ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil studierea integral a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

CAPITOLUL 3 S TRA TE G I A O RGANI ZA I EI 1. CUPRI NS CAPITO L

3 . 1 C o n c e p te l e d e st r at eg i e , ma n a g e me n t s t r a t eg i c i p ol it ic a o r g a niz a ie i 3.1.1 Scurt incursiune retrospectiv 3.1.2 Gam variat a abordrilor strategiei 3.1.3 Strategia i principalele sale caracteristici 3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm 3 . 2 C o mp o n e n t e le s tr at e g i ei 3.2.1. Abordri variate ale anatomiei strategiei 3.2.2. Misiunea organizaiei 3.2.3. Obiectivele fundamentale 3.2.4. Opiunile strategice 3.2.5. Resursele 3.2.6. Termenele 3.2.7. Avantajul competitiv 3 . 3 D e t e r mi n a n ii s tr a t eg i e i 3.3.1. Abordri ale condiionrii strategiei 3.3.2. Determinanii endogeni 3.3.3. Determinanii contextuali 3.3.4. Relaia strategie-ciclu de via al firmei 3.4 Ti pol ogi a str ate gi ilor 3.4.1. Clasificarea lui Hofer i Schendel 3.4.2. Sistematizarea lui Collins 3.4.3. Tratarea lui Mintzberg 3.4.4. Abordarea lui Porter 3.4.5. Tipologia strategiilor de firm 3 . 5 R o l u l s tr a t e gi il o r de fi r m 3.5.1. La nivel de organizaie 3.5.2. La nivel de macroeconomie Bibliografie

2. MOD DE LUCRU

Manual, notie 1. Pa r c ur ge i , c u a t e ni e , c on i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or i (1) nvare a l i n fo r ma ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat i cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie i suplimentar (4) ntrebri 5. Re al i z a i test e le de a utoe va l uar e , f r a a pe la l a r s punsur i . (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaii, referate (7) Seminar E v a l u a i r s p u n s u r il e i r e l u a i d o c u me n t a r e a pe ba z a Nu Da ma n u a l u l u i i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvai st udii l e de c a z i e xe r ci i ile , e l a bor a te l e , 2. Loc a l i za i , n t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e i c uvi nt el e - c he i e 3 . P a r c u r g e i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r 4 . R s p u n d e i l a n tr e b r i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r expune r i ver ba l e , da r i n sc ri s

a p l i ca ii le i r e fe r at e le , c o n s e mn n d u - l e n c a ie t u l d e l u c r r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c i ii le r e z o l va t e n

Caiet de seminar Documentaie pentru examen

c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a i ile i r e fe r atu l nt o c mi t d e d u mn e a v o a s t r i c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n r e fe r a te n to c mi t e d e c e i l al i c o le gi d e g r u p

3. TEXTUL CAPITOLULUI. STRATEGIA ORGANIZAIEI

3.1 Conce pt e l e de st r at e gi e , m anage m ent s t r ate gic i poli t ic a o r g a n i za i e i n c o n c e pe r e a i fu n d a me n t a r e a a c t i vi t il o r o r g a ni za ii l o r u n r o l e s e n i a l l a u s t r at eg i i le i po l i ti c il e , el a b o r at e de c t re o rg a n i s me l e ma n a g e r i a le . C o n c r e tiz a r e e se n ia l a p re vi z i u ni i , st ra t e g ii l e i p o l i ti c il e j a l onea z de z vol ta r e a fi e c r e i or gani z a i i , de con i nut ul l or de pi nz nd a de s e a d e c i si v e fi ca c i ta t e a i nte r fa e i c u su p r a s i st e me l e d i n c ar e fa c e p a r te , m s u r a n c a r e a ce s t ea i me n i n i a mp l i fi c s e g me n t u l d e p i a o cu p a t , p r o fi ta b i li t at e a obinut. 3.1.1. Succint incursiune retrospectiv Poate surprinztor pentru nu puine persoane, frapate de modernitatea i mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. Interesante sunt, din acest punct de vedere, precizrile pe care le face americanul Brian Quinn30 (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Referindu-ne strict la domeniul economic, merit s fie prezentate, fie i succint, rezultatele cercetrilor ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n management, Henry Mintzberg20. Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate strategiei, el a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete strategia. n tabelul nr. 1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale. Tabelul nr. 1 colile de strategii Nr.crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Denumirea colii strategice Proiectare Planificare Poziionare ntreprenorial Cognitiv nvare Politic Cultural Environmental (Mediului) Configurativ Elaborarea strategiei tratat ca un proces Conceptualizat Formalizat Analitic Vizionar Mental Emergent (conturat n timp) Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenial

coli de gndire managerial

Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate. 3.1.2. Gam variat a abordrilor strategiei Schimbrii concepiilor, privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Printre primii care au punctat importana deosebit a strategiei pentru firme i au indicat coninutul su a fost renumitul profesor american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews, Hofer, Quinn, Mintzberg i Porter. 3.1.3. Strategia i principalele sale caracteristici

