Proiect Individual Psihologia Muncii şi a Personalului.

BUTA IULIANA, ID, anul 3.

A. Metodele de recrutare alese de mine pentru postul de barista sunt:

1. Metoda de recrutare tip anunț pe rețelele de socializare Facebook

Această metodă face parte din metoda de recrutare externă, fiind o metodă care nu
consumă resurse bănești majore deoarece un anunț de acest fel nu are costuri decât cel al
abonamentului de internet.Pentru că postul de barista este un post ce își desfășoară activitatea
într-o cafenea,acest fapt se suprapune cu preferințele majorității adulților tineri ce preferă să
socializeze în preajma unei „cafeluțe” mai ales că în zilele noastre în unitățile respective există și
internet gratuit.Considerând ca un exercițiu imaginar, cafeneaua ce vrea să recruteze personal
pentru postul de barista se află în Cluj, avem certitudinea că majoritatea clienților vor fi studenți
ce au obiceiul de a se strange într-un grup (gașcă) pentru a dezbate atât problemele lor cotidiene
cât și probleme ce țin de cursuri și viața academică.În general postul de barista se pretează și se
mulează foarte bine pe o persoană care are un spirit liber , aventurios , ce se poate face plăcut
foarte ușor, candidatul ideal ar fi deci un tânăr care își dorește prezența grupului apropiat vârstei
sale , iar faptul că va fi și remunerat este o motivație în plus pentru a-și dori acest post. Avantajul
anuntului pe rețelele de socializare , este că ajunge să avem câțiva din clienții frecvenți în grupul
nostru de „prieteni virtuali” pentru ca toți prietenii lor „virtuali” să poată vizualiza anunțul.Se
știe că un anunț de recrutare atractiv nu reprezintă doar conținuturi informale ci și conținuturi de
natură emoțională.
Am observant că anunțul în general conține date precise despre :firma care recrutează ,
postul pentru care se face recrutarea , responsabilitătile cerute de post ,numirea calificării și a
experienței necesare pentru aplicarea postului,caracteristicile specifice ale postului cum ar fi
durata programului de lucru sau orele la care se desfasoară activitatea, nu în ultimul rând se
specifică compensațiile și beneficiile acestui post precum și deadline pentru depunerea intențiilor
candidațiilor de a lucra în această unitate, primirea unui răspuns ( indiferent dacă este afirmativ
sau negativ) cu privire la statusul cereri de angajare a candidatului, numărul de telefon sau adresa
de mail unde se pot trimite CV sau cere informații suplimentare privind postul vacant.
Acest anunț ar putea fi de genul:
 BARISTA
Sigla firmei care recrutează
Fii cel mai bun Barista din echipa noastră!

Responsabilități:
 Să asigure servirea tuturor clienților cafenelei, punând „clientul pe primul loc” și
interacționând cu acesta.
 Să furnizeaze băuturi de calitate clienților ,respectând toate standardele din punct de
vedere a rețetelor și a modului de prezentare.
 Să contribuie la mediul de lucru pozitiv al echipei

Experiența nu este necesară! Dar este obligatorie:

 Atitudinea pozitivă
 Abilitățile de comunicare și relaționare
 Abilitățile de a învăta repede
 Abilitatea de a lucra în echipă.
Pachet de beneficii:
 Salarul lunar net este de 1900 ron

 Se acordă Tichete de masă

 Bonus lunar în funcție de performanță și încasări

 Training de barista

 Abonament la sala decontat de firmă.

