fiind cercetate universit<=i cu profil economic
din mai multe =<ri europene I ?i apreciind c< interesea!< at(t aspectele
comune c(t ?i cele specifice, s-a trecut la alc<tuirea echipei de
cercetare. Eiecare universitate din e?antion era necesar s< alc<tuiasc< o
echip< proprie de maximum !ece persoane, dintre care ?ase profesori ?i
patru studen=i. +intre profesori, cel pu=in unul trebuie s< fac< parte din
echipa de management a universit<=ii, iar ceilal=i s< fie speciali!a=i n
management comparat interna=ional, iar studen=ii era necesar s< fie
interesa=i de acest domeniu.
'e consider< astfel c< nv<=<m(ntul superior economic este esen=ial
pentru =<rile n care se va reali!a cercetarea ?i c< universit<=ile publice
care aveau s< fie selectate sunt cele mai repre!entative pentru =<rile n
cau!<.
Esantionarea subiectilor de investigat
>ni=ial s-a propus selectarea celei mai bune institu=ii de nv<=<m(nt
superior economic din =<rile implicate, a?a cum B'E )ucure?ti este n
%om(nia. +e?i n unele =<ri selectate existau puternice institu=ii private,
n final s-a optat pentru urm<torul e?antion, cuprin!(nd universit<=i
publice cu profil economic:
1. Bcademia de 'tudii Economice din )ucure?ti, %om(nia2. Bcademia
de 'tudii Economice din &hi?in<u, %epublica Moldova 9. Bcademia de
'tudii Economice din 'hestov, )ulgaria-. niversitatea Economic< din
)udapesta, ngaria.. >nstitutul 'uperior de 'tudii Economice din
$raga, %epublica &eh< :. Acoala 'uperioar< de &omer= ?i Economie
din )ratislava, 'lovacia ;. niversitatea de Economie din @ar?ovia,
$olonia/. >nstitutul 'uperior de Economie din #6ubl6ana, 'lovenia.
&a atare, e?antionul cuprindea c(te o universitate sau institu=ie similar<
cu profil economic, din opt =<ri central-est europene "%om(nia,
%epublica Moldova, )ulgaria, ngaria, %epublica &eh<, 'lovacia,
$olonia ?i 'lovenia*.
Dn cadrul fiec<reia se propunea s< fie intervievate mai multe persoane
"rectori, prorectori, decani, prodecani, directorii departamentelor de
cercetare, rela=ii interna=ionale, formare permanent<, studen=i n anii
terminali, doctoran!i, cercet<tori*.
Traducerea materialelor implicate
&onsider(ndu-se din start c< este o etap< cronofag< ?i costisitoare,
membrii &entrului au g<sit c(teva solu=ii pentru contracararea par=ial< a
acestor deficien=e ma6ore. Bstfel, materialele ample, referitoare la
cercetarea de management comparat E&5-0E4 ca ?i chestionarul
corespun!<tor au fost traduse n limba engle!< cu spri6inul colegilor de
la catedra de limbi germanice din B'E )ucure?ti. +irectorul &entrului,
profesorul 5. 0. ?i colaboratorii s<i au asigurat supervi!area traducerii.
Exista propunerea de a se permite echipelor na=ionale s< complete!e
chestionarul ?i cu alte
probleme3ntreb<ri n afara celor propuse ini=ial de organi!atori. Dn
%om(nia ?i n %epublica Moldova cercetarea urma s< se desf<?oare n
limba rom(n<, n %epublica &eh< ?i 'lovacia n limba ceh<, iar n
celelalte patru =<ri n limba engle!< dup< cum hot<r(ser< liderii
echipelor na=ionale.
Masurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management si
administrarea desfasurarii investigatiei
5 parte semnificativ< din informa=iile necesare se vor ob=ine al<turi de
folosirea chestionarelor, prin consultarea unor documente specifice ale
institu=iilor selectate ?i prin intermediul discu=iilor purtate cu
managementul de nivel superior al acestora. &ele opt universit<=i alese
sunt publice, au ntre trei ?i !ece facult<=i, unele dintre acestea au ?i
7?coli de afaceri8, sau alte departamente care ob=in venituri importante
prin serviciile educa=ionale pe care le ofer< unui public din ce n ce mai
segmentat. &hestionarele, special concepute pentru aceast< cercetare de
management comparat, con=in /0 de ntreb<ri, dintre care :0 nchise ?i
20 deschise, grupate n urm<toarele seturi:
1. +ate de identificare a subiectului ?i rela=ia sa cu institu=ia.
2. &uno?tin=e de management comparat de=inute ?i gradul de
implicare a subiectului n difu!area lor.
9. Elemente privind managementul institu=iei de nv<=<m(nt
superior cu profil economic din care face parte.
-. Elemente privind con=inutul ?i derularea procesului educa=ional
desf<?urat n respectiva institu=ie.
.. 'ugestii ?i propuneri privind con=inutul procesului educa=ional.
:. 1radul de implicare ntr-o eventual< diseminare a re!ultatelor
cercet<rii de management comparat la care particip< n calitate de
subiect.
$ersoanele chestionate vor cunoa?te mobilul acestor ac=iuni.
Bcestora li se va cere s< dea dovad< de maxim< aten=ie ?i
responsabilitate n fundamentarea r<spunsurilor, astfel nc(t
universit<=ile pe care le repre!int< s< fie corespun!<tor pre!entate n
finalul cercet<rii.
Analiza informatiilor privind elementele de management
investigate
5rgani!atorii studiului de management comparat E&5-0E4 au propus
echipelor partenere na=ionale o gril< comun< de anali!< ?i de
interpretare a re!ultatelor ob=inute n cadrul investiga=iei. $entru
rapiditate, aceste echipe na=ionale vor trimite c<tre &entrul care a
organi!at studiul doar conclu!iile acestuia, pe ba!a grilei de evaluare
primit<. &hestionarele n sine ?i prelucr<rile intermediare vor r<m(ne la
aceste echipe ?i vor putea fi utili!ate ?i pentru alte scopuri, n m<sura n
care acest lucru va fi dorit de c<tre fiecare echip< partener<. +e altfel, a
fost sugerat faptul c< membrii fiec<rei echipe na=ionale de cercetare au
libertatea s< anali!e!e ?i s< interprete!e acele categorii de ntreb<ri I
r<spunsuri care corespund cel mai bine preg<tirii ?i intereselor
profesionale.
lterior anali!ei preliminare reali!ate n fiecare =ar< participant< la
E&5-0E4, &entrul va asigura o a doua etap< de anali!<, eviden=iind
elementele comune pe de o parte ?i elementele de diferen=iere pe de alt<
parte, al<turi de preci!area cau!elor care le pot genera.
Formularea concluziilor si valorificarea rezultatelor
Dn mod firesc, E&5-0E4 va avea dou< categorii de conclu!ii. &ele
teoretice vor fi o re!ultant< fireasc< a celor dou< obiective teoretice
fixate nc< de la prima etap<, iar n cele pragmatice vor fi consecin=a
scopurilor precise ?i complexe, bine conturate la nceputul cercet<rii.
Membrii &entrului sunt convin?i c< re!ultatele vor interesa nu doar cele
opt institu=ii de nv<=<m(nt superior cu profil economic implicate, ci ?i
alte universit<=i cu profil similar din =<rile selectate pentru cercetare ?i
poate din altele. $rintr-o populari!are adecvat<, re!ultatele studiului
E&5-0E4 ar putea fi utile ?i n alte universit<=i sau chiar n alte =<ri din
acest spa=iu central-est european. rm<toarele numere ale %evistei de
Management &omparat >nterna=ional vor avea astfel asigurat materialul
de calitate cerut de o at(t de preten=ioas< denumire. Echipa &entrului
este gata de start. +irectorul acestuia, profesorul 5. 0. a solicitat
colegilor s<i s< accepte o alt< reuniune ,dup< ce avea s< revad<
con=inutul etapelor ?i e?alonarea temporal< ini=ial<. &u acea oca!ie, o
mare parte din ceea ce se stabilise ini=ial a fost schimbat, deoarece...
Etape
1. 'tabilirea scopurilor cercetarii
2. $reci!area tematicii
9. E?antionarea subiec- =ilor de investigat
-. 4raducerea mate-
rialelor implicate.. M<surarea ?i instru-
mentali!area fenome-
nelor de management :. Bdministrarea des-
f<?ur<rii investiga=iei ;. Bnali!a informa=iilor privind elementele de
management investigate /. Eormularea conclu-
!iilor ?i valorificarea re!ultatelor
Perioada (luna ,an)
04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 01 02
03 2004 2005 2006
Figura 1 Esalonarea temporala a studiului de management
comparat ECO-NET
0.).: Etapele 1, 2, 9 ?i / vor fi reali!ate exclusiv de c<tre &0E'M&
Etapele - ?i ; vor fi reali!ate de c<tre universit<=i ?i &0E'M& Etapele
. ?i : vor fi reali!ate exclusiv de c<tre universit<=i.
'tudiul de ca! se refer< la propunerea &0E'M& de reali!are a unui
studiu complex de management comparat care s< respecte integral
metodologia de reali!are a acestor studii, a?a cum a fost propus< de
c<tre 0ancU Bdler.
Dntruc(t metodologia de reali!are a studiilor complexe de management
comparat este laborioas<, membrii &entrului s-au reunit ntr-o ?edin=<
pentru a schi=a con=inutul concret al fiec<rei etape. &u aceast< oca!ie ei
au asigurat ?i respectarea recomand<rilor care facilitea!< reali!area
corect< a unei cercet<ri de mare anvergur<.
