2012

Universitatea “Gheorghe Asachi” din Iași

Facultatea de Construcții de Mașini și Management
Industrial

MANAGEMENTUL
PERFORMANTEI - SC
AUTOMOBILE DACIA SA
Proiect la Managementul Performanței

Studenți:
-
-
-
-
 Structura proiectului

Capitolul 1. Prezentarea firmei

Capitolul 2. Analiza industriei
2.1. Analiza PEST
2.2. Analiza structurală a industriei (modelul Porter)
2.3. Analiza grupurilor strategice . Analiza concurenței
Capitolul 3. Performanţa de ansamblu a firmei
3.1. Perspectiva consumatorului
3.1.1. Portofoliul de produse
3.1.2. Identificarea produsului de bază
3.1.3. Poziţia pe piaţă
3.1.4. Clienţii
3.2. Perspectiva internă
3.2.1. Structura organizatorică
3.2.2. Identificarea proceselor de bază şi auxiliare
3.2.3. Analiza critică a proceselor
3.3. Perspectiva financiară
3.4. Perspectiva inovării şi dezvoltării
3.4.1.Gradul de inovare al portofoliului de produse
3.4.2.Gradul de inovare al proceselor
3.4.3. Dezvoltarea resurselor umane
Capitolul 4. Analiza SWOT
Concluzii
Bibliografie

2
 Capitolul 1. Prezentarea firmei

Automobile Dacia S.A. este cel mai mare producător român de automobile, care din
septembrie 1999 aparține grupului francez Renault. Obiectul de activitate al societății îl
constituie producerea și comercializarea de automobile, piese auto, mașini unelte și instalații
pentru industria de automobile.

Scurt istoric

1966: în urma parteneriatului dintre statul român și Renault, este deschisă Uzina Dacia.
1968: 20 august, de pe linia de montaj iese primul automobil marca Dacia (Dacia 1100).
1969: intră în producție modelul Dacia 1300.
1970–1980: Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele bazată pe modelul Dacia 1300.
Anii 1980: este lansat modelul Dacia Lăstun, însă acesta nu se bucură de succes și este retras în
1991.
1995: este lansată Dacia Nova, un model de concepție 100% românească.
1999: Dacia este cumpărată de Renault și anunță lansarea unui model de 5.000€.
2000: este lansat modelul SupeRNova, o evoluție a modelului Nova, dotat cu un motor de 1,4l
de proveniență Renault.
2003: este lansat modelul Solenza, o restilizare a modelului SupeRNova (acesta din urmă fiind
scos din fabricație).
2004: se încetează producția modelelor Berlină și Break din seria Dacia 1300.
2004: este lansat modelul Logan, care este vândut în număr record.
2006: în primăvara anului este prezentat primul concept al mărcii Dacia; acesta se numea Dacia
Steppe, iar în octombrie este lansat modelul Dacia Logan MCV (Break).
2006: 8 decembrie, este fabricat ultimul model Dacia Pick-Up și lasă locul pentru modelul
derivat din modelul Logan.
2007: 23 ianuarie: este lansată Dacia Logan Furgonetă, model ce a înlocuit modelul Dacia Pick-
Up.
2007: 5 octombrie: este prezentat modelul Logan Pick-Up.
2008: 4 martie: este prezentată Dacia Sandero.
2008: 1 iulie: apare Dacia Logan facelift.
3
2008: 1 octombrie: apar versiunile diesel a Daciei Logan facelift.
2008: 3 octombrie: apare Dacia Logan MCV facelift.
2009: în primăvară este prezentat la salonul auto de la Geneva conceptul Dacia Duster.
2010: în primăvară este lansat modelul de serie Dacia Duster.
2012: dupa o pauză de 2 ani, Dacia va lansa monovolumul Lodgy prezentat în primavară la
Salonul Auto de la Geneva și lansarea în România în luna iunie. În toamnă la Salonul Auto de la
Paris Dacia va lansa primul ludospace adică Dacia Dokker și mult așteptată generație a doua a
modelului Dacia Logan: Dacia Lodgy, Dacia Dokker, Dacia Logan 2.

4
 Capitolul 2. Analiza industriei

2.1. Analiza PEST

Politic-legislativ

O opotunitate ar fi reducerea taxelor, privind activitățile de export a produselor finite,

având în vedere înlăturarea barierelor dintre statele membre, care constau în taxe vamale și
restricții cantitative la intrare și ieșire, tarife vamale comune, politica comercială comună, măsuri
privind libera circulație a persoanelor, a mărfurilor și a capitalurilor.
Amenințare ar putea fi atitudinea legislativă favorabilă a guvernului privind pătrunderea
firmelor străine pe piața românească, fapt ce ne-ar putea afecta în mod direct, clienții fiind mai
interesați de produse străine decât cele românești, mai ales în condițiile unui preț accesibil.
Societatea respectă toate prevederile codului muncii, toti angajații având carte de muncă
și lucrând 8 ore/zi. De asemenea, societatea își desfășoara activitatea în conformitate și cu
normele codului fiscal, plătindu-și toate datoriile față de bugetul statului. În ceea ce privește
dreptul mediului, societatea nu figurează pe lista celor care s-au confruntat cu astfel de probleme,
neavând vreun litigiu privind încalcarea normelor de protecție a mediului.