Autorii abordrilor

Definiie
n accepiunea noastr, prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, obligatorii de ntrunit: a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei. b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea - sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale organizaiei. d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre organizaie i mediu, reflectat n performanele organizaiei. f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul strategiei reflect interesele

Trsturi

proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari. g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaie, care se exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ. h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff2, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei. i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere - aspect esenial n planul implementrii strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan i M.Useen16 afirmau c ritmul de nvare al organizaiei este singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung. j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i se trece la negocierea de tip ctig-ctig, n care ambele pri implicate ctig cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de performane ridicate pe termen lung. l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aa cum subliniau Peters i Waterman n best-sellerul n Search of Excellence27 - definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc. m) obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei

Decizia strategic

i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O strategie care nu vizeaz i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru organizaia respectiv. Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson i Scholes32, prezint mai multe caracteristici (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de formulare a strategiei, ct i n cel de aplicare a sa. 3.1.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i politicile de firm Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezult c strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din pcate, adesea, se confund. Pentru a puncta mai bine aceast idee, facem apel la abordarea lui J. Pierce i R. Robinson26.

Definiie management strategic

Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Informaiile din Fig.1 ofer o imagine mai complet i comprehensibil a ceea ce desemneaz cei doi autori prin management strategic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Tot n ideea delimitrii ct mai riguroase a conceptului de strategie i a evitrii de confuzii, considerm necesar precizarea raporturilor sale cu aliana strategic.

Definiie aliane

Potrivit majoritii specialitilor, prin aliana strategic se desemneaz o relaie special ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse, ntr-o viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare comune. Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Din examinarea elementelor prezentate, rezult deosebirile majore dintre strategie i aliana strategic. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Un ultim aspect se refer la raporturile dintre strategia i politicile de firme.

F i g . 1 . M o d e l u l ma n a g e me n t u l u i s t r at e g i c2 6 Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de ctre organizaii.

Definiie politic
n esen, politica organizaie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Din cele prezentate, rezult c politicile organizaiei se deosebesc de strategiile acesteia, prin mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2. Componentele strategiei 3.2.1. Abordri variate ale anatomiei strategiei Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele sale. n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, ns, c diversitatea acestor accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c se refer la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizrilor este sensibil mai redus. Schendel i Hofer12, n binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation. Analitical Concepts, bazndu-se pe examinarea unui mare numr de lucrri, n frunte cu cele ale lui Ansoff i Chandler, delimiteaz patru componente ale oricrei strategii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). O abordare sensibil diferit are J. Quinn30 i Rothwell (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2.2. Misiunea organizaiei

Abordri diverse

Definire
Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor funda-mentale i a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. M a i c o n cr et , p o t ri v it lu i P i e rc e i R o b i n s o n , mi s i u n e a d e s c r ie p r o du s u l o r g a n i za ie i, p i a a , d ome n i i l e t e hn o l o g i c e pri o r it a re , n tr - u n a s e me n e a mo d nc t s re fl e c te va l oril e i pr i or it il e de c i den i l or s t ra t egi e i di n or ga ni z a i e . C a r a c t er i st ic mi s i u n i i es t e c n u r ep r e z i nt o en u n a r e d e e l e me n t e d e r e a l iz a t c u a n t i fi ca b il e , ci o ri e nt a r e , p e r s pe c t i ve i at i t u di n i . P en t r u o ma i d e p l i n e d i fi c a re a su p r a a c e e a c e ns e a mn o mi s i u n e , n t a b e lu l n r . 2 . p re z e n t m mi s i u n e a s t r at e g i c a c o mp a n i e i N I C O R ( p r e z e nt a r ea c o n i n ut u lu i , n O .

