Cultura organizaţională la nivelul unităţilor de învăţământ

Performanţele oricărei organizaţii depind, într-o mare măsură, de randamentul individual

al membrilor săi. La rândul lor, performanţele individuale sunt influenţate de o serie dc factori,
printre care se regăseşte şi cultura organizaţiei.
Pe plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizaţiei, a locului şi rolului
ei, succesul sau eşecul unei organizaţii sunt relativ recente. Ele au debutat în 1957, când Th.
Szelnic a abordat firma ca pe un organism social.
Ca şi membrii unei familii, organizaţiile sunt diferite, deoarece personalitatea şi imaginea
fiecăreia este creată, în primul rând, de membrii săi.
O dată cu identificarea şi studierea ei, cultura organizaţională a avut un rol important în
apariţia şi dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizaţia, managementul acesteia şi, implicit,
de a activa în mediul intra şi extraorganizaţional.
Şcoala este o organizaţie care dezvoltă o cultură bogată şi diversificată. Orice încercare de
perfecţionare a activităţilor şcolare trebuie să pornească de la cunoaşterea culturii şcolii aşa cum se
manifestă ea la nivelul managerilor, al profesorilor şi al elevilor.
O cultură organizaţională sănătoasă corelează pozitiv cu motivaţia superioară de învăţare
a elevilor şi cu satisfacţia profesională a cadrelor didactice

1.1. Definiţia culturii organizaţionale

Cultura organizaţională se naşte odată cu organizaţia. Încă din momentele în care
fondatorii, crezând în ideile şi puterile lor, definesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să
atingă succesul şi îşi aleg oamenii cu care vor porni la drum. Ei pot deveni simbolul organizaţiei
prin credinţele lor, modul de gândire, valorile şi principiile după care înţeleg să conducă şi să
dezvolte respectiva organizaţie. Acesta este momentul de naştere al Culturii Organizaţionale.
Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective
de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o organizaţie. În
componenta culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente şi limbaj
comun, ritualuri şi simboluri, dar preponderent avem componente mai puţin vizibile: percepţii şi
reprezentări despre ce e “valoare” în organizaţie, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a
munci bine şi a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizaţională se formeaza datorită interacţiunilor repetate între membrii
organizaţiei, a aducerii în comun a credinţelor şi valorilor indivizilor care o alcătuiesc deşi există
factori modelatori puternici care o particularizează, cum ar fi: stilul de conducere şi implicit modul
de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile şi mai toate sistemele
care oferă valoare şi suport unui anumit tip de muncă şi unui anumit tip de comportament.
O cultură organizaţională puternică ar fi aceea în care există un aliniament puternic la
valorile şi principiile organizaţiei, adică în care principiile şi valorile angajaţilor coincid cu cele ale
instituţiei în care lucrează. O organizaţie cu o astfel de cultură nu are nevoie de sisteme de control
şi sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultură puternică nu au nevoie de îndemnuri
suplimentare, acceptă deja necondiţionat “regulile jocului”, iar organizaţia reuşeşte să formeze un
anumit tip de angajat dezirabil.
Cultura organizaţională există indiferent de organizaţie, este cea care “leagă organizaţia”
într-un lanţ de semnificaţii tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor activităţilor şi
proceselor organizaţionale. În acelaşi timp, este factorul de rezistenţă cel mai important în orice
demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Cultura organizației şcolare

