Capitolul 8

Metode moderne
de conducere

ctivitile din sfera serviciilor sunt ndreptate cu precdere ctre

client/consumator, dar i spre celelalte elemente ale mediului economic n
cadrul crora ntreprinderea indiferent de dimensiune i desfoar
activitatea.
Mai mult dect n oricare domeniu de activitate, dup cum este bine tiut,
serviciile nu exist i nu pot fi prestate fr prezena concomitent i n acelai loc
n cele mai multe cazuri a prestatorului i a beneficiarului.
n acest context, special, se utilizeaz, pentru atingerea obiectivelor, un
arsenal de metode, tehnici i instrumente de conducere, proceduri decizionale,
informaionale i organizatorice etc.
8.1 Conceptul de metod n conducerea ntreprinderilor
n conducerea ntreprinderilor se constat o accentuat orientare spre
folosirea unor metode operaionale, care s dea posibilitate nlocuirii conducerii
descriptivo-empirice cu metode1 normative, tiinifice.
Prin metod de conducere nelegem maniera n care managerii, cu
ajutorul unui complex coerent de instrumente, i exercit influena asupra
factorilor de care dispune n scopul folosirii lor raionale, n efortul de
atingere a obiectivelor prestabilite.
n definiia de mai sus apar o serie de concepte a cror legtur logic este
reflectat n figura 8.1

Etimologic cuvntul metod vine din grecescul methodos care nseamn cale, urmrire,
itinerar, mod de expunere.

Fundamentele managementului firmei

METODE DE
CONDUCERE

REALITATEA
OBIECTIV

INSTRUMENTE

SISTEM
CONDUCTOR

PROCEDEE

TEHNICI

SISTEM
CONDUS

REZULTATE
PRECONIZATE
Fig. 8.1 Locul metodelor n cadrul sistemului de conducere

Se impune, pentru nceput, s definim conceptele care apar n schema de

mai sus.
Prin procedeu de conducere nelegem rutina pe care o aplic
conducerea cu scopul obinerii informaiilor necesare lurii deciziilor.
Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care le are la dispoziie
managerul pentru a-i exercita funciile, respectiv: regulamente, planuri, programe,
tabloul de bord etc.
Tehnica de conducere reprezint modul concret de aciune al managerilor,
determinat de metoda de conducere aplicat; prin tehnica de conducere se
realizeaz o simbioz ntre cunotinele propriu-zise (tehnice) ale conductorului i
miestria sa personal2 n utilizarea procedeelor i instrumentelor de conducere.

Avem n vedere stilul de conducere care trebuie neles ca totalitatea manierelor i particularitilor
psihologice ale unui manager, care-i pun amprenta asupra aciunilor lui n procesul de conducere.
Din acest punct de vedere avem, de exemplu, stilul competent, autoritar etc. - vezi cap.12.

Metode moderne de conducere

Apariia n teorie i practic a unei vaste palete de metode de conducere se

explic prin creterea eficienei activitii managerilor care aplic o metod sau
alta de conducere, n comparaie cu ntreprinderile n care managementul nu aplic
o metod coerent de conducere.
Cele circa 20 de metode de conducere i peste 80 de tehnici cunoscute n
prezent sufer un proces continuu de perfecionare pentru a putea rspunde
evoluiei tehnicii i nevoilor tot mai exigente ale beneficiarilor activitii pe care o
desfoar organizaia.
Metoda de conducere folosit are att un coninut economic - vizeaz
creterea profitului - ct i unul social. Astfel, dac n ntreprindere are loc procesul
de interaciune a oamenilor cu mijloacele de producie, atunci metodele de
conducere vor trebui s rezolve relaiile ntre oameni, relaiile de colectivitate,
afirmarea personalitii, ..., formele de stimulare moral a activitii lor
.a.(M.Dumitrescu).
Metodele, n general, sunt clasificate dup numeroase criterii (domeniul de
utilizare, obiectivul urmrit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important
apreciem c este cel al sferei de aplicabilitate care le grupeaz n:
metode propriu-zise (generale) de conducere, vizeaz ansamblul procesului
de conducere, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul
ntreprinderii, ct i al subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora amintim:
conducerea prin obiective, conducerea prin produs, conducerea prin excepii,
conducerea prin bugete, conducerea prin delegare de autoritate etc.;
metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de
aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim: tehnici sociometrice,
tehnici de previziune, tehnici de ordonare i evaluare a programelor etc.).
8.2 Metode generale de conducere
n cele ce urmeaz vom face o scurt trecere n revist a unora din cele mai
utilizate, n prezent, metode de conducere.
8.2.1 Conducerea prin obiective
Este probabil cea mai folosit metod de conducere, n consecin unele
din principiile ei se aplic chiar i atunci cnd se folosete o alt metod.
Metoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)
poate fi definit drept un sistem de conducere bazat pe determinarea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit
la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i, respectiv, a
sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite (planificate N.A.)
O. Nicolescu.

Fundamentele managementului firmei

Urmtoarele trsturi sunt caracteristice metodei de conducere prin

obiective:
Obiectivele se stabilesc n comun de ctre toi participanii implicai n
realizarea lor.
Alturi de sistemul de obiective se definete i un sistem de control uniti
de msur i limite care s ofere posibilitate conducerii s verifice gradul de
realizare a obiectivelor.
Ca o consecin a coborrii nivelului la care se fixeaz obiectivele de atins,
bugetele de venituri i cheltuieli se individualizeaz pe principalele
compartimente.
Se urmrete o strns corelare a recompenselor (i a sanciunilor) cu gradul
de realizare a obiectivelor stabilite s nu uitm - de comun acord.
ntregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre perfecionarea
activitii, concentrndu-se asupra celor mai potrivite modaliti de atingere a
obiectivelor fixate.
Datorit faptului c att planul, ct i obiectivele ntreprinderii au acelai
obiect i aceeai raiune de existen se pune, ndreptit de altfel, problema
necesitii obiectivelor n condiiile existenei planului.
Analiza deosebirilor dintre cele dou categorii economice ne ofer
argumentele existenei lor, respectiv:
planul este un instrument general din care decurg obligaii legale pentru toi
managerii unei organizaii, de fapt pentru toi angajaii, n timp ce obiectivele
pot fi diferite pentru fiecare compartiment sau unitate operativ, n parte;
indicatorii planului sunt numeroi i stabilii la nivelul ntreprinderii n vreme
ce obiectivele, cu un numr restrns de indicatori, sunt stabilite pentru fiecare
compartiment i chiar executant n parte;
indicatorii planului sunt fici, n timp ce obiectivele se pot exprima i n
intervale de toleran (de abateri acceptate).
Componentele metodei de conducere prin obiective
Multiplele probleme pe care le presupune utilizarea metodei pe care o
analizm sunt rezolvate prin intermediul componentelor sale, respectiv: obiectivele,
programul de aciune, planing-ul (calendarul de termene), bugetul i instruciunile.
Obiectivele. Noiune comun att ntreprinderilor, ct i membrilor ei,
desemneaz, n general, eluri, scopuri, pe care un colectiv sau un individ se
strduiete s le ating ntr-o perioad dat i cu mijloace materiale i financiare
prestabilite.
Pentru a se uura ndeplinirea lor, obiectivele trebuie definite ct mai
concret i ntr-o form accesibil, care s uureze att nelegerea, ct i urmrirea
gradului de apropiere de el.
Obiectivele trebuie s se integreze armonios n planul economic al
ntreprinderii facilitnd tocmai ndeplinirea i depirea lui.