Economic

Ca oportunitate menționăm creșterea puterii de cumpărare ceea ce determină creșterea

volumului vânzărilor. Într-o economie, puterea de cumpărare depinde de: veniturile curente,
prețuri, mărimea economiilor, mărimea datoriilor, mărimea posibilităților de creditare în vederea
cumpărarii. Procesul de cumpărare are loc dacă există bani, oferta și o nevoie reală.

Socio-cultural

Fiind o marcă românească există persoane care doresc menținerea acestui brand prin
achiziționarea autovehiculelor noastre.

5
Tehnologic

Investițiile importante în tehnologii și echipamente de ultimă generație ca și

modernizarea spațiului depozitare și a fluxului de fabricație vor contribui la creșterea constantă a
calității produselor companiei.

2.2. Analiza structurală a industriei (modelul Porter)

Analiza oportunităților și amenințărilor din perspectiva celor cinci forțe ale lui Porter este
următoarea:

Concurenți potențiali

Dacia se poziționează pe segmentul ,,low-cost”. Înainte de a deveni un adversar puternic

pentru mărci precum Chevrolet, Hyundai, Kia sau Skoda, Dacia face concurenţă chiar colegilor
de grup. Chiar dacă marca Renault are în această perioadă oferte foarte tentante, atât pentru
modelul Symbol, cât şi pentru Clio III, care pot fi achiziţionate cu preţuri ce pornesc de la 7.403
euro, respectiv, 9.000 de euro, incluzând aici şi prima de casare oferită prin Programul Rabla,
aceste promoţii sunt doar temporare, iar pe termen lung, Dacia pare a avea caştig de cauză.
Conştienţi de situaţia creată, cei de la Renault pregătesc lansarea în Europa de Est a unui nou
Symbol, complet modificat. La fel ca şi celelalte modele ale mărcii franceze, acest vehicul va
creşte în gamă prin modificări majore de ordin estetic şi suplimentări ale dotărilor, astfel încât să
se diferenţieze cat mai mult posibil de Logan. Pană atunci însă, vanzările Renault Symbol vor
avea probabil destul de mult de suferit.

Rivalitatea dintre concurenții existenți

Confruntați cu aceleași probleme și expuși în general acelorași riscuri, concurenții dintr-

un sector luptă împotriva altora pentru obținerea unei poziții avantajoase, iar rivalitatea
companiilor poate îmbrăca diverse forme: concurența prin preț, introducerea de produse noi,
ameliorarea serviciilor sau garanțiilor pentru clienți. O rivalitate intensă este in beneficul
clienților și evident în detrimentul rentabilității concurenților existenți.
6
 O oportunitate pentru compania Dacia ar fi extinderea pe noi piețe de desfacere prin care
consolidăm relațiile comerciale pe plan internațional, creând noi oportunități de afaceri care să
aducă marca Dacia mai aproapede oameni din întreaga lume.
De asemenea atragerea a cât mai multor clienți prin programul ”Rabla”, ce oferă
automobile noi în schimbul celor vechi.
Dezavantajele create de interesul tot mai crescut al pieței noționale pentru produsele
străine, apariția unor competitori ce demonstrează competențe superioare, în fabricarea aceluiași
tip de produs în ceea ce privește funcția îndeplinită dar la un preț mai redus, precum și apariția
reducerilor de preț practicate de unii dintre aceștia conduc la pierderea clienților actuali.

Puterea de negociere a cumpărătorilor

Acțiunile clienților pot avea un efect substanțial asupra rentabilității sectorului, iar
intensitatea lor este în funcție de puterea deținută de fiecare segment/grup de cumpărători.
Dacia optează pentru acea categorie de cumpărători atrasă de imaginea stabilă, cu
reputație a firmei, dar și pentru cei mai puțini sensibili la prețul de achiziție, urmându-se
fidelizarea acestora.

Puterea de cumpărare a furnizorilor

Furnizorii, crescând prețul, reducând calitatea și modificând condițiile de livrare a

produselor lor au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului.
Compania Dacia urmărește stabilirea unor contracte cu acei furnizori de materii prime,
care vor practica standardele internaționale privind calitatea.
Întârzierile, amânările, scăderea nivelului de calitate a anumitor furnizori actuali pot
îngreuna activitatea firmei.

