Manual Bune Practici HR Club Editia 2010

Manual de bune practici
n managementul
resurselor umane
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul
Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ASOCIAIA PROFESIONITILOR
N RESURSE UMANE DIN ROMNIA
Manual de bune practici

n managementul
resurselor umane
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013
ECHIPA
Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbtut i validat studiile de caz
a fost alctuit din:
Damian Maior, Director Spiral Consulting; Dana Popa, Director Resurse
Umane Snack Attack; Paula Dnua Muntean, Manager Regional Resurse
Umane PIC; Sorin Faur, Director Consultan RU i Coordonator Regional
BDO Balkans; Mdlina Enache, Director Resurse Umane Prodal; Ariadna
utac, Manager Recrutare Brainspotting; Adriana Ni, Specialist Senior
Resurse Umane Azali Trading; Cornelia Popa, Manager proiecte RU Perspective
Group; Monica Vrtic, HR Business Partner CEE SAP Global Delivery; Alina
Marian, Consultant Ensight Management Consulting; Camelia Slivneanu,
Manager HR Supply Chain & Industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina Bca,
Manager resurse umane Chipita Romnia; Sandra Jiianu, Manager Ensight
Management Consulting; Diana Istrate, Consultant Kilpatrick Executive Search;
Cosmina Coman, Director Learning Pro; Olivia Frnculescu, Consultant
Senior Kilpatrick Executive Search; Cristina Mihai, Partener BizNovate; Daniela
Solomon, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin Covrig, Manager
resurse umane CallPoint New Europe; Dana Oniga, Team Leader Managementul
Talentelor SIVECO Romania; Geanina Rndau, ex-coordonator Compensaii
i Beneficii Monday Insight Consulting, partener strategic Hewitt Associates
pentru Romnia.
Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului
POSDRU 2010: Simona Simion-Popescu, Director Resurse Umane & Lean Six
Sigma Business Transformation, Xerox CIT (Europa Centrala si de Est, Israel i
Turcia); Camelia Slivneanu, Manager HR Supply Chain & Industrial Relations,
Coca Cola HBC; Florin-Ioan Petean, Director Executiv, Centrul de Dezvoltare
Managerial (CDM), Cluj-Napoca.
Experi proiect POSDRU: Anca Podoleanu, Rzvan Ilie
Layout: Daniel Cotle
DTP: Pastel Group
Tipografie: Pointmax
CUPRINS
7
8
Cuvnt nainte
Introducere
Capitolul 1
Recrutare i selecie
Introducere
Saint-Gobain: Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai
Genpact: Cretere de peste 3 ori a ratei de succes n recrutarea de volum
BCR: Atragere de talente prin stagii de practic
Capitolul 2
Compensaii i beneficii
Introducere
Hay Group: Salarizarea unitar pentru 11.000 de angajai
BCR: Cum s ajungi Star ntr-o banc
Romanel: Creterea reteniei prin definirea unei politici salariale
Capitolul 3
Kraft Foods Romnia: Rating de performan prin 67 de competene de leadership

BDO: Transparena n carier i dezvoltarea prin matricea de competene
Honeywell: Dou ore pe sptmn ctigate de manageri prin coaching

Macromex: Academie de training cu fonduri europene
BRD: Agenia coala
63
69
75
81
Design i dezvoltare organizaional
Introducere
Groupama: Structur stabil n mai puin de un an
Xerox: O cultur constructiv care aduce fluctuaie sub 5%
Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri
Romtelecom: Cu 2.000 de angajai mai puin ntr-un singur an
Capitolul 6
49
53
57
Formare i dezvoltare profesional
Introducere
Capitolul 5
27
33
39
43
Managementul performanei
Introducere
Capitolul 4
9
13
19
23
85
91
97
105
109
Strategie de resurse umane
Introducere
BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane
Coca-Cola HBC: Comunicare n analogie cu Star Trek
Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare
113
119
123
127
Recrutare i selecie
9
27
49
85
Design i dezvoltare
organizaional
63
113
cuvnt nainte
Dragi colegi,
Traversm o etap de mare importan pentru funciunea de resurse umane
din Romnia. Pe de o parte, pstrarea unui nivel nalt al profesionalismului,
cu costuri sczute, i motivarea angajailor n condiii de nesiguran a
locului de munc sunt provocri pe care le ntmpinm zi de zi. Pe de alt
parte, posibilitatea de a influena n mod real performana
organizaiilor i modul n care acestea rspund tendinelor din
pia sunt oportuniti pe care trebuie s le fructificm.
Rolul nostru, ca profesioniti n managementul capitalului
uman, este esenial n aceast perioad. Orientarea spre client
trebuie s devin o valoare de baz a culturilor organizaionale,
iar atitudinea angajailor trebuie s dovedeasc acest lucru.
Oamenii talentai, dar i cei care contribuie constant la succesul
organizaiilor, trebuie motivai i recompensai pentru eforturile
susinute. Vechile structuri i modele de operare trebuie
regndite pentru a face fa noilor realiti economice i sociale.
Csaba Gergely
preedinte HR Club Romnia
n numele Consiliului Director al HR Club v urez mult succes

n implementarea schimbrilor de care organizaiile i angajaii
Dumeavoastra au nevoie. Sperm ca bunele practici prezentate
n acest manual s v inspire n luarea unor decizii i creionarea
unor procese de resurse umane de impact.
Ne dorim ca aceast iniiativ s continue ca parte integrant a procesului

de identificare, promovare i diseminare a bunelor practici n comunitatea
profesionitilor HR Club. Sperm s v avem alturi n acest demers care
contribuie la creterea pe termen lung a nivelului de expertiz i a valorii
adugate pe care funciunea de resurse umane o aduce n organizaii.
Cu stim,
Csaba GERGELY-VARGA
Preedinte
introducere
Stimai cititori,
M bucur s v prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale
proiectului Parteneriat n sprijinul dezvoltrii domeniului resurselor umane
confinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici n
managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe
care o reprezint.
Gndit cu scopul de a le oferi profesionitilor n resurse umane un
instrument de lucru util n pregtirea i implementarea schimbrilor
organizaionale, aceast colecie de bune practici cuprinde
19 proiecte de succes, implementate i testate de organizaii
din Romnia. Manualul include ase seciuni: recrutare
i selecie, compensaii i beneficii, managementul
performanei, formare i dezvoltare profesional, dezvoltare
organizaionala i strategie de resurse umane. Fiecare capitol
este introdus de un sumar executiv pregtit de HR Club
sau de partenerii si pentru a sublinia cele mai importante
aspecte referitoare la procesele, dinamica i tendinele
specifice fiecrei componente de resurse umane prezentat.
Timp de nou luni, grupul de lucru format din membri
voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniiative
de resurse umane pentru includerea n acest proiect.
Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru
au pus n eviden replicabilitatea / relevana proiectelor
Carmen Cucul
pentru beneficiarii manualului, existena i ndeplinirea unor
Manager proiect HR Club Romnia
indicatori de succes specifici, originalitatea i componenta
local a iniiativelor, fundamentarea conceptual, teoretic i etic a acestora
precum i simplitatea / eficiena i acurateea n implementare a proiectului,
n ansamblul su.
Alturi de grupul de lucru, doresc s le mulumesc pentru implicare membrilor
Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activitilor din
acest proiect cu strategia general a asociaiei. Profesionalismul i calitatea
prezentrilor pe care le vei descoperi n paginile ce urmeaz, li se datoreaz
experilor care s-au implicat n redactarea i integrarea proiectelor. Nu n
ultimul rnd, un rol deosebit de important l are Alexandra Aigntoaie,
persoana care a asigurat n ultimele 12 luni coordonarea acestei componente
a programului cu finanare european.
V invitm s lecturai paginile ce urmeaz i s ne transmitei opiniile
dumneavoastr la adresa office@hr-club.ro pentru mbuntirea ediiilor
viitoare.
Cu deosebit consideraie,
Carmen CUCUL
Manager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900
Studiu de caz
capitolul 1
Recrutare i selecie
INTRODUCERE
O definiie a procesului
Recrutarea i selecia, ca funcie a departamentului de
Resurse Umane, este una din activitile care au impact
critic asupra performanei organizaiei, prin afectarea
cotei de pia i a nivelului de competitivitate al firmei.
Astfel, strategia de recrutare i selecie are un rol central
n activitile de management al oamenilor, alturi de
planificarea forei de munc.
Procesul de recrutare i selecie este definit ca fiind setul de
activiti i proceduri necesare pentru a genera un numr
suficient de mare de persoane calificate la momentul i
locul potrivit n vederea atingerii obiectivelor pe termen
scurt i lung.
Succesul procesului de recrutare i selecie depinde de
existena unui plan al forei de munc, de strategia de
identificare i selectare a candidailor cei mai potrivii,
conform obiectivelor organizaiei. Aceast strategie poate
cuprinde urmtoarele surse generatoare de candidai:
surse interne organizaiei (intranet, referine interne,
ziarul companiei etc.);
surse externe organizaiei (trguri de joburi, agenii de
recrutare de volum, agenii de specialitate, agenii de

head-hunting, internet etc);
programele de internship ale organizaiei
Punctele principale n dezvoltarea unei

strategii de recrutare i selecie:
Oferta organizaiei (mediul de lucru, pachetul salarial,
planuri de dezvoltare,
concurente);
poziionarea
vs.
firmele
Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziie n
funcie de canalul de recrutare, volumul de persoane

care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forei
de munc);
Publicul int (arat care sunt disponibilitile pieei
de recrutare acum i n viitorul apropiat, determinnd

dificultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare,
partenerii de proces);
Planul forei de munc (care indic necesarul de resurse
umane determinat de istoria companiei prin fluctuaia

de personal, de strategia prezent i viitoare a companiei
prin activiti specifice);
Introducere
Metodologia de recrutare i selecie (cuprinde ponderea
recrutrii interne vs recrutare extern, tipul de recrutare

etc.).
De reinut:
Strategia de recrutare i selecie pornete ntotdeauna
de la strategia organizaiei pe termen scurt i lung;
Cultura organizaiei este elementul de nuan n
aplicarea strategiei de recrutare i selecie i influeneaz

gradul de retenie, fluctuaia de personal;
Strategia de recrutare i selecie se bazeaz pe
gestionarea datelor obinute pe acest segment de-a

lungul timpului de ctre companie.
Planificarea strategic a forei de munc este punctul de plecare n orientarea

organizaiei spre cele patru direcii de management al resurselor umane
n cadrul planificrii resurselor umane se desfoar

activiti de:
identificare a profesiilor i meseriilor deficitare n ceea
ce privete personalul calificat;
analiz a fluctuaiei personalului;

comparare a cerinelor de afacere cu disponibilul din
organizaie i cel de pe pia.
De reinut:
planificare resurselor umane pornete ntotdeauna de
la strategia de afaceri a companiei;
strategia de afaceri determin numrul de poziii,
ncrctura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei

umane, ncrcarea de activitate, precum i asteptrile
viitoare;
planificarea trebuie s pstreze un grad de flexibilitate
i dinamism, depinznd de deciziile companiei privind

activitatea pe care o va desfura.
Programele de internship
Internship-ul este un program care pregtete i asigur
viitoarele resurse umane ale companiei, identificnd
acei studeni, absolveni sau tineri profesioniti care
pot contribui cel mai bine la succesul organizaiei n
viitor. Programele de internship pot fi pltite sau nu i
sunt realizate pe o perioad determinat de timp, avnd
program full time sau part-time.
Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de
afaceri, i reprezint procesul de analiz i identificare a
necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, gen,
etc. Planificarea resurselor umane ncepe cu identificarea
i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii i
continu cu examinarea mediului nconjurtor extern,
evaluarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea
capacitii de organizare, stabilirea obiectivelor i a
strategiilor precum i implementarea, respectiv revizuirea
planurilor.
10
Succesul unei strategii de recrutare pentru programe

de internship se poate asigura prin mai multe elemente,
eseniale fiind:
Comunicarea clar din partea organizaiei a valorilor i a
oportunitilor de carier;
Criteriile flexibile n selecie ntruct majoritatea
tinerilor sau absolvenilor nu i-au definit clar parcursul

de carier pentru urmtorii 10 -15 ani;
Programul de internship care s duc la mbuntirea
unor abiliti ale participanilor, oferind oportuniti

deosebite, satisfacie personal, flexibilitate i, uneori,
compensaii.
Introducere
Tendine la nivel internaional
Prin intermediul aciunilor de internship se asigur:

Construirea unei baze de tinere talente;
Construirea
brand-ului de angajator
potenialilor angajai la nivel entry level;
rndul
Transferul de cunoatere profesional i organizaional
de la nivel senior la nivel junior ntr-un mod centralizat

i controlat;
Asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioad
determinat, pentru nivelurile de entry level.
De reinut:
Este esenial determinarea corect a surselor de
recrutare pentru programele de internship (coli,

universiti, etc.);
Reprezentanii managementului trebuie responsabilizai
pentru ca programul sa aib impact real n organizaie;
Persoanele cu experient (seniorii) sunt responsabili
pentru transferul de cunotine profesionale ctre tinerii

implicai n program.
Rezultate ale cercetrilor, criterii de referin

n domeniu
Cercetri numeroase indic legatura direct ntre practici
bune de recrutare i selecie i rezultatele organizaiei din
punct de vedere al reteniei i satisfaciei la locul de munc.
O bun practic arat c o recrutare i selecie eficiente1)
cuprind urmtoarele elemente: potenialul de promovare
/ cretere profesional, reputaia companiei, aciunile
companiei, pachetul de beneficii, cultura organizaional,
politica salarial. Organizaiile care le ofer candidailor
i angajatilor si o cultur pozitiv (inovativ, diversitate,
potenialul de cretere) precum i un mediu n care s
nvee, au nregistrat un succes n retenia i gradul de
angajament al oamenilor.
n plus, se observ o utilizare original a diferitelor canale
de recrutare n funcie de provocrile organizaiei, cum ar fi
externalizarea parial sau integral a acestui serviciu unei
companii specializate. Totodat, se observ i o cretere a
complexitii proceselor de selecie, acestea utiliznd din
ce n ce mai des selecii automatizate, interviuri structurate
sau centre de evaluare.
La nivel european, conform studiului Creating People

Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges
During the Crisis and Beyond 2009 realizat de The Boston
Consulting Group i European Associations of People
Mamanegement (EAPM), o tendin important este cea
legat de planificarea strategic a forei de munc 2). Att
managerii de resurse umane ct i managerii generali
consider c n organizaii nu exist suficiente capabiliti
pentru a dezvolta asemenea strategii, estimate s creasc
n importan n viitorul apropriat.
Studiul pentru Romnia realizat de HR Club n parteneriat
cu Daedalus Millward Brown n anul 2009 3) indic aceeai
prioritate acordat planificrii strategice a forei de munc.
Planificarea strategic a forei de munc este vzut ca un
punct central care sprijin i unific toate cele 4 practici
n managementul oamenilor pe care companiile ar trebui
s le urmeze: managementul prin recesiune, pregtirea
pentru cretere, msurarea performanelor oamenilor
i crearea unor practici sustenabile de resurse umane.
Companiile ar trebui s neleag cum se va dezvolta fora
de munc de care dispun, ce categorii de posturi sunt
generatoare de performan (saubusiness drivers), cum
va evolua cererea pentru fora de munc n viitor. Conform
rezultatelor recente, aproape jumtate din companiile
europene i planific fora de munc pentru un orizont de
timp de 1 an, ceea ce nu reprezint suficient timp pentru
recrutarea i instruirea adecvat a angajailor.1)
Dei planificarea strategic este vzut ca o direcie
prioritar pentru viitor, multe companii europene nc
nu acioneaz n aceast direcie, lucru care dovedete
meninerea unei conexiuni slabe ntre resurse umane,
strategia companiei i msurtori.1)
Tendine la nivel naional

Printre cele mai dezvoltate activiti ale departamentelor
de resurse umane din Romnia n ultimii ani se numr
cele referitoare la recrutare i selecie. Totodat, perioada
de cretere economic din anii 2005-2007 a impulsionat
i dezvoltarea serviciilor suport, multe organizaii
internaionale n domeniu intrnd pe piaa romneasc,
alturi de companiile autohtone de recrutare i selecie.
Activitile de recrutare s-au structurat curnd pe 4 paliere:
11
Introducere
recrutare de volum, recrutare pe segment specializat

de pia, executive search i, mai recent, e-recruitment.
Totodat i procedurile de selecie au nregistrat evoluii
semnificative, ajungnd s fie utilizate metode complexe
de departajare a candidailor, cum ar fi teste de abiliti
(deja testate i normate pentru piaa romneasc), sau
centrele de evaluare cu o durat de 1-2 zile.
n perioada curent, o provocare major pentru
specialitii n recrutare i selecie o constituie conectarea
competenelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea
n organizaie, pastrndu-se n continure presiunea de
a avea un proces eficient de recrutare i selecie. n plus,
rmne important asigurarea proporiei optime ntre
personalul aflat n leasing i cel cu statut de angajat n
organizaie.
ncepnd cu anul 2009 i pn n prezent ritmul recrutrilor
a sczut simitor n piaa romneasc, ca reflecie a crizei
economice. Planificarea forei de munc a devenit un
instrument cheie de adaptare a organizaiilor la contextul
pieei, o tematic din ce n ce mai prezent n mediul de
afaceri fiind cea a concedierilor sau a restructurrilor pe
anumite domenii.
Programele de internship au fost i ele puternic influenate
de criz, fiind sistate de ctre majoritatea companiilor,
acest lucru crend o situaie de derut i nencredere n
forele proprii de ctre tinerii absolveni. Aceste schimbri
apar pe un fond deja ridicat de nemulumire n rndul

absolvenilor, n anii trecui, peste 25% din absolveni
considernd oportunitaile din afara rii ca fiind mult mai
avantajoase dect cele din ar.
Concluzii i previziuni
Un indicator de baz al situaiei economice nefavorabile
l reprezint dinamica recrutrii n mediul privat, care n
trimestrul 2 al anului 2010 a fost n uoar scdere fa de
trimestrul 2 al anului precedent, dar n uoar cretere fa
de trimestrul 3 al anului 2009.4)
n general, angajatorii romni prevd o pia a muncii
care va continua s fie caracterizat de apatie, avnd n
continuare un ritm lent de micare. Singurele regiuni
cu o previziune net de angajare pozitiv n urmtoarea
perioad sunt Centru i Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile
cele mai reduse sunt cele din Nord Vest i Sud Vest cu -17%
i respectiv -16%.
n ceea ce privete sectoarele economice, cele mai
sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regsesc n
previziunile nete de angajare n domeniul construciilor i
n cel al transportului, depozitrii i comunicaiilor. 4)
n comparaie cu celelalte ri din regiune care cunosc un
uor reviriment al economiei, Romnia se situeaz printre
rile nc afectate de recesiune. 4)
Editorial realizat de
Anca PODOLEANU
Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club
Surse:
1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions International, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD.
2) Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond, 2009 Edition: Europe, by The Boston
Consulting Group and European Association for People Management.
3) Daedalus Milward Brown, studiul Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane n Romania, octombrie 2009, parte din proiectul POSDRU
Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane.
4) Manpower privind perspectivele angajrii de fora de munc , Romnia, Q2, 2010.
12
Studiu de caz
Studiu de caz
Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai

Proces de recrutare, inducie i pregtire tehnic a personalului
pentru fabrica de sticl Saint-Gobain Glass de la Clrai
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de recrutare i
training tehnic realizat de compania Saint Gobain
n vederea deschiderii unei fabrici de sticl la
Clrai. Fiind un proiect de tip start-up, principalul
obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta
i pregti personalul (peste 200 de angajai) astfel
nct punerea n funciune a fabricii s poat avea
loc la data prevzut. Perioada de implementare

a fost februarie 2005 octombrie 2006 i s-a
desfurat n 5 etape distincte. Procesul de
recrutare i training s-a ncadrat n graficul de timp
i n costurile estimate, fabrica de la Clrai fiind
considerat best start-up n cadrul grupului Saint
Gobain International.
Prezentarea companiei
Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari productori i
distribuitori de materiale de construcii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde
euro la nivelul anului 2008 i aproximativ 210.000 angajai. Compania a
fost fondat n 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, fiind
firma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. n
prezent, gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt,
Zurich, Bruxelles i Amsterdam. n Romnia Saint-Gobain are peste 1.100
de angajai i este prezent n urmtoarele domenii: producia de sticl float
(Saint-Gobain Glass Romnia), izolaii (Saint-Gobain Construction Products
Romnia - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products
Romnia - Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber Romnia),
materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme
de alimentare din font ductil (Saint-Gobain Conducte) componente
pentru industria naval i sisteme de ventilaie (Brodrene Dahl Romnia)
i prelucrarea lemnului (MTI Impex). Fabrica de la Clrai, deschis n
februarie 2007, este una dintre cele mai mari investiii greenfield de pe
piaa local de dup 1990, de peste 120 mil. euro.
13
Studiu de caz
Context
Proiect greenfield
Proiectul de recrutare a urmrit asigurarea necesarului de
personal pentru o investiie greenfield n valoare de 120 mil. euro
ntr-o fabric de sticl. Singurele persoane existente n companie
la nceputul anului 2005 erau membrii Comitetului Executiv:
General Manager - expat, HR Director - local, Purchasing &
Logistic director - local, Finance Director - expat, Industrial
Director - expat i cteva persoane n roluri de execuie (n total
9 angajai).
Specificul zonal al forei de munc

Localizarea fabricii la Clrai a fost decis i din raiuni de
disponibilitate a forei de munc. S-a mizat pe mai muli factori:
- experiena forei de munc din regiune n procese de tip foc
continuu, dat fiind existena fostului Combinat Siderurgic din
Clrai;
- un nivel ridicat de omaj n zon, care ofer o atractivitate mai
bun a ofertei de angajare i favorizeaz stabilitatea forei de
munc;
- distan relativ mic fa de Bucureti (aprox. 120 km) i
apropierea Autostrzii Soarelui, ceea ce ofer posibilitatea
relocrii mai uoare din Capital.
Pregtire n tehnologie de ultim generaie

Producia n fabrica de sticl float presupune utilizarea unei
tehnologii de ultim or, automatizate (roboi, sistem DCSDigital Computer System), ceea ce oblig la un proces elaborat
de selecie i pregtire tehnic.
Prezentarea proiectului
Obiectiv: operaionalizarea fabricii pentru
start up
Proiectul de recrutare a nceput n februarie / martie 2005.
Principalul obiectiv a fost acela de a selecta i instrui personalul
14
astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc la

data prevzut (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmrit a fost
ncadrarea n costurile alocate.
Stabilirea necesarului de personal

Necesarul de personal estimat iniial a fost de 205 persoane.
Numrul de oameni implicai n procesul tehnologic direct a
fost stabilit n funcie de capacitatea de producie a fabricii i de
specificul tehnologic (foc continuu). S-a inut cont, de asemenea,
de numrul de schimburi i de numrul de oameni care lucreaz
pe schimb. Ulterior, s-a estimat necesarul de personal pentru
funciunile de suport.
Criteriile pentru profilul cutat au fost extrase din profilurile de
post primite de la Saint-Gobain International, dar i prin schimbul
de experien cu fabrici similare din Frana, Germania i Marea
Britanie, care au fost vizitate de reprezentanii departamentului
HR.
Deadline-ul de punere n funciune i bugetul de recrutare au fost
clar definite de la Grup. A existat libertate absolut n definirea
nevoilor de recrutare, identificarea profilelor de candidai i
metodologia aleas pentru recrutare.
Etapele implementrii
Etapa 1: Recrutarea poziiilor-cheie
(martie-iunie 2005)
n aceast prim etap, a fost definit necesarul de personal i
profilul candidailor. S-a realizat recrutarea i relocarea (acolo
unde a fost cazul) a poziiilor-cheie: Manager linie Float, Manager
Maintenance, Manager logistic, Manager HR dedicat fabricii,
Contabil-ef, Manager de calitate, ingineri specializai (electric,
automatic, mecanic, robotic). Au fost recrutate n total 30 de
persoane, iar procesul a fost realizat prin agenii de recrutare.
Etapa 2: Training pentru poziiile-cheie

(iunie-august 2005)
Persoanele din poziiile-cheie (inclusiv HR managerul) au
participat la un training de inducie tehnic i de cultur
organizaional la o fabric de sticl Saint-Gobain din Pisa, Italia.
Studiu de caz
Etapa 3: Recrutare vnzri

i completare personal de suport
(august 2005-ianuarie 2006)
n aceast etap a fost recrutat personalul pentru departamentul
de Vnzri i pentru depozit i s-au completat poziiile din
funciunile de suport financiar, administrativ, HR, EHS, logistic
i IT, n total circa 45 persoane. Recrutarea a fost facut, de
asemenea, prin agenii de recrutare. Inducia angajailor a fost
realizat de ctre efii de departament.
presa local, prin flyere distribuite n ora i prin afie. Trgul de

joburi s-a desfurat n sala teatrului din Clrai i a beneficiat de
prezentri ale top managementului Saint-Gobain n faa viitorilor
candidai, precum i de alocuiuni ale oficialitilor locale (Prefect,
ef Consiliul Judeean, Primar). Au fost colectate n cele dou zile
peste 2.000 de CV-uri;
- selecia i recrutarea candidailor s-a fcut n dou etape: interviu
i susinerea unor teste de aptitudini cu agenia de recrutare i
apoi interviu cu departamentul HR i funcional al Saint-Gobain.
Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float

(ianuarie-aprilie 2006)
Etapa 5: Training tehnic

(aprilie-septembrie 2006)
Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float (circa 80

de persoane) a fost mai elaborat, datorit competenelor tehnice
necesare pentru posturile respective. Recrutarea a implicat
urmatoarele sub-etape:
n etapa final, a avut loc trainingul tehnic al operatorilor

selectai n fabrici Saint-Gobain din Frana, Anglia, Spania, Italia,
Germania i Polonia. n paralel, s-a desfurat recrutarea gradual
a operatorilor pentru depozit i a fost completat necesarul de
personal al funciunilor suport (circa 50 de persoane).
- anunuri n mass-media locale (ziare i televiziune prin cablu),

prin care firma se prezint i i face cunoscut oferta;
- colaborarea cu autoritile locale - ITM, AJOFM, Primrie;
- organizarea unui trg de joburi de dou zile, dedicat firmei
Saint-Gobain. Acest job fair Saint-Gobain, realizat mpreun cu
agenia de recrutare i cu autoritile locale, a fost mediatizat n
Fabrica de sticl Saint-Gobain de la Clrai, n faz de proiect
Relocri n cazul a 7,5% din personal

n procesul de recrutare, au fost relocate 15 persoane (7,5%
din personalul total), n special pentru poziiile specializate automatizri, robotic, procese chimice, calitate, precum i o
parte din managementul-cheie al fabricii.
Fabrica Saint-Gobain, n variant tehnologizat, dup 20 luni de la

nceperea lucrrilor
15
Studiu de caz
Factorii de motivare folosii n procesul de

relocare:
Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe tehnologia
de ultim or, pe pregtirea profesional n strintate i pe
posibilitatea de progresie ntr-o firm de renume internaional.
Indicatorii de proces
Timpul pe etape / procese
1. Recrutare i training primar pentru poziiile-cheie - 5 luni
2. Recrutare pentru departamentele de vnzari i suport - 5 luni
Pentru job-urile de alt natur (finance, HR etc.) s-a subliniat

apartenena la un grup internaional cu o palet vast
de operaiuni i pe posibilitatea de dezvoltare a carierei,
progresia imediat n carier (de cele mai multe ori era vorba
de candidai ce promovau ntr-un post de coordonare).
3. Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni
Pentru fiecare persoan relocat, facilitile acordate au

fost: plata chiriei pe o perioad de 12 luni (ntr-o sum fix,
predefinit), un bonus de instalare, n valoare de un salariu
lunar, pltit la momentul mutrii n localitate.
Realizat -1.790.000 euro
Transfer de know-how
Au fost primite din partea grupului Saint-Gobain International
modele de organigrame i fie de post pentru posturile similare,
shift pattern-uri, platforma de e-learning (simulator proces
tehnologic) pentru trainingul tehnic. Totodat, specialiti din
cadrul grupului au facut training tehnic n fabrica de la Clrai
cu specialitii locali.
Relaia cu autoritile locale

Sprijinul autoritilor locale s-a regsit n buna derulare a
proiectului de investiie: ntlniri lunare organizate ntre
managementul companiei i reprezentanii autoritilor locale
pentru identificarea problemelor de interes comun i discutarea
lor n vederea deblocrii sau urgentrii.
4. Training operatori linie Float - 6 luni

Costuri planificate vs. realizate
Planificat - 1.800.000 euro
Numr de persoane instruite
105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri,
maitri, laborani i operatori linie)
Resurse locale vs. resurse atrase
Resurse locale:
n 3 agenii de recrutare
n 2 companii de training
Resurse din strintate:
n aprox. 35 de experi tehnici detaai de la Grup n Romnia n
timpul construciei i punerii n funciune a fabricii
n 2 oameni de la Grup dedicai coordonarii trainingului tehnic
n echipele din cele 8 fabrici din Anglia, Frana, Polonia,
India,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut trainingul
tehnic
Performana personalului tehnic la standardele cerute
Fabrica a nceput s produc n parametrii cerui la numai 4 zile
de la start-up.
Indicatorii de succes
n Recrutarea i instruirea personalului pentru fabrica de sticl n graficele definite, astfel nct start-up-ul fabricii
s poat avea loc la data prevzut.
n ncadrarea n costurile alocate.
16
Studiu de caz
Rezultate
Fabrica de sticl float a fost pus n funciune exact n
momentul programat. Costurile finale s-au ncadrat n cele
estimate iniial. Nu au existat variaii demne de specificat ntre
indicatorii finali i planificarea iniial.
nc din iulie 2005, a fost definit i aprobat de ctre Comitetul
Executiv, Regulamentul de Ordine Interioara i Manualul de
Politici i Proceduri. Pe baza acestora, au fost definite apoi
Politicile i Procedurile care au condus la buna funcionare a
companiei i certificarea ISO 9001 n anul 2007.
Proiectul de la Clrai a fost considerat best start-up n
cadrul grupului Saint-Gobain International, din urmtoarele
motive:

- Timpul scurt de la punerea n funciune pn la livrarea

primei arje n condiiile de calitate cerute (4 zile);
- Randamentul mare de producie obinut imediat dup

punerea n funciune;
- Numrul redus de incidente (tehnologice i din punctul de

vedere al SSM Sntate i Securitate n Munc).
Costuri implicate n proces

n Recrutare/selecie personal - aprox. 100.000
euro
30.000 euro pentru posturile de management
50.000 pentru non-management, cu tot cu
muncitori
n Job fair Saint-Gobain n Clrai - aprox.
10.000 euro
n Training personal tehnic aprox. 1.600.000
euro, pe perioada unui an i jumtate
Totul a nceput cu o mic echip

care avea misiunea s implementeze
decizia de a realiza construcia liniei de
producie a sticlei i de a forma echipa de
astzi. Mulumit echipei HR, implicat
de la nceput n proiectul greenfield
Saint-Gobain Glass Romnia, din mai
mult de 3.000 de candidaturi, primite la
trgul de locuri de munc organizat n
Clrai sau prin ageniile de recrutare,
avem astzi o echip profesionist de
peste 250 de angajai, ce beneficiaz
de experiena i cunotinele unei
mari familii de aproximativ 200.000 de
angajai ai grupului Saint-Gobain din
ntreaga lume.
Ovidiu PASCUIU
Director General,
Saint-Gobain Glass Romnia
17
Studiu de caz
De reinut
Raportarea sistemului din
Romnia la profilele ocupaionale i
cultura Grupului, ceea ce a favorizat
acceptana i a asigurat familiarizarea
cu competenele necesare fiecrui
job;
Etapa de sourcing trebuie
amplificat prin organizarea de
evenimente de genul trguri de
joburi,simpozioane, etc;
Implicarea managerilor de
departament n procesul de recrutare,
ceea ce a condus la o mai bun
integrare a personalului;
Conectarea sistemului cu politica
de recrutare i training a Grupului,
sporindu-se sentimentul de
apartenen;
Training-ul n organizaii din
alte ri a condus la acumularea de
experiene multiple i la o mai bun
colaborare ntre organizaii post
start-up.
18
Studiu de caz
Creterea de peste 3 ori a ratei

de succes n recrutarea de volum
Eficientizarea procesului de recrutare
de volum n GENPACT romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint introducerea unui model
nou de recrutare i selecie n cadrul firmei Genpact
Romnia, cu scopul de a eficientiza recrutarea de
volum i a crete capacitatea de selecie pe unitatea
de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenie
intern de recrutare, cu 7-11 consultani i a aplicat
metodologia Lean/Six Sigma, de mbuntire a
proceselor de business, pentru eliminarea etapelor
redundante din procesul clasic de recrutare. Firma
a implementat, ntre altele, preselecii telefonice
riguroase, pentru a reui ofertarea candidailor

dup o singur vizit la sediul firmei, precum i
tehnici de eliminare a ateptrilor false fa de post,
pentru reducerea numrului de plecri premature
ale noilor angajai. n urma proiectului, s-a obinut
reducerea costurilor cu 60-70% fa de tarifele unui
agenii de recrutare, creterea de 3-4 ori a ratei de
succes a interviurilor fa-n-fa care se soldeaz
cu oferte de angajare, precum i reducerea la
jumtate a timpului de recrutare.
Genpact Romnia este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii
de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reea de
peste 35 de centre de servicii n 13 ri, n care activeaz peste 38.600
de angajai, Genpact a intrat pe piaa din Romnia n 2005 odat cu
deschiderea centrului operaional din Bucureti i a continuat strategia
global de a investi n orae secundare, prin deschiderea centrului din
Cluj-Napoca n 2007 i extinderea capacitii de aici n 2010. Genpact are
1.400 de angajai n Romnia i este unul dintre cei mai activi angajatori
la nivel local n 2010. Genpact Romnia furnizeaz servicii de finanecontabilitate, achiziii, suport IT i servicii clieni unui numr de peste 20
de companii multinaionale din Europa de Vest i din Statele Unite.
19
Studiu de caz
Context
Volum mare de recrutare
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de
recrutare (50-100 angajai noi pe lun), dat fiind numrul
semnificativ de angajai pe care-l are pe piaa local i
numeroasele proiecte pe care le desfoar simultan. Situaia
este caracteristic pentru majoritatea firmelor din domeniul BPO,
care au cunoscut o dezvoltarea deosebit n Romnia n ultimii
ani. Aadar, compania de fa a cutat soluia optim care s i
acopere nevoia constant de recrutare de volum, respectnd
termenele stricte, marjele salariale admise de modelul de
business i profilele solicitate.
Nivel ridicat de standardizare a procedurilor

HR
Compania-mam este listat la o burs din strintate, iar
metodologia Lean/Six Sigma este aplicat n toate procesele de
suport, inclusiv pentru optimizarea proceselor de resurse umane.
n companie au fost introduse msurtori i analize amnunite
care fundamenteaz statistic noile practici de resurse umane,
ridicnd standardul acestora, certificate prin audituri specifice
(SOX i SAS70).
Profilul candidatului ideal
Profilul clasic al angajatului cutat de Genpact Romnia este
urmtorul: cel puin absolvent de studii medii, cunosctor al
cel puin o limb european, alta dect engleza, nivel fluent al
limbii engleze, cunotine teoretice, experien sau studii n
unul din domeniile contabilitate, IT sau achiziii/comercial, bune
cunotine de operare PC, foarte bune abiliti de comunicare.
Pentru managerii de linie, sunt solicitate suplimentar excelente
abiliti de leadership, capacitate de relaionare i administrarea
relaiilor cu clieni internaionali, precum i experien
profesional relevant ntr-unul din domeniile n care activeaz
compania.
Constrngerile procesului de recrutare

Termenul pentru recrutarea unui angajat entry level este de
6-8 sptmni, iar pentru recrutarea unui manager de linie este
20
de 8-12 sptmni. La acestea se adaug respectarea marjelor

salariale admise de modelul de business, precum i numrul
mare de persoane ce trebuie recrutate n fiecare luna (50-100
angajai noi).
Soluiile posibile
Soluiile pe care Genpact Romnia le-a avut la dispoziie pentru
satisfacerea acestei nevoi au fost dou: mbuntirea sistemului
intern de recrutare sau externalizarea recrutrii. La momentul
respectiv, la mijlocul anului 2006, ageniile de recrutare nu au
reuit sau poate c nu au considerat atractiv s contracteze aceste
volume, att din cauza criteriilor eliminatorii de cunoatere a
limbii strine, alta dect engleza, ct i din cauza boom-ului
de pe piaa angajrilor. Firma a optat aadar pentru varianta
perfecionrii sistemului intern de recrutare.
Mini-agenia de recrutare
n acest sens, angajatorul a luat decizia de a-i dezvolta intern o
mini-agenie de recrutare, cuprinznd 6-11 consultani, prin care
s-i acopere nevoia constant de recrutare de volum. n plus,
Genpact Romnia a conceput i implementat un proces propriu
de recrutare i selecie, diferit de recrutarea clasic.
Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma

Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere candidai
interviu de resurse umane - interviu tehnic - ofertare), folosind
metodologia Lean/Six Sigma de mbuntire a proceselor
de business. Astfel, au fost identificate i eliminate etapele
redundante (ex: multiplele vizite ale candidatului la angajator),
precum i etapele de discontinuitate, n care se pierd candidaii
i se irosete timpul.
Eficientizarea recrutrii
Au fost stabilite urmtoarele metodologii i procese:
Preselecie telefonic riguroas, incluznd testarea
cunotinelor de limbi strine i calibrarea ateptrilor
salariale, pentru a evita interviurile fa-n-fa neproductive;
Calibrarea intern a intervievatorilor externi departamentului
de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a
cunotinelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare s
fie condiionat de interviul cu managerul direct i a crete
capacitatea de selecie pe unitatea de timp;
Introducerea conceptului 1 time visit for an offer letter
(ofertarea candidatului dup o singur vizit la sediul firmei) i
organizarea unor centre de selecie masive, cu o capacitate de
Studiu de caz
50-80 de candidai preselectai telefonic pe zi.
Implementarea noii proceduri de selecie a fost nsoit
de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic i fan-fa pentru toate profilele importante. Totodat, echipa
de recrutare a fost pregtit s pun accent pe tehnici de
intervievare telefonic n care se adreseaz i ntrebarile
sensibile, precum disponibilitatea de a lucra ntr-un mediu
standardizat cu cerine clare de performane, salariul minim
acceptat etc.
Cum decurge
procesul de recrutare
1. Atragerea candidailor (faza de sourcing)
2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se testeaz
cunotinele de limb strin, motivaia i
ateptrile salariale)
3. Testare telefonic aprofundat a cunotinelor
de limb strin (cu furnizori externi, dar i cu
evaluatori interni certificai)
4. Hiring Day (toi candidaii selectai, 50-150, sunt
chemai ntr-o singur zi la interviu, organizai n
grupe)
n welcome session
n test tehnic eliminatoriu (format-gril, care se
corecteaz pe loc)
n interviul (la care particip specialistul HR i un
manager de linie certificat s fac recrutri)
candidailor prin referine interne, deoarece se face o calibrare a

cerinelor i condiiilor de munc din companie prin intermediul
angajatului care face recomandarea.
Vizite n companie ale candidailor care

urmeaz s fie angajai
S-au introdus vizitele n companie ale candidailor ofertai, astfel
nct acetia s neleag de la bun nceput mediul de lucru i
rigorile care li se vor impune ca viitori angajai. S-a urmrit n
acest fel reducerea numrului de plecri premature ale noilor
angajai din cauza ateptrilor false fa de post.
Academia de training i internship

Genpact Romnia a nfiinat o Academie de training i internship,
prin care beneficiaz de pregtire candidaii care nu ntrunesc
condiiile tehnice sau de fluen n limba strin, dar care au
atitudinea necesar i i doresc s lucreze n companie.
Dificulti
Principala dificultate ine de managementul schimbrii.
Trebuie s controlezi n permanen procesul i s-l adaptezi.
De exemplu, firma evalueaz de dou ori pe an intervievatorii
calibrai pentru a aduga sau elimina din list (inclusiv
intervievatorii inactivi ).
O alt dificultate ine de formaia oamenilor de resurse umane,
crora le lipsete abordarea tehnic de a nelege procesul de
recrutare n termeni de producie i project management. n
egal msur, planificarea, rigoarea i controlul necesar acestui
proces trebuie s rspund flexibilitii impuse de business.
n la sfritul zilei, sunt naintate ofertele de angajare

(aprox. 60% rat de sucess)
Atragerea candidailor prin referinele

angajailor
Pe lng optimizarea etapelor de selecie, Genpact Romnia
a luat cteva msuri de atragere a candidailor, de reducere a
plecrilor premature ale noilor angajai din cauza ateptrilor
false fa de post, precum i de instruire a candidailor care nu
ntrunesc condiiile tehnice.
n primul rnd, s-a introdus canalul de atragere a candidailor
prin referinele angajailor existeni, acesta devenind n scurt
timp cea mai important metod de atragere a candidailor
datorit recompenselor substaniale pe care angajaii le primesc.
Toi indicatorii de performan sunt afectai pozitiv de atragerea
Genpact Romnia se confrunt constant cu volume mari de recrutare

(50-100 angajai noi pe lun)
21
Studiu de caz
Rezultate
Creterea eficienei procesului de recrutare i
selecie
S-a obinut o cretere semnificativ a eficienei procesului de
recrutare i selecie. Astfel, noul model permite un foarte bun
control i o bun predicie asupra ratei de succes, imediat dupa
interviul telefonic. Dac anterior implementrii proiectului, din 10
candidai care vizitau compania la un interviu fa-n-fa doar 1-2
erau ofertai, acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidai
ofertai din 10;
Timpul de recrutare a sczut de la 6-8 sptmni, n cazul
angajailor entry level, la 3-4 sptmni (cu tot cu perioada de
preaviz). La limit, recrutarea, pn la ofertare, poate fi realizat n
2 zile;
Un alt indicator important l reprezint atriia n perioada de
prob, care s-a injumtit ca urmare a mbuntirilor din proces;
Numrul maxim de noi angajai care au nceput lucrul ntr-o
singur lun a fost de aprox. 120 de persoane.
Costuri cu 60-70% mai mici

Implementarea noului model de recrutare i selecie n cadrul
Genpact Romnia a dus la diminuarea considerabil a costurilor de
recrutare i selecie. Costul final al procesului de recrutare per nou
angajat se ridic la doar 30-40% din tarifele unei agenii de recrutare.
Principalele costuri sunt cele cu echipa intern de recrutare i cele
pentru anunurile publicate pe diferite site-uri de job-uri. Reducerea
costurilor cu 60-70% fa de tarifele unui agenii de recrutare permite
direcionarea resurselor financiare n construirea brandului de
angajator preferat, lucru extrem de util n condiiile n care domeniul
BPO este relativ nou pe piaa romneasc.
Indicatorii de performan
(KPIs)
n early attrition (exiturile din proprie iniiativ
n primele 3 luni de la angajare sunt defecte
de recrutare) target sub 5%;
n performana n primele 6 luni (prima evaluare se
face la ase luni de la angajare) mai puin de 10%
dintre noii angajai trebuie s aib performan
nesatisfctoare ;
n promovabilitatea n timp un procent semnificativ
din posturi s fie acoperite cu resurse interne.
22
De reinut
Procesul de recrutare de volum
trebuie tratat ca o linie de producie,
cu tot ce presupune aceast abordare
(specificaie aferent, metodologie
etc.);
Etapa de sourcing poate fi
conectat de evenimente trguri de
joburi etc.;
Trebuie controlate foarte bine
nuanele comunicrii, deoarece se
pot crea impresii false despre joburi.
Atenie la ce mesaje transmii n afara
companiei, s nu dai senzaia c eti
disperat s gseti personal sau c
poziiile nu sunt la nivelul real;
Dac designul de proces nu
este foarte complicat, calibrarea
intervievatorilor se face mai greu,
este un proces care dureaz cel puin
o lun;
Este esenial ncrederea reciproc
la nivel de management (managerii
direci nu mai particip ntotdeauna
direct la interviul de recrutare, astfel
nct oamenii din echipele lor sunt
recrutai de ali colegi).
Studiu de caz
Atragere de talente prin stagii de practic

Program de internship adresat studenilor
cu profil economic i tehnic n cadrul BCR
Rezumat
Proiectul de internship al BCR se adreseaz
studenilor la faculti cu profil economic i
tehnic i urmrete, pe de o parte, s atrag tineri
talentai n vederea recrutrii, iar pe de alt parte,
s dezvolte abilitile de mentorat ale angajailor
bncii. Programul se desfoar pe perioada
vacanei de var, este remunerat i vizeaz att
zonele de retail i corporate, ct i funciile suport.
Pe ntreaga perioad de practic, participanii
beneficiaz de sprijinul unui mentor i sunt

efectiv implicai n activitatea unitii funcionale
n care au fost repartizai, primesc proiecte de
care sunt responsabili, intr n contact cu clienii
i interacioneaz cu alte departamente din
banc. Peste 15% dintre participanii din 2009 au
fost pstrai ca angajai BCR sau n alte forme de
colaborare.
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa
local, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie
2010 i peste 4,6 milioane clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din
grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare
din Europa Central i de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajai n 8
ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia, Ungaria, Croaia, Serbia i
Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu al Romniei, cu
665 de sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru companii.
La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.
23
Studiu de caz
Context
n perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai
importante instituii bancare din Romnia au cutat modaliti
de atragere a tinerilor talentai nc de pe bncile colii. Lupta
pentru talente s-a pstrat chiar i n condiiile crizei economice,
tinerii cu potenial fiind n atenia celor mai importante bnci.
Proiectul de internship al BCR, iniiat n 2007, adreseaz o serie de

nevoi ale bncii, precum:
Asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenial;
Dorina de a ncuraja o cultur de sharing, prin implicarea
angajailor dornici s-i dezvolte abilitile de mentori (este
considerat o metod foarte bun de dezvoltare pentru
angajaii BCR);
Posibilitatea de a nlocui personalul existent n realizarea
sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihn.
Prin programul de internship, BCR i-a propus urmtoarele
obiective:
Poziionarea ca angajator preferat n rndul studenilor i
tinerilor absolveni;
Crearea unei baze de date cu candidai, pentru alte programe
de dezvoltare ale BCR care vizeaz studeni i tineri absolveni;
Promovarea culturii de mentorat n rndul angajailor BCR;
Obinerea unei perspective din exterior asupra organizaiei,
asupra direciilor i unitilor bancare prin intermediul
feedback-ului venit de la studeni i al propunerilor lor de
mbuntire.
Descriere
Programul de practic Learn@BCR se desfoar pe perioada
vacanelor de var i implic att sucursalele BCR ct i sediul
central. Pe ntreaga perioad, participanii beneficiaz de
sprijinul unui mentor i sunt implicai in activitatea entitii
24
funcionale pentru care au fost selectai (uniti de retail, zona

corporate sau direcii din Central). Studenii au ocazia s se
familiarizeze cu mediul de lucru din banc, s nvee tehnici
de vnzare, s lucreze direct cu clieni i s neleag procesele
bancare. Practica se desfoar pe perioada vacanelor de var,
timp de 2-3 luni. Participanii lucreaz ntre 6 i 8 ore pe zi, de
luni pn vineri i sunt pltii pentru munca prestat.
Grup int
Programul se adreseaz studenilor din facultile de profil
economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite,
din toate oraele rii.
Etapa 1 Comunicarea
ncepnd cu luna martie a fiecrui an, programul este promovat
pe site-ul BCR, la Seciunea Cariere, pe platforme online dedicate
studenilor, n grupuri de discuii studeneti, n newslettere,
pe intranet i la trguri de joburi. Se transmit informaii privind
numrul de locuri, condiiile generale de acceptare a studenilor
i perioada de desfurare a programului.
Etapa 2 Colectarea aplicaiilor

Studenii i trimit aplicaiile pn la o anumit dat, prin
intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme
online dedicate studenilor. Pot intra n selecie i studeni care
au efectuat deja stagii de practic obligatorii n BCR i au primit
recomandri din partea managerilor.
Etapa 3 Selectarea partipanilor la program

Studenii sunt selectai n funcie de nevoile de business ale
bncii. Selecia este operat de Direcia de Resurse Umane,
mpreun cu mentorii. n cadrul interviului, este sondat interesul
studentului pentru banc i pentru activitatea specific pentru
care a aplicat. n funcie de complexitatea activitii pe care
urmeaz s o fac, pot fi derulate i alte teste.
Studiu de caz
Etapa 4 Inducia
Etapa 6 Finalizare program
Programul ncepe cu o sesiune de inducie. Urmtorii pai sunt:

semnarea contractului, protecia muncii, vizita la medic.
Se strnge feedback att de la studeni ct i de la mentori i

are loc ceremonia de decernare a diplomelor. Dup finalizarea
programului, participanii intr n baza de date cu candidai
pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa
posturi permanente n banca.
Etapa 5 Derularea programului propriu-zis

Studenii sunt efectiv implicai n activitatea entitii funcionale
n care au fost repartizai, primesc proiecte de care sunt
responsabili, intr n contact cu clienii, interacioneaz cu diverse
departamente din banc. Pe toata durata programului, mentorii
se implic activ n procesul de nvare i n integrarea studenilor
i rspund ntrebrilor acestora.
Rezultate
Peste 15% din participanii din 2009 au devenit angajai
permaneni ai bncii;
Numrul angajailor BCR care vor s devin mentori n
programul de internship a crescut de la an la an.
Criterii de pstrare n banc

BCR decide pstrarea pe un job permanent a unui student
din programul de internship n funcie de urmtoarele
criterii:
n Rapiditatea cu care a neles activitatea n care a fost
implicat;
n Performana n cele dou luni de internship;
n Nivelul de integrare n echip;
n nelegerea i adoptarea valorilor companiei;
n Poziiile vacante pe care banca le are n acel moment.
ai proiectului (KPIs)
n Baz de date pentru alte programe sau joburi n
BCR
n Numrul de studeni care rmn n BCR ca
angajai ai entitii organizaionale n care au
desfurat internship-ul
n Numrul de locuri de practic solicitate n fiecare
an (msoar gradul de satisfacie al managerilor
vizavi de program)
25
Studiu de caz
Learn@BCR 2009 n cifre

n peste 400 de aplicani prin platforma Start
Internship;
n au fost selectai 26 de studeni eligibili;
n ali 36 de studeni au fost selectai prin intermediul
grupurilor de discuii studenteti sau dintre cei
care au efectuat deja stagii de practic n BCR i
au primit recomandri bune;
n peste 15% din participanii din 2009 au rmas n
BCR.
De reinut
Studenii sunt ntotdeauna
interesai s acumuleze experien
practic, ceea ce poate fi un atu
pentru toate companiile care neleg
importana investiiei n oamenii cu
potenial, indiferent de nivelul lor de
senioritate;
Implicarea angajailor n activitatea
de mentorat poate fi o metod foarte
bun de dezvoltare;
Recrutarea pentru program
trebuie nceput n luna mai-iunie
cnd studenii sunt nc n centrele
universitare;
Adeverinele de student trebuie
obinute imediat dup terminarea
anului universitar, deoarece
retariatele facultilor sunt nchise la
momentul demarrii programului.
26
Studiu de caz
capitolul 2
Introducere
Definiia managementului
recompenselor totale
n timpurile moderne, o afacere este eficient i robust
dac rspunde prompt schimbrilor continue ale mediului.
Rapiditatea transformrilor afecteaz i modul n care se
realizeaz managementul recompenselor totale (sau al
compensaiilor i beneficiilor, cum este deseori utilizat). De-a
lungul istoriei, angajatorii au ntmpinat provocri din ce n
ce mai complexe n ceea ce privete atragerea, motivarea i
retenia angajailor. De la primele sisteme de barter existente
acum cteva secole, pn la structura prezent avnd o
complexitate ridicat a programelor de recompensare,
premiza a fost aceeai i se poate traduce prin abordarea:
asigur organizaiei noastre productivitate i rezultate iar noi
i vom oferi ceva de valoare.
Recompensele totale reprezint totalitatea compensaiilor
directe i indirecte oferite angajailor n virtutea contractului
de angajare cu compania, acestea incluznd elemente de tipul
salariul de baz, compensaii tip incentive, bonusuri, planuri
de loializare pe termen lung cum ar fi opiunile sau aciunile,
beneficii.1)
Asociaia global de resurse umane WorldatWork

(specializat n compensaii, beneficii, echilibrul via
profesional via personal i recompense totale integrate,
pentru a atrage, motiva i reine fora de munc talentat) are
urmtoare definiie pentru recompensa total: totalitatea
instrumentelor disponibile angajatorului care pot fi folosite
pentru a atrage, motiva i reine angajaii n organizaie.
Recompensele totale includ tot ceea ce angajatul percepe ca
fiind de valoare rezultnd din relaia de munc.
n contextul organizaiilor multinaionale, globale, politica
recompenselor totale trebuie s fie consistent cu strategia
global, cu gndirea global a organizaiei. Lucrarea
Compensation and Benefits a SHRM (Society for Human
Resource Management), menioneaz c de multe ori acest
proces devine un act de echilibristic n stabilirea politicii
globale ntre viziuni pe termen lung vs termen scurt i aciuni
de standardizare vs. localizare. Elementele care sunt luate n
considerare n contextul global se refer la componentele
politicii de recompense totale, modul de comunicare a
acesteia, cerinele legale specifice fiecarei ri, percepia
echitii n fiecare ar, compatibilitatea cultural.
27
Introducere
Politica de recompense totale trebuie s devin un proces

integrat de resurse umane, n care elementele constitutive s
fie meninute n echilibru. n acest context, n activitatea de
evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenia
s-a mutat de la metodologiile tradiionale i foarte detaliate
la abordri mai mult generice, logice, verificate n practic i
uor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor
au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcia de
resurse umane. Evaluarea posturilor nseamn stabilirea unei
ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaie, prin aplicarea
consistent a unei metodologii sau a unui raionament de
evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu
prin care se realizeaz evaluarea acestora, conform unei ierarhii
standardizate a posturilor i a unei metodologii generice de
evaluare.
de ctre angajai variaz n funcie de vrsta acestora, nu

doar n funcie de tipul postului;
Implementarea
beneficiilor trebuie s genereze

performan la nivelul angajatului i eficien la nivelul
companiei;
Pentru a fi eficiente, programele de Compensaii i
beneficii ale unei companii trebuie s in seama att

de echitatea intern (posturi cu valoare similar s fie
recompesate n mod similar), ct i de echitatea extern,
respectiv de competitivitatea pe pia a respectivului
pachet recompensatoriu. n acelai timp, trebuie s fie uor
de comunicat i de neles de ctre angajai, s pun n
evidena potenialul traseu al progresului n carier, dar i
posibilitile de dezvoltare personal;
Un proces transparent de management al performanei
De reinut:
companiei pe termen lung i scurt iar fundamentul ei o

reprezint evaluarea posturilor;
nseamn pstrarea echilibrului ntre cerinele postului,

nivelul de competen i performan individual a
angajatului. De aceea, n urma gradrii posturilor, ordonrii
lor ntr-o ierarhie bine definit, se pot dezvolta structuri
salariale (intervale cu minim/maxim de plat pentru un
anumit nivel al posturilor), folosind datele pieei din studiile
salariale disponibile;
Este recomandat ca evaluarea posturilor s se fac periodic,
n unele companii, sistemul de compensaii i beneficii
Elementele de pia definesc doar cadrul general al
nivelelor de compensare fix i variabil;
Politica de recompense totale se bazeaz pe strategia
n funcie de evoluia structurii acestora n companie;
Orice beneficiu acordat trebuie s in cont de nevoia
angajailor, n caz contrar acesta devenind factor

demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii apreciate
mai poate include i elemente non-materiale cum ar

fi: managementul performanei, training i dezvoltare
personal (altele dect cele necesare jobului), oportuniti
de dezvoltare a carierei.
WORLD AT WORK
MODEL DE RECOMPENSE TOTALE
Cultura
organizaional
Strategie
de recompense totale
Compensaii
Strategie
de afaceri
Beneficii
Viaa profesional - Viaa personal
Atrage
Motiveaz
Reine
Angajat
Satisfacie &
Angajament
Afacere
Performan
& Rezultate
Performan & Recunoatere
Strategie
de resurse
umane
28
Dezvoltare &
Oportuniti de carier
2007 WorldatWork
Introducere
Rezultate, cercetri, criterii de referin

Domeniul compensaiilor i beneficiilor este cea mai vizibil
component a activitii de resurse umane, beneficiind de
studii de pia ce relev nivelele salariale existente, pachetele
de compensaii i beneficii pe tipuri de companii, segmente
de activitate, tipuri de poziii etc.
n definirea politicii i strategiei de recompense totale,
provocrile majore pentru organizaii sunt:
Calibrarea permanent dintre disponibilitatea de cost
a companiei, nevoia de capital uman i performan/
eficien;
Determinarea previziunilor i corelarea acestora cu

realitatea pieei - sistemul de recompense totale reprezint
punctul de control financiar al costurilor pe care le impune
resursa uman;
Alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi,
cuprinznd mai multe grade, vs. benzi nguste, la nivel de
grad) care depinde de gradul de evoluie economic, n
general, precum i de dinamica pieei;
Alegerea poziionrii fa de pia:
Alocarea de valori din pia pentru punctul median, minim
i maxim al fiecrei benzi;
Stabilirea diferenei inter-benzi, lrgimea benzilor, nivelul
de suprapunere.
Clasament de
performan
n General Electric
Optiuni pe actiuni
Modele
pentru ceilalti
Persoane cu
performante
foarte bune
Persoane
foarte
valoroase
100%
100%
50-60%
Persoane cu
performanta
medie
Nimic
Persoane cu
performante
scazute
Nimic
Un model de referin n modul de conectare a recompenselor cu performana este cel creat

de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaiei.

Dac, n general, companiile ncearc s adreseze ct mai bine
nevoile clienilor (customizare), cnd vorbim despre angajai,
gradul de adaptare este minim, n cele mai multe cazuri. n
general, dac un angajat solicit o recompensare diferit fa
de ceea ce ofer compania (spre exemplu un program flexibil
n detrimentul unei asigurri de via), exist dou opiuni: s
negocieze aceste cerine cu actualul angajator sau s renune
la locul su de munc. Ambele situaii ridic provocri att
la nivelul managementului n organizaii ct i la nivelul
angajatului.
n prezent, fora de munc este din ce n ce mai global, mult

mai divers i are n componena sa un numr din ce n ce
mai mare de muncitori cu ocupaii intelectuale (knowledge
workers). Aa cum se arat ntr-un studiu al asociaiei
WorldatWork, cu o for de munc ce prezint tendine de
diversificare continu, nici un element de recompensare nu
va mai fi considerat un adevrat simbol a ceea ce reprezint
valoare pentru angajat. mbogirea jobului (job enrichment),
flexibilitatea i dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate
de ctre angajat dect cele tradiionale, precum securitatea
i stabilitatea locului de munc. Angajatul va acorda o
importan din ce n ce mai mare propunerii integrate de
29
Introducere
Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaiei (Employee Value Proposition), apte sunt critice pentru a crete atracia
sau angajamentul n rndul principalelor segmente de talente, ns numai trei dintre ele le influeneaz pe amndou
Aceste
atribute cresc
att numarul
de angajai atrasi
ct i calitatea
angajamentului
lor
Atribute eseniale/de baz ale propunerii de valoare a organizaiei

n rndul tuturor segmentelor
Compensaii
Oportuniti
de dezvoltare
Stabilitatea
organizaiei
Oportuniti
de carier
Respect
Principalii factori : atracie
Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of
Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43
valoare venind din partea organizaiei (employment value

proposition). Planul de carier tradiional va fi o chestiune
a trecutului vor exista multe oportuniti pentru fora de
munc n afara aceleia de a se afilia unei organizaii. (Kelley,
Moore and Holloway, 2007)

n cazul Romniei, domeniul Recompenselor Totale este
mai nou, acesta ncepnd s se dezvolte considerabil n
ultimii ani, odat cu intrarea pe pia a mai multor companii
multinaionale consumatoare i/sau furnizoare de acest tip de
serviciu.
30
Calitatea
managerilor
Mediul colegial
de munc
Principalii factori : angajament
Cteva
atribute ale
propunerii de
valoare a organizaiei
sunt critice pentru a
crete fie atracia fie
angajamentul, ns
nu pe amdou
2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate
Cteva particulariti ale managementului recompenselor n

Romnia sunt:
n percepia angajatului, cea mai mare pondere o reprezint
n continuare salariul de baz;
Pachetul de compensaii i beneficii este influenat de
natura companiei (naional, multinaional), precum i de
dimensiunea organizaiei;
Compensaiile i beneficiile nu sunt vzute ca parte
integrant din strategia de afaceri dect pentru puine
companii;
Introducere
Conform datelor furnizate de studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se contureaz o tendin
n ceea ce privete diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial i cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate n funcie de
performana individual i de cea organizaional.
Structura pachetului salarial

(% din pachetul salarial)
2009
67
18
11
2008
68
17
11
2007
69
17
10
2006
71
15
2005
73
16
0%
20%
Salariu fix
40%
60%
Bonus variabil
80%
Bonus fix
3 8
100%
Beneficii
Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005 2009,

PricewaterhouseCoopers
Beneficii oferite tuturor angajailor - Piaa general

(% din participani)
Cadouri pentru ocazii speciale

Tichete de mas
Activiti sociale
Abonament la o clinic medical privat
Buturi rcoritoare
Descoperire de cont
Asigurare deviat / de accident
Condiii speciale de mprumut
Subvenionarea activitilor sportive
Subvenionarea transportului
Plan de participare la acionariat
Mese subvenionate / cantin
Plan de pensii private (Pilonul III)
Asigurare de sntate
Plan de participare la profit
Asisten pentru copiii angajailor
Asigurare deviat cu acumulare de capital
Subvenionarea abonamentului pentru internet
70%
70%
66%
56%
56%
45%
41%
32%
23%
16%
13%
11%
9%
6%
5%
2%
2%
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Studiul salarial i de beneficii Paywell Romania 2005

2009, PricewaterhouseCoopers
31
Introducere
Concluzii i previziuni
Conform studiuluiCreating People Advantage: How to Tackle the
Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009 al The
Boston Consulting Group i European Association of People
Management, mbuntirea managementului performanei
i recompensrii a cunoscut o cretere a importanei acordate
n 2009 fa de anul 2007, dar nu i o modificare semnificativ
a capabilitii actuale de implementare a unui astfel de sistem.
Potrivit aceluiai studiu, preocuparea pentru asigurarea
echilibrului via profesional via personal a sczut n
anul 2009 fa de anul 2007, ns au crescut competenele
funciunii de RU de a implementa astfel de programe. O
evoluie similar, n sensul scderii importanei pe care
o au n organizaie, au nregistrat-o i ali factori precum
managementul diversitii sau al globalizrii, managementul
mbtrnirii demografice.
Elementele constitutive ale Recompenselor

Totale vor suporta dou influene majore:
1. Maturizarea activitii de resurse umane
care va pune accentul pe eficientizarea relaiei dintre munc
(efortul angajatului) i rsplat (efortul companiilor) i pe
controlul acesteia n termenii de echilibru i performan.
Concret, vor crete aciuni de genul:

Renunarea la o mare parte a beneficiilor, a flexibilitii
acestora (cafeteria benefits);
Conectarea mai strns de sistemul de evaluare a
performanelor
2. Fluctuaia i natura contextelor de pia i

business n care sunt implementate sistemele
de resurse umane i care vor determina
particularitile compensaiilor i beneficiilor
n viitor:
Eficientizarea structurii de compensaii i beneficii astfel
nct situaia economic s aib un impact mai mic;
Strategia companiei;
Mediul fiscal i deductibilitatea;
Oferta pieei i alinierea la pia;
Capacitatea intern de administrare a departamentului
de RU;
Tendine demografice;
Practicile competiiei i adaptarea la industria din care
compania face parte.
Anca PODOLEANU
n colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner Towers Watson Data Services-EMEA
1) The SHRM Global Learning System, The Society for Human Resource Management, Global Compensation and Benefits, 2003
32
Studiu de caz
Salarizare unitar pentru 11.000 angajai

Analiza posturilor i alinierea salarial
n vederea fuziunii a dou companii
Rezumat
Studiul de caz prezint crearea de ctre firma
de consultan Hay Group a unei platforme
comune de resurse umane pentru dou companii
energetice, membre ale aceluiai holding care
urmau s fuzioneze. Proiectul s-a desfurat n
cursul anului 2006 i a constat n clarificarea
responsabilitilor posturilor i n elaborarea unei
grile salariale n funcie de impactul fiecrui post n
activitatea de business. Programul s-a desfurat

n ase etape, de-a lungul a 17 sptmni. Au
fost identificate 260 de posturi distincte n prima
companie i 200 n cea de-a doua i a fost livrat
o matrice a tuturor posturilor. Analiza salariilor i
crearea politicii salariale s-au fcut n baza ctorva
principii: echitate intern, competitivitatea pe
pia i corelarea cu performana.
Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din Romnia, care i
desfoar activitatea att n domeniul furnizrii de gaz, ct i al distribuiei de
energie electric. n momentul iniierii proiectului, holdingul era alctuit din mai
multe entiti distincte, fiecare cu propriul model de management, proceduri
i reguli distincte i politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu
activitate n domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de
angajai, iar firma de electricitate (B) avea 2.500 de angajai.
33
Studiu de caz
Context
Strategia Grupului prevedea integrarea a dou dintre entitile sale
ntr-o singur structur i de a concentra resursele pentru a optimiza
activitile companiei n domeniile gazelor naturale i electricitii.
n pregtirea fuziunii, structurile de conducere ale ambelor companii
au czut de acord s creeze o platform comun de HR n vederea
alinierii posturilor i proceselor.
Obiective
Obiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost acela
de a susine restructurarea intern a holdingului i de a crea o cultur
orientat spre performan prin:
clarificarea responsabilitilor fiecrui post i evaluarea
contribuiei acestuia la atingerea obiectivelor de business;
alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de
business i Contractul Colectiv de Munc;
elaborarea unei grile salariale adecvate n funcie de impactul
fiecrui post asupra obiectivelor de business ale companiei.
2. Analiza i modelarea posturilor (4 sptmni)

realizarea de interviuri strategice pentru a strnge informaii
despre responsabilitile posturilor i impactul lor n companii
(interviurile au inclus top managerii diviziilor i CEO-ul);
clarificarea responsabilitilor i elaborarea de fie de post pentru
un eantion de posturi, urmnd ca restul analizei s fie realizat de
companie pe baza algoritmului de lucru (fiele de post: obiectiv,
sarcini, cerine, indicatorii de performan - KPIs);
identificarea posturilor unice i crearea unei matrice pentru a
facilita ierarhizarea posturilor existente i a celor noi;
transferul de know-how privind analiza i modelarea posturilor
ctre echipa de proiect pentru a alinia fiele de post la direcia de
dezvoltare a companiei.
3. Evaluarea posturilor (4 sptmni)

evaluarea contribuiei tuturor posturilor la rezultatele de business;
crearea unei structuri ierarhice i implementarea ei uniform n
toate liniile de business;
corelarea structurii ierarhice la contextul n care grupul i
desfoar activitatea;
validarea structurii de posturi de ctre Steering Committee;
crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o
adaptare permanent i consistent a structurii ierarhice;
1. Planificarea (2 sptmni)
stabilirea resurselor implicate n proiect i mecanismul de project
management;
stabilirea punctelor-cheie din proiect i a graficului de realizare;
numirea unui Steering Committee care s valideze direcia
general i fiecare etap din proiect;
colectarea de informaii relevante despre posturi (fie de post,
organigrame, date salariale).
34
La finalul acestei etape, s-a obinut Matricea ierarhic a tuturor

funciilor i posturilor din cele dou companii.
4. Analiza salariilor i crearea politicii de

salarizare (2 sptmni)
salariile s-au analizat urmrind dou direcii: echitate intern
(remunerarea de baz similar pentru posturi situate pe aceeai
band salarial i care au impact similar n organizaie) i
competitivitatea extern, cu piaa (comparaie cu datele din
studiul salarial);
analizarea politicii curente de salarizare (salariu de baz i plata
variabil);
Studiu de caz
selectarea eantionului de posturi i companii pentru a analiza
competitivitatea pe pia;
clarificarea filosofiei de recompensare i a constrngerilor de
business mpreun cu echipa de top management;
propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei
i pe strategiile de business (cultur organizaional, circumstane
economice, reduceri de costuri, strategii de motivaie i retenie);
testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a gsi
cea mai eficient metod de implementare a noii politici salariale.
Eliminarea de posturi redundante ntre cele dou companii care

urmau s fuzioneze s-a produs ulterior implementrii proiectului
(procesul nu a fost urmrit de ctre firma de consultan). Proiectul
Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR n vederea fuziunii,
dup care decizia, implementarea i stabilirea momentului oportun
pentru fuziune au rmas n sarcina holdingului.
De obicei, n cazul fuzionrii a dou companii, cea mai mare
suprapunere de posturi se ntlnete n zona funciunilor de suport
(marketing, HR, financiar). ansele ca posturile s se suprapun n
cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici.
Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiz salarial, n baza cruia

trebuia stabilit politica salarial, prin discuie cu top managementul
i sindicatele (n ct timp poate fi aplicat politica salarial, cu ct se
mrete bugetul, n ci pai etc.).
5. Alinierea la Contractul Colectiv de Munc

(2 sptmni)
acordarea de sprijin celor dou companii n cadrul Comitetului de
Aliniere la Contractul Colectiv de Munc (CCM);
revizuirea conceptelor i alinierea terminologiei din CCM referitor
la: elementele politicii salariale (parte fix, parte variabil),
structura ierarhic, criteriile de evaluare;
crearea unei conexiuni ntre CCM i sistemul de management al
performanei. Companiile dispuneau de o gril salarial pe trepte,
cu anumii indici negociai n CCM acetia au fost integrai n
noul sistem de remunerare, respectiv n benzile salariale propuse
de Hay Group;
acordarea de sprijin celor dou companii n comunicarea noii
structuri de posturi si salariale ctre sindicate.
6. Implementarea i comunicarea (3 sptmni)

elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului n
compania nou format;
definirea pailor necesari pentru implementarea noii politici
salariale;
identificarea factorilor-cheie n procesul de comunicare;
n fie de post cu responsabiliti i cerine clare, indicatori
de performan i fr elemente redundante cu alte
posturi
n structura de gradare a posturilor logic i coerent,
cuprinznd toate posturile din companie (aliniate intra
i interdivizional)
n salarizare echitabil n raport cu posturile similare din
companie, i competitiv pe pia
n salarizare corelat cu sistemul de management al
performanei
n plan bine definit de comunicare i implementare a
proiectului
crearea unui plan de comunicare n interiorul companiei pentru

a informa angajaii despre rezultatele proiectului i cum vor fi
afectai.
35
Studiu de caz
Rezultate
n urma procesului de analiz, au fost identificate 260 de posturi
distincte n compania A, dintre care 60 de posturi cu funcii de
conducere, respectiv 200 de posturi n compania B, dintre care 60
erau de manageri. Numrul posturilor aa cum erau nelese de cele
dou companii naintea procesului de analiz era mult mai mare,
deoarece nu erau identificate corect (erau definite dup principiul
omul i postul). De exemplu, unele posturi aveau titulatur de
manager, dei nu implicau o activitate de conducere (gen Process
Manager).
Un punct-cheie atins n crearea politicii salariale a fost corelaia cu

managementul performanei orice majorare salarial se va face n
funcie de performane i nu de alte criterii, gen vechimea n munc.
A fost necesar o schimbare de cultur organizaional, dat fiind c
era vorba de foste companii de stat.
36
Dificulti ntmpinate:
n Fiind companii mari, a fost dificil colectarea de
informaii coerente i la zi. Multe dintre date nu erau
actualizate (de ex. informaii vechi despre posturi).
n n corelarea salariilor cu piaa, sindicatele au cerut
o anumit pia de referin favorabil angajailor
(companii energetice cu fonduri de salarii extrem de
mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au fost
ajustate, nu s-au putut respecta integral cifrele din
analiza Hay Group.
n Schimbarea culturii organizaionale este extrem
de dificil n cazul unor foste companii de stat,
unde mentalitatea nu este esenial orientat spre
performan.
Studiu de caz
Exemplu de matrice de posturi

Job
Grade
Corporate
CEO Banking
Division
Retail
Banking
Division
Loan & Risk

Management
Division
22
10561260
CEO
Corporate
DCEO
Retail
Banking
DCEO
Loan & Risk

Management
DCEO
Large
Corporates
Director
DSCBNM
Director
Finance &
Planning
Division
IT & Logistics
Division
Treasury
HR & OD
Directorate Directorate
Finance &
Planning
DCEO
IT & Logistics
DCEO
Treasury
Director
Internal
Premises Acquisitions,
Legal
Audit
Planning & Construction
Directorate
Directorate Directorate
21
8801055
20
735879
19
614734
18
519613
Project Finance
& Specialized
Lending
Director
Sales
Management
Director
Product
Management
Director
Risk
Management
Director
Planning,
Controlling,
Reporting
Director
Cards
Director
Loan
Approval
Director
Accounting
Director
Banking
Security
Director
Training
& OD Mgr.
Marketing
Director
Loan
Inspection
& Work-out
Director
Central
Back-Office
Director
IT Director
HR
Management
Mgr.
17
439518
HR & OD
Director
Legal
Director
Internal
Audit
Director
Premises Acquisitions,
Planning & Construction
Director
Branch
Software
Loan
Monitoring
Development
Administration
& Controlling
Director
Director
Director
Premises
Administration
& Logistics
Director
KPI de proces
n colectarea de informaii complete i la timp
despre joburi i salarii
n realizarea / eficiena planului de comunicare
n eficiena implementrii
37
Studiu de caz
De reinut
Comunicarea cu angajaii a
fost esenial pentru a rspunde
ateptrilor acestora. Oamenii din
companie vedeau c se ntmpl
ceva, exista o stare de nelinite. Cele
mai frecvente ntrebri primite: ni se
vor tia salariile?, cum pot s trec de
la o band salarial la alta?
Cu ct sindicatele sunt mai
puternice, cu att sunt mai
recomandate implicarea lor n discuii
nc de la nceput i explicarea
instrumentelor folosite. Riscul
negestionrii adecvate a comunicrii
cu sindicatele este acela de a se bloca
procesul la un moment dat.
Un risc care trebuie tratat cu
atenie n crearea unei politici de
salarizare: unii angajai vor figura sub
politica salarial definit i compania
risc s-i piard.
O eroare frecvent ntlnit este
aceea c posturile nu sunt privite prin
impactul pe care l au n organizaie,
ci printr-o serie de alte criterii, cum
ar fi vechimea n munc a angajailor
din posturile respective.
Pentru companiile care fac pentru
prima dat analiza posturilor i
analiza salarial, este recomandabil ca
procesul s se desfoare n pai mici.
38
Studiu de caz
Cum s ajungi Star ntr-o banc