Abordarea lui Pierce i Robinson

N i c o l e s c u , I . V e r b o n cu , F u n d a me t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ie i, c a p i t ol u l 3). 3.2.3. Obiectivele fundamentale

Definiie
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componente majore ale acesteia. O b i e c t i ve l e c o n s t it u i e p r i ma c o mp o n e n t o pe r a i o n a l a s t r at e g i ei c a r e s e fo r mu l e a z , p or n in d d e la mi s i u n e p ri n p ri s ma r e z u lt a te l o r a n a li z ei o r g a n i za ie i i me d i u l u i, n i n te r a c i u n e a l or . Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3) 3.2.4. Opiunile strategice

Tipuri de obiective

Definiie
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2.5. Resursele

Definiie
Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, uman, informaional i financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionale

n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2.6. Termenele Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm separat, datorit implicaiilor majore.

Definiie

Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea, n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.2.7. Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Definiie
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Di n ace ast de fi ni re r e z ul t ce l e dou c ar ac t er i sti c i m aj ore al e a v a n t a j u l ui c o m p e ti ti v : s e re fe r l a u n u l s a u ma i mu l t e e l eme n t e d e i mp o r t a n e s e n i a l p e n t r u c o ns u ma t o r , c e e a c e l d e t e r mi n s c u mp e r e p r o d u s u l s au s e r v i c i ul r e s p e ct i v; p a r a me t r i i l a c a r e fi r ma r e a li z e az el e me n t u l r e s p e ct i v t re b u i e s fi e ma i b u n i d e c t c e i r ea l i za i d e ce a ma i ma r e p a rt e a conc ur en i lor , dec i s se s i t ue z e n pa r t ea s uper i oa r a i e rar hi ei pr oduse l or sa u s e r v i ci il o r , fu r n i z a t e de i n d u s t ri a n c a r e se n ca d r e a z fi rma . Potrivit renumitului specialist Michael Porter28, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

Abordarea lui M. Porter

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter28, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate. Teza de baz promovat este c patru categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm, aa cum rezult din fig. nr. 2.

Fig. nr. 2 Factorii principali care determin avantajul competitiv naional28 3.3. Determinanii strategiei 3.3.1. Abordri ale condiionrii strategiei Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase prezentri, n cvasitotalitate bazate pe abordarea contigency. Spre exemplu, I.Huo i W.McKinley13 au n vedere, n principal, 3 determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc. Michael Porter consider ca determinani majori, ai strategiilor generice, urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). n continuare, prezentm un model elaborat de Anant Negandhi22, care sintetizeaz, ntr-o manier complex, interdependenele i influenele, asupra strategiei i eficienei firmei, a unei pri apreciabile dintre determinanii considerai de noi

Abordri pe plan mondial

(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). n viziunea noastr, determinanii strategiei de firm se divizeaz, n funcie de zona din care provin, n 2 categorii: - endogeni - contextuali Asupra coninutului acestora ne vom concentra n paragrafele urmtoare. 3.3.2. Determinanii endogeni n categoria determinanilor endogeni ai strategiei includem n principal, elementele cuprinse n Fig. nr.4. Trastura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei.

Proprietarul

Managementul superior

Dimensiunea firmei

Cultura organizaional Determinanii endogeni

Complexitatea organizaiei nzestrarea tehnic i tehnologiile Dispersia teritorial a subdiviziunilor

Starea economic a organizaiei

Potenialul informaional

Potenialul uman

F i g . n r . 4 . D e t e r mi n a n i i e n d o g e n i a i s tr a te g i ei o r g a ni z a ie i a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoan, fie de un grup de persoane, sub forma de asociai sau acionari. Atunci cnd i ndeplinete efectiv rolul de proprietar, acesta are o influen determinant, mai ales asupra obiectivelor firmei i a mrimii resurselor alocate (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). b) Managementul de nivel superior. Echipa managerial, care conduce efectiv firma, format din directorul sau managerul general i directorii executivi sau adjunci, mpreun cu ceilali componeni ai consiliului de administraie, are