7
2.3. Analiza grupurilor strategice . Analiza concurenței

Un grup strategic reprezintă un grup de firme care urmăresc aceleași abordări strategice.
Fiecare grup strategic are o configurație proprie a lanțului de activități. Această
configurație a lanțurilor de activități a copmaniilor din grupul strategic crează o serie de bariere
de intrare specifice fiecărui grup.
Aceste bariere de intrare vor proteja firmele dintr-un grup strategic de firmele din afara
sectorului și de mișcarea firmelor dintr-un grup strategic în altul.
Grupurile strategice se formează și se modifică din mai multe motive:
 Firmele au resurse diferite la început sau le dezvoltă în mod diferit ceea ce
influențează alegerea diferitelor configurații ale lanțurilor de activități;
 Firmele au obiective diferite, iar mărimile riscurilor asumate diferă și ele.
Analiza grupurilor strategice ne permite să identificăm:
 Modul în care firmele exploatează potențialul oferit de secorul respectiv;
 Rentabilitatea potențială și vulnerabilitatea fiecărui grup față de forțele
concurențiale;
 Forțele și slăbiciunile concurenților direcți în cadrul acestor grupuri;
 Manevrele strategice posibile pentru diferiti concurenți.
În general, un concurent angajat într-un sector poate folosi una dintre următoarele manevre
strategice:
 Apărarea rentabilității grupului și întărirea barierelor de intrare (strategie
defensivă, dar nu statică pentru ca menținerea barierilor poate necesita
dezvoltarea de noi comonente);
 Mărirea barierelor pentru a menține o poziționare atractivă (ținând cont de riscul
de reducere a rentabilității grupului ca urmare a costurilor suplimentare pentru
ridicarea barierelor);
 Intrarea într-un alt grup aatractiv, în care barierele de intrare sunt relativ slabe, cu
costuri de conversie acceptabile;
 Ocuparea unui nou spațiu pe hartă, care este liber datorită necesității unui număr
mare de investiții.
Analiza concurențială face parte dintre practicile strategice de marceting și management
de evaluare a mediului extern. Aici se includ strategiile de marketing, care de multe ori se

8
dovedesc a fi cele mai importante. Pentru ca o întreprindere să-și elaboreze eficient strategiile de
marketing, trebuie să obțină cât mai multă informație despre concurenții săi.
Principalul concurent, pe plan național, al companiei Dacia este producătorul Ford.

9
 Capitolul 3. Performanţa de ansamblu a firmei

3.1. Perspectiva consumatorului

Dacia se concentrează pe segmentul de consumatori persoane fizice cu venituri mici sau

medii și pe segmentul corporate. Deci, prețurile țintă pentru gama de produse sunt scăzute.
Renault a stabilit prețuri mai mici decât cele ale concurenței pentru fiecare model al sau din
gama Dacia. Astfel, se practică o politică agresivă, menită să cucerească noi segmente (atât
interne, cât și din străinatate). Până în prezent, această metodă a dat roade, mai ales în contextul
crizei economice. Dacia a căpătat în ultima perioadă supranumele de ,,mașina de criză” datorită
prețului scazut.
Perspectiva Clienti: contine Declaratiile Companiei prin care se traseaza Directiile de
Satisfacere a Cerintelor si Asteptarilor Clientilor si Stakeholders-ilor (Comunitati cu care
compania vine in contact, Salariati, Actionari, Autoritati, Parteneri de afaceri, Contractori, etc).

3.1.1. Portofoliul de produse

Date tehnice noua Dacia Logan

- Dimensiuni L x l x h: 4.290 x 1.740 x 1.525 mm
- Ampatament: 2.630 mm
- Ecartament faţă: 1.483 mm
- Ecartament spate: 1.470 mm
- Capacitate rezervor: 50 litri
- Volum portbagaj: 510 litri

Motor noua Dacia Logan 1.2 16V 75 CP (D4F) 28777,45 RON

- Capacitate cilindrică (cmc): 1149
- Cutie de viteze: 5M
- Putere maximă (CP@RPM): 75@5500
- Cuplu maxim (NM@RPM): 107@4250
- Viteza maximă (km/h): 161
10
- Acceleraţie 0-100km/h (s): 13,6
- Carburant: benzină
- Standard emisie noxe: Euro 4
- Consum urban/extraurban/mixt (l/100km): 7,6/4,9/5,9
- Emisii CO2 (g/km): 139

Date tehnice noua Dacia Logan VAN

- Capacitate cilindrica (cmc): 1390
- Cutie de viteze: 5M
- Putere maxima(CP@RPM): 75@5500
- Cuplu maxim (NM@RPM): 112@3000
- Viteza max (km/h): 155
- Acceleratie 0-100km/h (s): 15.6
38074,78 RON
- Carburant: benzină
- Standard emisie noxe: Euro 4
- Consum urban/extraurban/mixt (l/100km): 10.7/6.3/7.9
- Suspensie fata/spate: Pseudo McPherson cu braţ inferior triunghiular / Punte în H cu profil
deformabil şi epura programată - arcuri elicoidale
- Frane fata/spate: hidraulic, dublu circuit fata - discuri ventilate / spate în X - tamburi
- Capacitate rezervor (l): 50
- Volum util marfă (l): 2540
- Sarcină utilă producător (l): 800
- Sarcină utilă omologată în România (l): 700
- Emisii CO2 (g/km): 187

