UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA

TEORII ŞI PRACTICI ÎN MANAGEMENT

Analiza managerială la S.C. PAMBAC BACĂU S.A.

Masterand:

BACAU, 2013
1
 CUPRINS

INTRODUCERE .......................................................................................................................... 1
1. PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI..................................................................................... 2
1.1 PROFILUL SOCIETĂȚII......................................................................................................... 2
1.2 ANALIZA MEDIULUI EXTERN............................................................................................ 3
1.3 ANALIZA MEDIULUI INTERN............................................................................................. 5
1.4 MISIUNEA S.C.PAMBAC BACĂU SA.................................................................................. 6
2. MODELE DE MANAGEMENT UTILIZATE ŞI NIVELURILE................................... 7
2.1 RELAŢIA MANAGER - SUBORDONAT ÎN CADRUL S.C.PAMBAC BACĂU S.A....... 7
2.2 COMPETENŢA MANAGERILOR.......................................................................................... 7
2.3 TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI MANAGERIALE.......................................................7
2.4 OPTIMIZAREA RAPORTURILOR CU SUBORDONAŢII....................................................8
3. ORGANIZAŢIA - ANALIZA............................................................................................... 8
3.1 FORMA JURIDICĂ DE ORGANIZARE A FIRMEI ŞI CADRUL LEGAL.............................. 8
3.2 VOLUMUL AFACERILOR ŞI STRUCTURA PRODUCŢIEI.................................................. 9
3.3 PERSONAL, STRUCTURĂ ŞI GRAD DE CALIFICARE.......................................................
10
3.4 STRATEGIA FIRMEI………………………………………………………………........………… 12
3.5 ANALIZA SWOT..................................................................................................................... 13
4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ.......................................................................................13
5. PUTERE/ POLITICĂ/ CONFLICT ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI................................16
6. STILURI ŞI PRACTICI DE CONDUCERE.........................................................................18
7. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ŞI MANAGERIALĂ.................................................20
7.1 DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ..........................................................................................20
CONCLUZII......................................................................................................................................22
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................24

2
 Motto:
“Păstrez şase slujitori cinstiţi
Ei m-au învăţat tot ceea ce ştiu;
Numele lor sunt Ce şi De ce şi Când
Şi Cum şi Unde şi Cine. ”
Rudyard Kipling

Introducere

Managementul ca ştiinţă reprezintă ,,studierea procesului de management în vederea

sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,
metode şi tehnici de management care să conducă la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate
pentru realizarea unor obiective”1.
Managementul modern a determinat şi determină în continuare transformări în câmpul
abilităţilor celor care se află pe diferitele trepte de conducere. Vremea celor care dau ordine şi
aşteaptă execuţia de îndată şi fără comentarii a apus. Managementul modern impune ca managerii să
posede cunoştinţe solide şi să aibe formate priceperi în domenii distincte cum ar fi: economie
generală, matematică, logică, statistică, contabilitate, filozofie, relaţii internaţionale, tehnologia
informaţiei, limbi străine, elemente de cultură şi civilizaţie. Este greu de acceptat în perioada pe care
o trăim ca oamenii care încadrează funcţii de management să nu dispună de o serie destul de largă de
abilităţi cognitive şi acţionale cum ar fi: gândirea sistemică şi logică, capacitatea ridicată de
comunicare interpersonală, lucrul în echipă, capacitate ridicată de dezvoltare personală.
Atât societăţile moderne cât şi culturile tradiţionale prezintă diverse forme de organizare
socială, politică sau economică. Indiferent de tipul organizării pe care o analizăm, vom constata că
nu ne este greu să identificăm necesitatea managementului acestora şi a managerilor.
Instituirea unui management modern depinde considerabil de realizarea schimbărilor în
sistemul de valori, deoarece acestea vizează însăşi existenţa umană. Schimbările în sistemul de valori
constituie condiţia primordială a succesului.
Pentru organizaţiile din România, dezvoltarea unui nou tip de management organizaţional,
axat pe principii moderne, are o însemnătate majoră deoarece noile sale valori şi obiective reprezintă
un catalizator efectiv el reformelor economice şi sociale promovate în societate.

1
E. Burduş, G. Căprărescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 16
3
 1. PREZENTAREA ORGANIZAŢIEI2

„Munca, munca si devotamentul fata de firma”. Aceasta este deviza binei cunoscute firme
bacauane PAMBAC SA, care este considerata ca fiind la nivel national unul din cei importanti
producatori din domeniul morarit, panificatie si paste.

1.1 Profilul societăţii

Societatea a fost înfiinţată în anul 1968, având ca obiect de activitate fabricarea făinii şi a
specialităţilor de panificaţie, măcinişul grâului şi porumbului.
În prezent, Pambac are ca domeniu de activitate producerea şi comercializarea produselor de
morărit, pastelor făinoase lungi şi scurte, produselor de panificaţie şi amelioratorilor.
Pambac produce în prezent aproximativ 180 de produse din următoarele categorii:
 făină de grâu de toate tipurile;
 paste făinoase lungi şi scurte;
 mălai extra;
 produse de panificaţie – specialităţi de pâine feliată, cozonac, grisine, covrigi, produse de
patiserie, etc.;
 amelioratori complecşi pentru panificaţie, premixuri.
Pentru consolidarea şi creşterea poziţiei societăţii pe piaţa de morărit şi panificaţie, de-a
lungul timpului, Pambac a investit atât în tehnologia de fabricaţie cât şi în realizarea unor reţete
pentru obţinerea unor produse noi de calitate, care să satisfacă exigenţele consumatorilor. Astfel, în
ultimii zece ani societatea a investit 24 milioane EUR în retehnologizare. În ultimii ani, Pambac a
abordat în mod agresiv piaţa produselor făinoase şi de panificaţie şi printre ultimele sale acţiuni
notăm lansarea cu succes a brand-ului de făină Grania în anul 2005 şi Gata pentru paste făinoase în
anul 2006, precum şi consolidarea întregului departament comercial, crearea unui departament de
marketing şi întărirea forţei de vânzări. De asemenea, din luna august a anului 2006 a început un
parteneriat cu Interbrands, cel mai mare distribuitor din România.
Relansarea societăţii a avut loc în anul 1995 când, prin intermediul privatizării, Pambac a fost
transformată în societate cu capital privat 100%. Managementul societăţii consideră că punctele forte
ale societăţii constau din tradiţia în morărit şi panificaţie, experienţa semnificativă în domeniu,
precum şi un colectiv cu experienţă şi bine pregătit în domeniul său.
În vederea consolidării şi creşterii societăţii pe piaţa de morărit şi panificaţie, de-a lungul
timpului, Pambac a investit atât în tehnologia de fabricaţie cât şi în obţinerea unor produse noi, de
calitate, care să satisfacă exigenţele consumatorilor, după cum urmează:
- În anul 1992 au fost construite şase unităţi de panificaţie tip „Cuptorul de aur” cu magazine
proprii, în care se vând produse de patiserie – panificaţie calde;
În mai 1993 se pune în funcţiune prima linie de paste făinoase scurte de fabricaţie românească;
- În anul 1995 se pune în funcţiune prima linie de paste făinoase lungi, marca Pavan Italia –
prima linie de paste din România, complet automatizată, care utilizează tehnologie cu temperaturi
înalte;
- În martie 1997 începe fabricaţia de paste făinoase pe o linie tehnologică nouă, marca Buhler,
având la bază un proces tehnologic turbotermatic cu temperaturi foarte înalte, condus computerizat;
folosirea acestui proces tehnologic, unic în România, a permis ca Pambac să îşi crească capacităţile
de producţie şi să lanseze pe piaţă cele mai bune paste făinoase româneşti, ocupând până la sfârşitul
anului poziţia de lider pe piaţă cu o cotă de 54%;
2
Politica de produs la S.C. PAMBAC BACĂU S.A.

4
 - În 1998 începe producţia industrială de amelioratori de fabricaţie, realizaţi pe baza brevetelor
de invenţie proprii;
- În anul 1999 se introduce o nouă linie computerizată de fabricaţie pentru franzele, linie
importată din Italia, nouă pentru piaţa Românească la acel moment;
În mai 2000 societatea îşi înlocuieşte întreaga flotă de transport pâine şi specialităţi cu noi mijloace
auto;
- În 2001 se modernizează întreaga reţea de magazine Pambac;
- În anul 2003 se modernizează moara de porumb cu degerminare Pambac, prin
retehnologizarea cu utilaje Buhler;
- În 2004 se încheie lucrările la cel mai modern centru de morărit din România pe platforma
Pambac Bacău, având în componenţă: moara de grâu marca Buhler dotată cu tehnologie de ultimă
generaţie la nivel mondial, silozul de tratament şi amestec făinuri complet automatizat – marca
Buhler, laboratorul de cercetare şi testare de înaltă performanţă, linii de ambalare complet
automatizate, depozitul de produse finite cu o capacitate de depozitare de circa 1.500t;
- În 2005 se lansează brandul de făină Grania produs în noul centru de morărit;
În 2006 se lansează brandul de paste Gata produs în noul centru de paste făinoase.
Prin realizarea obiectivelor stabilite prin politica în domeniu calităţii şi siguranţei alimentare
începând din anul 2001, în societate a fost implementat Sistemul de Asigurare a Calităţii conform SR
EN ISO 9001:1995 sistem care a fost certificat de către Organismul de certificare TUV CERT al Tuv
Thuringen e. V.
Ca urmare a modificării standardului de referinţă, în anul 2002 a fost efectuată trecerea de la
Sistemul de Asigurare a Calităţii la Sistemul de Management al Calităţii, a fost reproiectat sistemul
conform cerinţelor din noul standard SR EN ISO 9001:2001 şi a fost obţinută recertificarea
sistemului de management al calităţii de către TUV CERT al Tuv Thuringen e. V.
În anul 2003, ca urmare a apariţiei unor noi reglementări legislative în domeniu siguranţei
alimentare, s-a trecut la proiectarea şi implementarea cerinţelor generate de conceptul HACCP,
conform reglementărilor din Codex – Alimentarius.
În anul 2004 a fost obţinută certificarea sistemului integrat de management al calităţii şi
siguranţei alimentare pentru unităţile de producţie de pe platforma Mărgineni.
Certificarea a fost acordată în urma verificării modului de implementare şi respectare a
cerinţelor celor două sisteme de management, de către Organismul de certificare TUV Cert al Tuv
Thuringen e.V.
În cursul anului 2006 au fost reproiectate şi implementate documentele sistemului integrat de
management al calităţii şi siguranţei alimentare şi a fost extinsă implementarea cerinţelor generate de
conceptul HACCP şi în cadrul celorlalte unităţi de producţie din societate.
Recertificarea sistemului integrat implementat în cadrul societăţii, a avut loc în cursul lunii
aprilie 2007 şi a fost acordată în urma auditului de recertificare, efectuat de echipa de audit a
Organismului de certificare TUV KARPAT reprezentant al Tuv Thuringen e.V.
Activitatea de proiectare, reproiectare şi implementare a documentelor celor două sisteme de
management a fost asigurată de Departamentul Management Calitate care coordonează activitatea
din acest domeniu. În structura departamentului există laboratoare de analize şi încercări, acestea
dispun de personal de specialitate care este implicat în activitatea de inspecţie şi control a calităţii şi
siguranţei alimentare a produselor, în toate etapele de desfăşurare a proceselor tehnologice.
De asemenea, prin atribuţiile şi responsabilităţile personalului implicat în activitatea
Departamentul Management Calitate, este asigurată menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a
performanţelor sistemului integrat de management al calităţii şi siguranţei alimentare.
În prezent, structura organizatorică a societăţii cuprinde 10 departamente principale:
producţie, comercial, marketing, magazine, financiar-contabil, cercetare, calitate, resurse umane,
tehnic şi administrativ.