$rimele dou< etape au fost abordate corelativ, n ba!a faptului c<
tematica este derivat< din obiectivele teoretice ?i pragmatice ale
cercet<rii. Membrii echipei &entrului ?i-au propus, n fond, reali!area
unei cercet<ri ample n universit<=i cu profil economic din c(teva =<ri
din Europa &entral< ?i de Est.
Dn cea de-a doua etap< au fost stabilite universit<=ile, toate fiind publice,
de?i existau ?i universit<=i private foarte puternice. E?antionul cuprinde
!ece universit<=i din tot at(tea =<ri.
Etapa de traducere a materialelor a fost solu=ionat< rapid. &ercetarea se
va desf<?ura, cu unele impedimente evidente, n mai multe limbi.
Etapele de m<surare a fenomenelor de management ?i de administrare a
desf<?ur<rii cercet<rii au fost anali!ate, pentru rapiditate, mpreun<,
de?i problemele pe care acestea le presupun sunt numeroase ?i diverse.
&hestionarul propus este foarte bogat ?i poate asigura un volum mare
de informa=ii pentru echipa de cercetare.
Etapa de anali!< a elementelor manageriale investigate a fost divi!at<,
n mod eronat, n dou< subetape, fiecare fiind reali!at< de o alt< echip<,
ceea ce poate conduce la conclu!ii diferite ?i neconforme cu obiectivele
studiului.
Dn final, membrii echipei au stabilit modul de valorificare a re!ultatelor,
mai nt(i n folosul &entrului ?i al universit<=ilor implicate, iar ulterior
pentru alte universit<=i cu profil economic.
1raba cu care s-au stabilit toate aceste elemente, care putea conduce la
erori sau chiar la e?ecul cercet<rii, l-au determinat pe profesorul 5.0.
s< propun< colegilor s<i o a doua nt(lnire n care s< se definitive!e
con=inutul fiec<rei etape ?i s< se revad< e?alonarea temporal<.
B.Obiectivele cazului
5biectivul principal al situa=iei pre!entate n studiul de ca! l repre!int<
n=elegerea metodologiei managementului comparat, n special, etapele
unui studiu complex de management comparat.
'tudiul de ca! pre!entat urm<re?te reali!area urm<toarelor obiective
pedagogice:
cunoa?terea exact< a succesiunii cronologice a etapelor de reali!are a
studiilor complexe de management comparatF
cunoa?terea detaliat< a con=inutului fiec<rei etape a studiuluiF
respectarea integral< a recomand<rilor privind fiecare etap<F dep<?irea
cu succes a problemelor pe care le pot genera
7sindromul Yharfian8, 7efectul 2eisenberg8 sau 7confu!ia ecologic<8.
utilizarea cazului
'tudiul de ca! se recomand< a fi utili!at cu bune re!ultate, datorit<
caracterului s<u complex, deopotriv< pentru:
1. &ursuri universitare:a. management comparatFb. management
interna=ional.
2. &ursuri postuniversitare pentru :a. manageri din companiile
multina=ionaleFb. consultan=i n managementFc. cercet<tori n domeniul
managementului comparat.
%e!ult< a?adar c< studiul de ca! este recomandat urm<toarelor categorii
de cursan=i:
Kstuden=i din ultimi ani ai facult<=ilor cu profil economicF Kmanageri de
nivel superiorFKconsultan=i n management.
urm<toarele fa!e:
preg<tireF
elaborarea n scris a anali!ei studiului de ca!.
studiului de ca!, n clas<Fconstituirea microgrupelor de anali!< a
ca!ului, formate din 9-. participan=i, pe ba!a unuia din
urm<toarele criterii: op=iunile individuale ale cursan=ilor,
echilibrarea competen=ei participan=ilor, amplasarea studen=ilor n
clasa de cursF desemnarea de c<tre fiecare grup a unui ?ef de
de ca!F
efectuarea de interven=ii " eventuale * de c<tre ceilal=i
?efului de grupF
urm<toarele fa!e:
. indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin
. distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de
preg<tireF
. acordarea unui timp de studiu individual a ca!ului,
. constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului,
competen=ei participan=ilor, amplasarea studen=ilor n sala de
cursF
. anali!a n microgrupuri a ca!ului, care necesit<
una-dou< oreF
. pre!entarea de c<tre fiecare ?ef de grup a anali!ei
studiului de ca!F
. efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i
?efului de grup<F
. derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea studiului
. reali!area interven=iei finale a trainerului, care reliefea!<
1. Bnali!a=i con=inutul ?i modul de formulare a obiectivelor ?i a
tematicii studiului E&5-0E4.
2. &omenta=i modul de reali!are a e?antion<rii subiec=ilor de
investigat "=<ri, universit<=i, persoane intervievate*.
9. Bnali!a=i con=inutul fiec<rei etape de reali!are a studiului
complex de management comparat "dup< 0ancU Bdler* ?i
respectarea de c<tre echipa &entrului a recomand<rilor adiacente
fiec<reia dintre acestea.
-. Bnali!a=i con=inutul 7sindromul Yharfian8, al 7efectului
2eisenberg8 ?i al 7confu!iei ecologice8 a?a cum se desprind din
text.
.. &omenta=i modul de valorificare a re!ultatelor studiului E&5-
0E4.
:. &are considera=i c< au fost principalele cinci obiec=ii ale
directorului &entrului fa=< de discu=iile ini=iale.
ncorporate n caz
activitatea desf<?urat< de autorul studiului n cadrul &0E'M&F
elementele teoretice privind studiile complexe de management
comparat din lucr<rile de specialitate.
+e?i pot p<rea doar o poveste cu sf(r?it fericit pentru unii, nt(mpl<rile
ce vor fi relatate n urm<toarele pagini sunt unele din cele mai reale,
petrecute pe teritoriul unei =<ri aflate sub o dictatur< totalitar<
"%om(nia*, unde spiritul de ntreprin!<tor era curmat din fa?<, iar
libertatea personal< de alegere era profund st(n6enit< de un mecanism
politic birocratic implacabil.
Eroul povestioarei noastre este un t(n<r student la Eacultatea de +rept
din >a?i, originar de l(ng< )ac<u, n<scut ntr-o familie numeroas<. Eiind
cel mai mare din cei cinci fra=i, purta o responsabilitate mare pe umeri,
dar reali!ase nevoia de afirmare ntr-un ora? mare, cu posibilit<=i
multiple, cum vedea el la vremea respectiv< >a?iul.
Bstfel, din primii ani de facultate, Mih<i=< )e6inariu, la cei numai 1,
ani ai lui, se ocupa de diverse activit<=i, unele mai obscure dec(t altele:
de la v(n!area cartelelor necesare pentru procurarea alimentelor, la
procurarea ?i v(n!area de alcool ?i =ig<ri de prin 7str<in<t<=uri8. Micile
lui ndeletniciri de specul< au atras ns< dup< un timp aten=ia prea
multor colegi de breasl<, care fiind, n mod evident, 7bine inten=iona=i8
au nceput s< alerte!e profesorii din facultate. 'omat s< ncete!e orice
activitate comercial< ?i s< se ocupe integral de cea studen=easc<,
Mih<i=< se vede nevoit s<-?i domoleasc< 7spiritul intreprenorial8 pentru
o vreme.
SPIRITUL DE NTREPRINZATOR CREAT PESTE OCEAN
B6uns n ultimul an de facultate, cu posibilit<=i mici de a putea ntre=ine
o familie numeroas< ca a lui, decide s< ncerce mpreun< cu ni?te
prieteni de peste $rut s< cumpere ?i s< v(nd< alimente, cu provenien=<
divers<: craina, .%.'.'. &eea ce nu ?tia persona6ul nostru era c<
ace?ti amici ai lui fuseser< de6a lua=i n vi!or de c<tre 'ecuritate ?i de
Mili=ia noastr<.
Dntr-o ambuscad< creat< de autorit<=i, to=i prietenii lui sunt prin?i n
flagrant, iar n apartamentul unde locuia Mih<i=< sunt g<site cele mai
periculoase obiecte ncriminatorii: c(teva bancnote de dolari '..B.
+up< cum ?tim prea bine, n anii ];0 posesia de valut< putea fi
sanc=ionat< cu pedepse extrem de mari, mai ales dac< valuta era
ob=inut< din activit<=i ce 7tr<dau8 economia noastr< centrali!at<.
$us ntr-o situa=ie f<r< sc<pare, Mih<i=< )e6inariu se simte nevoit s<-?i
ia la revedere de la familie printr-o scrisoare scurt< ?i, cu a6utorul
c(torva prieteni, s< p<r<seasc< =ara.
Blungat din propria =ar< pentru c< ndr<!nise s< ncerce o afacere
personal<, obligat s<-?i p<r<seasc< familia ?i prietenii, Mih<i=< ncepe o
nou< via=< n '..B., mai exact n 0e^ XorJ, unde dup< ce reu?e?te s<
absolve Eacultatea de +rept, fiind remarcat de c<tre profesorii lui ca un
student cu mult peste nivelul de inteligen=< remarcat la ceilal=i, ncepe
s< lucre!e ca asistent pentru unul dintre profesorii de la niversitate.
'us=inut fiind de acesta, reu?e?te s< fie acceptat n baroul ora?ului 0e^
XorJ, unde ncet-ncet ncepe s<-?i cree!e clien=ii lui, atra?i de
loialitatea ?i de fantastica implicare de care d<dea dovad< t(n<rul
avocat roman.
