ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei

prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea
cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil
studierea integral a manualului publicat:

OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU


F FU UN ND DA AM ME EN NT TE EL LE E M MA AN NA AG GE EM ME EN NT TU UL LU UI I
ORGANIZAIEI






















C CA AP PI IT TO OL LU UL L 3 3
S ST TR RA AT TE EG GI IA A O OR RG GA AN NI IZ ZA A I IE EI I
1 1. . C CU UP PR RI IN NS S C CA AP PI IT TO OL L

3 3. .1 1 C Co on nc ce ep pt te el le e d de e s st tr ra at te eg gi ie e, , m ma an na ag ge em me en nt t s st tr ra at te eg gi ic c i i p po ol li it ti ic c a a o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
3.1.1 Scurt incursiune retrospectiv
3.1.2 Gam variat a abordrilor strategiei
3.1.3 Strategia i principalele sale caracteristici
3.1.4 Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i
politicile de firm
3 3. .2 2 C Co om mp po on ne en nt te el le e s st tr ra at te eg gi ie ei i
3.2.1. Abordri variate ale anatomiei strategiei
3.2.2. Misiunea organizaiei
3.2.3. Obiectivele fundamentale
3.2.4. Opiunile strategice
3.2.5. Resursele
3.2.6. Termenele
3.2.7. Avantajul competitiv
3 3. .3 3 D De et te er rm mi in na an n i ii i s st tr ra at te eg gi ie ei i
3.3.1. Abordri ale condiionrii strategiei
3.3.2. Determinanii endogeni
3.3.3. Determinanii contextuali
3.3.4. Relaia strategie-ciclu de via al firmei
3 3. .4 4 T Ti ip po ol lo og gi ia a s st tr ra at te eg gi ii il lo or r
3.4.1. Clasificarea lui Hofer i Schendel
3.4.2. Sistematizarea lui Collins
3.4.3. Tratarea lui Mintzberg
3.4.4. Abordarea lui Porter
3.4.5. Tipologia strategiilor de firm
3 3. .5 5 R Ro ol lu ul l s st tr ra at te eg gi ii il lo or r d de e f fi ir rm m
3.5.1. La nivel de organizaie
3.5.2. La nivel de macroeconomie
B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e







2 2. . M MO OD D D DE E L LU UC CR RU U


1 1. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i, , c cu u a at te en n i ie e, , c co on n i in nu ut tu ul l c ca ap pi it to ol lu ul lu ui i, , a al l a an ne ex xe el lo or r i i
a al l i in nf fo or rm ma a i ii il lo or r s su up pl li im me en nt ta ar re e p pr ri im mi it te e l la a c cu ur rs s s sa au u p pr ri in n n no ot te el le e
d de e c cu ur rs s
2 2. . L Lo oc ca al li iz za a i i, , n n t te ex xt t, , c co on nc ce ep pt te el le e p pr ri in nc ci ip pa al le e i i c cu uv vi in nt te el le e- -c ch he ei ie e
3 3. . P Pa ar rc cu ur rg ge e i i b bi ib bl li io og gr ra af fi ia a s su up pl li im me en nt ta ar r
4 4. . R R s sp pu un nd de e i i l la a n nt tr re eb b r ri il le e r re ec ca ap pi it tu ul la at ti iv ve e s su ub b f fo or rm ma a u un no or r
e ex xp pu un ne er ri i v ve er rb ba al le e, , d da ar r i i n n s sc cr ri is s
5 5. . R Re ea al li iz za a i i t te es st te el le e d de e a au ut to oe ev va al lu ua ar re e, , f f r r a a a ap pe el la a l la a r r s sp pu un ns su ur ri i. .
E Ev va al lu ua a i i r r s sp pu un ns su ur ri il le e i i r re el lu ua a i i d do oc cu um me en nt ta ar re ea a p pe e b ba az za a
m ma an nu ua al lu ul lu ui i i i a a b bi ib bl li io og gr ra af fi ie ei i s su up pl li im me en nt ta ar re e
6 6. . R Re ez zo ol lv va a i i s st tu ud di ii il le e d de e c ca az z i i e ex xe er rc ci i i ii il le e, , e el la ab bo or ra at te el le e, ,
a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at te el le e, , c co on ns se em mn n n nd du u- -l le e n n c ca ai ie et tu ul l d de e l lu uc cr r r ri i
p pe en nt tr ru u s se em mi in na ar r
7 7. . C Co om mp pl le et ta a i i c ca ai ie et tu ul l d de e s se em mn ni ia ar r c cu u e ex xe er rc ci i i ii il le e r re ez zo ol lv va at te e n n
c ca ad dr ru ul l s se em mi in na ar ru ul lu ui i, , c cu u a ap pl li ic ca a i ii il le e i i r re ef fe er ra at tu ul l n nt to oc cm mi it t d de e
d du um mn ne ea av vo oa as st tr r i i c cu u c co on nc cl lu uz zi ii il le e d di in n d de ez zb ba at te er ri i s sa au u d di in n
r re ef fe er ra at te e n nt to oc cm mi it te e d de e c ce ei il la al l i i c co ol le eg gi i d de e g gr ru up p