1.2. Analiza mediului extern

Ca agent economic, având un anumit profil de activitate, întreprinderea funcţionează în

5
condiţiile concrete pe care i le oferă mediul său extern. Iar dacă pentru întreprindere, aşa cum bine
observă Kotler, “ mediul de marketing = oportunităţi şi primejdii”, înseamnă că rezultatele activităţii
sale vor depinde, pe de o parte, de capacitatea şi priceperea întreprinderii se a fructifica oportunităţile
şi de a evita primejdiile pe care aceasta i le furnizează.
Într-un sens mai larg, mediul în cadrul căruia întreprinderile îşi desfăşoară activitatea
cuprinde un ansamblu de factori, alcătuind o structură complexă, eterogenă; este vorba de factori de
natură economică, socială,culturală, juridică, politică, demografică, etc.
Întreprinderea se confruntă cu un mediu dinamic, deoarece componentele acestuia nu
evoluează în acelaşi ritm. După modul cum se modifică aceste componente, după natura relaţiilor
dintre ele şi a efectelor declanşate, mediul extern cunoaşte mai multe forme între care:
 Mediul stabil, specific perioadelor de „linişte”, când evoluţia fenomenelor este lentă şi uşor
previzibilă, ridică întreprinderii puţine probleme de adaptare. Un astfel de mediu este însă tot
mai rar întâlnit în economia contemporană.
 Mediul instabil, caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale,
reprezintă în perioada actuală, tipul de mediu cu care se confruntă întreprinderile din aproape
toate sectoarele de activitate.
 Mediul turbulent, este în comparaţie cu celelalte două tipuri, relativ ostil întreprinderii,
punându-i probleme dificile, de adaptare sau chiar supravieţuire.

Componentele mediului extern al întreprinderii

Raportarea eficientă la mediu impune cercetarea atentă a componentelor sale, a interacţiunii

dintre aceste, precum şi a impactului lor asupra pieţei şi, evident, asupra activităţii întreprinderii.
Agenţii mediului nu acţionează însă cu aceeaşi intensitate şi aceeaşi măsură asupra activităţii
întreprinderii. Cu unii dintre ei întreprinderea intră în legături directe, impuse de necesitatea
realizării obiectului de activitate, influenţele fiind, de regulă, reciproce; cu alţii relaţiile sunt mai
îndepărtate, mai slabe, influenţa acestora fiind de cele mai multe ori indirectă. Agenţii cuprinşi în
prima categorie formează micromediul întreprinderii; ceilalţi alcătuiesc componentele
macromediului.

Micromediul întreprinderii

Micromediul întreprinderii este format din acei factori care influenţează în mod direct,
permanent şi puternic întreprinderea şi asupra cărora se poate exercita un anume control. Factorii
care constituie micromediul S.C. Pambac S.A sunt:
 Furnizori:
 Furnizori de materii prime şi materiale - producători interni si externi de cereale,
amelioratori;
 Furnizori de mărfuri alimentare pentru reţeaua de magazine – furnizori locali;
 Furnizori de utilaje şi piese de schimb interni si externi ( Italia, Germania ).
 Clienţi:
 Clienţi interni - în principal pe piaţa din Bacău;
 Clienţi externi – firme din Republica Moldova.
 Concurenţi - firme care activează in acelaşi domeniu de activitate.
 Prestatorii de servicii cu care S.C Pambac S. A intră în contact sunt diferite bănci şi servicii de
curierat. Pentru crearea imaginii produselor firma apelează la diferite mijloace de publicitate. Astfel
încheie contracte cu posturi locale şi naţionale de radio şi televiziune dar şi cu diverse publicaţii.
 Furnizorii de forţă de muncă sunt instituţiile de învăţământ superior şi mediu, dar şi şcolile
profesionale de specialitate ce oferă forţă de muncă calificată;
 Organismele publice cu care S.C. Pambac S.A. intra în contact şi a căror influenţă este foarte
importantă sunt organele de stat financiare şi cele vamale.

6
Macromediul întreprinderii

Unii factori de mediu afectează multe industrii şi firme, influenţa lor fiind indirectă, pe termen
lung, iar prevenirea şi controlul lor este foarte dificilă. Aceşti factori alcătuiesc macromediul
întreprinderii, grupându-se în următoarele categorii: mediul tehnologic, mediul natural, cel
economic, juridic şi politic, mediul socio- cultural şi demografic.
 Mediul tehnologic. Tehnologia utilizată în industria de panificaţie este de cele mai multe
ori depăşită, existând firme care lucrează cu utilaje foarte vechi . Tehnologia de care dispune S.C
Pambac S.A se datorează investiţiilor pe care întreprinderea le-a realizat de-a lungul anilor, eforturi
care au contribuit la creşterea eficienţei activităţii.
 Mediul natural se referă la condiţiile naturale ( relief, climă ), modul de localizare şi
distribuţie în spaţiu a activităţii.
 Mediul economic este format din elemente care compun viata economica a unei
societăţi; are in vedere structura pe ramuri economiei, nivelul de dezvoltare al forţelor de producţie,
nivelul tehnologic, situaţia financiara din zona de acţiune a firmei = elementul cel mai important pt.
ca el indica o situaţie a veniturilor populaţiei din zona respectiva, inflaţia din zona, şomajul, nivelul
ratelor de schimb, stabilitatea preturilor.
 Mediul instituţional – legislativ şi politic este format din totalitatea elementelor privind
structura claselor sociale, partidele existente, partidele de guvernare, programele, obiectivele acestora
partide, alternanta la guvernare şi din totalitatea actelor normative si a instituţiilor care asigura buna
funcţionare a actelor economice si sociale intr-o societate.

1.3. Analiza mediului intern

Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea ameninţărilor acestora este
determinată de potenţialul întreprinderii, de capacitatea de a realiza acest lucru.
Mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea
obiectului de activitate al acesteia.
Resursele de care dispune firma la un moment dat se găsesc sub cele mai diferite forme,
putând fi structurate după mai multe criterii. Cel mai frecvent este luat în consideraţie conţinutul
resurselor pe baza căruia se obţine o grupare clasică: resurse financiare, materiale şi umane. Din
acest punct de vedere deosebim: dotări ( clădiri, echipamente, tehnologii etc. ), terenuri şi alte resurse
naturale care stau la baza proceselor de producţie şi prestaţie, disponibilităţi băneşti şi personalul cu
structurile sale
Societatea S.C. Pambac S.A. dispune de infrastructura necesară pentru buna desfăşurare a
activităţii, principalele active fiind următoarele:
 Moara de grâu modernă, de mare capacitate, dotată cu utilaje de înalt nivel tehnic. Moara a
fost retehnologizată complet în 2003 – 2005 cu utilaje de la firma Buhler din Germania, ceea
ce a dus la creşterea capacităţii de măciniş de la 240t/24h la 680t/24h. În structura actuală,
moara cuprinde două linii de măciniş (una pentru grâu moale, una pentru grâu dur), dispune
de instalaţii de recepţie, stocare şi pregătire pentru măciniş a grâului. Făinurile rezultate sunt
transportate pneumatic în silozul de făină unde are loc amestecul acestora în produse care să
satisfacă nevoile clienţilor; făinurile rezultate sunt ambalate în saci sau pungi care sunt
depozitate în magazia morii în vederea livrării. Moara este dotată cu instalaţii pentru livrarea
tărâţei vrac, la camion sau vagon CF şi pentru livrarea făinii vrac cu cisterna;
 Moara de porumb, cu degerminare, a fost modernizată în anul 2003 cu utilaje Buhler din
Germania şi are o capacitate de măciniş de 60t/24h. Moara are în dotare instalaţii de recepţie
şi însilozare a porumbului, utilaje pentru pregătirea pentru măciniş, o linie de măciniş, siloz
de făină şi maşini de ambalat în saci şi în pungi de polipropilenă;

7
  Două fabrici de pâine cu linii clasice şi o linie tehnologică nouă, modernă de înalt nivel
tehnic. Una din fabricile funcţionale – unitatea a VII-a, situată în cartierul CFR al
municipiului Bacău este dotată cu utilaje de panificaţie, atât pentru realizarea produselor
tradiţionale cât şi pentru produsele de larg consum şi a fost inclusă într-un proiect de
modernizare şi creştere a gamei de produse finite şi mutată în cadrul unităţii de producţie nr.
10 de pe platforma Mărgineni şi este principala unitate de fabricare a produselor de
panificaţie. Unitatea dispune de patru linii de fabricare a pâinii, cu o capacitate totală de
80t/24h;
 Fabrica de paste făinoase dispune de utilaje noi, de înalt nivel tehnic. Fabrica dispune de o
linie de fabricare a pastelor făinoase lungi Pavan şi de o linie de fabricare a pastelor făinoase
scurte Buhler. Capacitatea totală a celor două linii este de 60t/24h de paste făinoase fabricate
şi ambalate;
 Patru unităţi de panificaţie – patiserie de tip „Cuptor de aur”, dotate cu utilaje noi, moderne şi
cu spaţii de desfacere a produselor, sunt situate în zonele populate şi intens circulate ale
municipiului Bacău;
 simigerie în zona de sud a municipiului Bacău, unde sunt produşi covrigi pentru întreaga
reţea de magazine a societăţii;
 Două patiserii;
 Autobaza proprie care cuprinde atelier service şi aproximativ 90 de mijloace de transport;
 Trei centrale termice complet automatizate;
 Atelier mecanic pentru realizarea lucrărilor de întreţinere şi reparaţii ale utilajelor din secţiile
de producţie cât şi pentru efectuarea de lucrări noi, de autodotare;
 Cantină modernă cu o capacitate de 100 de locuri;
 Laborator de cercetare – microproducţie, dotat cu aparatură modernă de cel mai înalt nivel,
unde se pot realiza analize ale proceselor tehnologice;
 Optsprezece magazine de desfacere a produselor;
 Pavilion administrativ.

