Strategii de Asigurare Si Îmbunătățire La Nivel Național

ROMÂNIA
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT
Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național
CONDUCĂTOR ŞTIINŢIFIC:
ABSOLVENT :
Bucureşti 2018
Academia de Studii Economice – Bucuresti 2018
CUPRINS
INTRODUCERE .........................................................................................................................03
CAPITOLUL 1. ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE SI PRACTICE PRIVIND
MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR ÎN DOMENIUL CONSTRUCŢIILOR
1.1. Evoluţii ale sistemului de management al calităţii serviciilor pe plan national si
international..................................................................................................................................05
1.1.1. Serviciile si Calitatea serviciilor..............................................................................05
1.1.2. Managementul calităţii serviciilor...........................................................................08
1.2. Concepte si metodologii folosite la implementarea sistemului de management al
calităţii........................................................................................................................................ 12
1.2.1. Managementul calităţii totale ale serviciilor...........................................................12
1.2.2. Standardele ISO pentru servicii..............................................................................16
1.3. Scurtă descriere a domeniul construcţiilor din România şi a calităţii specifice a serviciilor în
sector .................................................................................................................................................
...23
CAPITOLUL 2. ELABORAREA DOCUMENTELOR ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII SERVICIILOR
2.1. Responsabilităţile şi competenţele personalului desemnat cu respectarea Calităţii
serviciilor......................................................................................................................................
2.2 Evaluarea angajaţilor din compartimentul pentru calitate....................................................
2.3. Planul de instruire anuală a personalului responsabil cu problemele
calitătii...........................................................................................................................................
2.4. Manualul Calităţii ..............................................................................................................
2.5. Declaraţia angajament a şefului organizaţiei ....................................................................
2.6. Obiectivele calităţii şi ale Manualului Calităţii ................................................................
2.7. Obiectul şi domeniul de aplicare al Manualului Calităţii .................................................
2.7.1. Documente şi standarde de referinţă ale calităţii serviciilor...................................
2.7.2. Responsabilitatea managementului pentru calitatea serviciilor.............................
2.7.3. Certificarea calitătii serviciilor..............................................................................
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: MANAGEMENTUL MODERN AL CALITATII
SERVICIILOR ÎN COMPANIA S.C. AEDIFICIA CARPATI S.A. BUCUREȘTI
3.1 Prezentarea S.C. Aedificia Carpati S.A. București.................................................................
3.2 Istoricul activităţii......................................................................................................................
3.3 Echipamente, tehnologii si fluxuri tehnologice..............................................................
3.4 Asigurarea calităţii serviciilor.................................................................................................
3.5 Analiza influentării indicatorilor economico-financiari de către calitatea serviciilor
3.6 Analiza de risc în cadrul firmei...............................................................................................
3.7. Analiza SWOT privind serviciile si calitatea acesora în cadrul S.C. Aedificia Carpati S.A.
Bucuresti........................................................................................................................................
CONCLUZII SI PROPUNERI. RECOMANDĂRI......................................................................
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................
“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Pagina 2
INTRODUCERE
Lucrarea de fata intitulata Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național,

tratează managementul calităţii serviciilor oferite de către entitatea economica AEDIFICIA
CARPAŢI la nivel national .
Calitatea este un concept care se utilizează în toate domeniile vieții economice și sociale,
însă care prezintă caracter subiectiv și care are semnificații particulare pentru domenii sectoare,
funcțiuni sau obiecte specifice. Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite
trăsături sau caracteristici, fie individuale, fie generice și a fost definită în diferite moduri de
către diverși experți sau consultanți în calitate, care îi atribuie deci acestui termen semnificații
diferite.
Acest articol nu abordează aspectele și nuanțele calității ca o categorie filozofică, ci se
limitează numai la utilizarea conceptului de calitate în aplicații tehnice. În marketing, problemele
calității sunt concentrate pe factorii determinanți ai comportamentului de cumpărare și satisfacția
clienților. În managementul operațiilor, calitatea este tratată în relație cu practicile de inginerie și
controlul fabricației.
Calitatea superioară a produselor sau serviciilor oferite de firme constituie criterii de bază
pentru obținerea satisfacției clienților și profitabilității firmelor. Un nivel ridicat de calitate vă
determina o satisfacție mai deplină a clientului, permițând deseori reducerea costurilor, creșterea
profitabilității și asigurarea competitivității produselor/serviciilor pe piață.
Lucrarea este sstructurata în trei capitole după cum urmează:
Primul capitol - Elemente teoretico-metodologice şi practice privind managementul
calităţii serviciilor în domeniul construcţiilor am tratat concepte şi metodologii folosite la
implementarea sistemului de management al calităţii.
Capitolul doi - Elaborarea documentelor şi implementarea sistemului de management al
calităţii serviciilor am analizat responsabilităţile şi competenţele personalului desemnat cu
respectarea Calităţii serviciilor, manualul calităţii.
Capitolul trei -Studiu de caz: managementul modern al calităţii serviciilor în
COMPANIA S.C. AEDIFICIA CARPAŢI S.A. BUCUREȘTI, unde am prezentat
firma- istoric, misiune şi obiective, analiza indicatori, piaţa şi analiza Swot.
Lucrarea se încheie cu concluzii şi propuneri referitoare la managementul modern al
caliatii serviciilor oferite de către COMPANIA S.C. AEDIFICIA CARPAŢI S.A.
BUCUREȘTI.
Pe măsură ce tehnologiile evoluează, oferta de produse şi servicii pentru societate şi
indivizi se diversifică; apar produse noi, cu performanţe şi caracteristici care în urmă cu 15-20 de
ani nici nu puteau fi imaginate. Au apărut, în special în domeniul comunicaţiilor, al gestiunii şi
transmiterii informaţiilor, al sistemelor de prelucrare a datelor, produse a căror rată de înnoire
este foarte mică: de la 6 luni la 2 ani şi care introduc o serioasă competiţie. În plus, aşteptările şi
necesităţile devin tot mai explicite pentru aspecte cum ar fi sănătatea şi securitatea locului de
muncă, protecţia mediului (inclusiv conservarea energiei şi a resurselor naturale) şi siguranţa
funcţionării produselor.
Economia de piaţă este o competiţie complexă şi dificilă, uneori chiar dură, între agenţii
economici pentru a-şi promova şi impune propriile standarde şi produse, pentru a avea cât mai
mulţi clienţi şi a vinde cât mai mult fiecăruia, precum şi pentru a obţine performanţe cât mai
Pagina 3
ridicate. Neadaptarea la cerinţele pieţei conduce la eliminarea rapidă a organizaţiilor
neperformante, acesta fiind de fapt mecanismul concurenţial prin care piaţa determină progresul
general. Cine nu doreşte, nu ştie sau nu poate deveni cel mai bun, sfârşeşte în faliment, şomaj,
sărăcie sau, în cel mai bun caz, se situează la limita supravieţuirii.
Managementul total al calităţii (TQM ( Total Quality Management, în limba engleză)
reprezintă un mod de management al unei organizaţii axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor
membrilor organizaţiei, vizând succesul acesteia pe termen lung prin satisfacţia clientului,
precum şi obţinerea unor avantaje pentru membrii organizaţiei şi pentru societate. În această
idee, termenul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management al
organizaţiei.
În consecinţă, în managementul total al calităţii, conceptul de bază este excelenţa, în
timp ce în asigurarea calităţii conceptele de bază se referă la încrederea clientului şi asigurarea
fiabilităţii; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calităţii (la controlul calităţii),
randamentul / eficienţa muncii şi diviziunea muncii (în cadrul inspecţiei).

Pagina 4
CAPITOLUL 1
ELEMENTE TEORETICO-METODOLOGICE SI PRACTICE
PRIVIND
MANAGEMENTUL CALITĂŢII SERVICIILOR ÎN
DOMENIUL CONSTRUCŢIILOR
1.1. Evoluţii ale sistemului de management al calităţii serviciilor pe plan national si