11
Date tehnice Dacia Logan Pick-Up
- Dimensiuni L x l x h: 4496 x 1735 x 1554 mm
- Ampatament: 2905 mm
- Gardă la sol: 155 mm
- Benă (L x l x h): 1807 x 1374 x 535 mm
- Volum util în cabină: 300 litri
- Suspensie fata/spate: Pseudo McPherson cu braţ inferior triunghiular / Punte în H cu profil
deformabil şi epura programată - arcuri elicoidale
- Frane fata/spate: hidraulic, dublu circuit fata - discuri ventilate / spate în X - tamburi
- Capacitate rezervor (l): 50

Motor: Dacia Logan Pick-Up 1.6 MPI 90 CP

- Capacitate cilindrică (cmc): 1598
- Cutie de viteze: 5M
- Putere maximă (CP@rpm): 90@5500
37632,05 RON
- Cuplu maxim (Nm@rpm): 128@3000
- Viteză maximă (km/h): 163
- Acceleraţie 0-100km/h (s): 13
- Carburant: benzină
- Standard emisie noxe: Euro 4
- Consum urban/extraurban/mixt (l/100km): 11/6,5/8,1
- Emisii CO2/km (g): 192

Date tehnice Dacia Logan MCV

Motor: 1.4 MPI [5 locuri]
- Capacitate cilindrica (cmc): 1390
- Cutie de viteze: 5M
- Putere maxima(CP@RPM): 75@5500
- Cuplu maxim (NM@RPM): 112@3000
- Viteza max (km/h): 155
- Acceleratie 0-100km/h (s): 15
- Carburant: benzina 50028,49 RON

12
- Standard emisie noxe: Euro 4
- Consum intraurban/extraurban/mixt (l/100km): 10/6.2/7.6
- Suspensie fata/spate: McPherson cu brat inferior triunghiular si bara stabilizatoare / Punte în H
cu profil deformabil şi epură programată, cu resorturi elicoidale
- Frane fata/spate: hidraulic, dublu circuit fata/spate în X - discuri ventilate/tamburi
- Capacitate rezervor (l): 50
- Volum portbagaj (l): 700-2350
- Emisii CO2 (g/km): 179

Date tehnice Dacia Sandero

- Dimensiuni L x l x h: 4.020 x 1.746 x 1.534 mm
- Ampatament: 2.588 mm
- Capacitate rezervor (l): 50
- Volum portbagaj /cu bancheta din spate rabatată complet: 320/1200

Motor Dacia Sandero D4F 732 (1.2 16V)

- Capacitate cilindrică (cmc): 1149
- Cutie de viteze: 5 M
- Putere maximă (CP@RPM): 75@5.00
- Cuplu maxim (NM@RPM): 107@4250
- Viteza maximă (km/h): 160
32319,29 RON
- Acceleraţie 0-100km/h (s): 13,6
- Carburant: benzină
- Standard emisie noxe: Euro 5
- Consum urban/extraurban/mixt (l/100km): 7.6/4.9/5.9
- Emisii CO2 (g/km): 135

13
Date tehnice Dacia Duster
Lungime: 4315 mm
Lățime: 2000 mm
Înălțime: 1625 mm
Ampatament: 2673 mm
Ecartament față: 1560 mm
Capacitate rezervor: 50 litri
Greutate: 1160 kg

-Combustibil: benzină fără plumb/motorină

-Capacitate cilindrică: 1461-1598 cc 49807,13 RON
-Putere Max: 85-110 cai putere
-Cuplu Max: 148-240 Nm
-Tip transmisie: 5 viteze manual/ 6 viteze manual
-Tracțiune: 4x2 / 4x4
Accelerație 0-100 km/h
-Viteză max: 156-171 km/h
-Consum mixt: 5,1-8 litri/100 km
-Consum urban: 5,7-10,4 litri/100 km
-Consum extraurban 4,9-7 litri/100 km

Date tehnice Dacia Lodgy:

- Dimensiuni L x l x h: 4.498 x 1.751 x 1.680 mm
- Ampatament: 2.810 mm
- Ecartament faţă/spate: 1.492/1.478 mm
- Gardă la sol: 120 mm
- Capacitate rezervor (litri): 50
- Volum portbagaj (litri): 207 / 827 / 2617 (7 / 5 / 2 locuri) 42059,35 RON

Motor Dacia Lodgy K7M 812 (1.6 MPI 85CP)

