Cultura organizationala

in companiile romanesti
~ analize si tendinte ~

Human Synergistics Romnia

L ascr C atargiu 4 3 , secto r 1, B u cu resti Telefon: 021 316 87 43 Fax: 021 316 87 40 Email: info@humansynergistics.ro www.humansynergistics.ro

Birouri afiliate Human Synergistics

Belgia, Marea Britanie, Canada, Finlanda, Germania, Ungaria, Olanda, Romnia, B u lgaria, S erb ia, A u stralia, N ou a Z eelan d , Jap o n ia, C oreea d e S u d

S chim bm lu m ea organ izaie cu organ izaie

Ne dorim oameni mai echilibrati, echipe in care oamenii se inteleg intre ei si organizatii care isi m u ltu m esc an gajatii. D ar d e cele m ai m u lte ori, d esi stim s d escriem ce n e d orim , n u p u tem m su ra si ca atare n u p u tem p roiecta si con d u ce rezu ltatele astep tate. P rin m su rarea com p ortam en tu lu i u m an , fie la nivel individual, echipa sau organizatie, acesta d evin e tan gib il. S e tran sform in ceva sp ecific, care poate fi descris si studiat. Studiul de fata are scopul de a descoperi si evidentia specificul culturii organizationale in companiile din Romnia care au folosit analiza Human Synergsitics si modelul Circumplex pentru a masura cultura lor organizationala. Analiza nu este reprezentativa pentru Romania, este doar o tendinta reflectata de companiile care siau pus problema culturii organizationale si inteleg impactul acesteia in performanta lor pe termen lung. Datele noastre provin de la 34 de companii care au trecut prin etape de analiza a culturii lor de organizatie, a implicatiilor ei si au derulat programe de schimbare. Esantioanele pe care am facut cercetarea in interiorul companiilor au fost mereu reprezentative pentru totalul angajatilor companiei, nu doar pentru management.

Circumplexul evidentiaza trei tendinte pe care vi le explicam mai jos, folosindu-ne si de experienta directa pe care am avut-o cu organizatiile studiate.

Competitivitate exagerata
T otu l se in varte in ju ru l lu i a castiga sau a p ierd e. Toata lumea se grabeste Oamenii incearca in mod constant sa dovedeasca sa intreaca pe ceilalti faptul ca sunt mai buni decat colegii lor, nu neaparat dimineata, ca sa se duca sa indeplineasca obiectivele organizatiei. Aceasta apoi la serviciu si sa nevoie de a dovedi depaseste adesea spatiul sarcinilor piarda vremea. prioritare si se muta in orice situatie oricat de nesemnificativa ar fi ea: trebuie sa castige orice dezbatere, orice polemica, orice disputa. Orice idee, odata exprimata devine sacrosancta si sunt dispusi sa se bata pana-n panzele albe pentru apararea ei. In cazul in care pierd disputa, prefera sa se retraga decat sa-si recunoasca infrangerea. Acest comportament, pe care sunt sigur ca l-ati intalnit si voi, poate parea firesc, dar nu e. Si, mai ales, nu e deloc util. La nivel individual, genereaza stres si conflict, iar la nivel de organizatie, produce disolutia organizatiei, impartirea ei in tabere si chiar polarizarea dupa interese strict personale.

S chim bm lu m ea organ izaie cu organ izaie

Conventionalismul
Desi pare paradoxal, organizatiile romanesti masurate au o mare doza de conventional, adica de pornire spre respectarea fie si aparenta a regulilor si procedurilor. Aceasta pornire e o reactie a oamenilor in fata agresivitatii crescute a organizatiei si reprezinta o portita simpla de scapare din fata responsabilitatii individuale. Regulile devin mai importante decat ideile. Dupa cum spunea un manager al unei organizatii foarte puternic dominate de aceasta caracteristica: Iata o id ee foarte b u n a, p acat ca avem o regu la care o in terzice. D aca n u vedeti nimic nelalocul lui in afirmatia precedenta, probabil ca lucrati intr-o organizatie conventionala.

Iata o idee foarte buna. Pacat ca avem o regula care o interzice.

Lipsa de conventional nu inseamna, asa cum poate am putea fi tentati sa interpretam, incalcarea repetata a regulilor, ci constiinta ca rolul lor este sa ajute munca, iar atunci cand nu o fac, ele trebuie schimbate.