1.4. Misiunea S.C.PAMBAC SA

Misiunile stabilite de Consiliul de Administraţie al societăţii sunt:

Pambac S.A. este o societate comerciala cu productie diversificata in domeniul moraritului,
pastelor fainoase, panificatiei si amelioratorilor complecsi  pentru panificatie.
 Telul  nostru este sa devenim una dintre cele mai de succes companii alimentare din estul
Europei. Vom atinge acest ideal prin urmarirea si respectarea permanenta a urmatorului set de
valori:
 Consumatori
Satisfacerea deplina a cerintelor consumatorilor reprezinta principala noastra prioritate si
obiectivul intregii noastre activitati.
 Produse
Succesul companiei noastre depinde de continua consolidare a marcilor aflate  in portofoliu.
 Angajati
Suntem pe deplin constienti ca succesul nostru este direct proportional cu calitatea salariatilor
nostri si cu grija pe care o manifestam fata de acestia.
 Inovatie
Preocuparea permanenta pentru inovare si perfectionare sta la baza  cresterii competitivitatii
noastre pe o piata aflata in continua schimbare.
 Calitate
Imbunatatirea continua a tehnologiilor de fabricatie si baza realizarii unor produse de calitate
superioara si cu un inalt nivel de siguranta alimentara in concordanta cu exigentele mereu
crescande ale consumatorilor.
8
  Parteneri
Cheia succesului pe termen lung a companiei este construirea unor relatii solide, oneste si 
reciproc avantajoase cu clientii, furnizorii si companiile finantatoare.
 Actionari
Consideram ca activitatile pe care le desfasuram sunt incununate de succes numai daca
recompensele acordate actionarilor pe termen lung sunt compatibile cu cele asigurate de
companiile performante din domeniul nostru de activitate.
 Orientare spre crestere
Cresterea  permanenta in conditii de profitabilitate reprezinta fundamentul economic al
succesului nostru.
 Implicare sociala
Implicarea activa in protejarea mediului inconjurator si in sustinerea actiunilor sociale initiate
de comunitatea locala si nationala reprezinta contributia noastra la siguranta si securitatea
generatiilor viitoare.

2. MODELE DE MANAGEMENT UTILIZATE ŞI NIVELURILE 3

2.1 RELAŢIA MANAGER - SUBORDONAT ÎN CADRUL S.C. PAMBAC BACĂU S.A.

„Seful are intotdeauna dreptate"... la locul de munca. Sa fie oare aceasta conditia ca relatia sef-
angajat sa fie una functionala din toate punctele de vedere? Cred ca sunteti de acord ca o relatie buna intre
colegi sau intre sefi si subalterni este unul dintre cele mai dificile lucruri de stabilit si de mentinut intr-o
societate, chiar si cu un numar restrans de angajati. Aceasta problema a dat multa bataie de cap managerilor
care se intalnesc foarte rar cu astfel de situatii. Oriunde in lume este ceva utopic sa conduci o institutie in care
relatiile interumane sa functioneze perfect. Un prim lucru ce trebuie stabilit este ierarhia in firma. Daca
lucrurile sunt clare de la inceput, atunci fiecare va stii cui sa se adreseze atunci cand are ceva de zis.
Acest lucru a aplicat managerul societăţii comerciale PAMBAC SA, adică a stabilit de la bun început
ierarhia în firmă, relaţiile dintre structurile existente şi principiile care trebuiesc respectate pentru buna
desfăşurare a activităţilor în societate. Astfel, relaţia manager-subordonat este una «corectă» în natura sa doar
dacă se bazează pe raportul corect de autoritate şi competenţă între părţi, altfel spus, “şefii” ar trebui să fie
aceia care merită recunoaşterea abilităţilor de conducere şi leadership, alături de cele profesionale. De
asemenea, şefii trebuie să fie permanent conştienţi de nevoile subalternilor şi să îi ajute în dezvoltarea
profesională, în susţinerea unui echilibru între viaţa personală şi timpul petrecut la serviciu şi în obţinerea unei
recompense financiare corecte pentru munca depusă.
Prin prisma distanţei dintre cele două categorii de personal, se evidenţiază trei tipuri de perechi:
perechea şef-subaltern; perechea şef-subordonat; perechea manager-colaborator, ce scoate în evidenţă o
implicare activă, efectivă şi responsabilă a celor conduşi în procesele decizionale;
În esenţă, în cadrul societăţii putem vorbi de perechea şef-subordonat.

2.2 COMPETENŢA MANAGERILOR

S.C. PAMBAC BACĂU S.A. practică doar promovarea în interior, pas cu pas, astfel încât
orice persoană aflată într-un post de conducere a trecut iniţial prin toate fazele de ierarhizare. Acest
parcurs este important, pentru că le aminteşte şefilor de nevoile subalternilor.

2.3 TIPURI DE MANAGERI ŞI STILURI MANAGERIALE

Din punct de vedere al:
- preocupării pentru sarcini, pentru contacte umane şi pentru randament, putem caracteriza
managerii S.C. PAMBAC BACĂU S.A. autocraţi-realizatori;
- după relaţia autoritate stiluri manageriale – autoritar-participativ;
- după grila bidimensională a stilurilor manageriale (R. Blake şi J. Mouton) – autoritari;

2.4 OPTIMIZAREA RAPORTURILOR CU SUBORDONAŢII

3
O.Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară, 2008
9
 O asemenea modalitate de amplificare a eficacităţii muncii managerilor a implicat acţionarea
în patru “zone”:
- promovarea unor norme specifice în raporturile manager-subordonaţi, asigurând astfel
regularitate şi predictibilitate;
- eficientizarea comunicaţiilor dintre manageri şi subordonaţi: managerii S.C. PAMBAC
BACĂU S.A. transmit idei, sentimente, decizii subordonaţilor cu posibilitatea verificării manierei de
receptare a mesajului de către aceştia; influenţează şi modifică percepţii, atitudini, comportamente,
sentimente, opinii ale indivizilor şi ale grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii îşi
corelează în mod sinergic eforturile; se află în centrul a tot ceea ce întreprinderea face; sunt prezenţi
la toate activităţile şi îşi pun amprenta asupra rezultatelor obţinute, determinând atât succesul, cât şi
insuccesul;
- maximizarea motivării subordonaţilor: la nivelul conducerii societăţii s-au luat măsuri pentru
recunoaşterea rolului important şi contribuţiei avute în organizaţie (satisfacţia muncii) şi asigurarea
securităţii financiare prin acordarea la timp şi în totalitate a salariilor, concediilor plătite;
- îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonaţilor, prin verificarea permanentă a
activităţii organizaţiei ,a resurselor umane, materiale şi celor financiare. La baza acestuia stă
principiul răspunderii, materializat în faptul că managerul raportează în faţa Consiliului de
Administraţie şi A.G.A. asupra rezultatelor obţinute în raport cu mijloacele (financiare, materiale,
umane ) folosite şi avute la dispoziţie pentru îndeplinirea planului managerial.