international
1.1.1. Serviciile si Calitatea serviciilor
Organizaţiile industriale sau comerciale, private sau guvernamentale, furnizează produse
destinate să satisfacă necesităţile şi / sau cerinţele clienţilor. Creşterea concurenţei, respectiv
îngustarea pieţei, a condus – pe plan general – la aşteptări din partea clienţilor din ce în ce mai
stringente privind calitatea produselor. Pentru a fi competitivi şi pentru a menţine o bună
performanţă economică, organizaţiile / furnizorii trebuie să utilizeze sisteme cât mai eficiente
pentru a realiza produse şi servicii la un înalt standard de calitate. Aceste sisteme trebuie să aibă
ca rezultat îmbunătăţirea continuă a calităţii, creşterea satisfacţiei clienţilor şi a celorlalţi
parteneri ai organizaţiei (angajaţi, proprietari, subfurnizori).
Consumatorii sunt cei care decid ce şi cât se poate produce, la ce preţuri şi la ce termene
se poate vinde; fiind educaţi, instruiţi şi protejaţi, consumatorii achiziţionează doar produse cu
raport calitate / preţ maxime.
Cerinţele clienţilor sunt adesea cuprinse în specificaţii care nu pot însă garanta prin ele
însele satisfacerea cu consecvenţă a aşteptărilor pieţei în cazul în care tehnologiile de producţie,
sistemul organizatoric de livrare, susţinerea produsului în exploatare prin activitate de service,
garanţie, modernizare, prezintă deficienţe.
În consecinţă, calitatea unui produs sau serviciu se construieşte riguros după norme şi
metodologii precise.( Paraschivescu, AManagementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,2008, p. 22).
Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internaţional la dezvoltarea de standarde şi
de ghiduri pentru sistemele calităţii care completează condiţiile relevante referitoare la produse şi
servicii incluse în specificaţiile tehnice. Pe plan european au fost elaborate standardele din
familia ISO 9000 destinate să asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele
calităţii aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse.
Există în prezent o atentă preocupare pe plan european pentru promovarea calităţii. Se duce în
acest sens o politică de sensibilizare şi conştientizare a factorilor de decizie politică.
Calitatea economică a unui stat, exprimată prin evoluţia raportului calitate / preţ al principalelor
sale produse / servicii depinde în mare măsură de gradul de implementare în economie a
instrumentelor, metodelor şi tehnicilor de management al calităţii. Există corelaţii directe între
gradul de implementare a instrumentelor, metodelor şi tehnicilor managementului calităţii şi
gradul de satisfacţie a clienţilor / motivarea producătorului cu implicaţii directe asupra
prosperităţii economice a întreprinderii.
În anul 1994, în cadrul rezoluţiei privind competitivitatea industrială pentru Uniunea
Europeană, Consiliul de Miniştri al U.E. a aprobat iniţiativa privind elaborarea unei politici
europene de promovare a calităţii.
La nivelul întreprinderii (microeconomic), politica înseamnă un ansamblu de principii,
prevederi, măsuri şi recomandări elaborate de managementul organizaţiei, un cod de conduită
prin care organizaţia arată ce îşi propune să obţină sau nu, un anumit stil specific unei organizaţii
Pagina 5
de a aborda şi rezolva anumite probleme cum ar fi politica de produs, politica de resurse umane,
politica în domeniul calităţii, politica de preţ etc.
La nivel naţional / regional (macroeconomic), politica înseamnă un ansamblu de planuri
şi proiecte de acţiuni dintr-un anumit domeniu de activitate, vizând orientarea şi influenţarea
deciziilor şi acţiunilor ansamblului de (actori) implicaţi (de exemplu, politica externă, politica
fiscală, politica naţională de promovare a calităţii, politica vamală, politica naţională de educare
a consumatorilor etc.).
La managementul total al calităţii participă întreg personalul organizaţiei, din toate
structurile acesteia, în timp ce la asigurarea calităţii participă doar salariaţii implicaţi în procesele
tehnologice şi administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calităţii participă numai
inginerii şi specialiştii în calitate, aferenţi unui proces tehnologic, iar la inspecţie, personalul
instruit să execute aceste operaţii (maiştrii tehnicieni). Metodele şi tehnicile specifice sunt
diferite, în funcţie de obiectivul urmărit: în inspecţie, supravegherea şi controlul calităţii -
tehnicile statistice, calculul probabilităţilor şi metodologia, în asigurarea calităţii, procedurile
specifice unui produs / serviciu, în managementul total al calităţii, instruirea şi motivarea pentru
calitate a fiecărei activităţi, a întregului personal.
S-a afirmat ca în managementul total al calităţii conceptul de bază este excelenţa. Este
vorba de excelenţa în afaceri, reprezentând atât statutul unei organizaţii caracterizată drept
excelenţa (superioară altor organizaţii similare prin performanţele manageriale şi financiare
aferente producţiei, poziţia de lider pe piaţă, calităţii net superioare a produselor sale, motivaţia
personalului etc.), cât şi ansamblul factorilor datorită cărora organizaţia respectivă a ajuns să
exceleze. Un asemenea statut generează un nivel maxim de încredere privind viitorul
comportament al organizaţiei pe piaţă, generând deosebita satisfacţie a clienţilor.
În practica internaţională, recunoaşterea publică a gradului de excelenţă al unei
organizaţii, indiferent de produsul furnizat de aceasta, se face prin acordarea unor premii pentru
calitate. Aceste premii acordate potrivit unei evaluări laborioase ale criteriilor de baza,
caracteristice excelenţei, apreciază modelul excelenţei în afaceri sau modelul managementului
total al calităţii.
Ansamblul criteriilor pe care trebuie să le satisfacă o organizaţie pentru a obţine un
asemenea premiu, diferă de la o ţară la alta. Există în lume trei mari şi importante premii pentru
calitate:( Paraschivescu, A. , Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,2008, p. 24)
- Premiul Deming, instituit in Japonia in 1951, la care au acceaşi anumite organizaţii din restul
lumii;
- Premiul Naţional American, Malcolm Baldridge, instituit în SUA, în anul 1987, la care au acces
şi unele organizaţii din afara SUA
- Premiul European pentru Calitate, instituit în anul 1981 şi gestionat de EFQM (European
Foundation for Quality Management)
În ţara noastră, Premiul Român pentru Calitate J.M. Juran, introdus în anul 2001 şi
gestionat de fundaţia cu acelaşi nume, reprezintă modelul românesc de management total al
calităţii sau de excelenţă în afaceri.
Modelul românesc, similar cu cel european, este compus din criterii formând doua grupe
cu ponderi egale: 5 criterii grupate în factori determinanţi, refererindu-se la modul în care se
acţionează pentru a obţine nivelul de excelenţă, iar 4 criterii se referă la rezultatele obţinute de
organizaţie. Factorii determinanţi sunt: conducerea generală, politica şi strategia, personalul,

Pagina 6
patrimoniul şi resursele, procesele, iar rezultatele sunt cele referitoare la clienţi, la personal, la
societate, la performanţele-cheie.
Cea mai mare pondere în analiză o au procesele şi clienţii.
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a
unei organizaţii. Standardele internaţionale din familia ISO 9000 descriu elementele pe care ar
trebui să le cuprindă sistemele calităţii dar nu şi modul în care o anumită organizaţie
implementează aceste elemente. Scopul standardelor internaţionale nu este de a impune o
uniformitate a sistemelor calităţii, ci de a crea, conceptual, o structură care să permită obţinerea
unor anumite nivele de referinţă.
Necesităţile organizaţiilor diferă şi, în consecinţă, proiectarea şi implementarea unui
sistem al calităţii trebuie inevitabil să fie influenţate de obiectivele, de produsele şi de proiectele
specifice organizaţiei.
În prezent, pe plan european, în dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii
sistemului de management al calităţii, se promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces.
Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace, aceasta trebuie să identifice şi să conducă
numeroase activităţi corelate. O activitate care utilizează resurse conduse astfel încât să permită
transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată proces. Astfel,
elementele de ieşire dintr-un proces constituie în mod direct, elementele de intrare în procesul
următor. O asemenea abordare este impusă şi din considerente de aplicare a tehnologiilor
informatice moderne.
Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu identificarea şi
interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, poate fi considerată abordare bazată pe
proces.( Stanciu Ion –.Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 55)
Avantajul abordării bazată pe proces este controlul permanent pe care aceasta îl asigură,
atât asupra legăturii dintre procesele individuale în cadrul sistemului de procese, cât şi asupra
combinării interacţiunii lor.
Atunci când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel de
abordare accentuează importanţa:
- înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor;
- necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată;
- obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţele şi eficacitatea procesului;
- îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurărilor obiective.
- Organizaţia trebuie să stabilească, să documenteze, să implementeze şi să menţină un sistem de
management al calităţii şi să îmbunătăţească continuu eficacitatea acestuia prin:
- identificarea proceselor necesare sistemului de management al calităţii şi aplicarea acestora în
întreaga organizaţie;
- determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese;
- determinarea criteriilor şi metodelor necesare pentru a se asigura că atât operarea, cât şi controlul
acestor procese sunt eficace;
- asigurararea privind disponibilitatea resurselor şi informaţiilor necesare pentru a susţine operarea
şi monitorizarea proceselor;
- monitorizarea, măsurarea şi analizarea proceselor;
- implementarea de acţiuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate, precum şi
îmbunătăţirea continuă a proceselor.