- Capacitate cilindrică (cmc): 1598

14
- Cutie de viteze: 5 M/T
- Putere maximă (CP@RPM): 82@5000
- Cuplu maxim (NM@RPM): 134@3000
- Viteza maximă (km/h): 160
- Acceleraţie 0-100 km/h (s): 14,5
- Carburant: benzină
- Standard emisie noxe: Euro 5
- Consum urban/extraurban/mixt (l/100km): 9,4/5,7/7,1
- Emisii CO2 (g/km): 165

3.1.2. Identificarea produsului de bază

Vânzări Dacia pe modele

Model România Internațional Total
Sandero 5259 81319 86578
Logan 25395 70057 95452
Duster 32514 128689 161203
Total 63168 280065 343233

Dacia a vândut anul trecut, la nivel global, 343,233 mașini, iar cel mai vândut
model a fost SUV-ul Duster cu 161,203 unități, urmat de gama Logan – 95,452 unități
și Sandero – 86,578 unități. Ceea ce arată ca produsul de baza a companiei Dacia este
modelul Logan și Duster, astea fiind cele mai bine vândute produse. Dacia Logan s-a
lansat în 2004 și reprezintă cel mai bine vândut model după anul 2000. Modelul a intrat
deja în al nouălea an de producție și s-au vandut pana in prezent peste 1,2 milioane de
unităti. Modelul Dacia Duster a fost lansat în primavara anului 2010, în luna martie,
fiind primul SUV din istoria Dacia.

15
 3.1.3. Poziţia pe piaţă

În România, unde dispune de cea mai extinsa retea de dealeri, cu 99 puncte de vânzare,
Dacia este liderul detașat al pieței, fiecare din modelele gamei fiind un best seller în segmentul
său respectiv. Rețeaua comercială Dacia în România numără în prezent 69 de agenți autorizați
care au operațiuni de vânzare de vehicule noi și servicii post-vânzare, la care se adaugă 34 de
agenți autorizați care se concentrează strict pe vânzarea de vehicule noi și 23 de puncte care
realizează doar servicii post-vânzare. Datorită raportului dimensiuni/prestații/preț unic, familia
de modele Dacia a ajuns să fie apreciată pe piețele mature și exigente ale Europei Occidentale.
Dacia exportă în prezent peste 80% din producția sa, principalele destinații fiind Germania și
Franța. Fiabilitatea și nivelul de calitate al modelelor Dacia este recunoscut de presa
internațională de specialitate și reflectat în studiile realizate de organisme prestigioase, precum
institutul JD Powers sau Automobil Clubul German (ADAC).

În România, cota de piață Dacia a fost de 26,1% în anul 2008 şi şi-a majorat cota de piaţă în
2011 la 31.7%, menținându-se în continuare pe primul loc, urmată de Skoda, cu o cotă de piață de
7,4%.
În Franța, cota de piață Dacia a fost de 4,6% în 2010, cu 104.642 de înmatriculări noi, 2,7%
în 2009 cu 66.000 de unități, și 2,3% în anul 2008.
În Spania, cota de piață Dacia a fost de 2,14% în anul 2010, cu 21.392 de unități vândute,
față de o cotă de 0,91% în 2009 cu 8.725 de unități vândute.
Vânzări totale:
 2011: 343.233 de autovehicule.
 2010: 348.723 de autovehicule: 325.346 de autoturisme și 23.377 de autovehicule comerciale
ușoare.
 2009: 311.282.
 2008: 258.372.
Din producția anului 2010, de 348.723 vehicule, Dacia a vândut 110.000 unități în Franța,
40.500 în Germania, 21.930 în Italia, 21.739 în Spania, 19.167 în Turcia, 18.578 în Algeria și
18.087 în Maroc.
Din producția anului 2009, de 311.282 vehicule, Dacia a vândut 84.708 unități
în Germania (2,13 % cotă de piață), 65.956 în Franța (2,5 %), 41.862 în România (28,9 %),
21.739 în Italia (0,93 %), 18.112 în Maroc, 17.327 în Algeria, 9.727 în Turcia și 9.030 în Spania.
16
3.1.4. Clienţii

Dacia a schimbat profilul clienţilor şi a pozitionat produsele sale pe piaţă camaşini ideale
pentru tinerii între 25 şi 35 de ani.
Procesul de schimbare apublicului-ţintă a început în urmă cu 2 ani. În mesajele transmise
până acum pediverse canale de comunicare, Dacia este asociat cu o maşină „generoasă“ caspaţiu
şi „inovatoare“, pentru că are toate dotările unei maşini scumpe, la preţurimult mai mici.
Dacia a acaparat și segmental de clienți reprezentat de instituțiile publice.
Ex.: Ministerul Administrației și Internelor.