'oarta lui va lua o turnur< interesant< o dat< cu evenimentele din
+ecembrie 1,/, din %om(nia, c(nd brusc reali!ea!< c< nu-l mai
mpiedic< nimic s< se ntoarc< acas<.
&u cei 20.000 de dolari r<ma?i dup< plata datoriilor pe care le f<cuse n
'..B. Mih<i=< revine n %om(nia, deoarece era dornic s<-?i nfiin=e!e
aici propria lui firm< de avocatur<. 'urpri!< ns<: decanul baroului din
)ucure?ti nu numai c< nu-l accept< n r(ndurile lui, dar, trimite ordin
c<tre toate barourile din teritoriu s< fac< acela?i lucru.
$lecat din %om(nia n vremuri aspre, cu legi ce pedepseau ini=iativa
privat<, se rentorcea dup< 20 de ani, ntr-un mediu n care erau de6a
formate bresle ce nu erau dispuse s< accepte 7intru?i8.
+ar persona6ul nostru avea cet<=enie american< ?i prin urmare n foarte
scurt timp ?i-a f<cut cuno?tin=e noi la Bmbasada '..B. din )ucure?ti,
a cunoscut oameni de afaceri americani ?i str<ini ?i a reali!at c<, dac< i
se inter!ice practicarea avocaturii, putea s< reu?easc< n alt fel de
afacere, consultan=a 6uridic<.
&u banii acumula=i n anii de practic< din 0e^ XorJ, ?i cu a6utorul unor
prieteni care i-au dat spre utili!are un spa=iu mic, ns< cu vad mare
comercial, Mih<i=< )e6inariu se vede unicul asociat al unui '.%.#. care
avea ca obiect de activitate acordarea de servicii de consultan=<
6uridic<. Dncet-ncet, de la munca de secretariat p(n< la munca de
consultant pe care o necesit< activitatea lui, Mih<i=< ncepe s<-?i
de!volte firma proprie, cu clien=i pu=ini, dintre cunoscu=i, la nceput,
ns< clien=i deveni=i n scurt timp fideli, pentru c< observau dup<
primele contacte, o putere de munc< exemplar< ?i o calitate a serviciilor
deosebit<.
&lien=i vechi aduceau clien=i noi, ?i astfel, de la simplu patron
7policalificat8, Mih<i=< )e6inariu reu?e?te s< cree!e, nu f<r< eforturi ?i
renun=<ri, un colectiv t(n<r format dintr-un secretar care reali!a toat<
munca de birou, trei avoca=i care pledau n fa=a instan=ei n procesele ce
trebuiau sus=inute de firma lor, ca repre!entan=i 6uridici n spe=e de
drept comercial, drept civil sau drept familial.
Ai astfel, dup< !ece ani de la ntoarcerea de peste ocean, dup< ce a
nt(mpinat sute de obstacole ntr-o =ar< care de?i nou I n<scut< din
punct de vedere al sistemului politic, economic ?i legislativ, se las<
nfr(nat< de vechi obiceiuri ?i persona6e care nc< dominau lumea
politic< ?i social<, domnul Mih<i=< )e6inariu este n pre!ent patronul
unei firme ce cuprinde opt anga6a=i, ns< reu?e?te s< ating< cifre de
afaceri de ordinul sutelor de mii de dolari anual.
'tudiul de ca! se refer< la situa=ia unui ntreprin!<tor, Mih<i=<
)e6inariu, rom(n de origine, dar 7?colit8 n domeniul intreprenorial n
'..B. Dnc< din perioada studen=iei, n >a?i, acesta se ocupa ?i de alte
activit<=i comerciale, considerate inter!ise la vremea respectiv< "nainte
de 1,/,*. Eiind prins de autorit<=i ?i pus ntr-o situa=ie dificil<, Mih<i=<
)e6inariu reu?e?te s< p<r<seasc< %om(nia, stabilindu-se n 0e^ XorJ,
unde urmea!< Eacultatea de +rept. &ontinu(nd s< lucre!e n baroul
ora?ului 0e^ XorJ, ?i-a creat o clientel< ?i n mod firesc a ob=inut
c(?tiguri importante. +up< 1,/, el a decis s< revin< n %om(nia pentru
a-?i deschide propria firm< de avocatur< la )ucure?ti. Bici ns< baroul
nu l-a acceptat, conving(nd ?i barourile din teritoriu s<-l refu!e. imit
de aceast< situa=ie, t(n<rul 6urist ?i-a constituit totu?i o firm< de
consultan=< 6uridic< destinat< oamenilor de afaceri str<ini din )ucure?ti.
Eirma s-a de!voltat rapid, astfel nc(t n pre!ent pledea!< cu succes n
diverse spe=e de drept comercial, civil sau al familiei.
+e?i doar o microfirm<, societatea de consultan=< 6uridic< a lui Mih<i=<
)e6inariu este una dintre cele mai cunoscute din )ucure?ti, iar
veniturile acesteia sunt substan=iale.
constituie anali!a unor concepte fundamentale ale managementului
intreprenorial, precum spiritul de ntreprin!<tor ?i mediul intreprenorial,
cu particularit<=ile fire?ti pentru condi=iile economice ?i sociale din
%om(nia.
pedagogice
pedagogice ma6ore:
K anali!a modului n care trebuie n=eles mediul
intreprenorial ca premis< pentru crearea ?i de!voltarea unei
afaceri private de dimensiune mic< sau mi6locieF
K identificarea modalit<=ilor prin care poate fi
atenuat impactul unui mediu intreprenorial defavori!ant sau
permisiv asupra activit<=ii ntreprinderilor mici ?i mi6lociiF
K anali!a spiritului intreprenorial al celui care nfiin=ea!< o
afacere privat< n %om(nia n etapa actual<. D.Cursuri si
categorii de cursanti pentru care se recomanda utilizarea
cazului 'tudiul de ca! se recomand< s< fie utili!at concomitent
pentru:
1. &ursuri universitare: a. management intreprenorialFb.
management intreprenorial interna=ionalF c. managementul
resurselor umane.
%e!ult< a?adar c< principalele categorii de cursan=i
sunt:
1. studen=i din ultimii ani ai facult<=ilor cu profil economicF
2. studen=i ai cursurilor postuniversitare de management
intreprenorialF
9. consultan=i n managementF
-. ntreprin!<tori.
Studii de caz nsotite de comentarii F. Tehnici pedagogice propuse pentru
utilizarea studiului de caz
urm<toarele fa!e:
preg<tireF
individuale ale membrilor grupului, care implic< fa!ele: reunirea
studen=ilor n clas<, conform program<riiF pre!entarea de c<tre
trainer a modului de derulare a studiului de ca!, n clas<F
individuale ale cursan=ilor, echilibrarea competen=ei
desemnarea de c<tre fiecare grup a unui ?ef de echip< care
ca!ului, preg<te?te expunerea solu=iei n plen,
transparente, calculator, tabl<, flip-chartFanali!area n grup a ca!ului,
care necesit< ntre una-dou< oreF pre!entarea de c<tre fiecare ?ef de
grup a anali!ei studiului
de ca!Fefectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i membri ai
de grupFderularea de discu=ii libere n plen, pe marginea studiului de
ca! ?i a diverselor abord<ri pre!entateFreali!area interven=iei finale a
urm<toarele fa!e:
/ indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin
/ distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de
preg<tireF
/ acordarea unui timp de studiu individual a ca!ului, de
/ constituirea microgrupelor de anali!< a ca!ului,
competen=ei participan=ilor, amplasarea studen=ilor n sala de curs
etc.F
/ anali!a n microgrupuri a ca!ului, care necesit<
una-dou< oreF
/ pre!entarea de c<tre fiecare ?ef de grup a anali!ei
studiului de ca!F
/ efectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i
?efului de grup<F
/ derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea studiului
/ reali!area interven=iei finale a trainerului, care reliefea!<
1. &aracteri!a=i elementele definitorii ale mediului de afaceri din
%om(nia pre ?i post revolu=ionar<.
2.Explica=i existen=a 7barierelor8 cu care se confrunt< Mih<i=< )e6inariu
la ntoarcerea n =ar<. +e ce nu este acceptat de confra=ii de breasl< n
baroul )ucure?tiH
9. +e ce considera=i c< se creea!< aceste limit<ri la intrarea pe o
anumit< 7pia=<8. Dmbrac< organismele de specialitate "&omisia
permanent< a niuni Bvoca=ilor din %om(nia, &onsiliul niunii
Bvoca=ilor din %om(nia, Bdunarea 1eneral< a Bvoca=ilor din %om(nia*
forma de organi!are specific< unor ntreprinderi mari, monopolisteH
&are ar putea fi, ntr-o economie de pia=<, interesele acestei 7firme
mari8H
ncorporate n caz
interviurile reali!ate de autorul studiului cu domnul Mih<i=< )e6inariuF
elemente din anali!a reali!at< de o student< a Eacult<=ii Management, la
disciplina Management intreprenorial.
SUCCESUL COMPANIEI TORNADO SISTEMS
Eondat< n 1,,1, 4ornado 'istems este unul dintre cei mai importan=i
distribuitori de produse, echipamente ?i servicii de tehnologia
informa=iei ?i comunica=ii din %om(nia ?i chiar din estul Europei.
Bst<!i, firma lucrea!< n trei loca=ii ")ucure?ti, &onstan=a, 1iurgiu*, la
care recent s-a ad<ugat un sediu n )ulgaria, la 'ofia.