Pagina 7
Scopul urmărit de autori este, în primul rând, de a sensibiliza cititorul în înţelegerea
corectă a conceptului de calitate, de a-l familiariza cu o serie de noţiuni şi definiţii relative la
calitate şi de a-i crea convingerea privind implicarea în sfera fiecăruia de responsabilităţi şi
angajamente, în promovarea şi susţinerea implementării sistemelor de management al calităţii.
Trebuie avut în vedere că implementarea şi managementul sistemelor calităţii costă foarte
mult, dar noncalitatea este mult mai costisitoare şi este dăunătoare oricărui sistem economic.
Calitatea nu înglobează numai costul de achiziţie a unui produs. Calitatea este valoarea pe
care clientul o apreciază la un produs. În căutarea calităţii produselor, consumatorii stabilesc
normele de acceptare a acestora (produse sau servicii), votând cu banii lor şi recompensând
astfel eficacitatea, performanţele şi satisfacţiile care le sunt asigurate de cele mai bune produse.
( Stanciu Ion –.Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 67)
1.1.2. Managementul calităţii serviciilor

Definiţiile diferiţilor termeni care interesează domeniul calităţii trebuie bine înţelese şi
însuşite întrucât utilizarea greşită a unor noţiuni poate crea mari confuzii, cu consecinţe negative
în managementul procesului.
După ISO, Calitatea reprezintă totalitatea performanţelor şi caracteristicilor unui produs
sau serviciu care determină capabilitatea acestuia de a satisface cerinţele directe sau implicite ale
consumatorului.
Mai sunt şi alte definiţii date de diferiţi autori dintre care amintim:
 Potrivirea pentru un scop sau o utilizare (Juran)
 Suma totală a caracteristicilor unui produs sau
serviciu referitoare la tehnologia de fabricaţie, producţie,
Calitatea: mentenanţă, servicii de piaţă prin care produsul sau serviciul
utilizat va corespunde aşteptărilor clientului (Feigenbaum)
 Conformitatea cu cerinţele (Crosby)
 Calitatea trebuie să aibă în obiectiv nevoile
consumatorului prezent şi viitor (Deming)
De menţionat că unele moduri de utilizare, destul de uzuale, ale termenului de calitate pot
da naştere la confuzii considerabile. Două din acestea sunt:
Calitatea - conformitate cu condiţiile
- grad de excelenţă
În prima situaţie, definirea calităţii sub forma conformitate cu condiţiile elimină unele
elemente privind calitatea datorată definirii necesităţilor, calitatea datorată proiectării produsului,
calitatea datorată susţinerii produsului pe întreaga sa viaţă.( Oprean C-tin, Kifor C.V. – Managementul
calităţii, Editura Univrsităţii „L. Blaga”, Sibiu, 2002, p. 24 )
În cea de-a doua formulare, gradul de excelenţă poate fi înlocuit cu termenul de clasă
care reflectă o diferenţă planificată sau recunoscută în ceea ce priveşte condiţiile referitoare la
calitate. Cu toate că diferitele categorii de clasă nu se află în mod necesar în relaţii de ordine
unele faţă de altele, indicatorii clasei pot fi utilizaţi cu uşurinţă în sensul de ordonare pentru
descrierea termenului de excelenţă (Exemplu: clasificarea hotelurilor).

Pagina 8
Definiţiile privind calitatea formulate anterior au valoare când sunt luate în considerare
împreună; ele se completează şi, fiecare în parte, subliniază o particularitate pe care o găsim
implicită în celelalte.
Definiţia lui Juran este cea mai scurtă. Acesta subliniază totalitatea considerentelor de
calitate care împreună satisfac toate cerinţele implicite sau explicite ale utilizatorului.
Definiţia lui Feigenbaum subliniază ale cui aşteptări trebuie să le îndeplinească produsul
sau serviciul: ale clientului. Feigenbaum indică, de asemenea, compartimentele prinicipale ale
întreprinderii care au un rol critic în atingerea obiectivelor calităţii.
Definiţia lui Crosby presupune că cerinţele clientului pot fi specificate, se poate stabili
conformitatea cu cerinţele investigate independent şi, prin urmare, calitatea poate fi măsurată.
Acestea poate fi calitatea reală în sens cantitativ.
Definiţia lui Deming ia în considerare un consumator ale cărui necesităţi şi pretenţii
evoluează în timp.
Se poate aprecia deci, referindu-ne la termenul generic de calitate că aceasta reprezintă
sumum-ul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care răspund cel mai bine
aşteptărilor utilizatorului / beneficiarului.
Mai sunt şi unele exprimări destul de răspândite privind calitatea:
- Calitatea este dificil de definit ca termen, dar se poate recunoaşte atunci când o întâlneşti.
- Calitatea este costisitoare.
- Calitatea este artizanat (în sens subiectiv)
- Calitatea este lux.
- Calitatea este exclusivă.
- Calitatea este un grad al excelenţei (în sens comparativ) sau
- Calitatea: ce este bun este folositor; ce este rău este păgubitor.
Donald E. Peterson, părintele companiei Ford Motor, spune că a oferi o calitate de nivel
mondial înseamnă a furniza produse şi servicii care satisfac nevoile şi aşteptările clienţilor la un
cost reprezentând valoarea pe care aceştia sunt dispuşi să o plătească.( Paraschivescu,
A,Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,2008 p. 44)
În literatura de specialitate sunt exprimate puncte de vedere diferite în ceea ce priveşte
funcţiile managementului calităţii.
Luând în consideraţie conceptul de triologie a calităţii, definit de Juran, rezultă trei funcţii
principale ale managementului calităţii: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii.
Ţinând seama de succesiunea etapelor corespunzătoare procesului managerial în general
şi de specificul managementului calităţii, se consideră că funcţiile acestuia sunt: planificarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea personalului, ţinerea sub control, asigurarea şi
îmbunătăţirea calităţii.
Planificarea calităţii constă din ansamblul proceselor prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale firmei în domeniul calităţii, precum şi resursele şi mijloacele necesare
realizării lor.
Organizarea şi coordonarea activităţilor referitoare la calitate - defineşte ansamblul
activităţilor desfăşurate în organizaţie pentru realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii.
O formă specifică de organizare în domeniul calităţii sunt cercurile calităţii.
Funcţia de coordonare constă din ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile
şi acţiunile firmei referitoare la calitate în scopul realizării obiectivelor definite în cadrul

Pagina 9
sistemului calităţii stabilit anterior. Asigurarea unei coordonări eficiente este condiţionată de
existenţa unei comunicări adecvate în toate procesele managementului calităţii.
Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calităţii – se referă la totalitatea
proceselor prin care personalul întreprinderii este atras şi determinat să participe la realizarea
obiectivelor planificate în domeniul calităţii, luând în consideraţie factorii motivaţionali.( Stanciu
Ion –.Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p. 71)
Ţinerea sub control a calităţii se referă la ansamblul activităţilor de supraveghere a
desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii în fiecare din etapele
traiectoriei produsului, în raport cu obiectivele şi standardele prestabilite, în scopul eliminării
deficienţelor şi prevenirii apariţiei lor în procesele ulterioare. Aici un rol important îi revine
auditului calităţii şi analizei sistemului efectuat de conducere. Unul dintre cei mai importanţi
indicatori de ţinere sub control a calităţii îl reprezintă costurile referitoare la calitate (v. tema
respectivă).
Asigurarea calităţii se referă la ansamblul activităţilor preventive prin care se urmăreşte în
mod sistematic să se asigure corectitudinea şi eficacitatea activităţilor de planificare, organizarea,
coordonare , antrenare şi ţinere sub control în scopul de a garanta obţinerea rezultatelor la nivelul
calitativ dorit. Aceste activităţi se desfăşoară în paralel cu activităţile corespunzătoare celorlalte
funcţii ale managementului calităţii şi în mod continuu.
Îmbunătăţirea calităţii se referă la activităţile desfăşurate în fiecare din etapele traiectoriei
produsului în vederea îmbunătăţirii performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor
procese pentru a asigura satisfacerea mai bună a nevoilor clienţilor în condiţii de eficienţă.
Această funcţie a managementului calităţii este considerată, tot mai mult, ca fiind cea mai
importantă. O dovadă în acest sens o reprezintă şi faptul că standardele ISO seria 9000 pun un
accent deosebit pe îmbunătăţirea calităţii. Se recomandă ca organizaţiea să implementeze un
asemenea sistem al calităţii, care să favorizeze îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor şi
rezultatelor acestora.
Principiul 1 – Angajarea şi implicarea totală a managementului de vârf( Oprea Mihaela,
Managementul calitatii, Curs, p. 33)
- elaborarea politicii calităţii la nivelul întreprinderii prin care se stabilesc principalele obiective pe
termen lung
- aprobarea unor investiţii materiale şi financiare.
- La întreprinderile mari se numeşte un director cu calitatea care coordonează activităţile
referitoare la calitate de la nivelul compartimentelor. Atribuţiile directorului cu calitatea sunt :
- promovează acţiuni de îmbunătăţire a calităţii
- aprobă programul de instruire a personalului
- recunoaşte şi recompensează meritele personalului
- investeşte propriul sau timp pentru calitate.
Principiul 2 – Satisfacerea cerinţelor clientului  calitate