Metode moderne de conducere

Programele de aciune i planing-ul. Sunt elaborate att pentru ntreaga

ntreprindere, ct i pentru fiecare titular de obiective n parte i, n mod deosebit,
la nivelul compartimentelor pentru care se elaboreaz bugete de cheltuieli.
Programele cuprind foarte explicit: obiectivele i resursele afectate (umane,
materiale, financiare i informaionale), precum i toate aciunile ce urmeaz s fie
desfurate n perioada respectiv.
Sincronizarea n timp a diferitelor aciuni din program se realizeaz prin
nscrierea n planing a termenelor iniiale, intermediare i finale ale fiecrei
aciuni.
Bugetele. Se elaboreaz pentru fiecare compartiment la care se urmresc
veniturile i cheltuielile.
Bugetul apreciat, pe drept cuvnt, de cunoscutul specialist romn Ovidiu
Nicolescu, drept fundamentul economic i motivaional al conducerii pe baz
de obiective, ne ofer posibilitatea stabilirii cu mare precizie, pe fiecare
compartiment, a eforturilor i a rezultatelor obinute.
n acest fel bugetul devine principalul instrument de perfecionare a
activitii i, n acelai timp, de difereniere a eficienei cu care se muncete n
diferitele compartimente din care este compus ntreprinderea, inclusiv a
managementului acestora.
Instruciunile. Acestea trebuie s reflecte concomitent actele normative,
legile n vigoare, ct i experiena conducerii ntreprinderii. Au n vedere
procedurile de aplicat pentru utilizarea cu maximum de randament a tuturor
componentelor metodei.
n funcie de gradul lor de aplicabilitate, instruciunile sunt: generale,
valabile la nivelul ntregii ntreprinderi, i specifice, care se refer doar la
activitile dintr-un numr redus de compartimente, la limit unul singur.
Foarte important remarca lui O. Nicolescu cu privire la caracterul
instruciunilor, respectiv ele nu trebuie s fie nici prea amnunite (determin
apariia imobilismului, a rigiditii, apatiei etc.), dar nici prea generale (favorizeaz
confuziile, anarhia etc.).
Aplicarea metodei de conducere prin obiective.
In procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu
specific acesteia (cu o lungime diferit n funcie de nivelul ierarhic la care se
aplic) compus din urmtoarele etape:
1. Stabilirea obiectivelor ntreprinderii
Etapa se deruleaz n procesul de elaborare a planului economico-social
al ntreprinderii i este cea mai dificil, ntruct identificarea, definirea clar,
alegerea celor mai generale i mai semnificative obiective nu este nici simpl
i nici uoar.
Obiectivele ce se stabilesc pentru ntreaga ntreprindere i pentru o
perioad de minimum un an, trebuie s fie realiste, stimulative, s se refere la
cele mai importante aspecte ale activitii i s izvorasc din strategia
ntreprinderii.

Fundamentele managementului firmei

2.

3.

Obiectivele generale odat stabilite se reiau n aceeai form mai multe

etape consecutiv; renunarea n favoarea altora se face numai o dat cu
schimbarea politicii, a strategiei sau tacticii adoptat de ntreprindere.
Stabilirea subobiectivelor, a programelor i bugetelor
Obiectivele generale, stabilite n etapa I, sunt supuse n continuare la o
defalcare pe compartimente n decursul unor dialoguri bi i multilaterale ntre
conducerea ntreprinderii, pe de o parte, i conductorul fiecrui compartiment
i colaboratorii acestuia (vezi prima trstur a metodei), pe de alt parte.
Discuiile sincere i constructive sunt att o garanie a definirii unor
obiective pariale reale, care au toate ansele de a fi realizate, ct i cadrul de
colaborare n care se pun de acord interesele i necesitile fiecruia cu cele
ale ntreprinderii i ale ntregii societii, din perspectivele dezvoltrii
durabile.
Impunerea unor obiective, comunicarea acestora sub forma unor hotrri
sau orice alt soluie n care dialogul este ocolit desfineaz de facto nsi
metoda de conducere prin obiective.
Obiectivele, precizate pentru fiecare compartiment n parte (servicii,
departamente, birouri, complexe, uniti operative, productive etc.), pot fi
direct sau indirect derivate din obiectivele generale, pot sau nu avea aceleai
uniti de msur ale performanelor.
Obiectivele fixate se consemneaz ntr-un document elaborat special n
acest sens i care trebuie s cuprind: obiectivele, performanele i controlul
(de exemplu, n ordine, creterea calitii serviciilor prestate, reducerea cu 5
10% a reclamaiilor fcute de clieni i drept informaie de control, numrul
reclamaiilor nregistrate), precum i alte date privind compartimentul la care
se refer (denumirea, numele managerului, cine controleaz etc.). Dup
definirea subobiectivelor se trece la elaborarea celorlalte componente ale
metodei, respectiv programele, bugetele etc. att pe ntreprindere, ct i pe
compartimente.
Trebuie s menionm c i la elaborarea acestora trebuie s participe
ntregul personal pentru a se putea include potenialul uman i celelalte resurse
existente la nivelul ntreprinderii (sau a unui compartiment) n setul de
componente ce se elaboreaz i, n consecin, s se asigure realismul
acestora.
Realizarea programelor de aciune
Este cea mai lung etap. Parcurgerea ei ne d posibilitatea s verificm
dac obiectivele stabilite au fost realizate i dac s-a acionat cu convingere
pentru realizarea acestora.
n aceast etap superiorii nu iau decizii n aria obiectivelor
colaboratorilor lor dect n cazuri extreme, cum ar fi: previziunea neatingerii
obiectivelor, cererea expres a colaboratorilor, schimbri fundamentale ale
strategiei ntreprinderii etc.
ntre compartiment i nivelul ierarhic imediat superior trebuie s existe o
legtur permanent prin intermediul unei supravegheri operative a mersului

Metode moderne de conducere

activitii de ctre superior i a unui control permanent de ctre

conductorul compartimentului.
Ori de cte ori situaia o reclam se pot lua decizii care s asigure
atingerea obiectivelor n condiiile i n ritmul prevzute n programe.
4. Analiza gradului de realizare a obiectivelor
Este etapa final care se suprapune practic peste etapa iniial a
urmtorului ciclu de activitate.
Analiza rezultatelor permite conducerii s formuleze obiective i
performane de atins n ciclul urmtor mai apropiate de condiiile existente,
mai realiste i mai controlabile.
n aceeai etap, n funcie de gradul de realizare a programului de
aciune, deci de realizare a obiectivelor, se hotrsc prompt recompensele
materiale i morale, individuale i colective (i, evident, sanciunile, dac este
cazul) aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizm, aspect
care condiioneaz ntr-o msur nsemnat succesul metodei.
La implementarea metodei de conducere prin obiective, primul ciclu de
activitate este mai complex, adugndu-se etapelor deja prezentate o etap
specific, plasat ntre momentul definirii subobiectivelor, a programelor i
bugetelor i cel al realizrii programelor de aciune; aceasta are drept obiectiv
adaptarea subsistemelor ntreprinderii (respectiv a subsistemul
informaional, decizional i a structurii organizaionale) la exigenele noului
mecanism de conducere.
Astfel, n ceea ce privete subsistemul informaiona, conducerea prin
obiective presupune adaptarea lui la principiul abaterilor semnificative, ceea
ce nseamn reacia subsistemului numai la ntregistrarea unor astfel de abateri
i nu la o simpl abatere de la performanele stabilite.
Subsistemul decizional, respectiv deciziile, se redefinesc afectndu-se
fiecrui compartiment grupele de decizii ce intr n competena acestora i, n
acelai timp, se precizeaz eventualele delegri de sarcini, competene i
responsabiliti fiecrui factor de decizie.
Se modific, de asemenea, structura organizatoric n sensul
reconceperii unor funcii i a unor posturi, fiind necesar att modificarea
descrierii lor, ct i a regulamentelor de organizare i funcionare, implicit a
organigramelor.
Succinta prezentare a etapelor de aplicare a metodei de conducere prin
obiective ne d posibilitatea s ntrevedem ct este de complex aplicarea
metodei.
Punerea n practic a unei conducerii prin obiective presupune nu numai,
i nu n primul rnd, modificri ale subsistemelor ntreprinderii, aa cum am
vzut, ci i a mentalitii tuturor angajailor, modificri mult mai greu de
realizat dect cele precedente.
De altfel, se apreciaz c implementarea temeinic a metodei i
valorificarea deplin a tuturor avantajelor sale se realizeaz dup cca 5 ani de
la decizia de folosire n conducere a metodei, timp n care tehnicile specifice

Fundamentele managementului firmei

metodei se adapteaz la condiiile specifice unitii economice, se pregtete i

se rodeaz echipa de conducere i colectivele de angajai.
Principalele avantaje ale acestei metode de conducere sunt:
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice i, n mod special, pe centrele de producie.
asigurarea unui realism pronunat i coerent n stabilirea obiectivelor;
amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea
obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
promovarea larg a autocontrolului;
diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntire a utilizrii timpului de
lucru al conductorului;
creterea resposabilitii pentru realizarea obiectivelor;
obinerea unui mai strns raport de corelare ntre nivelul salarizrii i
rezultatele obinute pe linia realizrii obiectivelor;
creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale i a satisfaciei
angajailor.
*
*

n condiiile actuale ale economiei romneti, de tranziie prelungit i de

restructurare, conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai mari valene
de ntronare a disciplinei i de cretere a responsabilitii n cadrul majoritii
ntreprinderilor.
8.2.2 Conducerea prin produs
Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, i de
desfurarea unei activiti profitabile, pe de alt parte, este realizarea unui astfel
de produs i/sau serviciu care s rspund simultan i n cel mai nalt grad celor
dou deziderate (s satisfac ntr-un nalt grad o nevoie uman i s aduc
productorului i intermediarilor profit).
Aceast necesitate determin n ntreprinderi o preocupare pentru
perfecionarea continu a produselor i serviciilor oferite beneficiarilor, pentru
reducerea, suprimarea i nlocuirea celor perimate.
Realizarea sarcinilor de acest gen ale ntreprinderilor pot fi ndeplinite cu
bune rezultate folosind metoda de conducere prin produs.
Conducerea prin produs poate fi definit drept o manier de a conduce
cu ajutorul creia toate problemele referitoare la un produs important (sau o
grup de produse) sunt grupate i subordonate, pentru coordonare i
supraveghere, unei conduceri specifice i ntr-un fel separate din cadrul
ntreprinderii M. Dumitrescu.

