1.

Prezentarea organizaţiei
1.1.Scurt istoric

1.1.1.Creatorii automobilului
În anii 1880, când Gottlieb Daimler şi Karl Benz au inventat, independent unul faţă de celalalt,
motorul de viteză mare şi automobilul, aceştia au pus bazele transportului motorizat privat. Cu
ajutorul partenerilor şi al susţinătorilor financiari, cei doi ingineri şi-au continuat în particular
munca de dezvoltare în cadrul propriilor companii.În octombrie 1883, Benz a înfiinţat Benz & Co
în oraşul Mannheim,iar Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG) a fost înfiinţată în noiembrie 1890
în orasul Cannstatt.
Ambele companii îşi propuseseră să creeze o marcă memorabilă, care să confere produselor
aferente atât distincţie cât şi familiaritate. Iniţial, au ales ca propriile nume – Benz si Daimler – să
reprezinte originea şi calitatea motoarelor şi autovehiculelor pe care le fabricau. La începutul
noului veac,în timp ce marca Benz & Cie nu s-a modificat (deşi roata dinţată ce înconjura numele
Benz în 1903 a fost înlocuită cu o coroană de lauri), DMG apareau sub denumirea comerciala de
Mercedes.

1.1.2.Benz&Cie-Primii pasi
Împreună cu omul de afaceri Max Rose şi reprezentantul comercial Friedrich Wilhelm
Esslinger, Karl Benz a întemeiat Benz & Co. Rheinische Gasmotoren-Fabrik (denumită după
1899 Benz & Cie.) ca societate comercială publică.
Numărul de angajaţi ai companiei a crescut rapid la 25 şi au fost eliberate autorizaţii pentru
construirea de motoare pe benzină. Fiind în sfârşit în siguranţă din punct de vedere financiar,
Benz putea acum să îşi concentreze întreaga energie asupra dezvoltării de motoare auto. Pentru
aceasta, a început cu proiectarea unui autovehicul universal în care să integreze motorul său pe
benzină în patru timpi. Pe de altă parte, rivalul său, Daimler, şi-a integrat primul motor într-o
caleaşcă. În 1886, lui Karl Benz i-a fost acordat un brevet pentru autovehiculul său, acesta
prezentând publicului primul „Benz Patent-Motorwagen” (autovehicul Benz patentat).
Între 1885 şi 1887 au fost produse trei versiuni ale autovehiculului cu trei roţi: modelul nr. 1 a
fost prezentat de către Benz Muzeului German în 1906; se presupune că modelul nr. 2 a fost
modificat şi reconstruit de mai multe ori, iar modelul nr. 3, care era prevăzut cu roţi cu spiţe din
lemn, a fost condus de Bertha Benz în cadrul primei călătorii pe distanţă lungă în 1888.
Datorită cererii tot mai mari pentru motoarele staţionare, Benz & Co. Rheinische Gasmotoren-
Fabrik a reuşit să se mute într-o unitate de producţie mai mare. După sosirea noilor parteneri,
Friedrich von Fischer şi Julius Ganß, în 1890, Rheinische Gasmotoren-Fabrik a devenit al doilea
producător de motoare din Germania. În 1893, Karl Benz a introdus în industria auto sistemul de
direcţie cu fuzete. În 1896, acesta a dezvoltat de asemenea motorul „contra”, predecesorul
motorului orizontal cu cilindri opuşi.

1.1.3 Primul Mercedes

La începutul lunii aprilie 1900, DMG şi Jellinek au încheiat un contract pentru vânzarea şi
distribuţia automobilelor şi motoarelor Daimler, iar când s-a hotărât proiectarea unui nou motor
cu numele de „Daimler-Mercedes”, pseudonimul lui Jellinek a devenit de asemenea nume de
produs. 
Pe 22 decembrie 1900, Daimler-Motoren-Gesellschaft îi livra lui Jellinek primul model
echipat cu noul motor – un automobil de curse de 35 CP. Acest prim „Mercedes” proiectat de
Wilhelm Maybach, Inginer Proiectant Şef la DMG, a făcut senzaţie la începutul secolului trecut.
Având centrul de greutate scăzut, şasiu din oţel comprimat, un motor uşor şi puternic şi radiator
în formă de fagure, este considerat a fi primul automobil din generaţia sa.