Autodezvoltare
Aceasta dimensiune e cea mai paradoxala. Noi insine Organizatiile romanesti am fost surprinsi cand a inceput sa apara in au un nivel ridicat de masuratori si am verificat de cateva ori chestionarul ca sa ne asiguram ca nu e vorba despre o greseala de orientare spre viitor. interpretare. Nu e. Organizatiile romanesti au un nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate, spre depasirea creativa a obstacolelor. A ceasta n u vin e d oar d in d eja p roverb iala cap acitate a rom an u lu i d e a se d escu rca d ar si dintr-o preocupare sincera a membrilor de a face un lucru de buna calitate. Aceasta tendinta s-a manifestat practic in toate organizatiile de varf masurate si trebuie spus ca majoritatea au cazut in aceasta categorie. Acest rezultat ne-a aratat importanta absolut speciala pe care mediul de organizatie din Romania o are in formarea constiintelor si a practicilor de lucru. Ele au un rol misionar pe care nu-l regasim in economii stabile.

S chim bm lu m ea organ izaie cu organ izaie

Profilul cultural pe care l-am obtinut in urma analizei organizationale

Sursa: Human Synergistics Romania, Septembrie 2006 34 organizatii si 3887 de angajati (din fiecare organiaztie am extras un esantion reprezentativ, numarul total de angajati din cele 34 de organizatii fiind de peste 20.000) Analiza: 2004 - 2006

Aspecte teoretice ale culturii de organizatie

In analizele pecare le facem folosim singurul instrument valid de analiza a culturii de organizatie din lume chestionarul Organizational Culture Inventory OCI. La baza chestioanrului OCI sta modelul conceptual Circumpelx pe care il prezentam detaliat mai jos.

1) Stiluri Constructive
Stilurile constructive de interactiune arata o preocupare dominanta a oamenilor catre viitor si satisfactie, catre mai bine, catre calitate si excelenta. Aceasta preocupare se dezvolta atat in raport cu sarcina cat si in relatiile cu ceillalti. Atitudinile dominante sunt de a surmonta obstacole, de a coopera cu ceilalti si de a maximiza potentialul propriu si pe cel al echipei.

S chim bm lu m ea organ izaie cu organ izaie In organizatiile cu o cultura de tip constructiv, angajatii sunt incurajati sa interactioneze intre ei si sa abordeze sarcinile astfel incat sa isi satisfaca nevoile superioare de satisfactie. Cultura bazata pe rezultate este specifica organizatiilor care fac lucrurile bine si ii valorizeaza pe angajatii care isi fixeaza si isi ating propriile obiective. Acestia isi propun obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge si le urmaresc cu entuziasm. Organizatiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunzator. Clientii sunt bine serviti si orientarea angajatilor este una sanatoasa (ca si organizatia). Cultura bazata pe autodezvoltare este specifica organizatiilor care valorizeaza creativitatea si calitatea mai mult decat cantitatea, precum si finalizarea sarcinilor si dezvoltarea individuala. Angajatii acestor organizatii sunt incurajati sa obtina satisfactie din munca lor, sa se autodezvolte, sa urmareasca mereu activitati noi si interesante. Chiar daca organizatiile care au ca specific autodezvoltarea pot fi destul de greu de inteles si de controlat, acestea au tendinta de a fi inovative, ofera produse si servicii de buna calitate, ii atrag si ii dezvolta pe angajatii care se remarca. Cultura de tip umanist-incurajator este specifica organizatiilor care sunt conduse participativ, axate pe individ. Se asteapta ca angajatii acestor organizatii sa ofere sprijin, sa fie constructivi si deschisi la influenta in relatiile dintre ei. O cultura de tip umanist conduce la performanta asigurand cresterea si implicarea angajatilor care, la randul lor, arata satisfactie si devotament fata de organizatie. Cultura de tip afiliere este specifica organizatiilor care acorda prioritate relatiilor interpersonale constructive. Se asteapta ca angajatii organizatiilor cu o astfel de cultura sa fie prietenosi, deschisi, sensibili la satisfactia grupului lor de lucru. O cultura de acest tip poate spori performanta organizatiei, stimuland comunicarea deschisa, buna cooperare, coordonarea eficienta a activitatilor. Angajatii sunt loiali grupului din care fac parte si simt ca se potrivesc acestuia.

2) Stiluri Pasiv Defensive

Stilurile pasiv-defensive arata o preocupare a oamenilor catre securitate, catre prezervarea status-quo-ului si evitarea riscurilor. Aceasta preocupare este servita prin interactiunea cu ceilalti oameni, adica printr-o atitudine pasiva si submisiva care sa evite expunerea personala la riscuri.