Metode moderne de conducere

Metoda de conducere prin produs are dou trsturi pe care nu le ntlnim

la nici o alt metod de conducere, respectiv:
structura organizatoric a unei societi comerciale care aplic metoda pe care
o analizm este tridimensional; structura neobinuit se realizeaz prin
adugarea la conducerea tradiional - bidimensional (ierarhic i
funcional) a conducerii produs;
toate activitile ce privesc produsul i/sau serviciul (cercetare, fabricaie,
vnzare, servicii post-vnzare etc.) sunt conduse, n toate etapele ciclului
su de via3, de conductorul produsului respectiv.
Toate aciunile desfurate de compartimentele funcionale sau operative
din ntreprindere cu implicaii asupra produsului indiferent de dimensiunile
consecinelor sunt mai nti avizate de conductorul produsului, evident dup o
analiz prin prisma tacticii pe care i-a formulat-o n legtur cu produsul
respectiv.
Implementarea metodei
Conducerea orientat pe produs presupune parcurgerea, n faza de
concepere i implementare a metodei, a trei etape (faze), pe care le vom prezenta n
cele ce urmeaz.
De reuita implementrii lor depinde rapiditatea cu care se integreaz
metoda n ntreprindere i, n final, chiar reuita ei.
1. Analiza omogenitii produselor, serviciilor
Din motive lesne de neles metoda de conducere prin produs d rezultate
doar n ntreprinderile n care exist un nalt grad de omogenitate (tehnologic,
funcional sau de vnzare) a produselor.
n aceste condiii, prima faz ce trebuie parcurs, la implementarea metodei,
este analiza existenei uneia din cele trei forme ale omogenitii produselor sau
serviciilor, respectiv:
1. Omogenitatea tehnologic const n identitatea sau asemnarea materiilor i
materialelor folosite, a reetelor de fabricaie, a utilajelor folosite etc.
2. Omogenitatea funcional are n vedere existena unor produse sau servicii
cu funcionalitate asemntoare, similar, care se pot, eventual, potena unele
pe altele.
3. Omogenitatea de pia se refer att la folosirea unor metode asemntoare
pentru vnzare, ct i la existena unor cumprtori omogeni din punct de
vedere al preferinelor, nevoilor, exigenelor etc.
Detectarea existenei omogenitii produselor i serviciilor, ce fac obiectul
de activitate al unei societi comerciale, ofer argumentele instituirii unei
3

Prin ciclu de via nelegem perioada de timp ce se scurge ntre momentul lansrii pe pia a unui
produs sau serviciu i momentul retragerii (scoaterii) lui de pe pia. Se apreciaz c n afar de
etapa dinaintea producerii i comercializrii (etapa de cercetare-dezvoltare) un produs i/sau
serviciu parcurge de-a lungul ciclului su de via urmtoarele etape: lansarea pe pia, avntul,
maturitatea i declinul.

Fundamentele managementului firmei

conducerii specifice, unice, pentru produsele considerate principale, respectiv

conducerea prin produs.
2. Organizarea conducerii
Organizarea tradiional a conducerii (vezi fig. 8.2) se nlocuiete cu o
organizare specific (vezi fig. 8.3), recomandat ori de cte ori este identificat cel
puin un tip de omogenitate, din cele analizate n prima etap.
Conductorul de produs (indiferent de titlul pe care-l poart) o nou funcie
ce apare n organigramele ntreprinderilor fr s aib propriu-zis compartimente
subordonate, ntreine relaii cu toate compartimentele pe baza unei autoriti
prescriptive4.
Subordonarea conductorului de produs direct directorului general al
ntreprinderii i nu conducerii tehnice sau comerciale, conduce la paralelisme, ceea
ce este un dezavantaj major al metodei.

Fig. 8.2 Organigrama unei conduceri tradiionale - bidimensionale

Spre deosebire de autoritatea ierarhic, care este rezultat al nivelurilor pe care sunt situai
managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptiv, n acest caz, decurge, n acelai
timp, din delegarea de autoritate, consemnat de ctre conductorul ntreprinderii, prin ordine i
regulamente, ctre conductorii de produs, ct i din prestigiul pe care l confer specializarea
acestuia n absolut toate problemele produsului de care se ocup.

Metode moderne de conducere

Manager
produs A

Manager
produs B
Manager
produs C
Fig. 8.3 Organigrama unei conduceri orientate spre produs tridimensionale

n legtur cu organizarea conducerii, trebuie rezolvate dou alegeri

dificile.
n primul rnd, alegerea conductorului de produs; el trebuie s fie un
bun cunosctor al tehnologiei produsului sau serviciului coordonat, al problemelor
sale de marketing, al tehnicilor de vnzare folosite i eficiente, trebuie s fie un
bun, fin sociolog i psiholog etc., ntr-un cuvnt, trebuie s aib o pregtire
multilateral, n caz contrar metoda de conducere nu va da rezultatele scontate.
n al doilea rnd, alegerea (stabilirea) numrului de produse ce vor fi
afectate unui conductor de produs. Din acest punct de vedere, cu ct produsele
sunt mai eterogene, cu att numarul lor va fi mai mic i invers, n aa fel nct, de
exemplu, n cazul produselor foarte eterogene, conductorului i se subordoneaz un
singur produs.
3. Realizarea i meninerea echilibrului n conducere
Echilibrul n conducere se refer la dou aspecte, de mare importan,
aa cum vom vedea.
n primul rnd, posibilitatea unor paralelisme n conducere, rezultate din
tridimensionalitatea structurii organizatorice, creeaz o problem deosebit de
delicat din echilibrul ce trebuie s existe ntre cele trei conduceri (ierarhic,
funcional i de produs).
Realizarea i mai ales meninerea echilibrului n sistemul general al
ntreprinderii i n special n cel al managementului este totdeauna un rezultat al
artei conductorului de produs de a lucra cu oamenii, de a colabora cu egalii i
colaboratorii lor.
Echilibrul de aceast natur nu poate fi impus de conducerea superioar a
ntreprinderii prin dispoziii i instruciuni, dat fiind concurena i suspiciunea
ce se pot isca ntre egali.

Fundamentele managementului firmei

Cel de al doilea aspect, al aceleiai probleme, vizeaz echilibrul ce trebuie

s existe ntre multiplele direcii de aciune n conducerea produsului.
Conductorul de produs nu trebuie s aib direcii favorite, el acioneaz n
mod egal asupra tuturor laturilor ce privesc produsul, respectiv: urmrirea calitii,
cantitii, fiabilitii i preul produsului, serviciului, comportarea n consum,
tehnicile de vnzare, marketingul acestora etc., ceea ce presupune, aa cum s-a mai
menionat mai sus, solide i diverse cunotine privind aplicarea unei serii de
tehnici de conducere, cum ar fi anchetele de opinie, cercetrile motivaionale,
ingineria valorii produselor .a.m.d.
Metoda de conducere orientat spre produs este specific dinamismului
actual existent pe pia i ea se aplic, respectnd aceleai etape i principii, nu
numai la produse, ci i la piee, aspect rezultat din omogenitatea de vnzare.
n acest din urm caz, conductorii au n subordine nu produse, ci piee
sau segmente de clieni5; aceast accepiune dat metodei analizate se poate aplica,
i se i aplic, n domeniul serviciilor, al turismului.
n acest caz, planificarea independent, pentru fiecare pia important (de
exemplu: turism de afaceri, tratament etc.) i coordonarea unitar asigur o
sincronizare i o conducere mai bun a tuturor activitilor ce concur la
satisfacerea exigenelor clienilor dintr-o ar sau segment important.
*
*

Succinta prezentare nu poate fi ncheiat fr o scurt prezentarea a

avantajelor metodei, dintre acestea enumerm:
creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei
principalelor produse, ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien;
accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitilor de producie,
urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a
produselor;
crearea unor condiii superioare pentru desfacerea produselor i sporirea
profitului pe produs;
descongestionarea unor compartimente funcionale;
realizarea unei mai bune coordonri ntre compartimente;
creeaz condiiile i posibilitile pentru orientarea managementului societii
comerciale spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele pieei.

Prin segment de clieni nelegem grupe omogene de oameni care apeleaz la serviciile noastre; ntre
membrii unui segment exist un nalt grad de omogenitate din punctul de vedere al diferitelor
criterii de segmentare.

