2.2.2.

Abordarea tranzacțională

În multe moduri, abordările tranzacționale ale leadership-ului ar putea părea modalități

promițătoare de a ne scoate din impasul inflexibilității. Pe când abordările contingente și cele
perceptuale (precum teoria categorizării) pot părea ca fiind bazate pe un proces de potrivire
mecanic – fie a liderului și situației, fie a liderului și stereotipurilor executanților –
tranzacționalismul este mai dinamic de atât. Nu este doar despre lideri potrivindu-se executanților
sau despre executanți potrivindu-se liderilor. Este despre calitatea relațiilor dintre cele două
grupuri.

Acest mod de a conceptualiza leadership-ul își găsește originea în scrierile lui Edwin
Hollander, profesor la City University of New York (1964, 1985, 1993, 1995). Hollander a fost
unul dintre primii cercetători din psihologia modernă care a apreciat importanța executanților și a
înțelegerii faptului că aceștia, departe de a fi consumatori pasivi ai leadership-ului, trebuie să fie
înrolați ca și participanți activi în proiecte de leadership (vezi și Bennis, 2000; Riggio, Chaleff și
Lipman-Blumen, 2008). Liderii nu pot să năvălească pur și simplu într-un grup și să aștepte
prețuirea executanților. În schimb, a argumentat Hollander, aceștia trebuie să construiască o bază
de sprijin și să câștige respectul executanților.

În primele sale scrieri, Hollander a argumentat că leadership-ul eficient implica un proces

în mai multe faze. În primul rând, liderii trebuie să avanseze interesele grupului în moduri
convenționale. Acest lucru încurajează executanții să îl numească pe lider. La fel de important,
astfel se crează o linie de credit psihologic – ceea ce Hollander numea idiosyncrasy credit – care
îi permite apoi liderului să respingă sfaturi primite și să ducă grupul în noi direcții (vezi Hollander
și Julian, 1970). Aici metafora folosită este cea a băncii: liderului îi este permis să folosească cardul
de credit al grupului pentru a încerca lucruri noi odată ce a depus suficient credit în contul grupului.

Mai general, abordarea lui Hollander susține noțiunea conform căreia relațiile dintre lider
și executanți reprezintă un tip de tranzacție socială – în care fiecare parte oferă și primește ceva.
Cu toate că sunt multiple variante ale abordării tranzacționale, toate împărtășesc același nucleu de
asumpții centrale. În mod particular, acestea sugerează că leadership-ul eficient pornește de la o
maximizare a beneficiilor mutuale pe care liderii și executanții și le oferă unii altora. Leadership-
ul este văzut drept rezultatul analizelor cost-beneficiu în care se implică părțile: liderii investesc
energie în grup și la rândul lor executanții fac ceea ce li se cere deoarece și ei realizează că există
beneficii dacă îl urmează pe lideri.

Una dintre cele mai influente astfel de teorii este teoria echității (equity theory). Formulată
inițial de John Stacey Adams (1965), aceasta susține că atunci când rezultatul leadership-ului este
perceput ca fiind inechitabil, va urma o stare de tensiune psihologică – un dezechilibru – pe care
părțile implicate în proces sunt motivate să o reducă (Walster, Walster și Berscheid, 1978). Această
motivație variază în funcție de cât de inechitabil este perceput a fi rezultatul, astfel încât cu cât este
mai inechitabil cu atât există o motivație mai mare de a reduce acest dezechilibru. Teoria prezice
de asemenea că motivația va varia și ținând cont de tipul inechității. De exemplu, în cazul unei
inechități ”pozitive”, în care câștigurile sunt mai mari decât costurile, liderii vor fi motivați să
muncească mai mult pentru a restaura starea de echilibru. În cazul unei inechități negative (de
exemplu, un lider este plătit prea puțin), liderul va depune mai puține eforturi.

Acest mod de a gândi este intuitiv plauzibil, deoarece limbajul schimbului economic este
unul cu care suntem cu toții familiari. Cu toate acestea, la fel ca abordările tranzacționale din alte
domenii, teoria echității are câteva limitări serioase. O problemă fundamentală este aceea că
conceptele de cost și beneficiu integrale teoriei sunt infinit elastice. Așa cum Jan Bruins și colegii
săi au observat, aceasta înseamnă că, în ultimă instanță, orice comportament poate fi explicat în
termenii unei analize cost-beneficiu (Bruins, Ng și Platow, 1995). De exemplu, dacă
comportamentul unui individ pare a fi inconsistent cu principiile economice pentru că muncesc
mai mult după ce le-a fost refuzată o mărire salarială, ar putea fi argumentat fie că încearcă să
restaureze echitatea prin asigurarea că vor primi o mărire în viitor, fie că sunt masochiști care
prețuiesc tratamentul inechitabil.