)iroul central al 4ornado 'istems este n &onstan=a, ntr-un sediu de
:00 m
2
, dar sediul comercial al firmei se afl< n )ucure?ti. +e!voltarea
continu< a firmei, ?i m<rirea num<rului de anga6a=i au dus la nevoia
achi!i=ion<rii unui spa=iu extins n )ucure?ti. Dn decembrie 1,,: firma a
achi!i=ionat o cl<dire cu ;. de birouri ?i o suprafa=< de 2.00 m
2
. 'ediul
firmei este situat n )ucure?ti, str. Tiului nr. 2--, bloc 45%0B+5.
&hiar de la nceput, activitatea firmei s-a structurat clar pe dou<
direc=ii: pe de o parte distribu=ia de echipamente ?i tehnic< de calcul ?i
pe de alt< parte, proiectarea, instalarea, training-ul ?i consultan=a n
domeniul re=elelor de calculatoare.
Eondatorii firmei sunt doi fra=i, #iviu "9. ani* ?i Eugen #ep<datu "9/
ani*, din &onstan=a, doi ntreprin!<tori ce au absolvit Eacultatea de
Electrotehnic< din cadrul niversit<=ii $olitehnica din )ucure?ti.
)a!ele afacerii au fost puse n ora?ul natal, &onstan=a, n 1,,1, ntr-un
apartament de trei camere la parterul unui bloc aflat foarte aproape de
fale!<. #a acea vreme erau numai trei anga6a=i, cei doi ntreprin!<tori ?i
1heorghe Elorea, n pre!ent director executiv la )oxcom "filial< a
4ornado 'istems aflat< la
!ona liber< 1iurgiu, axat< pe importuri*. Mai t(r!iu a fost anga6at
Bndrei 4oma, specialist n probleme tehnice, n pre!ent director al
+epartamentului >4.
Dn pre!ent firma are 1.0 de anga6a=i ?i se ba!ea!< pe o echip< de :0 de
speciali?ti "ingineri n cadrul +epartamentului >4* av(nd la ba!< cursuri
de proiectare ?i conectori!are, cursuri de integrare n proiecte a
echipamentelor furni!ate de produc<tori consacra=i, cursuri de integrare
a softâre-ului de re=ea: 0ovell, Yindo^s 04 ?i '&5 0>P. 4o=i
managerii de departamente au urmat cursuri M)B organi!at de &odecs,
urm<rindu-se de c<tre firm< speciali!area acestora.
4ornado 'istems a reu?it s< se impun< pe o pia=< ale c<rei caracteristici
sunt urm<toarele:
repre!int< un segment ngust ?i puternic speciali!at din punct de
vedere tehnicF
exist< o concuren=< foarte puternic< alc<tuit< din firme rom(ne?ti ?i
filiale ale unor mari companii interna=ionaleF
oferta de produse este foarte variat<, motiv pentru care este foarte
dificil de identificat produsul cel mai performant la pre=ul cel mai
bunF
oferta de produse este n continu< schimbare, motiv pentru care
produsele pot deveni nvechite moral ntr-un interval foarte scurt
de timpF
este esen=ial< calitatea suportului tehnic oferit ca ?i timpul de r<spuns,
dat fiind faptul c< echipamentele sunt, n cea mai mare parte a
ca!urilor, implementate n sisteme informatice complexe, folosite
n procese vitale utili!atorului final. 4oate aceste criterii au
influen=at puternic politica adoptat< de 4ornado 'istems n
rela=iile de afaceri cu clien=ii firmei: au fost ncheiate contracte de
distribu=ie ?i de service cu furni!orii de renume mondial,
garant(nd astfel calitatea echipamentelor ?i pre!en=a continu< pe
pia=<F au fost promovate linii de produse numai dup< ce au fost
testate n cadrul firmeiF clien=ii particip< la cursurile tehnice
asigurate de furni!oriF a fost organi!at +epartamentul 4ehnic
astfel nc(t s< se preia ?i s< se re!olve operativ solicit<rile tuturor
clien=ilor.
'tructura organi!atoric< a companiei, orientat< spre satisfacerea tuturor
categoriilor de clien=i, a determinat, datorit< complexit<=ii sale,
ob=inerea unor performan=e de v(rf de-a lungul timpului, at(t n ceea ce
prive?te re!ultatele ob=inute, c(t ?i rela=iile cu clien=ii s<i, devenind
partenerul de afaceri preferat de ma6oritatea companiilor >4 din
%om(nia.
Bstfel, ba!(ndu-se pe un nalt profesionalism ?i pe preocuparea
continu< de a satisface cerin=ele clien=ilor, 4ornado 'istems a reu?it s<
se impun< n %om(nia ca una dintre cele mai serioase companii
speciali!ate n re=ele de calculatoare. $olitica firmei 4ornado 'istems
este de altfel serio!itatea n afaceri. 'e pune un accent deosebit pe
spri6inul tehnic acordat pentru toate echipamentele pe care le
comerciali!ea!< sau le integrea!< n re=elele de calculatoare ale
clien=ilor. +e asemenea, 4ornado 'istems pune accent at(t pe
cuno?tin=ele profesionale c(t ?i pe caracterul anga6atului, iar spiritul de
echip< este foarte important.
nul dintre principalii factori care au contribuit la succesul companiei
l repre!int< sistemul care st< la ba!a ofertei 4ornado 'istems I 7un
singur punct de contact pentru o solu=ie complet<8. &ertificarea >'5
,002, ob=inut< nc< din anul 2001 nu a f<cut dec(t s< confirme
profesionalismul, serio!itatea ?i preocuparea 4ornado 'istems de a oferi
clien=ilor cele mai complete ?i avanta6oase solu=ii ?i servicii.
70e-am anga6at s< reali!<m o afacere profitabil< ?i s< mbun<t<=im
sistemul nostru de distribu=ie ?i pe viitor. 'untem gata s< accept<m noi
provoc<ri ?i s< de!volt<m noi oportunit<=i de afaceri, astfel nc(t s<
consolid<m po!i=ia important< pe care o de=inem pe pia=a distribu=iei
>4_&. Gelul nostru principal este s< dep<?im a?tept<rile partenerilor
no?tri.8 se specific< n misiunea firmei.
Dn ultimii ani, 4ornado 'istems a fost nominali!at< constant n topul
primelor !ece firme rom(ne?ti private de dimensiune mi6locie ce
activea!< n domeniul >4_&. Bv(nd n vedere politica sa, 4ornado
'istems ?i-a consolidat n timp o re=ea de distribu=ie la nivel na=ional
format< din reselleri ?i integratori de sistem. B c(?tigat astfel ncrederea
a mai mult de 1.00 clien=i ce primesc de la 4ornado 'istems produse ?i
servicii la cele mai nalte standarde ?i la pre=uri competitive.
5ferta 4ornado 'istems con=ine un portofoliu extrem de complex de
produse hard: sisteme de calcul "servere, sta=ii de lucru, calculatoare
portabile*, echipamente periferice "imprimante, copiatoare, faxuri,
dispo!itive de stocare date, surse de alimentare*, echipamente active
pentru re=ele de calculatoare "sîtch-uri, routere, hub-uri, modem-uri*,
echipamente pasive pentru re=ele de comunica=ii "fibr< optic<, cabluri
de cupru, elemente de conexiune, cabinete metalice*.
0oul parteneriat ncheiat la 1 octombrie 2001 ntre Microsoft %om(nia
?i 4ornado 'istems completea!< n mod fericit aceast< ofert< de
excep=ie pentru achi!i=ionarea de produse hardâre, softâre, solu=ii ?i
servicii de implementare ?i suport tehnic. Extinderea colabor<rii dintre
Microsoft %om(nia ?i 4ornado 'istems este re!ultatul a peste doi ani de
activitate sus=inut< ?i marcat< de succese n promovarea ?i distribuirea
produselor Microsoft n %om(nia. 4ornado 'istems a fost declarat
distribuitorul num<rul 1 al produselor Microsoft "retail* pentru anul
fiscal 2002. Bstfel, 4ornado 'istems a participat n perioada 12-1. iulie
la Microsoft Eusion 2002, eveniment ce a avut loc n #os Bngeles.
+emarat n 1,,:, Eusion a devenit n scurt timp un eveniment n toate
comunit<=ile >4, oferind partenerilor Microsoft din toat< lumea
oportunitatea de a participa la implementarea strategiei Microsoft ?i a
conceptului 70E48. +e?i rela=ia 4ornado 'istems cu Microsoft
%om(nia n ceea ce prive?te distribu=ia este la nceput, fiind
distribuitorul cel mai recent autori!at, re!ultatele ob=inute au confirmat
po!i=ia de leader pe care 4ornado 'istems a atins-o n mai pu=in de trei
ani de parteneriat cu Microsoft %om(nia.
&alitatea produselor este garantat< de numele produc<torilor
"furni!orilor* cu care 4ornado 'istems are rela=ii directe de
repre!entare: 9&om I echipamente active de re=ea #B03YB0 ?i de
transmisie dateF Bcer I servere, sta=ii de lucru, notebooJ-uri ?i
perifericeF Bllied 4elesUn I echipamente active de re=eaF B$& I surse
nentreruptibile, invertoare ?i stabili!atoareF )>&& )rand%ex I
echipamente pasive pentru re=ele structurateF )rother I imprimante
laser, faxuri ?i ma?ini de scrisF &anon I gam< complet< de perifericeF
&ompa` I servere, sta=ii de lucru, notebooJ-uri ?i echipamente de re=eaF
>moga I sisteme de salvare de date: stremere, W>$-uri ?i Ta!-uriF
Microsoft I solu=ii integrateF
0ortel 0etôrJs I echipamente active de re=ea high-endF $hilips I
monitoare profesionale, accesorii multimedia ?i perifericeF $rintronix I
imprimante heavU dutU, laser sau termicF %ehau I canale de cabluF 'tar
Micronix I imprimante heavU dutU, laser sau termic pentru coduri de
bareF @ero Electronics I cabinete metalice.