1.2.Misiunea si obiective

 devenirea liderului pietei in ceea ce privesteinovatiile si confortul autovehiculelor

 dezvoltarea elementelor de siguranta activa sipasiva, stabilind puncte de reper in
procesul respective
  conducerea lipsita de accidente, obiectiv pentrucare cercetatorii fac eforturi sustinute.
 dezvoltarea de tehnologii fundamentale pentruautovehicule deosebit de eficiente,
compatibile cumediul

1.3.Modelul Porter
Rivalitatea dintre firmele concurente:

Rivalitatea dintre firmele de pe aceeasi piata cu Mercedes-Benz este foarte apriga.

Cei mai mari comncurenti in agest segment sunt:
 BMW
 AUDI
 LEXUS
 JAGUAR
 VOLVO
Rivalitatea a impus companiile ce produc o gama similara de vehicule sa dezvolte alte produse
sau servicii de ex. servicii financiare, utilaje in constructii si in diferite ramuri ale industriei .

Intrari potentiale:
Segmentul este putin amenintat de concurenti noi.
Motive care duc la aceasta concluzie:
 Prestigiu: companiile existente si-au promovat numele pe parcursul mai multor ani
producind produse calitative pe piata.
 Saturatia pietei: segmentul dat este la punctul de saturatie unde cresterea nu este asa de
mare ca si pe alte piete.
 Costul: costurile initiale sunt foarte mari in acest segment.
 Clientii: clientii de pe aceasta piata au preferinte pentru anumite marci.

Furnizori:
Puterea de negociere a furnizorilor este influentata de mai multi factori. Acestea includ
pozitia furnizorilor concurenti, calitatea marfurilor si a serviciilor prestate, cererea de servicii si
marfuri.
 Furnizorii Mercedes-Benz presteaza materia prima intr-o ordine necesara in productia de
automobile ce include metale, piele, electronice, vopsele si cauciuc.
Deoarece Mercedes-Benz se declara ca produsele sale sunt de o calitate inalta furnizorii ar
putea sa-si mareasca puterea de influenta prin accentuarea superioritatii marfurilor lor.

Consumatori:
Mercedes-Benz are doua tipuri de consumatori, fiecare cu propria pozitie de influenta.
 Comerciali: acestia sunt cumparatori la scara larga, companii ce cumpara un numar mare
de vehicule. Puterea lor de influenta poate sa creasca in dependenta de marimea
businessului care ei pot sa-l ofere companiei si prezenta alternativelor.
 Individuali : acestia sunt cumparatorii personali. Puterea lor de influenta este mai mica
ca cea a cumparatorilor comerciali. Totusi puterea marcilor rivale si aprovizionarea cu
substituienti sunt factorii cheie ce ar putea afecta pozitia lor de cumparare.