3.2. Perspectiva internă

3.2.1. Structura organizatorică

Consiliul de administratiei al S.C. AUTOMOBILE Dacia S.A. este format din:

1. Francois Fourmount – Director General
2. Management:
- Jacques Chauvet
- Francois Fourmount
- Constantin Stroe
- Dan Mihai Bedros
- Renaud le Barrois d’Orgeva
17
3.2.2. Identificarea proceselor de bază şi auxiliare

Activitatea de bază este producția de automobile care se realizează la Platforma de la

Mioveni, aceasta fiind impărțită în două secții: Uzina Vehicule și Uzina Mecanică.
Uzina Vehicule Dacia asigură atât producția gamei de vehicule Dacia (Logan, Logan
MCV, Logan VAN, Logan Pick-Up, Sandero și Duster), cât și fabricarea pieselor de schimb.
Uzina este organizată în patru departamente principale: Presajul, Caroseria, Vopsitoria și
Montajul. Odată parcurse cele patru etape, mașinile sunt distribuite în rețea. Cadența de
fabricație a uzinei este de 1340 de autovehicule pe zi.
Uzina Mecanică Dacia se ocupă cu producerea de piese din aluminiu, cu uzinajul și
asamblarea motoarelor, cutiilor de viteze și transmisiilor pentru vehiculele din gama Dacia și
pentru vehiculele Renault produse în întreaga lume. Activitatea Uzinei se desfășoară în 7 clădiri
situate de platforma de la Mioveni, care acoperă o suprafață de 120.000 𝑚2 . Uzina este
organizată în patru departamente de fabricație: Departamentul Motoare, Departamentul Cutii de
Viteze J și Transmisii, Departamentul Cutii de Viteze TL, Departamentul Aluminiu.
Acestor departamente li se adaugă alte 5 departamente suport (Logistică, Mentenanță,
Calitate, Resurse Umane și Controlul de Gestiune). Cele 4 departamente de fabicație împreună
cu departamentul de Logistică și cu serviciul Progres/SPR (Sistem de Producție Renault)
formează Direcția de Fabricații Mecanice.
Mai jos este prezentat fluxul tehnologic din uzina de la Mioveni:

18
3.2.3. Analiza critică a proceselor

Mai jos este prezentată diagrama Ishikawa privind calitatea automobilelor fabricate.
3.3. Perspectiva financiară

Interpretări:
Per total se observă o creștere a activelor imobilizate cu 15,41% în primul an, și cu 0,86%
în cel de-al doilea. Aceasta creștere s-a datorat în principal creșterii imobilizărilor financiare,
care în 2007 au fost cu 115,34% mai mari decât în 2006, iar în 2008 au crescut cu 56.55% față de
2007, datorită investițiilor facute în acțiuni la entități afiliate. Imobilizările corporale
înregistrează și ele o creștere de 15.05% în 2007 față de 2006 iar apoi o creștere foarte mică, de
sub 0.5%, în 2008. Această creștere s-a realizat datorită investițiilor în noi echipamente mai
performante, stații de epurare și refiltrare a apei precum și noi show-room-uri în țară.
Imobilizările necorporale scad, în primul an cu 29.13% iar apoi, în 2008 cu 46.71%, datorită
scaderii brevetelor, licențelor, concesiunilor și mărcilor comerciale. Activele curente,cresc în
2007, față de 2006 cu 46.99% iar în 2008, față de 2007 scad cu 20.67%. Creșterea din primul an
s-a datorat în primul rând creșterii cu 3653% a disponibilităților din conturile bancare. Investițiile
financiare pe termen scurt au fost 0 pe toți cei 3 ani, iar creșterea stocurilor, de 4,9% a fost
insignifiantă. Creșterea creanțelor a fost de 20.36%. Scăderea din 2008 față de 2007 s-a datorat
scăderii cu 62.73% a creanțelor, în speță a creanțelor comerciale. Această scădere este atenuată
de creșterea cu 31,11% a disponibilităților, și o creștere a stocurilor cu 17.97%. Dinamica
activului total a fost pozitivă în 2007 față de 2006, fiind 26.26%, datorită creșterii activelor
imobilizate cu 15% și a celor circulante cu 47%. Dinamica devine negativă raportându-ne la
2008 față de 2007, fiind de -7,69%. În timp ce activele imobilizate au crescut cu mai puțin de
1%, activele curente au scăzut cu 20.67%. Capitalurile proprii ale firmei cresc în 2007 față de
2006 cu 20% în urma scăderii pierderii neacoperite reportate din anii anteriori, și ca urmare a
obținerii unui profit mai mare decât în 2006. În 2008, se observă o creștere a capitalurilor proprii
cu încă 10%, față de 2007. De asemenea, sursa creșteii o reprezintă scăderea pierderii
neacoperite raportate. Profitul obținut, de 222 mil RON este totuși mult mai mic decât cel obținut
în 2007, 442 mil RON. În 2007, societatea contractează niște credite în valoare de aprx. 115.000
RON pe care le rambursează în anul următor.