DOAR CANDIDAȚII SELECTAȚI VOR FI CONTACTAȚI PÂNĂ ÎN DATA DE 1.02.2020

Mai multe informații despre post vă stăm la dispoziție la:
Telefon 0761045321 sau adresa de mail:cafenealife@cafea.ro

2.Metoda de recrutare :Participarea la târgurile de joburi

 Această metodă de recrutare este tot o metodă externă de recrutare. Pentru a facilita
apropierea dintre angajator și posibili angajați , periodic se formează târguri de joburi unde
„cererea” se întâlnește cu „oferta”, astfel că această metodă de recrutare reprezintă un mix de
comunicare dintre „on-line” și „off-line”.
Prin prezenta la târgurile de joburi avem certitudinea că putem lua pulsul caracteristicilor
generale ale posibililor candidați prin observarea direct a comportamentelor ce le manifestă
aceștia în contactul direct cu posibilii angajatori.Spre deosebire de anunțul on-line unde putem
observa doar modul de exprimare în scris a abilitătilor candidatului de a vorbi despre el și
experiențele sale prin intermediul CV-urilor și a scrisorilor de intenție, în cazul prezenței la târg
vom insera și factorul emotional .Prin contactul direct la stand avem avantajul ca și viitor
angajator de a observa și alte caracteristici ale candidatilor cum ar fi , modul de a se prezenta,
aspectul său vestimentar, cât de mult îsi dorește să acceseze postul vacant și de ce nu de a
observa cât de atractivă este oferta de angajare pe piața muncii, iar dacă aceasta nu este
satisfacatoare să o putem îmbunătăți în conformitate cu trendul actual.
Recurutarea la târgul de joburi este o metodă în care pe lângă depunerea CV-ului și a
scrisorii de intenție poți să mai pui întrebări suplimentare sub forma unui minichestionar cu
privire la aptitudinile, abilitățile și personalitatea candidatului.
Trebuie să precizăm că acestă metodă de recrutare are dezavantajul de a fi foarte
costisitoare pentru că prezența la un stand presupune un cost ,apoi este nevoie de o echipă care să
reprezinte firma ,însemnând ca aceasta să își întrerupă activitatea zilnică pentru a atrage
candidați, pe lângă aceste costuri se mai adaugă cele cu pretul flyierelor,a materialelor
promoționale.Ca un avantaj putem afirma că prin depunerea CV-urilor posibililor candidați
putem alege pe viitor alti candidați pentru situațiile speciale care pot interveni .
Ca și activitate importantă pentru recrutarea și selectia de personalui, Pilbeam și Corbridge
(2006, p. 142) oferă o privire de ansamblu asupra potențialelor aspecte pozitive și negative,
constatând că: "Recrutarea și selecția angajaților este fundamentală pentru funcționarea unei
organizații și există motive întemeiate pentru ca acest proces să se desfășoare corect. Deciziile
privind selecția necorespunzătoare conduc la reducerea eficacității organizaționale, invalidarea
politicilor de recompensă și de dezvoltare a personalului, sunt adesea nedrepte față de candidați
și pot crea dificultăți majore managerilor care au de-a face cu angajați nepotriviți".
În lucrarea “Managementul resurselor umane” Cindrea Ioan, concluzionează şi consideră
recrutarea ca fiind ,, prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă vacant şi include
examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a se putea identifica sursa
adecvată de candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi să candideze”.(Cindrea, I.
„Managementul resurselor umane”,Sibiu,Editura Univ.Lucian Blaga,2008 pag 42.)
Într-o viziunea lui Ion Panișoara , recrutarea reprezintă “recrutarea personalului reprezintă
activitatea organizată de întreprindere de a atrage resursele umane neocupate, pentru satisfacerea
necesarului de forţă de muncă din perioada respectivă – acţiune prealabilă încheierii contractului
de muncă şi care nu implică obligaţii din partea întreprinderii”.(Panișoara , I.„Managementul
resurselor umane”,Iași,Editura Polirom,2005,pag 156)
A. Metodele de evaluare selecție profesională descrise de mine pentru acest subpunct
sunt:
 1. Interviul de selecție