1.4.Pozitia pe piata auto

In Romania in 2011 ierarhia constructorilor de masini premium s-a pastrat fata de 2010,
liderul pietei fiind BMW, cu 2028 unitati vandute, urmat de Audi cu 1.600 unitati si Mercedes-
Benz la diferenta foarte mica, cu 1.544 unitati (2010: BMW:1574 / Audi:1315 / Mercedes-Benz:
1201). Vanzarile BMW au crescut astfel cu 28.8% in 2011 fata de anul anterior. Ca valoare,
putem estima vanzarile de masini BMW la nivelul de cca. 100 milioane Euro.
La nivel global, BMW este si in 2011 cel mai de succes brand de autovehicule premium din
lume.
In Europa, clasament neschimbat fata de 2010: Audi este in continuare lider pe piata, urmat de
BMW si Mercedes-Benz.
1.4.Cultura organizationala
 Eforturile firmei Mercedes depind de principiile fundamentale de a avea un mediu de
lucru deschis și onest . De la aspectul deschis de spații de lucru noastre la sesiunile
informale de la micul dejun cu președintele companiei,sentimentul de apropriere și
accesibilitate este simțit în întreaga organizație .
 În unele privințe,ii încurajeaza spiritul celor trei mușchetari,succesul lor nu este
individual,este colectiv .De exemplu, proiectul Ziua X , atunci când angajații Mercedes
Benz Financial Services s-au confruntat cu o sarcina descurajanta de a crea un complet
nou infrastructuri IT - un consultanț de proiect a estimat a fi un efort de multe milioane de
dolari , care ar dura de timp de cel puțin doi-trei ani .
 Cu dedicare angajatii MBFS din toate departamentele diferite și locații s-au adunat
împreună și au fost capabili să-și încheie această misiune până în opt luni, la o fracțiune
din estimările inițiale Ziua X a reprezentat nu numai o piatră de hotar record de IT , dar
aceasta a definit în continuare puterea culturii noastre . De a crede și responsabilizarea
angajaților noștri să ia decizii , să lucreze împreună și de a rezolva problemele , îi
încurajăm să atingă noi obiective.
 Un alt exemplu il reprezinta prânzurile frecvente si sesiunile in care se discuta despre o
gamă largă de subiecte de aplicare a noii tehnologie pentru instrumente de afaceri. În
plus,au un program de mentorat în care angajații de nivel superior oferă îndrumare și
asistență în modul de ati dezvolta cariera.
 Fiecare echipa MBFS participă la cel puțin un proiect de voluntariat anual . Au renovat
centre de comunitare ,au construit locuri de joacă în școli ,au lucrat cu copii invatandu-I
sa citeasca,au plantat gradini si au construit case pentru persoanele neajutorate.De
asemenea,fiecare angajat isi doneaza plata primita pentru o zi de munca unei organizatii
non-profit,la alegerea lor.
 Organizeaza multe activități în toate locațiile noastre legate de diversitate . Acestea
includ manifestări culturale ,cum ar fi Diwali , Oktoberfest , luna Black History și
numeroase programe artistice care promovează diversitatea in gândire,respect si
perspective.Aceste evenimente permite angajaților noștri sa știe că ceea ce contează
pentru ei contează si pentru noi.
 Un alt program are ca domeniu arta.Acesta cuprinde expoziții anuale de artă cu opera
realizate de angajati,conversații cu alte comunității și participarea la alte evenimente de
artă . Programul celebrează mai multe parteneriate creative de la Mercedes - Benz
Financial Services . În 2001 programul de arta a inceput cu Academia de Artă Cranbrook
din Bloomfield Hills , Michigan.
 Angajatii interactioneza in salile dotate cu mese de foosball, console Wii, televizoare și
mese de ping-pong, astfel încât angajații să aibă un loc pentru a lua o pauză. Angajații pot
folosi cu ușurință aceste echipamente, se pot angaja în concursuri distractive chiar și în
afara orelor de prânz.
 2.Planificarea resurselor umane
2.1.Analiza macromediului
Principalele forţe ale macromediului sunt urmatorii factori: politici, economici,socio-culturali,
tehnologici, legislativi (institutionali), demografici, naturali.

2.1.1.Mediul politic

Politica influenţează puternic afacerile dintr-o ţară. Legislaţia şi aplicarea ei reflectă, în mare
parte, o anumită orientare politică.Factori politici ce influenteaza economia sunt spre exemplu
razboaiele, relatiile de cooperare dintre natiuni, legislatia privind comertul dintre tari, si chiar
orientarile politice ale liderilor de state.In cazul Mercedes-Benz, factorii politici ce au influentat
evolutia firmei pot fi urmariti mergand chiar pe firul istoriei. Adevaratii pionieri in constructia
automobilului sunt considerati Lenoir, Delamare - Deboutterville, Daimler, Benz si Ford. Odata
cu ei apar si firmele specializate in constructia automobilului. In 1900 apare prima fabrica
Mercedes.
In 1896 a luat nastere societatea “English Daimler Company”, iar in 1898 a realizat primul
automobil de constructie proprie.Odata cu primul razboi mondial, automobilul si-a evidentiat
calitatile nebanuite pana atunci, dovedindu-se a fi un adevarat atu al armatelor care l-au folosit.
Dupa cel de-al doilea razboi mondial, asistam la o adevarata explozie a industriei
automobilistice;de asemenea asistam si la transformarea automobilului in prima masina a
activitatii social-economice moderne. Au aparut automobilele atat de cunoscute de noi,
precum:Cadillac si Oldsmobile, lansate in 1949, Trabant, masinile Volkswagen (1946).
Activitatea postbelica a lui A. Citroen si ofensiva americana, care tindea sprea capararea
pietelor europene, au contribuit in mare masura la revinimentul industriei de automobile din
Europa, industrie care face mari eforturi pentru a trece la productia de pace. Din acest motiv si
din multe altele, pretul automobilelor a scazut.Daca pana in 1960, se produceau automobile
numai in unele tari din Europa si SUA, astazi, ele se produc aproape in fiecare tara a lumii. Este
si cazul Mercedes-Benz.
  In present Mercedes-Benz detine uzine in Marea Britanie, Franta, Spania, etc., dar si intari
ale Europei de Est. In Romania gigantul Mercedes intentiona in 2008 sa deschida ouzina la Cluj-
Napoca. Printre motivele sale, se speculeaza ca ar fi existat si unele denatura politica, si anume
investitia Mercedes ar fi ajuns la Cluj pe filiera PPE (EuropeanPeople’s Party – Partidul Crestin-
Democrat). Emil Boc, in calitate de presedinte al PD-L,facea parte din Biroul Politic al PPE.
Administratia landului german in care se aflaMercedes este dominata, de la sfarsitul celui de-al
doilea razboi mondial, de catrecrestin-democratii germani, colegi cu PD-L in PPE.