4ornado 'istems se ba!ea!< pe o re=ea de distribu=ie cu peste 9.0 de
dealeri "de fapt ntreprinderi de dimensiune mic< ?i mi6locie* ?i 12.0 de
reselleri n %om(nia ?i )ulgaria.
$entru a r<m(ne competitive, marile companii industriale, b<ncile,
institu=iile guvernamentale, telecomunica=iile, mass-media, furni!orii
de >nternet sau firmele cu sedii distribuite n teritoriu au nevoie de o
integrare perfect< a diferitelor filiale ?i depo!ite cu birourile centrale. 5
investi=ie ma6or< n tehnologia informa=iei ?i n infrastructura de
comunica=ii duce la cre?terea indicatorilor de performan=< ce m<soar<
profitul, eficien=a muncii, rentabilitatea investi=iilor ?i calitatea
serviciilor. $roductivitatea ?i veniturile re!ultate din v(n!area
produselor ?i serviciilor se m<resc semnificativ. >ntegrarea diferitelor
centre de produc=ie din cadrul unei organi!a=ii reduce costurile totale de
ntre=inere, iar perfec=ionarea procedurilor contabile ?i sistemati!area
resurselor duc la mbun<t<=irea po!i=iei pe pia=<.
4ornado 'istems pune astfel la dispo!i=ia clien=ilor s<i produse ?i
servicii ce a6ut< la implementarea celor mai ndr<!ne=e proiecte.
Bcestea pot ndeplini cerin=e diverse ?i pot pre!enta mai multe solu=ii
care vor facilita transmiterea datelor n cadrul ntreprinderii ?i n afara
ei, c<tre >nternet.
$entru cre?terea eficien=ei ?i eliminarea golurilor de produc=ie, 4ornado
'istems ofer< ntreprinderilor moderne solu=ii inovatoare pentru re=ele
?i sisteme de cablare structurat<. >ntegrarea unei astfel de solu=ii
pre!int< mai multe avanta6e n procesul de produc=ie: controlul
calit<=ilor produselor, controlul mediului ambiant ?i al securit<=i,
u?urin=a n utili!are, capacitatea de a monitori!a ?i planifica . +e
asemenea se poate beneficia de posibilitatea de a adopta tehnologii noi
pe l(ng< cele de6a existente, mbun<t<=indu-le ?i extin!(ndu-le.
$roiectarea unei re=ele la nivel de ntreprindere va permite
interconectarea re=elelor locale "#B0*, implementarea aplica=iilor de
gestiune contabil< ?i planificare a resurselor
ntreprinderii "E%$*,integrarea n aplica=ii &B+3&BM3&BE, video
conferin=e.
$rintre lucr<rile de referin=< se num<r< cele pentru urm<torii clien=i:
$olicolor 'B, )ritish Bmerican 4obacco, %omcim #afarge, +2#
>nternational %om(nia, '0$ $etrom, +anubiana 'B, Aantierul 0aval
1ala=i, )> 'oft, 4omis 'B, 0orsJ 2Udro, 1aranta 'B, %afin<ria
$etrotel 4elea6en, %omcim Medgidia, '0&E% )ucure?ti, )anca
&omercial< %om(n<, 4ofan 1rup, %omtelecom 4imi?oara, $roducton,
4orent &omputers, Brgos &omputers, Bgis &omputers, Metro
&ash_&arrU, &arrefour, )est &omputers.
'erviciile asigurate de 4ornado 'istems sunt numeroase, av(nd n
vedere domeniul n care activea!< firma: evaluare ?i planificare,
proiectare re=ele, implementare echipamente, teste ?i certificate, suport
tehnic.
4ornado 'istems organi!ea!< periodic cursuri tehnice "Millenium
4raining, 0ortel 0etôrJs, 9&5M, Bllied 4elesUn, &anon* pentru
instruirea partenerilor care o repre!int< n teritoriu, cursuri dedicate
promov<rii liniilor de echipamente active ?i aprofund<rii cuno?tin=elor
legate de proiectarea ?i instalarea re=elelor structurate pe cablu tp ?i
fibr< optic<. %e!ultatele nu au nt(r!iat s< apar<: n acest moment,
c(teva !eci de firme din =ar< au re=ele garantate pentru 1. ani. 4ornado
'istems colaborea!< cu dealerii s<i pentru a oferi clien=ilor acestora
solu=ii optimi!ate, de nalt< performan=<.
Dmplinirea celor 10 ani de activitate pe pia=a rom(neasc< de hardâre ?i
softâre repre!int< cel mai important eveniment care a marcat
compania 4ornado 'istems. $etrecerea prin care a fost celebrat acest
eveniment denumit< 7+eceniu $artU8, desf<?urat< n Mamaia, a fost
prile6ul ideal pentru a mul=umi celor peste 2.0 de invita=i: anga6a=i ai
companiei din )ucure?ti, &onstan=a, 1iurgiu ?i 'ofia, repre!entan=i ai
companiilor ale c<ror produse le distribuie "&ompa`, Microsoft, &anon,
Bllied 4elesUn*, repre!entan=i ai celor mai importante publica=ii ?i
trusturi media din %om(nia ?i din )ulgaria ">+1, @ogel, &omputers
$ress Bgora, Mediafax, Wiarul Einanciar, &apital*.
Bflat< la ceas aniversar I mplinirea a 10 ani de activitate pe pia=a
rom(neasc< de hardâre ?i softâre, compania 4ornado 'istems este
preocupat< at(t de men=inerea n topul celor mai bune companii >4 _ &
din )alcani ?i a unui nalt nivel calitativ al serviciilor oferite, c(t ?i de
implicarea din ce n ce mai mare n via=a social< a comunit<=ii din care
face parte. Bstfel, 4ornado 'istem spri6in< tinerele valori, at(t din via=a
sportiv<, prin sponsori!area unor concursuri de nata=ie, c(t ?i a noilor
genera=ii de salaria=i, prin seminariile 70et'4B%48, adresate
studen=ilor din anii terminali ai Eacult<=ii de Butomatic< ?i &alculatoare
din cadrul niversit<=ii $olitehnica din )ucure?ti.
+e asemenea, n fiecare an, la Mangalia, are loc seminarul 70etYell8
organi!at de 4ornado 'istems. $rin valoarea produselor ?i serviciilor
pre!entate ?i a companiilor de netôrJing participante, 0etYell poate
fi considerat ca fiind cel mai important eveniment de acest gen dedicat
produselor ?i tehnologiilor n domeniul comunica=iilor de date ?i voce.
#a acest seminar particip< n mod tradi=ional principalii parteneri ai
companiei 4ornado 'istems, peste .0 de repre!entan=i ai unor firme
care repre!int< beneficiari finali ai produselor ?i serviciilor oferite de
4ornado 'istems, "b<nci, mari produc<tori industriali, rafin<rii, ?antiere
navale, combinate siderurgice, firme de consultan=<*, precum ?i
repre!entan=i ai celor mai importante grupuri de pres< de specialitate
din %om(nia ?i )ulgaria.
$re!ent< la 7Managing and MarJeting +irectors Meeting 20098 la
@iena, compania 4ornado 'istems, distribuitoare Bllied 4elesUn n
%om(nia ?i )ulgaria, a fost r<spl<tit< pentru activitatea desf<?urat< n
anul 2002 cu dou< diplome 7)usiness $artner 20028. Evenimentul
7Managing and MarJeting +irectors Meeting 20098 a fost organi!at de
c<tre compania Bllied 4elesUn, lider mondial n >$ netôrJing pentru
companii de orice m<rime, pentru distribuitorii s<i din Europa de Est.
Dn luna mai 2009 un alt eveniment important pentru firm< a fost acordul
de cooperare n privin=a promov<rii ?i distribu=iei produselor 4elrad
&onnegU in %om(nia ?i )ulgaria. &reat< prin fu!iunea cu 4elrad
4enecs, o subsidiar< a 4elrad 0etôrJs ?i &ongruencU, o firm< lider n
de!voltarea de soft >$, 4elrad &onnegU are n spate o experien=< de mai
bine de .0 de ani n proiectarea, producerea ?i promovarea
echipamentelor de telefonie. &ompania a instalat mai mult de 90.000 de
sisteme n lumea ntreag< ?i are o re=ea de peste 2.0 de distribuitori.
4elrad &onnegU a func=ionat n %om(nia din 1,,: p(n< n 2000 prin
repre!entan=a de atunci, Eelix 4elecom. Bstfel, ncep(nd din mai 2000,
produsele 4elrad &onnegU sunt comerciali!ate n %om(nia ?i )ulgaria
prin re=eaua de distribu=ie 4ornado 'istems. Bceasta va oferi, pe l(ng<
marJeting ?i v(n!<ri, certificarea distribuitorilor, spri6inul tehnic ?i
instruirea personalului tehnic ?i de v(n!<ri. 4ornado 'istems mpreun<
cu partenerii care de!volt< softâre &%M "&ustomer %elationship
Management* au acum posibilitatea de a crea solu=ii pentru integrarea
platformelor 4elrad &onnegU n sistemele &%M.