Această problemă ridică întrebarea dacă leadership-ul poate fi explicat în termeni

tranzacționali sau dacă leadership-ul joacă un rol în explicarea termenilor schimburilor economice,
deoarece mare parte din ceea ce fac liderii constă în definirea costurilor și beneficiilor. De
exemplu, lideri precum Martin Luther King și Nelson Mandela ne arată ce să valorizăm – pacea,
dreptatea, sprijinul acordat semenilor noștri, reconcilierea cu opresorii noștri – și nu doar cum să
obținem ceea ce valorizam înainte – influență, putere și resurse ce ne-au fost refuzate înainte.
 Aceasta este o problemă esențială asupra căreia vom reveni. Mai întâi trebuie să insistăm
asupra unei probleme mai fundamentale. Perspectiva economică tratează ambele părți implicate în
schimb ca fiind egale, ambele fiind văzute ca oferind și primind ceva. Dar este acesta cazul în ceea
ce privește relațiile dintre lideri și executanți? Nu au liderii mai multă capacitate de a oferi lucruri
decât executanții – și nu au aceștia capacitatea de a impune sancțiuni mult mai semnificative? Nu
este leadership-ul determinat de această abilitate de a impune sancțiuni și de a acorda recompense?
O concentrare asupra acestor întrebări este ceea ce definește un alt tip de abordare tranzacțională:
abordarea bazată pe putere.

Abordarea bazată pe putere1

Simplu spus, această abordare susține că atât timp cât liderii dețin capacitatea de a oferi
recompense executanților, aceștia îi pot motiva pe respectivii executanți să facă ceea ce ei (liderii)
doresc. Dacă liderii nu au această putere, atunci nu îi pot mobiliza pe executanți, și aspirațiile lor
de a conduce vor fi „neutralizate” (Kerr și Jermier, 1978). Un lider fără putere este astfel văzut ca
fiind incapabil de a fi la conducere. Conform acestui model, cheia leadership-ului este așadar
capacitatea de a pune mâinile pe putere (prin orice mijloace necesare), astfel încât să fii tu persoana
care ia deciziile importante. Astfel de idei se regăsesc în scrierile antropologului Frederick Bailey,
rezultate din cercetarea de teren pe care a efectuat-o în state precum India, Marea Britanie, sau
Statele Unite ale Americii: ”Liderul puternic dă comenzi: liderul slab cere consimțământul. Liderul
puternic are indivizii la dispoziția sa precum niște instrumente: liderul slab are aliați...Liderul
puternic are acces la resurse politice: liderul slab nu.” (Bailey, 1980, p. 75).

Această abordare este în mod tipic atribuită lui Niccolo Machiavelli, omul de stat italian
din secolul 15. În mod particular, este asociată cu cartea acestuia Principele – o analiză a faptelor
”marilor oameni” – care a fost prezentată sub forma unui manual cu instrucțiuni pentru cei ce vor
să fie lideri. Aceasta conține recomendări precum: „Atunci când unul din cele două trebuie să
lipsească, este mult mai sigur pentru tine să fii temut decât iubit. Căci despre oameni se poate
spune în general lucrul acesta: că sunt nerecunoscători, schimbători, prefăcuți, ascunși, că fug de

1
Această abordare este o variantă particulară a abordării tranzacționale, deci o puteți folosi în analiza elaborată pentru
examenul de la disciplina PC.
prijmejdii și sunt lacomi de câștig. Atâta vreme cât le faci bine, sunt ai tăi în întregime, snt gata să
își dea sângele pentru tine, îți oferă averea, viața și copiii lor...atâta vreme cât nevoia este departe.
Dar, când ea se apropie, toți se ridică împotriva ta...Pentru că iubirea se păstrează prin legătura
obligației, și cum oamenii sunt răi, aceasta poate fi oricând ruptă atunci când e în avantajul lor să
facă acest lucru; dar teama se păstrează prin frica de pedeapsă, care nu îl părăsește niciodată pe
om” (Machiavelli, 1961, p. 71).