3.4. Perspectiva inovării şi dezvoltării

Datorită cererii crescute pentru modelul Dacia Sandero, concernul Renault, care este
acționarul majoritar al Dacia S.A., a decis punerea în funcțiune a unei noi linii de asamblare
pentru acest model printr-o investiție în valoare de 90 milioane de euro. În contextul crizei
actuale, modelele Dacia sunt favorizate datorită prețului relativ scăzut ceea ce a impus nevoia de
creștere a capacității de producție. Noua linie de asamblare este de ultima generație, are un
consum redus de energie, funcționează în flux continuu, iar pentru întreținerea ei sunt necesare
costuri mai mici decât în cazul celorlalte linii de asamblare. De asemenea, cheltuielile de
manipulare vor fi mai mici, iar producția va crețte de la 1340 de unități pe zi la 1420, adică o
creștere de 6%.

3.4.1. Gradul de inovare al portofoliului de produse

Inovarea de produs este cea care permite oferirea unui produs mai bun decat cele
prezente acum pe piață, în sensul că ofera mai multe funcții sau care le îndeplinște mai bine.
Există mai multe forme de inovare pe produs:
 schimbarea de concepție, care se bazează pe o idee nouă sau pe o tehnologie nouă;
 realizarea produsului utilizand alte materiale sau componente;
 un nou design, care adesea înseamna mai mult decat o simpla schimbare de forma sau de
aspect, putând implica elemente ergonomice sau modificări de fabricație;

21
 noi servicii care insoțesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau cu
modificari minime; aceastea pot fii începutul unei noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte
tipuri de inovare citate mai sus.
Firma doreste sa faca inovari în portofoliul de produse pentru atragerea de noi clienti și
satisfacerea celor actuali. Inovarea portofoliului de produse se face odata cu dezvoltarea noilor
tehnologii de fabricație și odata cu realizarea unor noi modele de automobile.

3.4.2. Gradul de inovare al proceselor

Inovația de proces este implementarea unei metode noi sau îmbunătățite semnificativ de
producție (de exemplu noi procedee de fabricație sau fluxuri tehnologice). Aceasta include
schimbări semnificative în tehnici, echipamente tehnologice, și/sau ale software-ului. Rezultatul
inovării de proces trebuie să fie semnificativ în ceea ce privește: nivelul producției, calitatea
produselor sau reducerea costurilor de producție și distribuție.
Pentru a putea îndeplini obiectivele propuse la inovarea produselor vom avea nevoie de
tehnologie performantă care să poata indeplini conditiile cerute de firma.
Obiective specifice inovarii procesului:
 Creșterea nivelului tehnic și calitativ în determinările cantitative și calitative ale
parametrilor asociați inovari;
 Existența în interiorul întreprinderii a unor oamenii cu un înalt potențial științific și
tehnic , atît în cadrul serviciului Cercetare și Dezvoltare cât și în celelalte servicii și nu în
ultimul rînd chiar în secțiile direct productive;
 Comunicare eficientă și o cooperare reală între toate serviciile împlicate;
 Susținerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;
 Existența unor studii corecte de prognoză a evoluției piețelor și a cererii;

22
3.4.3. Dezvoltarea resurselor umane

Compania are un număr de 13274 de angajați, care au diverse studii: începând de la studii
medii și ajungând la studii superioare si postuniversitare, neavând nici un salariat necalificat. În
tabelul de mai jos este prezentată structura pe categorie de vârstă și studii.

Vârsta Nivel Studii Nr. Personal

40-55 Medii 1517
25-35 Superiaore și Postuniversitare 8503
35-55 Superiaoare 3254

Analizând informațiile din acest tabel se observă că în cadrul societății ponderea

personalului cu studii superioare este foarte mare ( 88% ), comparativ cu ponderea personalului
cu studii medii ( 12% ). Corelând pregătirea personalului cu fișele de post am constatat că nu
există cazuri de supra sau subcalificare.
În societate nu este constituit nici un sindicat. Raporturile dintre management și angajați
sunt reglementate de Contractele individuale de muncă și de fișele postului. Pentru
fundamentarea fondului de salarii se pleacă de la organigrama instituţiei ținând cont și de
pregătirea și experiența angajaților firmei. Organigrama cuprinde numărul de posturi din fiecare
departament, gradul lor de ocupare cu personal, precum şi diferenţierea personalului pe trepte de
salarizare. Remunerarea angajaților presupune:
- Salarii de baza : se pornește de la un salariu de 500 de euro pentru personalul
cu studii superioare și postuniversitare. Pentru personalul cu studii medii al
companiei salariul este fix de 400 de euro.
- Există posibilitatea de acordare a salariului de merit ( cel de al 13 salariu ) în
cazul în care compania și-a indeplinit obiectivele pentru anul respectiv;
- Îndemnizații de conducere și alte îndemnizații;
- Spor vechime;
- Fond de premii pentru cei mai buni agenți de vânzări pentru rezultatele
obținute în urma negocierilor și îndeplinirii targetului comercial și a marjei de
profit.