Calitatea este definită în funcţie de nevoile şi mai ales de aşteptările acestora. Toate
acestea se pot exprima prin cerinţele care sunt traduse în specificaţii prevăzute în norme sau
standarde de firmă.
Calitatea produselor  serviciilor reprezintă doar una din multiplele legături ale clientului
extern cu întreprinderea. Prin urmare, pentru satisfacerea cerinţelor clientului, este necesar să se
îmbunătăţească calitatea în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, chiar şi a celor care au
Pagina 10
o legătură indirectă cu realizarea produselor  serviciilor. Atunci când toţi angajaţii şi toate
compartimentele satisfac nevoile şi aşteptările clienţilor, organizaţia poate câştiga sau menţine
încrederea acestora. Acest lucru presupune reluarea de fiecare dată a următoarelor patru etape :
- definirea cerinţelor
- înţelegerea cerinţelor
- îndeplinirea cerinţelor
- verificarea cerinţelor
Principiul 3 – Implicarea întregului personal

Adeziunea la promovarea calităţii a întregului personal, pe toate funcţiile şi toate
nivelurile.
Aceasta este urmarea procesului de instruire şi educaţie în domeniul calităţii şi se
materializează prin urmărirea obiectivelor individuale sau prin participarea la grupuri de lucru
(echipe pentru îmbunătăţirea calităţii, cercuri de calitate). (Oprea Mihaela, Managementul calitatii, Curs,
p. 36)
Principiul 4 – Generalizarea relaţiei client - furnizor

Activităţile firmelor sunt înlănţuite într-o succesiune de relaţii de tip client-furnizor, astfel
încât fiecare angajat sau compartiment se află într-o dublă ipostază de (client intern) şi (furnizor
intern), în raporturile sale cu ceilalţi angajaţi, respectiv celelalte compartimente.
Atunci când se află în ipostaza de (client intern) el trebuie să ofere (furnizorului) din
amonte toate informaţiile necesare pentru definirea clară a cerinţelor. Când se află în ipostaza de
(furnizor intern), trebuie să prezinte clientului din aval posibilităţile sale pentru a-l asigura că îi
va oferi ceea ce acesta îşi doreşte.
Fig.
Sursa: PRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998
Principiul 5 – Îmbunătăţirea continuă şi zero defecte

Îmbunătăţirea continuă a calităţii necesită :
- definirea calităţii prin indicatori cantitativi, prin raportare la nevoile clienţilor
- identificarea şi analizarea cauzelor de neconformitate, prin utilizarea de metode şi
mijloace clasice (brainstorming, diagrama Pareto, diagrama cauză-efect)
- eliminarea cauzelor de neconformitate, prin planuri de acţiune, de tip preventiv, pentru a
evita reapariţia aceloraşi efecte datorate aceloraşi cauze.
Principiul 6 – Abordarea sistemică
TQM cuprinde toate (elementele cheie) din sistemul şi procesele unei organizaţii care pun
în evidenţă factorii esenţiali pentru calitate.
Pagina 11
Specialiştii în domeniu au identificat cinci (puncte cheie) ale calităţii (Q1 - Q5) pe
parcursul traiectoriei produsului de la furnizori la clienţi.
Q1 reprezintă oferta, adică organizaţiile şi persoanele care primesc servicii şi produse pe
care furnizorul trebuie să le selecţioneze riguros
Q2 reprezintă resursele materiale şi umane care sunt necesare pentru obţinerea
rezultatelor cerute de clienţi. În acest punct cheie se urmăresc ; calitatea, cantitatea, costurile şi
termenele de livrare
Q3 reprezintă procesele de transformare a intrărilor şi a ieşirilor pentru realizarea
cerinţelor de calitate formulate de către clienţi
Q4 reprezintă produsele şi serviciile finite care trebuie să fie conforme cu specificaţiile şi
cerinţele clienţilor
Q5 reprezintă organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi serviciile. În acest
punct se verifică gradul de satisfacere a nevoilor şi a aşteptărilor clienţilor, care trebuie să tindă
spre total. (Pruteanu,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998, p. 26)
Principiul 7 – Luarea deciziilor pe bază de date şi fapte reale

Este esenţial ca măsurile luate de conducere să se bazeze pe date culese de la toate
locurile de muncă, pe care să le verifice, să le analizeze şi să le interpreteze după toate regulile
managementului. Prezumţiile nu trebuie să aibă întâietate în faţa datelor reale.
1.2. Concepte si metodologii folosite la implementarea sistemului de management al

calităţii
1.2.1. Managementul calităţii totale ale serviciilor
Pentru a obţine un nivel acceptabil de calitate, toate întreprinderile industriale trebuie să
dezvolte un concept sistemic de control al calităţii, care nu se referă doar la activităţile
productive, el incluzând toate departamentele funcţionale ale acesteia, un spaţiu foarte larg şi
dificil de coordonat.
P.M. Gallois a elaborat o structură ierarhizată care sintetizează demersurile în domeniul
calităţii (fig. 1.2) pe patru nivele.
Strategi
e
Sistem
Metode
Instrumente
Figura 1.2 Ierarhizarea în demersul calităţii, după P. Gallois
Strategia calităţii. Calitatea bunurilor şi a serviciilor reprezintă o problemă strategică şi în

cadrul demersurilor pe termen lung, politica de calitate exprimă dorinţa conducerii întreprinderii
de a progresa spre excelenţa industrială. Simplele declaraţii de intenţie nu ajută, trebuie
determinate etapele strategice, dimensionate resursele necesare, achiziţionate dotări specifice,

Pagina 12
formate colective de lucru, pregătit şi specializat personalul. „Nu există bătălie câştigată fără o
strategie bine construită şi înţeleasă de toţi combatanţii”
Sistemul calităţii. Sistemul calităţii permite organizarea, coordonarea şi coeziunea
diferitelor activităţi specifice derulate în cadrul întreprinderii. Conceptele sistemului calităţii sunt
teoretice dar ele prin anumite proceduri şi metode pot fi aplicate practic în organizaţie fiind
dependente de personalul angajat, de dotările existente şi de politicile de perspectivă.
Metodele calităţii. Metodele calităţii stabilesc un cadru formal pentru acţiunile specifice
calităţii. Vom regăsi metode statistice de analiză a datelor, metode grafice de reprezentare a unor
situaţii şi cazuri, metode euristice de selectare şi ordonare. Competenţele în materie de calitate se
regăsesc în principal la nivelul metodelor, şi deseori ele sunt transferate la nivelul instrumentelor
de lucru, care doar printr-o cunoaştere şi utilizare corectă pot asigura abordarea cu succes a unor
strategii de calitate totală.
Instrumentele calităţii. Instrumentele facilitează aplicarea metodelor. Din păcate, mulţi
manageri cunosc şi utilizează instrumentele calităţii, dar ele nu sunt implementate coerent şi nu
sunt definite printr-o strategie specifică. Sunt menţionate în lucrările de specialitate şapte
instrumente de bază cu reprezentare grafică, simple şi uşor de utilizat de către toţi angajaţii
întreprinderii. Ele au fost elaborate în Japonia în anii 1960-1970 şi reprezintă instrumentele de
bază utilizate de cercurile de calitate.
L.P. Sullivan [7] a realizat o piramidă a calităţii în şapte stadii (figura 1.3) demonstrând că
TQC (Total Quality Control) în SUA este la un nivel inferior faţă de CWQC (Sistemul de calitate
japonez).

Pagina 13
Figura 1.3 - Piramida calităţii în 7 stadii,
JAPONEZ
STILUL
CWQC
100 STADIUL 7 ORIENTAT SPRE CLIENŢI
% Funcţia de calitate este definită de client
în termeni operaţionali
STADIUL 6 ORIENTAT SPRE COST

Reducerea la minim a pierderilor datorate
calităţii
STADIUL 5 ORIENTAT SPRE SOCIETATE

Procesul şi produsul optimizat pentru a fi cât mai
AMERICAN TQC
bun şi cât mai ieftin

STILUL
STADIUL 4 UMANISTIC
Schimbarea atitudinii şi concepţiei despre calitate la toţi
angajaţii prin educare şi antrenare
40 STADIUL 3 ORIENTAT PE SISTEM
% Asigurarea calităţii de către toate departamentele
STADIUL 2 ORIENTAT PE PROCES

Asigurarea calităţii în timpul procesului.
Control statistic al procesului
STADIUL 1 ORIENTAT PE PRODUS

Inspecţie după producţie. Auditul produselor şi rezolvarea
problemelor la nivel de activităţi
Sursa: autorul
Efortul american în asigurarea calităţii este direcţionat cu prioritate spre rezolvarea

problemelor de calitate la nivel de sistem industrial din momentul în care se proiectează şi se
integrează un nou produs. Stilul japonez de percepţie a sistemului de calitate este de tip umanist
presupunând focalizarea eforturilor pe conştientizarea tuturor angajaţilor prin educaţie şi
antrenament faţă de sistemul de calitate.
Ambele sisteme, american şi japonez, au încă stadii de asimilat până la vârful preconizat
de Sullivan: sistemul de calitate orientat spre clienţi care vor defini în termeni operaţionali
nivelul calităţii.
Conţinutul controlului total al calităţii este diferit în SUA şi Japonia iar într-un tabel
centralizator (tab.1.1) se prezintă sintetic principalele asemănări şi deosebiri .