Cu toate că o astfel de perspectivă sugerează că atât leadership-ul cât și acțiunea de a îl

urma pe un lider sunt procese vulgare, autori precum Sik Hung Ng (1980) subliniază că
Machiavelli era mai degrabă înclinat să prezinte leadership-ul și folosirea puterii ca o artă, mai
degrabă decât un simplu instrument sinistru. În parte această atitudine a lui Machiavelli era un
răspuns la pericolele pe care le prezicea pentru principi dacă aceștia erau urmați doar din cauza
resurselor pe care le aveau la dispoziție – mai precis, dacă executanții erau plătiți pentru serviciile
lor. Astfel, într-un capitol despre pericolul armatelor mercenare, Machiavelli observă: ”Armatele
mercenare și trupele auxiliare sunt nefolositoare și primejdioase. Dacă un principe își întemeiază
puterea pe armatele mercenare, el nu va avea niciodată o situație stabilă și sigură, pentru că
armatele de acest fel sunt lipsite de unitate, fără disciplină și necredincioase; ele sunt pline de
vitejie când sunt între prieteni și sunt lașe în fața dușmanului. Cauza tuturor acestor fapte e că ele
nu merg la război decât pentru o mică leafă pe care o primesc, dar care nu este de ajuns pentru a-i
face să fie gata să moară pentru tine.” (Machiavelli, 1961, pp. 51-52).

Mai general, abordările care văd leadership-ul ca pe un proces de putere tind să fie
promovate de cercetători ale căror interese sunt în studiile despre putere și care sunt nerăbdători
să includă leadership-ul în cadrul lor analitic. În ultimii 50 de ani, cea mai influentă scriere de acest
gen este cea a lui John French și Bertram Raven (1959). Acești cercetători sunt probabil cel mai
bine cunoscuți pentru o taxonomie care identifică 6 moduri în care liderii pot să obțină puterea
asupra altora (Tabelul 2.2). Fiecare dintre acestea e legat de una din următoarele resurse
psihologice sau materiale ce pot fi deținute de lider: 1) recompense; 2) coerciție; 3) expertiză; 4)
informații; 5) legitimitate; 6) respect.

De exemplu, dacă luăm cazul unui lider de echipă care dorește ca subordonații săi să
participe la un training de weekend, putem vedea că abilitatea sa de a se asigura de participarea
acestora poate fi atribuită unui număr de factori. Subordonații pot participa știind că liderul îi poate
 recompensa pentru efort (plătindu-i pentru timpul suplimentar; recomandându-i pentru promoție;
putere de recompensă). Participarea poate fi încurajată pentru motive diametral opuse (putere
coercitivă). Mai puțin instrumental, ar putea participa pentru că recunosc expertiza liderului și
abilitățile acesteia de a administra atât interesele proprii cât și pe cele ale echipei (putere de
expertiză) sau pentru că liderul este capabilă să ofere argumente logice puternice pentru participare
– de exemplu semnalând abilitățile pe care participanții le vor dobândi de pe urma experienței
(putere informațională). Participanții ar putea merge și pentru că recunosc dreptul liderului de a le
spune ce să facă (putere legitimă) sau pentru că respectă liderul (putere referențială).

Tabelul 2.2. Taxonomia puterii oferită de French și Raven și capacitatea observată de a folosi
diferitele forme de putere (Kan et al., 1964)

Forma puterii Exemple Abilitatea de a folosi puterea

Asupra Asupra Asupra

superiorilor colegilor subordonaților

De recompensă Abilitatea de a promova, acorda Foarte Scăzută Moderată

măriri salariale, a oferi sarcini scăzută
mai plăcute

Coercitivă Abilitatea de a impune penalizări Foarte Foarte scăzută Ridicată

financiare, de a oferi sarcini mai scăzută
puțin plăcute

De expertiză Acces la informație specializată Ridicată Ridicată Ridicată

dintr-un anumit domeniu

Informațională Abilitatea de a oferi argumente Ridicată Ridicată Ridicată

logice și persuasive

Legitimă Responsabilități legate de rol Foarte Scăzută Ridicată

scăzută
Referențială Capacitatea de a fi admirat sau Moderată Ridicată Ridicată
respectat