Este o metoda cea mai folosită și consider că se pretează foarte bine cu postul de
barista.Voi exemplifica un interviu structurat ce este format dintr-un set de întrebări
pregătite dinaintea selecției pentru toți candidații care și-au depus Cv-ul.Întrebările ce vor
contine acest interviu sunt legate de abilitatea de convingere și de a finaliza o vânzare a
produsului executat cum ar fi o cafea expresso cu desen sub formă de inimioară pentru un
cuplu care au intrat să servească o cafea.Alte întrebări ale testului vor fi legate de criterii
standard cerute cum sunt cele despre studiile , despre experiențele profesionale
asemănătoare postului pentru care aplică,întrebări de cultură generală și despre nivelul
limbilor străine pe care candidații le stăpânesc,întrebări despre planificarea
priorităților,onestitate,etc.Acest interviu durează cam 30 de minute si scorul final este
realizat din adunarea tuturor punctelor ( punctajele fiecărei întrebări poate să fie de la 1 la
5 , unde 1 este nivelul cel mai scăzut).

2. Proba de lucru

Pentru că prin această metodă de evaluare selecție putem să măsurăm aptitudinile de

muncă prin punerea candidatului într-o situație foarte asemănătoare cu cea în care va
lucra dacă este angajat.Smith și Smith (2005) relatau obligativitatea parcurgerii a cinci
strategi pentru a proiecta o astfelbde probă, astfel că :
a) Proba trebuie să conțină o analiză a activității de muncă înainte de a o pune în
practică.
b) Scenariul în care se va desfăsura proba trebuie să fie foarte aproape de situația reală.

c) Instrumentele de lucru cu care va opera candidatul trebuie să fie clare ,se va face un
instructaj privind folosirea lor inainte de proba pentru a nu pune în pericol siguranța
acestuia și a celor din jur.
d) Se va elabora o schemă de construire a scenariului

e) Vom testa în prealabil pe mai multe persoane acest scenariu pentru a ne asigura de
modul just a probei.
Pentru postul de barista vom da ca probă de lucru efectuarea unui scenariu prin care
candidatul trebuie să facă o cafea expresso și să o servească la masa clientului.Vor fi punctate
abilitățile lui de a mânui aparatul de cafea , modul în care se prezintă în fata clientului, modul de
prezentare a preparatului efectuat și modul în care acesta știe să se facă plăcut de clientul servit.
Muchinsky,(2003) a constatat că există o bună corelație între performanțele reale de muncă și
performanțele obținute la un test de probă față de alte probe de teste psihologice clasice.
Proba de lucru este utilă pentru evaluarea candidaţiilor pentru posturi care necesită abilităţi
caracteristice. Aceasta cântăreşte aptitudinile şi capacităţile subiectului prin plasarea acestuia
într-o situaţie cât mai fidelă cu ceea ce s-ar putea confrunta la locul de muncă şi evaluarea
reacţiilor şi comportamentului acestuia.Această tehnică evidenţiază abilităţiile actuale ale
 candidatului şi mai puţin cele potenţiale, fapt pentru care este mai utilă în evaluarea
persoanelor care optează pentru o anumită profesie şi mai puţin celor care nu au fost deja
iniţiaţi în profesia respectivă.Acest gen de probă ocupă mai mult timp deoarece se
realizează individual şi presupune parcurgerea întregului proces cu fiecare candidat în
parte, necesită o supraveghere de specialitate iar pe ansamblu s-a dovedit a fi mult mai
costisitoare.Deşi proba de lucru prezintă toate dezavantajele mai sus menţionate acesta
continuă să fie larg utilizată pentru selecţia anumitor tipuri de personal. Aceasta
reprezintă o imagine cât mai apropiată de realitatea cu care se va confrunta angajatul la
viitorul loc de muncă iar angajatorilor le inspiră mai multă încredere decăt alte tipuri de
testare.