3. ORGANIZAŢIA - ANALIZA4

3.1 FORMA JURIDICĂ DE ORGANIZARE A FIRMEI ŞI CADRUL LEGAL

S.C. PAMBAC BACĂU S.A. este persoană juridică română cu formă juridică de societate pe
acţiuni cu capital integral privat şi îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile romane şi cu
prevederile statutului societăţi.
Structura acţionariatului este următoarea: % din
capitalul social
- S.C. Comfert SRL 42
- S.C. Popasul Trebes SRL 27
- Alin Madalin Giurea, 25
- Alţi acţionari: 6
S.C. PAMBAC BACĂU S.A. a fost înmatriculată la ONRC BACĂU cu nr. de ordine
J04/70/1991, Cod unic de înregistrare: RO950264 din data de 15.04.1991
Titularul activităţii, S C. PAMBAC BACĂU S.A. este şi proprietarul terenului, conform
documentaţiei din Cartea Funciară.
Pambac a implementat si mentine un sistem al calitatii integrat care garanteaza clientilor si
consumatorilor o calitate constanta si siguranta alimentara a produselor fabricate.
Calitatea si siguranta alimentara a produselor, este monitorizata prin activitati de control si
inspectie efectuate la receptia materiilor prime, continuand cu o atenta supraveghere a proceselor de
productie, de ambalare si transport pana la consumatorul final.Prin implementarea sistemului de
management al sigurantei alimentare, in Pambac este asigurata  monitorizarea pericolelor potentiale
si sunt tinute sub control riscurile identificate. Acest fapt asigura consumatorii ca produsele sunt
sigure si de un nivel calitativ superior.Laboratoarele Pambac dispun de dotarea necesara si de
personal specializat pentru efectuarea analizelor si incercarilor de la receptia materiilor prime, pe
fluxul de fabricatie si pana la livrarea produselor finite.Până la această dată organizaţia are
următoarele certificate:
4
http://www.scritube.com/management/Implementarea-Managementului-C812312818.php
10
001 – proiectarea, implementarea si certificarea sistemului de asigurare a calitatii de catre
Organismul de certificare TUV CERT al TUV Thuringen e.V in conformitate cu cerintele
standardului DIN EN ISO 9001 : 1994. Prin aceasta certificare Pambac a trecut de la conceptul de
control al calitatii la conceptul de asigurare a calitatii.
 2003 - reproiectarea si recertificarea sistemuluide asigurare a calitatii, in conformitate cu cerintele
standardului DIN EN ISO 9001 : 2000. In aceasta etapa Pambac a implementat un sistem de
management al calitatii, trecand de la conceptul de asigurare a calitatii la conceptul de management
al calitatii.
2004 - certificarea sistemului de management al sigurantei alimentare, proiectat in conformitate cu
reglementarile din Codex Alimentarius si cerintele conceptului HACCP (Hazard Analysis and
Critical Control Point). Certificarea sistemului de management al sigurantei alimentare intregeste
sistemul de management al calitatii din organizatie oferind clientilor garantia deplina privind igiena
si siguranta alimentara a produselor.
2006 - reproiectarea sistemului de management al sigurantei alimentare in conformitate cu cerintele
standardului SR EN ISO 22000 in vederea alinierii la cerintelor standardelor de calitate si siguranta
alimentara din Uniunea Europeana. 
2010 – certificarea sistemului de management al calitatii si sigurantei  alimentare in conformitate cu
SR EN ISO 9001:2008 si SR EN ISO 22000:2004 – concept care integreaza managementul calitatii
si sigurantei alimentului de la producator si pana la consumatorul final.
2011 - certificarea sistemului de management de mediu in conformitate cu cerintele standardului SR
EN ISO 14001 : 2004 - confirmarea respectarii de catre organizatie a normelor legale privind
protectia mediului inconjurator.
Salariaţii societăţii comerciale PAMBAC BACĂU S.A. beneficiază de contracte colective de muncă,
care nu au fost afectate de transferul de proprietate de la stat la cel privat. Salariile, contribuţiile la
fondul de pensii, şomaj şi asigurări sociale sunt achitate la zi. Nu există conflicte de muncă
nesoluţionate.
Pentru asigurarea politicii economice şi sociale, pentru adoptarea strategiilor de dezvoltare şi pentru
realizarea obiectului de activitate, conducerea societăţii revine Adunarii Generale a Actionarilor.
Îndeplinirea hotărârilor Adunării Generale a Acţionarilor şi conducerea operativă a societăţii
este asigurată de către un Consiliu de Administraţie compus din 5 membri. Consiliul de
Administraţie, constituit din toţi administratorii numiţi de A.G.A. este condus de un preşedinte, care
este şi director general.
Verificarea modului de administrare şi gestionare este realizat de către 3 cenzori interni şi 2
cenzori independenţi externi, numiţi tot de către A.G.A.
3.2 VOLUMUL AFACERILOR ŞI STRUCTURA PRODUCŢIEI
Cifra de afaceri a S.C. PAMBAC BACĂU S.A. a crescut an de an datorită retehnologizării
mijloacelor de producţie, a creşterii producţiei fizice, fiind însă influenţată şi de procesul inflaţionist.
Situaţia evolutivă a cifrei de afaceri in ultimii cinci ani se prezintă astfel:
Tabelul 3.2.1.
Evoluţia cifrei de afaceri în ultimii ani

Indicatori 2007 2008 2009 2010 2011*)

Cifra de afaceri (mil RON) 162 195.4 172.4 181.9 156.7
Investitii (mil RON) 4.1 2.5 0.58 0.9 1.9
Personal 787 708 661 652 605

STRUCTURA PRODUCŢIEI

Produse ale societăţii: peste 180 de produse din categoriile:

 faina de grau de toate tipurile destinata consumului casnic si industrial;

 paste fainoase lungi si scurte din grau moale si grau dur;
11
  malai extra destinat industriei berii, produselor expandate si consumului casnic;
 produse de panificatie - specialitati de paine feliata, cozonac, grisine, covrigi, produse de
patiserie, etc
 amelioratori complecsi pentru panificatie, fabricati dupa brevete de inventie proprii.

Rezultatele manegementului aplicat în cadrul societăţii se poate observa şi prin multitudinea

de premii pe care le-a obţinut societatea de-alungul anilor, astfel:

 13 ani de locul I, in Topul Judetean al firmelor din Bacau;

 5 ani de prezenta in topul national al firmelor, in primii zece clasati;
 4 ani de prezenta in topul national al CNIPMMR, pe primele 3 locuri; 2005 - locul 1 in Topul
National al Firmelor Private, in clasamentul pe domenii.
 5 ani de medalii internationale obtinute in Italia, Spania, Franta si Danemarca.
 2007 - Bronze Effie pentru Grania 000 pentru cozonac

Principalii indicatori realizaţi de S.C. PAMBAC BACĂU S.A. în ultimii ani se prezintă astfel:
Tabelul 3.2.2.

Profit net/
Cifra de Disponibilitati Capital
An Datorii Venituri Cheltuieli Pierdere Salariati Capitaluri
afaceri banesti Social
neta
2011 156,688,866 37,740,782 195,820,866 191,805,457 3,476,449 605 10,200,598 43,889,257 23,606,060
2010 181,933,815 37,524,955 228,914,932 226,544,288 2,018,504 652 3,350,649 41,928,838 22,741,475
2009 172,392,964 31,944,672 213,352,412 209,551,289 3,198,483 661 4,433,871 41,960,334 21,125,310
2008 195,368,925 55,853,977 234,688,560 231,642,324 2,631,477 708 17,017,765 39,624,851 16,531,720
2007 161,953,958 56,667,450 205,543,500 199,437,774 5,298,877 787 832,241 36,712,505 12,505,155
2006 137,330,077 48,563,561 180,111,478 174,033,727 5,524,987 860 1,412,893 32,613,628 12,505,155
2005 112,861,836 43,783,093 167,777,279 145,946,992 18,524,467 831 5,757,415 42,985,824 3,055,508
2004 128,894,478 45,623,381 165,991,485 165,691,796 299,689 827 1,708,745 25,151,404 3,055,508
2003 84,442,557 40,226,730 106,531,751 104,319,330 1,762,163 833 399,350 11,330,439 1,734,973
2002 58,211,101 5,984,269 78,483,018 74,032,087 3,567,160 801 493,294 10,869,091 1,734,973
2001 52,184,982 6,725,862 71,040,083 66,373,409 3,486,420 767 523,568 7,532,154 1,156,648
2000 34,440,919 8,341,706 48,182,598 45,278,845 2,152,537 767 722,304 5,272,775 1,156,648
1999 22,673,659 8,534,464 31,493,275 30,533,395 640,927 915 161,538 4,153,456 1,156,648

Deşi se observă o scădere în ultimul a cifrei de afaceri, pot spune cu certitudine că societatea
comercială a trecut cu brio perioada dificilă în care ne aflăm. Politica agresivă de marketing, lupta
împotriva evaziunii fiscale, buna politică de management intern a făcut ca societatea să rămână în
topul firmelor de profil din Romania. De asemenea, se mai observă o scădere a numărului de salariaţi
ai societăţii. Acest lucru nu s-a întâmplat datorită crizei, ci datorită super-tehnologizării societăţii.
Pot spune că în acest moment, societatea prin tehnologizare a făcut un pas uriaş în faţă altor societăţi
comerciale de acelaşi tip, privind productivitatea muncii şi calitatea produselor pe care le face.

3.3. PERSONAL, STRUCTURĂ ŞI GRAD DE CALIFICARE

Structura personalului pe meserii şi funcţii corespunde în cea mai mare parte specificului de
producţie din subramura industriei alimentare.
Societatea avea înregistraţi la 31.12.2011 un număr de 605 salariaţi. Societatea comercială are
o situaţie bună în privinţa gradului de pregătire profesională a angajaţilor, atât la categoria muncitori
cât şi la personalul tehnico-administrativ.
12
 Din totalul de 605 angajaţi cu carte de muncă, un procent de 80% îl reprezintă personalul
productiv, adică 484 salariaţi din care:
- muncitori - 454;
- maiştri - 30;
şi un procent de 20% îl reprezintă personalul administrativ (inclusiv conducerea societăţii).
Structura dupa vârstă a personalului este bună, categoriile de vârstă între 20-40 ani reprezinta
aproximativ 60% (adica peste 360) din totalul salariaţilor, segment considerat în faza de randament şi
stabilitate maximă.
Categoriile de vârstă între 41-55 ani reprezintă aproximativ 30% (adică în jur de 180 salariaţi)
faţă de total, segment considerat ca fiind la maturitate maximă, iar un număr de 60 salariaţi, respectiv
10% este reprezentat de categoria de varstă cuprinsă între 56-60 ani.
În urma analizei rezultă următoarele date:
Tabelul 3.3.1.
Structura fortei de muncă pe categorii de personal
Valoarea absolută Valoarea relativă (%)
-Muncitori, din care Total: 454 70
      Direct productivi 363 60
      Indirect productivi 30 7
-Personal de execuţie din servicii
95 14
funcţionale, secţii şi ateliere
-Maiştri 30 5
-Personal de conducere 5 1

Tabelul 3.3.2
Structura fortei de muncă dupa pregătirea profesională:
Valoarea absolută Valoarea relativă (%)
-Personal de conducere şi execuţie,
din care: Total: 100 20
      Învăţământ superior 36 36
      Şcoala medie 57 57
      Specializare la locul de muncă 17 17
-Maiştri, din care: Total: 30 5
      Învăţământ superior 2 6
      Şcoala medie 18 61
      Specializare la locul de muncă 10 33
Muncitori, din care: Total: 454 70
      Şcoala medie 164 36
      Calificare la locul de muncă 270 60
      Necalificaţi 20 4

Tabelul 3.3.3
Structura fortei de muncă dupa sex:
Valoarea absoluta Valoarea relativa (%)

Femei 455 75
Barbati 150 25

Tabelul 3.3.4
Structura forţei de muncă dupa vârstă
Valoarea absolută Valoarea relativă (%)
13
 Sub 30 de ani 112 18
Intre 31-40 de ani 250 42
Intre 41-50 de ani 143 23
Intre 51-55 de ani 40 7
Intre 56-60 de ani 60 10

Se poate aprecia că S.C. PAMBAC BACĂU S.A. dispune de personal calificat pentru
acoperirea întregului nomenclator de profesii şi meserii specifice domeniului său de activitate.