Mediul economic

Dintre factorii, cei mai importanţi sunt: starea generală a economiei, puterea decumpărare a
oamenilor, dorinţa acestora de a cheltui şi structura cheltuielilor de consum.Condiţiile economice
generale sunt fluctuante în orice ţară, în funcţie de faza ciclului economic (de afaceri) în care se
află ţara respectivă. Sunt cunoscute cele patru faze clasice ale acestui ciclu: avântul, criza,
depresiunea şi înviorarea. În anii ’90 ai secolului al XX-lea, România s-a aflat într-o criză
economic prelungită – pe fondul tranziţiei la economia de piaţă.In prezent economia mondiala
traverseaza o perioada de criza, fiind in faza de depresiune. În faza de depresiune, şomajul este
cel mai ridicat, salariile sunt foarte mici,consumatorii îşi pierd încrederea în economie.
Întreprinderile care au supravieţuit se restructurează şi încep să-şi înlocuiască vechiul sistem de
fabricaţie.Mercedes-Benz pare ca nu a fost atins de criza si a tratat inceputul anului cu optimism
si cu stralucirea vremurilor pre-recesiune. La salonul auto de la Detroit, S.U.A,Mercedes – Benz
s-a remarcat prin lansarea unui nou model E Klasse si prin prezentarea in premiera a unui
autoturism electric ce ofera, in functie de configuratie,autonomii de 200, 400 sau 600 de
kilometri. Cu peste 20 de inovatii tehnice si cu reduceri ale consumului de carburant cu pana la
23%, noua Clasa E este cu siguranta principala arma in strategia germanilor de la Stuttgart.

Mediul socio-cultural

Marketerii trebuie să manifeste interes pentru identificarea schimbărilor cultural care ar putea

semnala apariţia ocaziilor favorabile pentru firme.Membrii unei colectivităţi împărtăşesc anumite
valori culturale: primare şi secundare.Valorile primare sunt relativ stabile şi se transmit de la o
generaţie la alta.Marketerii au mai multe şanse de a modifica valorile secundare, decât pe cele
primare.Cercetarea de marketing realizează previziuni ale unor valori culturale –egoismul,
altruismul, materialismul, voluptatea, sexualitatea, etc.Mercedes-Benz a creat masini pentru toate
tipurile de personalitati si valori culturale: pentru individualisti-masini de lux sau decapotabile,
pentru familisti-masini spatioase, si fiabile, pentru sportivi- masini coupe.

Mediul tehnologic

Tehnologiile noi creează oportunităţi şi pieţe noi. Marketerii trebuie să conştientizeze