Da
Manual, notie
(1) nvare
(2) Rezumat i
cuvinte-cheie
(3) Consultare
bibliografie
obligatorie i
suplimentar
(4) ntrebri
(5) Teste de
autoevaluare
(6) Studii de
caz, aplicaii,
referate
(7) Seminar
Caiet de
seminar
Documentaie
pentru examen
Nu



3. TEXTUL CAPITOLULUI. STRATEGIA ORGANIZAIEI


3 3. .1 1 C Co on nc ce ep pt te el le e d de e s st tr ra at te eg gi ie e, , m ma an na ag ge em me en nt t s st tr ra at te eg gi ic c i i p po ol li it ti ic c a a
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i

n n c co on nc ce ep pe er re ea a i i f fu un nd da am me en nt ta ar re ea a a ac ct ti iv vi it t i il lo or r o or rg ga an ni iz za a i ii il lo or r u un n r ro ol l
e es se en n i ia al l l l a au u s st tr ra at te eg gi ii il le e i i p po ol li it ti ic ci il le e, , e el la ab bo or ra at te e d de e c c t tr re e o or rg ga an ni is sm me el le e
m ma an na ag ge er ri ia al le e. . C Co on nc cr re et ti iz za ar re e e es se en n i ia al l a a p pr re ev vi iz zi iu un ni ii i, , s st tr ra at te eg gi ii il le e i i p po ol li it ti ic ci il le e
j ja al lo on ne ea az z d de ez zv vo ol lt ta ar re ea a f fi ie ec c r re ei i o or rg ga an ni iz za a i ii i, , d de e c co on n i in nu ut tu ul l l lo or r d de ep pi in nz z n nd d a ad de es se ea a
d de ec ci is si iv v e ef fi ic ca ac ci it ta at te ea a i in nt te er rf fa a e ei i c cu u s su up pr ra as si is st te em me el le e d di in n c ca ar re e f fa ac ce e p pa ar rt te e, , m m s su ur ra a n n
c ca ar re e a ac ce es st te ea a i i m me en n i in n i i a am mp pl li if fi ic c s se eg gm me en nt tu ul l d de e p pi ia a o oc cu up pa at t, , p pr ro of fi it ta ab bi il li it ta at te ea a
o ob b i in nu ut t . .
3.1.1. Succint incursiune retrospectiv