Metode moderne de conducere

8.2.3 Conducerea prin rezultate

Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent
de nivelul ierarhic pe care se situeaz, are responsabilitatea obinerii rezultatelor6
fixate compartimentului pe care-l conduce.
Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse fcndu-se apel att la
totalitatea resursele atribuite, ct i la pregtirea, experiena i capacitatea
managerului.
Aceast metod se poate defini drept un mod organizat de obinere a
unor rezultate, ca urmare a desfurrii i evalurii activitii conductorilor,
n procesul de realizare a unor obiective.
Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective aceast metod pune
accentul doar pe rezultatul final.
Pe bun dreptate se apreciaz c metoda este mai mult dect un instrument,
fiind mai degrab o stare de spirit, o concepie integrat de conducere, o anumit
mentalitate M. Dumitrescu punct de vedere la care ne raliem i care exprim
suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode n comparaie cu toate
celelalte.
Specificul acestei metode const n definirea unor rezultate ce urmeaz a
fi obinute i a unor modaliti concrete de evaluare i msurare a gradului lor de
realizare, lsnd managerului ntreaga libertate de aciune.
n aceste condiii, fiecare manager va face apel, pentru ndeplinirea
sarcinilor stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluiile socotite, de el,
corecte, soluii care vor fi totdeauna consecina aptitudinilor i miestriei sale.
n ceea ce privete conducerea superioar, trebuie menionat c atributele
(funciile) planificare i control capt o importan deosebit; planificnd
rezultatele i controlnd periodic realizrile, conducerea superioar este n
permanen la curent cu mersul activitii putnd aciona rapid, prin msuri
potrivite, n cazul unor abateri neprevzute, dar prevzute n procedurile
aprobate.
Metoda se individualizeaz prin urmtoarele trsturi caracteristice:
rezultatele ce sunt ateptate de la un compartiment se stabilesc n aa fel nct
s fie n concordan att cu obiectivele generale ale ntreprinderii, ct i cu
resursele disponibile;
ntregul colectiv trebuie s fie ncrcat n mod echitabil cu sarcini pentru ca
efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor s fie uniform repartizat;
remunerarea personalului trebuie s se realizeze n direct legtur cu gradul
de ndeplinire a sarcinilor, simultan de ctre ntregul colectiv i de ctre
fiecare membru al su n parte. Aceast trstur asigur realizarea unei nalte
concordane, n domeniul remunerrii, ntre interesele ntregii ntreprinderi i
cele individuale important obiectiv al managementului modern;
6

Rezultatul, aici, l considerm ca fiind efectul sau consecina unei aciuni, a unei activiti,
desfurat cu respectarea procedurilor stabilite i cu utilizarea resurselor alocate.

Fundamentele managementului firmei

dup fixarea rezultatelor, ce se ateapt de la un compartiment, de la

managerul acestuia, intervenia organului superior const, practic, numai n
compararea rezultatelor obinute cu cele planificate.
Proiectarea folosirii metodei
Introducerea n practica de conducere a acestei metode se poate face dup o
perioad de analiz i proiectare, n care se vor realiza:
1. Informarea managerilor
De regul, pentru informarea managerilor sunt organizate edine, de
obicei pe niveluri ierarhice, cu scopul sensibilizrii tuturor managerilor cu privire
la caracterul special al metodei i la caracteristicile acesteia.
Obiectivele specifice ale informrii sunt:
prezentarea unor materiale documentare cu privire la conducerea prin
rezultate;
precizarea condiiilor materiale i conceptuale necesare aplicrii
metodei;
definirea modalitilor de stabilire a obiectivelor i a scopului lor,
precum i a rspunderilor specifice fiecrui tip de obiective;
fixarea aciunilor viitoare i a programului de lucru.
2. Prezentarea obiectivelor i a rezultatelor
Fiecare manager trebuie s-i susin, n cadrul unor reuniuni de lucru,
obiectivele i rezultatele pe care apreciaz c este capabil s le ating mpreun cu
colectivul coordonat.
Rezultatele pe care le fixeaz managerii trebuie s fie liber consimite i s
se sprijine pe motivri acceptate i nsuite.
3. Proiectarea propriu-zis
Printr-o abordare sistematic a obiectivelor i a rezultatelor prezentate, pe
domenii de activitate i pe total ntreprindere, se vor definitiva:
a. Obiectivele, i rezultatele corespunztoare fiecruia, urmrindu-se att
o exprimare precis (pe ct posibil cuantificabil) i realist, ct i
suplee i dinamism.
b. Planul de lucru (prin intermediul cruia fiecare manager i
programeaz activitatea n vederea atingerii performanelor prevzute)
i sistemul de informare i control al conducerii ierarhice (poate fi, de
exemplu, un calendar de termene cu performanele ce se ateapt s
se nregistreze n diferite momente).
Aplicarea conducerii prin rezultate
Dup proiectare se poate trece la utilizarea metodei, respectiv la :
implementare, utilizare propriu-zis i analiza rezultatelor.
Vom analiza, pe scurt, prima i ultima etap, date fiind particularitile lor.

Metode moderne de conducere

Implementarea metodei. Se relizeaz pe baza unui program care

cuprinde, n principal: responsabilii, modul de nregistrare a rezultatelor,
modalitile de control a progresului n implementarea metodei i de evaluare a
rezultatelor.
Analiza rezultatelor aplicrii metodei. Aciunea de verificare a eficienei
metodei se desfoar att n timpul derulrii activitii (dup cca 3-6 luni de la
implementare), ct i la sfritul perioadei planificate.
n cadrul acestei faze se urmresc, mai ales, urmtoarele aspecte definitorii
ale reuitei: compararea performanelor nregistrate n raport cu cele planificate;
evaluarea progresului nregistrat de manageri n raport cu performanele
nregistrate anterior aplicrii metodei i aprecierea rentabilitii obiectivelor i
rezultatelor obinute.
*
*

Metoda se bazeaz pe creativitatea i arta managerilor, pe tiina i

personalitatea lor, pentru c rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de ctre
acetia.
Procedeele folosite pentru obinerea rezultatelor stabilite sunt, n aceast
metod, alese de manager, care nu justific soluiile alese, ci doar realizrile finale
obinute.
8.2.4 Conducerea prin excepii
Dinamismul tehnologiei, mrimea i complexitatea ntreprinderilor au
determinat, printre altele, i o multiplicare a sarcinilor conducerii ntr-o asemenea
msur nct se pune sub semnul ntrebrii capacitatea managerilor de a face fa
multitudinii de sarcini.
n aceste condiii, o raionalizare a muncii de conducere se poate realiza
dac admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere s ajung doar
informaiile ce depesc, prin semnificaia lor, puterea de decizie a tuturor
managerilor aflai pe nivelurile ierarhice inferioare lui, informaii excepionale, (de
excepie).
n virtutea acestui principiu conducerea prin excepii este neleas ca un
proces de prelucrare i de decizie n care sunt folosite numai informaiile care
reprezint abateri, peste limitele admise, de la planuri, programe, norme, obiective,
normative, rezultate etc.
Deci, informaiile privind activitile ce se desfoar n limitele prevzute,
normale, nu sunt transmise mai sus dect cu prilejul rapoartelor periodice
rezumative de genul bilanurilor etc.
Conducerea prin excepie poate fi definit drept un sistem de identificare
i comunicare care semnaleaz managerului cnd este necesar intervenia sa

Fundamentele managementului firmei

i rmne tcut atunci cnd intervenia acestuia nu este necesar H.B.Maynard.

Scopul principal al unui astfel de sistem este de a simplifica procesul de
conducere nsi de a permite unui manager s se ocupe de problemele care
necesit ntr-adevr intervenia sa i s nu i piard timpul, extrem de preios, cu
cele care sunt mai bine tratate de colaboratorii si.
Trsturile caracteristice ale metodei sunt:
Circulnd prin sistemul informaional numai informaiile ce semnaleaz
cazurile excepionale i care sunt destinate, pentru intervenie, unui singur
manager (care are competena i responsabilitatea depanrii acestora) se
realizeaz, concomitent, o reducere a informaiilor care circul prin sistemul
informaional i o reducere a informaiilor care ajung la fiecare manager n
parte, dndu-le astfel posibilitatea de a se concentra asupra problemelor de
concepie.
Informaiile circul prin sistemul de conducere n mod selectiv ele fiind
destinate i prelucrate la cel mai cobort nivel ierarhic care are competena de
a lua decizii n situaia semnalat.
Dat fiind selectivitatea informaiei, deciziile sunt luate n cunotin de
cauz, fr riscurile necunoaterii tuturor aspectelor relevante ntr-o situaie
neplanificat, neobinuit.
n conducerea ierarhic i funcional diviziunea muncii este nu numai
adncit i zonat cu precizie, dar i profund raional, ea bazndu-se, de la
nceput, pe mrimea abaterilor i pe competenele decizionale ce revin fiecrei
poziii (funcii) ierarhice.
Dat fiind frecvena tot mai redus a abaterilor, i implicit a informaiilor care
le semnaleaz, pe msur ce ne apropiem de nivelurile ierarhice superioare,
procesul decizional se desfoar, din punct de vedere cantitativ, la nivelele
ierarhice inferioare, degrevndu-le pe cele superioare.
Etapele aplicrii conducerii prin excepie
Prezentarea utilizrii conducerii prin excepii presupune o scurt analiz a
ceea ce Lester R. Bittel numete elementele cheie ale conducerii prin excepie,
crora noi le spunem etape, respectiv:
1. Msurarea nivelurilor
n aceast prim etap se face o analiz statistic a realizrilor, a nivelurilor
lor, prezente i din trecut, precum i o anticipare a celor viitoare. Aceast etap este
necesar desfurrii n continuare a aplicrii metodei.
2. Elaborarea programului
Acum se stabilesc nivelurile planificate (intermediare i finale), normele,
de fapt toate elementele din programul de activitate, semnificative pentru evoluia
ntreprinderii.
3. Selecia
Etap complex i important pentru succesul aplicrii metodei deoarece,
pe de o parte, se stabilesc criteriile pe care conducerea le va avea n vedere la