 Organizaţia şcolară reprezintă „unitatea de bază a sistemului de învăţământ care are drept
funcţie principală formarea-dezvoltarea personalităţii elevului în cadrul unui proces de instruire
specializat la nivelul unei activităţi didactice/educative cu obiective specifice
Cultura organizaţională a şcolii se referă la valorile, atitudinile,credinţele, normele,
tradiţiile şi obiceiurile care s-au format de-a lungul timpului într-o anumită unitate şcolară şi s-au
transmis din generaţie în generaţie celor care fac să funcţioneze instituţia şcolară respectivă.
Cultura şcolii este foarte importantă prin faptul că participă la satisfacerea a două nevoi
ale organizaţiei: adaptarea la mediul extern şi integrarea internă. Astfel, cultura organizaţiei şcolare
prin sistemul de valori cultivat şi normele promulgate poate influenţa relaţiile cu mediul extern
organizaţiei, comunitatea locală, Inspectoratul şcolar, de exemplu, dar şi procesul de integrare şi
socializare a personalului său, profesori, elevi, poate legitima statusuri şi roluri, poate influenţa
distribuţia puterii, sistemul de promovare, recompensare şi sancţionare.
Rodul propriei istorii interne, cultura şcolii suferă adesea o serie de influenţe ale mediului
social care au tangenţă cu instituţia şcolară şi care adesea îi condiţionează comportamentul şi
activităţile desfăşurate.
O caracteristică a culturii organizaţiei şcolare este aceea că încurajează existenţa şi
manifestarea subculturilor. Existenţa acestora constituie una din sursele de progres a instituţiei
şcolare. Cele trei subspecii ale culturii şcolii- cultura managerială, cultura cadrelor didactice şi
cultura elevilor se află într-un raport de interdependenţă, existenţa lor fiind condiţionată una de
cealaltă, prezentând de asemenea şi o serie de elemente comune.
Oricărei instituţii, care are o anumită structură, îi corespunde o anumită organizaţie, care
are o anumită cultură, exprimată prin ceva specific, definitoriu. Raportul libertate-autoritate este
unul din aspectele care depind de specificul culturii manageriale, dincolo de activităţile şi funcţiile
manageriale. Un rol important îl joacă comunicarea managerială si stilurile manageriale
Toate aceste elemente se intersectează într-un punct cu predispoziţiile, valorile, normele şi
regulile ce definesc un anumit grup social, o anumită organizaţie.
C u l t u r a o rg a n i z a ţ i o n a l ă p o a t e f i d e f i n i t ă c a u n c o m p l e x s p e c i f i c d e v a l o r i , c
r e d i n ţ e conducătoare, reprezentări, înţelesuri, căi de gândire împărtăşite de membrii unei
organizaţii care determină modurile în care aceştia se vor comporta în interiorul şi în afara
organizaţiei şi care sunt transmise noilor membrii drept corecte.
Ea este mediul care poartă mesaje şi în care se realizează relaţii interpersonale şi
intergrupale. Cultura se bazează pe credinţe, valori şi comportamente considerate
adecvate de membrii acesteia. Cultura poate cauza părăsirea organizaţiei de către
angajaţi sau îi poate face pe aceştia să se comporte în mod consecvent cu distincţie.
S u n t d i v e r s e m o d u r i d e a b o r d a r e a c u l t u r i i o rg a n i z a ţ i o n a l e ; s a u
f o r m u l a t n u m e r o a s e definiţii termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente
componente ale acestuia.
C u l t u r a o rg a n i z a ţ i e i p o a t e f i v ă z u t ă c a e x p r e s i e a n o r m e l o r ş i
v a l o r i l o r, e a r e p r e z e n t â n d a c e l pattern al valorilor şi normelor care disting o
organizaţie de cealaltă desemnând ceea ce este important pentru organizaţia respectivă.
Charles Handy defineşte cultura organizaţională ca fiind ,, o agregare de valori , credinţe
şiatitudini”, împărtăşite de membrii organizaţiei. O astfel de agregare este mai mult o
reflectare aînsăşi valorilor, credinţelor şi atitudinilor organizaţiei.
E l e m e n t e l e r e c u r e n t e î n d e f i n i r e a c u l t u r i i o rg a n i z a ţ i o n a l e s u n t :
s e t u r i l e d e v a l o r i ş i normele fixate în limbaje specifice cu o anumită finalitate , credinţele şi
concepţiile personalului( reprezentând un sistem de referinţe colectiv) nucleul
obişnuinţelor, atitudinilor generate de tabuuri , interdicţii şi identificări cu eroii sau
cu proiecţiile organizaţiei ideale, ceremoniile ,ritualurile, simbolurile , miturile cu
funcţie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienţele
individuale, standardele sociale şi practicile obişnuite.
 Cultura organizaţională se adaptează la circumstanţele în schimbare şi, atunci când apare
nevoia unei schimbări , tendinţa este de a începe cu domeniile tangibile. Însă o
organizaţie desucces trebuie să aprecieze dimensiunea culturală pentru a avea o reacţie pe deplin
satisfăcătoare .
În organizaţiile complexe pot coexista mai multe culturi, fiind posibil ca
fiecare departament să aibă un tip diferit de cultură.
Organizaţiile şcolare faţă de alte organizaţii pot avea culturi diferite în diferite
sectoare, acestea fiind numite subculturi ( sectorul administrativ, sectorul
didactic,sectorul elevilor). După mărimea organizaţiei şcolare numărul de subculturi poate creşte.