Poate surprinztor pentru nu puine persoane, frapate de modernitatea i
mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezint o istorie multimilenar.
Interesante sunt, din acest punct de vedere, precizrile pe care le face americanul
Brian Quinn
30
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Referindu-ne strict la domeniul economic, merit s fie prezentate, fie i
succint, rezultatele cercetrilor ntreprinse de unul dintre cei mai mari specialiti n
management, Henry Mintzberg
20
. Pe baza examinrii a 1495 de lucrri consacrate
strategiei, el a identificat 10 coli de gndire managerial n ceea ce privete
strategia. n tabelul nr. 1 se prezint sintetic care sunt aceste coli i trsturile lor
definitorii referitoare la elaborarea strategiei - elementul cel mai important din
punct de vedere al practicii manageriale.
Tabelul nr. 1
c co ol li il le e d de e s st tr ra at te eg gi ii i
Nr.crt. Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei tratat ca un
proces
1. Proiectare Conceptualizat
2. Planificare Formalizat
3. Poziionare Analitic
4. ntreprenorial Vizionar
5. Cognitiv Mental
6. nvare Emergent (conturat n timp)
7. Politic Bazat pe putere
8. Cultural Ideologic
9. Environmental (Mediului) Pasiv
10. Configurativ Secvenial
coli de gndire
managerial



Din parcurgerea informaiilor ncorporate n tabel, rezult marea varietate a
abordrilor strategiei, reflectare a diversitii premiselor i opticilor adoptate.
3.1.2. Gam variat a abordrilor strategiei

Schimbrii concepiilor, privind organizaiile n general i firmele n special,
i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Printre primii care au punctat
importana deosebit a strategiei pentru firme i au indicat coninutul su a fost
renumitul profesor american Peter Drucke, urmat de Chandler, Ansoff, Andrews,
Hofer, Quinn, Mintzberg i Porter.
3.1.3. Strategia i principalele sale caracteristici







Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii,
obligatorii de ntrunit:
a) ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective.
Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei, calitatea
lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.
b) strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5
ani. De aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama
consecinelor n procesul operaionalizrii.
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel
mai adesea - sau pri importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer
direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la baz,
de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale organizaiei.
d) coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se
asupra evoluiilor majore ale organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu
schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se
prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s
asigure supravieuirea i dezvoltarea organizaiei.
e) strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului
n care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun
msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre organizaie i mediu,
reflectat n performanele organizaiei.
f) indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu,
strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a
stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul strategiei reflect interesele
Autorii
abordrilor
Definiie
n accepiunea noastr, prin strategie desemnm ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Trsturi


proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast
reflectare este mai cuprinztoare i mai puternic, cu att ansele de
operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
g) prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd cont att de cultura firmei,
ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaie, care se
exprim prin atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele,
aspiraiile i valorile executanilor i managerilor, manifestate n procesele de
munc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care reflect
cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ.
h) obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a
precizat pentru prima dat Igor Ansoff
2
, scopul demersului de elaborare a
strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate ct
mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei.
i) prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i
s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. Prin
aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine de ctre salariaii unei
organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n
comportamentele i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere - aspect
esenial n planul implementrii strategiei - capacitatea organizaiei de a sesiza
schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se la aceste
aspecte, Th. Kochan i M.Useen
16
afirmau c ritmul de nvare al organizaiei este
singurul care susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung.
j) la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit
acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care
se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea,
ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n
funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai
multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv.
k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a
stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de
multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaz
negocierea de tip ctig - pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, i
se trece la negocierea de tip ctig-ctig, n care ambele pri implicate ctig
cte ceva. Pe aceast baz se faciliteaz armonizarea intereselor prilor implicate,
favoriznd dezvoltarea unei culturi i a unui sistem relaional, propice obinerii de
performane ridicate pe termen lung.
l) n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia
are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent,
acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n
marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe
termen lung, ale cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i
implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - aa cum subliniau Peters
i Waterman n best-sellerul n Search of Excellence
27
- definitorie pentru
companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.
m) obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei organizaiei


i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. O strategie care nu vizeaz
i asigur obinerea avantajului competitiv nu prezint, n fapt, utilitate pentru
organizaia respectiv.
Strategia se operaionalizeaz prin decizii strategice, care, potrivit lui
Johnson i Scholes
32
, prezint mai multe caracteristici (prezentarea coninutului, n
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
Cunoaterea acestor caracteristici este deosebit de util att n procesul de
formulare a strategiei, ct i n cel de aplicare a sa.