Metode moderne de conducere

analiza evoluiei spre atingerea obiectivelor finale i, pe de alt parte, se stabilesc

toleranele admise de la valorile planificate. Tot n aceast etap, se stabilesc
nivelurile abaterilor de la cursul planificat, normal, de unde informaia devine de
excepie, precum i intervalele de abateri care revin fiecrui nivel ierarhic spre
rezolvare.
4. Observaia
Etap plasat n timpul aplicrii propriu-zise a metodei are drept obiectiv:
informarea conducerii compartimentului cu privire la stadiul curent al realizrii
sarcinilor, prin msurarea continu a modului cum se desfoar activitatea.
5. Compararea
Se compar stadiul curent de realizare a obiectivelor cu nivelul planificat,
pentru aceeai perioad. Cu acest prilej sunt identificate abaterile i se stabilete, n
funcie de mrimea lor i de schema de alert (vezi fig.8.4) sau de schema
cerinelor de luat msuri (vezi fig. 8.5),ambele elaborate n etapa 4-a,
managerul cruia trebuie s-i fie anunat imediat excepia constatat, pentru a lua
deciziile care se impun n vederea remedierii situaiei.
6. Luarea deciziei
Concretizarea competenei i a dreptului de decizie, n cazul unor excepii,
se realizeaz n una din urmtoarele direcii:
Se iau msuri pentru a se readuce performana la nivelul planificat (de
exemplu, n cazul depirii normei de stoc la produsul X235 se vor lua msuri
de reducere a aprovizionrii cu produsul respectiv).
Se adapteaz planul la schimbrile intervenite n condiiile avute n vedere la
planificarea performanelor (de exemplu, modificarea planului de costuri n
condiiile creterii preurilor unor materii prime).
Se modific planul pentru a exploata o oportunitate (de exemplu, o cerere
sporit aprut pe pia pentru produsul W75 care a atras dup sine o ruptur a
stocului la produsul respectiv aceasta constituind informaia de excepie).
Aplicarea cu bune rezultate a conducerii prin excepie presupune existena
unor condiii preliminare, cum ar fi: existena unui sistem informaional care s se
concentreze pe aspectele majore, cu o mare pondere, n realizarea obiectivelor
prioritare ale ntreprinderii; existena unui personal de calitate i distribuirea lui n
cadrul ntreprinderii n funcie de necesitile acesteia; structuri organizatorice,
ample, adaptate acestei metode de conducere.
Conducerea prin excepii prezint att avantaje, ct i dezavantaje.
Din rndul avantajelor enumerm:
economisirea timpului conductorilor, de nivel mediu i superior.
ieftinirea funcionrii aparatului de conducere.
Unul din dezavantajele majore decurge din posibilitatea compensrii unor
abateri de sens contrar i nesemnalizarea lor, ceea ce poate oferi managerilor
sentimentul (fals) c activitile se deruleaz n condiii normale.

Fundamentele managementului firmei

1300 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1200 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1100 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1000

Plan

900

ef compartiment

800

director adjunct

700

director comercial

etc.
Fig. 8.4 Schem de alert





Situaie normal


A
T
E
N

I
E


A
L
A
R
M

E
P
E
R
R
T
minor
T
U
U
R
R
B
A
B
R
A
E

major

Fig. 8.5 Schema cerinelor de luat msuri

8.2.5 Alte metode moderne de conducere

Aa cum am vzut, metodele de conducere sunt numeroase; am analizat
patru metode importante, din cele cca 20, care pot i sunt utilizate n practica
mondial. Firesc, o serie de alte metode pot prezenta interes, aa cum vom vedea.

Metode moderne de conducere

8.2.5.1 Conducerea prin proiecte

Se utilizat, de regul, de marile ntreprinderi sau compartimente care au
drept obiectiv realizarea unor lucrri deosebit de complexe, care presupun o strns
colaborare n realizarea lor, cum ar fi: investiii, introducerea unui sistem automat
de prelucrare a datelor, schimbarea i/sau reorganizarea unui sistem de conducere,
pregtirea pentru sezon a unei staiuni etc.
De altfel, metoda a fost conceput la NASA pentru realizarea rachetelor
spaiale, misiunea Apollo.
Metoda conducerii prin proiecte asigur rezolvarea rapid i eficient a
unor lucrri complexe sau complicate n termenele stabilite i cu cheltuieli minime,
datorit faptului c permite ordonarea activitilor dup un calendar optim
(cruia i corespunde un buget de cheltuieli minim) i urmrirea concomitent a
desfurrii tuturor activitilor n curs de execuie i corelarea lor cu resusele
existente, disponibile.
Metoda se caracterizeaz printr-o mare suplee, structurile organizatorice
modificndu-se de la un proiect la altul (una din trsturile caracteristice ale
metodei) i presupune existena unui personal att a celui de execuie, ct i a
celui de conducere foarte bine pregtit i dispus s-i asume riscul pe care-l
presupune trecerea frecvent de la o lucrare la alta.
Executarea proiectului presupune, n prealabil, definirea lui (a naturii
obiectivului i a coninutului lucrrilor pe care le presupune) i organizarea
conducerii (numirea conductorului de proiect i stabilirea formei de structur
organizatoric n care se va realiza proiectul, respectiv organizarea de tip individual
vezi fig.8.6, stat major vezi fig. 8.7 sau combinat vezi fig. 8.8).

Fundamentele managementului firmei

Servicii funcionale

Conducerea ntreprinderii

Management
PROIECT A

S
E
C
X
I
A

Management
PROIECT B

A
T
E
L Y
I
E
R

S
E
R
V T
I
C
I
U

Fig. 8.6 Organizare de tip individual

C
O
L
E Z
C
T
I
V

Metode moderne de conducere

Servicii funcionale

Management
PROIECT A

SECIA X

Conducerea ntreprinderii

Management
PROIECT B

Management
PROIECT C

Colectiv de organizare
i urmrire a proiectelor

SECIA Y

SECIA T

SECIA Z
Fig. 8.7 Organizare de tip stat major

Fundamentele managementului firmei

Servicii funcionale

Conducerea ntreprinderii

Management
PROIECT A

Management
PROIECT B

Colectiv PROIECT

Colectiv PROIECT

S
1

S
2

S
3

S
1

Consilier

S
2

S
3

Consilier
Fig. 8.8 Organizare de tip combinat

n concluzie, conducerea prin proiecte este o metod cu o durat limitat de

aciune, utilizat pentru soluionarea unor probleme complexe care apar periodic
sau sunt permanente n activitatea unor organizaii.
Totdeauna rezolvarea problemelor presupune aportul unei largi game de
specialiti, din compartimente diferite, care temporar sunt integrai ntr-o unitate
organizatoric nou, care se va desfina dup realizarea proiectului.
8.2.5.2 Conducerea prin bugete
De regul, pe ansamblul ntreprinderii cheltuielile, veniturile i rezultatele
finale (profitul sau pierderile) sunt msurate cu precizie, nu ns i pe fiecare
compartiment sau unitate operativ n parte, mpiedicnd managementul s
cunoasc aportul real al fiecrui colectiv la rezultatul final al ntreprinderii.
Metoda folosete bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se
detaliaz planuri i obiective ce revin att colectivelor respective, ct i
managerilor lor.
Metoda are un profund caracter economic, urmrind n detaliu contribuia
fiecruia din compartimentele ntreprinderii la cheltuielile, veniturile i profitul sau
pierderile totale; n acest fel, contribuie la obinerea unor rezultate superioare.