un impact major asupra tuturor componentelor strategiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). c) Dimensiunea organizaiei. Indiferent cum este exprimat, prin unul sau mai muli indicatori - numrul de salariai, dimensiunea capitalului sau volumul vnzrilor - mrimea firmei constituie unul din principalii determinani ai strategiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). d) Complexitatea organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). e) nzestrarea tehnic i tehnologiile. Orice ntreprindere, fie c execut produse sau furnizeaz servicii, posed echipamente speciale i folosete tehnologii pendinte profilului de fabricaie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). f) Dispersia teritorial a subdiviziunilor (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). g) Potenialul uman al organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). h) Potenialul informaional al organizaiei. n esen, acesta cuprinde ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnic (brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) etc. - pe care le posed organizaia (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). i) Starea economic a firmei. Dei mai puin tangibil, comparativ cu quasi totalitatea determinanilor prezentai, starea economic a unei organizaii are o pondere semnificativ, nu rareori chiar decisiv n prefigurarea strategiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). j) Cultura organizaional. n concepia noastr, acest element reprezint ultimul determinant major al strategiei. Cultura organizaional prezint, n viziunea lui Kotter i Haskett17 dou pri - vizibil i invizibil - a cror luare n considerare implic dificulti, sensibil diferite, n procesul elaborrii strategiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.3.3. Determinanii contextuali n concepia noastr, determinanii contextuali ai strategiei pot fi rezumai la cei apte, inclui n figura nr.5. Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al organizaiei, puterea de influen direct asupra lor, de ctre factorii decizionali din organizaie fiind, de regul, mai redus.

Economici

Manageriali

T e hn ic i i te hn o lo g ic i

Juridici

Determinani contextuali

Socio-culturali

Politici

Ecologici

F i g . 9 . D e t er mi n a n i i co n t e x t u al i ai s t ra t e gi e i o r g a n i za ie i

a) Determinantul economic. Acesta reunete toate elementele de natur economic exogen a organizaiei, care influeneaz, de o manier semnificativ, strategia (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). . b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentat de ansamblul elementelor manageriale, la nivel naional i teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). c) Determinantul tehnic i tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, performanele tehnologiilor ce pot fi achizi-ionate, capacitatea creativ-inovativ a organizaiilor tehnice specializate, calitatea cerce-trilor tiinifice la care firma poate avea acces etc. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). d) Determinantul socio-cultural. Coninutul su principal este reprezentat de urmtoarele elemente: structura social a proprietii, tiina, nvmntul, ocrotirea societii, mentalitatea (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). e) Determinantul ecologic. n sfera sa de cuprindere intr factorii naturali ai mediului - resursele naturale, apa, solul, vegetaia, fauna, clima etc. Asupra strategiei firmei i manifest influena, n principal, pe dou planuri (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). f) Determinantul politic. Componena sa foarte cuprinztoare - politicile interne i externe ale statului respectiv n domeniul tiinific, educaional sau militar, politica altor state, politica organizaiilor internaionale, politica marilor instituii economice internaionale etc. - se manifest printr-un impact substanial asupra activitii oricrei firme, ct ar fi de mic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

g) Determinantul juridic. O prim remarc, acesta este de acelai tip ca i precedentul, n sensul c reflect n plan juridic problematica celorlali determinani prezentai (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Referitor la toi determinanii contextuali se impune o precizare major. Fiecare dintre ei are o sfer de cuprindere specific, particularizat pentru fiecare organizaie. Mai concret, un determinant pentru o firm, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul fiecrei organizaii de a-i studia, cunoate i lua n considerare nu n sine i la modul general, ci n raport cu intercondiionarea concret a activitilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialiti n domeniu - economiti, consultani manageriali, ingineri, politologi, juriti etc. - este singura garanie a reflectrii, n strategia organizaiei, a influenelor contextuale semnificative, n dinamic a lor pe 3 - 5 ani, ct reprezint orizontul strategic. 3.3.4. Relaia strategie - ciclu de via al firmei

Dependena startegiei de ciclul de via al firmei

n contextul abordrii determinanilor strategiei, considerm necesar s punctm un ultim aspect major, din pcate, frecvent omis chiar de reputai specialiti n dome-niu. Eficacitatea i eficiena unei organizaii i, implicit, strategia sa depind, ntr-o msur apreciabil, de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl firma. Deter-minanii menionai prezint intensiti i modaliti sensibil diferite de manifestare, n funcie de faza de via a firmei. Aspectele de abordat i soluionat, n plan strategic, variaz i sunt sensibil diferite n fiecare faz a ciclului de via a firmei. (vezi fig. nr.6) (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