Pagina 14
Principalele caracteristici ale controlului calităţii Tabel 1.1
SUA JAPONIA
Calitatea reprezintă gradul prin Calitatea reprezintă funcţiunea
care un produs îndeplineşte prin care un produs îndeplineşte
funcţiunile impuse funcţiunile impuse
Calitatea depinde de toate Calitatea depinde de toate
departamentele întreprinderii departamentele întreprinderii
Obiectivul calităţii este de a Nu se acceptă defectele. Se insistă
stabili procentual cantitatea de pentru perfecţiune.
defecte
Obiectivele de calitate sunt Obiectivele de calitate sunt
raportate pe an fiscal raportate permanent.
Există un nivel optim al calităţii. Tot timpul trebuie cunoscută
Clientul nu va plăti pentru cel mai calitatea.
înalt nivel. Perfecţionare continuă
Controlul este realizat prin Fiecare operator este responsabil
inspecţii în timpul producţiei şi la pentru inspecţie şi calitatea
final pe loturi de produse. realizată.
Se utilizează metoda statistică Se inspectează fiecare piesă
pentru inspecţia loturilor mari. pentru a evita rebutarea întregului
lot.
Nivel de calitate acceptat (AQL) Nu este acceptat nici un nivel de
bazat pe tabele de mostre. Se defecte. Exprimarea defectelor la
utilizează 5 mostre la întâmplare 1 milion produse.
pentru a verifica procesul.
Departamentul de calitate este Departamentele de calitate
responsabil pentru testări şi monitorizează rezultatele şi
inspecţii. difuzează informaţiile. Inspecţiile
sunt realizate de executanţi.
Remedierile defectelor se Operatorii şi contvalorii de
realizează pe linii separate cu alţi calitate corectează propriile erori
operatori. în afara programului de lucru.
Auxiliarii păstrează curăţenia Operatorii sunt responsabili
locurilor de muncă. pentru păstrarea curăţeniei la
locul de muncă.
Se evidenţiază clar faptul că teoria americană stabileşte un nivel limitat pentru calitate,
valoare care poate fi îmbunătăţită dar cu costuri suplimentare substanţiale pe care clientul nu le
va putea suporta. Teoria japoneză nu acceptă defectele şi responsabilizează operatorul cu
inspecţia activităţilor realizate, operatorul putând opri linia de fabricaţie când a constat un defect
sau o abatere de la instrucţiunile de lucru.
1.2.2. Standardele ISO pentru servicii

Pagina 15
Relaţia preţ/calitate este mult discutată şi destul de nuanţat interpretată. Cert este că un
produs cu o calitate superioară se obţine cu cheltuieli mai mari şi deci va avea un preţ mai
ridicat, clientul care-l va cumpăra ştiind să aprecieze plusul de calitate şi fiind capabil să suporte
valoarea suplimentară.
Calitatea afectează firma prin următoarele consecinţe:
Reputaţia firmei. Reputaţia firmei este creată de calitatea produselor şi a serviciilor
oferite. Ea se câştigă în timp printr-o preocupare susţinută de a oferi clienţilor produsele pe care
aceştia le doresc la standardele prestabilite cu o constanţă şi rigurozitate totală.
Dezvoltarea pieţei de desfacere a produselor. Într-o înşiruire logică eforturile depuse
pentru îmbunătăţirea performanţelor produselor susţinute de o reclamă corespunzătoare conduc
la creşterea ariei de distribuţie a produselor chiar dacă preţurile acestora vor fi uşor majorate.
Figura 1.4 Calitatea influenţează dimensiunea pieţei
Cresc Creşte Creşte Ascensiu

performanţele şi reputaţia ne pe
încrederea în pentru aria pieţei scara
produs calitate economic
(Reclama) Cresc
de Creşte
ă
profitul
Sursa : autorul preţurile
desfacere
Niciodată abordările teoretice a problemelor calităţii nu vor rezolva cazurile concrete cu
care se confruntă întreprinderea rămânând la nivelul bunelor intenţii. Demersul în calitate trebuie
să prevadă acţiuni care să poată asigura că produsul sau serviciul oferit este de calitate.
Dezvoltarea relaţiilor de afaceri se bazează pe o încredere acordată deliberat, pe o demonstraţie
practică a capacităţilor sau este certificată prin norme de comun acord acceptate. Pentru a uşura
dezvoltarea relaţiilor de afaceri este necesar ca furnizorii şi clienţii să fie de acord cu un limbaj
comun referitor la calitate, cu documentele care atestă calitatea şi cu metodele prin care calitatea
este certificată.
Normele Internaţionale ISO (Internaţional Standard Organization) reprezintă un cadru de
referinţă în materie de organizare a unui sistem de calitate. Modelul ISO permite identificarea
principalelor surse de disfuncţiuni din cadru întreprinderilor astfel încât prin eliminarea lor să se
poată preveni defectele, rebuturile, noncalitatea.
În fapt ISO 9000 regrupează mai multe norme ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 care au
fiecare un conţinut şi o certificare specifică.
Norma ISO 9003 asigură calitatea produselor livrate către clienţi. Serviciile de proiectare
şi producţie nu sunt incluse în această normă, fiind cea mai simplă şi conţine 12 capitole.
Norma ISO 9002 este mai completă ca ISO 9003, ea are 18 capitole şi cuprinde serviciile
de aprovizionare, de producţie şi de punere în funcţiune. Ea reprezintă norma de referinţă pentru
întreprinderile care nu au servicii de proiectare.
Norma ISO 9001, este cea mai completă, conţine 20 de capitole şi conţine asigurarea
calităţii din faza de concepţie până la vânzare.
Cele 20 de capitole ale unui sistem ISO 9000 conţine date despre:

Pagina 16
1 2 3
Angajamentul direcţiunii în proiectele TQM x x X
Existenţa sistemului de calitate x x X
Conţinutul şi actualitatea controalelor x
Metodele de proiectare x
Conţinutul documentelor şi datelor utilizate x x X
Achiziţiile x x
Controlul produsului furnizat de client x x
Identificarea produsului şi a noncalităţii x x x
Controlul proceselor x x
Inspecţiile şi încercările x x x
Starea echipamentelor de măsură, încercare şi control x x x
Stadiul inspecţiilor şi încercărilor x x x
Selectarea produsului neconform x x x
Acţiuni corective şi preventive x x
Manipulare, depozitare, ambalare, livrare x x x
Sistemul de înregistrare a calităţii x x x
Audituri interne ale calităţii x x
Instruire x x x
Acţiuni după vânzare. Service x
Tehnici statistice x x x
Pentru a putea demonstra că întreprinderea respectă o normă ea este sfătuită să respecte

anumite proceduri care reprezintă „reguli scrise de organizare ce definesc modalităţile de
funcţionare şi demersurile care trebuie întreprinse pentru a atinge un scop. Ansamblul de
proceduri formează manualul de proceduri care împreună cu manualul calităţii, descrise modul în
care întreprinderea este organizată pentru a asigura că produsul livrat este conform cu
standardele prestabilite”.
Auditorul, care certifică întreprinderea conform normei de referinţă va verifica dacă cele
descrise în manualul calităţii sunt în concordanţa cu norma şi dacă ele sunt efectiv aplicate.
În rezumat, norma ISQ 9000:
- reprezintă un model pentru a realiza calitatea dorită;
- este un mijloc de comunicare internă şi externă prin care întreprinderea poate utiliza un limbaj
comun;
- este un ghid de activitate prin care se realizează demersul de calitate totală;
- asigură clientul că organizaţia are un sistem de calitate conform cu normele internaţionale,
garantând conformitatea produselor livrate;
Etapa implemetarii sistemului de calitate consta in realizarea unui audit intern de