Din această perspectivă, leadership-ul este în primul rând o chestiune legată de adunarea resurselor
și de folosirea acestora în cel mai eficient mod posibil. Cum poate fi făcut acest lucru? Majoritatea
cercetătorilor (e.g. Bacharach și Lawler, 1980) răspund în termeni de context – sugerând că
răspunsul depinde de personalitatea persoanei în cauză și de caracteristicile structurale ale situației
în care se află. Mai specific, este sugerat că modul în care puterea este și ar trebui folosită depinde
de factori precum: poziția unei persoane, expertiza sa și caracteristicile personale (potențialul de
leadership și carisma), oportunitatea de a exercita puterea. Astfel, pentru a determina angajații să
participe la training-ul respectiv, managerul ar trebui să se bazeze mai degrabă pe puterea legitimă
și nu pe cea coercitivă dacă poziția sa nu are asociată capacitatea de a impune sancțiuni sau dacă
personal ea se opune unei altfel de tactici, și mai ales dacă are un statut relevant (de exemplu,
responsabilă pentru organizarea activităților de relații cu publicul).

Numeroase studii susțin punctul de vedere conform căreia modul în care liderii folosesc
puterea în organizații depinde într-o mare măsură de elemente contextuale. De exemplu, sondajele
de opinie aplicate de Robert Kahn și colegii săi (1964) au arătat că abilitatea managerilor de a
folosi diferite forme ale puterii depindea de statutul persoanei asupra căreia încercau să aplice
puterea respectivă. După cum indică Tabelul 2.2, indivizii pot folosi puterea de expertiză și
informațională asupra oricărui coleg, indiferent de statutul acestuia, dar alte forme ale puterii pot
fi exercitate doar asupra subordonaților. Alte studii sugerează că abilitatea de a folosi diferite forme
ale puterii depinde de normele organizaționale, de stilul personal al conducerii, de istoricul
personal al liderului (Ashforth, 1994).

În mod clar, puterea – un concept atât de des ignorat de psihologi – este un alt ingredient
cheie în rețeta înțelegerii leadership-ului. Și totuși puterea nu este pur și simplu ceva ce liderii au
sau nu au în calitate de indivizi – este ceva ce au în virtutea relațiilor cu alte persoane. Leadership-
ul implică folosirea puterii altora, fie pentru a răsturna regimuri vechi și instituții, fie pentru a
construi pe baza prezentelor isntituții, sau pentru a realiza politici publice. Este important să
distingem, urmându-l pe Turner (2005), între puterea asupra (power over) și puterea prin (power
through). După cum menționează French și Raven, un lider poate avea putere asupra altora prin
folosirea resurselor pe care le controlează (de exemplu, abilitatea de a oferi recompense sau de a
impune sancțiuni); acest lucru trebuie însă deosebit de puterea care îi revine unui lider prin
mobilizarea altora și inspirarea acestora de a îl urma. După cum am indicat la începutul acestei
cărți, leadershipul este mai mult despre al doilea proces decât despre primul. Astfel, leadership-ul
nu se reduce la coerciție și forță brută, ci mai degrabă trebuie definit în termeni precum influența
și inspirarea celorlalți.

Ne întoarcem așadar la un punct pe care l-am atins succint și anterior și asupra căruia am
promis că ne vom întoarce. Leadership-ul poate implica puterea (la fel cum implică și schimburi
economice), dar trebuie să ne întrebăm dacă natura puterii este o precondiție a leadership-ului
eficient sau un rezultat al procesului de leadership. Depind liderii buni de putere, sau produc liderii
buni putere? Trebuie să plasăm puterea la începutul procesului de leadership sau și la finalul
acestuia?

Aceste întrebări ridică alte două îngrijorări privind abordările tranzacționale (atât cele
bazate pe schimb cât și cele bazate pe putere). Prima este că modelul leadership-ului pe care îl
prezintă este unul contractual. Astfel, în cel mai bun caz, acesta prezintă o relație economică rece
între lideri și executanți, în care fiecare parte se gândește în termeni de beneficii sau recompense
și se întreabă ”Ce am de câștigat din asta?” În cel mai rău caz, acest model sugerează o relație
conflictuală în care fiecare parte lucrează una împotriva celeilalte. Îl cităm încă o dată aici pe
Frederick Bailey: ”Cu toate că sună ca un paradox, opoziția care există între doi rivali există
de asemenea într-o anumită măsură și între un lider și executanți. Această relație poate fi de
asemenea vizualizată precum una de acces relativ la resurse. În măsura în care liderul este capabil
să influențeze și să dirijeze acțiunile executanților, face astfel prin cheltuirea de resurse. Întrebările
despre controlul unui lider asupra echipei sale sunt așadar întrebări despre măsura relativă a
resurselor politice pe care le are balansate cu resursele politice controlate în mod independent de
executanții săi.” (Bailey, 1980, pp. 36, 75)