23
În afara de salariu, angajații primesc din partea firmei și unele beneficii cum ar fi :
- Se acorda bonuri de masă tuturor angajaților, cu exceptia top managementului
pentru perioada de criza economică. Astfel aceste tichete se acordă doar
persoanelor cu venituri mai mici decât persoanele din pozițiile superioare din
organigramă;
- Asigurări medicale plătite de către societate.

24
 Capitolul 4. Analiza SWOT

Puncte forte:

- Având ca acționar principal grupul Renaul, S.C. Automobile Dacia S.A. a putut sa-și
mărească piața de desfacere, ajungând în scurt timp să comercializeze autovehicule atât
în Europa, cât și pe celelalte continente;
- Profesionalism și capacitate de dezvoltare;
- Imagine comercială bună;
- Capacitate de producție mare;
- Centre proprii de inovare și design;
- Prețuri mici în comparație cu concurența;
- Rețea largă de distribuție;
- Echipa de vânzări este una stabilă și experimentată, având o mare implicare și stabilitate
în relația cu principalii clienți;
- Încearcă să țină pasul cu noile fluxuri tehnologice, asigurând angajatorilor condiții cât
mai bune de lucru;
- O mare parte din procesul tehnologic este robotizat, ceea ce sporește numărul de
autovehicule fabricate zilnic, necesitând personal numeros;

Puncte slabe:

- În cazul unei crizei de lichidați care afectează întregul concern Renaul, Dacia S.A. va fi
puternic afectată deoarece pachetul majoritar de acțiuni este deținut de acest concern;
- Fragmentarea furnizorilor (piesele necesare provin din prea multe părți);
- Costurile de producție relativ mari;
- Uzina de automobile are nevoie de o perioadă de oprire, între 3 și 5 săptămâni, pentru a
efectua lucrări de mentenanță și de ameliorare a procesului de fabricație;
Oportunități:
- Fiind o societate pe acțiuni, pe timpul crizei, în cazul în care societatea are nevoie de
surse de finanțare pentru investiții, poate emite noi acțiuni pentru a se împrumuta mai
ușor decât prin intermediul creditului bancar;

25
- Dezvoltarea activității de export duce la creșterea veniturilor;
- Accesul la noi piețe prin intermediul grupului Renault;
- Atragerea de noi clienți;
- Cerere cu trent ascendent pe toate piețele;
- Existența proectului Rabla oferă posibilitatea creșterii vânzărilor de automobile;
- Datorită crizei financiare din ultimul an, uzina poate mări numărul de autovehicule
produse zilnic pentru că cererea este din ce în ce mai mare; asta se întâmplă deoarece
sunt practicate prețuri mici în comparație cu concurența și sunt oferite autovehicule de
aceeași calitate.

Amenințări:
- Pentru desfășurarea activității la standardele impuse de UE sunt implicate costuri destul
de mari, ceea ce diminuează câstigurile acționarilor;
- Gama Ford reprezintă principalul concurent;
- Majorarea taxei de primă înmatriculare la mașinile noi în România din anul 2010;
- Scăderea prețului de vânzare la automobilele de import;
- O grevă generală a angajaților ar duce la oprirea procesului tehnologic.

26
 Concluzii

Dacia este în pas cu timpul, face totul pentru a raspunde așteptărilor clienților săi oferind
automobile moderne, care răspund nevoilor de mobilitate ale timpului nostru. Compania Dacia
oferă tehnologii moderne și testate, provenind de la Renault, de concepție simplă dar nu
simplistă, rezistente în timp, adaptate condițiilor dificile și ale căror costuri de întreținere și
reparație sunt moderate. Compania oferă produse și servicii auto la un preț competitiv, cu un
raport preț / prestații inedit.
Compania “AUTOMOBILE DACIA S.A.”, prin rezultatele obținute în studiul prezent, a
demonstrat o forță financiară suficientă nu doar pentru a-și păstra poziția pe piață, dar și pentru a
progresa, a cuprinde noi orizonturi și de a oferi siguranță și confort clienților săi.
Evaluând cifra de afaceri, procesele ce se desfășoară în fabrică, relațiile cu clienții, cu
furnizorii și performanța la care a ajuns compania în ultimii ani, putem spune cu siguranță ca
managementul performanței și managementul general al concernului Dacia este foarte bine
gestionat de către conducere.

27
 Bibliografia

1. www.dacia.ro;
2. www.renault.com;
3. Stancu I. ≪ INVESTITII DIRECTE SI FINANTAREA LOR ≫, Volumul II si III, Ed
Economică, București 2003;
4. http://ro.wikipedia.org/wiki/Automobile_Dacia_S.A.;
5. Michael E. Porter, Strategie concurentiala, Editura Teora, București, 2001

28