3.1.4. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianele strategice i
politicile de firm

Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie, rezult c
strategia nu prezint acelai coninut ca i managementul strategic, cu care, din
pcate, adesea, se confund. Pentru a puncta mai bine aceast idee, facem apel la
abordarea lui J. Pierce i R. Robinson
26
.








Informaiile din Fig.1 ofer o imagine mai complet i comprehensibil a
ceea ce desemneaz cei doi autori prin management strategic (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
Tot n ideea delimitrii ct mai riguroase a conceptului de strategie i a
evitrii de confuzii, considerm necesar precizarea raporturilor sale cu aliana
strategic.







Alianele strategice sunt de dou tipuri: vertical i orizontal (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
Din examinarea elementelor prezentate, rezult deosebirile majore dintre
strategie i aliana strategic. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Un ultim aspect se refer la raporturile dintre strategia i politicile de firme.
Definiie
management
strategic
Decizia
strategic
Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni, concretizat n
formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.
Definiie
aliane
Potrivit majoritii specialitilor, prin aliana strategic se desemneaz o relaie special
ntre dou sau mai multe organizaii, n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de
resurse, ntr-o viziune pe termen lung, n vederea realizrii unor obiective prioritare
comune.






F Fi ig g. . 1 1. . M Mo od de el lu ul l m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i s st tr ra at te eg gi ic c
2 26 6


Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau
tacticilor de ctre organizaii.















Din cele prezentate, rezult c politicile organizaiei se deosebesc de
strategiile acesteia, prin mai multe elemente (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.2. Componentele strategiei

3.2.1. Abordri variate ale anatomiei strategiei

Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele sale.
n mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflect i n accepiunile diferite
asupra elementelor care o compun. De precizat, ns, c diversitatea acestor
accepiuni este sensibil mai redus dect a definirilor strategiei, probabil pentru c
se refer la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde
marja teoretizrilor este sensibil mai redus.
Schendel i Hofer
12
, n binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation.
Analitical Concepts, bazndu-se pe examinarea unui mare numr de lucrri, n
frunte cu cele ale lui Ansoff i Chandler, delimiteaz patru componente ale
oricrei strategii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
O abordare sensibil diferit are J. Quinn
30
i Rothwell (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
3.2.2. Misiunea organizaiei







M Ma ai i c co on nc cr re et t, , p po ot tr ri iv vi it t l lu ui i P Pi ie er rc ce e i i R Ro ob bi in ns so on n, , m mi is si iu un ne ea a d de es sc cr ri ie e p pr ro od du us su ul l
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , p pi ia a a a, , d do om me en ni ii il le e t te eh hn no ol lo og gi ic ce e p pr ri io or ri it ta ar re e, , n nt tr r- -u un n a as se em me en ne ea a m mo od d
n nc c t t s s r re ef fl le ec ct te e v va al lo or ri il le e i i p pr ri io or ri it t i il le e d de ec ci id de en n i il lo or r s st tr ra at te eg gi ie ei i d di in n o or rg ga an ni iz za a i ie e. .
C Ca ar ra ac ct te er ri is st ti ic c m mi is si iu un ni ii i e es st te e c c n nu u r re ep pr re ez zi in nt t o o e en nu un n a ar re e d de e e el le em me en nt te e d de e r re ea al li iz za at t
c cu ua an nt ti if fi ic ca ab bi il le e, , c ci i o or ri ie en nt ta ar re e, , p pe er rs sp pe ec ct ti iv ve e i i a at ti it tu ud di in ni i. . P Pe en nt tr ru u o o m ma ai i d de ep pl li in n
e ed di if fi ic ca ar re e a as su up pr ra a a a c ce ee ea a c ce e n ns se ea am mn n o o m mi is si iu un ne e, , n n t ta ab be el lu ul l n nr r. . 2 2. . p pr re ez ze en nt t m m
m mi is si iu un ne ea a s st tr ra at te eg gi ic c a a c co om mp pa an ni ie ei i N NI IC CO OR R ( (p pr re ez ze en nt ta ar re ea a c co on n i in nu ut tu ul lu ui i, , n n O O. .
Definiie
politic
n esen, politica organizaie cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie
la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i
structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i
executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien
globali i pariali.
Abordri
diverse
Definire
Misiunea organizaiei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor funda-mentale i
a concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se
difereniaz de organizaii similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate
i piaa deservit.
Abordarea
lui Pierce i
Robinson