Proiect de motivare i recunoatere a meritelor
angajailor-cheie din BCR
Rezumat
Star Awards este un proiect anual prin care BCR
i recompenseaz cei mai buni angajai, prin
recunoaterea meritelor acestora i premierea lor n
cadrul unui eveniment festiv. Banca i propune s
identifice i s evidenieze modelele de urmat din
companie i s creasc motivaia i performana
angajailor. Proiectul a fost lansat n luna iulie 2009,
nominalizrile interne s-au fcut pe 5 categorii

distincte, iar ctigtorii fiecrei categorii au fost
anunai i premiai n aprilie 2010, n cadrul Galei
Star Awards BCR. Prin feedback-ul primit de la
angajai, s-a constatat c evenimentul creeaz un
sentiment de mndrie, de apartenen la grup i
stimuleaz performana.
Banca Comercial Romna (BCR) este cea mai mare banc de pe piaa local, cu
active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 i peste 4,6 milioane
clieni. Face parte ncepnd cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre
principalii furnizori de servicii financiare din Europa Central i de Est. Erste Group
are peste 50.000 de angajai n 8 ri - Austria, Republica Ceh, Slovacia, Romnia,
Ungaria, Croaia, Serbia i Ucraina. Reeaua de uniti BCR acoper ntregul teritoriu
al Romniei, cu 665 de sucursale i agenii retail i 48 centre comerciale pentru
companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajai.
39
Studiu de caz
Context
Criterii de selecie
Anul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru ntreaga economie

romneasc, n condiiile crizei economice globale. Sistemul bancar
din Romnia, laolalt cu toate celelalte industrii, i-a revizuit politica
de creteri salariale i de acordare de bonusuri din anii anteriori.
Metodele de recompensare non-financiar au devenit n acest
context, extrem de importante, fiind instrumente complementare de
motivare i cretere a performanei.
Principiul care a stat la baza seleciei persoanelor nominalizate

a fost acela de a face mai mult dect prevede jobul (go the extra
mile), fie c acest lucru a nseamnat s planteze copaci, s mearg
n coli pentru a consilia elevii, s i ajute dezinteresat colegii sau s
acioneze gndindu-se la binele companiei.
Proiectul Star Awards a fost iniiat din dorina bncii de a oferi

recunoatere i a premia acei angajai care au avut o contribuie
deosebit n activitatea BCR, acionnd n spiritul valorilor bncii.
Obiectivele proiectului:
Recunoaterea public a meritelor angajailor, ca instrument de
motivare i cretere a performanei;
Identificarea i evidenierea acelor persoane, echipe sau aciuni
care pot reprezenta un model de urmat n companie;
Promovarea unei culturi care recompenseaz performana.
Nominalizrile i selectarea finalitilor s-au fcut n baza a 5 categorii
distincte, care au acoperit cele cinci obiective strategice ale
companiei (aa-numiii 5C). Acestea au fost i categoriile pentru care
s-au acordat premiile.
1. Colegi: este apreciat modul n care angajaii BCR i ajut colegii
2. Clieni: calitatea serviciilor oferite clienilor bncii, satisfacerea
cerinelor acestora
3. Companie: modul n care angajatul contribuie la rezultatele bncii
4. Comunitate: aciuni de implicare social, rol activ n comunitate
Au putut fi nominalizai angajaii de la nivelul Board-2 n jos (au

fost exclui directorii executivi i cei regionali), att cei cu contract
permanent, ct i angajaii pe perioad determinat sau n leasing,
cu condiia s aib cel puin 6 luni vechime n BCR la momentul
nominalizrii.
Nominalizaii pentru premiile Star BCR au trebuit s dovedeasc prin
faptele lor c acioneaz n spiritul valorilor bncii: calitate, orientare
ctre client, profesionalism, integritate, eficien, performan,
munc de echip i flexibilitate. Un criteriu suplimentar a fost acela
de implicare social (de exemplu, susinerea unui proiect caritabil),
prin care s contribuie la susinerea imaginii BCR n comunitatea
local.
Structura formularului de nominalizare

Formularul de nominalizare a coninut urmtoarele detalii :
Informaii referitoare la persoana nominalizat (funcie, unitate,
date de contact, categoria pentru care a fost nominalizat/);
O scurt descriere a atribuiilor persoanei nominalizate;
O argumentare (susinut prin exemple) cu privire la motivele
pentru care acea persoan merit s devin un Star BCR;
Un cmp n care managerul direct al persoanei nominalizate
valideaz nominalizarea i ofer cteva argumente n sprijinul
persoanei;
Datele de contact ale managerului i ale persoanei care a fcut
nominalizarea.
5. Control: ntrirea ideii de banc sigur, fr risc
40
Trofeele au fost nmnate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR

Romnia
Studiu de caz
Ceremonia Star Awards
Iulie-Septembrie 2009
Ceremonia de premiere s-a desfurat la Rin Grand Hotel, n luna

aprilie 2010. Au participat aproximativ 320 de persoane, dintre
care 111 au fost finalitii proiectului, alturi de sponsorii acestora,
directorii executivi din central i reea, membrii Board-ului i echipa
de organizatori.
comunicarea intern cu privire la proiect, criteriile de nominalizare

i publicarea pe intranet a formularului de nominalizare
lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului
Noiembrie 2009
toi angajaii au putut s fac nominalizri, att individuale, ct i
la nivel de echip (cei care au fcut nominalizrile au fost denumii
sponsori)
nominalizarea s-a fcut prin completarea unui formular online
(disponibil pe intranet)
Cadrul a fost somptuos, participanii la eveniment comparnd

atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-au
fcut poze cu membrii Board-ului, s-au luat interviuri, ctigatorii au
inut discursuri, au participat invitai speciali.
Trofeele au fost nmnate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR
Romnia, i au fost nsoite de o diplom semnat de Vice-Preedintele
diviziei din care proveneau ctigtorii. Lista ctigtorilor a fost
publicat pe mail i intranet. Pentru angajaii din ar au fost acoperite
toate costurile cltoriei la Bucureti, la Ceremonia de decernare.
Decembrie 2009 - Ianuarie 2010

comitetele de selecie stabilesc finalitii proiectului
Februarie - Martie 2010

sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de selecia
derulat oferind astfel i posibilitatea depunerii eventualelor
contestaii (n termen de o sptmn)
comitetul de selecie mpreun cu membrii Board-ului decid
ctigtorii pentru fiecare categorie
lista ctigtorilor a fost inut secret pn n seara ceremoniei,
au fost informate doar conducerile diviziilor
Aprilie 2010
ceremonia de premiere i publicarea ctigtorilor pe mail i
intranet
n cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45 de ctigtori ai

premiilor Star BCR
Procesul n cifre
Au existat peste 500 de nominalizri interne. Acestea
au trecut prin mai multe etape de validare i selecie,
ajungndu-se n final la 111 finaliti. Dintre acetia, n
cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnai 45
de ctigtori ai premiilor Star BCR, cte 9 pentru fiecare
dintre categorii.
41
Studiu de caz
Valoarea premiilor
Rezultate
Medalia de aur (15 ctigtori): un week-end pentru dou persoane

ntr-unul dintre marile orae ale Europei (Londra, Paris, Barcelona,
Roma etc), cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea unei dorine
a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei)
Dup ncheierea proiectului, a fost solicitat feedback de la persoanele

implicate n proces cu privire la desfurarea etapelor de nominalizare
i selecie. Rspunsurile au demonstrat c evenimentul creeaz
un sentiment de mndrie, de apartenen la grup i stimuleaz
performana.
Medalia de argint (15 ctigtori): un week-end pentru dou

persoane n Europa, ntr-una din rile n care este prezent grupul
Erste (Austria, Cehia, Slovacia, Ungaria, Croaia, Serbia, Ucraina) sau
ndeplinirea unei dorine a angajatului (n acelai cuantum cu preul
excursiei)
Medalia de bronz (15 ctigtori): un week-end pentru dou persoane
n Romnia, cu toate cheltuielile incluse sau ndeplinirea unei dorine
a angajatului (n acelai cuantum cu preul excursiei)
Costuri
Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de
premiere, materiale promoionale, broura evenimentului, producie
video, costuri de transport i cazare pentru angajaii din provincie
(200 de persoane), 45 de excursii de week-end n Romnia i n
Europa (cu toate cheltuielile incluse), 45 de trofee i diplome
De reinut
Este important implicarea
direct a membrilor din Board,
inclusiv n ceremonia de premiere,
pentru creterea sentimentului de
apreciere i recunoatere;
Trebuie tratat foarte serios
procesul de selecie, cu argumente
solide care s susin alegerile
fcute, pentru a nu genera frustrare
n cazul nominalizailor care nu sunt
selectai.
42
Studiu de caz
Creterea reteniei prin definirea

unei politici salariale
Evaluarea posturilor i implementarea unei grile
de salarizare n companiile Grupului Romanel
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea de ctre
firma de consultan Spiral Consulting a unor
grile de salarizare bazate pe o evaluare unitar a
posturilor n cadrul grupului de firme Romanel, cu
scopul de a reduce fluctuaia de personal cauzat
de nemulumiri legate de inechitile salariale.
n paralel cu evaluarea posturilor, au fost create
organigramele i fiele de post. Procesul a nceput
cu un training n managementul resurselor
umane cu toi managerii din grup, cu accent pe

utilizarea instrumentelor de analiz i evaluare
a posturilor. Proiectul s-a desfurat n perioada
septembrie 2005 martie 2006. S-a obinut o
gril de salarizare perceput ca echitabil de
angajai i corelat cu valorile pieei. Ca urmare a
acestui demers, fluctuaia de personal la sfritul
anului 2006 a sczut cu pn la 13%.
Grupul ROMANEL este o corporaie cu capital strin, nfiinat in 1991. Grupul este
format din trei entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (UA) i Head Office,
strategia la nivel de corporaie fiind de diversificare necorelat a afacerilor:
Romanel International Group S.A. Bucureti cuprinde Punctele de Lucru Vatra Dornei
(exploatare buteni i producie cherestea de rinoase), Roznov (producie cherestea
de foioase), Brila (operaiuni portuare), Bucureti (distribuie produse electronice i
electrocasnice, real estate i head office);
Forestar S.A. Tarcu, jud. Neam (exploatare buteni, transport buteni i producie
cherestea rinoase);
Silva Carpat Prodimpex S.A. Ghimbav (producie furnir, placaj i accesorii mobilier din
fag).
Numrul total de angajai ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 persoane.
43
Studiu de caz
Context
Grup de firme cu activitate n domenii diverse
Grupul Romanel este o corporaie cu capital strin format din trei
entiti juridice, grupate n ase uniti de afaceri (UA) i Head Office.
Numrul total de angajai la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 de
persoane. Domeniile de activitate ale firmelor din grup sunt variate,
de la exploatare buteni i producie cherestea de rinoase i
foioase, pn la operaiuni portuare, distribuie produse electronice
i electrocasnice i real estate.
Schimbare de top management

n august 2005, conducerea companiei a fost schimbat (Direcorul
General i Directorul Financiar), iar noul management a stabilit
urmtoarele obiective generale pe partea de resurse umane:
definirea unei strategii HR corelate cu obiectivele grupului, definirea
i implementarea unor proceduri pentru principalele activiti ale
funciunii de HR, crearea unor echipe de manageri i specialiti HR
cu abiliti i cunotine adecvate, prin instruire i ndrumare. Acum a
fost nfiinat i postul de Director de resurse umane al Grupului.
Problemele identificate la auditul de HR

n perioada mai-august 2005, au fost efectuate audituri ale funciunii
de HR n toate UA ale Grupului, prin interviuri cu specialitii HR,
manageri i ali angajai. Auditurile au evideniat urmtoarele
aspecte:
Multe posturi erau subevaluate i pltite necorespunztor,
crendu-se un sentiment de inechitate, de nemulumire i de
nencredere n management; n unele UA exista o egalizare
nejustificat a salariului ntre posturi cu responsabiliti diferite,
iar n altele, existau diferene mari ntre salariile unor persoane
care ocupau acelai post;
Fie de post existau doar n cteva UA, iar acolo unde existau
formularea era foarte general. n multe cazuri, ce era scris nu mai
avea legtur cu activitatea real;
Unele activiti necesare pentru firm nu se aflau n sarcina
niciunui angajat, n timp ce altele cdeau n sarcina mai multor
persoane, lipsind rspunderea pentru ele;
Departamentul HR avea un singur angajat n fiecare UA (cu o
singur exceptie, unde erau trei), care ndeplinea doar sarcini
de administrare a carnetelor de munc i de salarizare, lipsindule cunotinele i experiena n celelalte activiti importante ale
funciei de HR;
Nu existau proceduri de resurse umane, managerii realiznd
activitile diferit chiar n interiorul aceleiai UA;
44
Managerii din uniti nu urmaser cursuri care s le ofere

cunotine i s le dezvolte abiliti de management, deciziile lor
fiind limitate la partea operaional zilnic de ctre o conducere
puternic centralizat din Head Office;
Starea de nemulumire existent, cauzat att de inechitatea
perceput, ct i de inabilitatea unor manageri de a-i conduce
echipele, a fost considerat una dintre principalele cauze ale
plecrii personalului.
Fluctuaia de personal n UA ale grupului n anul 2005 a fost ntre
31% i 65%.
Obiectivul considerat prioritar n urma auditului de HR a fost
reducerea fluctuaiei de personal. S-a constatat c fluctuaia era
cauzat de 2 factori: nemulumirile legate de inechitatea salarial
i lipsa de abiliti n managementul personalului. Soluiile luate n
considerare au fost:
Implementarea unor grile de salarizare bazate pe evaluarea
posturilor n fiecare UA, care s permit recompensarea echitabil,
consecvent i sistematic a angajailor.
Instruirea managerilor - n management strategic, managementul
resurselor umane, management financiar i managementul
proiectelor, precum i dezvoltarea abilitilor manageriale
(leadership, comunicare, delegare i ndrumare, luarea deciziilor,
managementul schimbrii etc).
Metodologia de lucru
S-a agreat ca grilele de salarizare s aib la baz un proces de
evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente recunoscute
i validate, care s fie acceptate de angajai i manageri. Scopul
evalurii posturilor a fost s se stabileasc o ierarhie a posturilor n
funcie de valoarea lor relativ pentru companie pentru a asigura o
plat echitabil, consecvent i sistematic. Evaluarea posturilor s-a
realizat concomitent cu scrierea Fiei postului (Descrierea postului i
Specificaia persoanei), deoarece acestea sunt corelate.
Evaluarea posturilor prin 11 factori compensabili

Evaluarea posturilor s-a fcut utiliznd o schem de evaluare
factorial pe baz de punctaj dintr-un Ghid de evaluare de la Institute
of Personnel Management din Marea Britanie. Acesta folosete 11
factori compensabili (Fc):
Studiu de caz
Responsabilitate
Fc1) Libertatea n luarea deciziilor
Fc2) Nivelul i impactul deciziilor, care determin rspunderea
Fc3) Nivelul de supraveghere acordat prin control direct
Fc4) Nivelul de supraveghere acordat prin control indirect
Abiliti
Fc5) Abiliti mentale
Fc6) Abiliti de lucru cu echipamentele
Fc7) Abiliti n relaiile umane
Cunotine
Stabilirea nivelului de complexitate a fiecrui

post
Fiecare factor compensabil este evaluat prin mai multe niveluri i
sub-niveluri de complexitate. Fiecare nivel are un cod n litere (A fiind
cel mai simplu) i fiecare sub-nivel are un cod n cifre (de la 1, cel mai
simplu, la 3). Fiecrui nivel i corespunde o descriere adecvat n ghid
(de ex. la factorul Abiliti mentale, nivelul A are descrierea: Abilitatea
de a citi, scrie, copia i numra; se prezint situaii identice ce necesit
un rspuns mecanic, iar nivelul de mijloc D are descrierea: E necesar
s neleag i s aplice formule mai complexe i s neleag o
terminologie variat pentru a pregti rapoarte).
Rolul evaluatorului este de a selecta nivelul i sub-nivelul de
complexitate adecvat postului. La sfritul evalurii, fiecare post
va avea cte un cod (de ex. D3) pentru fiecare factor compensabil.
Acestui cod i corespunde un numr de puncte, conform unei anexe
a ghidului de evaluare.
Fc8) Experien
Fc9) Calificri
Mediul de lucru
Fc10) Intensitatea
Fc11) Condiii de lucru speciale
Factori de succes:
n Implicarea Specialitilor HR, a directorilor i
managerilor din UA n ntregul proces de evaluare
(redactarea unei fie de post a nsemnat cel puin
dou comunicri ntre manager i Specialistul HR);
n Sprijinul consecvent al Directorului general i al
acionarilor;
n Comunicarea ctre toi angajaii a scopului i
beneficiilor evalurii posturilor i a grilelor de
salarizare;
n Comunicarea faptului c salariul niciunui angajat nu
va fi afectat de noua gril de salarizare.
Stabilirea punctajului total pentru fiecare post

Factorii compensabili au importane diferite, reflectate prin ponderile
pe care le au n punctaj, n funcie de impactul pentru activitile din
organizaie a acelor factori. De exemplu, o companie n care se iau
zilnic decizii cu impact major, iar toi angajaii lucreaz n birou, are o
pondere mare la factorul Nivelul i impactul deciziilor i o pondere
mic la Condiii de lucru speciale.
Dificulti majore:
n Stabilirea ponderii factorilor compensabili astfel nct
s fie adaptai tipului afacerii;
n Stabilirea valorii punctului pentru fiecare UA astfel
nct s existe un echilibru ntre numrul posturilor
a cror salariu trebuie crescut (i deci bugetul
salarizrii) i salariile existente pe pia pentru acele
posturi;
n Realizarea proceselor de mediere-conciliere ntre
managerii diferitelor departamente dintr-o UA, privitor
la nivelul care trebuie acordat unora dintre factorii
compensabili pentru posturile din subordine;
45
Studiu de caz
Evaluarea posturilor este un proces la

care eu in foarte mult pentru c este
absolut necesar n orice organizaie.
Cu ct lumea din Romnia ignor mai
mult acest proces, cu att in mai mult
s-l promovez pe orice ci. Grilele de
salarizare din Grupul Romanel, obinute
n urma evalurii posturilor au constituit
un reper att pentru renegocieri de
salarii, ct i pentru orice noi angajri
care s-au fcut n companiile din
Grup. Ele au constituit o baz pentru
construirea ncrederii ntre noua
conducere a Grupului i angajai.
Dan STAMATE,
Director General al Grupului Romanel n perioada 2005 - 2008
Ultimul pas n aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje fiecrui

factor compensabil, pe baza codurilor primite (conform anexei la
ghidul de evaluare) i nsumarea punctajelor de la fiecare factor
compensabil, obinnd un punctaj total al postului.
ETAPEle implementrii
Organizare
n fiecare UA s-a stabilit o echip responsabil cu implementarea,
format din Managerul UA i Specialistul HR, care coordonau
managerii din UA. La nivel de Head Office, Directorul de resurse
umane al Grupului, care a fost rspunztor de ntregul proces, a fost
asistat de un Specialist HR pentru analiza comparativ a evalurii
posturilor n fiecare UA.
Training n Managementul resurselor umane

nainte de nceperea procesului de evaluare a posturilor s-a realizat
training n Managementul resurselor umane cu toi managerii
din UA (inclusiv efii de secie) i Head Office i cu personalul HR,
cu aplicaii n utilizarea instrumentelor de Analiza postului, Fia
46
postului (Descrierea postului i Specificaia persoanei) i utilizarea

Ghidului de evaluare a posturilor. Cu ocazia trainingului, s-a realizat
i comunicarea rezultatelor auditului, a planului de aciune i a
beneficiilor care vor fi obinute;
Analiza posturilor
Au fost identificate mai mult de 400 de posturi n firmele Grupului
Romanel. Chiar dac unele posturi aveau aceeai denumire (de ex.,
electrician, contabil, operator gater), organizarea diferit a locului
de munc a determinat diferene de sarcini i responsabiliti.
S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Office.
Aplicarea Ghidului de evaluare a posturilor

S-au realizat urmtoarele activiti:
Adaptarea ponderii factorilor din Ghidul de evaluare la specificul
activitii de baz a grupului (exploatarea i prelucrarea lemnului),
reducnd din pondere pentru Libertatea de aciune i Impactul
deciziilor i crescnd ponderea pentru Condiiile de lucru
speciale;
Aplicarea ghidului de ctre manageri pentru posturile din
Studiu de caz
subordine, ncepnd cu managerul UA fa de subordonaii
direci;
Vizite la fiecare UA pentru ndrumarea managerilor privind
utilizarea ghidului, analiza activitilor i corelarea cu elementele
din Descrierea postului i Specificaia persoanei;
Analiza activitilor, reorganizarea UA i refacerea organigramelor;
Vizite la fiecare UA pentru feedback i ndrumare; Directorul HR,
mpreun cu managerul UA, au realizat concilierea ntre managerii
unitii, referitor la evaluarea factorilor compensabili pentru
posturile din subordine (conciliere intern);
Concilierea ntre evalurile posturilor similare din diferite UA de
ctre Directorul HR mpreun cu managerii posturilor n cauz
(conciliere ntre uniti);
Calcularea de ctre Directorul HR a punctajelor rezultate pentru
fiecare post n urma aplicrii ghidului;
Concilierea extern, prin compararea raportului punctelor pentru
dou posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare
din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziionat de la una dintre
companiile care furnizeaz astfel de studii;
Gruparea posturilor n nou grade de clasificare, n funcie de
punctajul obinut.
Stabilirea grilei de salarizare

Salariul mediu al unui post s-a stabilit prin nmulirea numrului
de puncte obinut prin evaluarea postului cu o valoare n Lei
atribuit unui punct;
Pentru a stabili valoarea orientativ n Lei a punctului, managerul
UA a ales cteva posturi pe care le considera echitabil pltite, iar
ocupanii lor erau mulumii, i a mprit salariul la numrul de
puncte obinut de acel post prin evaluare;
Plaja de variaie a salariului pe un post a fost stabilit ntre: Salariul
mediu -30% i Salariul mediu +30%;
S-a comparat salariul existent la 31.01.2006 cu plaja de salarizare
stabilit pentru acel post:
Dac salariul era sub salariul minim, acesta a fost crescut astfel
nct s intre n plaj;
Dac salariul era peste salariul maxim, acesta a rmas neafectat,
urmnd s rmn constant i la celelalte creteri salariale, pn la
ncadrarea n plaja de salarizare a postului.
Pentru a pstra echitatea, au fost crescute ponderat i salariile
celorlali ocupani ai unui post, care erau deja n plaj;
salarii estimat n varianta pesimist a creterii vnzrilor;

Valoarea punctului a fost diferit n UA diferite, n funcie de
specificitatea pieei locale a forei de munc (de exemplu la
Bucureti, valoarea punctului a fost mai mare dect la Suceava);
Pentru a fi corelat extern cu salariile din pia s-a stabilit o
valoare a punctului mai mare pentru managerul UA i pentru top
management fa de valoarea punctului pentru celelalte posturi ;
S-a obinut astfel pentru fiecare UA o structur de salarizare cu
posturi individuale.
Rezultatele implementrii
S-au realizat organigrame adaptate strategiei i fie de post cu
sarcini i rspunderi clare, obinndu-se o cretere a eficienei
funcionrii departamentelor.
S-a creat o abordare uniform la nivel de grup a posturilor
similare, obinndu-se o cretere a eficienei n comunicarea
dintre specialitii HR i managerii diferitelor UA.
S-a realizat o ierarhizare structurat a posturilor, n funcie de
valoarea adus organizaiei, pe baza factorilor compensabili
analizai. A fost urmrit principiul plat egal pentru munc de
valoare egal, esenial pentru eliminarea strii de insatisfacie
create de sentimentul de inechitate intern. Posturile au fost
mprite n patru grupe, n funcie de importana lor, punnduse astfel bazele pentru o abordare difereniat a proceselor de
resurse umane (de ex. Recrutare i selecie, Instruire i dezvoltare)
i obinndu-se o cretere a eficienei activitii HR.
S-a obinut o gril de salarizare perceput ca echitabil de angajai
(echitate intern) i corelat cu valorile pieei (echitate extern). Ca
dovad, la negocierile cu sindicatul din S.C. Forestar S.A., liderii de
sindicat au renunat la sporul pentru condiii speciale de munc
pe care l prevedea Contractul colectiv de ramur, acceptnd ca
sporurile s fie considerate ca incluse n salariu, dup ce li s-a
demonstrat c angajaii cu munci grele (ex. exploatare forestier)
ctigau mai mult prin punctajul obinut la factorul Condiii de
munc speciale, n urma aplicrii grilei de evaluare a posturilor.
Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru
salariaii pltii n regie. Pentru angajaii pltii n acord individual
sau de echip, salariul mai mare obinut prin grila de salarizare are
importan doar la concedii.
n final, rezultatul msurabil a fost c n 2006 fluctuaia de personal
a sczut cu valori ntre 4% la UA care n 2005 a avut fluctuaie de
31% i 13% la UA care n 2005 a avut fluctuaie de 65%.
Au urmat mai multe iteraii de calculare a valorii punctului, astfel

nct creterile de salarii implicate s se ncadreze n bugetul de
47
Studiu de caz
Matrice pentru Romanel

Exemplu de Gril de salarii pentru o UA din afara Bucuretiului
Valoarea punctului pentru Manager UA: 2,4 RON
Valoarea punctului pentru Top Management: 1,6 RON
Valoarea punctului pentru alte posturi: 1,4 RON
+30% Grila Salarii -30%
NR.
Salariul
Diferenta
Diferenta
Denumirea Postului
Puncte
Maxim
Media
Minim
Actual
SA-minGS
SA-medSP
Expeditor (Dispatcher)
471
857
659
462
720
258
- 484
Doresc s mulumesc pe aceast cale

echipei de resurse umane i tuturor
managerilor din unitile de afaceri ale
Grupului Romanel, care au lucrat multe
ore suplimentare pentru a ncheia la timp
etapele stabilite, i nu n ultimul rnd
Domnului Director General al crui sprijin
constant a constituit unul din factorii cheie
pentru reuita proiectului. A fost un prim
pas de succes n realizarea ambiiosului
obiectiv stabilit de acionari, acela de a
implementa un sistem de management
al resursei umane structurat, care s fie
aplicat sistematic n toate activitile
funciei de resurse umane, i care s
sprijine managementul n realizarea
obiectivelor companiei.
Damian MAIOR,
Director de Resurse Umane al Grupului ROMANEL
n perioada 2005 2008.
48
SALARIUL PE PIA
Salariul
Propus
Maxim
Media
Minim
2,468
1,204
256
De reinut
Este extrem de important
comunicarea din timp a unui astfel
de proiect ctre angajai;
Un astfel de proiect este
recomandat a fi abordat urmrind
principiile managementului
schimbrii;
Indicatorii de succes (KPI) ai
proiectului trebuie s reflecte
att impactul acestuia asupra
fluctuaiei de personal ct i asupra
performanei companiei (vnzri,
profitabilitate etc).
capitolul 3
Introducere
O definire a managementului performanei
Managementul performanei este un proces esenial, al crui
scop este s maximizeze performana individual i cea a
organizaiei. Este un proces integrat care traduce strategia/
valorile n aciuni msurabile i rezultate; consolideaz
i recompenseaz aciuni i comportamente care sprijin
obiectivele de business; permite dezvoltarea capabilitilor
care vor duce la schimbrile dorite; ar trebui integrat n rutina
zilnic de la locul de munc - aa se fac lucrurile la noi, n loc
s fie un eveniment singular.
Un proces eficient de management al

performanei presupune abordarea
urmtoarelor teme
SUCCESUL AFACERII
Cum le transmitem oamenilor ct mai clar ce nseamn
succesul afacerii i cum i afecteaz pe ei? Cum stabilim
obiective clare, msurabile i care s reprezinte o provocare?
ALINIERE
Cum aliniem obiectivele cu sarcinile individuale i prioritile
de afaceri? Cum crem un dialog despre performan cu

oamenii notri?
CONCENTRARE
Cum i ajutm pe oameni s i concentreze energia/aciunile
asupra lucrurilor eseniale? Cum s pui pe primul loc ariile cu
adevrat valoroase pentru organizaie?
REALIZRI
Cum ar trebui s evalum consistent i obiectiv ndeplinirea
obiectivelor personale i de echip?
CAPABILITI
Cum dezvoltm acele aptitudini, competene i
comportamente necesare pentru a obine rezultatele
ateptate?
Procesul managementului performanei este

format din 4 elemente complementare:
1. Stabilirea obiectivelor
Este vorba despre nelegerea a ceea ce nseamn
49
Introducere
performan. Definirea obiectivelor/KPIs i a nivelurilor

obiectivelor (CE); definirea i stabilirea competenelor
profesionale i a comportamentelor necesare pentru atingerea
obiectivelor (CUM).
Bune practici
Traducerea planurilor strategice ale unitii n obiective
clare i planuri de performan pentru toi angajaii
Obiectivele includ, pe lng rezultate, i comportamente
Angajaii joac un rol important n procesul de planificare a
performanei
Sunt identificate i depite obstacolele n calea
performanei
Au loc sesiuni de planificare pentru fiecare echip i pentru
fiecare persoan din echip
2. Evaluarea
Pe parcursul anului trebuie evaluat progresul fcut pentru
atingerea obiectivelor. Acolo unde este nevoie, dai feedback
despre competenele comportamentale i posibilitatea
atingerii obiectivelor, abordnd problemele sau motivele
de ngrijorare i discutai despre ndeplinirea planului de
dezvoltare. Dac sunt probleme n atingerea obiectivelor,
cutai cauzele posibile i luai msuri cu mult nainte de
evaluarea final a performanei.
Bune practici
Auto-evaluarea iniial este extrem de important
Comunicarea deschis, n ambele direcii, este esenial
Discuiile includ att evaluarea performanei, ct i
oportunitile de dezvoltare
Nu este nevoie de o scar de evaluare mai mare de 4 puncte
financiar potrivit pentru a putea progresa spre a atinge

i a depi ateptrile de performan. Recompensarea
este corelat cu performana, iar angajaii/echipele care au
rezultate cu mult peste ateptri trebuie s primeasc mai
mult recunoatere i recompensare.
Bune practici
Discuia despre salariu difer de cea despre performan/
dezvoltare
Modul n care se recompenseaz performana trebuie s fie
foarte clar definit
Nivelurile de performan diferite trebuie recompensate n
mod difereniat
Trebuie folosite recompense att financiare, ct i nonfinanciare
4. Coaching i management continuu

Coachingul nseamn procesul zilnic de gestionare a
comportamentului i a performanei. Se folosete pentru
persoane i echipe pentru a-i ajuta s ating i s depeasc
obiectivele de performan stabilite. Acest lucru se realizeaz
prin monitorizare, feedback, ncurajarea performanei dorite i
coaching pentru mbuntirea performanei. De asemenea,
este foarte important s i ajui pe angajai s neleag cum
i cnd s cear feedback n mod activ, cum s primeasc
feedback constructiv i fr o atitudine defensiv i cum s
foloseasc feedbackul ca s i mbunteasc performana
i capabilitile.
Bune practici
Pentru un coaching eficient, managerii trebuie selectai i
responsabilizai
Managerii i angajaii trebuie formai pentru coaching
3. Recompensarea
Modelarea comportamentelor de coaching este esenial

(inclusiv pentru nivelurile de vrf )
Recompensarea se refer la compensarea financiar i non-
Managerii sunt cei care creeaz climatul pentru performan
50
Introducere
Evalurile intermediare trebuie s existe (n mod formal)
Impactul politicilor de resurse umane depinde de modul

n care sunt implementate i folosite, precum i de modul
n care relaioneaz cu alte practici i strategii. Studiile Hay
Group arat c practicile trebuie s fie:
Interveniile de coaching sunt intensive i concentrate pe

tematici
O privire de ansamblu
Managementul performanei trebuie privit ca un concept
mai vast, cu adevrat integrat i presupune mai mult dect
completarea unor formulare sau o evaluare la finalul anului.
Managementul performanei nseamn activiti zilnice i
comportamente pe care managerii i angajaii le adopt
pentru a permite msurarea i mbuntirea performanei.
Acest lucru arat existena unor practici de management
sntoase i reprezint o parte din managementul strategic al
resurselor umane.
Provocri n implementarea sistemelor de

management al performanei
Cele mai recurente probleme n organizaii sunt:
Procesele existente de evaluare i management al
performanei nu reprezint o valoare adugat (deseori
chiar cznd n dizgraie);
Se pune prea mult accent pe instrumente i prea puin pe
capabilitatea managementului de a implementa;
Este nevoie de o legtur mai clar i mai puternic ntre
performana angajailor i planul de afaceri;
Nu exist o difereniere clar ntre ce nseamn performan
extraordinar versus performan medie.

Nu exist o singur buna practic pentru managementul
performanei;
Este esenial integrarea i alinierea managementului
performanei cu celelalte practici de resurse umane
(recompensare, managementul carierei);
complementare operaiunilor de business
concepute s se completeze unele pe altele
capabile s prezinte o abordare credibil i flexibil a

managementului oamenilor
Alinierea dintre strategia de resurse umane i managementul

performanei este esenial. Intrebri cheie: care este
avantajul nostru competitiv? Care sunt acei KPIs vitali care
spun povestea strategiei noastre? Suntem consecveni cu
valorile noastre? Msurm/promovm comportamentele i
competenele de leadership?;
Instrumentele de tip strategic scorecards sunt folosite
tot mai mult pentru a) a obine echilibrul ntre obiectivele
financiare i non-financiare (cum ar fi managementul
clienilor, inovaie, puterea brandului, angajamentul
oamenilor, responsabilitatea social) i b) a clarifica
responsabilitatea (ntre funcii) pentru realizarea acestor
obiective;
Cei mai buni lideri ncearc s construiasc organizaii
unde oamenii au aptitudinile i cunotinele necesare
pentru a stabili obiective aliniate la strategie i se simt
responsabilizai pentru acestea;
nvarea bazat pe aciune (action-based learning) este
cea mai bun metod de a pregti managerii pentru
implementarea managementului performanei;
Coaching-ul n timp real va fi o cerin pentru manageri; se
va pune accentul mai degrab pe calitatea feedback-ului
dect pe sistem;
Se pune accentul pe simplitate i dialog; se face trecerea
de la gndirea de tip evaluare (appraisal) la cea de
tip implicare (ownership) angajament i asumarea
responsabilitii.
51
Introducere

n prezent, managementul performanei se concentreaz
puternic pe evaluarea prin obiective (MBO Management
prin obiective).
Cu toate acestea, se contientieaz tot mai mult faptul c
managementul performanei face parte dintr-un proces de
implementare a schimbrii. Acesta include elemente hard
(obiective) i elemente soft (atitudini, comportamente,
aptitudini).
Modul n care se fac evalurile de performan trebuie
mbuntit; obiectivele trebuie formulate corect i clar;
feedbackul trebuie dat ntr-un mod care s i fac pe oameni
s se simt responsabili.
Managerii ar trebui s dein un portofoliu echilibrat de
stiluri de leadership - trecere de la control/directiv (stil
dominant n Romnia) la coaching i stiluri vizionare.
Se crede tot mai mult c managementul performanei st la
baza transformrii culturale: responsabilitate, angajament,
implicare i dezvoltare.
Harry MEINTASSIS
Director general, Hay Group Romania
52
Concluzii
Managementul performanei va deveni n curnd principalul
instrument folosit pentru accelerarea transformrii
organizaionale. Mai ales n condiii de pia dure, cnd
companiile s vd nevoite s fac mai mult cu mai puin,
trebuie s asigurm claritate n prioritile strategice ale
companiei i trebuie crescut angajamentul oamenilor.
n prezent, accentul cade mai degrab pe abilitatea
managerilor de a implementa sistemul n mod corespunztor.
Niciun sistem nu poate (sau nu ar trebui) s substituie un
management eficient. Liderii sunt n mod fundamental
responsabili pentru implementarea cu succes a unui sistem
de management al performanei, dar mai ales pentru
consolidarea unei culturi bazate pe meritocraie, excelen i
cretere sustenabil.
Studiu de caz
Rating de performan cu ajutorul

a 67 competene de leadership
Implementarea unui nou model de competene de leadership
n cadrul Kraft foods Romnia
Rezumat
Kraft Foods Romnia a introdus n anul 2004 un
nou model de definire i evaluare a competenelor
de leadership, nlocuind modelul anterior, pentru a
facilita programele de dezvoltare, managementul
carierei i managementul performanei. A fost
ales modelul Lominger care identific 67 de
competene, structurate n 4 etape de carier
diferite. Evaluarea se face anual, de ctre angajat
mpreun cu managerul direct, i se concretizeaz

ntr-un rating de performan, inndu-se cont
i de rezultatele afacerii. Impactul acestui proces
se reflect n pachetul de compensaii, n planul
de training i n planurile de succesiune. n
urma implementrii, s-a obinut o reducere a
subiectivismului n materie de evaluare i o cretere
a eficienei sistemului de dezvoltare.
Fuziunea dintre Kraft Foods i Cadbury a dat natere celui mai mare grup din
lume de pe piaa dulciurilor, snacks-urilor i al gustrilor. Cu un venit anual de
aproximativ 50 miliarde dolari, compania rezultat n urma fuziunii ocup a doua
poziie la nivel global n domeniul produselor alimentare, fabricnd produse
pentru miliarde de consumatori din peste 160 de ri. Portofoliul acesteia cuprinde
11 mrci importante, cu un venit de peste un miliard de dolari Oreo, Nabisco
i biscuiii LU; Milka, ciocolata Cadbury, Cte dOr, Toblerone i Poiana; guma de
mestecat Trident; cafea Jacobs i Maxwell House; crema de brnz Philadelphia;
brnzeturile Kraft, gustri i sosuri; preparatele de carne Oscar Mayer. Un numr
de peste 70 de mrci genereaz un venit anual de peste 100 milioane dolari. Kraft
Foods este membr Dow Jones Industrial Average, Standard & Poors 500, Dow
Jones Sustainability Index i Ethibel Sustainability Index. Kraft Foods Romnia are
n prezent peste 260 de angajai a cror medie de vrst este de 30 - 32 de ani.
53
Studiu de caz
Context
Proiect implementat n ntreg grupul Kraft Foods
1. Training pentru departamentul de resurse umane (pentru

utilizarea instrumentului)
Introducerea unui sistem de competene a fost o iniiativ la nivel

de grup internaional. S-a implementat simultan n Romnia i n
celelalte ri ale reelei Kraft Foods. n momentul respectiv, Kraft
Foods Romnia avea n jur de 700 de angajai, din care n serviciul
comercial i administrativ aproximativ 300 de angajati. Momentul
ales pentru implementare a fost perioada n care s-a fcut evaluarea
anual a performanelor, la sfritul anului 2004.
2. Traducerea din englez n romn i validarea traducerii de ctre

furnizor
De ce a fost ales acest model de competene

Avantajele modelului Lominger:
Competenele sunt definite foarte clar, printr-un set de 5-8
comportamente uor de neles;
Identific inclusiv motivele posibile pentru care o persoan nu
deine o competen;
Ofer cel puin 10 soluii de mbuntire pentru fiecare
competen;
Modelul este interactiv i poate fi consultat i completat prin
intranet;
Trateaz inclusiv legturile ntre competene: unele pot fi puncte
tari, dar ntr-un anumit context se dovedesc puncte slabe;
Atrage atenia c unele competene nceteaz s fie puncte tari n
clipa n care sunt folosite excesiv (overused);
Sistemul permite i instrumente adiionale (pentru recrutare,
feedback 360, evaluare potenial etc.).
3. Testarea instrumentului, validarea prin verificarea pe un eantion