1.2.Elementele culturii organizaţionale

Părerile sunt destul de împărţite între specialişti, însă în general o cultură organizaţională
este formată din următoarele elemente:
1. Momentul fondării şi fondatorii. De aici porneşte totul şi practic întreaga misiune şi
viziune a companiei se va baza pe principiile şi gândirea fondatorilor. Nu vorbim aici despre
începerea unei afaceri care îşi ia ca imagine un personaj fictiv, ci vorbim de personaje reale care
devin simbolice pentru organizaţia în sine.
2. Istoria:
• Ce activităţi s-au realizat de-a lungul timpului?
• Care au fost rezultatele obţinute?
• Care au fost eşecurile şi succesele?
• Cum au evoluat structurile interne?
• Cum au evoluat structurile externe?
• Care este profilul conducătorilor?
• Care sunt strategiile aplicate de-a lungul timpului?
3. Obiectul de activitate al firmei: ce ştiu angajaţii să facă? Cum rezolvă problemele
apărute? Care sunt cunoştinţele şi abilităţile lor?
4. Valorile. Este extrem de important pentru o organizaţie să îşi stabilească anumite valori.
Acestea pot fi atât declarate, adică cele susţinute în discursuri şi cele scrise, cât şi operaţionale,
adică cele care se regăsesc efectiv în deciziile, strategiile şi acţiunile de zi cu zi.
5. Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte
semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de comportament
etc. Exemple :
a) în categoria semnelor intră: organigramele, semnele de diferenţiere de statut, modul în
care organizaţia se prezintă către exterior, codurile interne de comportament, amenajarea spaţiului
şi gestionarea timpului;
b) în categoria credinţelor intră: modul în care se gândeşte, se transmit informaţii, se înţeleg
şi se interpretează regulile, valorile după care se ia o decizie;
c) în categoria simbolurilor intră: povestirile spuse de către organizaţie şi care au avut loc
de-a lungul timpului, obiceiurile, tabuurile, semnificaţia limbajului;
d) în categoria ipotezelor intră modul în care individul interpretează diferite semne: cum e
lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute meritele.
În ansamblu, există două niveluri de cultură organizaţională, cel vizibil sau exterior şi cel
din profunzime, din interior. Nivelul exterior se observă în codul vestimentaţiei la locul de muncă,
în modul în care sunt aranjate birourile, în modelul comportamental existent în organizaţiei, în
modul în care angajaţii firmei îşi tratează clienţii. Nivelul profund, din interior, al culturii
organizaţionale, constă din valori ce stau la baza credinţelor care influenţează comportamentul şi
dau naştere la aspecte ale culturii exterioare. Aceste valori sunt esenţiale pentru cultura unei
organizaţii puternice şi deseori sunt făcute publice în declaraţii oficiale de misiune şi scop.
Aceste valori se stabilesc şi se menţin de către managerii organizaţiei şi li se conferă o
valoare simbolică în timp: simbolurile se traduc în “metafore” specifice organizaţiei, în limbaj
specific care utilizează aceste valori pentru a descrie evenimente, performanţă, clienţi şi
concurenţă. Managerii utilizează toate aceste elemente în limbajul lor, pentru a păstra şi menţine
cultura organizaţională, cât şi pentru a contribui la menţinerea, îmbunătăţirea imaginii firmei. O
organizaţie poate fi identificată prin cultura ei.
Cultura organizaţională include următoarele elemente: acţiuni comportamentale regulate
care apar în interacţiunea dintre oameni cum ar fi ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje
frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite/ acceptate de grupurile de lucru d i n
t o a t ă organizaţia; valorile dominante impuse într- o organizaţi; filozofia după care se ghidează politica
organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor; regulile pentru integrarea în
organizaţie pe c a r e u n n o u v e n i t t r e b u i e s ă l e î n v e ţ e p e n t r u a d e v e n i u n
m e m b r u a c c e p t a t ; sentimentul sau climatul care transpare într- o organizaţie prin aspectul
fizic şi prin felul în care membrii acesteia interacţionează cu ,, clienţii” sau alte persoane din
exterior.
Cultura organizaţională poate fi asemuită uni aisberg format dintr- o parte ,, vizibilă” ( cu
componente secundare, derivate )şi o parte ascunsă ( cu elemente primare ).
Analiza unei culturi o rg a n i z a ţ i o n a l e s e p o a t e f a c e n u m a i p e b a z a
e l e m e n t e l o r e v i d e n t e , d e s u p r a f a ţ ă d i n c a r e , î n funcţie de criterii, este reconstituită
partea invizibilă.
Partea vizibilă cuprinde simboluri şi sloganuri, ritualuri şi
ceremonii, ,, mituri” şi ,, eroi” modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice,
jargonul folosit de membrii organizaţiei respective.
 Simbolurile şi sloganurile – exprimă în imagini simple şi cuvinte puţine setul
de valori fundamentale şi personalitatea organizaţiei. De exemplu nu ne
este indiferent dacă practicăm un învăţământ informativ (cu accent pe
transmiterea informaţiei ) sau un învăţământ formativ ( cu accent pe formarea de
deprinderi şi competenţe).
Impactul simbolurilor şi sloganurilor este enorm putând determina opţiunea elevilor sau a
sponsorilor.
 Ritualurile şi ceremoniile – exprimă şi întăresc valorile promovate de către
organizaţiarespectivă.
- Ritualurile de trecere - marchează asumarea unor noi roluri sociale(ex.Numirea
noilor v e n i ţ i î n ş c o a l ă ) .
Î n o rg a n i z a ţ i i l e u n d e n o i i v e n i ţ i s u n t p r i m i ţ i p r i n t r- o ceremonie domină
coeziunea colectivului.
Î n t r- o ş c o a l ă u n d e n o i i v e n i ţ i s u n t t r a t a ţ i c u i n d i f e r e n ţ ă d o m i n ă dezbinarea.
-Ritualurile şi ceremoniile de întărire- constituie o categorie importantă şi au rolul de
a întări statutul unei persoane în organizaţie ( ex. acordarea publică a unor premii în
funcţie de calitatea demersului educaţional şi a relaţiilor umane).
- Ritualurile şi ceremoniile de integrare - au ca scop creşterea coeziunii organizaţiei
( ex.mesele ce au loc cu diferitele ocazii, excursii, etc.)
- R i t u a l u r i l e ş i c e r e m o n i i l e d e r e â n o i r e - c a r a c t e r i z e a z ă o rg a n i z a ţ i i l e d e
s u c c e s ş i s u n t importante pentru construirea identităţii unei instituţii(ex.
participarea în comun la diferite activităţi de formare continuă)
 Miturile şi eroii sunt elemente ce pot furniza informaţii relative
d e s p r e c u l t u r a u n e i organizaţii (ce întâmplări sunt relatate noilor veniţi,cine sunt
personajele principale, cum suntele relatate pentru a stabilii valorile profunde ale unei
şcoli)
 Modelele comportamentale – pot releva de asemenea, elementele
, , p r o f u n d e ” a l e culturii.
De exemplu: modul în care este salutat directorul indică stilul managerial şi modul în
care conducerea şi colectivul se percep reciproc; modul în care sunt abordate cererile
educabililor indică centrarea pe ,, client” sau pe ,, prestator”; modul în care se îmbracă profesorii
într- o şcoală sau atitudinea faţă de uniformă relevă conservatorismul sau dimpotrivă deschiderea
la nou.
 Jargonul poate oferi o imagine asupra nivelului de profesionalizare a
personalului şi a altor componente ale culturii corporative.
 Partea invizibilă cuprinde componentele propriu- zise ale culturii
organizaţiilor şcolare, d e t e r m i n a r e a e l e m e n t e l o r a c e s t e i p ă r ţ i ţ i n e d e
i n t e r p r e t a r e a ş i c o r e l a r e a e l e m e n t e l o r v i z i b i l e constatabile. Dar aici pot
exista mai multe teorii alternative ce ţin de flerul şi experienţa celui ce face astfel de
analize cât şi de originea contextuală a componentelor analizate şi de caracterul lor
eterogen şi chiar contradictoriu.