A. Pasii unui demers de evaluare a performanţelor profesionale pe care l-aș derula pentru
postul de barista cuprinde în general zece etape care se etalează în felul următor:
1.Prima etapă este reprezentată de determinarea scopului evaluării angajatului.În cazul
evaluării angajatului ce ocupă postul de barista avem ca și scop propus evaluarea sa după
instruirea acordată după angajare și feedback.
2. După ce am determinat scopul evaluării vom identifica limitele de mediu și culturale ale
acestei evaluări.În cazul nostru acestea se reflectă prin atitudinea angajatului de se emoționa
în fata supraveghetorului în timpul evaluării.
3.Etapa a treia este stabilirea persoanelor care vor evalua performanța și pentru că firma
angajatoare este o firmă mica evaluarea va fi efectuată de către angajator, colegi ,clienți și
prin chestionare de auto-evaluare.
4.Etapa a patra este selectarea metodelor de evaluare .În această fază urmează selectarea
criteriilor de performantă și metodele de evaluare.Cele mai folosite criterii de performanță
sunt prezența,calitatea muncii și siguranța pentru a devein un angajat de succes.Avem de luat
două decizii importante cu priviere la dimensiunea evaluării și la folosirea rezultatului
evaluării care poate fi sub formă de clasament sau de evaluare.În cazul de față vom pune
accent pe dimensiunile de performanță axate pe competențe ce se concentrează pe cunoștințe,
deprinderi,abilități ale angajatului.După determinarea tipului de dimensiune urmează să
decidem dacă dimensiunile trebuie ponderate astfel că unele să fie mai importante decât
altele sau vom allege să fie egale ca importanță.În cazul nostru vom opta pentru ponderea
egală pentru că este mai usor de calculat din punct de vedere administrativ și de explicat.
Ca și metodă de evaluare am ales Scala de evaluare cu pași multipli.
Scalele de evaluare cu paşi multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi
sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanţă. Scalele de evaluare
cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succintă
a calităţilor constatate, precum şi a nivelului de performanţă atins. Sarcina evaluatorului
constă în a marca pentru fiecare aspect, căsuţa care corespunde cel mai bine
comportamentului celui evaluat. De la caz la caz, în funcție de particularitățile locului de
muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În construcția acestor scale
este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui grup de
experți. De obicei, se convoacă un grup de experți cărora li se cere să formuleze setul de
 itemi care vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să
fie dimensiuni comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiți factori cum ar fi:
cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, inițiativa, cooperarea, capacitatea de
conducere, cunostințele profesionale. Desigur, experții sunt selecționați din randul cadrelor
cu funcții de conducere care cunosc obiectivele organizației pe termen scurt, mediu și lung.
Itemii vor reflecta deci tocmai condițiile care vor conduce la atingerea obiectivelor
respective. Odată itemii stabiliți, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe
care se face evaluarea. Eficiența aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu
pați multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcția lor, adică de
structura grupului de experți.
5.Etapa a cincia reprezintă instruirea evaluatorilor unde se va aplica o instruire -cadru de
referință.
6.Etapa a șasea este observarea și documentarea performanței .În această etapă din prisma
supraveghetorului vom observa comportamentul angajatului și vom documenta dacă apar
incidente critice, care le vom nota intr-un jurnal în măsura în care apar.Dacă apar se va oferi
feedback imediat .
7.Etapa a șaptea este evaluarea performanței .Înainte de a evalua performanța angajatului
vom examina mai întâi datele obiective relevante pentru comportamentul angajatului , apoi
vom citi jurnalele de incidente critice și doar după aceasta vom atribui ratinguri de evaluare a
perfornantei .Se va avea în vedere să nu se comită erori de e aluare cum ar fi cele de
distribuire, de clemența, de tendință centrală , de strictețe , halo, de proximitate,de contrast.
8.Comunicarea rezultatelor evaluării angajaților este etapa a opta.Se va comunica angajatului
, rezultatul și se va dezbate asupra punctelor forte și cele mai putin performante.Această
comunicare este de fapt un feedback cu privier la comportamentul lui,
9.Etapa nouă reprezintă realizarea deciziilor de personal.Dacă rezultatele evaluării sunt
positive se va duce la decizii positive cum ar fi avansare, bonusuri financiare ,iar dacă
rezultatele evaluării sunt negative acestea pot duce până la desfacerea contractului de muncă
a angajatului.
10.Etapa a zecea este monitorizarea legalității și a corectitudinii a procesului de
evaluare.Trebuie avute în calcul că nu se acceptă discriminarea sub formă de etnie,rasă,gen
sau vârstă a angajatului.
D. Data completării chestionarului a fost între 1-3 decembrie 2019 , iar adresa de mail este
iulia@prohidraulics.ro
E. Pornind de la articolul Ispas, D., Ilie, A., Iliescu, D., Johnson, R. E., & Harris, M.M.
(2010). Fairness reactions to selection methods: A Romanian Study. International Journal of
Selection and Assessment, 18(1), 102-110 şi rezultatele analizei statistice a bazei de date
completate de către studenţi (documentul pdf „PS_PerceptiaMetodeEvaluare_ID2019’”),
realizaţi următoarele:
a. Mentionaţi:

A.a.i. Care este cea mai favorabilă metodă de selecţie profesională?

 Cea mai favorabilă metodă de selecție profesională este metoda interviului
de selecție având media de 5,68
A.a.ii. Care este cea mai puţin favorabilă metodă de selecţie profesională?

Cea mai puțin favorabilă metodă de selecție profesională este metoda de

etnie având cea mai mică medie de doar 1,8417.
A.a.iii. Care este cea mai justă metodă de selecţie profesională?

Cea mai justă metodă de selecție profesională este metoda interviului de

selecție cu o medie de 5,8129.
A.a.iv. Care este cea mai puţin justă metodă de selecţie profesională? (1 punct)

Cea mai puțin justă metodă de selecție profesională este metoda etnie cu
media de 2,6024

Bibliografie:
http://starbucksromania.ro
Aamodt,M.@016),Industrial Organizational Psychology: An Applied Approach.
Armstrong, M. (2003), Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura
CODECS, Bucureşti.
Bogathy,Z. (coord.)(2007), “Manual de psihologia muncii şi organizaţională”, Editura Polirom,
Iaşi.
Bucur, I., Cornescu ,V., Cretoiu ,Gh.(2007) “Economie”, Editura CH Beck, Bucureşti.
Cindrea ,I.(2008) “Managementul resurselor umane”, Editura Univ. Lucian Blaga Sibiu.
Craiovan, M. ,P.(2006), “Introducere în psihologia resurselor umane”, Editura
Universitară, Bucureşti,
Cojocaru, A.(2005),Oamenii şi gestiunea resurselor umane – Note de curs, Şcoala
Naţională de Studii politice şi Administrative, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
“David Ogilvy”, Bucureşti.
Dragomir, Gh. (2009), Managementul resurselor umane, Ed. Universitaria, Craiova.

Mathis, R.L. şi Nica, P.C. (1997), Evaluarea performanţelor resurselor umane în Mathis,
R.L., Nica, P.C. şi Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
București .
Pilbeam, S., Corbridge, M. (2006). People resourcing: Contemporary HRM is practice
(3rd ed.). Essex – England: Printice Hall.p142-173.
 Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanțelor
profesionale, Editura All, Bucuresti.
Pitariu, H. (2003), Proiectarea fiselor de post, evaluarea muncii si aprecierea
personalului, Editura Irecson, Bucuresti.
Pitariu, H. (2006), Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
personalului.Un ghid practic pentru managerii de resurse umane, Editura Irecson, Bucuresti.
Zlate, M.(2008) “Tratat de psihologie organizaţional – managerială”, Editura Polirom,
Iaşi.
Rus,C.(2019),Psihologia muncii și Personalului-suport de curs ID, Cluj Napoca .