de angajai
4. Training cu angajaii i oferirea de suport n utilizarea sistemului
de evaluare (acces la intranet, tiprire de materiale, distribuire de
cri cu toate explicaiile sistemului pentru angajaii care lucreaz
pe teren i nu au acces direct la intranet)
5. nglobarea noilor competene n formularul de evaluare a
performanelor i prima testare anual cu noul instrument (2004)
6. utilizarea instrumentului de evaluare n mod regulat i verificarea
nelegerii coninutului su, n:
- managementul performanei
- training i dezvoltare
- planificarea succesiunii
- recrutare
Modelul Lominger distinge 67 de competene, grupate n 7
categorii diferite
Competenele sunt mprite n 4 etape de carier (contributor
individual, manager, director i nivel executiv).
Pentru fiecare competen rezultatul evalurii este ncadrat ntruna dintre cele 3 categorii majore: competent, insuficient pregtit,
caracteristic n exces
Evaluarea este fcut de managerul direct i validat de superiorul

managerului
Obiective
Pentru fiecare competen, evaluarea are dou concluzii posibile:

fie este trecut la punctele tari ale persoanei, fie rmne n zona
oportunitilor de dezvoltare
Implementarea unui sistem de competene pentru a crete

performana angajailor i a organizaiei;
Definirea competenelor eseniale pentru afacere, ca suport
esenial n dezvoltare, recrutare, managementul performanei i
planificarea succesiunii;
Utilizarea unui limbaj comun cu privire la competenele de
leadership;
Identificarea modalitilor de mbuntire a competenelor i
performanelor;
Sistemul de evaluare a competenelor permite evaluarea fiecrui
angajat nc din faza de recrutare, asigurndu-se astfel realizarea
programelor de dezvoltare personal i managementul carierei.
54
Evaluarea performanei se face n funcie de dou elemente:

rezultatele afacerii i competenele de leadership, ambele avnd
o pondere n evaluarea final.
Evaluarea performanei se face o dat pe an (procesul are loc n
lunile decembrie-ianuarie). La mijlocul anului mai are loc o discuie
de evaluare, iar tendina actual n Kraft Foods este de a organiza
aceast discuie o dat pe trimestru. Ratingul de performan n
urma evalurii este pe o scal cu 5 nivele, de la spectaculos la
inacceptabil. Impactul acestei evaluri se manifest n:
- dezvoltare i training n funcie de rezultatul evalurii se
stabilete planul de training pentru anul care urmeaz
Studiu de caz
- pachetul de compensaii
- managementul carierei: exist la sfritul anului un dialog
despre traseul profesional al angajatului n urmtorii ani n
cadrul companiei. Managerul i ofer feedback i suport; sunt
ncurajate inclusiv mutrile inter-departamentale
- planul de succesiune - competenele de care are nevoie o
persoan pentru a trece pe o poziie ierarhic-superioar
Sunt evaluate nu doar competenele de leadership, ci i
competenele tehnice (acestea fiind definite de ctre specialitii
din cadrul Kraft Foods).
Dificulti ntmpinate
n prim instan, fiecare nou angajat privete cu reinere
numrul mare de competene pe care l presupune modelul de
evaluare. Acomodarea se face, ns, rapid: modelul este foarte
bine structurat, nu vorbim de o lista de 67 de competene, ci de
o matrice de competene, uor de neles. O dat trecut printr-o
prima evaluare, lucrurile sunt nelese i acceptate.
Pot s apar neclariti n cazul angajailor care lucreaz pe teren

i au un acces limitat la intranet. Trainingul oferit n acest sens a
ajutat la lmurirea unor neclariti, iar HR business partner-ii din
cadrul Kraft Foods au stat alturi de departamentele pe care le
susin pentru nelegerea modelului de competene.
Rezultate
S-a obinut o reducere a subiectivismului n materie de evaluare i o
cretere a nivelului de acceptare a evalurilor, prin definirea foarte
clar i intuitiv a competenelor prin comportamente.
S-a schimbat percepia asupra componenei planului de dezvoltare:
modelul de evaluare recomand anumite remedii care nu necesit
neaprat programe extinse de training, ci multe alte instrumente
ce sunt mult mai eficiente dect un simplu training (de la solicitarea
unui feedback, pn la conducerea unui proiect sau a unei echipe
strategice).
Sistemul de competene din Kraft Foods Romnia

este integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane
Planul de
succesiune
Procesul de
management al
performanei
Compensaii
Alinierea
obiectivelor
Coaching
Dezvoltarea
carierei
55
Studiu de caz
De reinut
Este extrem de util i indicat
ca modelul de competene s fie
integrat cu toate celelalte sisteme de
resurse umane din companie;
Pentru orice model de competene
creat n limba englez, este foarte
important traducerea cu acuratee i
rigoare n limba romn;
Suportul acordat angajailor
pentru nelegerea instrumentului
i a beneficiilor sale este esenial n
folosirea lui eficient;
mprirea competenelor pe
etape de carier este esenial
deoarece acestea difer n funcie de
nivelul de carier, definete ce este
necesar pentru fiecare etap i ce
trebuie s fie dezvoltat pentru
pasul urmtor.
56
Studiu de caz
Transparena n carier i dezvoltarea

prin matricea de competene
Implementarea unui sistem de evaluare
a competenelor n firma de consultan BDO Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea unui
sistem de evaluare a competenelor n cadrul
firmei de consultan i audit BDO Romnia. S-a
urmrit identificarea competenelor deficitare
ale angajailor, care s permit dezvoltarea
unui program de training adecvat i cu costuri
minime. S-a mizat n acest fel pe alinierea
competenelor la nevoile de business i, implicit,
pe creterea performanei companiei. Proiectul
s-a desfurat n cursul anului 2009 i a durat 3
luni i jumtate. S-a finalizat cu realizarea unei
matrici care cuprinde toate competenele -
tehnice, manageriale i generale - necesare

pentru a ndeplini fiecare activitate din firm
(mai puin posturile administrative i de suport).
Transparena sistemului de evaluare a avut un
impact pozitiv n zona motivaiei angajailor
acetia au putut vedea care sunt competenele de
care au nevoie dac vor s evolueze la urmtorul
nivel de carier. A fost ntrit sentimentul de
echitate a evalurii: diferenele dintre autoevaluri i evalurile fcute de manageri au variat
ntre 5-8% i au fost rezolvate prin consens.
BDO Romnia face parte dintr-o reea global de cabinete profesionale de
contabilitate, audit i consultan, locul 5 n ierarhia mondial, imediat dup
firmele din grupul Big Four. n Romnia, BDO are peste 150 de consultani care
activeaz n cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri.
Biroul de la Bucureti are un rol regional de coordonare pentru 7 ri din zona
Balcanilor, cuprinznd Romnia, Bulgaria, Croaia, Serbia, Slovenia, Grecia i Turcia.
57
Studiu de caz
Context
Specificul domeniului de consultan
n consultan, competenele i cunoaterea reprezint principalul
activ al companiei. Serviciile furnizate clienilor depind n foarte
mare msur de competenele angajailor. Prin urmare, este foarte
important construirea unor instrumente de msur i dezvoltare a
acestora. n plus, domeniul auditului este unul strict reglementat din
punct de vedere profesional i presupune existena unor certificri
i calificri profesionale fr de care profesia n sine nu poate fi
exercitat. De aceea, este important ca planurile de training ale
companiei s fie adaptate la cerinele legale ale profesiei i la nevoile
de reprezentare n pia n relaia cu clienii.
Nevoia unui sistem de evaluare

BDO Romnia face parte dintr-o reea global de cabinete
profesionale de contabilitate, audit i consultan. Pe plan local,
are peste 150 de profesioniti care activeaz n cadrul unor echipe
multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Consultanii sunt
mprii n 6 nivele ierarhice (juniori, avansai, seniori, supervizori,
manageri i senior manageri), fiecare nivel fiind n strns legatur
cu un anumit set de competene profesionale i manageriale. Lipsa
acestora este eliminatorie n evoluia ctre nivelele ierarhice mai
nalte. n acest sens, este necesar implementarea unui sistem care s
diferenieze ntre gradele de competen ale angajailor.
evaluare a performanelor, care s evalueze fiecare angajat nc din

faza de recrutare i apoi continuu de-a lungul ntregii cariere. Spre
deosebire de cealalt soluie, sistemul de evaluare permite realizarea
programelor de dezvoltare personal i managementul carierei. Prin
evaluarea competenelor, se realizeaz o msurtoare mereu actual
a capacitilor profesionale ale angajailor i se creeaz, n acelai
timp, o scal a valorilor.
Sistemul de evaluare a competenelor angajailor a fost construit
pe trei componente majore, distincte pentru fiecare nivel de
experien n parte - competene profesionale (sau tehnice),
manageriale i generale;
Au fost analizate toate poziiile din organigram care vizeaz
activiti direct productive (de la nivelul de juniori la cel de
manager). Departamentele suport i cel administrativ nu au fost
implicate n acest proces deoarece acestea nu sunt centre de
profit;
S-a urmrit obinerea unei matrici unitare de evaluare pentru
fiecare post i nivel ierarhic din companie;
ntregul proces a fost coordonat de departamentul RU, iar
directorul de RU a fost manager de proiect. Managerii i
supervizorii au constituit grupuri de lucru care s-au ntlnit n
mod repetat pentru a aduce ntr-o form final necesarul de
competene. Pentru fiecare poziie din companie, s-au purtat
discuii ample n ceea ce privete selectarea competenelor cu
adevrat importante pentru acel post.
Obiectivul principal al proiectului
Obiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de evaluare
exhaustiv a competenelor deinute de angajai, comparativ cu un
standard nscris ntr-un profil ocupaional, n vederea realizrii unui
program de training i de formare profesional adecvat i avnd
costuri minime.
Soluiile posibile i motivarea alegerii finale

Pentru a atinge obiectivul stabilit, echipa de resurse umane ar fi putut
apela la realizarea periodic a unui studiu de tip analiza nevoilor
de training pentru angajai sau la colectarea opiniilor managerilor
despre nevoile de training ale angajailor. Totui, s-a optat pentru un
sistem de evaluare a competenelor, n completarea sistemului de
58
Competenele tehnice
Primul pas a constat n stabilirea standardului de competene
profesionale i de specialitate necesar pentru fiecare post i
pentru fiecare nivel ierarhic;
Pornind de la profilele ocupaionale ale fiecrui post i apelnd i
la exemplele de profile ocupaionale din alte ri ale grupului, s-a
construit o list de competene necesare fiecrui post;
Fiecare competen a fost operaionalizat (mpreun cu
managerii coordonatori) n abiliti msurabile sau observabile,
astfel nct s devin posibil msurarea lor;
Competenele tehnice, n numr de 6-8 pentru fiecare post au fost
Studiu de caz
grupate n categorii reprezentative, pe criterii logice i de coninut.
Fiecare competen a fost evaluat prin prisma importanei relative la
celelalte competene. Astfel, fiecare competen a primit o pondere
relativ i a rezultat practic o matrice de competene tehnice, grupate
pe categorii i cu ponderile asociate;
Competenele manageriale
Urmtoarea etap a fost cea a stabilirii i a operaionalizrii
competenelor manageriale, ntr-un proces similar cu cel dedicat
operaionalizrii competenelor profesionale. Competenele
manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de management
supervizor, manager i senior manager.
S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competene manageriale
indispensabile celor care, dei ndeplinesc standardele de competen
profesional i pot coordona din punct de vedere tehnic procese
complexe, au nevoie i de competene n conducerea i coordonarea
unor echipe (competene precum: organizare i prioritizare, delegare,
leadership).
Competenele generale
Ultima etap a procesului de evaluare s-a concentrat pe competenele
comune att angajailor din funcii de management, ct i celor
cu funcii executive, mai precis pe abilitile de comunicare sau
relaionare, competene generice importante pentru orice angajat
i care nu puteau fi ncadrate nici la categoria competenelor strict
tehnice, nici la categoria competenelor strict manageriale. i n acest
caz s-a recurs la operaionalizarea pn la nivel de abiliti observabile
a competenelor alese.
Realizarea matricei de evaluare

ntreaga informaie a fost cumulat sub forma unei matrici unitare,
una pentru fiecare post productiv din companie, cuprinznd cele 3
categorii de competene i ponderile lor relative;
Factori de risc
n Selectarea unor competene
nerelevante;
n Excluderea unor competene
relevante;
n Selectarea unui numr prea
mare de competene, din
dorina de exhaustivitate;
n Definirea imprecis a
competenelor, ceea ce creeaz
dificulti n aplicare i diferene
de percepie n evaluare;
n Definirea prea riguroas a
competenelor, ceea ce duce la
rigidizarea sistemului;
n Acordarea unor ponderi care nu
reflect ponderea real a acelei
competene n necesarul de
competene al postului.
Au fost create matrici pentru fiecare dintre departamentele

firmei, pentru fiecare sfer de activitate. n funcie de numrul de
departamente i structura de funcii dintr-o companie, numrul
matricilor poate varia, dar n mod obinuit acesta este de 10-15;
Ponderile fiecrei competene au fost stabilite prin estimarea
importanei acelei competene n tabloul final al competenelor
necesare pentru ocuparea postului aferent. S-a plecat de la
general la particular i s-au stabilit ponderile pe fiecare clas de
compentene dintre cele 3: tehnice (specifice), generale (nonspecifice) i manageriale (specifice, dar necesare doar pentru poziiile
de coordonare). n general competenele tehnice au ponderea cea
mai mare, fiind eseniale pentru ndeplinirea atribuiilor acelui post.
Ponderile au fost stabilite de un juriu - o echip de lucru format din
manageri i seniori cu experien relevant n domeniu.
59
Studiu de caz
Sistemul de evaluare a
competenelor implementat
n companie cu ajutorul
departamentului de resurse
umane a permis cartografierea
competenelor-cheie, determinante
pentru competitivitatea
organizaiei. n acest fel, s-au pus
bazele unui proces de evaluare
mai obiectiv a personalului i
de detectare rapid a nevoilor
de training, nainte ca acestea s
afecteze performana angajailor,
crescnd astfel calitatea serviciilor
oferite.
Silviu MANOLESCU,
Managing Partner, BDO Romnia
Transparena metodei de evaluare

S-a creat un manual de utilizare, segmentat n dou pri, una
destinat evaluatorului, a doua destinat personalului evaluat, dar
ambele disponibile liber tuturor prilor pentru a se crea ncredere
n procesul de evaluare.
Matricile, mpreun cu ghidurile de utilizare, au fost plasate pe
intranet i sunt accesibile n mod curent tuturor angajailor, care
pot s se autoevalueze.
Conexiunea cu evaluarea performanelor

Aceste matrici au fost integrate n sistemul de evaluare prin
modificarea procedurii de evaluare, astfel nct, o dat cu
evaluarea performanelor, s se fac i evaluarea competenelor,
iar cele dou procese s fie concomitent considerate ca parte a
aceluiai ntreg.
Durata de implementare a fost mai lung dect cea anticipat
(termenul iniial a fost de 1-2 luni, durata final a fost de 3 luni
i jumtate). n principiu, timpul necesar construciei unui astfel
de sistem se situeaz ntre 1-3 luni, n funcie de organizarea
companiei i de numrul specializrilor existente.
60
REZULTATE
Managementul carierei
Existena unei matrici de evaluare simple i transparente a oferit
tuturor angajailor o imagine de ansamblu asupra competenelor
necesare pentru a ndeplini un anumit job. Fiecare poate vedea
competenele pe care trebuie s le dein pentru a evolua la nivelul
urmtor i i poate anticipa astfel micrile n carier.
Dezvoltare personal i training

Planurile de training sunt mai uor de conceput, mai eficiente
i cu costuri mai mici deoarece se bazeaz pe o identificare a
competenelor deficitare. Trainingurile ce rezult pot acoperi orice
dimensiune identificat ca deficitar i care cumuleaz un numr
suficient de cursani pentru a organiza cel puin o grup. Pentru
restul discrepanelor constatate, se apeleaz la soluii individuale.
Sentimentul de echitate cu privire la evaluare

Fiind primul an de aplicare, nu exist informaii care s permit
compararea rezultatelor obinute cu alte rezultate. S-a constatat ns
Studiu de caz
c nu au existat obiecii la evalurile primite, carenele constatate fiind
acceptate de angajai. Diferenele dintre media notelor rezultate din
autoevaluare i media notelor rezultate din evaluarea managerilor au
variat ntre 5-8%, fiind rezolvate prin consens.
Coerena i durabilitatea
instrumentului de evaluare
n Rata de implementare a matricilor de

competene din totalul matricilor necesare
Prin contabilizarea competenelor deficitare i prin calcule statistice

simple, se poate determina la nivelul unei companii o medie aritmetic
abstract care exprim distana dintre standarde i realitatea
constatat, fundamentnd astfel decizii strategice.
Competenele selectate au fost desprinse din fiele de post i din
profilele ocupaionale existente n companie i la nivel de grup, ceea
ce asigur coerena i durabilitatea instrumentului pe termen lung. n
acelai timp, s-a urmrit universalitatea competenelor selectate astfel
nct acestea s fie natural asociate de personal cu posturile la care fac
referire.
n Timpul total necesar de la iniierea

proiectului pn la finalizare
n Acceptana matricilor i uurina n utilizare,
monitorizat i prin numrul eventualelor
obiecii n utilizarea acestora
n Diferenta dintre media autoevalurilor
angajailor i media evalurilor efectuate de
manageri s fie sub 15%
61
Studiu de caz
De reinut
Raportarea sistemului la fiele
de post existente i la profilele
ocupaionale ale grupului a favorizat
acceptana si a asigurat familiaritatea
cu competenele identificate;
Asigurarea transparenei totale
n procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul echitii
interne n ceea ce privete evaluarea
personalului;
Este important asigurarea
accesului la un ghid de utilizare
detaliat i explicit;
Acordarea libertii angajailor de
a se autoevalua utiliznd matricile,
chiar dac evaluarea managerului
primeaz, i face pe angajai activi i
interesai de propriile evaluri;
de training i de dezvoltare personal
determin angajaii s fie coreci n
autoevalurile lor;
Este esenial realizarea unei
comunicri interne continue
i transparente i promovarea
sistemului ctre toi angajaii prin
comunicri dedicate;
Sunt importante n reuita
implementrii claritatea i usurina n
utilizare a sistemului, precum i faptul
c acesta deriv din practic.
62
capitolul 4

Introducere
Organizaiile nv s nvee
n interpretarea The Chartered Institute of Personnel and
Development (CIPD) nvarea n organizaii este un proces
auto-direcionat i aplicat care conduce la un nivel mai ridicat
al capacitii de adaptare a angajailor la locul de munc.
Organizaiile sunt un mediu n care indivizii i dezvolt
capabiliti care pe de-o parte ncurajeaz autoperfecionarea
iar pe de alt parte ajut organizaiile s-i pstreze avantajele
competitive generate de capitalul uman pe care l dein.
n acest context, ntrebri precum Care sunt nevoile reale

de dezvoltare ale organizaiei noastre?; Care sunt cele
mai indicate metode pentru a adresa aceste nevoi?; Cum
putem obine o schimbare pe msura investiiei n sistemul
de pregtire? conduc la dezvoltarea unui proces robust al
nvrii n organizaii. Analizm n cele ce urmeaz fiecare din
cele trei ntrebri de baz.
Asigurarea unui nivel nalt al capacitii angajailor de a

ii ndeplini n mod eficient att sarcinile curente, ct i
pe cele poteniale este esenial pentru organizaiile care
concureaz ntr-un mediu dinamic precum cel din Romnia.
Pe de alt parte, nevoia de justificare riguroas a cheltuielilor
i presiunea de a demonstra eficiena fiecrei iniiative de
formare i dezvoltare determin organizaiile s se uite din ce
n ce mai atent la ctigurile realizate n urma fiecrei investiii
n programele de nvare precum trainingul, coachingul,
mentoratul, dezvoltarea echipelor .a.m.d.
Este necesar o prioritizare a nevoilor

de formare i dezvoltare?
Nevoile de formare i dezvoltare trebuie analizate distinct, pe
diferite nivele: de la nevoile organizaiei ca ntreg la cele ale
departamentelor sau echipelor, pn la cele ale indivizilor.
De asemenea, o atenie deosebit trebuie acordat nevoilor
persoanelor identificate ca fiind talentele organizaiei i celor
aflate n planurile de succesiune pentru poziii de conducere.
63
Introducere
Prioritizarea acestor nevoi este urmtorul pas nspre definirea

strategiilor de formare i dezvoltare. Identificarea celor mai
urgente arii de aciune se face lund n considerare impactul
respectivelor programe de nvare asupra profitabilitii
organizaiei, comparativ cu costurile implicate (cele referitoare
la alocarea resurselor pentru programele de formare i timpul
alocat de angajai pentru participarea la program). Este
important, de asemenea, ca n ecuaia deciziilor de investiie
s fie reflectat i costul de oportunitate: acel cost implicat de
lipsa abilitilor i atitudinilor necesare pentru funcionarea
corect a organizaiilor i pentru orientarea lor spre clieni.
Coaching-ul
Ce metode de formare i dezvoltare folosim?
Aceast form de dezvoltare presupune existena unei relaii

specifice, planificate i structurate riguros ntre mentor i
angajat. Pentru a obine rezultatele dorite, acest proces
trebuie s fie realizat n timp i s includ perioade n care nu
se produce nici un rezultat palpabil.
Exist n prezent o varietate att de mare de intervenii de

nvare n organizaii nct specialitii n formare i managerii
de linie se afl n faa unui proces mult mai complex dect
nainte, ns mult mai eficient la nivelul rezultatelor. O parte
dintre cele mai frecvent utilizate i mai productive metode de
nvare sunt prezentate n cele ce urmeaz, distingnd dou
categorii: nvarea la locul de munc i nvarea n afara
mediului organizaional.
Prin coaching se urmrete mbuntirea abilitilor i a

performanelor necesare realizrii activitilor curente, ns
i a celor solicitate n perspectiva unei tranziii n carier. De
multe ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaiei, ns
din ce n ce mai des apar ateptri ca managerii de linie s
preia aceste responsabiliti pentru angajaii din subordine.
Formarea la locul de munc i mentoratul
n plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie)

trebuie s neleag foarte bine mecanismele pe care le au
la ndeman pentru a facilita procesul de nvare. n mod
particular, ei trebuie s se asigure c:
1. nvarea la locul de munc

(on the job learning)
Persoanele pe care le formeaz au posibilitatea de a pune

imediat n practic ceea ce nva;
nvarea prin aciune i proiectele de nvare
Instruciunile sunt oferite n mod gradual, pentru a evita

excesul de informaii;
Lucrul n echipe multifuncionale i expunerea la diferite arii

funcionale din cadrul organizaiilor sunt forme de nvare
prin aciune des utilizate la nivel de management. Pentru ca
aceste metode s fie cu adevrat valoroase, ns, este esenial
alegerea corect a proiectelor care vor fi oferite indivizilor n
cadrul programelor de dezvoltare personalizate.
n ceea ce privete proiectele de nvare, acestea sunt realizate
n grupuri, iar procesul de formare la nivel individual deriv
dintr-un set specific de aciuni precum analizarea diverselor
propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale
i anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru
organizaie, planificarea n timp i alocarea resurselor
disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuie
major la ndepartarea atitudinilor tradiionale i inflexibile,
ns necesit suportul managementului superior n cazul n
care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante.
64
Feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel nct

angajaii s fie ncurajai s continue procesul de nvare.
2. nvarea n afara mediului organizaional

(off the job learning)
Training-ul clasic
n definiia CIPD training-ul este o intervenie coordonat de
un instructor i bazat pe coninut, care are ca scop dobndirea
de ctre cursani a unor comportamente dorite n organizaie.
Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei
viziuni diferite asupra problemelor cu care se confrunt
participanii la locul de munc, pe cand cele dezvoltate intern
se concentreaz pe rezolvarea problemelor specifice ale
organizaiei, ambele avnd ca preocupare utilizarea celor mai
bune metode de transpunere n practic a cunotintelor i
abilitilor dobndite.
Introducere
E-learning i blended learning

Blended i e-learning sunt acele forme de nvare care
sunt livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei
informaionale pentru scopul explicit al formrii i dezvoltrii
angajailor. Componenta de e-learning a cunoscut o cretere
semnificativ n ultima perioad, oferind acces unui numar
mult mai mare de utilizatori la o aceeai resurs i posibilitatea
nvrii flexibile, adaptare ritmului fiecrui cursant. Cu toate
acestea, formatul de e-learning nu se potrivete oricui i
funcioneaz mai bine pentru dobndirea cunotinelor hard
dect ale celor soft precum comunicarea sau leadership-ul.

De asemenea, este mult mai eficient atunci cnd e combinat
cu formele tradiionale de nvare, ceea ce n prezent poart
numele de blended learning.
Programele de dezvoltare a echipelor sub forma teambuilding-urilor, cursurile deschise, nvamntul la distan
sau programele de dezvoltare managerial de tip MBA pot
fi, de asemenea, menionate n categoria nvarii n afara
mediului organizaional.
Factori relevani n transferul nvrii n practic

1. construcia trainingului;
9. validitatea coninutului;
2. rezultate personale pozitive;
10. motivaia de a aplica;
3. sanciunile superiorului;
11. oportuniti de aplicare;
4. sprijinul superiorului;
12. feedback pe performan;
5. rezultate personale negative;
13. disponibilitate pentru schimbare;
6. disponibilitatea proprie de a nva;
14. efort de aplicare ateptrile vis-a-vis de performan;
7. capacitatea personal de aplicare;
15. performaa rezultatele performanei;
8. sprijinul colegilor;
16. ncredere n capacitatea proprie de schimbare.
65
Introducere
Cum putem obine o schimbare pe msura

investiiei n sistemul de pregtire?
aplicrii cunotinelor sau schimbrii modului n care lucrurile

se realizeaz n mod curent.
Aceast ntrebare necesit un rspuns urgent, lund n

considerare volatilitatea pieelor i nevoia organizaiilor de
a rspunde noilor provocri ntr-un mod ct mai inovativ i
eficient cu putin. Specialitii n learning transfer au oferit
unul: cursurile dau rezultate numai atunci cnd diferii factori
din mediul organizaional stimuleaz aplicarea elementelor
nvate n practic.
Tendine i repere n formare

i dezvoltarea profesional
Factorii din mediul organizaional pot constitui catalizatori sau

bariere n calea transferului nvarii n practic. Cercettorii
Elwood F. Holton III i Reid A. Bates, parteneri ai Grupului Trend
Consult, au desfurat un studiu care a pus n eviden factorii
relevani din aceast perspectiv:
Cercetrile desfurate la nivel internaional de ctre cei
doi autori au pus n eviden faptul c 4 dintre cei 16 factori
constituie frecvent bariere n aplicarea elementelor nvate
la locul de munc:
1. rezultate personale pozitive;
2. sprijinul superiorului;
3. feedback pe performan;
4. efort de aplicare ateptrile vizavi de performan.
Angajaii au artat astfel c, de cele mai multe ori, nu nivelul
abilitilor dezvoltate prin programele urmate este deficitar, ci
faptul c acetia nu primesc sprijinul superiorului n aplicarea
lor n practic, iar feedback-ul referitor la performan este
deseori insuficient.
Studiul relev faptul c, n Romnia, principalii factori-bariere
identificai de participanii la cursurile de formare i dezvoltare
sunt aceia c superiorii lor reacioneaz negativ atunci
cnd fac schimbri ca urmare a aplicrii noilor cunotine
dobndite, c nu exist resurse necesare n mediul de lucru
pentru a aplica cele nvate (timp suficient, energie i spaiu
de concentrare), c neaplicarea noilor cunotine nu afecteaz
evaluarea performanelor sau rezultatele profesionale i, nu n
ultimul rnd, c normele/cultura grupului se opun n general
66
La Conferina Internaional HRD 2008 organizat de CIPD,

seminarul Ten Years of Changing Trends in Learning and
Development, au fost prezentate cteva puncte eseniale
referitoare la tendinele n domeniul nvarii, prezentate n
tabelul alturat. n general, domeniul de formare i dezvoltare
n organizaii a evoluat, el incluznd n prezent un arsenal
considerabil de metode de nvare, de la e-learning, coaching,
mentoring i soluii specifice de blended learning, la trainingul classic, devenit din ce n ce mai inovativ ca modalitate de
livrare. Dei puterea de influenare a funciei de formare i
dezvoltare este foarte mic n strategia general a companiei,
cerinele au crescut fa de calitatea rezultatelor livrate de
aceasta.
Dezvoltarea talentelor i a capacitilor de

conducere - prioriti la nivel internaional i
naional
n ciuda evoluiei nefavorabile a economiei la nivel internaional
din ultimii doi ani, studiul Creating People Advantage: How to
Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond,
realizat n anii 2008 i 2009 de ctre The Boston Consulting
Group (BCG) i European Association for People Management
(EAPM) evideniaz nevoia organizaiilor de a continua
procesele de dezvoltare a oamenilor. Astfel, managementul
talentelor i dezvoltarea capacitilor de conducere au aprut
ca fiind aciuni prioritare att din perspectiva managerilor
generali, ct i a profesionitilor n resurse umane.
n Romnia, un studiu similar realizat n anul 2009 de ctre
Asociaia HR Management Club n parteneriat cu Daedalus
Millward Brown, sub egida proiectului Parteneriat pentru
dezvoltarea domeniului resurselor umane valideaz aceste
tendine, punnd managementul talentelor i dezvoltarea
capacitilor de leadership n fruntea provocrilor legate de
oameni cu care se confrunt organizaiile.
Introducere
Eficien cu bugete minimaliste n Romnia
nevoile de formare ale organizaiei.
Anii 2008, 2009 i 2010 au fost marcai de contractri

semnificative ale activitii de formare i dezvoltare n
Romnia. Doar cteva companii au putut continua investiia
susinut n oameni, unele dintre acestea concentrnduse pe dezvoltarea talentelor existente, altele reorganiznd
funciunea de resurse umane, astfel nct s adreseze intern
n ceea ce privete dinamica pieei de training din Romnia,

aceasta a validat nevoia de profesionalizare a furnizorilor de
soluii de nvare i orientarea consumatorilor spre soluii
de learning transfer i de msurare a eficienei investiiilor n
training.
Noi paradigme pentru noi realiti
De la
La
Training
nvare
Operaional
Strategic
E-learning
Blended learning
Evaluare minimalist
Valoare adugat
Standardizare
Personalizare
Analiza abilitilor necesare postului
Modele de competene
Coaching funcional
Coaching pentru echipe i executivi
Cursuri in-house
Cursuri deschise
Paradigma furnizor/cumprtor
Paradigma consultant/partener
Proces coordonat la nivel central
Proces coordonat de managerii de linie
Buget bazat pe nivelul anului anterior
Investiie pe baz de justificare
Sursa: Ten Years of Changing Trends n Learning and Development, CIPD HRD 2008
- International Learning and Development Conference and Exhibition
67
Introducere
n cutarea unor noi comportamente pentru a

susine schimbarea
Companiile simt acum, mai mult dect oricnd, nevoia de a
amplifica efectul programelor de pregtire. Situaia economic
a ultimilor ani a determinat organizaiile s fac schimbri
n modul lor de funcionare, schimbri care presupuneau i
dezvoltarea rapid a unor noi comportamente la angajai.
Modelul vechi de pregtire cu traininguri punctuale devenea
insuficient.
Marius DECUSEAR-BRANDENBURG
Partener, Grupul Trend Consult
68
n acest context, din ce n ce mai multe organizaii au fost

interesate s identifice i s influeneze aspectele care pot
susine sau bloca schimbrile de comportamente la nivelul
angajailor. Companiile caut acum soluii complete de
nvare i transfer care s le ajute s accelereze schimbrile
dorite. Organizaiile nva s nvee.
Studiu de caz
Dou ore pe sptmn ctigate

de manageri prin coaching
Implemenentarea unui proces de coaching
organizaional n cadrul Honeywell Life Safety Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint implementarea unui
proces de coaching organizaional n cadrul
Honeywell Life Safety Romnia, cu scopul
eficientizrii activitaii managerilor n relaia
cu subordonaii, dar i pentru mbuntirea
performanelor individuale ale angajailor i
implicit a indicatorilor organizaionali. Deoarece
modelul de coaching utilizat de Honeywell la
nivel internaional nu a rspuns complet nevoilor
locale, organizaia i-a creat propriul model de
dezvoltare a competenelor de coaching n rndul

managementului de la fiecare nivel ierarhic.
Procesul a fost integrat n Standardul de Lucru al
Managerilor. Dup 6 luni de la implementare s-au
obinut o medie de 75 de minute / sptmn
ctigate de manageri n care nu aloc timp
problemelor delegate invers i o scdere n
medie cu 2 ore / saptmn a timpului total de
lucru pentru liderii cu competene de coaching.
Compania Honeywell Life Safety Romnia este localizat la Lugoj i are ca obiect
de activitate producerea de sisteme electronice de siguran a vieii: detecie de
incendiu, antiefracie, control al accesului. A fost integrat n structura Honeywell
n 2005, n divizia Soluii de Automatizri i Control/Siguran, ca urmare a
achiziiei companiei Novar la nivel internaional. n prezent, n cadrul companiei
lucreaz peste 650 de angajai, n condiii tehnologice de vrf. Honeywell este
prezent pe piaa local prin 4 linii de business: Life Safety Romnia, Honeywell
Garret, Honeywell International Services i Honeywell Romnia. La nivel global,
Honeywell are peste 110.000 de angajai, n mai mult de 100 de ri. Compania
este prezent pe piaa din Romnia nc din 1960, oferind n special soluii
pentru automatizare i control i sisteme turbo pentru transport.
69
Studiu de caz
Context
Etapa 1: nelegerea conceptelor i tehnicilor de

coaching
Honeywell Life Safety Romnia s-a confruntat cu o cretere a

gradului de ncrcare a managerilor locali i implicit o reducere a
eficienei muncii lor, a relaiei cu echipele din subordine. Analiznd
situaia, managementul din Romnia a considerat util creterea
competentelor managerilor locali prin crearea unui model de
coaching. Modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel
internaional nu acoperea n totalitate nevoile organizaionale
ale Honeywell Life Safety Romnia. Prin urmare, organizaia a luat
decizia de a mbunti acest model de dezvoltare a competenelor
de coaching n rndul managementului local (72 de leaderi la toate
nivelurile de management).
Trainingul n coaching s-a fcut pe dou paliere diferite:
Totodat, Honeywell a demarat un proces de eficientizare a

procesului de producie bazat pe metodologia Lean Management
i Six Sigma, sub denumirea Honeywell Operating System. Pentru
a susine aceast schimbare de amploare, a fost resimit nevoia
unei intervenii i asupra componentei umane, care s sprijine
toate instrumentele i procesele noi de business. Astfel s-a ajuns la
Coaching, ca instrument de Dezvoltare Organizaional (OD).
training avansat pentru echipa de management

abiliti de coaching de baz pentru efii de schimb i echip din
Producie
Prima faza a a implementarii a presupus extinderea know-how-ului
legat de tehnici de coaching n cadrul echipei extinse de management.
Apoi s-a lucrat la dezvoltarea procesului la nivel organizaional i s-a
personalizat trainingul de tehnici i pentru alte nivele de supervizare
(efi de schimb, efi de echip din Producie). Tot acest proces a durat
5 luni, din octombrie 2008 pn n februarie 2009, cnd a fost lansat
procedura i s-a nceput monitorizarea sesiunilor de coaching.
Numr de Sesiuni de Coaching pe