Fig. 10 Ciclul de via al firmei

1 - Debut 2 - Dezvoltare 3 - Cretere sau expansiune 4 - Stagnare sau declin 5 - Confort 6 - Schimbare a proprietarului (vnzare, fuziune etc.) - neilustrat n figur deoarece se poate produce n orice etap a vieii. 3.4. Tipologia strategiilor organizaiilor M a r e a va rie t a te a or ga ni z a i il or , a c onc e pi i l or fa c t ori l or de c iz i ona l i i mp l i c a i , a p r o fe s o ril o r i c er ce t t or il o r n ma n a g e me n t s e r e fl e c t n p r o fi l a re a un e i d i ve r si t i i me n s e d e s tr a t e gi i . P e n t r u a fac i li t a c u n o a t e r ea i a p l i ca r e a el e me n t e l o r v a l o r o a se pe c a r e l e co n i n , d e un ma r e a j u t o r e st e s i s t e ma t i z are a l o r n ma i mu l t e c a t eg o r i i . n continuare, prezentm selectiv i sintetic cteva dintre clasificrile de strategii, cele mai cunoscute sau mai recente. 3.4.1. Clasificarea lui Hofer i Schendel

Tipuri de strategii

Pornind, n principal, de la abordrile lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom, Newman i Logan, G.W.Hofer i D.Schendel12 delimiteaz 3 tipuri de strategii: a firmei, economic i funcional. Strategia firmei se ocup de ansamblul aspectelor organizaiei, acordnd o atenie deosebit aspectelor organizatorice. Strategia economic se ocup - dup cum sugereaz i numele - de problematica economic, axndu-se asupra abordrilor de adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit industrie sau pe un anumit segment de pia. n sfrit, strategia funcional se concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor, urmrind dezvoltarea de competene semnificative i generarea de sinergie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.4.2. Sistematizarea lui Collins

Tipuri de strategii

O interesant abordare a strategiilor prezint David Collins9, profesor la Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii - asiguratorie, dedicat, cretere treptat i oportunist - considerate generice pentru firmele contemporane (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.4.3. Tratarea lui Mintzberg Henry Mintzberg21, renumit pentru contribuiile sale n domeniul strategiilor, efectueaz complexe, uneori chiar inedite clasificri ale acestora.

Tipuri de strategii

O prim grupare a strategiilor le divide n statice i dinamice (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). n aceeai lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive Framework. Mintzberg avanseaz o alt clasificare a strategiilor, n principal n funcie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare, dezvoltare a pieei, dezvoltare a produsului i diversificare (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.4.4. Abordarea lui Porter

Strategii generale

Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, firete, s fie omise contribuiile majore ale lui Michael Porter26. Potrivit acestuia, din punct de vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajeaz n 3 categorii: bazate pe costuri, respectiv pe difereniere i focalizate (vezi Figura nr.7) Avantaj strategic Unicitate perceput ntreaga industrie Zona strategiei Un anumit segment Difereniere Focalizat

Cost redus Costuri foarte mici

Figura nr. 7. Matricea strategiilor generice Strategia generic bazat pe diminuarea costurilor implic transformarea firmei n cel sau ntr-unul din cei mai ieftini productori din ramura respectiv (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Strategia de difereniere are n vedere ca produsele firmei s fie unice n ramura de activitate respectiv, ntrunind anumite atribute apreciate pe scar larg de cumprtori (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Strategia focalizat are n vedere segmente bine definite ale pieei, pe acestea promovnd fie pre redus, fie produs difereniat (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Desigur, despre aceste trei tipuri de strategii generice, crora Porter le-a consacrat trei cri ce l-au fcut celebru, se pot prezenta numeroase informaii. Pentru scopul urmrit de a oferi o imagine general asupra tipologiei sale, considerm c ne putem rezuma la cele prezentate mai sus.

3.4.5. Tipologia strategiilor de firm

Tipologia general a strategiilor

Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri i innd cont de situaia din Romnia, n tabelul urmtor prezentm o tipologie a strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de strategie. Tabelul nr.2 T i p o l o g i a s tr a t e gi il o r de fi r m Criterii de clasificare 0 1 1 Sfera cuprindere Tipuri de strategii i politici 2 de - Globale Caracteristici principale 3 - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor organizaiei - se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse apreciabile - se concretizeaz n planuri sau programe viznd organizaia n ansamblu s u - se refer la unele activiti ale organizaiei - se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate - se concretizeaz de obicei n programe sau planuri pe domenii - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general) - se elaboreaz de managerii organizaiei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care fac parte - situeaz pe primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care fac parte - e st e s pe c ifi c nt r e pri nde ri l or de s t at s a u p u b li c e, ma i a l e s d i n e c o n omi i l e d e t i p c o mu n i s t , s u pr a ce n t r al i za t e - se folosete i la nivel de regii naionale i filiale autonome ale marilor societi

- Pariale

Gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei

- Integrate

- Independente

3.

Dinamica principalelor obiective ncorporate

- Redresare

- Consolidare

- Dezvoltare

4.