Metode moderne de conducere

Dintre trsturile specifice ale metodei sunt de menionat:

zonarea ntreprinderii n centre bugetare (respectiv, unei diviziuni a
ntreprinderii care face obiectul unei grupri a cheltuielilor dup criterii de
funcionalitate i se delimiteaz, de obicei, centrele cu bugetele aferente de
producie, desfacere, aprovizionare etc.;
managerul fiecrui centru bugetar este responsabil bugetar unic;
fiecare centru are contabilitate proprie.
8.2.5.3 Metoda delegrii
Este o metod utilizat frecvent n conducerea ntreprinderilor (cel mai
adesea n completarea altor metode) datorit faptului c raionalizeaz munca
managerilor, prin transferul, ctre colaboratori, a unor sarcini, mai ales n
perioadele de activitate intens.
Metoda creeaz, de asemenea, un climat prielnic dezvoltrii iniiativei
colaboratorilor care sunt implicai n conducere.
Metoda delegrii se poate defini ca un transfer temporar, ctre un
colaborator, a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului, transfer nsoit
de competena i responsabilitatea corespunztoare sarcinii respective.
n virtutea sarcinilor i a responsabilitilor sale managerul continu s
rspund, fa de superiorii si, alturi de colaboratorul cruia i-a fost transmis
sarcina, pentru modul cum aceasta a fost ndeplinit.
Pentru utilizarea eficient a metodei delegrii se impune respectarea unui set
de reguli, din care menionm:
sarcinile de mare responsabilitate (mai ales cele strategice i cu
implicaii umane) nu se deleag;
sarcinile, competenele i responsabilitile delegate trebuie s fie
precizate clar i chiar n scris, dac este posibil;
rezultatele ce se ateapt trebuie de la bun nceput riguros definite;
controlul pe care-l efectueaz managerul trebuie s nu se refere la
modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele
obinute.
Trebuie s menionm c setul de reguli l vom ntlni utilizat de
managementul multor ntreprinderi fr ca acestea s le utilizeze n exclusivitate;
de regul ele sunt folosite n completarea altor metode de conducere.
*
*

Cu toate c au fost create un mare numr de metode de conducere pentru a

rspunde unor nevoi diferite, totui n procesul de conducere nu vom ntlni
metode pure, ci, cel mai adesea, pe fondul unei metode dominante, care d liniile
principale de aciune, sunt nserate i unele proceduri i tehnici specifice altor

Fundamentele managementului firmei

metode, n acest fel realizndu-se o mai bun adaptare a procesului de conducere la

nevoile specifice ale ntreprinderii.
Fiecare dintre aceste metode are caracteristici specifice, care le definesc,
dar, de cele mai multe ori, ele se mbin ntre ele n conducerea ntreprinderilor.
Modul de mbinare a lor este abordat n continuare.
8.3 Metode i tehnici specifice; interdependene
Metodele de conducere nu constituie un scop n sine, ci reprezint, n
fiecare etap, prghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a
eforturilor spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricrei
metode de conducere i este specific un mod deosebit de a pune n aciune anumite
energii, fore etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metod adecvat
simplific lucrurile, scurteaz drumul i timpul necesar, reducndu-se astfel
numrul ncercrilor i erorilor.
Posibilitile, ca i limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de
o parte, de nivelul matematicii, ciberneticii, informaticii i tehnicii de calcul (la
acel moment), iar, pe de alta parte, de gradul de dezvoltare al tiinelor sociale i
umane. n acest sens se adaug i alte condiii i informaii: dac nu toate, cel puin
majoritatea cadrelor de conducere din ntreprinderea respectiv trebuie s cunoasc
tehnicile, procedeele i mijloacele specifice care s se lege organic n cadrul
sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, n condiii de permanent
schimbare; revizuirea periodic n funcie de cerine i nevoi, pentru c orice
metod, odat aplicat, tinde s capete un caracter mecanic. Se poate pune la
ndoial dac mai este util, dac nu cumva exist (sau au aprut) alte metode mai
eficiente, rezultnd, de aici, necesitatea explorrii viitorului pentru a se evita
nepregtirea fa de schimbrile care vor surveni.
Metodele i tehnicile specifice pot fi grupate n jurul funciilor
managementului; n aceast lucrare au fost abordate n cadrul fiecrui atribut cele
mai cunoscute i utilizate metode i tehnici.
Metodele i tehnicile mai pot fi:
specifice domeniului social (tehnicile sociometrice utilizate n studiul
grupurilor, tehnicile de selecie, formare i promovare a personalului, tehnicile
psihologice, bilanul social etc.);
utilizate pentru stimularea creativitii (grupate n asociative, analogice,
combinatorii, bazate pe vise, precum i o metoda sintetic alturi de alte
metode). Acestea vor fi studiate de noi.7
specifice managementului operaiilor, respectiv: producie, transport,
depozitare, stocare etc. ;

R. Emilian (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureti, ASE, 2004.

Metode moderne de conducere

alte tehnici specifice (modelare, reprezentri grafice, modelele ateptrii,

tehnica jocurilor i altele) necesare n activitatea de conducere, dar studiate n
cadrul altor discipline cum ar fi: matematica, statistica, informatica.
Toate aceste metode i tehnici sunt utilizate n diverse combinaii de ctre
manageri.
Att studiile, ct i practica duc la concluzia necesitii de a combina, de a
sintetiza sau dezvolta metodele de conducere deja constituite n vederea unei
eficiene sporite.
Trei premise importante sunt la originea acestei concluzii:
1) prima subliniaz faptul c fiecare metod prezint, cnd este singura care
se aplic n ntreprindere, unele dezavantaje de care nu se poate face
abstracie;
2) a doua este aceea c metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau
rezultatelor sunt fundamentale i, ca atare, trebuie s constituie suportul
tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltri;
3) a treia pune n eviden faptul c toate metodele de conducere sunt
susceptibile de a fi perfecionate.
Paralel cu cele mai obinuite i recomandabile combinri ale metodelor de
conducere au aprut noi sinteze i dezvoltri ce sunt n curs de a se constitui n
metode distincte sau de a se integra ca perfecionri n cele existente. Din aceast
categorie fac parte: sinteza CSROEPM, sinteza colii de la Harzburg, conducerea
pe baze psihosociologice i motivaionale, prin comunicare .a.
A. Sinteza CSROEPM conceput de H.W. Bayliss reunete, fr a aduce elemente
de noutate, metodele de conducere folosite frecvent n economia modern. Ideea
este aceea de a identifica ceea ce este propriu i esenial n fiecare dintre
metodele consacrate i de a reuni apoi aceste aspecte ntr-un sistem coerent.
Sunt avute n vedere, de regul, metodele de conducere prezentate n
schema de mai jos:
OBIECTIVE

COMUNICARE

PARTICIPAIE

MOTIVAIE

SISTEME

EXCEPII

REZULTATE
Fig. 8.9 Sinteza CSROEPM

Fundamentele managementului firmei

Punctul de plecare este ntotdeauna comunicarea.

Atitudinea comunicativ a conducerii i comunicarea fcut profesional
influeneaz i determin atitudinea participativ, ct i participarea efectiv a
colaboratorilor la problemele ntreprinderii.
Aceasta, la rndul ei, influeneaz n bine motivaia, fapt care duce la
acceptarea i nsuirea obiectivelor planificate, la o atitudine favorabil efortului de
a gsi mijloacele i de a concepe sistemele tehnice i organizatorice pentru
realizarea lor i obinerea celor mai bune rezultate, n condiiile resurselor
existente.
Totodat, nsei nivelurile i calitatea nalt ale obiectivelor solicit crearea
unor sisteme performante care s ajute la atingerea lor.
Comparaia obiective/rezultate va evidenia excepiile care vor face
obiectul unei noi comunicri.
Concluziile comparaiei obiective/rezultate sunt mai uor acceptate, n
atmosfera propice creat de primele 3 demersuri (comunicare, participare,
motivaie), de ctre personalul care a participat la luarea tuturor hotrrilor.
Sinteza CSROEPM are dou neajunsuri:
nu ia n considerare, explicit, conducerea prin bugete;
rezultatul ateptat este sinonim cu performana realizat.
B. Conducerea pe baze psihosociologice i motivaionale. Orice metod de
conducere trebuie s rspund n principal unor cerine care i privesc pe
oameni n aciune.
Fie c este vorba de manageri ori de colaboratorii lor, de indivizi sau de
grupuri, metoda trebuie s ofere soluii pentru a-i face s tie, s poat i s vrea
s acioneze ct mai eficient n cadrul ntreprinderii i pentru ntreprindere.
Este evident c aceste trei cerine sunt eseniale i, n acelai timp,
intercondiionate, astfel, nendeplinirea uneia face inutil satisfacerea celorlalte.
n prezent exist soluii optime pentru primele dou i mai puin
satisfctoare pentru cea de a treia (a vrea). De aceea studiile i cercetrile n
domeniul psihologiei, sociologiei i n special al comportamentului au devenit
direciile principale de dezvoltare a metodelor de conducere. Multe dintre ele
rspund indirect sau chiar direct cerinei de a-i face pe oameni s vrea (i s se
comporte ca atare). n centrul cercetrilor se situeaz, prin prisma rezultatelor
obinute, studiul dinamicii de grup i a motivaiilor.
Contribuia lor n raport cu problematica ntreprinderii nu se concretizeaz
ntr-o metoda de conducere explicit, (de exemplu a dinamicii de grup sau
motivaional), ci, n principal, n dezvoltri n aceste direcii ale metodelor
existente de conducere.
n general, aceste dezvoltri urmresc sa-i determine pe oameni s nu se
limiteze la ndeplinirea cerinelor nscrise n fiele posturilor respective, ci s
contribuie cu ntreg potenialul personalitii lor la rezolvarea diverselor probleme
ale ntreprinderii.