Propriti Organizaionale 2009
A existat o faz de pre-lansare, de pregtire operaional, astfel
nct organizaia s dovedeasc c era pregtit pentru schimbare.
Toi liderii din organizaie au participat la un training intern intitulat
Essentials For Supervision, n cadrul cruia au fost abordate mai
multe aspecte de management: Comunicare, Feedback, Aplanarea
Conflictelor i Coaching.
Au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul intern
i s-a contientizat c modelul de coaching propus nu este eficient
n contextul organizaional local deoarece era prea general. S-a
considerat c e nevoie de aprofundarea tehnicilor de coaching i
de crearea unui cadru n care un manager devenit coach s poat
s i monitorizeze performana, s urmreasc impactul sesiunilor
de coaching asupra indicatorilor de business i s se perfecioneze.
Implementarea modelului mbuntit de coaching organizaional a
presupus parcurgerea urmtorilor pai: 1) nelegerea conceptelor i
tehnicilor de coaching, 2) Identificarea oportunitilor de coaching
i stabilirea unor relaii de coaching, 3) Monitorizarea, evaluarea i
mbuntirea continu a procesului i 4) Remprosptarea tehnicilor
i a procesului (conferin trimestrial de coaching)
70
Oameni
44%
Inventar
3%
Siguran
Calitate
Productivitate
13%
20%
Livrare
11%
9%
Studiu de caz
Etapa 2: Identificarea oportunitilor de

coaching i stabilirea unor relaii de coaching
se deprind noi tehnici de coaching, se face o evaluare cantitativ i

calitativ a procesului.
Oportunitile de coaching n cadrul companiei pot s apar n dou

situaii diferite:
Media lunar a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching variaz

ntre 50 i 60 n primele luni ale anului 2010, o cretere semnificativ
n comparaie cu media anului 2009, care era de 26 de probleme
pe lun. Aceast cretere se datoreaz att creterii numrului de
coach-i, ct i unei mai mari ncrederi n aceast abordare. Dac anul
trecut un coach avea n medie o sesiune de coaching pe lun, n
condiiile numrului dublu de coach-i activi, media este de 2 sesiuni
de coaching pe lun n 2010.
din iniiativa clientului: acesta identific o problem cu care

se confrunt i apeleaz la un coach pentru a-l acompania n
soluionarea ei. Coach-ul poate fi eful direct sau orice alt
persoan care are abiliti de coaching;
din iniiativa coachului/conductorului: acesta observ o
problem (deviaie de la standard) i abordeaz clientul pentru
soluionarea problemei
Relaiile de coaching pot s fie, prin urmare, de dou feluri:
conductor-subordonat: practic relaia de coaching se suprapune
peste relaia de subordonare ierarhic;
coach-client (indiferent de ncadrarea n structura Honeywell Life
Safety Romnia): n acest caz, relaia se bazeaz pe ncrederea
acordat coach-ului de ctre client.
Etapa 3: Monitorizare, evaluare i mbuntire

continu a procesului
Procesul de coaching este integrat n Standardul de Lucru al
Managerilor, astfel nct rezolvarea problemelor prin coaching
s fie formalizat, monitorizat i s devin o rutin n activitile
managerilor. Standardul de lucru este un instrument OD folosit de
manageri i supervizori pentru a-i planifica, prioritiza i susine cele
mai importante responsabiliti.
Fiecare coach i poate monitoriza performana, poate raporta foarte
uor rezultatele sesiunilor de coaching i, individual sau n cadrul
echipei de coaching, poate s-i mbunteasc tehnicile. Prin acest
Standard de lucru, managerul reuete s-i urmreasca activitile i
rezultatele ntr-un mod unitar cu toi colegii din firm.
Concret, n formular a fost adugat un panel cu 3 chenare, cte unul
pentru o intervenie de coaching, n care dup o sesiune coach-ul i
noteaz problema abordat cu clientul, durata sesiunii de coaching,
data unei eventuale ntlniri cu acelai client, soluia gsita de client
i ce indicatori organizaionali influeneaz pozitiv implementarea
soluiei gsite.
Etapa 4: Remprosptarea tehnicilor i a

procesului (conferin trimestrial de coaching)
Prin conferina trimestrial de coaching se urmrete mbuntirea
permanent a procesului: se mprtesc cunotine i experiene,
Metodologie
Modelul de coaching implementat n Honeywell Life Safety Romnia
a fost obinut cu ajutorul unui furnizor extern de training, firma
Corporate Dynamics International. Metodologia este preluat din
Coaching Fundamentals format dezvoltat de Alain Cardon.
Msurare
Procesul de msurare la nivel de organizaie se face prin intermediul
a dou instrumente:
1. La sfritul fiecrei sptmni, sunt centralizate informaiile din
Standardul de lucru al fiecrui coach pentru a avea o monitorizare
clar asupra:
numrului de sesiuni de coaching
duratei medie a sesiunilor
impactului asupra indicatorilor organizaionali.
2. Pentru a msura n detaliu i a mbunti procesul, se organizeaz
o conferin trimestrial intern de coaching, naintea creia sunt
chestionai coach-ii pentru a vedea impactul asupra performanei
lor. Sunt urmrii urmtorii indicatori:
timpul petrecut la lucru
ce pondere au activitile orientate ctre proiecte strategice,
sarcini operaionale i ndatoriri administrative
n ce msur s-a redus timpul pe care l petrec rezolvnd probleme
delegate invers de la subordonai, probleme pe care subordonaii
puteau s le rezolve singuri, cu o mai mare atenie
Toate aceste schimbri se vd n mbuntirea performanelor
individuale ale clienilor, a coach-ilor i astfel a indicatorilor
organizaionali.
71
Studiu de caz
Apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru c ne ajut foarte mult. Este
utilizat intens n locaia din Lugoj i l-am propus ca un exemplu de bun practic n cadrul
concernului, ajungnd s fim recunoscui i apreciai n comunitatea Honeywell pentru acest
proces.
Ioan Bocu,
General Manager Honeywell Life Safety Romania
Rezultate
Dup 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-au
obinut urmtoarele rezultate:
Concepte-cheie:
Compania are n prezent 35 de lideri cu competene de coaching,

dintre care 23 sunt coach-i activi.
O medie de 75 de minute / sptmn ctigate de manageri,
evitnd problemele delegate invers;
n Coaching este acompanierea (nu direcionarea sau

forarea) dialogului clientului ctre atingerea obiectivelor
profesionale, cu atenie pe scopul, obiectivele, aciunile,
rezultatele sau ambiiile acestuia;
Scdere n medie cu 2 ore / saptmn a timpului total de lucru

pentru liderii cu competene de coaching
Numrul total de sesiuni de coaching n organizaie a fost de 140,
iar timpul total petrecut n sesiuni de coaching: 20 de ore i 45 de
minute.
nCoach-ul nu este: expert (nu ofer rezolvri sau soluii

concrete), conductor (nu-i spune ce rezultate trebuie
s obii, ce s faci), trainer (nu dezvolt abiliti, nu
transmite cunotine), mentor (nu ndrum bazat pe
experiena sa), terapeut (nu trateaz, nu vindec).
Rezultatele la nivelul clienilor de coaching se vd n performanele

lor individuale: oamenii sunt mai productivi, sunt mai responsabili, se
implic mai mult, s-a redus considerabil numrul de defecte calitative
n liniile de producie, se observ o mbuntire a indicatorilor de
fluctuaie de personal i absenteism.
Activiti total firm

70
Februarie 2009
60
Iulie 2009
50
Februarie 2010
40
30
20
10
0
72
22
29
31
Strategice
60
52
49
Operaionale
18
19
21
Administrative
Studiu de caz
Delegare invers Minute/Zi - Total Firm

80
Delegare invers Minute/Zi
70
- Total Firm
60
50
40
30
72
57
63
Februarie 2009
Iulie 2009
Februarie 2010
20
10
0
Indicatorii de proces
Numrul de manageri care tiu dar nu practic activ coaching: 18 din 72
Numrul de manageri care tiu i practic activ coaching: 44 din 72
Eficiena procesului:
La nceput: Timpul de implementare (4 luni) vs. timpul n care se vd rezultatele (6 luni)
Pe parcurs: Numrul de sesiuni de coaching n 2010 pna n luna mai = numrul de sesiuni de coaching pe ntreg anul 2009
Evoluia indicatorilor cantitativi i calitativi ai procesului:
La sfritul anului 2009:
Numr total sesiuni de coaching n 2009: 321
Timp mediu de coaching pe sesiune: 17 minute
Timp total petrecut n sesiuni de coaching: 47h:15m
Timp total mediu petrecut n sesiuni/coach activ: 2 h
Timp mediu ctigat din evitarea delegrii inverse: 9 min / zi
Total timp ctigat / coach: 36 h
Total timp ctigat / firm: 1.008 ore
73
Studiu de caz
De reinut
Este important s abordezi
problemele organizaionale pe rnd,
nedirectiv, onest i regulat. Metoda
pailor mruni i siguri este cea mai
potrivit n implementarea unui astfel
de instrument
Dac sunt corect definite,
procesele, chiar i cele soft, cu
o puternic latur uman, pot fi
msurate i astfel mbuntite.
Este important integrarea
procedurii de coaching ntr-un
standard de lucru, astfel nct
rezolvarea problemelor prin coaching
s fie formalizat, monitorizat i
s devin o rutin n activitile
managerilor
74
Studiu de caz
Academie de training cu fonduri europene

Implementarea programului de training Academia Macromex,
adresat managerilor i echipelor de vnzri
Rezumat
Studiul de caz prezint proiectul Competitivitate
i performan prin Academia Macromex, prin
care firma cu capital romnesc Macromex a
obinut finanare pentru pregtirea angajailor.
Modul n care a fost gndit i structurat proiectul
poate fi util pentru toi cei care intenioneaz s
acceseze fonduri europene pentru dezvoltarea
resurselor umane. Obiectivul general al solicitrii
de finanare a fost creterea calitii serviciilor
oferite de firm, precum i a competitivitii
resurselor umane. Proiectul s-a desfurat

pe parcursul anului 2008 i a cuprins trei
elemente centrale: 1) un program de dezvoltare
managerial, 2) introducerea unei structuri de
mentoring i 3) dezvoltarea mecanismului intern
de instruire a angajailor din departamentul
Vnzri. Ca urmare a implementrii proiectului de
training, fluctuaia de personal a sczut cu 14,1%
fa de anul anterior (2007), ajungnd la 35,6%.
Macromex este o companie cu capital romnesc, nfiinat n 1993, unul dintre
cei mai mari importatori i distribuitori de produse congelate i refrigerate din
Romnia. La momentul demarrii proiectului, avea 370 de angajai, iar n prezent
deine peste 410 angajai. Compania se numr printre puinele firme romneti
care au deschis filiale n afara rii, prin deschiderea unui birou n Praga, n 2007,
care a ajuns n prezent la un numr de 30 de angajai. Cifra de afaceri a Macromex
n 2009 a fost de 117 milioane euro.
75
Studiu de caz
Context
Extindere i promovri interne
Importator i distribuitor naional de produse alimentare congelate,
Macromex este o companie cu capital romnesc i avea, la momentul
demarrii proiectului 370 de angajai (n prezent, peste 410 angajai).
Odat cu dezvoltarea firmei i cu creterea numrului de angajai,
s-au mrit i ansele de promovare pentru angajaii cu vechime n
firm i cu performane deosebite. S-a resimit nevoia unui program
de dezvoltare a resurselor umane care s susin promovrile interne.
Nevoile de training ale companiei

Compania a identificat, mpreun cu firma de consultan PicOil,
partener n acest proiect, nevoile interne ale organizaiei, pe partea
de pregtire a angajailor (sfritul anului 2006). Managerii nu aveau
imaginea de ansamblu asupra afacerii i nici cunotine, dect din
domeniul lor de activitate. De asemenea, pregtirea managerilor
trebuia mbuntit n dezvoltarea de proiecte, gestionarea de
bugete i coordonarea de echipe. Majoritatea managerilor tiau
s motiveze preponderent financiar, ns nu tiau s i promoveze
activitatea i nu contientizau impactul comunicrii.
Pe lng acestea, proiectul dezvoltat prin accesarea fondurilor

europene a inclus i acreditarea unui Curs de vnzri", specializat pe
domeniul distribuiei de produse alimentare refrigerate i congelate
i adresat nevoilor interne, precum i publicarea a dou buletine
informative interne, cu scopul de a informa toi angajaii companiei
cu privire la programul de formare continu.
Cursul de vnzri a fost acreditat pentru a putea emite diplome
recunoscute de CNFPA, oferindu-le angajailor din vnzri o calificare
recunoscut la nivel naional, prin intermediul companiei. S-a dorit
schimbarea paradigmei HR-ului, neles adeseori ca i centru de cost
i transformarea lui n centru de profit: prin acreditarea cursurilor de
vnzri de ctre CNFPA, Macromex este autorizat pe o perioad de 4
ani ca furnizor de formare profesional.
Graficul proiectului
Paii pe care compania i-a urmat n procesul de obinere a subveniei
prin fonduri europene, de 80% din valoarea proiectului, au fost
urmtorii:
Identificarea nevoilor interne ale companiei, mpreuna cu
partenerul PicOil, i identificarea unor elemente de noutate n
procesul de nvare din companie (toamna anului 2006);
Scrierea proiectului, conform nevoilor identificate (februarie
2007);
Obiectivul general
al proiectului a fost dezvoltarea capitalului uman din cadrul companiei,
pentru a crete calitatea serviciilor i implicit performanele de
business.
Obiective specifice
Depunerea proiectului (iunie/iulie 2007);

Primirea rspunsului de la AMPOSDRU (decembrie 2007);
Desfurarea efectiv a proiectului: (ianuarie decembrie 2008).
1. Program de training pentru 41 de manageri
Programul de training a urmrit atingerea ctorva obiective specifice:
Structur i desfurare
1. Dezvoltarea abilitilor personale i profesionale ale managerilor

de la toate nivelele, n scopul eficientizrii activitii;
S-a pornit de la identificarea nevoilor de dezvoltare a managerilor

de la toate nivelele de conducere, n urma creia s-a definit un
program desfurat pe parcursul a 74 de ore i structurat n 5 cursuri:
Management de proiect (18 ore), Managementul resurselor umane
(6 ore), Marketingul n practic (18 ore), Management financiar (18
ore) i Comunicare inter-departamental (14 ore).
2. Implementarea unui sistem de promovare pe baz de mentoring,

care s ncurajeze formarea i perfecionarea continu i s
stimuleze sentimentul de responsabilitate al angajailor;
3. Dezvoltarea mecanismului intern de instruire a personalului din
departamentul de vnzri;
76
Studiu de caz
Evaluare
Evaluarea impactului programului de training s-a realizat prin rotaia pe
posturi a participanilor la cele cinci cursuri, dup dou sptmni de la
ultima edin de training.
Cursanii au activat pentru dou zile n alte departamente i pe alte
poziii dect cele pe care le dein n mod curent. Fiecare dintre ei a
funcionat ca un consultant extern pentru departamentul n care a intrat.
Toi cei implicai n acest demers au completat o fi de observaie, n
care au notat toate problemele cu care s-au confruntat (probleme de
comunicare interpersonal/interdepartamental, probleme la nivel de
cunotine, abiliti i deprinderi personale, probleme operationale),
precum i sugestiile lor de mbuntire. Ulterior, s-a organizat o discuie
n detaliu (4-6 ore) a problemelor identificate i a posibilelor soluii
recomandate.
Probleme n relaia
cu AMPOSDRU
n lips de comunicare i de transparen: rspunsuri
evazive, primite cu mare intrziere i fr informaii
consistente, sau lipsa totala a vreunui rspuns;
n schimbarea repatat a echipei de monitorizare
a fcut dificil nelegerea proiectului de ctre
AMPOSDRU;
2. Implementarea unui sistem de promovare pe

baz de mentoring
n lipsa unui sistem unitar de evaluare a proiectului

a dat posibilitatea ofierilor de monitorizare
Publicul-int: angajaii cu potenial

Programul este adresat tinerilor angajai i persoanelor cu potenial de
cretere din cadrul Macromex. Potrivit acestui sistem, fiecare angajat
cu experien mai mare de 2 ani n firm devine mentorul unui coleg
i l susine n dezvoltarea personal i profesional. ntregul proces
de mentoring a fost susinut de instrumente specifice de identificare a
angajailor cu potenial i a celor motivai de dezvoltarea profesional.
A existat, de asemenea, un sistem de monitorizare i raportare, cu
ajutorul cruia mentorii au putut s-i organizeze eficient activitatea de
formare, iar departamentul de resurse umane a monitorizat funcionarea
sistemului.
s aprecieze n mod propriu diferitele stadii

ale proiectului, fr s-i asume n vreun fel
recomandrile fcute;
n s-a pierdut din vedere esena proiectului:
dezvoltarea resurselor umane. Vizitele de
monitorizare s-au concentrat 99% pe partea
financiar a proiectului.
Identificarea mentorilor
Formarea de formatori a plecat de la nevoia formalizrii i delegrii de
responsabilitate pentru procesul de inducie si pentru diseminarea
expertizei la nivel de departament/functiune operationala. Prima
etap a constat n identificarea a 10 manageri de linie i specialiti din
departamentele funcionale ale companiei care au participat la cursurile
de "Formatori" (2 luni). Aceast etap este esenial pentru identificarea
celor mai potrivii angajai care vor deveni mentori, deoarece de acetia
depinde succesul implementrii sistemului i evoluia sa ulterioar.
77
Studiu de caz
Fi de interviu
Chestionar de evaluare a necesitilor de instruire la nivel departamental
Nume, prenume:
Departament:
Funcia:
Data angajarii in Macromex:
1.
Care sunt problemele tipice cu care v confruntai n activitatea Dvs. curent, n cadrul departamentului i/sau interdepartamental?
Putei descrie pe scurt o situaie concret.
n lista de mai jos regsii capabiliti de care depinde apariia situaiilor anterior menionate? Alegei din list i/sau notai altele pe care le considerai
relevante.
2.
stabilirea obiectivelor; colaborarea n rezolvarea problemelor curente; alternarea rolurilor; oferirea de feedback; aprobarea superiorilor; evaluarea
rezultatelor finale; realizarea de prezentri n faa grupului; ncrederea n colegi; ncrederea n sine; adaptabilitatea; inovaia; autocontrolul; iniiativa;
optimismul; stilul de comunicare; gestionare informaiilor; altele (v rugm specificai)
3.
Ce tip de instruire / n ce domeniu credei c v-ar ajuta n rezolvarea acestor probleme ? Justificai.
4.
Considerai c printre cele gsite exist probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs.? Care dintre ele?
5.
Cum considerai c ar putea colegii s reduc incidena acestor probleme?
6.
Ce aciuni ar trebui ntreprinse de grup pentru a rezolva aceste probleme?
7.
Cine ar trebui s ntreprind aceste aciuni?
8.
Cnd ar trebui s aib loc aceste aciuni?
9.
Care ar fi modalitile de evaluare a succesului dvs. n rezolvarea acestor situaii ?
78
Studiu de caz
Evaluarea iniial a constat n:
Evaluarea performanelor i a motivaiei;
Evaluarea cunotinelor de specialitate;
Evaluarea abilitilor pedagogice.
Cursurile de Formatori
Sesiunile de instruire Formare de formatori s-au desfurat pe
durata a 80 de ore. Acestea au fost mprite n 5 sesiuni (cursuri):
Introducere n formare, Comunicare i colaborare n echipa de
formatori, Pregtirea i organizarea sesiunilor de formare, Orientarea
spre beneficiari i Pregtirea metodologic a sesiunilor de formare.
n cele din urm, au fost acreditate de ctre CNFPA 15 persoane
cu statut de formator. Sistemul de mentoring a continuat i dup
ncheierea proiectului de training.
Acreditarea cursului intern de vnzri

innd cont de prevederile minimale ale profilului ocupaional
i de analiza nevoilor specifice firmei, echipa de proiect a elaborat
curricula de instruire corespunztoare acestei ocupaii. S-a pregtit
apoi dosarul de autorizare i a fost naintat comisiei judeene de
pe lng CNFPA. Macromex a devenit astfel furnizor de instruire
acreditat pentru poziia de agent de vnzri.
Rezultate
Programul de training, finanat n proporie de 80% cu fonduri
europene, s-a concretizat cu urmtoarele rezultate:
66 Persoane instruite
2 Module de curs susinute
11 Cursuri susinute
3. Dezvoltarea mecanismului de training pentru

angajaii din vnzri
174 Numr total ore de instruire

240 Numr suporturi de curs
Evaluarea nevoilor specifice departamentului

de vnzri
1 Kit de instruire elaborat
Pentru a structura i actualiza informaiile cu privire la necesitile de

formare resimite de angajai, a fost realizat o analiz specific de
nevoi. S-a elaborat i aplicat un chestionar care s adune informaii cu
privire la nevoile de dezvoltare personal i profesional a angajailor,
respectiv informaii referitoare la nivelele pe care se plaseaz acetia
(nceptor, mediu, avansat), fa de un nivel de referin stabilit
(benchmark).
1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat
mbuntirea suporturilor de curs

Pe baza recomandrilor nevoilor de formare, echipa format din
trainerul intern i consultani au dezvoltat kit-ul de instruire i
asisten, att la nivelul coninutului, ct i la nivel de metode. Acesta
conine att materiale suport pentru formator (design-uri de curs,
colecii de activiti i exerciii de nclzire, energizare, motivare,
instrumente de evaluare, ghid de raportare), ct i materiale destinate
beneficiarilor de training (suport de curs, resurse bibliografice).
Aceste instrumente au fost testate ntr-o sesiune de instruire pentru
o grup de 15 participani.
1 Curs de "Vnzri" acreditat
Creterea ratei de retenie

Rata de retenie a angajailor a crescut ca urmare a implementrii
proiectului. Fluctuaia de personal a sczut cu 14,1% n 2008 vs. 2007
Practic, rotaia de personal a fost n anul derulrii proiectului cea mai
mic din ultimii 5 ani (2004 - 47,9%; 2005 - 41,5%; 2006 - 39,9%; 2007
- 49,7% i 2008: 35,6%).
Efecte multiplicatoare ale proiectului

Toate informaiile referitoare la proiect - instrumente de evaluare,
suporturile de curs, brouri, kit-vnzri, sistem de mentoring - au fost
diseminate n toat organizaia, prin platforma interna online.
79
Studiu de caz
Lecii nvate
n accesarea de
fonduri europene
Un proiect cu fonduri europene
funcioneaz ca un business de sine
stttor. Managerul de proiect =
Director general pentru compania
Proiect.
Responsabilul financiar i asistentul de
proiect sunt la fel de importani (poate
chiar mai importani) dect managerul
de proiect, expertiza i determinarea
lor sunt esentiale pentru finalizarea cu
succes a proiectului.
Atenie la anticiparea factorilor
externi care pot influena bunul
mers al proiectului/ finalizarea lui cu
succes. Dac se poate interveni asupra
factorilor interni, asupra factorilor
sociali, economici, politici nu exist nici
un control.
De preferat, pentru reuita proiectului,
s se colaboreze cu o firm de
consultan care s scrie dar i s
implementeze proiectul. n acest caz,
exista o mai mare co-interesare i
motivare nc din momentul conceperii
proiectului.
80
Studiu de caz
Agenia coala
Program de training pentru noii angajai ai
BRD - Groupe Socit Gnrale
Rezumat
Studiul de caz se refer la crearea unui instrument
de formare n cadrul BRD - Groupe Socit
Gnrale care s le permit noilor angajai s
exerseze, ntr-un cadru apropiat mediului real
de lucru, cunotinele teoretice dobndite n
programul clasic de training. Agenia coala
este o replic fidel a unei uniti bancare, n
care noii angajai sunt pui n situaii identice
cu cele ntlnite la locul de munc. Jocurile de
rol sunt filmate, discutate i corectate mpreun
cu formatorii. Pregtirea n Agenia coala este

integrat ntr-un program complet de training
pentru noii angajai, pentru a asigura un standard
ridicat al serviciilor pentru clieni. Aceast
iniiativ local a fost multiplicat, ulterior, n
cadrul Groupe Socit Gnrale, devenind
practic de training n alte ri din Grup.
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele
bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are 9.200
de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de 930 de
agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de clieni. Totalul
activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1
miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul dintre
cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate de
27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n
toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global
Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking.
81
Studiu de caz
Deschiderea Ageniei coala s-a dovedit

un concept foarte util n perioada de
dezvoltare economic, oferind miilor de
noi salariai un cadru de formare adecvat,
foarte apropiat mediului de lucru real.
n prezent, am dezvoltat i adaptat
acest concept noilor nevoi ale bncii,
conceptul dovedindu-se a fi unul durabil
i de referin n cadrul Grupului Socit
Gnrale.
Guy Poupet,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
Context
Asigurarea unui standard ridicat al serviciilor pentru clieni i

adoptarea valorilor organizaionale de ctre noii angajai;
n momentul n care proiectul a fost conceput i implementat, BRD Groupe Socit Gnrale se afla n plin proces de extindere a reelei
teritoriale de sucursale bancare. Era o perioad a recrutrii de mas,
n care numrul angajailor cretea cu circa 2.000 de persoane pe an,
n special personal comercial i de front-office. A fost resimit nevoia
de a crea un mecanism prin care personalul recrutat, n special tineri
absolveni, abia ieii de pe bncile colii i fr experien bancar,
s fie pregtii rapid i temeinic pentru lucrul cu clienii.
Evaluarea noilor angajai n timpul simulrii situaiilor profesionale

acestora li se evalueaz capacitatea de aplicare a cunotinelor
teoretice, IT i comportamentale
Asigurarea unui program complet de training pentru formarea

noilor angajai
Descriere
Agenia coala reproduce identic configuraia unei agenii bancare
(spaiu de recepie clieni, staii de lucru i ghiee, telefoane, spaii de
primire i consiliere clieni). Acest concept permite participanilor la
programele de formare s exerseze, prin simularea unor situaii reale,
cunotinele i abilitile dobndite n timpul cursurilor.
Obiective
Dobndirea de deprinderi practice ntr-un timp scurt de ctre noii
angajai care s le faciliteze acestora integrarea n mediul real de
lucru;
82
Pregtirea n Agenia coala se nscrie ntr-un program complet

de formare, n timpul cruia sunt asimilate tehnicile de utilizare a
sistemelor informatice, cunotinele despre oferta de produse i
Studiu de caz
servicii, procedurile de lucru, abordarea relaiei cu clientul, tehnici
i abiliti de vnzare, reflexele comportamentale necesare postului.
acoper ntreaga gam de operaiuni bancare uzuale. Trainerii le

testeaz abilitatea de a face fa unor situaii standard sau unor
situaii neprevzute. Jocurile de rol sunt filmate, i corectate n baza
feedback-ului primit de la formatori i de la restul participanilor.
Participanii la program: ntregul personal angajat pe funcii de frontoffice, operatorii de ghieu, consilierii pentru clieni persoane fizice
sau juridice, responsabilii de agenie.
Echipa de formatori era alctuit n exclusivitate din traineri

interni. La sfritul perioadei de formare, exista o evaluare final
pentru fiecare nou angajat, pentru a stabili modul n care i-a nsuit
Programul de integrare a noilor angajai:
pregtirea.
2 sptmni de familiarizare cu agenia n care vor lucra

4 sptmni de formare teoretic
1 sptmn de aplicare practic a cunotinelor teoretice
(Agenia coala)
2-3 sptmni de lucru sub asistena unui tutore.
Majoritatea noilor angajai erau proaspt absolveni, fr experien

de lucru. S-a urmrit cunoaterea ntregului flux de activiti, de la
primirea clientului, pn la satisfacerea cerinelor sale, precum i
a tehnicilor i abilitilor de vnzare, instruirea privind oferta de
produse i servicii, training n sistemul IT.
n procesul de nvare experienial (Agenia coala), noii angajai

i valideaz prin intermediul simulrilor cunotinele i abilitile
dobndite anterior. Reproducnd situaii asemntoare celor de
la locul de munc, cursanii interpreteaz diferite jocuri de rol care
designul programului de formare
validarea sistemului mpreun cu departamentele de specialitate
Perioada de implementare
a noii structuri de training:

4 luni. Agenia coal a fost implementat att n Bucureti, ct i n
ar.
Rezultate
Numr de persoane formate n medie/an: 1.800
Numr de ore de training: 60.000 pe an
Aceast iniiativ local a fost multiplicat, ulterior, n grupul
Societe Generale, devenind practic de training n Cehia, Algeria,
Serbia, Georgia, Maroc.
n Lungimea procesului de validare a programului de curs
n Retroplanning conform datei de deschidere a ageniei
83
Studiu de caz
De reinut
Agenia coala este un instrument
care poate fi folosit nu doar n perioade
cu recrutare de volum, ci i n perioade
de consolidare sau de stopare a
angajrilor. Utilizarea Ageniei coala
s-a reorientat, n funcie de noul context
economic, dinspre angajaii entry level
ctre cei din zona de middle (cursuri de
soft skills, management etc). Trebuie
doar schimbate rolurile, iar logistica
rmne aceeai.
Implementarea unui model de
training care s se apropie ct mai mult
de mediul real de lucru poate fi aplicat
indiferent de industrie sau nivel de
carier
84
capitolul 5
Design i dezvoltare organizaional

Introducere
Definiie
Org
an
Stab
ilir
e

ie
iza
tru
&
ns
en
se
Misiune
i
Viziune
ciei
ire
ad
Asimilarea
informaiei
Procese
me
Istoricul dezvoltrii organizaionale:

Din 1910 au nceput primele studii i s-au formulat primele
teorii n privina managementului, a organizaiei i a
comportamentului omului n cadrul unei organizaii. Dup
apariia primei linii de producie la fabricile Ford, organizaia,
Strategie
i scopuri
Structura
organizaiei
P r o ce
Instrumentele de dezvoltare organizaional, precum

programele de calitate, re-ingineria proceselor interne,
implementarea unor noi sisteme IT strategice sau de
managementul cunoaterii sunt utilizate n scopul
mbuntirii eficacitii organizaionale.
prin structura i modul su de funcionare a nceput s

fie studiat de ctre cercettori. O scurt trecere n revist
a momentelor marcante n dezvoltarea organizaional
relev cele mai importante teorii referitoare la dezvoltarea
organizaional:
Dezvoltarea organizaional (OD) este o strategie complex

avnd ca scop schimbarea convingerilor, atitudinilor, valorilor,
culturii i structurii organizaiilor astfel nct acestea s se
adapteze mai uor noilor tehnologii, piee i provocri. De cele
mai multe ori interveniile organizaionale trebuie realizate n
mod integrat, la nivelul a dou sau mai multe paliere ce implic
trasarea direciei, oamenii, procesele sau organizaia n sine.
Sisteme
n te
Oa

Leadership
Performan
i
Recompense
Cultur
The Organizational Design Wheel TM, Linkope
85
Introducere
1. 1910 - 1930:
Frederick Taylor: Management stiinific
Studiile Hawthorne: Puterea grupului
2. Anii 1930 1950:
Lewin, Lippit, Shepherd, White, Bradford: Leadership-ul
democratic este superior celui autoritar
Maslow: Ierarhia nevoilor
3. Anii 1950 1960:
McGregor: Teoria X, Teoria Y
Bennis: Etapele dezvoltrii grupului
Lippit: Schimbarea planificat
4. Anii 1960 - 1970:
Likert: Sondaje organizaionale
McGregor & Beckhard: Introducerea termenului de
Dezvoltare Organizaional
5. Anii 1970 - 1980:
Burke Litwin: model al dezvoltrii i schimbrii
organizaionale
Galbraith: Organizaii matriceale
Bunker & Alban: Intervenii organizaionale prin grupuri
mari
Hammer Champy: Re-ingineria proceselor
Senge: Organizaia care nvat continuu
Owen: Open Space
6. Din 2000 pna n prezent:
Goleman: Inteligena emoional
Linda Anderson: Transformarea organizaional
Jacono & Kling: Schimbrile prin computerizare: dezvoltarea
internetului i forme de lucru la distan
Implementarea unui proces reuit de schimbare

ntruct managementul schimbrii este componenta de
baz a dezvoltrii organizaionale, iar gestionarea unui astfel
de proces este o provocare constant pentru organizaii,
abordarea structurat i riguroas, precum i utilizarea
instrumentelor potrivite n acest demers sunt eseniale. Un
posibil cadru de abordare a schimbrii organizaionale poate
fi construit astfel:
1. Inelegerea contextului de afaceri i a culturii

organizaionale
86
Pregtirea colaborrii cu sponsorul schimbrii;

Contractarea sponsorului schimbrii;
Determinarea posibilei configuraii a aciunii facilitatorilor
schimbrii;
Pregtirea motivaiei de afaceri (business case)
Instrumente de lucru necesare pentru: contractare;
identificarea capabilitilor de facilitare a schimbrii
necesare pentru proiect; auto evaluarea din partea
facilitatorilor schimbrii
2. Crearea unei tensiuni creative n urma

evalurii gradului de pregtire a organizaiei
pentru schimbare
Asigurarea unei nelegeri generale n ceea ce privete
viziunea/obiectivul schimbrii i realitile curente;
Dezvoltarea n detaliu a viziunii/obiectivului schimbrii i a
realitilor curente;
Instrumente de lucru necesare pentru: dezvoltarea viziunii
generale i a celei specifice; analiza SWOT a realitilor
din organizaie; modul cum e perceput schimbarea n
organizaie; evaluarea gradului de pregtire al organizaiei
pentru schimbare
3. Proiectarea schimbrii
Identificarea punctelor cheie unde vor avea loc schimbrile
de ordin tehnic necesare ntregului proces;
Identificarea punctelor eseniale unde este necesar
abordarea componentei umane a schimbrii;
Luarea deciziilor referitoare la modul de implementare a
schimbrii, pe baza celor dou aspecte menionate mai sus;
Crearea unui plan detaliat de schimbare i stabilirea
rutinelor de management;
Instrumente de lucru necesare pentru: analiza
stakeholderilor,
arhitectura
final
a
schimbrii;
managementul proiectelor; stabilirea rolurilor i a
responsabilitilor; strategia i planul de comunicare
4. Implementarea efectiv a schimbrii

Implementarea planului proiectului i respectarea rutinelor
de management;
Introducere
Energizarea echipelor i mentinerea gradului de implicare
al acestora n proiect;
relativ: de la grup la grup. Nu exist standard de msurare

a superioritii unei culturi fa de alta
Adresarea aspectului uman pe tot parcursul implementrii;
esenial stabil n timp: culturile sunt de durat i dificil de

schimbat
Identificarea rolului liderilor n implementarea schimbrii
5. Susinerea schimbrii
Analizarea leciilor nvate din procesul de schimbare;
Determinarea factorilor de baz care au susinut i
amplificat schimbarea;
Comunicarea i celebrarea succesului, recunoaterea i
promovarea participanilor care au jucat un rol activ n
proces;
Identificarea rolului liderilor n susinerea schimbrii;
Instrumente de lucru necesare pentru: alinierea celor mai
importante sisteme i procese; debriefing
Cultura un element cheie al dezvoltrii

organizaionale
ntruct cea mai important valoare pentru o companie o
reprezint capitalul uman, orice lucru care are impact asupra
oamenilor i talentelor, cum ar fi de exemplu cultura, are o
importan deosebit. Este evident, mai ales n ultimii ani, c
anumii factori soft, factori legai de oameni, cum ar fi cultura
sau alinierea valorilor personale cu cele ale companiei sunt
vitale n implementarea strategiei i atingerea rezultatelor
dorite, mai ales n organizaii multinaionale. Culturile
naionale, locale i organizaionale joac un rol esenial n
comportamentul oamenilor i al companiilor.
Prima definiie a culturii cu care specialitii de resurse umane
i sociologii au putut opera a fost dat de Edward Schein n
anii 1980 care a definit-o astfel: Cultura este modul n care
oamenii rezolv problemele. Aceast definiie a ajutat att
organizaiile, ct i angajaii n scopul dezvoltrii lor n cadrul
unor organizaii globale. Folosind aceast definiie, s-au
putut identifica caracteristici comune ale culturii i anume c
aceasta este:
mpartit: de ctre membrii grupului sau organizaiei
nvat: prin procesul de socializare i interaciune. Cultura
nu este transferat genetic prin natere
transmis: din generaie n generaie, de la grup la grup
Se pot distinge urmtoarele tipuri de culturi: naionale,

locale, organizaionale, profesionale. Cultura organizaional
(sau cultura corporaiei) este cultura existent n organizaia
respectiv, aceasta putnd genera sub-culturi, pe baza unor
factori precum locaia, profesia sau experienele comune ale
angajailor.
Design-ul organizaional
Design-ul organizaional este un proces de mbuntire
a probabilitii ca o organizaie s devin de succes. Mai
specific, este vorba de un proces formal i ghidat de integrare
a oamenilor, informaiilor i tehnologiei din cadrul unei
organizaii avnd ca scop alinierea ct mai corect a formei
organizaiei la obiectivele pe care aceasta i le-a propus.
Un astfel de proces nseamn mai mult dect simple tabele: el
presupune definirea responsabilitilor, stabilirea proceselor
i a nivelelor de interdependen dintre ele, alinierea
managementului i a echipelor de vrf precum i susinerea
unei culturi a performanei. Prin urmare, elementele structurii
(design-ul) unei organizaii trebuie s adreseze urmtoarele
subiecte:
1. Desemnarea relaiilor de raportare formale, inclusiv numrul
de nivele ierarhice i limitele de control pentru manageri /
supervizori;
2. Gruparea indivizilor n departamente i a departamentelor
n organizaie;
3. Definirea activitilor la nivelul fiecrui element din
structur;
4. Elaborarea sistemelor aferente noilor structuri.
ntr-o abordare clasic, urmtoarele modele de structuri
organizaionale sunt utilizate n mediul de afaceri, n funcie de
industrie, mrimea organizaiei, cultura dominant, structura
acionariatului etc:
a. Gruparea funcional: avnd ca avantaj crearea
economiilor de scar, iar ca dezavantaj major reacia
scazut la schimbrile din mediul exterior. Acest model
se aplic n special organizaiilor de mrime medie, care
comercializeaz puine produse/servicii
87
Introducere
b. Gruparea divizional (pe produs sau pe linii de afaceri): o

structur flexibil, care permite un nivel ridicat de control
i coordonare, dar care produce mai puine economii de
scar. De cele mai multe ori, acest model este utilizat n
condiii de pia nesigure sau n domenii tehnologice n
permanent schimbare
c. Gruparea geografic atunci cnd modelul de afaceri
al organizaiei solicit o abordare difereniat la nivelul
pieelor de operare
d. Gruparea multiconcentrat - obinut combinnd dou
sau mai multe modele de grupare, aceasta poate fi hibrid
sau matriceal. n cazul structurilor hibride elementele
constituente ale structurii funcioneaz independent, pe
cnd n cele matriceale acestea se afla n interdependen.
Printre cele mai importante simptome ale faptului c structura
organizaiei nu mai este aliniat cu nevoile acesteia se numr
ntrzierea lurii deciziilor sau calitatea necorespunztoare
a acestora, imposibilitatea de a rspunde n mod inovativ
mediului extern n schimbare, creterea gradului de
conflictualitate n organizaie. n acest caz este necesar
regndirea structurii organizaionale, care de multe ori este
realizat n cadrul unor aciuni de schimbare mai complexe,
adresnd i alte aspecte precum cultura organizaional sau
chiar modelul de afaceri.
Studii, analize comparative, tendine

Managementul schimbrii
Diferite studii n domeniul managementului schimbrii arat
c o organizaie trece printr-o schimbare major aproximativ
o dat la trei ani, n timp ce schimbri mai mici au loc aproape
continuu. Nu exist semne c aceste rate de schimbare se
vor modifica n viitor. Astfel, managerii se regsesc n faa
unei duble provocri: ei trebuie s gestioneze procesele de
schimbare la nivel organizaional astfel nct s asigure o rat
ridicat de succes, dar de asemenea s menin organizaia
operational i eficient n tot acest timp.
Studiul efectuat de Society for Human Resource Management,
Global Organisational Effectiveness and Employee
Development n 2003 arat care sunt factorii determinani
ai unei schimbri organizaionale, precum i barierele care
apar frecvent n implementarea iniiativelor de dezvoltare
organizaional. Conform acestui studiu, declanatorii
schimbrii organizaionale sunt de cele mai multe ori:
Fuziunile i achiziiile
Problemele operaionale
Nevoia de mbuntire a proceselor
Cum creezi un design organizaional de succes

ntrebri
cheie
Care e modelul concurenial
al organizaiei?
Obstacole
Cum funcioneaz
organizaia astzi:
De unde vin banii?
Procese
Cum susine structura

organizaional strategia de
afaceri?
Flux de comunicare
Rezultate
Unde sunt obstacolele?