 Partea invizibilă cuprinde: normele, valorile, reprezentările,
c r e d i n ţ e l e c o n d u c ă t o a r e , înţelesurile împărtăşite de membrii unei
organizaţii.
Acestea sunt elementele fundamentale care sunt strâns legate de mediul în care
funcţionează organizaţia.
 Normele reprezintă modul în care o organizaţie defineşte ceea ce este drept/ corectşi
nedrept/ greşit. Ele pot fi dezvoltate la nivel formal sau informal.
 Valorile definesc ceea ce este bun şi rău pentru membrii organizaţiei. Ele
suntstrâns legate de idealurile grupului respectiv.
 Credinţele conducătoare au rol în dirijarea comportamentului individual.
 Reprezentările se referă la modul în care membrii organizaţiei îşi imaginează
şifigurează concepte, roluri şi modele considerate ca exemplare.
 Înţelesurile reprezintă sensurile semnificaţiile şi accepţiunile domina
n t e î n decodarea conceptelor fundamentale.
Şcolile de succes au culturi coezive şi puternice prin care personalul şi elevii se identifică
c u s c o p u r i l e o rg a n i z a ţ i e i ( c u l t u r ă p o z i t i v ă ) .
Ş c o l i l e n e p e r f o r m a n t e a u c u l t u r i s l a b e î n c a r e loialitatea este minimă şi se
bazează mai ales pe stimulente. Culturile organizaţionale sunt proprii nu mai bune sau mai proaste
decât altele.
Tipuri de cultură organizaţională
Unul dintre modelele care asigură un cadru de analiză a tipurilor de cultură
organizaţională es te cel elaborat de Charles H andy: cultura de tip Putere, cultura
de tip R ol, cultura de tip Sarcină şi cultura de tip Persoană
 Cultura centrată pe putere este frecvent întâlnită în organizaţiile mici, în unele companii
comerciale şi financiare precum şi în unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de
presiune cu unică orientare.
Este cazul unor şcoli, în general de dimensiuni mici, conduse de directori
cu,,har” şi care pot fi identificate cu persoana acestuia.
O astfel de structură este redată grafic sub forma unei reţele concentrice asemănătoare
unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial
spre exterior de la sursa centrală.
Puterea şi influenţa sunt centrate pe o singură persoană sau un grup de persoane.
Departamentele sunt reprezentate de liniile radiale ce pornesc din centru
iar nivelurile de a u t o r i t a t e s u n t r e p r e z e n t a t e d e l i n i i l e c o n c e n t r i c e .
Cu cât poziţia unei persoane este maiîndepărtată de centru cu atât
a u t o r i t a t e a ş i i n f l u e n ţ a a s u p r a s a s u n t m a i s l a b e . Va l o r i l e s e concentrează
asupra performanţelor individuale.
Performanţa este apreciată după rezultate nu după mijloace.
 Atmosfera din aceste mediieste aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii şi
de o fluctuaţie pronunţată a forţei de muncă din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii
acestui cadru competiţional.
C limatu l dur, competi tiv, es te extrem de neplăcut îns ă foarte eficient în
realizarea obiectivelor.
Organizaţiile cu acest tip de cultură depind în mod definitoriu în asigurarea unei
reuşite continue de hotărârile celor de la centru.
Mărimea este o problemă pentru culturile de tip putere: reţeaua se poate distruge dacă se
încearcă îndeplinirea prea multor activităţi.
 Cultura centrată pe rol este tipică organizaţiei clasice, birocratice, Ea poate fi
reprezentatăg r a f i c p r i n t r - u n t e m p l u .
Este cazul majorităţii unităţilor şcolare româneşti.
A c e s t t i p d e organizaţie este caracterizat prin puternice sectoare funcţionale sau
specializate.
Departamentele specializate formează coloanele ce sprijină templul grecesc, la
nivelul acestora regăsindu-se competenţele.
Coordonarea activităţii sectoarelor funcţionale şi interacţiunea dintre ele se
realizează decătre o echipă de conducere restrânsă ( acoperişul templului) prin reguli şi proceduri
prin definirea posturilor şi a autorităţii conferite acestora a modalităţii de comunicare şi
reglementarea litigiilor dintre sectoarele funcţionale.
Valorile culturale sunt raţionalitatea, logica, respectarea disciplinei,stabilitatea.
Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie
de îndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor.
Puterea personală este îngrădită ,regulile şi procedurile reprezintă metode majore
de influenţare.
Atmosfera este relativ calmă şi protectoare pentru angajaţi dar persoanele
ambiţioase pot considera acest mediu cultural nesatisfăcător.
Organizaţiile cu structură de tip rol pot fi eficiente în mediile stabile nu în cele dinamice.
Este tipică organizaţiilor în ,, fiecare lucru are locul său”
 Cultura centrată pe sarcini este specifică organizaţiilor cu structură matriceală în
care autoritatea realizării unor proiecte concrete este delegată unor echipe de lucru.
Caracterizată drept caldă ş i prietenoas ă es te preferată de mediil e puternic
profes ionalizat e ş i dinamice.
P oate fi întâlnită în unele licee şi în învăţământul universitar.
Cultura de ,,tip Sarcină” are o structură ce poate fi reprezentată printr- o reţea rectangulară
unele fire ale reţelei fiind groase sau mai rezistente decât celelalte, iar puterea şi influenţa fiind în
mare parte, localizată în noduri.
În cadrul acestei culturi accentul este pus pe executarea sarcinii.
Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul în echipă, realizarea obiectivelor
comune înaintea celor individuale, încrederea în oameni, autodirijare şi nivel ridicat de
responsabilitate.
Totuş i promovarea unei as tfel de culturi poate implica un cos t ridicat
deoarece realizar ea sarcinilor se bazează pe numeroase discuţii şi şedinţe, pe încercări şi pe
învăţare din experienţă.
Ca o extensie a culturii centrate pe sarcini a apărut cultura centrată pe client ( ,,
clientculture”) al cărei specific este acela de acceptare a intereselor clientului. Angajaţii consideră
că au ca îndatorire de bază servirea intereselor clienţilor, de la întâmpinarea acestora într- o
atmosferă plăcută până la implicarea lor în proiectarea produsului.
 Cultura centrată pe persoană acordă o importanţă majoră individului în
detrimentul organizaţiei ca ansamblu.
 Managerii au rolul de a facilita şi coordona activitatea. Acest tip de cultură poate
fi întâlnită în mediul universitar şi în cercetare.
Are o structură descrisă cel mai bine printr - un ,, roi” de particule sau o ,, galaxie de
stele”.
De regulă rolul acestor organizaţii este de a furniza infrastructura necesară membrilor
organizaţiei pentru desfăşurarea activităţilor specifice.
Valorile promovate ţin de performanţă, individualism,indiferenţă faţă de organizaţie.
Organizaţia însăşi este pusă în slujba intereselor individului.
Pericolul este acela că nevoile organizaţiei pot deveni subordonate nevoilor angajaţilor.
În general şcoala acţionează pentru un scop comun nu pentru unul individual, de
aceea evoluţia unui astfel de tip de cultură într- o şcoală poate duce la conflict.
Aceste categorii de culturi nu trebuie să fie observate obligatoriu individual.
În funcţie detrăsăturile specifice fiecare tip de cultură are un anumit impact
asupra membrilor organizaţiilor.
Practic nu există o cultură organizaţională pură ci doar predominarea unui tip sau altul. De
regulă, putem găsi, în fiecare organizaţie şcolară, un amestec de culturi care cuprinde
elemente din toate cele patru tipuri.
Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul cultur
i i o r g a n i z a ţ i o n a l e funcţionează ca o importantă componentă şi resursă cultura
managerială. Deşi se referă în mod direct la manager ea se reflectă şi marchează cu intensitate
deosebită cultura organizaţională.
C ultura managerială es te puternic orientată s pre realizarea obiectiv elor
de care sunt res pons abili managerii.