S chim bm lu m ea organ izaie cu organ izaie In organizatiile care au culturi de tip pasiv/defensive, angajatii considera ca trebuie sa interactioneze cu ceilalti intr-un mod defensiv, care sa nu le ameninte propria lor siguranta. Cultura de tip aprobare descrie organizatiile in care sunt evitate conflictele iar relatiile interpersonale sunt amiabile cel putin la nivel superficial. Angajatii simt ca trebuie sa fie de acord si sa obtina aprobarea celorlalti precum si sa fie placuti de acestia. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizatiei, descurajand contradictiile constructive si exprimarea lor. Cultura de tip conventional este specifica organizatiilor conservatoare, traditionale si controlate birocratic. Se asteapta ca angajatii acestor tipuri de organizatii sa se conformeze, sa urmeze regulile si sa faca o impresie buna. O cultura de tip traditionalist poate deveni un obstacol in calea performantei, prin descurajarea inovatiei si a initiativei si prin impiedicarea organizatiei de a se adapta la schimbari. Cultura de tip subordonare este specifica organizatiilor controlate ierarhic si neparticipative. in asemenea organizatii, deciziile se iau centralizat, iar angajatii sunt determinati sa faca doar ce li se spune si sa verifice orice decizie cu superiorii. Slaba performanta este data de lipsa initiativei individuale, a spontaneitatii, a flexibilitatii si a luarii deciziilor potrivite. Cultura de tip evitare caracterizeaza organizatiile care nu recompenseaza succesul, insa penalizeaza greselile. Acest sistem negativ de recompensare determina angajatii sa tran sfere resp on sab ilitatile catre ceilalti, sa p aseze p isica, p en tru a evita orice posibilitate de a fi sanctionati pentru o greseala. insasi supravietuirea unei astfel de organizatii sta sub semnul intrebarii, atata timp cat angajatii nu sunt dornici sa ia decizii, sa actioneze sau sa accepte riscuri.

3) Stiluri Agresiv Defensive

Stilurile agresiv/defensive arata o preocupare a oamenilor spre securitatea personala si emotionala. Preocuparea prevalenta este protejarea ego-ului si a statutului personal, a pozitiei, a imaginii personale atat in public cat si in fata propriilor ochi. Aceasta preocupare se manifesta mai ales prin interactiunea cu sarcina, adica prin abordarea in forta, competitiva a sarcinilor. In culturile de tip agresiv/defensive se asteapta ca angajatii sa isi abordeze sarcinile in forta pentru a-si proteja statutul si securitatea.

S chim bm lu m ea organ izaie cu organ izaie Cultura de tip opozitie descrie organizatiile in care predomina confruntarea si in care este recompensata o atitudine de tip negativist. Angajatii obtin statut si influenta fiind critici si astfel sunt sustinuti sa se opuna ideilor altora. Desi adopta doar deciziile care sunt sigure, acestea nu sunt eficiente. Chiar daca un anumit nivel de critica este util, accentuarea criticii poate determina conflicte inutile, o slaba capacitate de rezolvare a problemelor in cadrul grupului si adoptarea solutiilor ineficiente, de risc minim. Cultura bazata pe putere este specifica organizatiilor neparticipative, structurate dupa modelul autoritatii ierarhice dat de pozitiile pe care le au angajatii. Acestia cred ca vor fi recompensati pentru controlul pe care il au asupra subordonatilor (si pentru felul in care raspund solicitarilor superiorilor). Organizatiile axate pe putere sunt mai putin eficiente decat ar putea crede angajatii lor; subordonatii rezista acestui tip de control, retin informatia fara a o transmite si isi reduc contributia doar la nivelul minim acceptat. Cultura de tip competitiv este cea in care este valorizat succesul iar angajatii sunt recompensati pentru performanta dintre ei insisi. Oamenii din asemenea organizatii lucreaza intr-u n m ed iu d e tip castig-p ierd ere si con sid era ca p en tru a fi rem arcati trebuie sa lucreze (mai degraba) impotriva colegilor decat impreuna. Exagerarea competitivitatii poate impiedica eficacitatea, reducand cooperarea si incurajand standarde de performanta nerealiste (fie prea slabe, fie prea ridicate). Cultura de tip perfectionist caracterizeaza organizatiile in care sunt valorizate straduinta, efortul depus si atentia la detalii. Angajatii simt ca trebuie sa preintampine toate greselile, sa aiba totul sub control si sa lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Desi o usoara orientare de acest tip ar putea fi utila, o prea mare accentuare a perfectionismului ii poate determina pe angajatii organizatiei sa piarda imaginea scopului in ansamblu, sa se piarda in detalii, sa manifeste simptome de stres. Acest lucru tinde sa intarzie rezolvarea problemelor. Intr-un material vitor vom analiza cateva dintre consecintele pe care cultura organizationala le imprima la nivel de angajati (motivatie, satisfactie, retentie) , de echipe de lucru (colaborare) si pentru intreaga organizatie pe termen mediu si lung.