3.4. STRATEGIA FIRMEI

Trebuie menţionat că în politica pe termen lung firma are în vedere obiective:
3.4.1.Obiective corporative
Tinand cont de situatia in care se afla firma in acest moment, top-managementul firmei redefineste
strategia prin noi obiective (SMART):
1. Dezvoltarea pana in aprilie 2014 a unui departament de autorizare si supraveghere a activitatii de
morarit si panificatie, alcatuit din 3 specialisti in morarit – panificatie si un specialist in
managementul calitatii, pentru a asigura respectarea standardelor ISO si HACCP.
2. Crestere a profitului pana in decembrie 2013 cu pana la 20% fata de anul trecut, urmarind un
consum de 15%, prin mentinerea preturilor la nivelul din noiembrie 2012, la produsele livrate.
3. Obţinerea unei cifre de afaceri de 90 mil lei, pentru primul semestru al anului 2013.
4. Obţinerea unui profit net de 4 mil lei, pentru anul 2013.

3.4.2.Paste făinoase
1. Ocuparea în continuare a poziţiei de lider naţional, cu 33% cota de piaţă;
2. Obţinerea unei cote de piaţă de 10% pentru brandul Gata, până în noiembrie 2013;
3. Notorietate neasistată de 40% pentru brandul Gata, până în decembrie 2013;
4. Obţinerea unei cote de piaţă de 8% din piata de paste fainoase premium, la nivel national, cu
brandul Flavora, până în decembrie 2013;
5. Notorietate neasistata de 20% pentru brandul Gata, până în noiembrie 2013.

3.4.3.Făină
1. Ocuparea locul 2 naţional, cu o cotă de piaţă de 18 % , până în aprilie 2014,
2. Ocuparea locului 3 naţional pentru brandul Grania, cu 15 % cotă de piaţă până în iulie 2014;
3. Notorietate neasistată de 70% pentru brandul Grania, până în decembrie 2014;

Obiectivele SMART stabilite sunt:

- S – specifice activităţii:
- Creşterea volumului vânzărilor implicit a cifrei de afaceri;
- Câştigarea încrederii consumatorilor prin oferirea unor produse de calitate;
- M –măsurabile :
- Menţinerea nivelului preţurilor la nivelul anului 2011 ;
- A – adevarate :
- Îmbunătăţirea căilor de comunicare cu consumatorii, cultivatorii de grâu și porumb este
realizabilă deoarece firma deţine departament specializat de marketing;
- R – relevante :
- Scăderea costului de distribuţie;
- Creşterea eficienţei departamentului de desfacere ;
- Dacă distribuţia se realizează în timp util, resursele băneşti sunt investite mai eficient;
- T- timp:
- Modernizarea tehnologică a liniilor de fabricare a pufuleţilor poate fi realizată în timp de un
an suportând cheltuieli de implementare şi dezvoltare;
14
 3.5 ANALIZA SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats)
S W
1. Experienta de 50 de ani în domeniul morărit - 1.Mentinerea preturilor ridicate din cauza
panificaţie crizei cerealelor, cauzata de seceta din ultima
2. Echipa de specialisti, bine pregatiti si pasionati de jumatate de an;
activitatea pe care o desfasoara. 2.Resurse limitate de materii prime –
3. Materie-prima de cea mai înaltă calitate. porumb si grau
4. Implementarea si mentinerea un sistem al calitatii
integrat care garanteaza clientilor si consumatorilor
o calitate constanta si siguranta alimentara a
produselor fabricate
5. Laboratoarele Pambac dispun de dotarea necesara
si de personal specializat pentru efectuarea
analizelor si incercarilor de la receptia materiilor
prime, pe fluxul de fabricatie si pana la livrarea
produselor finite.
6. Portofoliu bogat de produse, acoperind toate
segmentele de piata
7. Compania detine un centru de prelucrare a
cerealelor si tratament specific fainurilor de grau,
situat pe platforma Margineni, in judetul Bacau,
care poate prelucra, zilnic, peste 800 tone de
cereale, o sectie de paste fainoase, cu o capacitate
de 60 de tone pe zi, si o sectie de panificatie, cu o
productie zilnica de 80 de tone
O T
1. Creşterea preferinţei consumatorilor pentru paste 1. Piata-neagra a panificatiei acopera peste
fainoase si specialităţi de panificaţie; 50% din total
2. Consumatorii romani sunt din ce în ce mai 2. Evaziunea fiscala
educaţi referitor la importanţa asigurarii cerintelor 3. Resurse limitate de materie prima in
de siguranta alimentara Romania, si in lume
3. Consumatorii romani incep sa devina informati
referitor la beneficiile pastelor din grau dur (pastele
Flavora), fata de cele din grau moale.

4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ5
Cultura organizationala reprezinta un stil de viata, caracteristic unei organizatii. Ea insumeaza
un set de valori, credinte, convingeri si aspiratii care sunt impartasite de toti membrii unei
organizatii. Cultura organizationala este un amalgam de elemente si comportamente constiente sau
inconstiente, de relatii si atitudini interumane conturate in decursul anilor, care influenteaza
functionarea si performantele organizatiei. Ca si individul care se manifesta in societate punandu-si
in valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizatia prin cultura ei se poate
impune pe piata, poate exista, in limitele mediocritatii ori ale supravietuirii sau ajunge treptat la
marginea interesului, fiind destinata izolarii si disparitiei.
Cercetarile asupra organizatiei au conturat modelul de cultură organizaţională folosit. Acesta
este : Cultura de "tip Rol". De ce :
- Acestă organizatie este caracterizată prin puternice sectoare funcţionale şi specializate;

5
http://www.scritube.com/economie/business/LUCRARE-DE-DISERTATIE-EVALUARE55482.php

15
 - Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si
interactiunea dintre ele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a
autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor
dintre sectoarele functionale ;
- Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta organizaţie;
- Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala
nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui
propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare;
- Pentru individ, organizaţia ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare
profesională;

ELEMENTE ALE CULTURII DESCRIEREA ELEMENTELOR CULTURII

ORGANIZAŢIONALE ORGANIZAŢIONALE

Producerea şi comercializarea produselor de morărit,

OBIECTUL DE ACTIVITATE pastelor făinoase lungi şi scurte, produselor de panificaţie
şi amelioratorilor.

Producerea şi comercializarea produselor de morărit,

MISIUNEA FIRMEI pastelor făinoase lungi şi scurte, produselor de panificaţie
şi amelioratorilor de cea mai bună calitate şi la preţul cel
mai bun.
MOTTO „Munca, munca si devotamentul fata de firma”.

LOGO

Fiecare angajat al organizaţiei poartă o uniformă sub formă

de salopetă de culoare albastră, ce posedă un buzunar în
PERSONALUL dreptul inimii pe care este inscripţionat logo ul
PAMBAC . Şefii de departament , gestionarii şi şefii de
secţii posedă un ecuson pe care le este menţionat numele
şi poziţia pe care o ocupă în cadrul organizaţiei.
16
 Normele comportamentale ce sunt respectate de personal
sunt: executarea imediată a dispoziţiilor şefilor, respectarea
NORME COMPORTAMENTALE disciplinei şi a ordinii, comportament etic şi integritate,
asumarea responsabilităţii şi a consecinţelor pentru faptele
săvârşite, lucru în echipă.
COD ETIC AL COMPANIEI 1. Recrutarea personalului se va realiza numai pe baza
studiilor şi competenţelor profesionale, fără aplicarea unor
criterii discriminatorii.
2.      Responsabilitatea angajaţilor companiei este de a
avea în permanenţă clienţi mulţumiţi de serviciile pe care
le prestează.
2.      Pentru a avea în permanenţă clienţi multumiţi,
angajaţii vor fi preocupaţi de factorul calitate.
3.      Compania este total împotriva ineficienţei în muncă
şi a discriminării în relaţiile profesionale.
4.      Angajaţii vor primi sprijin din partea colegilor în
rezolvarea problemelor profesionale în primul rând şi
personale dacă este cazul.
5.      Promovarea în cadrul organizaţiei se face numai pe
criteriul performanţelor avute la locul de muncă.
7.      Fiecare angajat este o individualitate, care are nevoie
de a i se recunoaşte meritele, de a i se garanta locul de
muncă.
8.      Angajaţii au dreptul la siguranţa muncii.
9.      Fiecare angajat are dreptul la o continuă
perfecţionare .
10.  Este recomandată promovarea unei atmosfere
destinse şi deschise atât între salariaţi cât şi între conducere
şi angajaţi.
11.  Clienţii companiei vor fi trataţi cinstit şi corect de
către fiecare angajat.
12.  Reclamaţiile primite de la clienţi vor fi soluţionate cu
promptitudine.
13.  Recompensarea muncii va fi echitabilă, în funcţie de
competenţele şi performanţele salariatului.
14.  Drepturile salariaţilor sunt foarte importante şi trebuie
să fie respectate de fiecare membru al organizaţiei.
Pe de altă parte, se poate afirma faptul că S.C. PAMBAC BACĂU S.A. se încadrează în
categoria culturii pozitive caracterizate prin omogenitatea valorilor şi prin perspective care oferă
motivarea pozitivă. Este o cultură de tip “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), specifică
bunurilor de larg consum.
De asemenea, se poate conchide faptul că societatea aparţine tipului putere ,,putere”-,,rol”,
companie puternică, mândră şi dinamică, cu capacitatea de a reacţiona rapid la cerinţele mediului extern , dar
şi în care, individului i se oferă stabilitate, siguranţa locului de muncă şi ocazii de perfecţionare
profesională;

5. PUTERE/ POLITICĂ/ CONFLICT ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI 6

http://bogdanmandru.wordpress.com/managementul-conflictelor-clasificari-abordare-si-strategii-de-rezolvare /
6