Determinanţii culturii organizaţionale

Cultura organizaţională e importantă deoarece ajută la managementul organizaţional, la

planificarea strategică, la schimbarea mentalităţii, dar şi la implicarea activă a angajaţilor. De
altfel, organizaţia angajează persoane care se potrivesc culturii lor: angajaţii care în mod frecvent
se îndepărtează de cultura organizaţională sunt eliminaţi. Aceasta nu este singura modalitate de a
menţine o cultură.
Metodele cele mai adecvate pentru a păstra cultura organizaţională sunt considerate
următoarele:
 modul de reacţie a managerilor, ma ales a celor de vârf, la crizele de apar în organizaţie;
 modelarea, învăţarea managerilor;
 criteriile de alocare a recompenselor;
 criteriile de angajare, promovare , eliminare din organizaţie;
 ceremoniile, evenimentele festive din organizaţie.
Toate aceste metode de menţinere a culturii organizaţionale pot duce însă şi la schimbarea
ei.
Cum poate fi schimbată cultura organizaţională? Pot fi enumerate următoarele metode:
- schimbarea obiectivelor conducerii;
- schimbarea modalităţii de rezolvare a situaţiilor critice;
- schimbarea tuturor metodelor enumerate mai sus.
Reuşita într-o asemenea shimbare depinde de înţelegerea culturii anterioare, sprijinirea
angajaţilor cu idei pozitive, sprijinul acordat angajaţilor în desfăşurarea activităţilor lor pentru
mărirea eficienţei. Toate metodele pot asigura desfăşurarea unui proces de schimbare care durează
de obicei de la 5 la 10 ani.
Managerul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte
decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare din angajaţii organizaţiei. Aceasta îi dă puterea de
a influenţa semnificatic cultura organizaţională a firmei.
 Leadershipul şi cultura sunt interdependente. Fiecare are nevoie de celălalt.Creatorul unei
firme îşi dezvoltă o cultură de muncă ce reflectă imaginea sa, credinţa sa despre ceea ce trebuie să
se întâmple în firmă pentru a supravieţui şi a se bucura de succes.
Liderii reprezintă adevărate mdele pentru cei din firmă, cât şi pentru cei ce intră în contact
cu aceasta sub o formă sau alta. Este recomandabil ca liderii să aibă o mare capacitate de empatie
cu susţinătorii săi, să poată să-i înţeleagă şi să se facă înţeleşi. Sursa importantă a capacităţii de
persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credinţe,
valori, atitudini şi compoartamente în care el crede cu putere şi care îi marchează decisiv acţiunile.
O cultură organiza ţiona lă orientat ă s pre calita te reprezint ă pentru orice
organizaţ ie o garanţie a s upravieţuiri i ş i dezvoltări i continue, indiferent dacă
activează pe o piaţă intens concurenţială sau într- un mediu economic social sau politic
neprielnic. Aceasta deoarece cultura organizaţională prin componentele sale este cea care dictează
anumite norme de comportament ale angajaţilor, orientează modul cum angajaţii percep şi
îşi reprezintă realitatea, modul cum este bine să reacţioneze la schimbările de mediu.
M odalităţ ile prin care o organizaţ ie funcţionează ş i es te condus ă pot
avea atât efecte intenționate cât și neintenț ionate în
menţinerea s au s chimbarea culturii organiza ţional e.
Sistemul educativ este prin natura sa conservator. Forţele care se opun de obicei
schimbării şi care de multe ori sunt mai puternice decât forţele favorabile schimbării sunt:
barierele culturale ( atitudini depăşite, lipsă de informaţii, lipsă de competenţe); barierele sociale
( interesele unei categorii sociale, conformismul cu anumite norme sau stereotipuri) bariere
organizaţionale (centralismul birocraţiei) bariere psihologice ( mentalităţi depăşite, sentimentul
de frustrare şi insecuritate socială).
Dizarmoniile care apar în cultura şcolară pot fi de natură externă( locală-scăderea
numărului populaţiei şcolare şi a puterii economice a populaţiei cartierului, fluctuaţia cadrelor
didactice,etc; naţională-profesionalizarea carierei didactice, impunerea cerinţelor de formare
continuă,etc; internaţională- asigurarea accesului la educaţie pentru toţi copiii,necesitatea
integrării copiilor cu CES,etc), dar şi de natură internă( reduceri de personal, introducerea unui
nou sistem de formare şi evaluare a personalului,etc.)
Pentru a evita dizarmoniile într-o instituţie de învăţământ, managerul trebuie să ştie care
sunt acele puncte slabe ale organizaţiei pe care o conduce, acele puncte în care trebuie introdusă
schimbarea. Dintre acestea se pot menţiona:
- neimplicarea suficientă a personalului în problemele şi viaţa şcolii;
- lipsa de iniţiativă în derularea unor proiecte la nivel local, naţional sau internaţional;
- lipsa de asumare a responsabilităţii;
- existenţa unei preocupări pentru corectitudinea formală a activităţii în detrimentul
preocupării pentru rezultatele efective ale acesteia;
- existenţa unor tensiuni şi conflicte pe fondul restrângerilor de activitate.
Măsurile care se impun pentru a obţine mai multe avantaje de care trebuie să se ţină
seama pot fi:
 mărirea productivităţii(în domeniul şcolar ar însemna creşterea calităţii actului didactic)
 cunoaşterea oamenilor cu care lucrează şi îmbunătăţirea relaţiilor cu aceştia;
 oferirea posibilităţii colaboratorilor de a se dezvolta din punct de vedere profesional;
 câştigarea unui timp pe care să-l dedice activităţilor strategice ,etc;
 crearea unei răspunderi personale faţă de manager din partea celui căruia i se deleagă o
activitate;
 exprimarea clară a aşteptărilor în privinţa rezultatelor şi a nivelului de performanţă;
 recompensarea performanţelor înalte;
 monitorizarea atentă a performanţelor şi intervenţia rapidă în cazul producerii unor greşeli.
 Cultura organizaţională:CNAE TECUCI

DEVIZA ŞCOLII
Îndrăzneşte să cunoşti !