Tipul obiectivelor natura abordrilor

- Privatizare i

- Restructurare

internaionale sau naionale - se elaboreaz independent de ctre managementul superior al firmei - pe primul plan se situeaz maximizarea profiturilor organizaiei sau supravieuirea acesteia - este specific firmelor private - stabilete obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent - se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat - stabilete obiective cantitative i de nti c e sa u a pr opia t e ce l or di n pe r i oa da pre c e de nt - se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii - stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent - se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial - are n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private - se bazeaz pe prevederile legislative privind reali-zarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale,

- Managerial

organizatorice, metodologicomanageriale) ale sistemului de management al organizaiei - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni - are n vedere asocierea unui partener - Joint-venture strin permanent, care devine (societate mixt) coproprietar - vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee - Inovaionale - se axeaz pe promovarea rapid a pr ogr e sul ui t i i n i fi co- t e hni c , sub fo r m d e p r o d u s e n o i i mo d e r n i z a t e , t e h n o l o gi i p e r fe c i o na te , n o i s i ste me de organizare etc. - se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie - Ofensive - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar al organizaiei - Specializare - s e a x ea z p e r e st r ng e r e a g a me i d e produse fabricate - se bazeaz pe existena unor produse, deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic - Diversificare - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil - Organizatorice - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil - se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntre-prinderii, considerat ca prghie principal a creterii competitivitii - se bazeaz pe un potenial organizatoric

5.

ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei - Informaionale - se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al organizaiei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul - se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic i culturi informatice la nivelul ntregii firme Natura viziunii, - Economice - se bazeaz predominant pe studierea i obiectivelor i luarea n considerare a cerinelor pieei mijloacelor - o b ie c ti v el e i pr i n cip a l e le mi j lo a c e ncorporate de realizat preconizate sunt de natur e c o n o mi c i s t a b i lit e p e b a z d e c r it e ri i e c on o mi c e - obiectivul i criteriul fundamental implicat este profitul - utilizat n cadrul firmelor private - Administrativ - - un rol major n stabilirea lor l au economice factorii decizionali externi organizaiei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea - cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora - o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic - utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie comunist

Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i operaionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund, n mod eficient, amplelor i eterogenelor mutaii ce se produc n epoca contemporan la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). n ultimul deceniu, o intensificare fr precedent, inclusiv n rile esteuropene, o nregistreaz strategia dezvoltrii firmelor mici (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). n contextul trecerii la economia i respectiv firma bazate pe cunotine, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intelectual (prezentarea

coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). 3.5. Rolul strategiilor de firm Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie un instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii organizaiei. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, punctm cteva dintre principalele raiuni i avantaje ale apelrii la strategii. 3.5.1. La nivel de organizaie Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de regul, luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizaiei. Ca urmare, gradul de implicare constructiv a stakeholderilor n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i eficace. Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o perioad relativ ndelungat (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i prin racordarea firmei la acestea, determin i o reducere substanial a riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Prin prefigurarea viitorului organizaiei i prin pregtirea acestuia, strategia asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente. Efectele cumulate ale acestora se regsesc n planul funcionalitii i eficacitii firmei. Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitarea crerii i dezvoltrii unei culturi de ntreprindere competitive (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Integrarea n mediul ambiant reprezint una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntat. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea integrrii organizaiei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care este plasat. Nu printre cele mai puin importante avantaje figureaz construirea i dezvoltarea avantajului competitiv al organizaiei. Element decisiv pentru supravieuirea i performanele firmei n timp, avantajul competitiv nu poate fi de regul - pentru perioade ndelungate - dect apanajul unei sau unor strategii proiectate i aplicate profesionist. T o a t e a v a nt a j el e p r ece d e n t e , d e o r d i n p r ed o mi n a n t c a l it a ti v i n cvas it ot al i tat e ne cuant i fi c a bi l e , s e c onc r e ti z e az n r e z ul t at e l e sau p e r fo r ma n e l e e c o n o mi c e a l e o r gan i z a i e i . P ra c t ic a ma n a g e r i al a fi rme l o r d i n

 ri l e d e z vo l t at e d e mo n s t r e az c fi r me l e , c a r e i b az e a z a ct i vi t at e a p e s t r a t e g i i , ob i n r e zu l t a t e e c o n o m i c e n e t s u p e r i o a r e c e l o r l a l t e . n s p r i j i n u l a c e s te i a fir ma i i , p r ez e n t m r e z u l t at e le un e i a n a li ze e fe c t u a te d e d o i s p e c i al i t i a me r i c a n i S . T h u n e i R . H o u s e 3 6 n 1 8 fi r me p e r e c h i d e d i me n s i u n i ma r i i mi j l o c i i , n i n d u s tr i il e a l i me n t a r , fa r ma c e u t i c , o e l , c h i mi e i co n s t r u c ii de ma i n i , p e n t r u o p e ri oa d d e 7 a n i.