Metode moderne de conducere

Punerea n practic a dezvoltriilor motivaionale i de comportament este,

mai mult dect n cazul metodelor obinuite, o problem de specialitate.
Conducerea trebuie s apeleze la concursul permanent al unor specialiti n
efectuarea studiilor necesare aplicrii corecte a tehnicilor n cauz.
C. Conducerea prin comunicare. La originea acestei dezvoltrii st constatarea
potrivit creia exercitarea n bune condiii a atributelor ce revin funciei de
manager (planificare, organizare, antrenare, coordonare i control) depinde de
calitatea comunicarii.
Premisele aplicrii metodei sunt:
Conducerea bazat pe efortul de a-i convinge pe oameni s se comporte i s
lucreze potrivit deciziilor date este mai eficient dect conducerea n care
deciziile sunt transmise ca simple ordine ce trebuie executate.
Oamenii bine informai sunt mai uor de convins de necesitatea i raionalitatea
executrii corespunztoare a deciziilor date i ndeplinirii sarcinilor ce le revin,
cu att mai uor cu ct informarea este mai cuprinztoare, incluznd att
justificarea, ct i importana deciziilor i sarcinilor n cauz n contextul
situaiei i activitii generale ale ntreprinderii.
Informarea oamenilor, ca n premisa precedent, contribuie la o mai bun
orientare n activitatea lor, precum i la o mai bun motivaie. Cei mai muli
oameni sunt impresionai n bine de faptul c li se acord atenie.
Efectul motivaional este cu att mai bun cu ct informarea explic oamenilor
mai mult DE CE sarcina trebuie ndeplinit, dect CUM. De obicei oamenii se
consider specialiti n domeniul lor de activitate i nu se simt mgulii cnd li
se dau ndrumri din care s-ar putea nelege c nu sunt. Nu trebuie s li se
spun oamenilor ceea ce tiu.
Comunicrile directe (n colectiv sau de la om la om) sunt mai convingtoare i
mai motivante dect cele indirecte.
Toate aceste premise pun n eviden esena psiholsociologic a conducerii
prin comunicare.
D. Sinteza Harzburg (S.H.). Sinteza, cunoscut i sub numele de modelul
Harzburg sau conducere colegial, este produsul Academiei pentru cadrele de
conducere din economie, din Harzburg. Este o sintez a metodele de
conducere prin obiective, rezultate, excepii, din vechea birocraie a lui Max
Weber etc.
Justificarea acestor preluri a rezultat dintr-o analiz critic general, pe
plan teoretic i practic, a metodelor consacrate, care a evideniat limitele lor de
eficien i rezervele nc nefolosite.
Concluziile analizei s-au transformat apoi n teze i principii ale modelului.
Acestea au ca obiect:
relaiile de colaborare, definirea funciei de colaborator i redefinirea
funciei de conductor,
delegarea competenei decizionale,

Fundamentele managementului firmei

formarea personalului ntr-o nou concepie (corespunztoare

modelului),
instruciunile generale privind modul de conducere a ntreprinderii,
descrierea funciilor (posturilor) ca microsisteme integrate n sistemul
general al ntreprinderii .a.
Analiznd critic metodele de conducere amintite, S.H. sesizeaz lipsa de
soluii eficace privind comunicaiile i conlucrarea pe linii laterale.
Una din propunerile concrete ale sintezei Harzburg este aplicarea n i mai
mare msur a delegrii de competene care se transmite pn la nivelul unde
decizia se poate lua n cea mai complet cunotin de cauz; deci, nu neaprat
ctre managerul cel mai apropiat de execuie, ci ctre cel mai bine informat.
n ultim analiz toate acestea demonstreaz c fiecare conducere este pus
n situaia nu att de a-i alege o anumit metod, ct de a-i pune la punct una
proprie cunoscnd ntreprinderea, precum i toate metodele i sintezele ce pot fi
luate n considerare n funcie de dimensiunea i tipul de activitate, de mediul
extern, dar i de scopurile i misiunea urmrite.

8.4 Noi instrumente i tendine n management

Consumatorii astzi nu mai vor numai bunuri i/sau servicii, n msuri
diferite, vor i rezultate.
Rezultatele, dup cum arat Peter Drucker, sunt valabile numai n legtur cu
consumatorii. Pn acum ntreprinderile au fost preocupate s produc rezultate
pentru ele, nu pentru clieni, pentru acetia strduindu-se s produc doar bunuri
i/sau servicii.
Diversificarea obiectivului (n sensul includerii i a rezultatelor pentru
clieni) este ns posibil, iat un exemplu.
Operaiunile de servire pot fi conduse att pentru obinerea calitii, ct i
pentru controlul costurilor, fr a-i trata ns pe angajai ca pe nite persoane
neimportante.
Implementnd noi tehnici de management al calitii se poate transforma
personalul de servire n lucrtori care gndesc, care gsesc modalitile de a depi
setul de standarde de calitate, satisfcndu-i clienii cu servicii deosebite,
personalizate (vezi restaurantul Rusty Pelican i compania aerian Midway).
A. De la standardizare la personalizare. Metodele de producie sunt mai uor de
aplicat unor servicii standard. n consecin, unele companii de servicii au
standardizat serviciile tocmai pentru ca metodele de producie s poat fi uor
aplicate; McDonalds a fcut acest lucru cu serviciile de alimentaie, iar Midas
cu reparaiile auto.

Metode moderne de conducere

Gndind calitatea produselor i serviciilor n aa fel nct s fie satisfcute

nevoile clienilor, contientiznd importana calitii la toate nivelurile
ntreprinderii, recunoscnd faptul c serviciilor de slab calitate cost mai mult
dect cele de calitate ridicat i efectund un control riguros n toate etapele, nu
numai n finalul procesului de producie, putem asigura un nivel ridicat al calitii.
Atunci cnd tehnicile de fabricaie de tip industrial au fost aplicate
ntreprinderilor de servicii, pentru mbuntirea coninutului i a productivitii,
serviciile au devenit standard (identice pentru toi clienii), iar contactul personal,
n mare msur, a disprut.
n mod particular, n industria ospitalitii, unii manageri i, firesc, clieni
simt c pierderea contactului personal este un fel de pedeaps (un cost pltit)
pentru c productivitatea a sporit datorit prestrilor nepersonalizate. Clienii
ntreab: Unde au disprut serviciile din ntreprinderiile de servicii?
O alt problem este aceea c lucrtorii sunt adesea vzui n stil
taylorian, ca persoane fr importan, lipsite de inteligen, crora trebuie s li
se spun ce s fac pentru ca totul s funcioneze conform standardelor prevzute.
Din fericire, mai recent este valorificat muncitorul care gndete, care este
interesat de calitate. Managementul prin contact direct, aplicat cu succes n unele
ntreprinderi, a demonstrat din plin acest lucru8.
B. De la conformare la performan. n trecut, testul cheie pentru pieele
industriale era dac un produs era conform sau nu cu specificaiile de calitate.
Vnztorii se adresau clienilor care cumprau conform cu standardele
strict prestabilite ale ingredientelor, trsturilor i rezultatelor, care erau tangibile,
msurabile i previzibile.
i acum aceste aspecte sunt importante, dar nu suficiente. Ceea ce contez
cu adevrat astzi este performana aplicat sau, altfel spus, un sistem funcionabil.
De exemplu, pentru o companie specializat n tratamentul apei, aceasta a nsemnat
trecerea de la concepia tradiional privind raportul produs/pre la dezvoltarea unui
sistem ce ofer posibilitatea utilizatorilor de a deschide pur i simplu un robinet
pentru a obine cantitatea necesar de ap, la temperatura potrivit.
C. De la reparaii la prevenire. Prevenirea este o tem la mod astzi, viznd
protecia mediului, transformarea risipei n profit, turism durabil.
Subiectul prevenirii, opus simplei reparaii, a devenit un concept larg
rspndit n multe domenii, oblignd ntreprinderile s-i ndrepte atenia ctre
servicii, chiar dac aceasta nseamn, uneori, reducerea ateniei acordate produselor
de baz.

Lucrtorul rmne n legatur cu clientul pentru a verifica dac acesta este mulumit sau pentru a
primi ulterioare reclamaii prin intermediul unui numr de telefon sau/i adres.