ÎNSEMNELE ȘCOLII SIGLA ȘCOLII

• cămașa albastră, albă
• ecuson

MISIUNEA ȘCOLII
CNAE Tecuci îşi propune să ofere tinerilor din zonaTecuci, precum si adulţilor oportunităţi
de educaţie şi instruire accesibilă, de înaltă calitate şi să asigure servicii de formare şi instruire
profesională în domeniile: servicii, resurse naturale şi protecţia mediului, stimulând dezvoltarea
carierei şi creşterea potenţialului economic şi social al zonei.
• Misiunea şcolii este afişată în cele mai vizibile locuri din şcoală, este popularizată şi cunoscută
de către părinţi, elevi, cadre didactice şi de către toţi partenerii şcolii din comunitate.

NORMELE
- modul în care organizaţia defineşte ceea ce este drept/corect şi nedrept/ greşit
• Regulamentul de organizare și funcționare(ROF) și Regulamentul intern(RI) au fost
elaborate prin consultarea tuturor factorilor interesaţi şi prin respectarea Regulamentul de
Organizare şi Funcţionare a Unităţilor de Învăţământ Preuniversitar și cuprind norme privind
activitatea elevilor şi a personalului școlii
• S-a întocmit “Codul etic al elevului” şi “Codul etic al profesorului,,
VALORILE
-fundamentează tot ce se întâmplă în şcoală
Valorile dominante sunt:
• Orientarea spre munca în echipă.
• Sinceritatea.
• Împuternicirea angajaţilor.
• Respectul pentru individ.
• Orientarea către client.
• Spiritul competitiv şi dorinţa de a învinge .
• Atitudinea de întreprinzător
• Asumarea răspunderii personale.
• Învăţarea continuă .
• Încrederea.
• Predispoziţia pentru creativitate
• Cadrele didactice au înalte competenţe în specialitate şi expertiză psihopedagogică
• Cursurile se desfăşoară în spaţii dotate modern, răspunzând nevoilor de formare şi
securitate ale elevilor
• Rezultate şcolare bune la concursuri şcolare naţionale şi judeţene
• Beneficiari ai proiectelor naționale și europene
• management pragmatic si performant
 OPTICA ȘCOLII:
 Ideea de bază în optica şcolii este convingerea că fiecare elev poate învăţa.
 Este responsabilitatea noastră ca educatori să asigurăm condiţiile în care fiecare elev să dea
măsura potenţialului său maxim.
 Toţi elevii învaţă să gândească, iar lucrul pe grupe de cooperare îi pregăteşte pentru viaţă.
 Noi considerăm că toţi elevii sunt unici şi au nevoi şi stiluri de învăţare proprii; au dreptul
la un mediu de învăţare sigur şi adecvat; trebuie să aibă propria responsabilitate în procesul
de învăţare.
 Noi credem că şcoala trebuie să implice şi să folosească părinţiişi comunitatea pentru a
ajuta în moduri diferite, deoarece sunt parteneri esenţiali în procesul instructiv-formativ.
ORIENTAREA SPRE MUNCA IN ECHIPA
Cadrele didactice sunt implicate în atingerea obiectivelor strategice și a țintelor stabilite
prin Planul de Acțiune al Școlii:
1. Promovarea unui sistem de invățământ compatibil cu normele U.E.
2. Modernizarea, dezvoltarea și utilizarea eficientă a bazei materiale pentru promovarea
unui învăţământ modern
3. Asigurarea şanselor egale la educaţie, prevenirea părăsirii timpurii a şcolii, şi creşterea
gradului de includere a elevilor cu CES
4. Asigurarea unui management performant
5. Asigurarea profesionalizarii inalt calitative
RITUALURILE SI CEREMONIILE - exprimă şi întăresc valorile promovate de către
organizaţia şcolară
• Primirea noilor cadre didactice
• Acordarea publică a premiilor
• 8 Martie, zile onomastice, Crăciun, Paşte, excursii petrecute împreună
• Zilele şcolii, festivităţi de deschidere şi închidere a anului şcolar, predarea Cheii
succesului,Balul bobocilor
• Participarea împreună la diferite activităţi de formare continuă
ÎMPUTERNICIREA ANGAJATILOR
Autoritatea şi responsabilitatea sunt descentralizate şi delegate pe:
 Comisii metodice
 Comisii de lucru
 Departamente
 Cadre didactice
 Personal didactic auxiliar
 Personal nedidactic
Interesul pentru rezultate are o importanță critică pentru succesul școlii, acesta fiind
preocuparea principală a fiecărui grup de lucru
ORIENTAREA CĂTRE CLIENT
În fiecare an se organizează activităţi cu agenţii economici parteneri:
• Prezentarea ofertei şcolii şi competenţele obţinute de absolvenţi la final de liceu
• Prezentarea Firmelor de exercitiu
• Încheierea de contracte pentru pregătirea practică
• Prezentarea proiectelor educaţionale
• Colaborare în vederea elaborării CDL- Școala are contract cu agenți economici parteneri
OFERTA EDUCAȚIONALĂ a şcolii propune elevilor: Program ECDL, Programul
Corpul Păcii, Junior Achievement, Firme de exercițiu, activități în cadrul echipelor sportive, cercul
de ecologie, editarea revistelor școlare ,trupa de teatru, cercul de pictura
SINCERITATEA, RESPECTUL PENTRU INDIVID
 Ideea de bază în optica şcolii noastre este convingerea că fiecare elev poate învăţa.
 Este responsabilitatea noastră, ca dascăli, să asigurăm condiţiile în care fiecare elev să dea
măsura potenţialului său maxim. Noi considerăm că toţi elevii sunt unici şi au nevoi şi stiluri de
învăţare proprii; au dreptul la un mediu de învăţare sigur şi adecvat normelor europene; trebuie să
aibă propria responsabilitate în procesul de învăţare.
Toţi elevii trebuie să înveţe să-şi exprime propriile opinii, iar lucrul în grupuri de cooperare îi