3.5.2. La nivel de macroeconomie Dei, poate, unor adepi ai economiei de pia li se pare surprinztor la prima vedere, un al doilea plan de evideniere a rolului strategiilor de firme este la nivel de economie naional. Apelarea la strategii de ctre firme determin, aa cum s-a accentuat, fortificarea lor, creterea performanelor obinute. Ca urmare i contribuia lor la bugetul naional va fi net superioar (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Un al doilea avantaj major al proliferrii strategiilor de firm rezid n favorizarea dezvoltrii activitilor economice, la nivel regional i naional (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Al treilea - i, din punct de vedere naional, cel mai important - este creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului intern brut, venitului naional i ale celorlali indicatori macroeconomici (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3). Din cele prezentate rezult, credem, cu pregnan, multiplele roluri i avantaje pe care le au strategiile de organizaii att la nivelul acestora, ct i n planul economiei naionale. Aceasta explic de ce, n ultimele dou decenii, cvasitotalitatea firmelor mari i mijlocii i o parte apreciabil din firmele mici din rile dezvoltate au trecut la elaborarea i aplicarea sistematic de strategii. 4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI n t r u c t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v a c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e i n i c i po s i b i l s fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t . 5. CUVI NTE CHEIE Strategie coli de gndire strategic delimitate de H. Mintzberg Strategie organizaional Management strategic Alian strategic

Modelul managementului strategic Politica firmei Misiunea organizaiei Obiective fundamentale Opiuni strategice Resurse ale strategiei Termene strategice Avantaj competitiv Avantaj competitiv durabil Determinani endogeni ai strategiei Determinani contextuali ai startegiei Ciclu de via al firmei Tipuri de strategii Clasificare a strategiilor Categoriile de strategii delimitate de ctre H. Mintzberg Strategie bazat pe diminuarea costurilor Strategie de difereniere Strategie focalizat Strategie global Strategie parial Strategie de consolidare Strategie de dezvoltare Strategie de redresare Strategie integrat Strategie independent Strategie de privatizare Strategie managerial Strategie joint-venture Strategie ofensiv Strategie inovaional Strategie de specializare Strategie de diversificare Strategie economic Strategie administrativ-economic 6. BIBLIOGRAFIE 6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u re t i , 20 0 2, c api t ol ul 2 6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar 1. Andrews, K. - Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin Inc.Boston, 1965

2. Ansoff, L. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965. 3. Aubert, N. .a. - Management. Aspects humains et organisationnels, Edition Presse Universitaires de France, Paris, 1992 4. Barnard, Ch. The Functions of the Executive, Harper & Row, New York, 1954 5. Bracker, S. A. Kinki - Strategic Management, Plent Clasing and Social Responsabilitees; An Integrative Process Mode, Emploee Responsabilities and Right Journal, nr. 3 / 1989 6. Buonocare, A. - Older & Wiser: Mature Emploees and Career Guidance, Management Review, nr. 9, 1992 7. B. Chakrovarthy, Flexible Commitment A Key to Strategic Succes, in Strategy & Leadership, nr. 3, 1996 8. Chandler, A. - Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise, Harper & Row, 1962 9. Collins, D. - The Strategic Management of Uncertainty, European Mana-gement Journal, nr. 2, 1992 10. Cornescu, V., Mihaela erb - Strategia dezvoltrii ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1989 11. Georgescu, G. (coord.) - Reforma economic i dezvoltarea durabil, Editura Economic, Bucureti, 1995 12. Hofer, G.M. D. Schendal - Strategy Formulation, Analitical Concepts, West Publishing House, 1978 13. Huo, I.P., McKinley, W. - Nation as a Context for Strategy: The Effects of National Characteristics on Business Level Strategies, in Management International Review, nr. 2, 1992 14. King, W.R., Cleland, D.I. - Strategic Planning and Policy, Van Nostrand, Reinhold, New York, 1978 15. King, P. - Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine House, London, 1991 16. Kochan, Th.A., Useen, M. - Transforming Organisation, Oxford University Press, Oxford, New York, 1992 17. Kotter, J., Heskett, J. - Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992 18. Myer, A.D., Tsuo, A.S., CHinings, .R. - Configurational Approaches in Organizational Analysis, Academy of Management Journal, vol. 6, 1993 19. Miller, D. - Toward a New Contigency Approach: the Search for Organizational Gestalts, Journal of Management Studies, nr. 1, 1991 20. Mintzberg, H. - Strategy Formation: School of Thought, in Fridericson, W. - Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York, 1990 21. Mintzberg, H. - Generic Strategies; toward Comprehensive Framework, in Shrivastava, P., Lamb, R. - Advance in Strategic Management , JAI Press, London, vol. 5. 1988