Alinierea obiectivelor
(companiei / angajailor)
Resurse
Cultura si valori
sursa: analiza BCG
88
Caracteristici
de design
Schimbri
Orientarea spre interaciune
Viziune pentru aciune
Structuri i matrici hibride
Implicarea managementului
Recompensa pentru
performan
Management riguros al
programului
Un centru corporatist de
mici dimensiuni, dar activ
Susinere din partea

stakeholder-ilor
O organizaie pregatit
pentru schimbare
Managementul emoiilor
angajailor
Capabilitatile i cultura
necesare
Infrastructur aliniat
Introducere
Nevoia de reducere a costurilor
Apariia pe pia a unor produse i servicii inovative
Viteza de rspuns la schimbrile tehnologice i tehnice n
domeniu
Extinderea organizaiei (local, regional, internaional)
Schimbri legislative
Rolul departamentului de RU este critic n surmontarea
barierelor care apar n implementarea iniiativelor de OD,
avnd n vedere numeroasele exemple de iniiative euate i
strategii care nu au avut impactul scontat. Conform studiului
SHRM, bariera cea mai frecvent n organizaiile globale este
ideea bun de la sediul central care nu are aceeai valoare
sau relevan pentru organizaiile locale. n acest sens, cultura
organizaional existent la nivel local joac un rol important
n succesul implementrii unei iniiative de schimbare
organizaional, prin diferenele ntre culturile naionale
locale i intre factorii motivatori.
Cultura organizaional
Dac primele studii despre cultur s-au concentrat pe valori,
au aprut i primii experi de talie modial care au aplicat
cercetrile lor pe cultura i managementul intercultural.
Acetia au fost: Edward Hall (1964), Geert Hofstede (1980) i
Fons Trompenaars (1993). Astfel, companiile au nceput s-i
analizeze cultura organizaional n functie de aceste teorii,
cu scopul de a crea n organizaie un mod unitar de lucru i
de comunicare inter-cultural care s sprijine eficacitatea
organizaional.
Dintre factorii care asigur succesul unei schimbri
organizaionale, cultura organizaional joac un rol
important ntrucat presupune ca oamenii din organizaie
s gandeasca altfel, fiind de cele mai multe ori componenta
cel mai greu de implementat dintre toate iniiativele de
dezvoltare organizaional.
n ceea ce privete Romnia, studiul Cercetarea Naional
Human Synergistics: Cultura Organizaiilor Romneti,
februarie 2009, traseaza urmtoarele concluzii: Se observ c
n organizaiile romneti aspiraiile sunt foarte constructive
dar, spre deosebire de profilul ideal internaional, cel romnesc
are o extensie mai mare pentru stilurile agresive i n special
pentru stilul Competitiv. Aceasta explic nclinarea societii

romneti spre agresivitate i hiper-competitivitate, care se
regsesc i n profilul de cultur curent rezultat din cercetare.
Dei aceast preocupare agresiv este prezent mai mult n
Romnia dect n alte ri, la nivel de ideal al aspiraiilor, este
foarte bine temperat de valorile constructive. n particular,
n ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, n proieciile
de cultur ideal, valorile constructive prevaleaz n aspiraiile
noastre. Acest rezultat reprezint cea mai bun veste din
aceast cercetare pentru c ne arat c oamenii i doresc
culturi i medii de lucru performane i constructive, la fel cu
cei de oriunde. Ceea ce ne lipsete este abilitatea de a le crea,
dar asta este ceva ce se poate nva. Aceasta este o msur a
ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare.
n ceea ce privete design-ul organizaional, o tendin din
ce n ce mai evident este cea a organizaiilor orizontale, n
detrimental celor verticale1). ntr-o organizaie orizontal
structura se creeaz n jurul proceselor sau a fluxurilor de
activitate i nu a departamentelor/funciunilor, ierarhia
vertical este mult aplatizat, atribuiile de management sunt
delegate la cel mai redus nivel (descentralizate), iar clienii
sunt forta care impune schimbrile. Organizaiile orizontale
pot fi structurate n diverse moduri, printre care:
Echipe autonome de proiect: Acest model presupune
ca 5 pna la 30 angajai avnd competene diferite i
complementare s formeze echipe n vederea crerii
integrale a unor produse sau servicii. Membrii echipei au
acces la resursele necesare i sunt investii cu putere de
decizie n vederea livrrii rezultatelor pentru care a fost
constituit echipa;
Re-ingineria: este o aciune radical, transfuncional ce
presupune schimbarea concomitent a structurii, culturii i
sistemelor informatice;
Reelele dinamice: sunt folosite atunci cnd organizaiile
decid s se limiteze doar la activitile pe care le stapnesc
foarte bine i s externalizeze celelalte funciuni. Acest
model se ntlnete preponderent n industriile i sectoarele
de activitate puternic tehnologizate.
89
Introducere
n opinia lui Christopher A. Bartlett, profesor de leadership i

administrarea afacerilor la Harvard Business School, procesele
i nu structura organizaional se afl n centrul preocuprilor
strategice referitoare la dezvoltarea organizaional. Din
perspectiva autorului, trei procese sunt eseniale n conexiunea
la nivel global a cunotinelor i a expertizei:
1. Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de jos n
sus, i nu de sus n jos;
2. Procesele orizontale de nvare: ca rspuns la structura
i modul de lucru n silozuri (fiecare departament de
sine stttor), este aa numitul proces de management al
cunoaterii;
3. Procesul de rennoire continu: este cel mai radical, pornind
de la afirmaia c organizaiile trebuie s se schimbe ca s
supravieuiasc. Companiile de success vor avea astfel o
motivaie puternic spre inovaie i spre urmtoarea idee
mare.
Concluzii i prognoze referitoare la design-ul i

dezvoltarea organizaional
Dezvoltarea organizaional nu se refer la orice ajut
organizaia s funcioneze mai bine: ea este o form particular
de proces al schimbrii gndit pentru obinerea unui anumit
tip de rezultat. Dezvoltarea organizaional implic reflecii
elaborate asupra a ceea ce nseamn eficiena organizaional,
mbuntirea sistemelor sau planificare i presupune un nivel
ridicat de auto-analiz.
Managementul schimbrii devine tema principal n multe
organizaii, n special n cele globale. Acest fapt, coroborat cu
gradul sczut de succes al aciunilor de schimbare (peste 75%
dintre acestea eueaz, conform studiului global Creating
organizational transformations realizat de McKinsey &
Company n anul 2008) creeaz premizele creterii rolului
Anca PODOLEANU
Sursa: Organizaion Theory and Design - Richard L. Daft, 2009
90
echipelor din departamentele de resurse umane n gestionarea

schimbrilor.
Studiile lui Hofstede i Trompenaars au confirmat faptul
c n organizaii exist numeroase diferene culturale i c
acestea influeneaz major nivelul performanei oamenilor
i al organizaiilor. Preocuprile pentru a nelege impactul
culturii organizaionale asupra modului de funcionare al
organizaiilor sunt constante, mai ales n contextul actual al
crizei economice i al gradului ridicat de globalizare, n care
modul de implementare a schimbrii i mai ales viteza de
execuie a strategiei departajeaz organizaiile de succes de
celelalte.
Ca urmare a creterii dinamicii schimbrii, nsi structura
organizaional a cunoscut evoluii. Modelele tradiionale
de structuri organizaionale, cum ar fi cele funcionale i
matriceale, sunt completate de modele noi cum ar fi acele
structuri bazate pe echipe de proiect, reele i structuri
virtuale. Dac ns aceste modele teoretice nu sunt introduse
n mod corect n organizaii, ele pot conduce la limitri
ale eficienei managementului schimbrii, datorat slabei
mprtiri a cunotinelor (knowledge sharing), ineficienei
n operare, comunicrii defectuoase sau angajamentului
sczut al oamenilor implicai n proces.
Implementarea cu succes a schimbrilor organizaionale
este un element difereniator pentru organizaiile care ies
nvingtoare n cursa competitivitii actuale. n cartea
Execution: The Discipline of Getting Things Done, 2002,
Larry Bosidy i Ram Charam prezint formula succesului unor
companii multinaionale care au dezvoltat o cultur solid
de execuie. Rezultatele deosebite ale acestor companii
de success se atribuie disciplinei de execuie i faptului c
acestea au nteles modul n care sunt potenate cele 3 procese
eseniale ale unei afaceri: oamenii, strategia i operaiunile.
Studiu de caz
Structur stabil n mai puin de un an

Procesul de integrare a trei structuri diferite sub umbrela
Groupama Asigurri
Rezumat
Proiectul a presupus crearea i comunicarea
noului design organizaional aferent formrii
Groupama Asigurri, prin preluarea a trei
companii existente pe piaa local (Asiban, BT
Asigurri i OTP Garancia). Punctul de pornire a
fost ne-omogen: cele 3 companii aveau structuri
organizaionale diferite, modele de business,
sisteme de salarizare, sisteme IT i RU diferite.
n urma procesului de integrare, au fost definite

i acoperite toate posturile din noua structur
(preponderent prin recrutri interne), au fost
redefinite/reorganizate procesele de business
i a debutat construirea unei identiti comune
pentru toi angajaii. Procesul de transformare a
trecut ntr-o nou faz eficientizarea structurii
organizaionale.
Groupama este un grup de asigurri francez care aparine unui asigurtor mutual
major, creat n secolul 19 n beneficiul fermierilor. n Frana, Groupama cel mai
important asigurtor mutual, se afl pe primul loc n domeniul asigurrilor de
sntate, pe locul 2 n privina asigurrilor de bunuri i catastrofe i pe locul 5
n ceea ce privete asigurrile de via. Creat prin fuziunea dintre Asiban si BT
Asigurri, Groupama Asigurri a obinut autorizaia CSA n luna iunie i a fost
nregistrat n Registrul Comerului la 1 august 2009. A treia companie care se va
altura Groupama Asigurri, OTP Garancia, va fi integrat pana in vara lui 2010.
Groupama Asigurri ofer o gam competitiv de produse de asigurri de via,
bunuri, rspundere civil, auto i agricole. n urmtorii patru ani, compania i-a
propus s obin o cot de pia de 25% pe segmentul asigurrilor generale (cu
excepia asigurrilor auto), s i dubleze cota sa de pia n sectorul asigurrilor
de via, ajungnd astfel la 20%, i s i menin cota de pia de 15% n sectorul
asigurrilor auto.
91
Studiu de caz
Context
Compania francez de asigurri Groupama a intrat pe piaa
romneasc prin achiziionarea, n decembrie 2007, a firmei locale
BT Asigurri. n august 2008, compania a cumprat un alt juctor
important pe piaa de profil, Asiban. n paralel, divizia de asigurri
a grupului OTP a fost integrat n Groupama, ceea ce a nsemnat c
subsidiara local a OTP Garancia urma s fie integrat cu operaiunile
Groupama din Romnia.
La momentul intrrii pe piaa romneasc, Groupama nu avea
experiena consolidata a unei multinaionale, achiiile ample n afara
Franei fiind de dat recent. Nu a existat, prin urmare, un model de
integrare, nu a fost replicat pe piaa local un format pre-existent.
Reuita proiectului local se putea transforma ntr-un model de bun
practic pentru grup. n plus, procesul (achiziia i integrarea a 3
companii) este unic pe piaa asigurrilor din Romnia.
Diferene mari ntre firme
S-a luat decizia de integrare i rebranding a celor trei companii, fiind
eliminat varianta pstrrii identitii lor sub o aceeai umbrel. Cele
3 companii aveau structuri organizaionale ne-omogene, modele
distincte de business, sisteme IT diferite i erau coordonate din 3
orae diferite Bucureti, Cluj i Piteti.
Obiective
Crearea structurii noii firme Groupama Asigurri Romnia,
avnd la baz redefinirea proceselor de business (reorganizarea
vnzrilor, instrumentarea i gestiunea daunelor, funciile suport
etc.) i reorganizarea geografic i logistic - a presupus definirea
unitilor organizaionale mari cu componentele acestora,
ajungndu-se la definirea tuturor posturilor din noua structur;
Crearea de sisteme de resurse umane care s susin strategia
i s dezvolte o cultur a performanei prin implementarea
managementului performanei, sistemul de recrutare i
mobilitate intern, sistem de remunerare (gndirea n termeni
de pachet anual, cu bonusuri anuale de performan), sistem de
managementul carierei, training i dezvoltare;
Construirea unei identiti comune, prin sisteme de comunicare
(cod de conduit, manualul angajatului etc), construirea
intranetului, organizarea de evenimente;
92
n faza a doua, se urmrete eficientizarea structurii

organizaionale, n strns legtur cu analiza i remodelarea
proceselor de business prin implementare de noi sisteme(inclusiv
cel IT). Acest proiect va fi nsoit de o redefinire a rolurilor i
coninutului funciunilor de suport, n special la nivel regional si
de o redimensionare a numrului de angajai n aceste funciuni.
1. Auditarea sistemelor de RU ale celor trei companii, pentru
constaterea diferenelor, suprapunerilor i nevoii de acoperire a
proceselor de RU n viitoarea companie.
2. Diagnoz de cultur organizaional n cele trei firme, urmnd ca
sistemele de RU s fie adaptate n funcie de asta. Rezultatele au
fost influenate de starea de nesiguran a angajailor care tiau
c urmeaz schimbri. Un lucru a reieit cu claritate n urma
diagnozei: oamenii i doreau o cultur bazat pe performan i
nu una birocratic-administrativ. (n timp, integrarea oamenilor
s-a fcut prin aciuni concertate de comunicare i rezolvare de
probleme, traininguri comune, team-buildinguri etc). A fost
punctul de plecare pentru crearea unei platforme RU care s
ncurajeze performana.
3. Designul organizaional. A fost creat o structur organizaional
total nou, care nu s-a inspirat din cele 3 structuri existente
(Asiban, BTA sau OTP). Personalul a fost selectat din structurile
interne existente i s-a nceput cu primul nivel de management i
s-a continuat n jos.
4. Construirea nivelului n-1 de top management, nainte de anunul
oficial al fuziunii (septembrie 2008). S-au stabilit numele CEO-ului
i ale directorilor de divizie, urmnd ca acetia s-i structureze
diviziile pe care le conduc.
5. Structurarea diviziilor
Definirea i agreerea unor principii de definire a structurilor
organizaionale
Definirea unitilor
departamente, birouri)
componente
ale
acestora
(direcii,
- definirea posturilor i necesarului de personal pe funciuni
- validarea structurii i organigramelor cu directorii de divizii i

CEO-ul
- comunicarea structurii de posturi ctre angajai prin intranet
Studiu de caz
6. Structurarea reelei de vnzri (s-a desfurat pe tot parcursul
anului 2009)
7. n paralel, a fost creat structura de head-quarter. Au fost pstrate
dou sedii centrale, la Bucureti i Cluj-Napoca. Sediul de la
Bucureti: conducerea vnzrilor, produsele (tehnic via i nonvia); la Cluj-Napoca: operaiunile, conducerea departamentului
de daune, o mare parte din IT, o mare parte din RU etc.
Au fost selectate 253 de persoane pentre sediile centrale, astfel: 3%

prin recrutri externe, 8% prin recrutri interne i 89% prin numiri
directe.
Restructurarea regional
1. nfiinarea regiunilor Groupama. S-a fcut trecerea de la structuri
judeene descentralizate (Asiban) i 6 regiuni relativ centralizate
(BTA) la 8 regiuni puternice, cu 8 directori regionali selectai
riguros, raportnd n prima faz direct CEO-ului, ulterior
Directorului naional de vnzri.
2. Selectarea ageniilor. S-a trecut de la 470 de agenii i puncte de
lucru la 149 de agenii i 90 puncte de lucru.
3. Selectarea directorilor de agenii. S-a fcut trecerea de la 40
directori de sucursale i peste 400 directori judeeni i de agenii
locale la 150 directori de agenii selectai riguros i 90 de inspectori
coordonatori de puncte de lucru
4. Stabilirea de obiective la nivel de agenie. Trecere de la planuri
de vnzri stabilite arbitrar i fixate diferit n cele 3 companii la
inte lunare negociate individual cu fiecare director de agenie, n
aliniere cu obiectivele regiunii.
5. Specializarea inspectorilor de asigurri i stabilirea de obiective
cu KPI la nivelul acestora. Trecerea de la inspectori vnznd
pe toate canalele la inspectori mprii n dou categorii:
inspectori administrativi, focalizai pe gestionarea parteneriatelor
bancassurance cu brokerii i a conturilor mari n teritoriu (cu
remunerare fix) i vnztori focalizai pe vnzare direct i prin
ageni (remunerare fix + variabil).
6. Centralizarea serviciilor de back-office i suport. Trecerea de la
3 tipuri de structuri, cu grade diferite de descentralizare, ctre
structuri regionale de suport i back-office, conduse de directori
sau manageri selectai riguros cu raportare pe vertical.
7. Plan de plecri voluntare. S-a pornit de la un numr prea mare de
inspectori de daune auto i s-a urmrit o structur supl de daune
auto pe trei categorii, capabil s ofere un nivel ridicat de servicii.
Surse de selecie
Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecii interne.
S-a apelat la recrutare extern doar n cazurile n care nu existau
competene interne sau pentru poziiile n care s-a dorit o perspectiv
nou asupra businessului. Singurul criteriu aplicat n selectare:
competena.
Selectarea persoanelor care rmn n noua structur s-a fcut n

moduri diferite, n funcie de importana i complexitatea postului
vizat:
pentru selectarea directorilor regionali de vnzri, a fost organizat
un centru de evaluare condus de Hay Group;
pentru posturile de directori regionali de daune, manageri
regionali de contabilitate, juridic i adjuncii acestora, au fost
derulate procese interne de selecie constnd n interviuri
pe abiliti manageriale i tehnice i aplicare de teste psihoaptitudinale (cu furnizor extern);
pentru coordonatorii de logistic i portofoliu - interviuri pe
abiliti manageriale i tehnice;
pentru directorii de agenie (145) - analiz pe baz de KPI i
interviu pe abiliti managerial comportamentale i tehnice;
pentru inspectorii de daune - probe de lucru, operare calculator,
testare psiho-aptitudinal i interviu. n urma acestui proces, s-au
stabilit 3 categorii de inspectori de daune.
Recrutri interne
n n anul 2009, au fost realizate 469 de recrutri
interne:
n 269 de recrutri pentru posturi manageriale
(57% din total recrutri interne)
n 200 recrutri pentru posturi non manageriale
(43% din total recrutri interne)
n structura recrutrilor interne: 219 pentru
vnzri i 250 pentru non vnzri
93
Studiu de caz
Procesul de recrutare a fost urmat de training

(de integrare pe noua poziie):
De familiarizare cu ateptrile Groupama Asigurri pentru poziia
respectiv;
De familiarizare cu viziunea, valorile si obiectivele de business ale
grupului;
Pentru cunoaterea produselor noi;
Pentru implementarea sistemelor/aplicaiilor IT;
Pentru implementarea noilor procese de business (cu norme,
proceduri i instrumente aferente);
Pentru implementarea sistemului de management al performanei.
A fost nfiinat un hotline pe RU, pentru ca oamenii din companie s-i
poat clarifica nelmuririle.
Salarizare
Existau 3 sisteme de salarizare diferite unul cu salariu fix, dou cu
forme simple de acord. A fost introdus un al 4-lea sistem de salarizare,
care ncurajeaz performana pe criterii mai complexe (KPI). A fost
implementat managementul performanei, cu obiective pentru toi
angajaii (fie c provin din domeniul vnzrilor sau nu), cu msurarea
rezultatelor i competenelor manageriale i/sau comportamentale,
explorarea intereselor de carier i plan individual de dezvoltare.
Ponderea angajailor dup compania de provenien

Nr. Angajai
Procent
Total
Angajai
BTA
1.385
50.94%
ASIBAN
1.104
40.60%
230
8.46%
2.719
100.00%
Companie
OTP
GROUPAMA
ASIGURRI
94
Training i Dezvoltare
n 2009, au fost livrate intern mai multe
tipuri de programe de training:
n Training tehnic (Produse de asigurare): Cursurile de
produse de asigurare au fost livrate la nivelul fiecrei
regiuni n acord cu nevoile specifice i cu strategia
de dezvoltare i de promovare de produse noi de
asigurare.
n E-learning - la nceputul lui 2009 s-a continuat
livrarea de cursuri de produse auto prin platforma
de e-learning. ncepnd cu august 2009, odat cu
modificarea produselor auto, au fost livrate cursuri
on-line pentru fora de vnzri, pentru Administratori
de portofoliu i coordonatorii de subscriere de la nivel
regional.
n Managementul Performanei. Programul de training
de Managementul Performanei reprezint o parte din
contribuia departamentului la procesele de resurse
umane. Aceste cursuri au fost livrate att n regiuni, ct
i n centrala din Bucureti.
n Programul de inducie pentru Directorii de Agenii.
Programul de inducie pentru Directorii de Agenii
a urmat seleciei acestora i numirii lor n funcii.
Designul programului a fost realizat integral de echipa
de training.
n Tehnici de Vnzare. n noiembrie 2009, a fost lansat
modului 1 (nivel de baz, revizuit i mbuntit) cu
scopul dezvoltrii abilitilor de vnzre ale forei de
vnzri. Grupul-int este reprezentat de Inspectori de
Asigurare, Directori de Agenie i ageni de asigurare cu
rezultate foarte bune.
n Team-building; ntlniri Inter/Intra departamentale.
Activitile au fost combinate cu sedine de lucru inter/
intra departamentale adaptate nevoilor specifice, n
cadrul crora trainerii au activat ca facilitatori.
Studiu de caz
Negocieri cu sindicatele
Dificulti ntmpinate
Sindicatul din Asiban i-a pstrat reprezentativitatea la nivel Groupama

i a devenit sindicat pe noua companie.
n Groupama nu avea o experien consolidata

n timp de multinaional, prefernd s nu
prescrie un model de integrare standardizat.
Riscurile procesului sunt mai mari, dar exist i
ansa ca fuziunea local s devin un model de
bun practic la nivel de grup, cu att mai mult
cu ct n 2010 a fost lansat un proiect la nivel
de corporaie de definire a unor bune practici
de integrare, proiect n care divizia HR din
Romnia are un rol important.
- pn n februarie 2010, cnd s-au finalizat negocierile cu sindicatul

pentru un Contract Colectiv de Munc (CCM) comun, au funcionat n
paralel dou contracte - CCM Asiban (negociat n feb 2009) i CCM BTA
(iunie 2009)
- s-au realizat consultri pentru demararea unui Plan de plecri
voluntare, pentru o singur categorie profesional, consultri care au
decurs colaborativ
- a existat dialog pentru soluionarea unor cazuri sociale
n Rezultatele proceselor de recrutare intern nu

au fost ntotdeauna percepute ca fiind corecte
- ateptrile oamenilor erau ca ponderea
angajailor n formula final s fie echilibrat n
raport cu cele 3 firme. Singurul criteriu folosit a
fost competena, astfel nct nu a fost posibil
ntotdeauna o distribuire echilibrat.
Rezultate
S-a modificat raportul dintre numrul angajailor de suport regional
i angajaii din vnzrile directe: suportul regional a fost redus cu
aproximativ o treime n urma revizuirii i mbuntirii proceselor unele posturi au disprut, altele, al cror volum de activitate s-a redus
semnificativ, au fost redefinite prin includerea i a altor activiti.
Dac la momentul iniial, numrul inspectorilor de conturi era egal
cu cel al angajailor care fac vnzri directe, dup un an existau
110 administratori de conturi i 844 de inspectori vnzri. Aceast
proporie corespunde volumului de vnzri pe diferitele canale de
distribuie (retail, brokeri i clieni mari i bancassurance) i susine
n mod optim dezvoltarea reelei i a performanei economice.
Reeaua de vnzri a fost supus ncepnd cu ianuarie 2009 unor
schimbri drastice i masive din punct de vedere al structurii reelei,
organizrii, superiorilor ierarhici, mod i procese de lucru, obiective
etc. Era absolut necesar s investigm moralul, nivelul de motivare
relativ la aceste schimbri, pentru a putea identifica si contracara
eventualele efecte negative. Astfel, a fost aplicat un sondaj pentru
msurarea satisfaciei acestei categorii cheie de personal, pe
urmtoarele dimensiuni:

a. Satisfacia n raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaie

i ncredere, Management al Business-ului, Comunicare Intern,
Produse, proceduri i Norme, Oportuniti de promovare);
b. Satisfacia n raport cu Echipa
c. Satisfacia n raport cu Supervizarea (cu sub-grupurile Comunicare,

Sprijin, Stil managerial i atitudine, Competen, ncredere n
superiorul direct)
d. Stabilitate/ Intenie de plecare. Majoritatea angajailor

colaboreaz n munca lor cu colegi noi, cu stiluri de munc cu care
nu au fost obinuii, ateptrile cu privire la comportamentele
celorlali nu sunt suficient reglate-adaptate, i nu sunt stabilite
relaiile de ncredere reciproc bazate pe cunoaterea celuilalt.
ns, n mod normal, aceste aspecte se regleaz n timp, pe
msur ce se evolueaz n etapele de formare ale grupului.
Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacie normal

spre ridicat, satisfacia n raport cu echipa fiind cea mai sczut,
fr s fie la cote ngrijortoare ns. Aici contextul de business
specific perioadei de fuziune i integrare (post-fuziune) n
continu schimbare a influenat funcionarea echipelor, n
special a celor noi, aflate n etapa de formare.
Intenia de plecare exprimat redus i stabilitatea bun, se
explic prin faptul c ceilali factori (dimensiuni investigate)
preced i influeneaz dezvoltarea Inteniei de plecare, fiind
cauza acesteia, i e necesar s fie la cote suficient de ridicate
pentru a declana o Intentie de plecare semnificativ. Datele
sunt parial susinute i de indicatorii de fluctuaie lunari.
95
Studiu de caz
De reinut
Chiar dac manualele recomand ca procesul de integrare s
nceap cu diagnoza de cultur organizaional, prin aplicarea unui
instrument, orict de bun ar fi acesta, rezultatele pot fi irelevante, din
cauza nivelului de insecuritate i a tentaiei de a rspunde dezirabil.
Acestea, mpreun cu nevoia de a proteja vechea identitate i a-i
manifesta solidaritatea i mndria pentru trecut, fac ca oamenii s
apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm nainte. Chiar
cu riscul lipsei aparente de validitate, este de preferat ca diferenele
de cultur s fie subiectul unei analize pe baz de observaii
informale i concluzii trase pe baza acestor observaii la nivel de top
management.
Este important s fie definit clar conceptul de oameni cheie n
diferite etape ale integrrii: n fazele de nceput acetia sunt n fapt
"influenatori-cheie", care pot influena pozitiv sau negativ starea
de spirit sau decizia de plecare/rmnere a unui numr semnificativ
de angajai. Msurile luate pentru retenia acestora e bine s fie
de termen scurt, mai ales cnd retenia pe termen lung nu este
interesant pentru companie, acetia transformndu-se de multe ori
n frne. n fazele ulterioare, competenele, mai ales cele strategice,
potenialul i valorile devin criterii de identificare a oamenilor cheie,
retenia acestora pe termen lung devenind important i fiind
urmrit prin luarea de msuri mai complexe de fidelizare. Spre finalul
procesului de integrare, batalia pentru resurse este tot mai mare
datorita derularii in paralel a mai multor proiecte strategice care intra
in linie dreapta, cu termene tot mai stranse. Cresterea presiunii duce
la suprasolicitarea unei alte categorii de oameni cheie, cei implicati
in mai multe proiecte simultan, expusi epuizarii (sindromul burnout) si in consecinta riscului de a parasi compania; impactul plecrii
fiind considerabil, msurile de retenie trebuie s fie prompte i
substaniale, dar tot de termen scurt;
Acceptarea noii identiti vine dup ce se termin doliul dup cea
veche. Ateptarea rezultaltelor programelor de comunicare trebuie
s in cont de acest lucru, iar comunicarea viziunii i a valorilor noii
companii trebuie fcut consecvent pe mai multe canale, treptat, n
paralel i n coeren cu comunicarea implicit .
Fiecare aciune transmite un mesaj oamenilor despre ce se
dorete n noua companie i modific comportamente - procesul
n sine formeaz noua cultur organizaional. Comportamente
chiar accidentale ale managerilor creeaz obiceiuri de lung durat
cultura organizaional nu vine dup ncheierea procesului de
schimbare.
Nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni, fiecare are
circumstane unice, experiena nu este ntotdeauna un atu. Reuita
unor astfel de schimbri const mai ales n gsirea i aplicarea sub
presiune a unor soluii foarte intite i rareori generalizabile.
Ritmul i sincronizarea se dovedesc sistematic mai importante
dect finalizarea n detaliu a proiectelor. Delegarea detaliilor
sau chiar a finalizrii devine o cerin. Obinerea nivelului calitativ
dorit se poate face ntr-o alt etap devenind un alt proiect.
96
Studiu de caz
O cultur constructiv
care aduce fluctuaia sub 5%
Proces de schimbare de cultur organizaional
n cadrul Xerox Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de analiz i
transformare a culturii organizaionale n Xerox
Romnia, cu scopul de a crete performana
companiei i de a obine un avantaj competitiv
pe pia. Proiectul a fost realizat n perioada
septembrie 2006 - decembrie 2008 i a folosit
instrumentele de diagnoz i intervenie ale
firmei de consultan Human Synergistics. n
urma unui survey iniial, au fost descoperite o
serie de aspecte negative n cultura companiei,
care afectau performanele de business: un grad
ridicat de competitivitate intern, cooperare

sczut, lips de iniiativ, evitarea asumrii
deciziilor. A fost conceput i implementat un
plan de aciune pe 5 direcii principale, care a
vizat att dezvoltarea unor comportamente,
ct i descurajarea altora. Au fost implicai
toi managerii i oamenii-cheie n procesul de
schimbare. Un al doilea survey a descoperit c,
n urma procesului de schimbare, au crescut
gradul de cooperare, de asumare a deciziilor i de
creativitate.
Xerox Romnia i Republica Moldova este subsidiar a Xerox Corporation,
lider mondial n managementul documentelor, echipamentelor i serviciilor
pentru companii. Compania este prezent n 160 de ri, are peste 130.000 de
angajai la nivel mondial i nregistreaz venituri de peste 22 de miliarde de
dolari. n Romnia, Xerox are o activitate de peste 40 de ani i colaboreaz cu
6 distribuitori autorizai, 27 de concesionari i peste 240 de reselleri autorizai
n toat ara. Xerox Romnia ofer servicii i soluii complete de management
al documentelor care ajut companiile s-i maximizeze productivitatea i
profitabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare,
producie, activiti de marketing, service i finanare a unei game largi de
echipamente i soluii.
97
Studiu de caz
Context
crearea unei organizaii mai flexibile i care se adapteaz mai bine

la schimbri;
Compania Xerox are o prezen record pe piaa romneasc, de mai

mult de 40 de ani. Activeaz n domeniul solutiilor i echipamentelor
de tiprire pentru administrarea eficient a documentelor. Toi
angajaii Xerox Romnia au calificarea Yellow Belt n Lean Six
Sigma, metodologie de mbuntire a proceselor i de eliminare a
redundanelor, prin intermediul unor principii de calitate care aplic
n munca de zi cu zi.
atragerea i retenia persoanelor talentate (impunerea ca

employer of choice);
Nevoia adresat de Xerox prin proiectul de cultur organizaional a

fost aceea de a se diferenia pe piaa muncii ntr-o perioad n care
"rzboiul talentelor" era n punctul culminant, mai ales n domeniul
IT. n plus, existau semnale negative din organizaie referitoare la
cultura existent, nu tocmai constructiv.
Obiectivele pe care le-a urmrit compania prin
transformarea de cultur organizaional au
fost urmtoarele:
creterea performanei i a rezultatelor de business, prin
identificarea factorilor care pot impulsiona eficiena n organizaie;
obinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza c
diferenele dintre companii depind de atitudinea angajailor i de
cultura organizaional;
Cultura Actual
prevenirea i rezolvarea nemulumirilor

comportamentul angajailor i managerilor.
in
de
Diagnoza de cultur
organizaional
Punctul de pornire n procesul de schimbare a fost realizarea unei
diagnoze de cultur organizaional. A fost derulat un survey de
diagnoz organizaional n perioada septembrie-octombrie 2006,
pe un numr de 100 de angajai Xerox. Analiza a identificat stiluri,
atitudini i modele de comportamente la nivel de individ, de
grup i de organizaie. Au fost msurate diferenele dintre cultura
organizaional existent n Xerox Romnia i cultura organizaional
ideal, aa cum este aceasta definit potrivit modelului Human
Synergistics.
Instrumentul de analiz folosit de Xerox, care a susinut procesul de
schimbare organizaional, a fost Circumplexul dezvoltat de firma de
Cultura Ideal
98
care
Studiu de caz
consultan Human Synergistics. Acesta permite msurarea culturii
organizaionale i este relativ uor de neles datorit hartei vizuale
care rezult n urma msurrii. Modelul conceptual distinge 12
stiluri diferite, dispuse n 3 grupe majore; Stiluri Constructive, Stiluri
Agresiv-Defensive i Stiluri Pasiv-Defensive.
Potrivit modelului teoretic, exist stiluri care se dovedesc productive
pentru o organizaie i stiluri care frneaz dezvoltarea optim i
implicit performana de business a companiei. Niciun individ i
nicio organizaie nu se ncadreaz exclusiv ntr-un singur stil, ci
mbrieaz mai mult sau mai puin din fiecare. Diferena vine din
ponderea diferit a stilurilor n ntreg. Spre deosebire de elementele
de personalitate, stilurile i valorile personale se pot schimba mai
uor, dac reuim s nelegem necesitatea schimbrii.
Probleme identificate
Analiza de cultur organizaional a identificat o serie de aspecte
negative n privina comportamentelor existente n interiorul Xerox
Romnia. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de
competitivitate intern, cooperarea sczut, lipsa de iniiativ i
evitarea asumrii deciziilor. Odat descoperite, acestea urmau s
fie supuse transformrii n direcia dorit n cadrul procesului de
schimbare organizaional.
n urma survey-ului, au fost obinute i unele rezultate ncurajatoare
pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajailor Xerox
ctre rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor din firm, o bun
comunicare pe axa vertical. Instrumentele de diagnoz folosite:
OCI Organisational Culture Inventory i OEI Organisational
Effectiveness Inventory.
Aspecte negative:
nivel redus de sprijin acordat colegilor i superiorilor
grad sczut de mprtire a informaiilor i ideilor n interiorul
organizaiei
Stilul constructiv
grad redus de feedback

un mediu care nu utilizeaz suficient motivaia, ncurajarea
Rezultatele ncurajatoare: angajai i manageri orientai spre
rezultate, claritatea rolurilor i obiectivelor, precum i obinuina de
discutare a alternativelor
O acoperire ct mai mare

de albastru nseamn:
1. Rezultate: atitudine pro-activ, preocuparea de obine rezultate
foarte bune, abiliti de rezolvare a problemelor
2. Auto-dezvoltare: creativitate i inovaie, nonconformism i
interes de dezvoltare personal
3. Umanist-ncurajator: preocupare pentru dezvoltarea celorlali,
disponibilitate de a acorda timp altora, ncurajarea participrii,
interes pentru idei i sugestii
4. Afiliere: cooperare, relaii personale constructive, lucru n echip.
99
Studiu de caz
Stilul agresiv
Aspecte negative:
grad ridicat de competiie intern
slab cooperare inter-departamental
dorina managerilor pentru control, grad redus de flexibilitate
autoritate dat de poziie
Rezultate ncurajatoare: o comunicare bun pe axa vertical i obiectivitate

de rou nseamn:
1. Opoziie: Criticarea ideilor celorlali, atacarea ideilor noi, cutarea greelilor,
limitarea la ideile sigure i fr provocri, dorina de a fi percepui ca superiori
2. Putere: Aciuni n for, nevoia de a fi la conducere tot timpul, ndeplinirea rapid
a sarcinilor venite de la superiori
3. Competitiv: transformarea oricrei sarcini ntr-un concurs intern, nevoia de
fi percepui mai buni dect oricine altcineva, meninerea unei imagini de
superioritate
4. Perfecionist: nu se manifest niciodat o mulumire deplin n legtura cu
soluiile gsite, fixarea de obiective nalte i nerealiste, investirea timpului n
rezolvarea unor probleme minore, suprasolicitare..
Aspecte negative:
Stilul pasiv
lips de iniiativ, teama de a-i asuma riscuri

acceptarea status-quo-ului
acceptarea tuturor indicaiilor venite de la manageri, chiar i atunci cnd acestea
nu erau nelese
evitarea asumrii deciziilor
Rezultate ncurajatoare: atenia la proceduri i reguli interne, intenia angajailor de
a nu prsi compania

de verde nseamn:
1. Aprobator: atitudine nelegtoare, evitarea conflictelor, dorina de a fi acceptai
de ceilali, amnare n luarea deciziilor
2. Convenional: respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate i imaginaie,
regulile sunt mai importante dect ideile
3. Subordonare: angajaii fac doar ceea ce li se cere, deciziile sunt centralizate,
dificulti n finalizarea sarcinilor
4. Evitare: pasarea responsabilitilor, ateptarea primilor pai din partea celorlali,
nivel redus de asumare a responsabilitilor
100
Studiu de caz
Planul de aciune
Au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaia s se
concentreze n cursul anului 2007:
dezvoltarea stilului Rezultate
dezvoltarea stilului Auto-dezvoltare
dezvoltarea stilului Umanistic-ncurajator
Au fost stabilite planuri de aciune pentru toate cele cinci stiluri:

att msuri specifice (sub coordonarea managerului direct i al RU
managerului), ct i msuri generale (de schimbarea atitudinii).
Au fost implicai toi managerii i oamenii-cheie n procesul de
schimbare. S-a acionat pe trei niveluri: individual, la nivel de echip,
la nivel de organizaie.
descurajarea stilului Competitiv

descurajarea stilului Evitare
CULTURA ORGANIZAIONAL - PLAN GENERAL DE ACIUNE 2007