În orice caz, aceasta nu pare a fi o fundație solidă pentru leadership, mai ales dacă vedem
leadership-ul drept un proces de influență în care scopul este să modifice ceea ce oamenii vor să
facă mai degrabă decât să îi convingă sau să îi forțeze să facă lucruri împotriva voinței lor. În
sprijinul acestui argument vin numeroase studii care indică faptul că oamenii sunt mult mai puțini
motivați atunci când fac lucruri din motive extrinseci mai degrabă decât intrinseci (de exemplu, le
fac pentru că le aduc recompense precum banii, mai degrabă decât pentru că vor să le facă pur și
simplu). Într-adevăr, există dovezi că introducerea factorilor extrinseci s-ar putea chiar să aibă un
impact care să inducă absența motivației (Lepper, Greene și Nisbett, 1973). Altfel spus, dacă
suntem încurajați să facem ceva doar pentru că ne așteptăm să fim recompensați, atunci s-ar putea
să renunțăm să mai facem acel ceva, în special dacă recompensele dispar.

Într-o notă similară, a-i invita pe lideri și pe executanți să se întrebe ”Ce am de câștigat din
asta?” înainte de a începe munca la o sarcină colectivă este o rețetă sigură a eșecului (Tyler și
Blader, 2000; Smith, Tyler și Huo, 2003). Într-adevăr, dovezile sugerează că disponibilitatea
indivizilor de a se implica într-o serie de acte civice pozitive (a-i ajuta pe noii angajați, a participa
la zile deschise, a face muncă suplimentară fără a fi plătiți; Organ, Podsakoff și MacKenzie, 2006)
este în mare parte dependentă de absența unei astfel de întrebări – parțial pentru că, dacă și-ar pune
respectiva întrebare, răspunsul cel mai des dat ar fi ”Nu mult”. Obiectivul leadership-ului ar trebui
să fie tocmai schimbarea accentului de la ”ce am de câștigat din asta?” către ”ce avem de câștigat
din asta”. Citând un faimos discurs (discursul inaugural al președintelui Kennedy din 21 Ianuarie
1961) și invocând o idee care va domina restul acestei cărți, sarcina liderului este să îi încurajezi
pe oameni ”să se întrebe nu ceea ce țara poate face pentru ei – ci să se întrebe ce pot să facă ei
pentru țară” (MacArthur, 1996, p. 486).

Astfel de probleme sunt chiar mai acute dacă tranzacțiile dintre lideri și executanți sunt
văzute ca fiind bazate pe puterea liderului. Cel mai bun mod prin care liderii îi pot convinge pe
alții să le urmeze ordinele nu e prin promisiunea de recompense pentru obediență sau prin
amenințarea cu sancțiuni pentru nesupunere (Reynolds și Platow, 2003). După cum a observat
Machiavelli, mercenarii nu reprezintă buni executanți. Același lucru e valabil în cazul sclavilor.
Din acest motiv, atunci când un lider încearcă să își manipuleze executanții fie prin pedepse fie
prin recompense acesta demonstrează că a eșuat în a fi un bun lider. Folosirea puterii nu este un
secret al influenței unui lider, ci o dovadă a eșecului acestuia.

Această neglijare a influenței joacă un rol și în al doilea set de probleme identificate. Ne

întoarcem aici la problema legată de natura statică și inflexibilă a modelelor moderne despre
leadership – cu toate că aici accentul nu cade pe concepția despre lideri sau despre executanți ci
pe analiza relațiilor dintre aceste două părți. Astfel, modelele tranzacționale tratează liderii și
executanții ca și când ar face parte dintr-un sistem închis. Liderii pot schimba o cantitate fixă din
resursele existente cu executanții pentru a-și impune voința, sau pot renunța la o parte din acele
resurse pentru același motiv. Metaforic, alegerea este între a vedea liderul ca pe un contabil
cântărind profitul și pierderile și între a vedea liderul ca pe un agent de impunere, care folosește
câștiguri și recompense pentru a obține ceea ce dorește.