17
 Puterea este capacitatea de a influența atitudinile sau comportamentul altora. Aceasta este o
relație între două părți (care ar putea fi indivizi, grupuri, organizații sau chiar țări), care servește
pentru a defini interacțiunile părților.
În orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului comun, al muncii în
echipă. Reuşitele sau înfrangerile nu se datorează în exclusivitate nici şefului, nici subalternilor, ci
sunt rezultatul ambelor părţi. Realitatea ne demonstrează că nu e suficient ca un grup profesional să
fie format din personalităţi puternice, competente şi cu experienţă. Dacă între acestea nu există
compatibilităţi , întelegere reciprocă, viziuni şi motivaţii comune centrate pe acceptarea scopului
propus, solidaritate şi camaraderie, nu se pot obţine rezultate meritorii. Valorificarea potenţialului de
muncă al fiecaruia, evoluţia în cariera profesională nu se îndeplinesc fără a lucra şi a respecta
cerinţele formării şi menţinerii spiritului de echipă. La această stare care potenţează calitatea şi
randamentul muncii fiecăruia se ajunge numai atunci când oamenii înteleg că întregul nu este egal cu
suma părţilor, ci cu ceva mai mult, care se naşte din interacţiunea cu grupul, din armonia relaţiilor
interpersonale, din identificarea oamenilor cu valorile şi scopurile grupului.
A lucra într-un grup dezbinat în care certurile şi neînţelegerile sunt frecvente, orgoliile şi
antipatiile, atitudinile de izolare, de desconsiderare sau indiferenţă predominante, în care fiecare
încearcă pe cont propriu să-şi rezolve problemele, în care denigrarea celuilalt este practicată în mod
curent, este fără îndoială un obstacol serios pentru a munci cu placere. Sursele de putere din care
derivă influenţa şi autoritatea managerilor la S.C. PAMBAC BACAU S.A. ar putea fi clasificate, în
ordinea importanţei, astfel:
- Puterea conferită de funcţie sau de poziţia deţinută în ierarhia organizaţională;
- Puterea expertului
- Puterea personală
Influenţa angajaţilor se face prin convingere si persuasiune şi este respectat ,,modelul celor
şapte elemente” în amplul şi complex de conducere al societăţii.
Succesul managementului societăţiia fost repectarea cu titlul de politică a organizaţiei a unor
legi nescrise, dar bine statuate, care vor fi prezentate mai jos şi explicate succint:
Legea semnificaţiei – unu este un număr prea mic pentru a realiza ceva măreţ
Oricât de mult sunt admirate realizările individuale, realitatea este că nici un individ nu a
reuşit să creeze singur nimic valoros.
Legea imaginii de ansamblu – scopul este mai important decăt rolul
Într-o cultură care preamăreşte gloria medaliilor individuale de aur şi în care fiecare luptă
pentru drepturile sale în loc să se concentreze asupra asumării unor responsabilităţi, oamenii au
tendinţa de a pierde din vedere imaginea de ansamblu.
Legea nişei – toţi jucătorii au un loc al lor căruia îi adaugă cea mai mare însemnătate
Aproape fiecare s-a aflat la un moment dat într-o echipă în care oamenii erau obligaţi să îşi
asume roluri care nu li se potriveau: un contabil obligat să lucreze cu oameni toată ziua, un profesor
obligat să facă muncă birocratică, o soţie care urăşte să gătească obligată să preia rolul de
bucătăreasă.
Când oamenii nu se află în locul în care şi-ar îndeplini sarcinile cu succes, lucrurile nu ies
niciodată bine. Aceasta este Legea Nişei.
Legea muntelui Everest – pe măsură ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca în
echipă devine din ce în ce mai necesară
O greşeală care se observă deseori atât la lideri cât şi la subalterni constă în faptul că acordă
prea multă atenţie scopului şi prea puţină atenţie echipei. Însă adevărul este că odată ce organizaţia s-
a constituit pe principii sănătoase, îndeplinirea visului vine de la sine.
Legea lanţului – puterea unei echipe este influenţată de veriga cea mai slabă
În aceeaşi măsură în care oricărei echipe îi place să fie evaluată în funcţie de cei mai buni
oameni ai săi, este adevărat că puterea unei organizaţii este influenţată de veriga cea mai slabă.
Oricât de mult ar încerca oamenii să o elimine, să o îndrepte sau să o ascundă, veriga slabă va ieşi
până la urmă la lumină.
Legea catalizatorului – organizaţiile câştigătoare au jucători care pun lucrurile în mişcare

18
 Într-un discurs ţinut în faţa a zece mii de oameni, unul din marii lideri ai network-
marketingului spunea că în cadrul organizaţiilor sunt:
- Oameni care fac lucrurile să se întâmple;
- Oameni care se uită cum se întâmplă lucrurile;
- Oameni care nici măcar nu ştiu că lucrurile se întâmplă;
Majoritatea organizaţiilor nu îşi îmbunătăţesc potenţialul singure. Dacă nu sunt ajutate, nu se
dezvoltă, nu devin mai bune şi nu ating standardele cele mai înalte. Din acest motiv o echipă care îşi
atinge potenţialul are întotdeuna un catalizator.
Legea busolei – viziunea oferă membrilor organizaţiei direcţie şi încredere 7
Există echipe care par să nu facă nici un progres. Poate că acel grup are talent, are multe
resurse şi oportunităţi, membrii echipei se înţeleg foarte bine şi totuşi echipa nu a ajuns niciodată
nicăieri. Cine a făcut parte dintr-o astfel de echipă trebuie să fi realizat că e foarte posibil ca situaţia
să fi fost cauzată de lipsa unei viziuni.
Legea mărului stricat – atitudinile greşite ruinează echipa
Atitudinile bune la jucători nu garantează succesul unei echipe, însă atitudinile greşite
garantează eşecul acesteia. Dacă un lider doreşte să dea echipei sale cea mai bună şansă de reuşită,
atunci este obligat să practice Legea Mărului Stricat. Trebuie schimbate merele stricate, deoarece
merele stricate ruinează echipa.
Legea încrederii reciproce – colegii de echipă trebuie să poată conta unul pe celălalt la nevoie
Dacă încrederea reciprocă nu mai funcţionează, atunci nimeni nu mai poate conta pe nimeni,
iar clientul va pleca nemulţumit şi sarcina va fi înmânată altcuiva. Colegii de echipă trebuie să
conteze unul pe celălalt atunci când este nevoie.Caracter + Competenţă + Angajament +
Consecvenţă + Coeziune = Încredere reciprocă
Legea preţului – echipa nu reuşeşte să îşi atingă potenţialul atunci când refuză să plătească
preţul necesar
Dacă o companie nu îşi atinge potenţialul, de cele mai multe ori, nu abilitatea acesteia este
problema. Nu este nici măcar o chestiune de resurse. Este o chestiune de plată. Este posibil ca acea
companie să aibă multe resurse, membrii ei să aibă talentul necesar, chiar şi liderul care ar fi putut
conduce echipa înainte. Problema o reprezintă antreprenorul care nu a vrut să părăsească zona lui de
confort, să îşi asume un risc şi să încerce să exploreze un teren nou.
Legea tabelei de marcaj – organizaţia poate face schimbări atunci când ştie cu exactitate unde
se află
Fiecare luptă are propriile sale reguli şi propria definiţie a ceea ce înseamnă să câştigi. Unele
echipe îşi măsoară succesul în funcţie de punctajul înregistrat; altele în funcţie de profiturile obţinute.
Altele se uită la numărul de oameni în folosul cărora muncesc. Însă indiferent care ar fi meciul,
există întotdeauna o tabelă de marcaj. Dacă o organizaţie doreşte să îşi îndeplinească obiectivele,
trebuie să ştie cu exactitate unde se află.
Legea identităţii – valorile împărtăşite definesc echipa
Dacă la început o organizaţie este definită aproape exclusiv prin prisma relaţiilor, cu timpul
este nevoie de mai mult pentru a o ţine laolaltă. Aici intervine Legea Identităţii. Chiar dacă unii
membri nu împărtăşesc experienţe comune sau nu au o relaţie personală unul cu celălalt, între ei
poate exista o coeziune care defineşte dimensiunea echipei. Este nevoie doar de o viziune comună
(Legea Busolei) şi de valori împărtăşite (cultura organizaţională). Dacă toată lumea îmbrăţişează
anumite valori, între membrii organizaţiei se poate crea o legătură: atât unii cu alţii cât şi cu întreaga
echipă.
Legea comunicării – interacţiunea alimentează acţiunea
Pentru a face o schimbare pozitivă la o organizaţie este nevoie de comunicare. Interacţiunea
alimentează acţiunea. Aceasta este puterea Legii comunicării. Numai printr-o comunicare bună o
echipă poate să reuşească – indiferent dacă este o familie, o companie, o parohie sau un club sportiv.
Echipele eficiente au membri care discută în permanenţă unul cu altul. Comunicarea creşte
angajamentul şi legătura dintre angajaţi; acestea la rândul lor alimentează acţiunea. Dacă se doreşte

7
John Maxwell, Cele 17 legi ale muncii în echipă, Editura AMALTEA, 2007
19
ca echipa să lucreze la cel mai ridicat nivel, oamenii care formează echipa vor trebui să fie capabili
să discute şi să se asculte unul pe altul.
Legea avantajului – diferenţa dintre două organizaţii la fel de talentate este conducerea
acestora
Totul oscilează în jurul conducerii. Dacă o echipă are o conducere nemaipomenită, poate
câştiga tot ce are nevoie pentru a trece la cel mai ridicat nivel. Conducerea înseamnă a-i înţelege pe
jucători, a-i strânge laolaltă, a-i face să muncească împreună ca o echipă pentru a-şi atinge
potenţialul. Cu o conducere bună, totul se îmbunătăţeşte. Liderii sunt cei care oferă un imbold. În
timp ce managerii sunt deseori capabili să menţină echipa la nivelul ei actual, liderii sunt capabili să
o aducă la un nivel mai ridicat la care nu se mai aflase niciodată până atunci. Cheia este să lucreze cu
oamenii şi să scoată ce au mai bun în ei.
Legea moralului ridicat – când câştigi, nimic nu te afectează
Moralul ridicat ajută echipa să aibă o evoluţie cât mai bună, putând fi un factor esenţial
pentru schimbarea situaţiei. Atunci când o echipă are un moral ridicat, nu trebuie doar să facă faţă
diferitelor împrejurări care îi ies în cale. Îşi creează propriile împrejurări.
Legea beneficiilor – investiţiile în organizaţie sunt recuperate în timp
Majoritatea oamenilor recunosc că investiţiile în organizaţie aduc beneficii fiecărui membru
al acesteia. Întrebarea pentru majoritatea oamenilor nu este de ce, ci cum. Zece etape de parcurs
pentru a investi într-o organizaţie sunt prezentate mai jos şi punând în practică aceste metode, fie ca
jucător sau antrenor, angajat sau angajator, subaltern sau lider, există întotdeauna cineva în echipă
care va beneficia de ceea ce i se oferă. Iar atunci când fiecare membru al echipei investeşte,
avantajele sunt asemenea unei dobânzi compuse.

6. STILURI ŞI PRACTICI DE CONDUCERE8

Stilul de conducere desemnează modalitatea concretă de exercitare a rolului de manager.