constatare efectuat de catre persoane din interiorul companiei (auditori interni certificati).
Standardul ISO 9001:2010 prevede cerintele pentru calificarea auditorilor sistemelor calitatii,
care se refera la studii, pregatire, experienta, aptitudini de conducere, criterii pentru selectarea
responsabilului de audit. Auditorii interni au o pozitie privilegiata fata de auditorii externi, fiind
Pagina 17
familiarizati cu activitatea organizatiei si se pot implica si in recomandarea actiunilor corective.
Uneori insa, auditorul intern este obligat sa trateze cu persoane din functii importante , ceea ce ar
putea sa-i aduca atingere autoritatii sale.
Trebuie elaborat un plan de audit care sa cuprinda datele de identificare ale firmei,
persoana desemnata sa realizeze auditul, obiectivul, perioada, cerintele auditate, semnatura
responsabililor. In urma auditului rezulta raportul de audit care consemneaza constatarile,
concluziile si neconformitatile (raportul de neconformitate).
Raportul de neconformitate trebuie sa cuprinda neconformitatile constate in companie in
comparatie cu ceea ce prevad standardele ISO si modul in care acestea poti fi inlaturate , iar pe
viitor prevenite.
Rolul auditului intern este de a constata modul in care se respecta politica calitatii in
fiecare compartiment implicat in realizarea serviciului sau produsului si evaluarea actiunii
corective. Auditurile interne pot constitui elemente de fundamentare la auto-declaratia de
conformitate adresata organismului de certificare.
Standardul ISO 9001:2010, referitor la audit, mentioneaza ca organizatiile au obligatia de
a efectua audituri interne, conform planificarii acestora, pentru a determina daca sistemul de
management al calitatii e conform cu cerintele acestui standard si e implementat si mentinut
eficient.Auditurile interne ofera conducerii importante informatii cu privire la activitatea de
imbunatatire continua a calitatii, fiind si instrument de stimulare a dezvioltarii organizatorice.
O cerinta obligatorie a standardului ISO 9001:2010 pentru sistemul de management este
de a avea o procedura „Audit intern”, sub forma documentata (scrisa).
În cazul implementarii unui model de asigurare a calitatii, pentru situatiile contractuale în
conformitate cu standardul ISO 9001 :2010, se prevede obligatia organizatiei de a planifica si a
efectua audituri interne, pe baza unor proceduri scrise. Frecventa acestor audituri este
determinata de natura si importanta activitatii întreprinderii.
Programul auditurilor interne cuprinde:
- planificarea si programarea auditurilor privind activitatile si domeniile specifice;
- desemnarea personalului calificat pentru conducerea auditurilor;
- procedurile documentate privind efectuarea auditurilor, înregistrarea si raportarea rezultatelor
acestora
- stabilirea actiunilor corective în vederea eliminarii deficientelor identificate.
Cerintele SR EN ISO 9001 referitoare la auditul intern sunt:

Organizatia trebuie sa efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a
determina daca sistemul de management al calitatii:
a) este conform cu modalitatile planificate, cu cerintele acestui Standard International si
cu cerintele sistemului de management al calitatii stabilit de catre organizatie si
b) este implementat si mentinut în mod eficace.
Trebuie planificat un program de audit, luând în considerare, starea si importanta
proceselor si zonelor care trebuie auditate, precum si rezultatele auditurilor precedente. Trebuie
definite criteriile, domeniul de aplicare,
frecventa si metodele auditului. Selectarea auditorilor si modul de efectuare al auditurilor
trebuie sa asigure obiectivitatea si impartialitatea procesului de audit. Auditorii nu îsi vor audita
propria lor activitate.

Pagina 18
Responsabilitatile si cerintele pentru planificarea si efectuarea auditurilor, pentru
raportarea rezultatelor si mentinerea înregistrarilor, trebuie definite întro procedura documentata.
Managementul responsabil pentru zona auditata trebuie sa se asigure ca sunt întreprinse
fara întârziere nejustificata, actiuni pentru eliminarea neconformitatilor detectate si a cauzelor
acestora. Activitatile de urmarire trebuie sa include verificarea actiunilor întreprinse si raportarea
rezultatelor acestora.
Procedura audit intern –cuprinde:
1. Scop
Procedura descrie procesul de planificare, organizare si efectuare a
auditurilor interne ale Sistemului de Management al Calitatii în cadrul organizatiei.
Scopul auditurilor interne este de a evalua daca activitatile referitoare la calitate si
rezultatele aferente satisfac dispozitiile din documentele de referinta si este
asigurata eficacitatea Sistemului de Management al Calitatii precum si de a furniza
elemente de intrare pentru analiza efectuata de management.
2. Domeniu de aplicare
Procedura se aplica tuturor proceselor si activitatilor din cadrul organizatiei care afecteaza
direct calitatea produselor si serviciilor destinate clientilor.
3. Documente de referinta
- SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si
vocabular.
- SR EN ISO 9001:2010 – Sisteme de management al calitatii. Cerinte.
- SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau al
mediului.
- Manualul calitatii
4. Definitii si prescurtari
Definitiile sunt în conformitate cu standardul SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de
management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular si în conformitate cu Manualul
Calitatii
Prescurtari
DG – Director General
RMC – Reprezentantul Managementului pentru Calitate
RC – Responsabil Calitate
SMC – Sistem de Management al Calitatii
5. Procedura
Domeniul de aplicare - Auditurile interne sunt efectuate având ca referinta SMC.
Planificarea auditurilor interne

Pagina 19
Responsabilul Calitatii întocmeste Programul anual de audituri interne, si îl
actualizeazaori de câte ori este necesar. Programul anual de audituri interne este analizat si
verificat de catre Reprezentantul Managementului Calitatii si aprobat de Directorul General.
Programul anual de audituri interne:
- asigurǎ cǎ toate cerintele aplicabile Sistemului de Management al Calitatii sunt auditate cel putin
o data pe an si ori de câte ori este necesar;
- stabileste frecventa si amploarea auditurilor în functie de rezultatele auditurilor anterioare,
importanta operationala a proceselor auditate si/sau schimbari importante în zone functionale.
Stabilirea echipelor de audit si a sarcinilor în echipa
Responsabilul Calitatii întocmeste anual lista auditorilor interni si o actualizeaza ori de
câte ori este necesar. Lista auditorilor interni este analizata, verificata si aprobata de Directorul
General. Pentru nominalizarea auditorilor interni în lista sunt valabile urmatoarele criterii:
- activitate de participare la întocmirea documentelor Sistemelor de Management al Calitatii în
cadrul organizatiei;
- participarea la o instruire, de cel putin doua zile, pe baza standardelor de referinta SR EN ISO
9001:2010, SR EN ISO 19011:2003;
- participarea ca auditor în formare la cel putin doua audituri ale Sistemului de Management al
Calitatii
- aptitudini, cunostinte si comportament conform criteriilor de calificare din SR EN ISO
19011:2003;
- comportament ireprosabil, exemplar în activitatea profesionala;
- participarea cel putin o data pe an la o instruire interna sau externa.
Întocmirea si transmiterea planului de audit

Auditorul întocmeste Planul de audit, care furnizeaza informatii detaliate auditorului si
auditatului cu privire la clauzele din documentele de referinta care sunt obiectul auditului,
programarea orara si participantii.
Planul de audit este transmis Reprezentantului de Management al Calitatii.
Pregatirea auditului
Auditorul întocmeste Chestionarul de audit intern. Acesta este documentul de lucru al
auditorului si serveste la evaluarea implementarii cerintelor standardelor în documentatie si a
efectuarii practice a activitatilor în conformitate cu dispozitiile din documentatie.
Chestionarul de audit intern contine cerintele standardelor si documentatiei aplicabile
auditatului. Constatarile, observatiile, documentele si/sau înregistrarile examinate în cadrul
auditului sunt consemnate în dreptul cerintei/întrebarii corespunzatoare. Chestionarul de audit
intern este pastrat ca anexa la raportul de audit.
Auditorul analizeaza rapoartele si înregistrarile auditurilor interne anterioare, inclusiv
rapoartele de neconformitate cu actiunile corective aferente.
Efectuarea auditului intern

Auditul intern se efectueaza în conformitate cu recomandarile standardului SR EN ISO
19011:2003.
Auditorul conduce sedinta de deschidere, sedinta de închidere si toate discutiile cu
auditatul. Lui îi revine întreaga raspundere pentru toate fazele auditului.

Pagina 20
Sedinta de deschidere are ca scop:
- prezentarea auditorului;
- prezentarea domeniului si obiectivelor auditului;
- prezentarea unui rezumat al metodelor si procedurilor care urmeaza a fi utilizate pentru
efectuarea auditului;
- confirmarea ca sunt disponibile resursele necesare auditorului;
- clarificarea detaliilor neclare ale planului de audit;
- confirmarea datei si orei sedintei de închidere.
Auditorul:
- colecteaza dovezi prin intermediul interviurilor, examinarii documentelor si al observarii
activitatilor si conditiilor de interes. Indiciile care par semnificative si care semnaleaza
neconformitati se noteaza, chiar daca nu sunt cuprinse în chestionarul de audit. Informatiile
obtinute se verifica prin intermediul observatiilor fizice, masurarilor si înregistrarilor;
- verifica eficacitatea actiunilor corective realizate de la ultimul audit, daca aceasta verificare nu s-
a facut în alt mod documentat. În cazul în care se constata ca actiunile corective realizate nu sunt
eficace pentru rezolvarea neconformitatii respective, neconformitatea respectiva se înregistreaza
în Raport de neconformitate la audit;
- întocmeste raport pentru fiecare neconformitate sau observatie, cu exceptia observatiilor
rezolvate în timpul auditului. Acestea se vor mentiona numai în raportul de audit. Rapoartele de
neconformitate se semneaza de catre auditor, care decide cu privire la modul de verificare al
actiunii corective rezultate. Rapoartele de neconformitate se semneaza si de catre reprezentantul
auditatului pentru luare la cunostinta si recunoastere a starii de neconformitate.
Sedinta de închidere va aborda urmatoarele puncte:

- multumiri pentru sprijinul din timpul auditului;
- afirmatii referitoare la atingerea obiectivelor auditului;
- sinteza constatarilor din timpul auditului: aspectele pozitive, neconformitatile si observatiile
constatate, eventual cauzele prezumtive ale acestora, actiunile corective stabilite deja si termenul
pentru stabilirea celorlalte actiuni corective, comunicat de conducerea auditatului sau convenit cu
aceasta;
- explicarea punctelor slabe, cu indicarea potentialului de îmbunatatire;
- modul în care se va proceda în continuare.
Întocmirea raportului de audit

Auditorul:
- semneaza chestionarul de audit completat în timpul auditului.
- întocmeste raportul de audit în doua exemplare, îl semneaza si este responsabil pentru
corectitudinea si caracterul complet al acestuia. Raportul de audit este semnat si de
Responsabilul Calitatii.
- difuzeaza raportul de audit auditatului si Responsabilul Calitatii.
Raportul de audit, cu toate anexele, constituie o înregistrare a Sistemului de Management

al Calitatii si este controlat si pastrat în conformitate cu procedura CONTROLUL
ÎNREGISTRARILOR.