Fundamentele managementului firmei

Industria farmaceutic este unul din exemple, liderii pieei vor fi acele
firme care vor promova snatatea i prevenirea bolilor (logica serviciilor), mai mult
dect simpla producere i vnzare de medicamente (logica industriei).
D. De la simpla receptivitate la vitez, promptitudine i dezvoltare. A fi receptiv
la nevoi nu mai mai este suficient. Clienii cer atenie i o prezen fidel a
furnizorilor lor. Ei vor productori n propriul lor spaiu. Un exemplu este lanul
companiei de vopsele ICI/Du Pont, unde anumite echipe stau permanent la
dispoziia cumprtorilor de automobile pentru a le livra servicii de vopsitorie i
a redresa orice nu merge bine pe loc.
E. De la calitate i costul produsului la calitate i costul folosinei (utilitii).
Clienii msoar valoarea n termenii unei caliti a utilizrii pe ntreaga
perioad a investiiei lor.
Un compartiment al firmei Du Pont din Europa, de exemplu, a vzut c a
continua investiia R&D n fibre de covoare de o nalt calitate nu i ducea nicieri.
Cercetrile au relevat c ceea ce doreau deintorii casnici era de fapt o rezisten
mai mare la pete i o ntreinere mai uoar.
De vreme ce consumatorii cumpr un sistem funcional, ei sunt interesai
n costul folosinei de-a lungul timpului, n opoziie cu costul produsului n
momentul achiziiei.
F. T.Q.C ( controlul total al calitii). Multe firme japoneze au mbriat cu
entuziasm conceptul de control total al calitii. Ideea de baz a TQC-ului este:
tehnicile sau metodologia de control a calitii trebuie folosite pentru a spori
nivelul calitii fiecrei activiti desfurate, avnd drept rezultat o mai bun
producie, o eficien mai mare, o productivitate mai nalt i costuri mai mici.
Controlul total al calitii lrgete definiia managementului calitii
acoperind toate aspectele vieii i activitii, iar controlul calitii devine
responsabilitatea fiecrui angajat al firmei nefiind doar o etap izolat n
activitatea de producie.
Pentru compania care practic TQC, precizia i promptitudinea n
rspunsul la scrisori, politeea cu care se rspunde la telefon i curenia birourilor
sunt tot att de importante ca i edinele de planificare i punerea de acord a
standardelor de calitate cu propriile produse i servicii. Fiecare activitate reprezint
o obligaie a respectrii calitii. Manierele politicoase de a rspunde la telefon nu
pot substitui, ns, calitatea joas a produselor i serviciilor, dar n toate
operaiunile se comunic un mesaj al calitii ctre angajai i clieni.
Deoarece TQC accentueaz schimbul informaiilor n interiorul firmei, de
jos n sus tot att de bine ca i de sus n jos, acesta depinde foarte mult de
informarea, gndirea i implicarea angajailor. Aceasta nu nseamn c TQC duce
la o funcionare indisciplinat, de fapt el susine atingerea standardelor, dar
ncurajeaz reexaminri repetate ale proceselor i standardelor i ntruchipeaz o
metod formal pentru schimbarea operaiunilor att de necesar pentru

Metode moderne de conducere

mbuntirea calitii i productivitii. TQC respinge ideea de a face numai att

ct este necesar pentru ca firma s se strecoare pe pia.
Unele dintre cele mai importante evoluii n managementul calitii a fost
adoptarea conceptului de control statistic al calitii. n loc s depind de controlul
final, deseori presupus a fi inpracticabil n timpul prestrii serviciilor, lucrtorii pot
conduce (controla) procesul de furnizare a serviciilor n timpul executrii lor.
Primul pas n controlul statistic al procesului este descompunerea acestuia sub
forma unui tabel, sau diagram de flux, care descrie complet procesul care trebuie
condus.
Folosind diagrama de flux, Rusty Pelican a stabilit standardele de servire,
pe care ulterior le-a pus n aplicare. Midway a aplicat un alt instrument al
controlului statistic al calitii: analiza cauz-efect. Diagrama cauz-efect ncepe cu
efectele, i anume, n cazul nostru, ntrzierea decolrilor. Cauzele ntrzierilor au
fost grupate n 5 mari categorii: datorate personalului (prea puini ageni, ageni cu
pregtire inferioar, ntrzierea echipajelor), tehnice (ntrzierea avionului la
poart, deficiene mecanice), de procedur (ntrzierea ncrcrii i echilibrrii
avionului, ntrzierea ncrcrii bagajelor i alimentrii cu combustibil) i alte
cauze (condiii meteo, trafic aerian etc.).
O cauz major era ntrzierea sosirii pasagerilor i pentru a determina
influena acesteia a fost aplicat analiza Pareto o tehnic prin care se aranjeaz
datele, astfel nct cauzele sunt grupate n funcie de importana lor. Analiza Pareto
arat c aproape 90% din ntrzieri pentru toate aeroporturile, n afara celor
centrale erau cauzate de doar 4 din multiplele cauze prezentate anterior,
respectiv: ntrzierea pasagerilor (54%), ntrzieri datorate mutrii avionului
(15%), ntrzieri datorate aprovizionrii cu combustibil (11%) i ntrzieri datorate
echilibrrii avionului (9%).
Pentru a reduce numrul pasagerilor care ntrzie, Midway a oferit servicii
de cea mai bun calitate pasagerilor care ajung la timp.
ntrzierile datorate aducerii avionului la poart au fost reduse prin
programarea mai bun a remorcrilor. Programe similare au fost iniiate pentru cei
care asigur curenia i pentru furnizorii de combustibil.
Dac noile metode de management al calitii par a fi instrumente statistice
orientate ctre ingineria industrial, puterea lor real st n abilitatea de a spori
rolul omului n sistemul de prestare a serviciilor. Aceste instrumente pot oferi
firmelor mici aceleai avantaje nregistrate de marile companii, n timp ce firmele
mari pot rectiga o parte din flexibilitatea i calitatea serviciilor prestate de firmele
mici.
mbuntirea calitii serviciilor este deseori un proces lent i
recunoaterea de ctre clieni a acesteia necesit i mai mult timp.
Pierderea unor clieni are un surprinztor de puternic impact asupra
ncasrilor. Cu ct relaia dintre client i companie dureaz mai mult, cu att
profiturile cresc.
Este evident c a ctiga un nou client nseamn costuri pentru publicitate,
promovare etc. n domeniul crilor de credit clienii atrai, la nceput, genereaz

Fundamentele managementului firmei

profituri foarte mici. Dar dac acetia rmn i n al doilea an, economiile lor se
mresc simitor. n al doilea an i n anii urmtori clienii vor folosi cartea de credit
mai mult, ceea ce va determina o cretere mai rapid a profiturilor.
O firm de consulting financiar care depinde de relaiile interpersonale a
ajuns la concluzia c n al doilea an costurile scad la dou treimi fa de primul an,
deoarece clienii tiu la ce s se atepte de la consultant i au mai puine ntrebri i
probleme. n plus, consultanii sunt mult mai eficieni pentru c sunt deja
familiarizai cu situaia financiar a clientului.
Un alt beneficiar din partea clienilor fideli este publicitatea gratuit fcut
firmei. Astfel, una din principalele firme de construcii din SUA a constatat c mai
mult de 60% din vnzrile sale sunt rezultatul recomandrilor fcute de clienii lor
fideli.
Cnd o firm scade rata deficienelor, durata relaiei firmei cu clienii
crete, iar profiturile urc brusc. O scdere a acestei rate de la 20 la 10% duce la
mrirea duratei relaiei de la 5 la 10 ani, iar profitul adus crete i el.
mbuntirea calitii serviciilor trebuie neleas ca o investiie ntr-un
client permanent i nu ca un cost, genernd mai mult profit dect oricare alt
client. Calea spre zero deficiene necesit mecanisme care s depisteze clienii care
au pus capt relaiei lor cu firma sau au de gnd s o fac. Problema este dac
ntreprinderile adun regulat informaii despre clieni. Un restaurant din Maryland
a nceput s introduc n calculator informaii din listele de rezervri. Managerii
pot acum s afle ct de des revin clienii n restaurant i s-i detecteze pe cei care
par s-i piard interesul. Analizele deficienelor presupun ntrebri relevante
referitoare la ceea ce a determinat un client s renune la serviciile firmei.
Pe de alt parte, realiznd servicii de calitate, nu nseamn c trebuie s
pstrm clienii orict de mult ne-ar costa acest lucru.
n deceniile trecute, efortul corporaiilor industriale era ndreptat ctre a
produce mai bine, mai repede i mai ieftin pentru anumite segmente, dinainte
vizate. Serviciile tindeau a fi un remediu, o activitate slab cotat. Peisajul afacerilor
s-a schimbat. Acum este aglomerat de o competiie acerb.
Starea economic planetar se afl ntr-o continu schimbare; dup anii 50
i 60, caracterizai printr-o concuren nesemnificativ, a urmat o perioad de
cretere din ce n ce mai rapid (cu un vrf n perioada anilor 90) i la cumpna
mileniilor trim o ascuire a concurenei pe fondul unei stagnri a economiei.
*
*

Toate cele prezentate fac o dat n plus necesar cunoaterea

metodelor/sistemelor de conducere i utilizarea lor n mod contient, creator i
inovator, totul filtrat prin intermediul experienelor deja confirmate, teoretizate i
fundamentate tiinific.