Stilul de conducere are un rol deosebit într-o organizaţie, cel puţin din următoarele considerente:
ˇ        influenţează relaţiile interpersonale dintre manager şi salariaţi;
ˇ        are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice;
ˇ        influenţează climatul organizaţional;
ˇ        determină metodele de management ce vor fi folosite.
În practica managerială se cunosc mai multe stiluri de conducere:
a)              
ˇ       autoritar care impune centralizarea autorităţii şi dictează salariaţilor decizii la adoptarea cărora
nu au contribuit;
ˇ       democratic care se bazează pe încrederea managerului în subalternii pe care îi implică în
adoptarea deciziilor;
ˇ       liber care se bazează pe lipsa de implicare a managerului în derularea activităţilor, care
funcţionează aproape automat, în sistem de autoreglare şi influenţare reciprocă.
b)              
ˇ       stilul organizatorului, care acţionează pe considerente de raţionalitate economică;
ˇ       stilul participativului, care are în esenţă preocuparea pentru desfăşurarea muncii în echipă;
ˇ       stilul întreprinzătorului care urmăreşte înregistrarea celui mai bun efect;
ˇ       stilul realistului care se bazează pe încredere şi respect faţă de salariaţi;
ˇ       stilul maximalistului, care presupune orientarea activităţilor în funcţie de obiectivele urmărite;
ˇ       stilul birocratului, care pune accent pe grade şi titluri dobândite;
ˇ       stilul paternalistului, care exagerează şi vorbeşte mai mult decât este necesar;
8
http://ro.scribd.com/doc/97461906/Analiza-Şi-Perfectionarea-Stilurilor-de-Management-La-Societatea-Comerciala-Filseta-SA-Lugoj
http://ro.scribd.com/doc/51412471/mg-hotelier-2-1

20
ˇ       stilul tehnocratului care urmăreşte menţinerea poziţiei de conducere.
Stilurile de conducere sunt influenţate de factori:
ˇ        fizici, bilogici;
ˇ        psihologici;
ˇ        psihosociali.
Scheme şi corelaţii

Prin prisma celor prezentate mai sus, în cadrul SC PAMBAC BACAU SA, stilul de management
adoptat în general este cel autoritar participativ. Modul de executare a ordinelor are un caracter autoritar,
nefiind permise contestaţiile angajaţilor, iar mobilizarea puterii de muncă este urmărită cu atenţie şi
permanent. Stabilirea obiectivelor muncii, luarea deciziilor formale şi rezolvarea situaţiilor conflictuale sunt
tratate într-un stil autoritar/participativ, prin sindicatul angajaţilor, iar munca dusă la capăt cu bine este
răsplătită frecvent.
Firma îşi respectă salariaţii eficienţi fiind permanent apreciaţi, iar propunerile venite
din partea colaboratorilor sunt frecvent puse în practică. Se acordă o mare libertate de acţiune în
îndeplinirea sarcinilor. Comunicarea în firmă nu prezintă probleme, ea fiind liberă, comunicăndu-se
în toate direcţiile . În cazul neexecutării atribuţiilor de serviciu şi încălcării leegislaţiei în vigoare , se
folosesc sancţiunile prevăzute în regulamentul de ordine interioară şi codul muncii.. Situaţiile
conflictuale ce apar în cadrul firmei se rezolvă cu ajutorul liderilor de sindicat, prin negocieri cu
conducerea firmei.
Firma încadrează motivaţia personalului pe un loc destul de important în cadrul activităţii pe
care o desfăşoară. Pentru SC PAMBAC BACAUSA, o foarte mare importanţă o are dezvoltarea unor
condiţii pentru îmbunătăţirea şi perfecţionarea muncii şi rezultatelor, dar în acelaşi timpse consideră
important şi modul de acordare a salariului ca şi prestigiul de care se bucură persoanele creative şi cu
iniţiativă. Fiind o firmă de producţie, în care ponderea personalului productiv este cea mai mare,
aceasta oferă puţine condiţii pentru promovarea pe posturi superioare de încadrare al salariaţilor, iar
îndeplinirea atribuţiilor se realizează fără a se accepta contestaţii. De asemenea, climatul din cadrul
firmei este unul bazat pe încredere şi respect reciproc. Promisiunile făcute de firmă sunt realizate
frecvent, la fel şi meritele salariaţilor fiind recunoscute în majoritatea cazurilor.
Toţi managerii îşi recunosc greşelile şi sunt gata să-şi asume răspunderile în acest sens, nici
unul dintre ei nu se consideră de neînlocuit în postura de conducător pe postul ocupat, îşi tratează
subalternii corect în orice împrejurare, salariul este considerat un factor motivator important şi
consideră, de asemenea, că uneori, participarea subordonaţilor la luarea deciziilor  poate diminua
uneori prestigiul managerului.
Directorul general consideră că eficienţa se datorează şi capacităţilor subalternilor, fiind
trataţi bine câtă vreme îşi îndeplinesc sarcinile. Şeful compartimentului personal consideră salariul ca
fiind principalul factor motivator, iar postul în care este încadrat nefiind de neînlocuit. Directorul
comercial nu consideră acordarea salariului la timp principalul factor motivator, dar cu un rol
important, participarea salariaţilor la luarea deciziilor putând uneori diminua prestigiul managerului.
Directorul economic şi şefii secţiilor de producţie sunt dispuşi oricând să-şi recunoască greşelile şi
să-şi asume răspunderea în acest sens, la fel ca şi ceilalţi angajaţi, neconsiderându-se de neînlocuit în
postul ocupat. Se poate afirma, pe baza celor prezentate mai sus că, pentru managerii firmei
analizate, munca pe care o depun reprezintă o vocaţie şi îi acordă o importanţă sporită.
Directorul general al SC PAMBAC BACAU SA este caracterizat de stilul de conducere
autoritar-participativ, care presupune că el prezintă problemele unor membri relevanţi ai colectivului

21
pe care îl conduce, solicitându-se în mod individual idei şi sugestii, apoi ia decizii singur, indiferent
că acestea reflectă sau nu părerile grupului.
Conducerea personalului se caracterizează prin:
- recrutarea personalului cu ajutorul mass-media şi a salariaţilor existenţi;
- selecţia pe bază de interviu, concurs sau a recomandărilor;
- preocupare în ceea ce priveşte integrarea personalului, perfecţionarea profesională a
acestuia;
- promovarea bazată pe criterii ca performanţă, corectitudine, relaţiile cu clienţii,vechimea în
muncă;
- salarizarea personalului presupune calcularea salariului în funcţie de orele prestate,
cuprinzând şi remunerări suplimentare;
- avantajele oferite salariaţilor ca: pauza de cafea, pauza de masă, locuri de parcare, excursii
în interes de serviciu, concedii şi transport decontate de către firmă;
- relaţii de muncă corespunzătoare;
- interes larg din partea conducerii în ceea ce priveşte atitudinea salariaţilor şi problemele
lor.
Atitudinea personalului faţă de conducere este favorabilă, existând un grad mare de asumare
a responsabilităţilor pentru buna funcţionare a organizaţiei. Există şi persoane ostile, dar în cea mai
mare parte angajaţii SC PAMBAC BACAU SA încearcă să sprijine şi să nu împiedice realizarea
scopurilor societăţii.
Impactul pe care îl au stilul de conducere şi climatul organizaţional create de echipa
managerială asupra satisfacţiei profesionale a salariaţilor, asupra gradului lor de implicarea în
activitatea pe care o desfăşoară, este unul mare, dovedind deschiderea unei companii de prestigiu, cu
management modern, ştiinţific .

7. DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ ŞI MANAGERIALĂ9

7.1 DEZVOLTAREA PROFESIONALĂ

Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei
organizaţiiinteresate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a
evolua,depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează judicios, ţinînd cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.Dinamica accentuată a
transformărilor din mediul economic şi social impune un proces permanent de reconsiderare a
cunoştinţelor şi abilităţilor individuale în raport cu cerinţele, mereumai complexe, ale activităţilor
desfăşurate în cadrul organizaţiei, iar menţinerea nivelului decompetitivitate a firmelor, într-un spaţiu
concurenţial, necesită o instituţionalizare a preocupărilor  privind formarea şi perfecţionarea
profesională continuă a angajaţilor.Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al
întreprinderii vizează atingereacelui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu
privire la muncă în sine, potenţialulşi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de
dezvoltare a resurselor umane trebuie săfie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale
cărei rezultate viitoare vor putea fimăsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii
climatului social, creşteriistabilităţii personalului, creşterii eficienţei muncii.În condiţiile economiei
concurenţiale, un rol deosebit are valorificarea potenţialului uman şia celui managerial. Astfel,
eficienţa activităţii întreprinderii depinde mult de activitatea managerilor de toate nivelurile ierarhice.
Identificarea cerinţelor de pregătire profesională a stat în atenţia conducerii S.C. PAMBAC
BACAUS.A, presupunând o analiză complexă, care a constat în definirea corectă a obiectivelor şi a
programelor de instruire, avându-se în vedere ca cei care se pregătesc diferă ca vârstă, studii şi
experienţă. La stabilirea acestor cerinţe, de regulă, s-a pornit de la nivelul existent de pregătire,
evaluat prin testarea cunoştinţelor la începerea programului de perfecţionare.