'ite-ul 4ornado 'istems, a fost nominali!at n cadrul sec=iunii 7Bfaceri8
la >nternectics 2002, fiind singurul site din domeniul >4 nominali!at la
aceast< categorie. $e site-ul 4ornado 'istems, sunt pre!ente produsele a
peste 9. de furni!ori ce acoper< toate domeniile >4 _ &. 0ominali!area
n cadrul sec=iunii 7Bfaceri8 vine s< r<spl<teasc< at(t performan=ele
tehnice ?i designul site-ului, c(t ?i facilit<=ile oferite partenerilor
4ornado 'istems. Bce?tia au acces prin intermediul sitului la
informa=iile oferite n timp real de aplica=ia E%$. Bstfel, informa=ii
legate de stocuri, situa=ia comen!ilor plasate, starea echipamentelor
aflate n service ?i situa=ia balan=ei de pl<=i pot fi ob=inute n timp real
prin intermediul site-ului. +e asemenea, un sistem de comand< on-line
este pus la dispo!i=ia partenerilor, ace?tia av(nd posibilitatea
nregistr<rii comen!ilor direct n aplica=ia E%$ folosit< de 4ornado
'istems.
&omunicarea n cadrul firmei 4ornado 'istems este foarte important<.
+e aceea se poate spune c< pentru 4ornado 'istems a fost important<
implementarea n cadrul firmei a Exchange 2000 )eta 9, aceasta fiind
prima implementare de acest fel din %om(nia, pentru a deveni ?i a se
men=ine printre cei mai buni, efort dublat de permanenta preocupare de
a men=ine la un nivel nalt calitatea serviciilor, ceea ce constituie un
important avanta6 competitiv pentru 4ornado 'istems.
'tudiul de ca! se refer< la evolu=ia unuia dintre cei mai importan=i
distribuitori de produse, echipamente ?i servicii de tehnologie a
informa=iei din %om(nia ?i anume &ompania 4ornado 'istems. Eondat<
n 1,,1 la &onstan=a de c<tre fra=ii #iviu ?i Eugen #ep<datu, firma a
evoluat n circa !ece ani, a6ung(nd s< dispun< n pre!ent de peste 1.0
de anga6a=i, dintre care :0 de speciali?ti foarte bine preg<ti=i n
domeniul >4.
4ornado 'istems ofer< pie=ei >4 din %om(nia ?i )ulgaria produse ?i
servicii diversificate ?i perfect adaptate utili!atorilor finali. Dn acela?i
timp, politica firmei este aceea de a ncheia contracte de distribu=ie ?i
service cu furni!ori de renume mondial "9&om, Bcer, Bllied 4elesUn,
B$&, )rother, &anon, &ompa`, Microsoft, 0ortel 0etôrJs, $hilips,
$rintronix, %ehau*.
Dn anul 2001, compania a ob=inut certificarea >'5 ,002. 4ot n anul
2001 a fost ncheiat cu succes un parteneriat cu Microsoft pentru
distribuirea produselor acestei companii n %om(nia.
'uccesul deosebit al firmei a fost generat ?i de sistemul pus la ba!a
ofertei c<tre clien=i I 7un singur punct de contact pentru o solu=ie
complet<8. Dn pre!ent, 4ornado 'istems are circa 1.00 de clien=i n
ambele =<ri ?i reali!ea!< lucr<ri de referin=< pentru cei mai importan=i
dintre ace?tia. Bl<turi de clien=i, anga6a=i ai companiei din toate filialele
")ucure?ti, &onstan=a, 1iurgiu ?i 'ofia* particip< la evenimentele
organi!ate de companie de tipul 7+eceniu $artU8, aniversarea a !ece
ani de activitate, seminariile 70et'4B%48 sau 70etYell8 sau
manifest<ri interna=ionale n domeniul >4. 'e dovede?te astfel c<
4ornado 'istems se implic< n mod constant n via=a colectivit<=ilor
locale.
'itua=ia descris< n studiul de ca! are ca principal obiectiv anali!a
staJeholderilor &ompaniei 4ornado 'istems ?i modul n care aceasta
cultiv< permanent rela=iile cu partenerii de afaceri n scopul cre?terii
performan=elor ?i adapt<rii permanente la cerin=ele economiei de pia=<.
pedagogice
5biectivele pedagogice ma6ore avute n vedere prin acest studiu de ca!
sunt urm<toarele:
identificarea staJeholderilor companieiFanali!a rela=iilor dintre
companie ?i fiecare categorie de staJeholderiF anali!a evolu=iei
companiei ca lider pe pia=a >4F
utilizarea cazului
'tudiul de ca! poate fi utili!at pentru:
1. &ursuri universitare: a. management intreprenorialFb.
fundamentele managementului organi!a=iei.
2. &ursuri postuniversitare:a. mediul ambiant exogen al
organi!a=iilor economiceF b. managementul intreprenorialFc.
managementul firmei.
%e!ult< c< studiul de ca! este destinat urm<toarelor categorii de
cursan=i:
studen=i ai facult<=ilor cu profil economicF studen=i la studii
aprofundateFmanageri de nivel mediu ?i superiorFspeciali?ti n
managementF
consultan=i n management.
urm<toarele fa!e:% distribuirea ca!ului participan=ilor la procesul de
preg<tireF% indicarea obiectivelor pedagogice urm<rite prin studiul de
ca! ?i
a modului de reali!are a lorF%recomandarea studierii anumitor
materiale n care se pre!int<
conceptele, metodele aferente problematicii ?i obiectivele ca!uluiF
%studierea ca!ului mpreun< cu celelalte materiale recomandate
de c<tre studen=iF% elaborarea n scris a anali!ei studiului de ca!.
individuale ale membrilor grupului, care implic< urm<toarele fa!ele:
desemnarea de c<tre fiecare grup a unui ?ef de echip< care
ca!ului, preg<te?te expunerea solu=iei n plen, utili!(nd, ori de
c(te ori este posibil, ilustr<ri grafice pe folii transparente,
calculator, tabl<, flip-chartF
de ca!Fefectuarea de interven=ii "eventuale* de c<tre ceilal=i membri ai
grupului, cu complet<ri, nuan=<ri dup< pre!entarea ?efului de grupF
derularea de discu=ii libere n plen, pe marginea
studiului de ca! ?i a diverselor abord<ri pre!entateF
"folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator*. 2.
Pentru programele de training la care participa manageri,
specialisti sau consultanti n management Bv(nd n vedere
cuno?tin=ele ?i experien=ele superioare ale acestor categorii de
recomand< utili!area studiului de ca! de ca! ntr-o singur< etap<,
cea a anali!ei propriu-!ise. Dn esen=<, aceasta cuprinde
urm<toarele fa!e:
preg<tireF
acordarea unui timp de studiu individual a ca!ului, de
participan=ilor, amplasarea studen=ilor n sala de curs etc.F
dou< oreF
studiului de ca!F
?efului de grup<F
de ca! ?i diverselor abord<ri pre!entateF
reali!area interven=iei finale a trainerului, care reliefea!< ceea ce
consider< mai semnificativ n anali!ele de ca! pre!entate de cursan=i,
1. &um au influen=at rela=iile cu partenerii str<ini, activitatea
&ompaniei 4ornado 'istemsH
2. Bnali!a=i modul n care se desf<?oar< rela=iile companiei cu
staJehoderii interni ?i externi. $ropune=i o ierarhi!are a acestora
din punctul de vedere al managementului de nivel superior.
9. &um ar trebui s< procede!e echipa managerial< pentru a continua
de!voltarea ?i pentru ca firma s< se men=in< competitiv< pe pia=<H
-. &oncepe=i misiunea companiei 4ornado 'istems.
ncorporate n caz
#a ba!a reali!<rii studiului de ca! se afl< urm<toarele surse
informa=ionale:
experien=a autorului, cunosc<tor al evolu=iei &ompaniei 4ornado
'istemsF
elemente din anali!a reali!at< de o student< a Eacult<=ii ManagementF
discu=ii purtate cu managerii companiei.
UNIAXIS LTD. POLAND SE PREZINTA
niBxis #td. $oland a fost nfiin=at< de c<tre ac=ionarul ma6oritar al
)1 >ntl. &hicago, n anul 1,,2 ca societate polone!< cu capital 100C
american. 'ocietatea ?i-a nceput activitatea ca distribuitor al unuia
dintre cei mai mari produc<tori n domeniul comunica=iilor, Motorola
>nc. 'B ?i ca operator de sisteme publice de radiocomunica=ii tip
repetor I trunJing instalate n principalele ora?e din =ar<. #a nceput,
num<rul de anga6a=i era de cinci, dar n pre!ent, datorit< de!volt<rii
firmei, num<rul anga6a=ilor este de :.. Dnc< de la nfiin=are firma s-a
de!voltat ca o combina=ie unic< de for=e competitive ?i a crescut rapid
a6ung(nd s< ocupe o po!i=ie important< ?i recunoscut< pe pia=a
rom(neasc< a comunica=iilor.