Deoarece nu există aici loc pentru influență ca un mijloc de a obține o schimbare adevărată
de atitudine, nimic nou nu poate fi produs. Aceste modele nu lasă loc liderilor pentru a crea un nou
sens al valorii sau pentru a crea noi rezerve de putere. Împrumutând limbajul lui Weber, liderii nu
mai sunt alternativa la ”un cosmos economic rutinizat”, ci sunt o parte fixă a acelui cosmos. Și,
chiar și fără a împărtăși entuziasmul lui Weber pentru o figură salvatoare de tipul lui Bismark, pare
că lipsește ceva de aici. Nu trebuie să fii un susținător al perspectivei eroice și romantice asupra
leadership-ului pentru a realiza că modelele leadership-ului care nu au loc pentru creativitate,
libertate de exprimare, schimbare, sunt modele imperfecte. În măsura în care le lipsesc aceste
lucruri, aceste modele vor eșua în a captura esența leadership-ului.

2.3.1. Abordarea transformațională

O problemă recurentă în modelele analizate până acum este că structura lor mecanică pare
a reduce leadership-ul la un algoritm banal în care nu există nimic surprinzător. Această îngrijorare
l-a determinat pe biograful James MacGregor Burns (1978) să scrie Leadership, cartea câștigătoare
a unui premiu Pullitzer în care expune principiile leadership-ului transformațional. În mod similar
cu analiza de mai sus, Burns și-a prefațat cartea cu o evaluare a eșecurilor abordărilor anteroare –
mai ales acelea care separau liderii de executanții și vedeau leadership-ul ca fiind despre putere
pur și simplu, mai degrabă decât despre influență socială. Leadership-ul adevărat, scria Burns, ia
naștere din munca împreună cu executanții și este despre mult mai mult decât satisfacerea nevoilor
și dorințelor acestora în schimbul sprijinului acordat pentru proiectele tale. Trebuie să ne mutăm
dincolo de un contract social în care oamenii fac lucruri pentru că se simt obligați să le facă.
Leadership-ul este mai degrabă despre motivarea oamenilor să facă lucruri pentru că vor să le facă,
și pentru că simt că e corect și bine să le facă. După cum menționează Burns: „Liderii au influență
la nivelul nevoilor și ierarhiei valorilor. Ei pot să facă apel la valori precum dreptatea, libertatea,
fraternitatea. Ei pot expune executanții unor valori mai fundamentale decât acelea care duc la
comportament inconsistent. Ei pot să redefinească aspirațiile și să îi ajute pe executanți să vadă
miza mișcărilor sociale noi, orientate către program.” (Burns, 1978, p. 43).

Burns a dezvoltat aceste idei fiind inspirat de Abraham Maslow (1943) și de Lawrence
Kohlberg (1963), autorul unor studii despre dezvoltarea morală. O idee centrală în ambele abordări
e aceea că dezvoltarea umană are loc în stadii ierarhice, astfel încât oamenii progresează de la un
nivel scăzut al înțelegerii despre sine și despre lumea care îi înconjoară la înțelegeri mai adânci,
mai sofisticate. La nivelul scăzut, nevoile și moralitatea sunt dictate de nevoi de bază, precum
foamea, siguranța, etc. Pe măsură ce oamenii se dezvoltă, acestea sunt înlocuite de preocupări mai
înalte, precum realizarea, stima de sine, etc. Pentru Burns, o idee centrală a leadership-ului de
succes – care îl face transformațional – este că îi ajută pe oameni să progreseze în astfel de ierarhii,
permițându-le să atingă noi vârfuri psihologice și morale. Astfel, pe de o parte, liderii de succes
sunt persoane care au întreprins această călătorie de dezvoltare ei înșiși dar, pe de alta, leadership-
ul lor este unul de succes pentru că îi ajută pe executanți să urmeze aceeași călătorie: ”Deoarece
liderii înșiși sunt în mod constant părtași la procesul de actualizare a sinelui, aceștia sunt capabili
să se înalțe laolaltă cu executanții lor, de obicei cu un pas în fața lor, sunt capabili să răspundă
nevoilor acestora și să îi ajute pe executanți. Liderii îi ajută pe executanți să își transforme nevoile
în speranțe și aspirații pozitive” (Burns, 1978, p.117).