importanţa tendinţelor mediului tehnologic. Accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice,
creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, înnăsprirea reglementărilor legale privind
tehnologiile şi produsele versus creşterea fenomenului de piraterie tehnologică, toate acestea sunt
fenomene care trebuie atent urmarite de orice competitor. Industria auto nu face exceptie.Cu
atatea materiale si tehnologii noi, Mercedes-Benz trebuie sa tina pasul cu ceilalti competitori, si
sa ramana printre primii.
De la apariţia primei generaţii Clasa S, acum aproximativ 50 de ani, toate generaţiile au fost
cu un pas înaintea timpului lor.In prezent, noua clasa S stabileste noi standarde de confort si
siguranta.Scaunele multicontur se adapteaza automat si permanent formei corpului avand pereti
care se umplu cu aer in curbe,iar in cazul unui accident revin la o pozitie cat mai buna pentru a
sustine coloana vertebrala.Aceste scaune dispun si de functia masaj,care la drumuri lungi ajuta la
relaxarea soferului si pasagerilor.Noua clasa S beneficiaza de 4 sisteme noi de siguranta:-
Sistemul Perform-Safe, care cuprinde măsuri care contribuie la siguranţa în conducere, confortul
pentru destinderea şoferului, dar si avertizează şi asistă şoferul la apariţia potenţialelor pericole.
Exemplificatoare în acest sens sunt DISTRONIC PLUS,asistentul pentru vedere de noapte,
precum şi programul electronic de stabilitate ESP®.-Sistemul Pre-Safe, care include sisteme de
închidere - cum ar fi închiderea automată a plafonului glisant, precum şi sisteme de poziţionare a
ocupanţilor locurilor,care aduc pasagerii într-o poziţie de şedere optimă.-Sistemul Passive-Safe
are rolul de a proteja foarte bine pasagerii în cazul unui accident. PASSIVE-SAFE include
sistemul de protecţie proprie şi de protecţie apartenerului.
 La sistemul de protecţie proprie contribuie, pe lângă cabina de siguranţă cu înaltă rezistenţă
pentru pasageri, şi sistemele cum ar fi airbag-urile adaptive,windowbag-urile sau tetierele active
la impact. Sistemul de protecţie a partenerului include, spre exemplu, caroseria cu suprafaţă
netedă şi foarte flexibilă.-Sistemul Post-Safe iniţiază măsurile care ajută la evitarea consecinţelor
unui accident: închiderea unui rezervor aflat în zona protejată dinaintea punţii spate şi oprirea
automată a motorului după o coliziune gravă. POST-SAFE include şi iniţierea unor măsuri care
ajută la evitarea consecinţelor accidentelor şi facilitează localizarea unui vehicul accidentat, cum
ar fi activarea automată a instalaţiei de semnalizare cu lumini intermitente.
Portierele cu deblocare automată şi deschidere uşoară contribuie,de asemenea, la salvarea
rapidă a persoanelor după un accident.O altă contribuţie adusă de Mercedes-Benz este ghidul
multilingv de salvare apelabil pe Internet, disponibil serviciilor de salvare din toată lumea.Avand
in componenta 1.755 de invenţii care protejează în cazul unui accident si4.629 care ajuta la
evitarea unei coliziuni este de departe cel mai sigur automobil in prezent.In privinta
autovehiculelor de tonaj mai mare, camioanele Mercedes-Benz au fost dotate cu BlueTec înca din
2005, inclusiv pentru Romania.BlueTec se bazeaza pe tehnologia SCR (Selective Catalytic
Reduction). Cele trei componente de baza sunt un motor cu presiuni mari de injectie, un
catalizator suplimentar si un rezervor de AdBlue. Ele formeaza o ecuatie complicata al carei
rezultat consta in consum redus de combustibil si emisii poluante considerabil scazute.
1.Modificarea sistemului de injectie aduce cu sine o combustie îmbunatatita,care are ca efect
principal micsorarea cantitatii de emisii nocive în atmosfera, pe fondul unui consum redus
2.Aditivul AdBlue este un ingredient absolut necesar retetei BlueTec. Rezervorul pentru
AdBlue se realimenteaza la din ce în ce mai multe benzinarii sau în cadrul autobazei.

Mediul legal-institutional

Mediul legal-instituţional poate incita sau dimpotrivă demotiva dezvoltarea unor servicii si

ramuri industrial.In industria auto o preocupare majora este pentru reducerea emisiilor de
noxe.Comisia Europeana a decis sa aplice, din 2012, sanctiuni graduale pentru constructorii de
automobile care nu vor respecta limitele impuse pentru emisiile de noxe. Amenzile vor fi de 20
de euro pe gram in 2012, ajungand pana la 95 de euro pe gram trei ani mai tarziu.Reglementarea
avantajeaza producatorii de masini mici din Italia, Franta si Romania.
Ea reprezinta insa o lovitura pentru producatorii auto din Germania si Suedia.Conform
deciziei luate de Comisie, limita maxima de emisii de dioxid de carbon pentru masini va fi de 130
de grame pe kilometru, din 2012. O masina de clasa medie emite in prezent 143 de grame de
dioxid de carbon la fiecare kilometru parcurs. Pentru a fi aplicata, legea trebuie sa fie aprobata de
statele comunitare.In cazul implementarii, planul ar putea aduce beneficii producatorilor auto
germani precum BMW, Mercedes si Porsche,recunoscuti pentru modelele auto foarte puternice.
Comisarii UE pentru Industrie si Mediu nu au ajuns inca la un consens privind amendarea
producatorilor auto care nu indeplinesc normele europene de poluare.Liderii principalelor state
occidentale unde s-au dezvoltat mari companii auto, respective Germania, Franta si Italia, au
transmis fiecare cate o scrisoare catre CE prin care solicita ingaduinta la stabilirea marjelor de
emisii de dioxid de carbon pentru producatorii auto din tarile respective.
Mediul demografic