Actiune Generala
Actiune Specifica
Categorie
Responsabil
Deadline
Implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor vin cu propuneri de obiective (angajatii fac draft-ul
PEP si il agreaza cu managerul)
Rezultate
HR / Mgr
Jan - Mar
Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBT
Rezultate
HR / Mgr
Jan
Training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc)
Rezultate
HR
10-Feb
Accent pe obiective calitative (PEP) min 50% din total obiective (standarde de calitate / job)
Auto-dezvoltare
HR / Mgr
Jan - Mar
100% Obiective masurabile - validate de HR
Rezultate
HR / Mgr
Jan - Mar
Revizuire PEP & MSP Introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP
Auto-dezvoltare
HR
Jan - Feb
Mai multe premii pt creativitate / intiativa
Auto-dezvoltare
HR
Mar
Eliminare premii de tip Best of / Performanta vs Standard, nu vs colegi
Competitiv
HR
Jan
Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar
Rezultate
Mgr
ongoing
Recrutare
Transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor
Auto-dezvoltare
HR
ongoing
Colaborare
Interdepartmentala
Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (Incentive-uri inter-departamentale pt

colaborare / lead-uri)
Competitiv
Mgr
Feb
Intalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / firma: plan stabilit de Mgr+HR
Umanist - ncurajator
HR / Mgr
tbd
Actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, Ziua Usilor Deschise in cadrul unui departament,
etc) prin HR
Competitiv
HR / Mgr
tbd
1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR)
Umanist - ncurajator
Mgr
tbd
Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul stabilit
de Mgr + HR
Rezultate
Mgr
tbd
Fisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-drive
Competitiv
HR
Feb
Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager)
Competitiv
Mgr
Feb ECM
Analizarea si rezolvarea cauzelor problemelor (LSS)
Evitare
Mgr / GB
tbd
Mai multe proiecte mici gen LSS
Evitare
Mgr / GB
tbd
Procese in format electronic (LPO, Travel & Holiday Approval Processes)
Evitare
I. David / HR
tbd
Revizuire Proces
PEP (Atingerea
obiectivelor
de business)
Revizuire R&R
Teambuilding
Sedinte
Departamentale
Transmiterea
Informatiilor
Lean Six Sigma (LSS)
Reducere Birocratie
101
Studiu de caz
Am nceput proiectul de schimbare a

culturii organizaionale ntr-o perioad
n care afacerea noastr simea acut
nevoia de a avea o organizaie flexibil,
capabil s se adapteze rapid la cerinele
unei piee n cretere continu. Ce am
obinut: am creat un mediu de lucru
care a atras i a reinut "talentele" din
piata forei de munc i am mbuntit
eficiena organizaiei, prin promovarea
celor mai potrivite valori, norme i
comportamente.
Marius PERINARU,
Operations VP Xerox DMO East
Implementarea procesului de schimbare

A fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat n comunicri
repetate ctre angajai cu privire la caracteristicile culturii ideale i
n comunicri despre implementarea planului de aciuni. A fost
transmis un newsletter intern, ncepnd din T2 2008, i au fost afiate
n companie postere cu comportamentele ideale, plus caricaturi
haioase cu comportamentele negative. Angajailor li s-a oferit cte
un card-holder personalizat cu caricaturi ale trsturilor mai puin
dorite, n contrast cu cele ateptate. Au fost folosite mascote i alte
simboluri.
Implementarea procesului de schimbare a

culturii organizaionale s-a realizat printr-o
serie de aciuni specifice:
revizuirea principiilor de remunerare i si a politicii de recompense
i recunoatere pentru a elimina competiie intern
msuri de reducere a birocraiei (n special documentele interne
n format electronic)
102
iniierea de proiecte inter-departamentale pentru mbuntirea

colaborrii
creterea transparenei deciziilor i proceselor din companie
mbuntirea procesului de recrutare, pentru transparena
joburilor i a evalurii
revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune
raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru
manageri i oamenii-cheie (Leadership Styles Inventory).
Au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toi agenii
schimbrii (liderii formali i informali), edine departamentale
regulate. contacte 1:1 regulate (coaching, mentoring)
Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin

care s-a ncercat impulsionarea procesului de
schimbare:
Ne asumm riscul ntr-o manier responsabil!
Suntem inovativi i creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta s
nvm
Studiu de caz
Succesul companiei depinde de succesul fiecruia dintre noi
Ne implicm n stabilirea obiectivelor
Ne strduim mereu s devenim mai buni dect suntem acum
Cnd rezolvm probleme, le identificm i cauzele
Colaborm ntre noi, nu concurm unii cu alii
Convenional (respectarea de reguli i proceduri, lips de creativitate

i imaginaie) i Evitare (fuga de rspundere). Nu s-au nregistrat chiar
rezultatele scontate n privina stilului Competitiv, din mai multe
motive: cultura companiei-mam este extrem de competitiv, cultura
romneasc are aceeai caracteristic, iar competitivitatea este o
dimensiune extrem de puternic nrdcinat i necesit eforturi pe
termen lung ca s poat fi atenuat.
Nu suntem penalizai pentru greelile noastre, dar nu le repetm

Recunoatem public meritele altora, dar discutm individual
greelile
Calitatea conteaz!
Rezultate de business
n
fluctuaie 0% a personalului de vnzri (de la 26%)
Rezultate
n decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de
evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaional.
Au fost descoperite mbuntiri ale elementelor din zona stilurilor
Constructive (avans al zonei albastre din diagram), precum i o
reducere a influenei stilurilor Pasive (zonele rou i verde).
Dezvoltrile cele mai importante au fost obinute n privina
stilurilor Auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ine la integritatea
profesional, a munci cu plcere), Umanist-ncurajator (preocupare
pentru dezvoltarea celorlali) i Afiliere (cooperare, lucru n echip).
n
fluctuaie 5% a angajailor high potential
n
cretere cu 33% a forei de vnzri
n
75% dintre recrutri au fost acoperite intern
n
cretere de 100% a cifrei de afaceri
Reduceri semnificative au fost obinute n privina stilului
2006
2008
All Respondents
N=142
103
Studiu de caz
De reinut
Raportarea sistemului la fiele
de post existente i la profilele
ocupaionale ale grupului a favorizat
acceptana si a asigurat familiaritatea
cu competenele identificate;
Asigurarea transparenei totale
n procesul de implementare, prin
publicarea tuturor matricilor pe
intranet, a creat sentimentul echitii
interne n ceea ce priveste evaluarea
personalului;
Este important asigurarea
accesului la un ghid de utilizare
detaliat i explicit;
Acordarea libertii angajailor de
a se autoevalua utiliznd matricile,
chiar dac evaluarea managerului
primeaz, i face pe angajai activi i
interesai de propriile evaluri;
de training i de dezvoltare personal
determin angajaii s fie coreci n
autoevaluarile lor;
Este esenial realizarea unei
comunicri interne continue
i transparente i promovarea
sistemului ctre toi angajaii prin
comunicri dedicate;
Sunt importante n reuita
implementrii claritatea i usurina n
utilizare a sistemului, precum i faptul
c deriv din practic.
104
Studiu de caz
Vizibilitate de 550.000 euro, impact

pentru un milion de tineri
Proiect de ntrire a brandului de angajator Coca-Cola HBC Romnia
n industria bunurilor de larg consum
Rezumat
Strategia de consolidare a brandului de angajator
Coca-Cola HBC Romnia n industria bunurilor
de larg consum s-a desfurat n 2009, ntrun context delicat, caracterizat de diminuarea
activitii de recrutare i de continuare a
procesului de reorganizare. Campania de
comunicare s-a bazat pe o abordare segmentat
i difereniat a publicului int, a vizat cu
predilecie mediile de comunicare online, n
completarea celor tradiionale, i a insistat pe

colaborarea cu organizaiile studenesti i pentru
tineri. Mesajele externe au fost ntrite prin
continuarea programelor interne de dezvoltare
i training. Aciunile i evenimentele realizate n
ntreaga ar au creat o vizibilitate estimat la
550.000 euro, conform analizelor Mediafax, n
timp ce suma investit n acest proiect a fost de
100.000 euro.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor CocaCola din lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda pn
n Rusia, din Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind peste
550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar membr a
Grupului Coca-Cola Hellenic, mbuteliaz o gam larg de produse Coca-Cola,
de la buturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), ap
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), buturi energizante (Burn) i cafea
(illy). CCHBC Romnia asigur i distribuia, vnzarea i marketingul operaional
pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici
poziionate strategic n toate regiunile rii: Ploieti, Timioara i Dorna - Poiana
Negri.
105
Studiu de caz
Context
Colaborarea cu ONG-urile
Bugetele de promovare a brandului de angajator Coca-Cola HBC

Romnia au fost pstrate la nivelul anului anterior. n cadrul firmei,
activitatea de consolidare a brandului de angajator este o activitate
permanent, care se deruleaz sub form de proiecte revizuite anual
la nivel de strategie. Proiectul din 2009 nu a urmrit rezolvarea unei
probleme sau nevoi punctuale, ci a fost o iniiativ proactiv.
O alt direcie strategic urmrit de Coca-Cola HBC Romnia a fost

ntrirea relaiei cu organizaiile non-guvernamentale educaionale,
n calitatea lor de susintori i purttori de cuvnt ai atributelor
brandului de angajator al companiei. ONG-urile au rolul de a facilita
comunicarea cu tinerii (studeni, masteranzi, tineri profesioniti),
dar i de a fi principalii dezvoltatori de programe educaionale, de
comunicare i leadership, de identificare, formare i dezvoltare de
talente - valori fundamentale ale culturii organizaionale a companiei.
Principalii parteneri au fost organizaiile educaionale (Fundaia
Codecs pentru Leadership, Fundaia Leaders, Junior Achievement) i
cele studeneti din campusurile universitare din Bucureti, Timioara
i Ploieti, orae n care Coca-Cola HBC Romnia deine operaiuni de
mbuteliere.
Aciuni targetate
Anul 2009 a fost extrem de dificil pentru toate firmele care au dorit
s-i pstreze sau consolideze brandul de angajator, fiind marcat
de restructurri, reorganizri sau reduceri de bugete. Pentru CocaCola HBC Romnia, mbuteliatorul produselor Coca-Cola n Romnia,
a fost o perioad n care au continuat procesele de restructurare i
reorganizare i a fost diminuat activitatea de recrutare.
Perioada de implementare a strategiei de brand de angajator a fost

ianuarie-decembrie 2009. S-a stabilit la nceputul anului strategia de
comunicare (mesaje i public int). Au fost planificate perioade de
comunicare mai intens, stabilite n funcie de sezonalitatea activitii
anumitor grupuri int - de exemplu, perioadele de ncepere de an
universitar sau de nceput de semestru (februarie-martie, octombrienoiembrie). Echipa de proiect a fost coordonat de departamentul
Resurse Umane, beneficiind de sprijinul departamentelor Marketing
i Comunicare i Relaii Publice. n vederea implementrii acestei
strategii, s-a colaborat cu o agenie de PR i cu o agenie de creaie.
Abordarea difereniat a publicului int

Strategia de consolidare a brandului de angajator al Coca-Cola
HBC Romnia s-a bazat pe o abordare segmentat i difereniat a
publicului vizat. Au fost identificate caracteristicile demografice,
sociale i obiceiurile de informare ale fiecrui grup int (ziare, reviste,
televiziune, online), au fost scanate reelele i mediile de comunicare
folosite (Facebook, LinkedIn, Twitter), precum i evenimentele de
formare si dezvoltare profesional la care particip aceste grupuri
(evenimente studeneti n campus, trguri de joburi, seminarii de
dezvoltare, grupuri profesionale). Pentru identificarea caracteristicilor
fiecrui grup int, s-au folosit studiile realizate de firme de cercetare
de pia. Informaiile luate n calcul au fost legate de interesele
de dezvoltare profesional ale fiecrui grup int, spre exemplu
studenii din anul 1 i 2 sunt mai interesai de informaii generale
despre un angajator, avnd preponderent obiceiuri de informare
online (mai ales reele sociale), pe cnd studenii din anul 3 i de la
master se raporteaz la angajator din perspectiva de a lucra acolo.
Canalele acestora de informare sunt evenimentele i portalurile de
carier, trgurile de joburi.
106
Pentru fiecare categorie de public vizat au fost dezvoltate aciuni,

proiecte, evenimente care s corespund profilului i intereselor
lor de dezvoltare profesional sau de angajabilitate. Spre exemplu,
proiectul IqAds Kadett, dezvoltat mpreun cu portalul media IqAds.
ro, a vizat identificarea, selectarea i formarea tinerilor cu potenial
pentru a urma o carier de succes n industria de marketing i
comunicare. De asemenea, Junior Talent s-a adresat cu predilecie
studenilor n anii de nceput ai facultii i a urmrit formarea lor n
managementul de proiect i dezvoltarea unor competene de baz,
importante pentru creterea gradului lor de angajabilitate, n lipsa
experienei practice de lucru.
Accent pe comunicarea n mediul online

Proiectele au beneficiat de campanii de comunicare de sine
stttoare, fiind susinute i de apariii media, cu predilecie n reviste
din campusurile universitare (Agenda Universitar Ambition, Ghidul
studentului economist, Ambition, StudentMax, Aseriunea), dar i n
presa economic (Ziarul Financiar, Business Standard, Revista Cariere,
Revista Biz, Cotidianul, Money Express, etc) sau online (strategic.
ro, iaa.ro, money.ro, realitatea.net, prprogress.ro, stiridebine.ro,
bizcampus.ro, AdMasters.ro).
Accentul a fost pus pe comunicarea n mediul online tradiional,
miznd pe eficiena i costurile reduse pe care le implic. A fost
relansat n 2009 portalul de carier www.cchbcjobs.ro, acesta
devenind n scurt timp principalul site de informare pentru cei
interesai de o carier n Coca-Cola HBC Romnia. Numrul de
accesri directe i de vizitatori noi ai site-ului au crescut cu 70%, iar
timpul mediu petrecut pe site s-a triplat.
Studiu de caz
Comunicarea online traditional a fost dublat de interaciunea
cu tinerii n media social (Talente Nedescoperite@Facebook), pe
forumurile i site-urile de specialitate. Raportul dintre eficiena i
eficacitarea din media tradiional offline i cea din mediul online
a nclinat n favoarea celei din urm. Prin urmare, comunicarea
brandului de angajator s-a fcut cu predilecie pe canalele de
comunicare online, n completarea comunicrii tradiionale.
Indicatorii de succes ai
priectului (KPI-s)
Au fost adresate mesaje specifice, n funcie de interesul tinerilor

fa de companie: Fii parte dintr-o echip ctigtoare, Facem
diferena!, Aici i atingi potenialul maxim, Altur-te unei afaceri
dinamice.
n Coca-Cola HBC Romnia, angajator de top

recunoscut n industria bunurilor de larg
consum
Alinierea dintre comunicarea intern i cea

extern
n 7 premii pentru iniiativele de comunicare

intern ale comoaniei, cstigate n cadrul
unor reputate competiii organizate de Liga
American a Profesiontilor n Comunicare
Strategia de brand de angajator a fost dezvoltat n

complementaritatea politicii de recrutare i n aliniere cu strategia
de comunicare intern, proiectnd n mediul extern valorile i
proiectele interne ale organizaiei. Investiiile n dezvoltarea
angajailor i n potentialul lor au fost folosite ca vectori de reputaie
n afara companiei. Coca-Cola HBC Romnia a ncercat s valorifice
imaginea de coal de management prin prisma brandului de
angajator, dezvoltnd att proiecte interne (de exemplu, programul
de dezvoltare accelerat pentru angajaii cu potenial n Supply
Chain i Vanzari), ct i externe (Junior Talent, Leadership School si
Leadership Academy).
n 1 premiu Bronze SABRE pentru strategia de

comunicare intern a companiei
n Locul I la seciunea Meniuni spontane de
branduri de angajator cu notoritetate n mediul
de afaceri din Romnia, n cadrul Superbrands,
n Peste 10.000 de participani n proiectele
educaionale ale companiei
n Prezena activ n mediile sociale
Rezultate
Aciunile i evenimentele realizate de Coca-Cola HBC Romnia n
ntreaga ar au creat o vizibilitate estimat conform analizelor
media la 550.000 euro, n timp ce suma investit n acest proiect a
fost de 100.000 euro
n Peste 1 milion de tineri informai despre

proiectele educaionale susinute i derulate
de Coca-Cola HBC Romnia
n Lideri de opinie din mediul educaional sutin
i promoveaz initiaivele educaionale ale
companiei
Peste 10.000 de studeni au participat la programele educaionale

realizate sau susinute de companie n campusuri, mpreun cu
organizaiile studeneti
Peste 500 de tineri i profesori instruii n cadrul programelor
IQAds Kadett, JuniorTalent, Leadership School&Academy, Liderii
Mileniului Trei
107
Studiu de caz
n perioade de turbulen economic, cnd

valorile i reperele unei organizaii sunt puse
la ncercare, angajaii unei companii sunt cel
mai valoros vector de energie i dinamism.
Strategia noastr de consolidare a brandului
de angajator a devenit unul dintre pilonii
importani de reputaie, contribuind n mod
decisiv la construcia unei legturi valoroase
i solide ntre organitaie i angajaii si.
Clin DRGAN,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
De reinut
Segmentarea publicului int este
esenial n succesul comunicrii
Este foarte important prezena
n mediul online cel mai exploziv
mediu de comunicare
Cnd vrei s vorbeti cu tinerii,
nva limba lor! Sunt multe proiecte
pe pia, dar puine reuesc s-i
ating
108
Studiu de caz
Cu 2.000 de angajai mai puin

ntr-un singur an
Procesul de reorganizare a Romtelecom din anul 2008
Rezumat
n cursul anului 2008, Romtelecom a continuat
amplul proces de transformare i eficientizare
nceput dup privatizare. Proiectul a inclus, n
cadrul obiectivului mai general de reducere a
costurilor i de cretere a eficienei interne, un
element foarte sensibil: reducerea numrului
de poziii din companie cu pn la 2.500. n
urma unui proces complex de comunicare,
evaluare i transformare, numrul de angajai
din Romtelecom a sczut cu circa 2.000 de

persoane. Angajailor afectai de restructurare li
s-a oferit, pe lng pli compensatorii, servicii
de outplacement pentru reintegrarea pe piaa
muncii. Transparena cu care s-a desfurat ntreg
procesul, precum i claritatea comunicrii au
fcut ca nivelul de motivare al angajailor s se
pstreze ridicat.
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa local.
Este deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la
nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printrun amplu proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000
de salariai la nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la sfritul
lunii septembrie 2009. Procesul de eficientizare i de reducere de costuri
s-a petrecut n paralel cu adugarea de noi servicii (date, broadband, TV) i
trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor
polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment.
109
Studiu de caz
Context
Dezvoltarea modelului de afaceri
Romtelecom a trecut n ultimii ani printr-un amplu proces de
transformare. Cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa
romneasc i-a adugat noi servicii (date, broadband, TV) marcnd,
astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii
la un furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i
divertisment.
2. Comunicarea direct (ianuarie-februarie).

n zilele de 29-30 ianuarie 2008, directorul general al companiei a

prezentat principiile procesului de transformare ctorva sute de
manageri. Acetia, la rndul lor, au transmis informaiile cu privire
la noua strategie ctre organizaiile centrale i locale. n cursul lunii
februarie, mesajele au fost prezentate direct angajailor de ctre
directorul general n cadrul unui road-show: n trei sptmni,
directorul general a vizitat 10 orae i s-a adresat unui numr de
peste 4.000 de angajai. Toate ntlnirile s-au ncheiat cu sesiuni de
ntrebri.
Obiectivele de business din 2008

Anul 2008 a fost considerat vital n organizaie pentru continuarea
procesului de transformare, n condiiile unei competiii acerbe pe
piaa de telecomunicaii. n ianuarie 2008, dup aprobarea Noului
Plan de Afaceri, Romtelecom a nceput un proces de transformare
cu 3 obiective clare de afaceri: mrirea bazei de clieni, consolidarea
poziiei pe segmentele emergente, precum i reducerea costurilor i
creterea eficienei interne.
Obiectiv: o organizaie mai supl
Organizaia avea cteva elemente specifice n momentul iniierii
proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse,
12.000 de angajai. Procesul de schimbare a inclus, n cadrul
obiectivului mai general de reducere a costurilor i de cretere a
eficienei interne, un element foarte sensibil: reducerea numrului
de poziii din companie cu pn la 2.500.
Etapele procesului
1. Lansare (28 ianuarie 2008).

Dup ce Consiliul de Administraie a aprobat un Nou Plan de

Afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a fcut un
anun intern (un mesaj scris i unul audio) prin care i-a informat
pe angajai cu privire la temele principale ale procesului nevoia
de transformare i de eficientizare, precum i zonele n care
organizaia ar trebui s-i ntreasc poziia pe pia.
110
3. Etapa de evaluare (martie octombrie).

A fost cutat o soluie de reducere a personalului care s pstreze
cei mai buni angajai. Nu s-a optat pentru evalurile fcute de
managerul direct, dat fiind c acestea sunt subiective adeseori,
nici pentru un plan de plecri voluntare, deoarece exista riscul s
plece cei mai buni oameni din companie;
Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem de
evaluare cu o structur dual, fiind construite dou modele: unul
pentru cei care ocup poziii manageriale i unul pentru nonmanageri;
nceputul programului de evaluare a angajailor, urmnd revizuirii
proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecrui angajat prin e-mail
i intranet, ca urmare a colaborrii dintre departamentele de RU i
PR;
n funcie de data implementrii procesului de reorganizare
specific unei funciuni, evaluarea a cuprins 2 sesiuni de evaluare,
plus o sesiune de rezolvare a eventualelor contestaii. Primele
evaluri s-au desfurat n martie 2008, ultimele sesiuni au avut
loc n septembrie octombrie 2008.
Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare fcut
de superiorul direct (cu o pondere de 50% n evaluarea final), un
test psihometric furnizat de o firm de consultan (cu o pondere
de 20%) i evaluarea de ctre un consultant independent (pondere
de 30% n decizia final);
Pentru cei care ocupau poziii non-manageriale au fost folosite, de
asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea fcut de eful
direct, un test de cunotine profesionale i testul psihometric (a
evaluat alte competene dect testul aplicat managerilor);
n cazurile n care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au suprapus,
au fost fcute re-evaluri.
Studiu de caz
Un numr foarte mic de angajai au formulat contestaii ale
evalurilor, iar procentul re-evalurilor nu a depit 2% din totalul
acestor aciuni.
Proiectul de evaluare a fost gestionat de ctre departamentul RU
(40 de oameni) i de echipe de proiect din fiecare divizie (cte
4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput
testele de cunotine, respectnd principiile de baz discutate i
convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat n calitate
de observatori, monitoriznd procesul de evaluare la nivel de
execuie;
Evaluarea angajailor din ar a avut loc n cele 40 de centre
judeene, innd cont de organizarea programului de lucru (de ex:
tehnicieni care lucrau n ture) a personalului afectat.
n paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost
derulat i o evaluare a proceselor. Totodat, n cursul anului
2008, a avut loc i transformarea funciunii de resurse umane din
companie.
Rezultatele implementrii
numrul de angajai din Romtelecom a sczut sub 10.000 de
angajai;
din cei 2000 de salariai care au plecat din Romtelecom, aprox.
40% au acceptat s fie acompaniai de firma de outplacement,
n vederea gsirii unui alt loc de munc. Pentru 71% dintre aceti
salariati au fost gsite soluii de outplacement.
comunicarea a fost apreciat ca fiind clar, util i oportun de
mai mult de 80% dintre participanii la ntlnirile din cadrul roadshow-urilor, conform formularelor de feedback;
nivelul de motivare al angajailor a rmas ridicat, dovad fiind i
realizarea indicatorilor de performan (KPIs);
mbuntirea nivelului de satisfacie a clienilor (evoluie n
primii 10% operatori europeni de telefonie fix n ceea ce privete
satisfacia clienilor pentru segmentul rezidenial TRIM index).
4. Prezentarea rezultatelor finale (noiembrie).

A fost organizat un al doilea road-show prin ar, ntr-un format
diferit, n cadrul cruia membrii echipei de management executiv
s-au ntlnit simultan cu angajaii n 10 orae. Road-show-ul a avut
ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evalurii personalului
(aproximativ 2.000 de plecri cu acordul prilor) i prezentarea
planurilor de dezvoltare pentru 2009.
Procesul de reorganizare din 2008 a generat reduceri de poziii n
Operaiuni, Real Estate i Administrativ, IT, Financiar, RU i Call Center.
Outplacement
Procesul de reintegrare pe piaa muncii a fotilor angajai prin
outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul
acompanierii (n medie 6 9 luni). Aceast monitorizare s-a fcut
n baza unor rapoarte centralizate pentru a vedea ce soluii de
outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde este
nevoie programul de outplacement n derulare i pentru a putea
mbunti programele de outplacement viitoare.
Sindicatele au fost informate de fiecare etap a procesului de
reorganizare i au participat ca i Observatori n procesul de evaluare
profesional. Nu au existat conflicte semnificative i, n final, rezultatul
procesului de reorganizare s-a datorat i susinerii primite din partea
acestora.
Mesajele principale pe care echipa

de RU le-a transmis pe parcursul
procesului de transformare
Iniierea procesului de evaluare a personalului;
Contractarea de ctre companie a unui program
de outplacement pentru angajaii afectai de
restructurare;
Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei
care urmau s prseasc firma;
Comunicarea noului sistem de management al
performanei;
Au fost primite sute de e-mailuri pe parcursul
procesului (inclusiv idei de mbuntire a
companiei). Toate au primit rspuns, ca parte a
campaniei bidirecionale de comunicare.
111
Studiu de caz
KPI-s
Numrul de contestaii
Indicele de satisfacie al angajailor
n urma procesului
Indicatori de performan
De reinut
n implementarea unor schimbri
att de mari i de sensibile, este
critic modul de comunicare i
transparenta procesului, att prin
rolul departamentului de resurse
umane i relaii publice, ct i prin
mesajul CEO.
Implicarea managerilor alturi
de echipa de RU este esenial n
asigurarea unei implementri corecte
a procesului, deoarece acetia
cunosc cel mai bine situaia din
departamentele lor i i asum rolul
de manager n faa subordonailor
(nu este vzut ca un proiect al
conducerii sau al departamentului
RU)
Road show-urile au permis o
comunicare direct ntre CEO-ul
companiei i angajai care au putut
adresa ntrebri directe primind
informaia la prima mn
112
capitolul 6

Introducere
Pornind de la Strategia de Afaceri, care definete direcia i
prioritile unei organizaii, dou concepte distincte trebuie
introduse atunci cnd vorbim despre strategie i resurse
umane:
strategia referitoare la oameni - People strategy - cea care
conine direciile strategice legate de angajai
strategia Departamentului de Resurse Umane - cea
care susine executarea acestor prioriti strategice prin
intermediul proceselor specifice
Utilitatea existenei unei strategii a Departamentului de

Resurse Umane aliniat la organizaie este dovedit de
rezultatele obinute la studiile derulate n acest sens, un
sondaj recent al PricewaterhouseCoopers (i.e. Global HR
Benchmarking Report, 2003) aratnd c organizaiile n care
aceasta exist:
obin ncasri mai mari cu pn la 35% per angajat
au o rat a absenteismului cu 12% mai scazut
O mai fin difereniere a celor dou concepte apare n

momentul n care sunt identificai responsabilii celor dou
strategii menionate: n cazul oamenilor, apanajul stabilirii
modului n care se va comporta organizaia cu angajaii revine
CEO-ului, n timp ce n cazul strategiei Departamentului de
Resurse Umane principalii responsabili de implementarea
acesteia sunt cei din funciunea de Resurse Umane i furnizorii
de servicii afereni.
i totui, 42% din companiile analizate nu au o strategie a

Departamentului de Resurse Umane. Iar motivaia, n marea
majoritate a cazurilor, vine din faptul c n definirea acestei
strategii companiile s-au oprit la a enuna People strategy
sub forma unor aspiraii - de tipul angajaii sunt cea mai
valoroas resurs, ne poziionm ca angajator preferat,
ncurajm asumarea rspunderii - fr a le nsoi de nite
planuri i procese concrete specifice Departamentului de
Resurse Umane pentru a le implementa.
Indiferent de poziionarea strategic a unei organizaii n

privinta oamenilor, poziionare care n limbaj corporatist mai
este definita i ca employer branding, aciunile i procesele
Departamentului de Resurse Umane sunt cele care trebuie s
aduca aceast poziionare la ndeplinire.
n consecin, dei ntr-un survey derulat anul trecut de

PricewaterhouseCoopers (i.e. CEO Survey Report, 2000) pe
un eantion de 1,150 de CEO din peste 50 de ri, se arat
c 89% din acetia pun ca prioritate pe agenda lor resursele
umane i 67% consider c acesta este locul n care timpul lor
113
Introducere
ar fi cel mai bine utilizat, doar 43% din CEO au fost de acord
c Departamentul lor de Resurse Umane este pregtit pentru
ceea ce doresc ei: executia strategiei de afaceri prin procese
specifice de Resurse Umane.
Consideraii referitoare la
tranformarea funciunii de
Resurse Umane ntr-un partener
strategic
De-a lungul timpului, rolul funciunii de Resurse Umane
a evoluat constant, de la cel iniial de Administrator de
personal (perioada anilor 70) ctre unul de control i aliniere
cu legile n vigoare Implementator. Urmtorul pas n evoluie
a fost rolul de Expert, aferent perioadei anilor 90; acesta
orientndu-se n primul rnd ctre latura comportamental a

capitalului uman, susinut preponderent prin subfunciunile
de recrutare, evaluare de personal, recompensare i training.
n paralel cu latura comportamentala, se amplific n aceast
perioad implicarea funciunii de Resurse Umane n ariile de
eficien organizaional i planificare a afacerii.
La inceputul anilor 2000 apar ins primele semnale ale nevoii
de transformare a funciunii de Resurse Umane ntr-un
Partener Strategic n procesul de dezvoltare a organizaiei,
prin desenarea i implementarea strategiilor i sistemelor care
s ajute managementul n execuie, i a culturii organizaionale
care s aduc valoare adaugat organizaiei prin capitalul
uman. Astzi, la un deceniu de la ultima transformare a rolului
funciunii de Resurse Umane (i.e., n Partener Strategic), ne
aflm n poziia de a trage primele concluzii n ceea ce privete
elementele care ajut la implementarea acestui rol:
Model de organizare a funciunii de RU creat de Dave Ulrich
Structura HR
Modalitate de execuie
Tranzacional
Resursele Umane gestioneaz tranzacii administrative, sunt centralizate i

organizate pe funciuni.
Generalist
Sistem descentralizat, bazat pe plasarea de Generaliti de Resurse Umane n

fiecare unitate de lucru, raportnd ctre conductorul acesteia.
HR Business Partner
Rolul HR Business Partners include desenarea strategiei, managementul

schimbrii i livrarea serviciului, fiind ndeplinit de persoane cu grad ridicat de
senioritate. Componentele strategice sunt centralizate, iar rolul HR Business
Partner-ilor const n construirea de relaii strategice cu managerii din ariile
funcionale.
Externalizare
Sistem ce implic identificarea acelor activiti din cadrul departamentului

de Resurse Umane care nu genereaz valoare adaugat i care pot s fie
externalizate ctre un furnizor de servicii extern.
Centre de servicii
Sistem ce implic identificarea posibilitii de standardizare a unor activiti din

cadrul departamentului de Resurse Umane care sunt livrate n mai multe puncte
de lucru i care pot fi centralizate global sau regional.
Centre de excelen
Sistem ce implic identificarea de experi tehnici n diferite arii ale resurselor

umane i responsabilizarea acestora cu atribuii de strategie n domeniul lor de
expertiz.
Centre de contact
Sistem precursor celui de Centre de servicii, reunind un grup de specialiti n

domeniul Resurselor Umane care rspund ntrebrilor aferente domeniului lor
de expertiz.
Self-service
Sistem ce implic existena unui sistem informatic de Resurse Umane, accesibil

oricrui angajat al companiei, prin care acetia pot s obin sau s furnizeze
informaii departamentului de Resurse Umane.
114
Introducere
Organizarea departamentului n
funcie de nevoile de afaceri
Ultimii ani au adus n prim plan o multitudine de structuri
poteniale pentru departamentul de Resurse Umane, astfel
nct acesta sa fie ct mai aliniat obiectivelor organizaiei. Fie
c vorbim de un departament tranzacional care gestioneaz
n mare masur doar procese precum calculul salarial sau
administrarea personalului, unul generalist centrat pe
Business Partners n cazul organizaiilor cu dispersie
geografic crescut, unul n care parte din activitate este
externalizat sau centralizat sub forma de Centre de Servicii,
unul care sa dein Centre de Excelen regionale sau s
fie bazat pe Self Service - n cazul organizaiilor cu un grad
ridicat de tehnologizare; fie ca e vorba de o mixtura de astfel
de structuri, funciunea Resurselor Umane ncearc s se
adapteze ct mai bine modelului de afaceri.
Externalizarea proceselor de Resurse Umane

non-critice
Att o modalitate de eficientizare a costurilor, ct i una
care permite concentrarea pe activitile strategice ale
departamentului, externalizarea permite alocarea unor durate
de timp mai mari n lucrul direct cu managementul, i un nivel
de rspuns mai alert la nevoile acestuia.
Pregtirea angajailor din departamentul de

Resurse Umane
Echiparea angajailor cu cunostinte i tehnici suplimentare,
inclusiv cu cele operaionale, de afaceri, transform angajaii
din departament n unii mai credibili i care pot furniza
soluii mai pertinente i mai uor implementabile. Evaluarea
sistematic a performanei angajailor, nsoit de o pregtire
continu va definitiva acest obiectiv.
Auditarea funciunii de resurse umane

Evaluarea rolului i eficienei funciunii, evaluare de obicei
orientat nspre rezultatele activitilor de recrutare i
training, dar mai ales nspre partea de conformitate cu
legislaia, trebuie suplimentat cu informaii referitoare la
eficiena Departamentului de Resurse Umane ca resurs a
managementului - de exemplu n derularea programului de
management al performanei.
Utilizarea tehnologiei pentru a mbunti

eficiena departamentului
Fie c este vorba de crearea de Self Services, sau doar de
mbuntirea instrumentelor proprii de lucru, acest element
crete eficiena muncii departamentului, salveaz costuri i
ajut la o nelegere mai bun a oamenilor din organizaie.
Interpretarea cifrelor referitoare la oameni

Diseminarea i interpretarea cifrelor referitoare la oameni
trebuie facut att prin utilizarea unor indicatori standard,
comparabili inter-organizaii, ct i prin inventarea unor
indicatori proprii organizaiei, a caror mbuntire sa fie
msurat de la an la an. Crearea unui HR balanced scorecard
i msurarea indicatorilor aferenti trebuie insoit de sondaje
de satisfacie ale angajailor i de sondaje de cultur, pentru a
surprinde ct mai corect mediul organizaional.
Validarea constanta cu CEO-ul

n aprobarea strategiei viitoare a departamentului de Resurse
Umane, companiile de vrf obin susinerea CEO-ului pentru
planul propus, acest lucru girnd i aciunile de transformare
i aliniere.
115
Introducere
Strategia de afaceri:
Stabilete
direcia i prioritile
organizaiei
Determin
Execut
Strategia
de personal:
Determin
programele, planurile
i iniiativele personalului
pentru a livra obiectivele de business
Prioritizeaz
Departamentul
Resurse Umane:
Sprijin
Eficientizeaz
executarea
prioritilor strategice
n organizaie
PricewaterhouseCoopers Romnia
Tendine
Organizarea departamentului n funcie de nevoile de afaceri
Grupuri de companii, romneti n cea mai mare masur, iau consolidat n ultimii ani operaiunile tranzacionale de
Resurse Umane n cadrul unor Centre de Servicii, n scopul
eficientizrii livrrii acestor servicii. Pe de alt parte, tendina
n cadrul companiilor multinaionale a fost de cretere a
rolului departamentului de Resurse Umane prin introducerea
postului de HR Business Partneri, alocai pe unitate de
business.
Externalizarea proceselor de Resurse Umane

non-critice
Fie n cazul companiilor cu un numr sczut de angajai, care
i-au externalizat procesele de calcul salarial i administrare de
116
personal ctre furnizori de renume, sau de cas, fie n cazul

companiilor cu mai multe mii de angajai care au ales aceast
opiune, procesul se manifest din n ce mai des n Romania
datorit presiunii pe numrul total de angajai (headcount)
sau ncercrii de reducere a costurilor.
Pregtirea angajatilor din departamentul de

Resurse Umane
Procesele de pregatire a angajatilor din Resurse Umane, initial
centrate pe funciunile de recrutare i training, de la inceputul
anilor 90, s-au diversificat din ce n ce mai mult n ultimii ani,
atat prin cresterea ofertei de training traditional/ cursuri
deschise, cat i prin programele de pregatire pe termen lung/
certificari, nou aparute pe piata. Suplimentar, majoritatea
programelor de transformare a funciunii de Resurse Umane,
au fost sustinute prin evaluari ale angajatilor existenti i
livrarea de training personalizat.
Introducere
Auditarea funciunii de resurse umane

Derulata n trecut ca parte a unui proces de due dilligence,
sau de internal audit, auditarea funciunii de Resurse Umane
incepe sa se manifeste i ca practica de sine statatoare, fiind
legata de momente de transformare ale organizaiei i mai
putin ca parte a unui proces regulat de revizuire.
Utilizarea tehnologiei pentru a imbunatati

eficienta departamentului
Puine companii din Romnia utilizeaz n acest moment
soluii ERP, cu modul de Resurse Umane. Fie datorit costurilor
mari presupuse de soluiile consacrate, fie datorit dificultii
inter-relaionrii sub-modulelor un exemplu des ntlnit este
al legturii dintre modulul de pontaj i cel de calcul salarial,
se menine tendina de a folosi instrumente i baze de date
diferite pentru activitile departamentului: baza de date
folosit n recrutare este diferit de cea de training, care este
diferit la rndul ei de cea de calcul salarial.
Interpretarea cifrelor referitoare la oameni

Accentul istoric pus mai mult pe latura soft a funciunii de
Resurse Umane, a fcut ca msurarea indicatorilor de capital
uman s fie greu de realizat i ulterior greu de interpretat
pentru personalul departamentelor de Resurse Umane
(care, la rndul lor, trebuie s fie mesagerii acestor cifre ctre
managementul de top al companiei). n ciuda acestui fapt,
observm n perioada recent un interes crescut pentru acest
domeniu, alimentat i de criza economico - financiar, dar i
sustinut de instrumentele reprezentative existente pe pia
de exemplu studiul Saratoga Human Capital benchmarking
survey.
Validarea constant cu CEO-ul