Dn pre!ent, ca distribuitor autori!at al companiei Motorola dar ?i al altor
produc<tori din domeniul comunica=iilor ?i domenii conexe
"4ranscrUpt, #inJsUs, Elsacom*, niBxis #td. comerciali!ea!< o gam<
larg< de echipamente ?i asigur< o palet< larg< de servicii. Bstfel
societatea ofer< ?i comerciali!ea!< urm<toarele produse
echipamente, accesorii, piese de schimb ?i sisteme de
radiocomunica=ii analogice ?i digitale "Motorola*F
echipamente pentru transmisii de date pe suport radio ?i 1'M
"telefonie celular<*F
sistemedeurm<rire?ilocali!arentraficavehiculelorF
echipamentedesecreti!areacomunica=iei"4ranscrUpt*F

$e l(ng< aceast< activitate, niBxis #td. ofer< ?i prestea!< urm<toarele
servicii:
proiectare ?i autori!are sisteme radioFinstalare sisteme radioFservice
autori!at ?i asisten=< tehnic<Fcomunica=ii prin repetoarele publice pe
care le de=ine n
principalele ora?e ale =<rii ?i servicii de comunica=ii prin satelit
"1lobalstar*.B?adar, niBxis #td. este capabil< s< ofere la cele mai
nalte
standarde de calitate ntreaga gam< de produse ?i servicii de
radiocomunica=ii, anume:
proiectarea de re=ele de radiocomunica=iiF
asimilarea de echipamente ?i sisteme noiF
programareF
instalareF
testareF
service. #ivrarea de sisteme de radiocomunica=ii 7la cheie8
este parte integrant< a activit<=ii curente a firmei. niBxis #td. ?i
modelea!< n permanen=< activitatea, n concordan=< cu
schimb<rile din economie, astfel nc(t s< fie capabil< n
continuare s< ofere clien=ilor s<i produse ?i servicii superioare la
pre=uri competitive. Eirma are anga6at personal competent format
din ingineri speciali?ti n radiocomunica=ii, cu experien=< n
instalarea ?i operarea de sisteme
detectoare de activitate a celularelor ?i sisteme de bruia6 al comunica=iei
prin celulare "0etline*F echipamente#B03Y#B0"#inJsUs*F
terminaledesatelit"4ellit,Ericsson*F
modemuriF alteprodusedindomeniu,peba!acererilorspecificeprimitedela
clien=i interesa=i.
parte din aceste produse sunt importate din 'tatele nite ale
iar altele "cum ar fi aplica=iile informatice ?i anumite sisteme
electronice* sunt reali!ate n =ar<.
5 Bmericii,
repeater, trunJing ?i pagining, iar lucrul n echip< este o caracteristic<
esen=ial< a activit<=ii firmei. 5rgani!area periodic< de programe de
preg<tire n domeniul tehnic ?i comercial face parte din politica firmei
de atragere ?i formare a personalului. Bstfel, faptul c< firma dispune de
for=< de munc< nalt calificat< care asigur< un nivel ridicat al
productivit<=ii muncii repre!int< una din influen=ele americane care
peste ocean constituie o particularitate a organi!<rii structurale a
ntreprinderilor.
%eferitor la cercetare I de!voltare se poate spune c< niBxis #td. se
consider< 7obligat<8 s< men=in< permanent efortul uman ?i financiar n
activitatea de cercetare I de!voltare ca o cheie a succesului continuu n
domeniul radiocomunica=iilor. &ompartimentul de &ercetare I
+e!voltare este foarte bine dotat tehnic, dispun(nd ?i de aplica=ii &B+ 3
&BE fiind n principal responsabil cu proiectarea de sisteme ?i
asimilarea de produse ?i sisteme noi. 4oat< aceast< activitate este
concentrat< n domeniul comunica=iilor profesionale, utili!(nd
echipamente nalt performante, produse de c<tre firma Motorola la
standarde cerute de organi!a=iile militare.
Bstfel, n plan tehnologic, influen=a american< este po!itiv< n sensul c<
firma dispune de cele mai performante echipamente ?i comerciali!ea!<
produse ?i tehnologii de ultim< or<, firma put(nd oferi clien=ilor
interesa=i orice produs nou ap<rut pe pia=a american<. Bcest element
constituie un real avanta6 fa=< de concuren=i, deoarece marea ma6oritate
a acestora nu au ca furni!ori firmele americane produc<toare de
asemenea produse ci se aprovi!ionea!< de la intermediari, ceea ce face
ca timpul de reac=ie la cerin=ele de pe pia=< s< fie mai ndelungat.
Dn privin=a asigur<rii calit<=ii, niBxis #td. a ales firma Motorola,
leader mondial n domeniul radiocomunica=iilor, ca furni!or pentru
echipamente de nalt< tehnologie ?i ca standard de calitate. 'istemul de
asigurare a calit<=ii n cadrul niBxis #td. este de asemenea n
concordan=< cu specifica=iile standardelor militare M># '+4 /10, &, +,
E ?i cu standardele interna=ionale >'5 ,002.
Dn ceea ce prive?te servirea clien=ilor, se poate spune c< niBxis #td.
este preocupat< permanent nu numai de distribuirea de echipamente de
nalt< tehnologie ?i calitate, care satisfac total cererea utili!atorilor, dar
?i de asigurarea efectiv< a asisten=ei tehnice la utili!atori ?i a serviciilor
pe ntreaga durat< de via=< a produselor. >nstruirea tehnic< a
utili!atorilor, asigurarea cu documenta=ie tehnic< ?i de utili!are,
ntre=inerea echipamentelor, service garan=ie ?i post garan=ie, asigurarea
de piese de schimb pe timp ndelungat sunt toate servicii oferite de
firm<.
niBxis #td. ?i-a organi!at ?i creat propria re=ea de distribu=ie la nivel
na=ional, cu filiale n !ece ora?e mari.
Dn ceea ce prive?te impactul capitalului str<in ?i al rela=iei cu
str<in<tatea asupra firmei niBxis #td. se poate spune c< acesta s-a
manifestat chiar de la nfiin=area acestei firme. Bstfel, de?i ini=ial trei
persoane ?i-au manifestat interesul pentru a nfiin=a firma, av(nd n
vedere c< doar o persoan< venise cu ideea ?i una din valorile vie=ii
americane este individualismul, firma a fost nfiin=at< prin aportul unei
singure persoane, respectiv cea care a avut ideea ?i care avea destule
resurse financiare astfel nc(t nu se punea problema s< mai fie nevoie ?i
de al=i asocia=i. Bstfel, totul a luat fiin=< datorit< unui asociat unic.
4otodat<, pragmatismul I o alt< valoare a vie=ii americane I s-a f<cut ?i
el remarcat, deoarece persoana din 'tatele nite ale Bmericii care a
hot<r(t s< nfiin=e!e niBxis #td. a considerat c< aceast< op=iune este
potrivit<, deoarece dorea s< fructifice banii pe care i avea, investind
ntr-o activitate care s< fie profitabil< ?i s< aib< o eficien=< deosebit<. Dn
plus, remarcase faptul c< deschiderea unei firme cu acest profil, n
$olonia era o oportunitate care trebuia fructificat< deoarece pia=a nu era
de!voltat< n acest domeniu ?i existau perspective foarte ncura6atoare.
Bcest pragmatism specific culturii americane a f<cut ca aceast<
persoan< s< aib< o orientare preponderent pe termen scurt, c<tre
solu=iile imediate practicate ?i s< nu aprofunde!e unele aspecte, de
altfel foarte importante. rmarea acestui fapt este aceea c< unicul
asociat "americanul* este nemul=umit de sistemul legislativ din $olonia,
de numeroasele taxe ?i impo!ite pe care la are de suportat firma ?i n
special de modul n care se pl<te?te impo!itul, aspect pe care nu l-a luat
n considerare la nceput tocmai din cau!a pragmatismului. Bstfel,
nemul=umirea sa porne?te de la faptul c<, de?i impo!itul este achitat la o
anumit< dat<, se consider< c< plata s-a efectuat la o alt< dat<, respectiv
n momentul n care banii intr< efectiv
n contul I destina=ie ceea ce nseamn< diferen=e de c(teva !ile I uneori
chiar ?i o s<pt<m(n<, iar acest decala6 nu depinde de firma care pl<te?te
"n ca!ul nostru niBxis #td.* ci de celelalte organisme care
intermedia!< tran!ac=iile. Bstfel, trebuie ca firma s<-?i ia o anumit<
re!erv< de timp pentru ca pl<=ile s< intre la o anumit< dat<.
5 alt< valoare american< care s-a f<cut remarcat< este repre!entat< de
moral< ?i umanism. Bstfel, personalului firmei i se asigur< un salariu
foarte bun, iar cei care au probleme financiare sunt a6uta=i de firm< prin
acordarea unor mprumuturi.
>mpactul capitalului american ?i al rela=iei cu firma Motorola din
'tatele nite ale Bmericii este foarte important ?i n plan comercial.
Bstfel, asociatul unic, mpreun< cu furni!orii datorit< c<rora este posibil
importul de echipamente, au stabilit o procedur< prin care s< r<spund<
aproape tuturor cerin=elor clien=ilor. B?adar, dac< produsul pe care l
caut< un anumit client nu este inclus n oferta curent< a firmei niBxis
#td., dar se comerciali!ea!< pe pia=a american<, niBxis #td. ofer<,
totu?i, o solu=ie prin care s< satisfac< aceast< solicitare. &lientul
comunic< firmei niBxis #td. produsul pe care ar dori s< l cumpere
"comunicarea se poate face prin telefon sau e-mail*. 'ingurele condi=ii
sunt ca produsele s< fie disponibile pe pia=a american<, iar valoarea
total< a comen!ii poten=iale s< dep<?easc< .0 '+ V. %<spunsul se
ofer< n -/ de ore din momentul nregistr<rii cererii. $re=ul produsului
oferit va fi pre=ul de livrare la niBxis #td. @ar?ovia ?i include
transportul, manipularea ?i taxele vamale.