N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me et te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , c ca ap pi it to ol lu ul l
3 3) ). .

3.2.3. Obiectivele fundamentale






O Ob bi ie ec ct ti iv ve el le e c co on ns st ti it tu ui ie e p pr ri im ma a c co om mp po on ne en nt t o op pe er ra a i io on na al l a a s st tr ra at te eg gi ie ei i c ca ar re e
s se e f fo or rm mu ul le ea az z , , p po or rn ni in nd d d de e l la a m mi is si iu un ne e p pr ri in n p pr ri is sm ma a r re ez zu ul lt ta at te el lo or r a an na al li iz ze ei i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i i i m me ed di iu ul lu ui i, , n n i in nt te er ra ac c i iu un ne ea a l lo or r. .
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou
categorii: economice i sociale (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le
mparte n cuantificabile i necuantificabile (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3)

3.2.4. Opiunile strategice








Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de
societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i
reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii,
informatizarea activitilor etc. (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.2.5. Resursele







Definiie
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la
componente majore ale acesteia.
Tipuri de
obiective
Definiie
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Definiie
Resursele reprezint totalitatea elementelor de natur fizic, uman, informaional i
financiar, necesare ca input pentru ca strategiile s fie operaionale


n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a
celor pentru investiii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.2.6. Termenele

Dei n practic termenele nu figureaz ca o component de sine stttoare a
strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de coninut la care se refer, le tratm
separat, datorit implicaiilor majore.




Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a
produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii,
confer, perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan
aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea,
n perioadele de pregtire i operaionalizare, a opiunilor strategice determinate
riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele
anticipate ale concurenilor (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.2.7. Avantajul competitiv

Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt
subordonate precedentele componente vizibile.







D Di in n a ac ce ea as st t d de ef fi in ni ir re e r re ez zu ul lt t c ce el le e d do ou u c ca ar ra ac ct te er ri is st ti ic ci i m ma aj jo or re e a al le e
a av va an nt ta aj ju ul lu ui i c co om mp pe et ti it ti iv v: : s se e r re ef fe er r l la a u un nu ul l s sa au u m ma ai i m mu ul lt te e e el le em me en nt te e d de e
i im mp po or rt ta an n e es se en n i ia al l p pe en nt tr ru u c co on ns su um ma at to or r, , c ce ee ea a c ce e l l d de et te er rm mi in n s s c cu um mp pe er re e
p pr ro od du us su ul l s sa au u s se er rv vi ic ci iu ul l r re es sp pe ec ct ti iv v; ; p pa ar ra am me et tr ri ii i l la a c ca ar re e f fi ir rm ma a r re ea al li iz ze ea az z e el le em me en nt tu ul l
r re es sp pe ec ct ti iv v t tr re eb bu ui ie e s s f fi ie e m ma ai i b bu un ni i d de ec c t t c ce ei i r re ea al li iz za a i i d de e c ce ea a m ma ai i m ma ar re e p pa ar rt te e a a
c co on nc cu ur re en n i il lo or r, , d de ec ci i s s s se e s si it tu ue ez ze e n n p pa ar rt te ea a s su up pe er ri io oa ar r a a i ie er ra ar rh hi ie ei i p pr ro od du us se el lo or r s sa au u
s se er rv vi ic ci ii il lo or r, , f fu ur rn ni iz za at te e d de e i in nd du us st tr ri ia a n n c ca ar re e s se e n nc ca ad dr re ea az z f fi ir rm ma a. .
Potrivit renumitului specialist Michael Porter
28
, avantajul competitiv al unei
firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau
serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de
ceilali sau majoritatea concurenilor.
Definiie
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de
regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Definiie
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o organizaie, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Abordarea lui
M. Porter


