COLECTIA HARRINGTON

Cresterea pietei de imbracaminte de tip

Active-Wear

Profesor coordonator: Tichindelean Mihai Studenti: Ciulea Andreea-

Ioana
Iancu Nicoleta-
Andreea
Moldovan Amalia-
Daniela
Muntean Carmen-
 CUPRINS
1. Introducere (scurt istoric al companiei)
2. Analiza mediului de marketing-Analiza SWOT
3. Expunerea problemei decizionale a companiei
4. Prezentarea alternativelor decizionale-avantaje si
dezavantaje
5. Prezentarea deciziei pentru rezolvarea problemei
decizionale
1. Introducere

Colecția Harrington a fost înființată în 1960 de Ella și

Steven Harrington ca producător și comerciant de
îmbrăcăminte de tip designer destinată femeilor. În primii
ani, compania s-a concentrat exclusiv pe proiectarea și
fabricarea de rochii formale pentru magazine specializate
de înaltă calitate.
În 1970, Harrington și-a dezvoltat liniile de produse
pentru a include costume, pantaloni, bluze și paltoane
pentru femei.
La mijlocul anilor 1980, Harrington a construit un lanț de
magazine de vânzare cu amănuntul deținute de companie și
a vândut produse și în magazine de lux și în magazine
specializate.
În 1984, Harrington s-a extins achiziționând mărcile
Vigor și Christina Cole, care au vizat clienții mai tineri
care sunt conștienți de modă.
Colecția Harrington a separat rezultatele
financiare în două segmente raportabile:
Grupul de producție, dedicat proiectării,
producerii și comercializării
îmbrăcămintei de lux, a reprezentat 50,3%
din profiturile companiei în 2007; PROFITUL COMPANIEI 2007
 Grupul de vânzare cu amănuntul, axat pe 50.4
50.2

operațiunile de vânzare cu amănuntul 50

pentru magazinele deținute de companie, 49.8

49.6

au reprezentat 49,7% din profituri în 2007. 49.4

1

Grupul de producție Grupul de vânzare

2. Analiza mediului de marketing-Analiza SWOT

Colectia Harrington a vizat femei bogate, la moda, profesioniste, cu

varsta cuprinsa intre 25-60 de ani. Fiecare divizie de produse s-a
concentrat pe un anumit consumator tinta, iar clientul tinta al lui
Harrington Limited era interesat de „eleganta sofisticata”, clientul
Sopra a fost descris ca „solicitant de statut”, consumatorii Christina
Cole au dorit sa fie „office chic”, iar clientii Vigor erau considerati
„trend setter”.
Huey considera ca produsele Harrington au un caracter aspirational.
Compania si-a diferentiat produsele prin design, marketing si servicii
de calitate.
De asemenea, pentru a urmari informatiile despre inventar si vanzari,
compania a folosit tehnologia de ultima ora, lucru care a permis
grupului de productie sa reactioneze rapid la cerintele pietei,
imbunatatirea productivitatii si scurtarea ciclurilor de fabricatie.
Colectia Harrington a mentinut un buget semnificativ de marketing pe
canal, dar si o relatie excelenta cu comerciantii cu amanuntul.
Puncte tari
-Reactie rapida la cererile pietei;
-Produsele se pot diferentia de
concurenta prin calitate, design,
pret, servicii bune, marketing etc
-Calitatea inalta a produselor creste
loialitatea fata de marca si
imbunatateste colectia;
Oportunitati
-Diferite categorii de imbracaminte
de explorat;
-Crestere mare de categorii, mai
ales in segmentul Active-Wear
Puncte slabe
-Scadere in vanzari in ultimii trei
ani;
-Inovare scazuta in proces(campanii
de marketing si linii de productie);
-Resurse financiare nesuficiente
Amenintari
-Intrarea pe piata a noilor
competitori;
-Presiune ridicata asupra preturilor;
3. Expunerea problemei decizionale a companiei
In ultimii ani, mai multe companii au lansat linii elegante si sport vandute in magazinele mari, linii care constau adesea
intr-un hanorac, pantaloni si tricou.
Juicy Couture a lui Liz Claiborne a fost unul dintre primii lideri din categoria „mai buna” de imbracaminte sport, linia sa
concentrandu-se pe tesaturi pline de farmec si stil sexy. Colectia Harrington a estimat ca peste 7 milioane si jumatate de
unitati de imbracaminte active-wear au fost vandute in anul 2007.
Multe mărci au început să dezvolte acest tip de îmbrăcăminte, 40% urmând să fie parte din categoria “better” în 2009.
Liniile de produse „better” de succes pentru îmbrăcămintea active-wear s-au concentrat pe campanii de publicitate la
scală largă, cu preț mediu sub 100 $. Publicitatea continuă pentru o linie de active-wear a fost estimată la 3 milioane de
dolari pe an.