Pagina 21
Pentru asigurarea trasabilitatii, Responsabilul Calitatii atribuie un numar unic fiecarui
raport de audit si mentine înregistrarile efectuate pe parcursul auditului.
Stabilirea actiunilor corective

Într-un termen foarte scurt de la data sedintei de închidere, conducerea auditatului
(organizatiei) va comunica în scris auditorului actiunile corective pentru rezolvarea
neconformitatilor si termenele pentru realizarea acestora, în cazul în care aceste termene nu s-au
convenit înaintea încheierii auditului.
Verificarea realizarii actiunilor corective

Verificarea eficacitatii actiunilor corective se face de catre auditor dupa un interval
adecvat de timp. Verificarea se poate face, dupa caz, la o data stabilita cu conducerea auditatului,
la un audit de urmarire sau la urmatorul audit planificat.
Daca în raportul de audit s-a stabilit un audit de urmarire, acest audit va fi planificat prin
programul de audit.
Pastrarea înregistrarilor auditului

Responsabilitatea pentru pastrarea tuturor înregistrarilor auditului revine RC, care
întocmeste un dosar pentru fiecare audit.
Controlul si pastrarea dosarului de audit se face cu respectarea prevederilor din procedura
controlul înregistrarilor.
Perioada de pastrare a dosarelor de audit este de 2 ani.
Raportarea rezultatelor auditurilor interne - Pentru analiza efectuata de management,

Responsabilul Calitatii raporteaza rezultatele auditurilor interne ca unul din elementele de intrare
ale analizei.
6. Diagrama flux - Se desfasoara procesul de audit incepand de la colectarea de date, la

analiza si evaluarea lor, pâna la raportarea rezultatelor auditului. Procesul se desfasoara în mod
continuu pâna când sunt atinse toate obiectivele auditului planificate în Planul de audit si
cuprinse în Chestionarele de audit.
7. Responsabilitati
- Directorul General
- aproba programul anual de audituri interne si toate modificarile ulterioare ale acestuia;
- aproba anual lista auditorilor interni si toate modificarile ulterioare ale acesteia;
- asigura resursele necesare pentru efectuarea auditurilor interne precum si pentru instruirea si
mentinerea calificarii auditorilor interni.
- Responsabilul de Calitate
- întocmeste Programul anual de audituri interne si îl actualizeaza ori de câte ori este necesar;
- întocmeste anual Lista auditorilor interni si o actualizeaza ori de câte ori este necesar;
- planifica instruirea si mentinerea calificarii auditorilor interni, în conformitate cu procedura
competenta, constientizare si instruire;
- stabileste echipa de audit care sa aiba pregatirea necesara de a audita procesele sau documentele
aplicabile cu privire la calitate;

Pagina 22
- asigura efectuarea auditurilor interne în conformitate cu standardele aplicabile, programul anual
de audituri aprobat si prezenta procedura;
- analizeaza si semneaza rapoartele de audit intern si face propuneri pentru îmbunatatirea SMC;
- pastreaza înregistrarile auditurilor interne si raspunde de identificarea si trasabilitatea acestora;
- urmareste modul de rezolvare al actiunilor corective conform termenelor stabilite;
- raporteaza managementului rezultatele auditurilor interne efectuate si al actiunilor corective
întreprinse, ca elemente de intrare pentru analiza efectuata de management;
- stabileste necesarul de resurse pentru efectuarea auditurilor interne.
Auditorul
- întocmeste Planul de audit, îl transmite conducerii auditatului pentru luare la cunostinta;
- întocmeste Chestionar de audit;
- conduce sedintele de deschidere si de închidere ale auditului;
- analizeaza documentatia;
- participa la audit, inclusiv la verificarea eficacitatii actiunilor corective întreprinse;
- obtine dovezi obiective cu privire la activitatile auditate pentru fundamentarea constatarilor si cu
privire la eficacitatea actiunilor corective întreprinse;
- întocmeste si semneaza Rapoartele de neconformitate;
- prezinta concluziile reiesite în urma efectuarii auditului la sedinta de închidere a auditului;
- întocmeste si semneaza Raportul de audit;
- rezolva eventualele divergente aparute între echipa de audit si auditati sau, daca este necesar, le
comunica RMC în vederea medierii si deciziei.
- Personalul auditat
- coopereaza cu auditorii în vederea atingerii obiectivelor auditului;
- pune la dispozitia echipei de audit toate documentele si înregistrarile solicitate.
1.3. Scurtă descriere a domeniul construcţiilor din România şi a calităţii specifice a

serviciilor în sector
Armonizarea standardelor de calitate în domeniul construcţiilor constă, în principal, în
dezvoltarea şi conformarea la cerinţele comunitare privind:
- sistemul actelor normative – cu rolul de a crea cadrul legislativ adecvat pentru
activitatea în domeniul construcţiilor ;
- sistemul reglementărilor tehnice în construcţii – cu rolul de instrumente de punere în
aplicare a procedurilor / procedeelor specifice privind toate etapele sistemului calităţii în
construcţii – proiectare, verificare / expertizare, execuţie, utilizare şi post-utilizare;
- acţiunile de punere în siguranţă a fondului construit existent – reducerea riscului
seismic la clădiri de locuit existente conform Ordonanţei Guvernului nr.20/1994 şi intervenţii în
prima urgenţă la construcţiile vulnerabile şi care prezintă pericol public;
- introducerea pe piaţă a produselor destinate utilizării în construcţii numai dacă sunt
adecvate şi pot să satisfacă cerinţele esenţiale de calitate în construcţii;
- adoptarea standardelor europene armonizate; - utilizarea eficientă a energiei în clădiri;
- atestarea tehnico-profesională a specialiştilor din construcţii: verificator proiecte, expert
tehnic, responsabil tehnic cu execuţia, auditor energetic pentru clădiri.
De asemenea, activitatea are şi un puternic impact privind exercitarea rolului de autoritate
al Ministerului, ca organ al administraţiei publice centrale, având în vedere aspecte privind

Pagina 23
comunicarea, atât în raport cu organele administraţiei publice centrale ministere, alte autorităţi –
şi locale prefecturi, consilii judeţene, primării, organisme de control şi deconcentrate , cât şi cu
actorii implicaţi în domeniul construcţiilor – beneficiari / investitori, proiectanţi, executanţi,
producători de materiale pentru construcţii etc.
Sectorul de construcții a reprezentat în ultimii ani motorul economiei românești,
înregistrând creșteri anuale de peste 30%. Piața construcțiilor din România în anul 2011 s-a
ridicat la valoarea de 9,2 miliarde Euro. Prin comparație cu alte țări: Polonia - 35,3
miliarde, Cehia 17,8 miliarde, Ungaria - 7,8 miliarde, Bulgaria - 5,3 miliarde, Slovacia - 4,6
miliarde, Croația - 2,7 miliarde euro.
În anul 2012, piața construcțiilor din România a fost de 14,3 miliarde de euro, iar în anul
2013 a fost de 12,6 miliarde euro. În anul 2015, cifra de afaceri a companiilor din construcții a
fost de 9,3 miliarde de euro, cu 4% mai mică decât în 2014 când firmele au avut vânzări de 9,7 -
miliarde de euro.
Prima fabrică de ciment a fost construită în anul 1890, iar până în 1950 erau finalizate 10
fabrici care sunt în funcțiune și astăzi, dupa ce au trecut printr-o serie de investiții în majorarea și
modernizarea producției.
În anul 2016, în sectorul construcțiilor lucrau 380.000 de oameni.
Până în anul 2017, România beneficiază din partea Comisiei Europene de un buget de 3,2
miliarde de euro, pentru construcția, extinderea sau modernizarea rețelelor existente de apă
potabilă și de canalizare.
Piața construcțiillor
- România se află într-un deficit de circa 700 de mii de locuințe. Se cer înseosebi spații de 100 de
metri pătrați pe familie. La ritmul de construcție de 38 de mii de apartamente pe an, ca acum
(decembrie 2017), sau de maximum 50 de mii, ar trebui 20 de ani pentru ca oferta să răspundă
cererii, în piața locuințelor. România are un deficit de peste 170.000 de muncitori în construcții
(decembrie 2017).
- Piața construcțiilor noi și a renovărilor de clădiri non-rezidențiale a înregistrat o creștere medie
anuală de aproximativ 37%, de la două miliarde euro, în 2017, la 6,9 miliarde euro,
în 2017 Clădirile industriale și spațiile logistice reprezintă aproximativ 12% din valoarea acestei
piețe, fiind unul dintre segmentele cu cea mai mare creștere medie anuală, de peste 40%.
- Principalii cinci jucători de pe piața construcțiilor sunt Hidroconstrucția, Energomontaj, grupul
italian Astaldi, cel francez Bouygues, și Energoconstrucția.
Piața de materiale de constructiiilor