Principalele tendinţe demografice interesante pentru marketeri sunt: tendinţele în evoluţia

numărului populaţiei, tendinţele în structura populaţiei pe grupe de vârstă,tendinţe în structura
familiei, tendinţe în repartizarea geografică a populaţiei, tendinţe ale diversităţii etno-culturale,
tendinţe ale trecerii de la pieţele de masă la micro pieţe.In prvinta construirii fabricii Mercedes la
Cluj, s-au ridicat si problem demografice, si anume: Günther Wotsch afirma ca, din pricina fortei
de munca, multi investitori germani nu privesc cu ochi buni venirea Mercedes. "Problema este
atat dedelicata si de tensionata incat tuturor investitorilor le este teama ca, daca Mercedes vine, isi
vor pierde fortele de munca", a spus Wotsch. Una dintre companiile cele mai vulnerabile la
migratia muncitorilor este Eckerle. Politica fortelor de munca in judetulCluj, dupa aceasta
investitie, trebuie regandita si reorganizata", crede Günther Wotsch.El crede ca autoritatile
trebuie sa organizeze venirea de muncitori la Cluj, astfel incat toti investitorii sa fie
multumiti.Günther Wotsch crede si ca prezenta celor 100.000 de studenti ai UniversitatiiTehnice
si traditia de oras deschis inovatiei sunt tot atatea explicatii pentrutransformarea Clujului intr-un
nou el dorado.

Mediul natural

Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a ultimelor decenii.Ea se asociază
cu mari ameninţări dar şi cu mari oportunităţi de afaceri. De aceea,oamenii de marketing trebuie
să cunoască foarte bine următoarele tendinţe în legătură cu mediul natural.

 Criza materiilor prime

In principal a resurselor epuizabile cum sunt cele minerale (cărbune, metal, etc.) şi
cele greu reînnoibile, cum sunt pădurile şi hrana. În România, această criză nu este
legată, pe termen de 50-100 de ani, de caracterul epuizabil al unor resurse, ci de
subproducţia din industria extractivă şi din agricultură şi de exploatarea iraţională
a resurselor forestiere. de fapt, este vorba despre o criză a costurilor: preţurile
materiilor prime încarcă costurile iar costurile ridică preţurile produselor finite,
ceea ce influenţează negativ vânzările tuturor produselor;inflaţia amplifică acest
fenomen. Ameninţările crizei de materii prime pot devein oportunităţi pentru
firmele care practică marketingul verde (crearea de noi materii primeşi materiale
care să le substituie pe cele naturale, noi produse mici consumatoare de materii
prime, reciclarea materiilor prime, etc.).

 Criza energetica
Se manifestă tot sub forma costurilor, în principal, lapetrol. Economiile industrializate ale lumii
depind covârşitor de această resursă regenerabilă, care joacă un rol central pe scena politică
mondială.Oportunităţile de marketing generate de criza energetică sunt infinite. De exemplu,
pentru România, exportul de energie electrică este o mare oportunitate, încondiţiile în care
puterea instalată este de trei ori mai mare decât consumul intern, în 2001. Afacerile din domeniul
surselor alternative de energie, al tehnologiilor şi produselor mici consumatoare de energie vor fi
foarte profitabile pe termen mediu şi lung.
  Criza ecologică
Poluarea afectează calitatea vieţii oamenilor de aceea,se impune creşterea rolului
statului şi organizaţiilor de specialitate în direcţia protejării mediului înconjurător
şi diminuării efectelor negative ale vieţii economice şi sociale mondiale.Pretul in
crestere al combustibililor afecteaza toti producatorii si dealerii auto, inclusive
Mercedes-Benz. Insa, datorita extinderii firmei la nivel global, Mercedes –Benz nu
este afectata intro proportie atat de mare de aceste crize, pentru ca produce
autovehicule cu consum din ce in ce mai redus, si are si capacitatile tehnologice si
de investitie in prototipuri de masini ce nu functioneaza pe baza de combustibili
fosili.