pregăteşte pentru viaţă. Prin programul managerial ne-am propus: exersarea practicilor
democratice europene; dezvoltarea accesului la programe internaţionale; stabilirea de parteneriate
educaţionaleşi culturale cu şcoli din alte ţări europene.
Noi credem că şcoala trebuie să implice şi să folosească părinţii şi comunitatea deoarece sunt
parteneri esenţiali în procesul instructiv-educativ. “Cultura este pentru organizaţie ceea ce
personalitatea este pentru individ”.
 Relaţiile dintre cadrele didactice fiind deschise, colegiale, de respect şi de sprijin reciproc.
 Climatul din școală este deschis, caracterizat prin dinamism şi grad înalt de angajare a
membrilor instituţiei şcolare; este un climat stimulativ care oferă satisfacţii.
SPIRITUL COMPETITIV ȘI DORINȚA DE A INVINGE
Activitatea de performanţă este o prioritate atât a profesorilor cât şi a elevilor
PREDISPOZIȚIA PENTRU CREATIVITATE
Creativitatea fiind o valoare favorabilă dezvoltării performanţei şi competitivităţii este
integrată în școală prin preocupări pentru: teatru tradiții și obiceiuri pentru sărbătorile de Crăciun și
Pascale cerc de pictură, revista școlii
Cultura organizaţională a unităţii influenţează comportamentul indivizilor şi grupurilor din
cadrul organizaţieişi are un impact puternic asupra tuturor aspectelor vieţiiorganizaţionale.
ACTIVITĂŢI EXTRAŞCOLARE: Activităţile extraşcolare fac parte din viaţa şcolii
noastre. După progamul şcolii copiii pot participa la cluburi: de artă, muzică, pentru teme, de
joacă, limbi moderne, dans, sport, etc. După cum vezi nu poţi să te plictiseşti la noi la şcoală.
Trebuie să fie ceva pentru fiecare şi noi îi încurajăm să participe la cât mai multe.
CNAE promovează valoarea ca mod de viaţă şi se adaptează la nivelul de dezvoltare al
societăţii actuale. Unitatea s-a remarcat prin calitatea actului educativ, reprezentată prin rezultatele
obţinute la evaluarea naţională, olimpiadele şi concursurile şcolare.
Regulamentul de ordine interioară a fost elaborat prin consultarea tuturor factorilor
interesaţi şi prin respectarea normelor din Regulamentul de Organizare şi Funcţionare a Unităţilor
de Învăţământ Preuniversitar. În conţinutul Regulamentului de Ordine Interioară sunt cuprinse
norme privind activitatea elevilor, a cadrelor didactice, a personalului auxiliar şi a personalului
nedidactic. În ceea ce priveşte climatul organizaţional, putem afirma că este un climat deschis,
caracterizat prin dinamism şi receptivitate la schimbări, relaţiile dintre cadrele didactice fiind
cordiale. Directorul şcolii colaborează bine cu membrii colectivului, ţine seama de sugestiile
acestora şi ia decizii cu privire la reducerea disfuncţionalităţilor semnalate în activitatea şcolii,
încercând să creeze un climat afectiv, bazat pe armonie, echilibru, transparenţă, responsabilitate şi
corectitudine. Toate aceste aspecte se reflectă pozitiv în activitatea instructiv-educativă şi în
conduita cadrelor didactice. Prima condiţie a dezvoltării organizaţionale este formarea unei culturi
puternice, proces în care competenţele umane ale managerului sunt hotărâtoare. Managerul poate
să-şi propună, să menţină sau să schimbe cultura organizaţională.
Tipul dominant de cultură al organizaţiei noastre este o cultură de tip sarcină. Acest tip de
cultură este centrat pe exercitatea sarcinii şi orientat spre persoană. Sarcinile sunt distribuite în
raport cu potenţialul indivizilor, valorificarea maximă a acestuia fiind una din valorile de bază. Sub
raport managerial se practică o conducere flexibilă şi stimulativă, bazată pe valori ca încrederea în
om. Din analiza datelor în organizaţie există o anumită stare de echilibru şi un climat favorabil.
Deşi nu putem vorbi despre o cultură organizaţionalăşi profesională monolitică, există în şcoala
noastră tradiţii, atitudini, stiluri de interrelaţionare, perspective comune de abordare a actului
educaţionalşi a rolului şcolii.
 Există în şcoala noastră ritualuri de trecere încetăţenite şi încurajate de manager care salută
călduros pe noii veniţi şi invită colegii să-i trateze cu afecţiune. Reconstrucţia culturii
organizaţionale actuale spre o cultură de tip corporativ, într-o şcoală ca a noastră, se poate face
doar prin antrenarea masivă a cadrelor didactice în activităţi comune de proiect. Sub raport
managerial am aplicat în practică o conducere flexibilă şi stimulativă, bazată pe valori, cum ar fi:
încrederea în om, în capacităţile sale creative şi de autocontrol.
Cadrele didactice se simt implicate stimulativ în procesul educaţional şi totodată au
încredere în organizaţie. Se caracterizează printr-un ansamblu de trăsături având ca valori
dominante cooperarea, munca în echipă, respectul reciproc, ataşamentul faţă de copii, ataşament
faţă de profesie, entuziasm şi dorinţa de afirmare. Printr-un management participativ s-a reuşit
stimularea comunicării între cadrele didactice, între cadrele didactice şi elevi ca şi între personalul
didactic şi nedidactic şi conducere, încât fiecare membru al colectivităţii să fie un participant activ
şi responsabil la viaţa şcolii. Există spirit de cooperare, de emulaţie; climatul din şcoală îţi dă un