22. Negandhi, A. - Cross Cultural Management Research: Trend and Future Directions, Journal of International Business Studies, nr. 3, 1983 23. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economic, Bucureti, 1995 24. Nicolescu, O - Nouti n managementul internaional, Editura Tehnic, Bucureti, 1993 25. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management i eficien, Editura Nora, Bucureti, 1994 26. Peters, J., Waterman, T., In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1984 27. Pierce, J., Robinson, R. - Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991 28. Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990 29. Porter, M. - Changing Patterns of International Competition, California Management Review, nr. 2, 1980 30. Quinn, J.B. - Strategies for Change, Logical Increamentalism, Homewood, Richard Irwin, 1980 31. Rothwell, R. - Successful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990's, R&D Management, nr.3, 1992 32. Johnson, Scholes, Explaning Corporate Strategy, dup King, P. Business. Strategy, BPP, Management Education, London, 1991 33. P. Romer, Two Strategies for Economic Development: Using Ideas and Producing Ideas, in D. Klein, The Strategic Management of Intellectual Capital, Butterworth-Heinemann, Boston, 1998 34. Smith, H., Zeart, P. - Small Firms as Configurations of Structural, Strategies and Individual Characteristics, comunicare RENT VII Workshop, Tampere, 1994 35. tefnescu, P. - Bazele marketingului, Bucureti, 1995 36. Thune, S.S., House, R. - Where Long Range Planning Pays Off, Business Horizonts, nr. 8, 1970 37. Tushman, M.L., Romanelli, E. - Organizational Revolution; a Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation, in B.L. Staw si L.L. Cumming, Research in Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, Connecticutt, 1985 38. Want, J.H. - Creating a Corporate Strategy in Support of a Global Strategy, in International Executive, nr.5, 1990 39. P. Ward, D. Bickford, K. Leong, Configuration of Manufactoring Strategy, Business Strategy, Environment and Structure, in Journal of Management, vol. 22, no. 4, 1996 40. x x x A Business Drives New IBM Strategy, in International Consultant News, vol. 2, no. 2, 2000 41. x x x Global Strategic Alliances Payoff and Pitfalls, in Organizational Dynamic, nr.3, 1991 42. x x x Economie politic, Editura Economic, Bucureti, 1995

7. NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Cum a evoluat coninutul conceptului de strategie n decursul timpului? 2. Care sunt principalii specialiti pe plan mondial n domeniul strategiei? 3. Definii strategia orgnaizaional. 4. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei? 5. n ce const managementul strategic? 6. Definii aliana strategic. 7. Care este specificitatea politicii organizaiei? 8. Enumerai componentele strategiei. 9. n ce const misiunea organizaiei? 10. Definii i caracterizai obiectivele fundamentale. 11. n ce const opiunea strategic? 12. Care sunt cele mai frecvent utilizate opiuni strategice? 13. n ce const coninutul resurselor strategiei? 14. Definii termenele strategice i punctai importana lor. 15. Ce este avantajul competitiv? 16. Care sunt principalele contribuii ale lui M. Porter n domeniul avantajului competitiv? 17. n ce const diamantul naional al lui M. Porter? 18. Care sunt principalele abordri pe plan mondial ale determinanilor strategiei? 19. Enumerai i caracterizai determinanii endogeni ai strategiei. 20. Enumerai i caracterizai determinanii exogeni ai strategiei. 21. n ce const relaia dintre strategie i ciclul de via al firmei? 22. Care sunt principalele tipologii ale strategiilor pe plan mondial? 23. Caracterizai tipurile de strategii cuprinse n tipologia prezentat n manual. 24. Care sunt principalele roluri ale strategiilor la nivel de organizaie? 25. n ce constau rolurile strategiilor de firm la nivel naional?