Piața de materiale de construcție a atins, în anul 2017, valoarea de 3-3,5 miliarde euro,
din care produsele distribuite în lanțurile de magazine specializate au avut o pondere de 40-45%.
În anul 2016 valoarea este estimată la de 3,5 miliarde euro fără a lua în considerare importurile.
Importurile se situează la 1,2-1,5 miliarde de euro.
Valoarea pieței materialelor de construcții, care include și importurile este estimată
pentru 2017 la aproape 5 miliarde de euro, în scădere față de anul 2016, când atinsese 6 miliarde
euro. Principalii actori sunt fabricile de ciment, de gips carton, de plăci ceramice, de termopane
și de vopsele.
Piața materialelor de construcții s-a ridicat în anul 2016 la circa 3 mld. euro (producție
locală plus importuri), în scădere cu 7-8% față de anul precedent.

Pagina 24
Piața de utilaje de construcțiilor

- Piața internă a utilajelor de constructții este evaluată la 350-400 de milioane de euro.
- Principalii jucători sunt Bergerat Monnoyeur - CAT, Marcom, Terra
România, Autoconstruct, Liebherr sau Powertek.
- Valoric piata de utilaje terasiere a ajuns în anul 2016 la circa 236 de milioane de euro, la un pret
mediu de 80.000 de euro/unitate.
- Numărul de utilaje vândute, pe ani:
- 2017: 2.957
- 2016: 2.761
- 2015: 1.471
- 2014: 701
- 2013: 462
Piața de zidărie
În anul 2017, în sectorul zidăriei exista o capacitate instalată de circa 8 milioane de metri
cubi, dublă față de cererea reală. În anul 2016, piața materialelor de zidărie a scăzut la un volum
de 4 milioane de metri cubi, față de 4,1-4,2 milioane de metri cubi cât a fost un an mai devreme.
În anul 2016, se preconiza că piața materialelor de zidărie va ajunge la 600 de milioane
de euro.
Piața de BCA
În anul 2017, piața de BCA s-a ridicat la 2,3 milioane metri cubi iar în 2016 a fost de 2,1
milioane metri cubi.
Piața românească de BCA a crescut în 2017 cu 28%, atingând un nivel de 2,4 milioane de
metri cubi și o valoare de aproximativ 200 milioane de euro. În anul 2016, valoarea pieței a fost
estimată la 230-250 milioane euro.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

Pagina 25
1) Cănănău, N., Dima, O., Gură, Gh., Barajas Gonzales Ana. Sisteme de asigurarea calităţii. Editura
Junimea, Iaşi, 1998.
2) Ciurea, S., Drăgunălescu, N., Managementul calităţii totale, Bucureşti, Editura Economică, 1995.
3) Mitonneau, H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente noi. Editura
Tehnică, Bucureşti, 1998.
4) Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1998.
5) Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Bucureşti, Editura Economică, 1996.
6) Olaru, Marieta, Cadrul conceptual al managementului calităţii, în „Managementul calităţii şi
protecţia consumatorului”, Vol. 1, Editura ASE, Bucureşti, 1997.
7) Olaru, Marieta, Considerations about the functions of the quality management, în „Quality of
European Integration”, Poznan, 1996.
8) Oprean, C. Managementul calităţii, Editura ULBS, 2004.
9) Oprean, C., Ţîţu, M. Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe,
Editura AGIR, Bucureşti, 2010.
10) Perigord, M., Etapele Calităţii. Demersuri şi instrumente. Editura tehnică, Bucureşti, 1997.
11) Popescu, S., Managementul Calităţii, vol. I, Cluj-Napoca, Editura Cărţii de Ştiinţă, 1999.
12) Postăvaru, N., Managementul calităţii totale. Matrix Rom, Bucureşti, 1998.
13) Pruteanu, O., ş.a., Managementul calităţii totale, Iaşi, Editura Junimea, 1998. Pleşea, D., (2004),
Mărfuri metalo-chimice. Mărfuri din sticlă, ceramică şi lemn, Ed. ASE, Bucureşti.
14) Rata, V., Militaru, C., Calitatea în merceologia industrială. Editura Printech, Bucureşti 1999.
15) Şteţiu Cosmina, Oprean, C. Ţîţu, M., ş.a., Asigurarea calităţii. Curs universitar. Editura
Universităţii “Lucian Blaga” Sibiu, Sibiu, 1995.
16) Taloi, D., Optimizarea proceselor tehnologice – aplicaţii în metalurgie. Editura Academiei,
Bucureşti, 1987.
17) Tricker, R., I.S.O. 9000 pentru întreprinderi mici şi mijloci. All Beck, Bucureşti, 1999.
18) Ţîţu, M., Management, Editura Alma Mater, Sibiu, 2002.
19) Ţîţu, M., Managementul calităţii în organizaţiile industriale moderne. Teză de doctorat,
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2009.
20) Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul calităţii, Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978-973-
690-646-6, Piteşti, 2009.
21) Ţîţu, M., Oprean, C., Managementul strategic. Editura Universităţii din Piteşti, ISBN 978-973-
690-647-3, Piteşti, 2009.
22) factoriale, Editura Universităţii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2004.
23) Văduva, I., Analiză dispersională. Editura Tehnică. Bucureşti, 1970.
24) Voicu, M., Severin Irina, Iniţiere în ingineria calităţii. Editura Bren, Bucureşti, 2000.
*** I.R.S.-Institutul Român de Standardizare-Managementul calităţii şi asigurarea

calităţii. Editura Tehnică, Bucureşti, 1996.
*** ISO 9001:2010. Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţei

Pagina 26

Pagina 27

Strategii de Asigurare Si Îmbunătățire La Nivel Național

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Asigurare Si Îmbunătățire La Nivel Național

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ROMÂNIA

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Lucrarea de fata intitulata Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național,

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

1.1. Evoluţii ale sistemului de management al calităţii serviciilor pe plan national si

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

1.1.2. Managementul calităţii serviciilor

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Principiul 2 – Satisfacerea cerinţelor clientului  calitate

Principiul 3 – Implicarea întregului personal

Principiul 4 – Generalizarea relaţiei client - furnizor

Principiul 5 – Îmbunătăţirea continuă şi zero defecte

Principiul 7 – Luarea deciziilor pe bază de date şi fapte reale

1.2. Concepte si metodologii folosite la implementarea sistemului de management al

Strategia calităţii. Calitatea bunurilor şi a serviciilor reprezintă o problemă strategică şi în

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Figura 1.3 - Piramida calităţii în 7 stadii,

STADIUL 6 ORIENTAT SPRE COST

STADIUL 5 ORIENTAT SPRE SOCIETATE

bun şi cât mai ieftin

STADIUL 2 ORIENTAT PE PROCES

STADIUL 1 ORIENTAT PE PRODUS

Efortul american în asigurarea calităţii este direcţionat cu prioritate spre rezolvarea

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

1.2.2. Standardele ISO pentru servicii

Cresc Creşte Creşte Ascensiu

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Pentru a putea demonstra că întreprinderea respectă o normă ea este sfătuită să respecte

Etapa implemetarii sistemului de calitate consta in realizarea unui audit intern de

Cerintele SR EN ISO 9001 referitoare la auditul intern sunt:

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Planificarea auditurilor interne

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Întocmirea si transmiterea planului de audit

Efectuarea auditului intern

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Sedinta de închidere va aborda urmatoarele puncte:

Întocmirea raportului de audit

Raportul de audit, cu toate anexele, constituie o înregistrare a Sistemului de Management

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Stabilirea actiunilor corective

Verificarea realizarii actiunilor corective

Pastrarea înregistrarilor auditului

Raportarea rezultatelor auditurilor interne - Pentru analiza efectuata de management,

6. Diagrama flux - Se desfasoara procesul de audit incepand de la colectarea de date, la

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

1.3. Scurtă descriere a domeniul construcţiilor din România şi a calităţii specifice a

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Piața de materiale de constructiiilor

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

Piața de utilaje de construcțiilor

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

*** I.R.S.-Institutul Român de Standardizare-Managementul calităţii şi asigurarea

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

“Strategii de asigurare si îmbunătățire la nivel național”

S-ar putea să vă placă și