Avand in vedere ca, in ultimii 3 ani, compania a inregistrat vanzari in scadere, aceasta trebuia sa
vina cu noi idei pentru a creste vanzarile si a ramane in top.
Karen Allen, directorul departamentului de Planificari strategice, a apelat la un expert in
domeniul productiei sa distruga unul din seturile „better”, dupa care a afirmat ca este unul dintre
cele mai slab confectionate si chiar daca 95% dintre consumatori au fost satisfacuti de
durabilitatea, simtirea si aspectul produselor, acestia nu vor mai fi pacaliti pentru mult timp.
4. Prezentarea alternativelor decizionale-Avantaje si dezavantaje

Colectia Harrington a comandat sondaje si a observat ca

majoritatea clientilor au aratat un interes considerabil
pentru imbracamintea active-wear.
Blake Myers a propus ideea de a se extinde intr-o noua
linie de productie, dar Karen Allen a considerat ca o
lansare de produse noi ar pune o presiune semnificativa
asupra resurselor companiei si avea indoieli cu privire la
faptul ca in primul an ar putea realiza vanzari suficiente
pentru a atinge echilibrul break-even.
Sara, vicepresedintele departamentului de Planificari
strategice, a crezut in ideea lui Blake si, prin urmare, a
sugerat ca acesta si Karen sa adune date si sa analizeze
aceasta oportunitate.
Myers a considerat ca imbracamintea active-wear va fi o completare perfecta pentru divizia Vigor. Stilurile
Vigor erau mai putin traditionale decat celelalte divizii Harrington. Divizia Vigor s-a concentrat, in prezent, pe
imbracamintea de cariera/formala. Ceilalti considerau ca Vigor poate sustine o linie mai casual, mai putin
costisitoare.
Myers era de parere ca noile haine de tip active-wear ar putea fi vandute la preturi mult mai mici decat Vigor.
Kathleen DuBroff a afirmat ca productia interna reprezinta avantajul competitiv al companiei, iar Allen a
considerat ca strategia optima a fost inchirierea fabricilor din Mexic pentru a produce pantaloni, hanorace si
tricouri. Costurile pentru producerea de imbracaminte in Mexic au fost putin mai mari decat in China.
O linie de producție pentru fabricarea pantalonilor ar putea fi închiriată pentru 500.000 de dolari/an, cu
echipamente care costă aproximativ 2 mil. de dolari și costurile de pornire a liniei estimate la 1,2
mil. de dolari.
Costurile de lansare, care au inclus o campanie natională de publicitate si relatii publice, au fost estimate la 2
mil. de dolari.
Vigor ar putea sa utilizeze functiile de asistenta corporatista existente ale lui Harrington (de exemplu, IT, HR,
Legal, Finance, etc.) pentru a conduce noua afacere, dar va trebui sa angajeze un director
general, un comerciant, un manager de planificare si doua persoane de proiectare care sa se dedice noii
linii de produse. Aceste salarii de management au fost estimate la 1 milion USD pe an.
5. Prezentarea deciziei pentru rezolvarea problemei decizionale

Allen si Mayers au colectat date timp de doua luni despre tedintele imbracamintei de tip active-wear si estimarile
costurilor pentru lansarea noi linii.

Huey a examinat constatarile si a fost multumita de potentialul oportunitatii, insa a fost atenta si la riscuri.

In martie 2008, Huey a chemat echipa de strategie in birou si le-a spus ca sunt gata sa lanseze o noua linie de
imbracaminte de tip active-wear la 1 ianuarie 2009.