sentiment de siguranţă, de echilibru. Sunt însă şi cazuri de elitism profesional, individualism,
rutină, conservatorism şi automulțumire. Relaţia de colaborare cu sindicatul: foarte bună.
OBIECTIVUL ŞCOLII: Considerăm că elevilor trebuie să li se dea toate oportunităţile
pentru a-şi dezvolta respectul de sine, încrederea, şiindependenţa. Ei vor fi încurajaţi să le pese de
cei din jur şi de asemenea să-şiînsuşească un set de valori morale şi comportamentale însoţite de
procesul educaţional.
CURRICULUM: Curriculum-ul la decizia şcolii este bazat pe idei tradiţionale în care
cadrele didactice folosesc metode, idei şi arii de învăţare moderne. Curriculum-ul este analizat în
cel mai larg sens pentru a putea acoperi toate activităţile care implică dezvoltarea copilului.
Elementele esenţialeale unui curriculum relevant, echilibrat şi general vor fi folosite constructiv
de-a lungul carierei şcolare a copilului.
DISCIPLINA: Scopul nostru în legătură cu disciplina este:- să dezvolte ideea de
autodisciplină şi de a fi răspunzător pentru ceea ce face; - să fie create condiţii pentru: desfăşurarea
procesului educaţional în condiţii corespunzătoare, respectul reciproc, grija pentru mediu. Aceste
lucruri pot fi îndeplinite într-o atmosferă plăcută, în care elevii pot să îşi folosească potenţialul la
maxim, atât în clasă cât şi în timpul activităţilorextracurriculare. În schimb, se cere o atitudine
pozitivă, recompense şiafişarea unui exmplu bun. Elevii acceptă mai uşor un set de reguli dacă
acestea sunt bine înţelese, aplicate constant şi cu dreptate şi dacă arată că sunt rezonabile şi
eficiente. Elevii devin confuzi când există o varietate de atitudini şi cereri. Astfel este vital pentru
cadrele didactice să cunoască şi să aplice regulamentul şcolii.
CUM NE POT AJUTA PĂRINŢII?
1. Să le amintiţi de codul bunelor maniere.
2. Să îi învăţaţi să respecte mediul şi proprietatea altora.
3. Să îi învăţaţi să respecte pe cei din jur.
4. Să le daţişansa să vă ajute acasă.
5. Să nu îi lăsaţi să vorbească necorespunzător şidaţi un exemplu bun în acest sens.
6. Să veniţi la şedinţele cu părinţii.
7. Să verificaţi temele.
8. Să îi învăţaţi să respecte profesorii.
9. Să fiţi siguri că au tot ce le trebuie pentru ore.
10. Să îi învăţaţiimportanţaonestităţii.
11. Să nu vorbească tare sau agresiv.
COOPERAREA ŞCOALĂ - FAMILIE
1. Copiii ar trebui să vină la şcoala la timp, cu 5 minute înainte de a începe programul.
2. Trebuie să aibe grijă de toate cărţile luate acasă. Se vor plăti despăgubiri pentru orice deteriorare
a acestora.
3. Dacă elevul lipseşte de la şcoală trebuie trimisă o învoire/scutire medicală. Toate absenţele
nemotivate se vor discuta în consiliul profesoral.
4. Copiilor nu li se va da voie să părăsească şcoala înainte de terminarea orelor fără un motiv
întemeiat. Trimiteţi un bilet la şcoală şi veniţi personal să-i luaţi.
5. Trebuie precizat de asemenea că nu este necesar să luaţi măsuri în cazul în care s-au petrecut
evenimente neplăcute la şcoală; este mai bine să veniţi la noi şi să fie lămurită problema. Se ştie
faptul că elevii nu ştiu încă să facă diferenţe între anumite remarci literare ale adulţilorşi ce a vrut
de fapt să însemne.
6. Toate aceste lucruri au fost spuse pentru a nu exista probleme, iar procesul educaţional să se
realizeze în condiţii bune. Face parte din meseria noastră de părinţişi profesori să lucrăm împreună
şi să eliminăm toate problemele şi să promovăm binele, adevărul şi dreptatea. Este o meserie de 24
de ore pe zi!
În afara întâlnirilor oficiale dintre profesor şi părinte din timpul anului, când dezvoltarea
educaţională şi socială poate fi discutată obiectiv şi confidenţial, sunteţi bineveniţi oricând pentru a
vorbi despre orice problemă legată de şcoală.
Printr-un management participativ s-a reuşit stimularea comunicării între cadrele didactice,
între cadrele didactice şi elevi ca şi între personalul didactic şi nedidactic şi conducere, încât
fiecare membru al colectivităţii să fie un participant activ şi responsabil la viaţa şcolii.
Managementul nostru optează ferm pentru responsabilitate, transparenţă şi eficienţă; îşi
exprimă angajamentul pentru implementarea performantă şi îmbunătăţirea continuă a cu scopul de
a obţine rezultate care sa răspundă şi să depăşească nevoile beneficiarilor noştri (profesori,elevi,
părinţi, comunitatea locală, autoritatea locală, agenţi economici)

Bibliografie

B o b o c I , Comportament organizaţional şi managerial. Fundamente psihologice şi politologice,

volumul I , Comportament organizaţional , Editura economică, Bucureşti ,2003.
B u r z ă n e s c u Ș . , Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, EdituraDidactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 19955.
Cândea R., Cândea,D, Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
C h e l c e a S . , Sociologia opiniei publice , Editura Comunicare. ro , Bucureşti, 2000
Iosifescu, S., Managementul educaţional la zi , în „Info Educational”, anul I, nr. 1
Nicolescu, O., Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
R.M.Niculescu, curs Management educaţional, Braşov,2007
Păun E., Elemente de sociologia educaţiei, Bucuresti, 2001.