2.2.Analiza de regresie
Anul Nr.crt. Volum Nr.angajati(y) X*Y X^2 Ycalculat Eroare Procent
productie(x) y-ycalc eroare
2006 1 1252797 99343 1.24457*1011 1.5695*1012 98965.883 377.11617 -0.3796
8
2007 2 1293200 97526 1.26121*1011 1.67237*1012 97148.827 377.17218 -0.3867
8
2008 3 1273000 97303 1.23867*1011 1.62053*1012 98057.288 -754.2883 0.7751
4
Total 3818997 294172 3.74444*1011 4.8624*1012

a=[n* Sxy - Sx * Sy]/(n* Sx2- (Sx)2) = -0.044973294

b=[ Sx2* Sy – Sx * Sxy]/(n* Sx2-(Sx)2) = 155308.2919

ycalculat=a*x+b

Procent eroare= (ycalculat –y)*100/y

2.3.Strategii,planuri si politici privind resursele umane

Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor
diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.
Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf
Bühner ,care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei, deosebeşte trei
tipuri de strategii de personal, şi anume:

 Strategia de personal orientate spre investiţii

 Strategia de personal orientată valoric

  Strategia de personal orientată spre resurse

Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte:

 dinamica structurii sociale

 modificarea gradului de pregătire generală şi de specialitate a populaţiei active, populatiei
şcolare şi universitare

 tendinţele de dezvoltare a pieţei, inclusiv a pieţei muncii

 globalizarea economică şi culturală

 dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare

 creşterea ponderii şi importanţei comunicării în ansamblul societăţii

 amplificarea ponderii societăţilor productive şi comerciale cu caracter multinaţional şi

internaţional

 tendinţele de creştere a gradului de socializare a organizaţiilor 

 promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizaţional

 creşterea gradului de specializare a unităţilor productive primare care funcţionează în

cadrul companiilor integratoare de produse şi servicii

Strategia de personal orientată spre investiţii

Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei.
Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspect economice şi
tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele
privind resursele umane.
Prin această orientare, însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii 
pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investiţiile în
resursele umane ale organizaţiei susţin dezvoltarea viitoare a acesteia
Dacă se efectuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei
investiţionale, strategia de personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca de exemplu:
 diminuează rezistenţa la schimbare
 permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane, adică
asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice managementului resurselor umane
 reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi
tehnologii
 sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei
 creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările
determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de
strategia firmei permite o activitate de personal anticipată şi continuă.

Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esenţiale pentru organizaţie)

Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea
intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitantcu folosirea corespunzătoare a 
potenţialului acestuia.Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal
orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane.
Axată deci pe valorificarea superioară a potenţialului salariaţilor, pe baza satisfacerii
nevoilor, intereselor şi aspiraţiilor acestora, această strategie promovează valori elevate în rândul
acestora pentru creşterea performanţelor individuale şi colective, atingerea nivelului de excelenţă,
 dezvoltarea personalităţii oamenilor, calitatea superioară a muncii prestate, îmbunătăţirea
relaţiilor sociale, securitatea locului de muncă.
În acelaşi timp însă, acest tip de strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal,
fără a ţine cont îndeajuns deaspectele concurenţiale.
Personalul şi managementul resurselor umane asigură o organizaţie cu salariaţi 
competenţi, prin selecţia, dezvoltarea şi recompensarea lor pentru realizarea obiectivelor
acesteia. Managementul resurselor umane este procesul prin care sunt încadrate persoane 
potrivite în posturile din structura organizaţiei prin identificarea necesităţilor de personal,
 recrutare, selecţie, angajare, promovare, evaluare, compensare şi instruire a personalului.
 Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată spre
valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece încadrul
acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită
organizaţie.
Astfel, în situaţia concretă a renumitei firme germane Mercedes, au fost selectate un număr de
16 valori relevante, dintre care amintim:

o dorinţa de echitate sau dreptate

o principiul performanţei

o realizarea personală în cadrul şi în afara muncii

o relaţiile sociale

o informarea şi comunicarea

o dorinţa de siguranţă

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind
diverse valori, ca de exemplu: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări
care trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor.Pe baza unor asemenea scale
de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul cărora se realizează şi corelarea
variaţiei valorilor avute în vedere sau interacţiunea complexă a acestora.