9
http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/FORMAREA-PROFESIONALĂ-Pregatir85929.php

22
Direcțiile educaționale stabilite la nivelul conducerii Consiliului de Administrație a societății sunt
următoarele:
 Dezvoltare profesională, care are scopul de a dezvolta cunoștințe tehnice în anumite domenii
și specializări.
 Dezvoltare managerială, care vizează competențe de integrare și privește imaginea de
ansamblu a afacerii.
 Dezvoltarea personalului, prin care sunt dezvoltate capacitățile și comportamentul
organizațional al persoanelor de la diferite niveluri și cu roluri specifice
Stabilirea cerinţelor de pregătire profesională a presupus parcurgerea următoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaţie, pe departamente, pe componente structurale şi pe
fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunoştinţe care sunt necesare salariaţilor pentru a-şi îndeplini sarcinile în mod
eficient;
- stabilirea metodelor de pregătire, a instituţiilor la care se va apela şi inventarierea resurselor
disponibile
- elaborarea programului de pregătire profesională.
În elaborarea programelor de pregătire profesională s-a ţinut seama de numărul orelor şi de
lungimea cursului, de nivelul de pornire şi de sistemul de apreciere a rezultatelor.
Metode de pregătire profesională a salariaţilor la S.C. PAMBAC BACAUS.A.:
- Instruirea la locul de muncă – a permis formarea dexterităţii practice specifice fiecărui post şi s-a
realizat prin instructaje efectuate de anumite persoane.
- Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă - a permis combinarea pregătirii teoretice cu practica,
fiind utilizată în mod frecvent, în cazul persoanelor care au fost nou angajate.
Pentru angajaţii care lucrează în cadrul unor compartimente, şi chiar pentru manageri, se
folosesc o serie de metode care constau în participarea angajaţilor la rezolvarea unor probleme
profesionale importante, respectiv:
- Participarea în grup la elaborarea unor proiecte, lucrări şi studii; în felul acesta ei au posibilitatea
să propună soluţii,să elaboreze variante,să aleagă soluţia optimă şi să o aplice în practică.
- Delegarea sarcinilor, primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un salariat işi poate
însuşi
noi deprinderi şi cunoştinţe profesioanale. Cel ce deleagă îi explică şi îi demonstrează subalternului
diferitele situaţii cu care s-ar putea confrunta. În cazul folosirii acestei metode, şefii ierarhici trebuie
să constituie exemple de urmat atât în ceea ce priveşte metodele şi stilul de muncă , cât şi
personalitatea.
- Înlocuirea temporară a şefului ierarhic, se foloseşte pentru pregătirea profesională a
managerilor,
pe perioada când acesta este în concedii, delegaţii sau ori de câte ori situaţia o impune. Un manager
poate fi înlocuit de un subaltern pe o perioadă dată, în mod voit sau fortuit. În acest caz, subordonatul
rămâne singur. Nemaiavând pe cine să întrebe, el va fi obligat sa ia singur decizii, să studieze acte
normative, experienţa altor manageri de pe posturi similare. Avanatajul constă în puternica implicare
a cursantului.
- Rotaţia pe posturi – ( pentru pregătirea, în special, a specialiştilor pe instalaţiile speciale, pe
timpul
campaniei) presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelaşi compartiment sau din
compartimente diferite.
- Participarea la şedinţele organizate de conducerea fabricii - Considerând şedinţa ca o activitate
a echipei în cadrul căreia au loc schimb de opinii şi idei asupra modului de soluţionare a
problemelor, participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu care se
confruntă în mod curent.

7.2 DEZVOLTAREA MANAGERIALĂ

Baza pregătirii manageriale o reprezintă completarea cunoştinţelor teoretice şi practice.
Aceasta se poate realiza în diferite forme şi de către diferite instituţii specializate. Important este ca
23
de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al
scopurilor urmărite.
Perfecţionarea managerilor reprezintă o modalitate prin care se asigură schimbarea
sistematică a comportamentului angajaţilor , pregătindu-i astfel încât să poată obţine performanţele
solicitate de posturile ocupate. Perfecţionarea este orientată pe persoană şi are drept scop îndeplinirea
, în cât mai bune condiţii , a responsabilităţilor , în acord cu standardele firmei.
Direcţii principale ale perfecţionării managerilor la S.C. PAMBAC BACAU S.A. sunt
subscrise uneia sau mai multora din următoarele patru domenii:
- Perfecţionarea capacităţii funcţionale;
- Stăpânirea unor domenii noi;
- Perfecţionarea comportamentului şi a capacităţii de management de proces;
- Pregătirea pentru evoluţia în carieră;
Învăţarea din experienţă , se realizează în cea mai mare masură la locul de muncă prin:
- Îndrumarea profesională efectuată de managerii principali seniori;
- Seminarii şi conferinţe;
- Informarea personalului de management;
- Lectura;
- Misiuni de cercetare-dezvoltare;
- Instruirea altor persoane;
- Instruirea pentru funcţii de supraveghetor;
Perfecţionarea cu succes a managerilor la S.C. PAMBAC BACAU S.A. este rezultatul unui
efort comun din partea conducerii şi a individului respectiv. Pregătirea profesională şi managerială
constituie o peocupare de bază la S.C. PAMBAC BACAU S.A., care a promovat deja un ciclu
periodic de colocvii şi simpozioane de specialitate pe teme privind producţia de produse de
panificație, inclusiv cu invitarea unor manageri performanţi din domeniul economic româneasc şi
european.

CONCLUZII
Într-o optică strategică şi în condiţiile în care întreprinderile româneşti acţionează într-un
mediu tot mai schimbător şi imprevizibil, în cadrul căruia regulile jocului tind să se schimbe – şi,
desigur, se vor schimba într-o manieră semnificativă pe măsura înaintării în procesul de privatizare -,
concepţia privind întreprinderea trebuie să se modifice şi ea. Aceasta trebuie privită nu numai ca
locul în care se produc bunuri sau servicii, ci ca un sistem socio-economic deschis aflat într-un
permanent schimb cu exteriorul, fiind inseparabilă de macrosistemul din care face parte, care o
influenţează şi pe care îl influenţează la rândul său şi căruia trebuie să i se integreze pentru a-şi
asigura funcţionarea şi dezvoltarea.
Prin urmare, rolul şi responsabilităţile întreprinderii într-o economie de piaţă – şi, după
părerea mea, cu atât mai mult într-o economie în tranziţie, când reforma presupune costuri ridicate,
provocările şi presiunile sunt multiple, iar resursele limitate – trebuie abordate dintr-o dublă
perspectivă, atât economică cât şi socială sau societală
Am ales S.C. PAMBAC BACAU S.A. deoarece este o societate multinaţională, în care se
practică un management ştiinţific şi în care se poate vorbi despre stiluri manageriale, cultură
organizaţională, politici bazate pe reguli nescrise, dar respectate de către toţi angajaţii, dezvoltare
profesională şi managerială.
În anul 1995, Întreprinderea de morărit și panificație Bacău, aşa cum se numea organizaţia la
vremea respectivă, era o societate aproape falimentară, datorită unui management defectuos și
falimentar. A fost nevoie de o mână de fier, experimentată, care să scoată la lumină, cu aceleaşi
utilaje şi aceeaşi oameni, fabrică din colapsul ce se prefigura.
Vorbind despre aceleaşi resurse, materiale şi umane, oameni care până mai ieri îşi vedeau
propriul interes - cel financiar - şi mă refer la salariu plus venituri încasate oneros prin falsificarea
24
datelor contabile, în prezent, aceeaşi muncitori, dar cu manageri noi, pregătiţi profesional şi
emoţional, s-au transformat dintr-o masă de oameni într-o organizaţie modernă, rentabilă, etalonul
producţiei de produse de panificație din România.
Astăzi, S.C. PAMBAC BACAU S.A. este un model de practică managerială la scară
naţională, o organizaţie puternic vizibilă în mediul economic românesc, atât industrial, cât şi agricol.
Este entitatea care a devenit în prezent lider national în domeniul pastelor fainoase si lider
local în cel al produselor de panificatie. Oferta S.C. Pambac S.A. este foarte variata si bogata
sortimental. Ea însumeaza peste 250 de produse grupate în patru categorii: produse de morarit, paste
fainoase, produse de panificatie si produse de patiserie.
Toate acestea, împreună cu tehnologizarea societății a făcut din S.C. Pambac Bacau SA un
lider de necontastat în domeniul ei de activitate, un glas pe care politicienii și economiștii îl ascultă.
Concluzionând, punctele tari ale culturii manageriale la S.C. PAMBAC BACAU S.A. sunt:
- bună capacitate de organizare – manifestarea la majoritatea managerilor a unei bune capacitatăţi
de a exercita funcţia de conducere;
- abilitatea în abordarea relaţiilor umane pentru atingere obiectivelor organizaţionale prin motivarea
pe plan profesional şi mai cu seamă afectiv a personalului din subordine;
- abilitatea de a analiza cerinţele pieţei – centrarea pe angajaţi - constituirea organigramei după
logica managerială; se încadrează pe funcţiile vacante persoane din cadrul organizaţiei şi care
dovedesc capacităţi şi cunoştinţe temeinice; se angajează personal în locul persoanelor plecate din
organizaţie ;
- abilităţi în crearea unei atmosfere centrate pe performanţă;
- capacităţii de proiectare strategică – existenţa unor programe concrete de dezvoltare şi reformă ,
prin stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului firmei;
- abilităţi de relaţionare cu alte organizaţii similare sau de alt tip – colaborarea bună cu firme din
domeniul cercetării şi inovării, în domenii specifice de activitate, sau cu organizaţii non-profit pe
tema protecţiei mediului etc;
- capacitatea de a negocia cu sindicatele – se observă negocierea tuturor deciziilor de ordin
financiar în accord cu dorinţa sindicatelor, se discută permanent cu personalul din subordine; nu se
face uz de putere şi de autoritate, sub umbrela aurei de specialist şi dublată de funcţia, rolul sau
statutul managerului.

BIBLIOGRAFIE

25
*** - Politica de produs la S.C. PAMBAC BACAU S.A.
http://www.pambac.ro/
O.Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Universitară, 2008
http://www.scritube.com/management/Implementarea-Managementului-C812312818.php
http://bogdanmandru.wordpress.com/managementul-conflictelor-clasificari-abordare-si-strategii-de-
rezolvare/
John Maxwell - Cele 17 legi ale muncii în echipă, Editura AMALTEA, 2007
http://ro.scribd.com/doc/97461906/Analiza-Şi-Perfectionarea-Stilurilor-de-Management-La-
Societatea-Comerciala-Filseta-SA-Lugoj
http://ro.scribd.com/doc/51412471/mg-hotelier-2-1
http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/FORMAREA-PROFESIONALĂ
Pregatir85929.php

Bibliografie:
1. Nicolescu, O. Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Bucureşti, Editura Economică,
2. Marinescu,P., Managementul instituţilor publice, Bucureşti, Editura Universităţii, 2003
3. Nicolescu, O., Verboncu, I. Profitul şi decizia managerială, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică, 1998
4. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Bucureşti, Editura Economică, 1999
5. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul pe baza centrelor de profit, Bucureşti, Editura Tribuna
Economică, 1998
6. Quinn, H., Mintzberg, M., James, R. The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988
7. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. Managementul organizaţiei, Bucureşti, Editura
Economică, 1998
8. Burduş, E., Căprărescu, G. Fundamentele managementului organizaţiei, Bucureşti, Ed.
Economică, 1999.
9. www.henrymintzberg.com

26