Cu siguran, un element direct dependent de persoana
conductorului funciunii de Resurse Umane, i mai puin de
rolul dezirabil alocat funciunii n organizaie, increderea
i sustinerea CEO-ului ctre agenda departamentului de
Resurse Umane sunt, din pcate, manifestate ntr-o msur
mai degrab redus. Lipsa unui limbaj comun, cauzat n
principal de lipsa inelegerii noiunilor de afaceri de ctre
reprezentanii departamentului de Resurse Umane, i de
poziionarea tranzacional (non-strategic) a aciunilor de
Resurse Umane, fac ca procesele de transformare s fie rareori
aliniate cu nevoile conductorilor de organizaie.
Definirea Strategiei
Departamentului
de Resurse Umane
Strategia i tranzitia ctre un nou model de livrare a proceselor
de Resurse Umane adreseaz concomitent patru arii,
indispensabile pentru succesul transformrii:
Structura organizaionala
Oamenii
Procesele
Tehnologia
Definirea strategiei i procesul de transformare sunt derulate
prin intermediul unor etape standardizate n buna practic de
transformare eficienta.
1. Evaluarea existentului are ca obiectiv confirmarea

nevoilor de schimbare i identificarea ariilor cu
potential de mbuntire.
Implicarea actorilor principali i motivarea acestora
n direcia transformrii sunt cruciale pentru succesul
procesului. n majoritatea cazurilor, necesitatea
transformrii departamentului de resurse umane apare fie
din partea managementului companiei fie din interiorul
departamentului. n ambele situaii, primirea acceptului
celuilalt grup (i.e.,management versus departament
Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas.
Situaii nefavorabile pot aprea atunci cnd procesul,
iniiat de ctre management, este tratat cu indiferen
de ctre departamentul de Resurse Umane i nu este
internalizat i susinut, sau atunci cnd procesul iniiat
de ctre departamentul de Resurse Umane nu genereaz
destul ncredere printre membrii managementului n ceea
ce priveste succesul acestuia.
2. Designul urmreste creionarea noului model de
departament i selectarea strategiei de implementare.
Finalitatea pasului de design este reprezentat de un model
de departament adaptat nevoilor companiei. Aplicabilitatea
integral a modelelor de structur standard (prezentate
anterior) este una putin probabil, abordarea preferat este
aceea de studiere a bunelor practici i adaptarea acestora la
posibilitile i caracteristicile companiei.
3. Construcia finalizeaz designul i pregtete
planurile detaliate de implementare
117
Introducere
Definirea proceselor i a procedurilor, alturi de indicatorii

de performan afereni, este esential dar nu singular n
succesul etapei de construcie. Preluarea unor procese /
proceduri, mpreun cu indicatori nepotrivii organizaiei
proprii conduce la un conflict intre noua structur i rolurile
alocate. Este important ca definirea standardului de succes
al proceselor s fie individualizat la nivelul organizaiei
proprii, chiar dac acest lucru nu va permite compararea
(benchmarking) rezultatelor tuturor noilor procese.
De asemenea construcia unor sisteme tehnologice sau
asimilarea unor cunotine tehnice nepotrivite de ctre
resursele umane, va intra n contradicie cu noul sistem.
4. Implementarea finalizeaz etapa de construcie a
noului model nainte ca acesta s devin operaional
Project management-ul, migrarea i implementarea,
trainingul i comunicarea sunt elemente eseniale ale
acestei etape. Suplimentar acestora, msurarea beneficiilor
i crearea culturii de succes sunt alte elemente care trebuie
incluse n aceasta faz.
5. Rularea i Optimizarea etap axat pe asigurarea
livrrii beneficiilor prognozate i instaurarea unei
culturi de mbuntire continu

Odata implementat i iniiat, noul model de Resurse Umane

trebuie susinut (make change stick), multe din cazurile euate
ale proceselor de schimbare fiind date de stoparea supravegherii
acestora odat cu finalizarea implementrii. Mecanismele de
monitorizare i raportare sunt date n funciune, ele urmnd s
semnaleze ctre beneficiarii proiectului devierile de la standard.
Consideraii finale
Fiecare organizaie trebuie s fie insoit pe parcursul ntregii
ei viei de un Departament de Resurse Umane alert i aliniat
la strategia organizaionala. Indiferent de tipul de rol asumat,
succesul Departamentului de Resurse Umane poate fi evaluat
prin urmtorii factori:
% de arii funcionale din organizaie care au alocat un
reprezentant de Resurse Umane
% de angajai din Resurse Umane dedicati crerii de
strategie i politici aferente
% de angajai din Resurse Umane care lucreaz cu managerii
de arii funcionale pentru a dezvolta o strategie aliniat la

nevoile organizaiei
Numrul de procese tranzacionale - precum activitatea de
calcul salarial - care au fost externalizate cu succes
Numrul de sondaje calitative de tip internal client
satisfaction efectuate de Departamentul de Resurse

Umane n randul managementului pentru a msura
alinierea la nevoile organizaiei
Nu n ultimul rand, scopul i funciunile departamentului

de Resurse Umane trebuie comunicate la nivelul ntregii
organizaii. Fie ca vorbim de revista interna, flyer-e sau intranet,
este important ca aceste mesaje s ajung la organizaie. Cele
mai bune departamente de Resurse Umane nu vor reprezenta
nimic daca aciunile i succesele proprii nu sunt comunicate
i cunoscute.
Horaiu COCHECI
Manager Human Resources Services, PricewaterhouseCoopers Romania
118
Studiu de caz
Costuri mai mici prin integrarea

serviciilor de resurse umane
Preluarea i integrarea serviciilor de resurse umane ntre
BRD i filialele din Romnia ale Groupe Socit Gnrale
Rezumat
Studiul de caz prezint procesul de preluare i
integrare a serviciilor de resurse umane ntre BRD
i celelalte linii de business ale Socit Gnrale
n Romnia, cu scopul de a optimiza procesele,
de a reduce cheltuielile cu activitatea de HR i
de a putea aplica o politic unitar de personal
n cadrul Grupului SG din Romnia, n urma
analizei tuturor activitilor de HR din filiale. Au
fost integrate n cursul anului 2009 serviciile de

resurse umane pentru 9.200 de angajai, dintre
care circa 700 de salariai aparineau celorlalte
linii de business ale Socit Gnrale. Romnia a
fost prima subsidiar din lume a Socit Gnrale
care a realizat acest lucru i singura pn n acest
moment.
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele
bancare i detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti. Banca are 9.200
de angajai i este prezent n toate judeele Romniei, printr-o reea de 930 de
agenii. BRD - Groupe Socit Gnrale are peste 2,5 milioane de clieni. Totalul
activelor bncii se ridica, la sfritul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1
miliarde euro). Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul dintre
cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate de
27 milioane clieni din ntreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajai n
toat lumea, pe trei activiti cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global
Investment Management & Services i Corporate & Investment Banking
119
Studiu de caz
Context
Groupe Socit Gnrale activeaz n Romnia prin mai multe
linii de afaceri, dintre care banca de retail BRD este cea principal.
Dup achiziia BRD din 1999, au intrat pe piaa local i alte linii
de business ale Socit Gnrale, fiecare cu propria structur de
organizare i cu management propriu. Acestea deruleaz activiti
financiare speciale: leasing financiar, leasing operaional, credite
de consum, fonduri de pensii, asigurri de via, investment
banking etc;
ncepnd cu 2009, BRD a avut o abordare global la nivelul
subsidiarelor din Romnia, proiectele de resurse umane fiind
destinate att salariailor bncii, ct i celor din alte filiale ale
Groupe Socit Gnrale.
Obiective
Eficientizarea activitilor de resurse umane la nivelul tuturor
filialelor Groupe Socit Gnrale din Romnia, prin transformarea
departamentului RU din BRD n coordonatorul real pe partea de
resurse umane.
Aplicarea unei politici unitare de resurse umane i facilitarea
gestiunii de carier a angajailor prin creterea mobilitii intragrup; Indiferent c este un angajat al bncii sau al unei filiale,
nu exist nici o diferen n gestiunea carierei lor, toi pot avea
parcursuri de carier att n interiorul bncii, ct i n filiale.
Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR, prin pstrarea n
banc a unei singure echipe de resurse umane pentru toate
filialele Groupe Socit Gnrale.
Dup perioada de cretere a tuturor liniilor de business din Grup, era
fireasc o perioad de consolidare operaional i de optimizare a
proceselor. ntrebarea care s-a pus la nivel de Grup a fost urmtoarea:
care sunt activitile care pot fi uniformizate, adic integrate i
eficientizate? S-a stabilit ca proiectul s vizeze cel puin activitile
de suport. Astfel, s-a demarat un amplu proiect de optimizare a
proceselor i procedurilor de resurse umane, care a inclus i integrarea
serviciilor la nivel de Grup.
Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funciunile suport
reprezint o ax strategic de optimizare la nivelul Grupului Socit Gnrale. n 2009, BRD a
reuit crearea unui astfel de centru pe activitile de resurse umane, centru integrat n banc
i care deservete toate subsidiarele din Romnia. Urmnd exemplul resurselor umane, astfel
de centre pot fi create i n alte domenii de activitate (IT, financiar, audit, juridic etc). Pentru
BRD proiectul a nsemnat un succes att din punct de vedere economic, ct i organizaional,
innd cont de diversitatea i autonomia liniilor de business ale Grupului SG n Romnia.
Guy Poupet,
Preedinte Director General, BRD- Groupe Socit Gnrale
120
Studiu de caz
1. Unificarea serviciilor de plat a salariilor utilizarea de ctre toate
filialele SG din Romnia a aceluiai prestator pentru plata salariilor
ca i BRD, ncepnd cu luna ianuarie 2009.
2. Punerea n funciune a unui nou sistem informatic de gestiune a
resurselor umane, att n BRD, ct i n filialele SG din Romnia,
pentru serviciile de back office i self service (BRD a fost filiala
pilot a Grupului SG, fiind prima la nivel mondial unde a fost
implementat acest sistem)
3. Cartografierea tuturor proceselor de resurse umane, o abordare
nou, procesual, care a reprezentat o schimbare de fond n
activitatea de RU;
Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost integrat

ntreaga sfer de servicii de resurse umane: recrutarea, activitatea
de salarizare, gestiunea de carier, formarea profesional,
evaluarea, gestiunea dosarelor de personal, sntatea i
securitatea muncii, serviciile medicale, asigurrile de sntate,
raportrile reglementate, comunicarea intern etc.
Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009.
Rezultate
Proiectul n cifre
4. Preluarea la nivel central a activitilor RU din filiale. O parte din

personalul din filiale a fost transferat n central, n timp ce, n
cazul altora, s-au fcut reorientri de carier.
Au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9.200 de

angajai, 700 dintre acetia aparinnd celorlalte linii de business
ale Socit Gnrale;
5. Negocierea cu managerii filialelor a standardului de calitate al

serviciilor de RU. S-au ncheiat contracte de tip SLA (Service Level
Agreement), care conineau toate detaliile de calitate convenite.
A fost redus la jumtate personalul necesar pentru desfurarea

activitilor HR din filiale; nu au fost operate disponibilizri, ci s-au
realizat reconversii profesionale;
6. Lansarea de ctre Societe Generale n iulie 2009 a unui sistem

unitar de competene pentru toi salariaii Grupului a fost urmat
imediat de implementarea n Romnia a acestora n procesele HR
(recrutare, evaluare, formare), BRD fiind motorul acestei aciuni
pentru toi salariaii BRD i ai filialelor.
S-au obinut economii de scal pentru serviciul de plat a salariilor;

Romnia este singura ar n care Socit Gnrale a realizat
proiectul de integrare a resurselor umane pna n prezent.
n Existena unor diferene ntre procesele care urmeaz a fi integrate
n Factorul uman, sentimentul c preluarea de ctre banc a acestor servicii atrage pierderea autonomiei filialei pe anumite activiti
n Negocierea unui SLA unic pentru toate filialele (acelai nivel de servicii cu banca)
n Justificarea economic a integrrii serviciilor, n functie de o volumetrie realist a joburilor care urmau s fie preluate
n Formula financiar. Dei nu a fost o dificultate n cazul BRD, facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea fi dificil n alte companii.
121
Studiu de caz
De reinut
Avantajele unui astfel de proiect
sunt pe termen mediu i lung i se
refer n primul rnd la posibilitatea
de a dezvolta o strategie unitar de
resurse umane pentru toate liniile
de business ale grupului mam n
Romnia.
Sprijinul top managementului
a fost esenial pentru demararea
i reuita proiectului. Acesta a fost
atras de partea programului prin
argumentele referitoare la reducerile
de costuri, creterea eficienei
operaionale i mbuntirea
gestiunii de carier la nivelul Grupului
din Romnia.
Cel mai dificil aspect al ntregului
proces l constituie negocierea
politic cu managerii liniilor de
business.
Este foarte important abordarea
procesual a activitilor de resurse
umane. Intergrarea trebuie adaptat
contextului fiecrei companii. Pentru
BRD a fost potrivit s se nceap
cu integrarea serviciilor de plat a
salariilor, apoi sistemul informatic i
n final procesele de resurse umane.
Abordarea procesual a permis o
analiz comparativ a diferenelor
dintre procesele fiecrei entiti
integrate i apoi uniformizarea lor, n
scopul integrrii.
Proiectul realizat ar putea fi aplicat
i n alte domenii de activitate (IT,
juridic, audit etc).
Proiectul constituie o baz solida
pentru regionalizarea unor servicii
pentru diverse subsidiare ale unui
grup internaional
122
Studiu de caz
Comunicare n analogie cu Star Trek

Proiect de comunicare intern pentru depozitul
High-Bay de la Ploieti al Coca-Cola HBC Romnia
Rezumat
Studiul de caz prezint modul n care a fost
gestionat schimbarea organizaional n cadrul
Coca-Cola HBC Romnia, ca urmare a deciziei
de a construi un depozit complet automatizat,
de ultim generaie (depozitul High-Bay), n
cadrul fabricii de la Ploieti. Datorit modificrilor
semnificative pe care urma s le genereze asupra
circuitului de munc n cadrul ntregii organizaii,
n special pentru cei 350 de angajai ai fabricii
de mbuteliere din Ploieti, a fost conceput i
implementat un plan de comunicare intern.
Campania de comunicare s-a desfurat n cursul
anului 2009, de-a lungul a 5 luni, i a urmrit
doua planuri: 1. implementarea unor rutine de
comunicare foarte precise atat n cadrul ntregii

echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti, si
2. realizarea a dou elemente eseniale: editarea
Ziarului de High-Bay, publicaie lunar adresat
angajailor fabricii din Ploieti, i realizarea
Filmului High-Bay, de prezentare a depozitului,
n analogie cu filmul science-fiction Star Trek.
n paralel, a fost dezvoltat o campanie de
comunicare la nivel naional, care a avut ca
element central revista intern a companiei. n
urma proiectului de comunicare, 75% dintre
angajai au declarat c resimt o cretere a
gradului de siguran a locului de munc, iar 80%
au afirmat c se simt mndri de munca lor.
Coca-Cola Hellenic este a doua companie de mbuteliere a produselor CocaCola din lume, cu sediul central la Atena, opernd n 28 de ri, din Irlanda pn
n Rusia, din Estonia pna n Nigeria, avnd 41,000 de angajati, servind peste
550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC Romnia, ar membr a
Grupului Coca-Cola Hellenic, mbuteliaz o gam larg de produse Coca-Cola,
de la buturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), ap
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), buturi energizante (Burn) i cafea (illy).
CCHBC Romnia asigur i distribuia, vnzarea i marketingul operaional pentru
produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt mbuteliate n fabrici poziionate
strategic n toate regiunile rii: Ploieti, Timioara i Dorna - Poiana Negri.
123
Studiu de caz
Context
Factor de inovaie i schimbare organizaional
Fabrica de la Ploieti este una dintre cele mai mari uniti de mbuteliere
din cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic, avnd aproximativ 350 de
angajai. Depozitul complet automatizat High-Bay a fost conceput
ca unul dintre cei mai importani factori de inovaie i de schimbare
organizaional n cadrul Coca-Cola HBC Romnia. Este a treia unitate
de acest gen din reeaua Coca-Cola de la nivel global i una dintre
cele mai mari investiii din ultimii ani ale Grupului CCHBC n Romnia.
Climatul organizaional
Inaugurarea depozitului a avut loc ntr-un context intern ostil,
avnd n vedere procesele de reorganizare i relocare care au fost
implementate n companie n anul 2009. Contextul intern preinaugurare a fost definit de curiozitate i zvonuri, High-Bay fiind
pentru angajaii din Ploieti un subiect de interes major dat fiind
noutatea pe care o aducea n cadrul fluxurilor zilnice de lucru.
Publicul-int
S-a realizat o cartografiere amnunit a categoriilor de personal
implicate n proiect i influenate de acesta i s-a identificat publiculint: angajaii de la Ploieti din zonele de producie, depozit i
distribuie. Acetia sunt promotorii schimbrii, cei care dezvolt
proiectul i lucreaz n depozit, dar i categoria cea mai afectat de
ntregul proces de schimbare.
Percepia iniial a publicului-int

A fost desfurat un audit intern pentru a identifica percepia
angajailor de la Ploieti fa de High-Bay, gradul lor de informare
asupra subiectului i motivele de ngrijorare. Rezultatele au artat c
angajaii deineau informaii generale despre proiect i implicaiile
sale, dar manifestau n continuare ngrijorare fa de modul n care
procesele de schimbare urmau s afecteze activitile lor de zi cu zi,
capacitatea lor de adaptare la noile realiti.
Canale de comunicare adaptate publicului-int
Deoarece angajaii din fabrica de mbuteliere i din depozit nu au

acces la e-mail i sunt mult mai receptivi la tehnici de comunicare
vizual, n comparaie cu cele scrise, au fost favorizate materialele
printate i cele video, precum Ziarul de High-Bay i filmul High-Bay.
Obiectiv: reducerea rezistenei la schimbare
Solicitare i gestionare de feedback
Depozitul a fost inaugurat n octombrie 2009, la 19 luni de la

demararea lucrrilor, iar comunicarea a nceput n aprilie 2009.
A fost un proces de comunicare treptat, secvenial, gndit s
susin procesul de management al schimbrii n cadrul organizaiei
i s reduc rezistena la schimbare a angajailor, prin explicarea
proceselor implicate. Campania intern de comunicare i-a propus s
creasc gradul de implicare al celor 350 de angajai de la Ploieti i s
consolideze reputaia companiei pentru publicul intern att la nivel
local, ct i naional.
Au fost concepute, n acelai timp, mecanisme de colectare a

feedback-ului prin formulare de feed-back i cutii de sugestii,
pentru a pune bazele unui dialog direct cu angajaii. Sentimentul
general cu privire la depozitul High-Bay a fost unul pozitiv. n cazul
acelor angajai ai fabricii de la Ploieti care au naintat ntrebri sau
nelmuriri, acestea s-au rezolvat prin ntlniri non-formale i prin
informri n Ziarul de High-Bay.
Strategia de comunicare
A fost dezvoltat un plan detaliat de informare i implicare a tuturor

categoriilor de angajai, care a inclus: rapoarte lunare privind
stadiile proiectului din partea echipei coordonatoare, ntlniri ntre
reprezentanii conducerii i principalii lideri de opinie, informri
periodice i ntlniri cu caracter consultativ cu reprezentanii
autoritilor locale, interviuri cu persoane-cheie pentru proiect,
publicate n revista intern a companiei.
Strategia aleas a constat n poziionarea depozitului ca fiind o

inovaie tehnologic, o premier n cadrul Grupului Coca-Cola
Hellenic i transmiterea sentimentului de mndrie de a fi implicat
ntr-un proiect de o asemenea anvergur. Ideea directoare n planul
de comunicare a fost comparaia depozitului High-Bay cu naveta
spaial Star Trek i a angajailor acestuia cu membrii echipajului
galactic.
124
Plan de comunicare
Campania de comunicare a avut dou dimensiuni: una naional i

una regional, adresat cu preponderen angajailor din Ploieti.
Studiu de caz
Campania regional, mai tehnic i mai complex, a nceput n
aprilie 2009 i a cuprins: Ziarul de High Bay, articole i interviuri
n revista intern, aviziere cu informaii exclusiv despre depozit,
discuii n cadrul echipelor i a departamentelor (team briefings),
cu operatorii de linie din fabric i depozit, cutii de colectare a
sugestiilor.
La nivel naional, canalul de comunicare a fost revista intern,
Zoomzet, miznd pe popularitatea mare a revistei n rndul
angajailor: interviu cu eful de proiect High-Bay, evoluia
construciei depozitului n fotografii, informaii i cifre legate de
unitate, prezentri lunare cu diverse subiecte despre depozit.
O ediie special a revistei interne a fost dedicat ceremoniei
de inaugurare a depozitului High-Bay. n momentul lansrii
(octombrie 2009), revista a inclus i un CD cu filmul High-Bay.
Dup octombrie s-au organizat vizite la High-Bay (aprox. 300 de
angajai au vizitat depozitul).
Resurse umane implicate
A fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm, 4 pagini) pentru a

maximiza nivelul de acceptare i uurina lecturii.
Ziarul a fost editat la nceputul fiecrei luni.
Implicarea angajailor a fost realizat prin numeroase interviuri
fa n fa, care au stat la baza articolelor din ziar, iar editorialele
au fost semnate n fiecare lun de ctre un alt angajat.
Rspuns la motivele de ngrijorare ale

angajailor
Feedback-ul angajailor despre Ziarul de High-Bay i despre proiectul
n ansamblu a fost colectat prin intermediul unor cutii de sugestii
(amplasate n interiorul depozitului, al fabricii i n birourile de la
Ploieti). Rolul ziarului a fost i acela de a rspunde ntrebrilor i
motivelor de ngrijorare fa de schimbare exprimate de angajai.
Dup numai un numr, ziarul a devenit foarte popular printre
angajaii de la Ploieti.
Au fost implicate trei persoane din departamentul de Resurse Umane

(o persoan dedicat proiectului, doua persoane pentru suport si
comunicare intern) i dou persoane din departamentul de PR
de la sediul central, nainte de lansare. Proiectul de comunicare a
consumat foarte mult timp, deoarece trebuia decodificat pentru
angajai (lanul logistic vs. HR/Comunicare). ntreaga strategie a
campaniei de comunicare a fost dezvoltat local, de ctre echipa de
comunicare de proiect.
Analogia cu Star Trek
Atitudine pozitiv fa de proiect

Scopul ziarului a fost informarea asupra proiectului (evoluie,
diferitele stadii de dezvoltare i implicaiile acestora, arii de
schimbare, angajaii cu cele mai bune rezultate) i stimularea unei
atitudini pozitive fa de acesta.
Conceptul a fost acela al unui ziar local, dedicat n exclusivitate
angajailor de la Ploieti, care s reflecte interesele lor legate de
mega-depozit.
Filmul High-Bay a fost conceput ca un mix ntre un film clasic de

prezentare i un film science-fiction, n analogie cu Star Trek. A fost
alctuit din mai multe capitole, intitulate sugestiv: Noua frontier,
De la lansare la aterizare etc. High-Bay a fost prezentat ca fiind
Naveta spaial, angajaii depozitului ca parte a Echipajului
High-Bay, iar procesele interne au fost exprimate n termeni SF
(de exemplu, procesul de management al schimbrii a fost numit
teleportarea).
Imagini ale construciei gigant i interviuri cu angajaii au fost
alternate i asociate cu imaginea unei navete spaiale, a galaxiei,
etc. Astfel, filmul a devenit o metod non-conformist de a
prezenta proiectul High-Bay angajailor Coca-Cola HBC din toat
ara, fiind distribuit pe DVD, pentru a putea fi vizionat i mpreun
cu familiile. De asemenea, filmul a fost oferit i celor care au vizitat
ulterior depozitul.
125
Studiu de caz
High-Bay este un mega depozit inteligent, complet automatizat, o inovaie absolut, primul
de acest gen din Romnia i din Grupul Coca-Cola Hellenic. Aceast unitate de depozitare
chiar n incinta fabricii noastre din Ploieti asigur companiei flexibilitatea de a-i extinde
capacitatea de producie, va susine i accelera avantajul nostru competitiv, va alimenta
creterea profitabil i eficiena afacerii noastre n viitorul apropiat
Clin Drgan,
Country General Manager, Coca-Cola HBC Romnia&Moldova
Rezultate
La finalul campaniei de comunicare a fost efectuat o nou
cercetare n rndul angajailor: 95% dintre acetia au afirmat c
Ziarul i-a ajutat s neleag mai bine schimbrile de procese
aduse de High-Bay, 75% au declarat c resimt o cretere a gradului
de siguran a locului de munc, iar 80% au afirmat c filmul HighBay i-a fcut s se simt mndri de munca lor.
Au fost completate chestionare pentru identificarea gradului de
nelegere a proiectului
Filmul a devenit un punct de referin pentru construcia HighBay i muli dintre termenii SF folosii n film au devenit parte a
limbajului de zi cu zi pentru angajaii High-Bay (teleportare,
referitor la procesul de management al schimbrii; misiune
ndeplinit, cnd au fost atini indicatorii de performan;
Cpitanul Piccard - alias managerul de proiect al High-Bay)
O parte dintre oamenii care lucrau n depozitul tradiional au
fost transferai n High-Bay. Acesta are n prezent 49 de angajai.
Depozitul vechi se folosete n continuare ca spaiu-tampon,
pentru materii prime.
Numrul mare de impresii i ntrebri primite prin intermediul

cutiilor de sugestii (peste 130 de bilete) au indicat un nivel ridicat
de interes i implicare din partea publicului de la Ploieti.
De reinut
Temerile oamenilor sunt uneori
uor de gestionat i cu costuri mici.
Interviurile cu oamenii din fabric,
publicate n ziar i n revista intern,
i-au fcut pe acetia s se simt
speciali, valoroi i le-au crescut
gradul de implicare.
126
Studiu de caz
Resursele Umane, suport

pentru reorganizare
Transformarea funciunii
de resurse umane n Romtelecom
Rezumat
n condiiile n care departamentul HR din
Romtelecom trebuia s susin n cursul
anului 2008 un efort masiv de schimbare i
de restructurare, a fost resimit nevoia de
eficientizare a activitii proprii. S-au implementat
roluri i funciuni noi, printre care i cele de
Business Partner i de Dezvoltare Organizaional.
Au fost centralizate majoritatea serviciilor de HR i
a nceput automatizarea proceselor. S-au semnat

cu toi clienii interni standarde de calitate a
serviciilor (SLA = Service Level Agreements).
Transformarea RU din Romtelecom, estimat
iniial s dureze 12 luni, a fost implementat n
mai puin de 6 luni. A fost obinut un feedback
pozitiv din partea angajailor, dovad c noua
structur rspunde nevoilor clienilor interni.
Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa local. Este
deinut n proporie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul
anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un amplu
proces de restructurare dup privatizare, ajungnd de la 45.000 de salariai la
nceputul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajai la sfritul lunii septembrie
2009. Procesul de eficientizare i de reducere de costuri s-a petrecut n paralel
cu adugarea de noi servicii (date, broadband, TV) i trecerea de la un furnizor
clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de
comunicare i divertisment.
127
Studiu de caz
Context
Paii transformrii
Maturizarea pieei de telecomunicaii, ofertele agresive ale juctorilor,

precum i fluctuaia mare a clienilor din portofiul fiecrui operator au
determinat compania Romtelecom s-i schimbe radical abordarea
i s se repoziioneze ca furnizor de soluii convergente. n acest
context, compania a gndit un plan de eficientizare a organizaiei
care s i permit o capacitate de adaptare i o reacie mult mai
rapid la condiiile pieei. Aceasta a presupus att simplificri i
automatizri ale proceselor, ct i schimbri (uneori masive) de
structur organizaional.
Planul de proiect a cuprins mai multe etape:
Rolul funciunii de RU
S-a considerat c funciunea de resurse umane are un rol central n
instrumentarea i implementarea acestor schimbri. Tranziia ctre
noile modele de business trebuia susinut prin elaborarea unor
planuri detaliate, prin coordonarea unor procese de redimensionare,
prin construirea de noi structuri i roluri care s susin noile direcii
de afaceri, dar i printr-un efort constant de comunicare cu ntreaga
organizaie.
n condiiile n care departamentul de HR trebuia s susin un
efort masiv de schimbare n Romtelecom, s-a simit nevoia unor
capabiliti noi (centre de competen, self-service etc), precum i
nevoia de mbuntire a eficienei proprii.
Insuficiena abordrii clasice

n mai 2008, HR-ul ncepe propriul proces de remodelare i de
redimensionare, cu scopul de a dezvolta intern noi competene
i a rspunde mai bine nevoilor clienilor interni. Acest moment
a constituit, n cadrul Romtelecom, un punct de cotitur n HR,
deoarece nsemna trecerea de la abordarea clasic a serviciilor de
personal la o viziune modern.
Liniile definitorii ale noii viziuni cu privire la funciunea de HR din
Romtelecom: o implicare mult mai ampl i o valoare adugat n
procesele de business, precum i dorina de transformare ntr-un
consultant intern la fel de bun ca oricare altul din piaa de specialitate,
care s fie preferat de organizaie nu doar prin faptul c i-l permite.
128
evaluarea situaiei i a proceselor existente;

definirea unor scenarii de model viitor;
definirea noilor procese i a modelului operaional;
elaborarea unui plan de implementare care s permit
monitorizarea pe parcursul proiectului
Roluri i funciuni noi

Ca rezultat al implementarii, n structura de HR din Romtelecom au
fost dezvoltate roluri i funciuni noi, cum ar fi cele de Business
Partner i Divizia de Dezvoltare Organizaional.
1. Prin rolul de Business Partner, departamentul de resurse umane
traduce nevoile clienilor interni n cerine de HR i le furnizeaz
acestora servicii de suport, prin echipe specializate care
anticipeaz i rspund rapid nevoilor cu soluii personalizate,
adecvate problemelor de business.
Fiecare funciune are un HR Business Partner (HR BP) alocat pentru
gestionarea proiectelor de HR n departamentul respectiv, pentru
sprijinirea managerilor din acel departament n definirea unor
soluii specifice de HR pentru echipele lor.
n total sunt 4 HR BP i 2 Specialiti Suport care gestioneaz un
numr de 13 funciuni.
Fiecare HR BP interacioneaz dup aceea cu centrele de
competen n funcie de nevoile clientului intern, pe activi de
administrare de personal, de dezvoltare a oamenilor etc.
Unul dintre cele mai importante procese recurente n care
rolul echipei de HR BP este critic este cel de Management
al Performanei. La fel pot fi menionate i interveniile
organizaionale (de la diagnoz pn la definirea unui plan de
aciuni precum i implementarea acestora). n acest caz, HR BP
acioneaz ca un integrator pentru ntregul efort.
Modelul de BP permite o mai bun orientare spre client a
funciei RU n organizaie, precum i o soluionare mai eficient a
problemelor.
Studiu de caz
2. Divizia de Dezvoltare Organizaional are misiunea de definire a
strategiei de resurse umane, de coordonare a iniiativelor de design
organizaional, inclusiv de pregtire i implementare a proiectelor
strategice, printre care i dezvoltarea culturii organizaionale. De
asemenea a adugat n portofoliu sau procesul de Managementul
performanei, Managementul talentelor, inclusiv definirea
modelelor de competene, precum i activitatea de training i
dezvoltare.
Divizia de Dezvoltare Organizaional numr 16 persoane i, pe
lng gestionarea procesului de Management al Performanei i
Managementul Talentelor, este un important furnizor de training
n interiorul organizaiei att de soft skills ct i de instruire
tehnic.
Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare procesului
de transformare este cel al dezvoltrii unei culturi organizaionale
care s susin implementarea noilor direcii strategice. n acest
sens, n 2009 s-a pornit printr-un exerciiu de identificare a
caracteristicilor culturii existente, precum i de definire a culturii
ideale. Aceasta a presupus inclusiv revizuirea valorilor companiei
i identificarea intelor i prioritilor de schimbare care s stea la
baza unui plan de aciune pe termen mediu i lung.
Centralizarea serviciilor HR
n urma evalurii iniiale a departamentului HR, s-a constatat c
principalele disfuncionaliti veneau din modelul descentralizat
aplicat n toate serviciile de RU, n timp ce organizaia continua si centralizeze toate activitile. Era necesar modificarea rolului HR
i n acelai timp centralizarea tuturor activitilor tranzacionale
i adugarea de roluri noi privind relaia cu angajaii. Aceast
centralizare a fost posibil i datorit automatizrii proceselor de HR
prin sisteme dezvoltate intern. La nivel central, s-a creat o structur
care s gestioneze toate tranzaciile de resurse umane, activitatea de
pregtire plii salariilor i dezvoltare a sistemelor.
Factori de risc
Noutatea abordrii a fost unul dintre factorii de risc ai procesului
de transformare. Modelul nou de organizare a HR era avangardist
n raport cu momentul n care se afla organizaia, fapt care a
presupus un efort de educare i comunicare mult mai mare.
Un alt factor de risc a fost perioada de transformri masive prin
care trecea Romtelecom ca organizaie n ansamblu, procese
pe care HR-ul trebuia s le coordoneze. Propria transformare a
departamentului de resurse umane a fost un proces paralel care
nu trebuia s afecteze celelalte activiti, ceea ce a nsemnat un
efort major de monitorizare a tuturor proiectelor i o sincronizare
la secund a tuturor resurselor implicate.
Rezultate
Redimensionarea funciunii de resurse umane din Romtelecom
a dus la ncadrarea n raportul ideal de 1:100 ntre numrul de
angajai din HR i numrul total de angajai. Raportul iniial dintre
numrul angajailor HR i numrul total al angajailor Romtelecom
era de 1 la 68.
Transformarea HR, estimat iniial s dureze 12 luni, a fost
implementat n mai puin de 6 luni de la iniierea procesului.
Feedback-ul clienilor interni nregistrat n mai puin de 1 an prin
procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a relevat faptul
c noua structur rspunde nevoilor acestora i are eficiena
ateptat.
n urma remodelrii proceselor, HR-ul a stabilit cu toi clienii interni
standarde de calitate a serviciilor (Service Level Agreements) i
a definit Operational Level Agreements pentru toate serviciile
furnizate ctre acetia.
Migrarea efectiv la noua structur centralizat a fost planificat

n etape clare cu 3 luni nainte de data implementrii i au existat
ntlniri de monitorizare a progresului la fiecare 2 sptmni.
Procesul de evaluare a salariailor existeni din HR a ajutat la alocarea
celor competeni pe noi roluri, dar au existat i procese de recrutare,
n special acolo unde competenele respective nu au fost identificate
n interior.
129
Studiu de caz
Indicatorii de succes (KPIs)

n Gradul de satisfactie al departamentelor fa de
serviciile funciunii de RU
n Procentul (%) de respectare a SLA i OLA
De reinut
n cazul n care departamentul
RU trebuie s opereze o schimbare
e important ca acesta s fie pregtit
naintea organizaiei;
Monitorizarea nivelului de sastisfacie
fa de serviciile HR este important
pentru a putea evalua dac noul mod
de lucru corespunde cu ateptrile
departamentelor-client intern i pentru
a rafina prioritile urmtoare
130
Parteneri Anuali HR Club 2010
ASOCIAIA PROFESIONITILOR
N RESURSE UMANE DIN ROMNIA
Asociaia profesionitilor n resurse umane din Romnia
Str. Turturelelor, nr. 48,

et. 2, cam. 2.2, sector 3, Bucureti
Tel/fax: (+4021) 315 15 28
e-mail: office@hr-club.ro
www.hr-club.ro


Manual Bune Practici HR Club Editia 2010

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Bune Practici HR Club Editia 2010

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual de bune practici

Manual de bune practici

Kraft Foods Romnia: Rating de performan prin 67 de competene de leadership

Honeywell: Dou ore pe sptmn ctigate de manageri prin coaching

Design i dezvoltare organizaional

Formare i dezvoltare profesional

Strategie de resurse umane

n numele Consiliului Director al HR Club v urez mult succes

Ne dorim ca aceast iniiativ s continue ca parte integrant a procesului

ziarul companiei etc.);

surse externe organizaiei (trguri de joburi, agenii de

recrutare de volum, agenii de specialitate, agenii de

Punctele principale n dezvoltarea unei

Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziie n

funcie de canalul de recrutare, volumul de persoane

Publicul int (arat care sunt disponibilitile pieei

de recrutare acum i n viitorul apropiat, determinnd

Planul forei de munc (care indic necesarul de resurse

umane determinat de istoria companiei prin fluctuaia

Metodologia de recrutare i selecie (cuprinde ponderea

recrutrii interne vs recrutare extern, tipul de recrutare

de la strategia organizaiei pe termen scurt i lung;

Cultura organizaiei este elementul de nuan n

aplicarea strategiei de recrutare i selecie i influeneaz

Strategia de recrutare i selecie se bazeaz pe

gestionarea datelor obinute pe acest segment de-a

Planificarea strategic a forei de munc este punctul de plecare n orientarea

n cadrul planificrii resurselor umane se desfoar

ce privete personalul calificat;

analiz a fluctuaiei personalului;

organizaie i cel de pe pia.

la strategia de afaceri a companiei;

strategia de afaceri determin numrul de poziii,

ncrctura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei

planificarea trebuie s pstreze un grad de flexibilitate

i dinamism, depinznd de deciziile companiei privind

Planificarea resurselor umane

Succesul unei strategii de recrutare pentru programe

Criteriile flexibile n selecie ntruct majoritatea

tinerilor sau absolvenilor nu i-au definit clar parcursul

Programul de internship care s duc la mbuntirea

unor abiliti ale participanilor, oferind oportuniti

Tendine la nivel internaional

Prin intermediul aciunilor de internship se asigur:

Transferul de cunoatere profesional i organizaional

de la nivel senior la nivel junior ntr-un mod centralizat

Asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioad

determinat, pentru nivelurile de entry level.

recrutare pentru programele de internship (coli,

Reprezentanii managementului trebuie responsabilizai

pentru ca programul sa aib impact real n organizaie;

Persoanele cu experient (seniorii) sunt responsabili

pentru transferul de cunotine profesionale ctre tinerii

Rezultate ale cercetrilor, criterii de referin

La nivel european, conform studiului Creating People

Tendine la nivel naional

recrutare de volum, recrutare pe segment specializat

apar pe un fond deja ridicat de nemulumire n rndul

Greenfield n 20 de luni cu 200 de angajai

loc la data prevzut. Perioada de implementare

Specificul zonal al forei de munc

Pregtire n tehnologie de ultim generaie

astfel nct punerea n funciune a fabricii s poat avea loc la

Stabilirea necesarului de personal