Strategia de personal orientată spre resurse

Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului 
scop-mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de asigurare cu
personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de resurse umane
contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia.
De asemenea, acest departament trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare
privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului
propus, dar cu resursele umane existente.
Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele
umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în
faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.
Dacă se are în vedere conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse, întrebarea
dominantă, în viziunea tradiţională „Ce personal este necesar pentru a realiza
 strategia firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea„Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul
potenţial uman?”
Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se putea
reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările de mediu.Strânsa corelare a strategiei de personal
şi a strategiei firmei amplifică necesitatea uneiviziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a
problematicii respective, în cadrul căreiatrebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul ca
potenţialul uman nu poate fi întotdeauna adaptat pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei. 
De asemenea, această viziune măreşte succesul competiţional al firmei şi creează premisa
realizării unor noi demersuri strategice încondiţiile menţinerii resurselor umane.Realizarea
acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o schimbare de
comportament a managerilor care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre aspectele
financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre resurse. 
De exemplu, reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de personal, nu
exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau îmbunătăţirii
calităţii. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre menţinerea şi
dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri.Pentru a concluziona
putem spune că strategia de personal orientată spre resurse estea xată pe dezvoltarea resurselor
umane astfel încât să le sporească contribuţia la reuşita strategiei organizaţiei.Ea presupune
 includerea problematicii resurselor umane în însăşi strategia organizaţiei şi nu în faza de aplicare
a acesteia, urmărind dezvoltarea resurselor umane pentru ale face capabile să reacţioneze rapid şi
adecvat la schimbările produse în modul de acţiune al organizaţiei.
Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de dezvoltare a
angajaţilor sau a propriului potenţial uman, unii specialişti în domeniu sugerează următoarea
clasificare a strategiilor de resurse umane:
 strategia „de conciliere”
 strategia „de supravieţuire”
 strategia „în salturi” sau „hei-rup”
 strategia „investiţională”
Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activităţile
de personal vizează obiectivul prevenirii sau a planării unor eventuale conflicte cu caracter social,
care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecţionarea
angajaţilor săi.Strategia „de supraveţuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal.
Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru activităţile
de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a unor situaţii de
criză acută.Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenţialului uman. După cum se poate constata, această strategie 
este asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Bühner , în cadrul
căreia însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară
sau viitoare a firmei.O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune
accentual exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului.
De exemplu, pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nivel
ul performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile
organizaţiei,literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal,
în funcţie de decalajul de performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:
 strategia corectivă
 strategia proactivă
 Strategia procesuală
Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a angajatului
pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv la
acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de
strategie este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea
resurselor umane nu constituie o prioritate.Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului
între performanţa dorită pe postul respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau
previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe
identificarea nevoilor viitoare de pregătirea personalului.Strategiile proactive sunt adoptate de
firmele care au deja o strategie globală bine definită şi care consideră angajaţii o resursă
productivă deosebit de importantă.
Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru
învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.Acest tip de
strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la momentul prezent şi
performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat.Deoarece în această strategie se are în vedere un
viitor mai îndepărtat şi mai puţin previzibil, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea
capacităţii personalului de a învăţa continuu.
Strategia procesuala nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentual este
pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. Deşi este accesibilă oricărei firme care
doreşte cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizaţii a căror 
filosofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre
performanţa organizaţională pe termen lung.
Un alt criteriu propus pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la etapele
carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii:
 strategia de socializare
 strategia de specializare
 strategia de dezvoltare
 strategia de valorizare
Strategia de socializare urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională.
Această strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca obiect
familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei.
De reuşita activităţilor respective depind în mare măsură viitoarele performanţe ale noilor
angajaţi.Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot devein
ireparabile.Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale
angajaţilor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent şi de
organizaţiile din ţara noastră, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii complementare,
ca,de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.Strategia de dezvoltare urmăreşte
dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor  pe posturi, sau dezvotarea lor pe verticală,
pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaţilor depăşeşte cadrul strict al postului şi se aplică, de
regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carieră ascendentă în organizaţie.
Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea
competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi
membri ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc cu
mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestaţia
lor  profesională, ci şi la rolul lor de mentori pentru alţi angajaţi.Aceste strategii sunt aplicabile,
indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece şi un maistru sau un şef de echipă poate
deveni un bun mentor. În ceea ce priveşte diferitele tipuride strategii elaborate în domeniul
resurselor umane trebuie menţionat, de asemenea, faptul căîntre acestea nu există bariere formale,
deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale funcţiunii de resurse umane. Trebuie
subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivit tip de strategie în domeniul resurselor umane
trebuie precedată de analiza condiţiei reale a acestor resurse la un moment dat.
În procesul stabilirii strategiei funcţionale a organizaţiei în domeniul resurselor umane trebuie
să se implice toţi angajaţii, în primul rând managerii de pe toate nivelurile ierarhice.Ţinând seama
de importanţa resurselor umane pentru nivelul de performanţă şi competititvitatea activităţii de
ansamblu a organizaţiei, nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi de politici aferente nu este
atât de vital ca cel referitor la salariaţii organizaţiei.