Pentru Burns, așadar, leadership-ul de succes (în special în politică) nu e doar despre
producerea îmbunătățirilor individuale. Este de asemenea despre producerea succesului la un nivel
colectiv, după cum s-a văzut în urma succesului lui Barrack Obama prin motto-ul ”Da, putem!”
(Yes, we can!). După cum mulți comentatori au observat, acest slogan a fost atractiv pentru că a
sugerat că, individual și ca națiune, americanii puteau redobândi statutul moral ce le-a fost afectat
în președinția lui George W. Bush.

Analiza lui Burns reușește să captureze cele mai importante elemente ale procesului de
leadership care sunt omise de alte teorii. În mod particular, clarifică punctul de vedere conform
căruia leadership-ul are o dimensiune colectivă care merge dincolo de obligații contractuale.
Această dedicație pentru dimensiunea colectivă e însă ambivalentă. Există o tensiune clară între
colectivismul lui Burns și celelalte teorii din care se inspiră. Astfel, în timp ce Burns sugerează că
leadership-ul implică procese de grup de respect mutual și împărtășirea punctelor de vedere, atât
Maslow cât și Kohlberg asumă că cel mai înalt nivel (de motivație și de moralitate) e caracterizat
de autonomia individuală (Haslam, 2001). Această dimensiune colectivă a leadership-ului e
oarecum scoasă din context.

Acest lucru e cel mai clar atunci când cineva se uită la cercetările empirice bazate pe
scrierile lui Burns. Aceste cercetări pot fi clasificate în două mari categorii: pe de o parte, sunt cele
care adoptă o abordare a măsurării și examinează gradul în care liderii îndeplinesc criteriile
transformaționale predefinite; pe de alta, există o abordare comportamentală care se uită la ceea ce
liderii transformaționali fac de fapt. Vom analiza aceste două abordări pe rând în cele ce urmează.

Atunci când vrei să examinezi empiric leadership-ul transformațional, o strategie comună

este să încerci să evaluezi capacitatea transformațională sau impactul unui lider individual. Unul
din cel mai des folosite instrumente este Chestionarul Multifactorial despre Leadership
(Multifactor Leadership Questionnaire sau MLQ), dezvoltat de Bass și Avolio (1997). Acesta
încearcă să identifice 4 componente ale leadership-ului transformațional: 1) influența idealizată/
carisma; 2) motivarea inspirațională; 3) stimularea intelectuală; 4) considerația individualizată
(individualized consideration). Pe lângă faptul că acest instrument le cere liderilor să completeze
chestionarul singuri, el este de obicei completat și de superiorii, colegii de același rang și de
subordonații cuiva (dar și de persoane din afară, precum clienți), parte a unui proces cunoscut drept
feedback la 360 de grade. Această calibrare realizată prin cântărirea opiniilor mai multor părți
permite o evaluare mai obiectivă a gradului în care o persoană posedă fiecare din acele
caracteristici. Astfel, de exemplu, dacă un lider crede că e foarte eficient în a-i determina pe ceilalți
să muncească mai mult, dar colegii și subordonații săi nu cred același lucru, există motive să ne
îndoim de potențialul transformațional al liderului respectiv.

Un avantaj clar al unor astfel de proceduri în comparație cu alte teste standard de

personalitate este că încorporează ideea schițată în secțiunile anterioare conform căreia
caracteristici precum carisma sunt conferite de către executanți, și nu doar deținute de lider. Din
păcate, abordarea încă tratează aceste caracteristici ca fiind stabile și fixe, în loc să le perceapă ca
fiind dinamice și negociabile. Mai mult, este în mare parte descriptivă. Acest lucru înseamnă că
oferă prea puține informații sau chiar nu spune nimic despre procesele care rezultă într-un lider
influent, atent, care poate inspira alte persoane, și care îi poate stimula să se dezvolte profesional
și personal.
 Concluzia preliminară ar putea fi aceea că abordarea bazată pe măsurători tratează
leadership-ul transformațional ca pe o ”cutie neagră” – o stare către care aspiră fiecare lider, și
care e căutată de executanți în fiecare potențial lider, dar ale cărei origini rămân incerte. Poate mai
multe detalii despre aceste procese pot fi obținute uitându-ne la leadership în acțiune și la ceea ce
fac efectiv liderii. Dacă vom face acest lucru, vom ajunge la abordarea comportamentală.