>deea conform c<reia clientul poate solicita prin e-mail a venit tot din
partea americanilor "respectiv a firmei Motorola* care au considerat c<
aceast< solu=ie va lua o amploare din ce n ce mai mare, av(nd n
vedere importan=a cresc(nd< a tehnologiei informa=iei ?i a comunica=iei
prin >nternet.
'atisfacerea clien=ilor, ncep(nd cu fa!a identific<rii cerin=elor ?i
ncheind cu serviciile post I v(n!are, este prioritatea absolut< a firmei.
Bcest lucru a fost impus mai ales de colaborarea cu firma Motorola ?i
de asociatul unic care face anual numeroase vi!ite n =ar<, at(t la
@ar?ovia "unde se afl< sediul central al firmei* c(t ?i n ora?ele n care
exist< filiale pentru a vedea dac< lucrurile se desf<?oar< a?a cum
trebuie.
+e asemenea, cele 10 filiale n ora?e din =ar< ?i cele peste 90 de sisteme
publice repeater ?i trunJing pe care le operea!< firma au fost deschise
pentru a m<ri 7ra!a de ac=iune8, calitatea oferit< clien=ilor ?i
accesibilitatea " pe care americanii pun un accent deosebit * acestora.
Bstfel, clien=ii nu trebuie s< vin< p(n< la @ar?ovia pentru a cump<ra un
anumit produs sau a beneficia de service ci se pot adresa direct filialei
din ora?ul respectiv sau din ora?ul cel mai apropiat. 4otodat<, cre?te
operativitatea serviciului de asisten=< tehnic<.
Bstfel, se poate remarca faptul c< n ca!ul niBxis #td. exist< o
puternic< orientare c<tre client.
+atorit< faptului c< este o ntreprindere mi6locie, firma are o
flexibilitate destul de ridicat<, receptivitatea fa=< de nou este mare ?i
este foarte apropiat< de furni!ori ?i clien=i.
5 alt< influen=< american< este utili!area metodei M)YB I
management bU ândering around care repre!int< o modalitate de
conducere prin care managerul ia contact direct cu anga6a=ii, discut(nd
mpreun< problemele ?i nv<=(nd unii de la al=ii. tili!area acestei
metode reduce efectele negative determinate de distorsiune, de filtra6 ?i
de diferen=ele dintre nivelurile ierarhice pe care se afl< persoanele care
comunic<. Bstfel, directorul general ?i ceilal=i manageri petrec o parte a
timpului de lucru n afara biroului, discut(nd cu ceilal=i anga6a=i despre
diferite probleme de munc< deoarece prefer< s< fac< acest lucru ?i s<
afle ei n?i?i, direct de la surs< "prin intermediul comunic<rii directe*
ceea ce se nt(mpl< cu adev<rat dec(t s< se ba!e!e pe ni?te canale de
comunicare cu putere slab< ?i foarte formale.
5biectivele principale ale M)YB sunt urm<toarele: cre?terea
frecven=ei contactelor interpersonale directe ?i ob=inerea unor informa=ii
mai bune ?i mai consistente de la surse de nivel inferior.
Eirma are un num<r redus de niveluri ierarhice "respectiv trei, astfel
exist(nd o apropiere a managementului de execu=ie*, ceea ce nseamn<
c< are o distan=< ierarhic< redus<, caracteristic< ce se nt(lne?te ?i n
numeroase firme din 'tatele nite ale Bmericii.
+e asemenea, gradul nalt de informati!are pre!ent n organi!a=iile
americane se nt(lne?te ?i n ca!ul niBxis #td.
Dn plan deci!ional, impactul managementului american const< n
separarea pronun=at< ntre activit<=ile de conducere ?i cele de execu=ie,
procesele deci!ionale revenind aproape n exclusivitate managerilor,
restul anga6a=ilor fiind pu=in implica=i n aceste procese "practic, se
re!um< la elemente strict legate de activitatea desf<?urat< de ace?tia ?i
care le influen=ea!< condi=iile de munc< din cadrul organi!a=iei*.
4rebuie preci!at faptul c< firma nu a avut probleme cu furni!orii str<ini,
iar rela=ia cu ace?tia este foarte bun< datorit< unei colabor<ri fructuoase
?i faptului c< niBxis #td. a reu?it s< se adapte!e la stilul foarte strict al
americanilor n ceea ce prive?te contractele ?i termenele de livrare ?i de
plat<.
'tudiul de ca! se refer< la niBxis #td. $oland, o firm< privat< de
dimensiune mi6locie, nfiin=at< n 1,,2 ?i care este distribuitor autori!at
pe pia=a $oloniei pentru companii precum Motorola, 4ranscrUpt,
0etline, #inJsUs, Ericsson.
&ompania ac=ionea!< exclusiv pe pia=a intern<, av(nd o re=ea proprie de
distribu=ie cu filiale n !ece mari ora?e din $olonia.
&ompania se ocup< n mod constant de preg<tirea personalului, format
n mare m<sur< din speciali?ti n domeniul radiocomunica=iilor, de
activit<=i de cercetare-de!voltare, de mbun<t<=irea performan=elor
tehnologice ?i de asigurarea unei calit<=i deosebite a echipamentelor
furni!ate clien=ilor. +e asemenea, activit<=ile de service garan=ie ?i
postgaran=ie asigur< men=inerea companiei n aten=ia clien=ilor,
persoane fi!ice sau 6uridice.
Dn ntreaga sa activitate, niBxis #td. $oland ncearc< s< preia unele
dintre elementele manageriale ?i culturale specific americane ?i s< le
adapte!e la realit<=ile din $olonia. @alori precum individualismul,
pragmatismul, moralitatea n afaceri, aproprierea managementului de
execu=ie asigur< a?adar succesul acestei companii.
Dn conclu!ie, niBxis #td. $oland este un exemplu de companie
privat< de dimensiune mi6locie care ac=ionea!< n Europa &entral< ?i de
Est.
Managementul organizatiei o abordare contextualizata. Studii de caz B. Obiectivele
cazului
constituie pre!entarea unei organi!a=ii private de dimensiune mi6locie
care ac=ionea!< n domeniul serviciilor, pe o pia=< na=ional<, aceea a
$oloniei.
pedagogice ma6ore:
K anali!a evolu=iei unei ntreprinderi mici ?i mi6locii
ntr-un mediu concuren=ialF
K anali!a impactului culturii ?i managementului
american asupra performan=elor economice ale unei companii
private din Europa &entral< ?i de Est.
utilizarea cazului
1. &ursuri universitare: a. management intreprenorial interna=ionalF
b. management intreprenorialFc. management comparat.
%e!ult< a?adar c< principalele categorii de cursan=i sunt:studen=i din
primii ani ai facult<=ilor cu profil economicFstuden=i ai cursurilor
postuniversitare de management
intreprenorialFconsultan=i n management.
experien=a ?i
timpul avut la dispo!i=ie de c<tre participan=ii la programul de training
implicat.
Etapa I de pregatire a analizei studiului de caz, care const< n
urm<toarele fa!e:
preg<tireF
de analiza a studiului de caz, pornind de la variantele
studiului de ca!, n clas<Fconstituirea microgrupelor de
anali!< a ca!ului, formate din 9-. participan=i, pe ba!a
unuia din urm<toarele criterii: op=iunile individuale ale
cursan=ilor, echilibrarea competen=ei participan=ilor,
desemnarea de c<tre fiecare grup a unui ?ef de
anali!area n grup a ca!ului, care necesit< ntre una-
dou< oreF
de ca!F
?efului de grupF
studiului de ca! ?i a diverselor abord<ri pre!entateF
"folii transparente, proiectare pe ecran direct de la calculator*. 2.
Pentru programele de training la care participa manageri,
specialisti sau consultanti n management Bv(nd n vedere
cuno?tin=ele ?i experien=ele superioare ale acestor categorii de
recomand< utili!area studiului de ca! de ca! ntr-o singur< etap<,
cea a anali!ei propriu-!ise. Dn esen=<, aceasta cuprinde
urm<toarele fa!e:
preg<tireF
acordarea unui timp de studiu individual a ca!ului, de
solu=ionare a ca!uluiF constituirea microgrupelor de anali!< a
ca!ului, formate din 9-. participan=i, pe ba!a unuia dintre
urm<toarele criterii: op=iunile individuale ale cursan=ilor,
echilibrarea competen=ei participan=ilor, amplasarea studen=ilor n
sala de curs etc.F
dou< oreF
studiului de ca!F
membri ai grupului, cu complet<ri, nuan=<ri, dup<
pre!entarea ?efului de grup<F
studiului de ca! a diverselor abord<ri pre!entateF
reali!area interven=iei finale a trainerului, care reliefea!< ceea ce
consider< mai semnificativ n anali!ele de ca! pre!entate de cursan=i,
1. &um influen=ea!< capitalul str<in american ?i rela=ia special< cu
Motorala >nc, activitatea companiei niBxis #td. $oland ?i n
special avanta6ul sau competitivH
2. >dentifica=i ?i anali!a=i comparativ elementele specifice
managementului american respectiv central I european care
generea!< performan=ele niBxis #td. $oland.
9. &onsidera=i c< o firm< cu profit ?i activitate similare ar fi avut
acela?i succes n pre!ent n %om(niaH
ncorporate n caz
informa=ii privind activitatea ntreprinderilor mici ?i mi6locii din
Europa &entral< ?i de EstF
elemente din anali!a reali!at< de un student al Eacult<=ii Management
la disciplina Management intreprenorial interna=ional.

Cine Se Aseamănă Se Adună

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cine Se Aseamănă Se Adună

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cine se aseamana se aduna?

Compania de teatru GulliverCum

S-ar putea să vă placă și