(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie
crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s
obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect,
Michael Porter
28
, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations,
subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei
i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate.
Teza de baz promovat este c patru categorii de factori ai mediului economic
naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre
firm, aa cum rezult din fig. nr. 2.






Fig. nr. 2 Factorii principali care determin avantajul competitiv naional
28



3.3. Determinanii strategiei

3.3.1. Abordri ale condiionrii strategiei

Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de
specialitate se gsesc numeroase prezentri, n cvasitotalitate bazate pe abordarea
contigency. Spre exemplu, I.Huo i W.McKinley
13
au n vedere, n principal, 3
determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i
nivelul de pregtire al forei de munc.
Michael Porter consider ca determinani majori, ai strategiilor generice,
urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul
industriei i productorii de produse substituibile (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
n continuare, prezentm un model elaborat de Anant Negandhi
22
, care sinte-
tizeaz, ntr-o manier complex, interdependenele i influenele, asupra strategiei
i eficienei firmei, a unei pri apreciabile dintre determinanii considerai de noi
Abordri pe
plan mondial


(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
n viziunea noastr, determinanii strategiei de firm se divizeaz, n
funcie de zona din care provin, n 2 categorii:
- endogeni
- contextuali
Asupra coninutului acestora ne vom concentra n paragrafele urmtoare.

3.3.2. Determinanii endogeni

n categoria determinanilor endogeni ai strategiei includem n principal,
elementele cuprinse n Fig. nr.4. Trastura lor comun este aceea c ei se
manifest n cadrul firmei.

















F Fi ig g. . n nr r. . 4 4. . D De et te er rm mi in na an n i ii i e en nd do og ge en ni i a ai i s st tr ra at te eg gi ie ei i o or rg ga an ni iz za a i ie ei i
a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoan, fie de un grup de
persoane, sub forma de asociai sau acionari. Atunci cnd i ndeplinete efectiv
rolul de proprietar, acesta are o influen determinant, mai ales asupra
obiectivelor firmei i a mrimii resurselor alocate (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
b) Managementul de nivel superior. Echipa managerial, care conduce
efectiv firma, format din directorul sau managerul general i directorii executivi
sau adjunci, mpreun cu ceilali componeni ai consiliului de administraie, are
Managementul
superior
P Pr ro op pr ri ie et ta ar ru ul l Dimensiunea
firmei
Complexitatea
organizaiei
Cultura
organizaional
Determinanii
endogeni
nzestrarea tehnic i
tehnologiile
Dispersia teritorial a
subdiviziunilor
Potenialul uman
Potenialul
informaional
Starea economic a
organizaiei


un impact major asupra tuturor componentelor strategiei (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
c) Dimensiunea organizaiei. Indiferent cum este exprimat, prin unul sau mai
muli indicatori - numrul de salariai, dimensiunea capitalului sau volumul
vnzrilor - mrimea firmei constituie unul din principalii determinani ai
strategiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
d) Complexitatea organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
e) nzestrarea tehnic i tehnologiile. Orice ntreprindere, fie c execut produse
sau furnizeaz servicii, posed echipamente speciale i folosete tehnologii
pendinte profilului de fabricaie (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
f) Dispersia teritorial a subdiviziunilor (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
g) Potenialul uman al organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
h) Potenialul informaional al organizaiei. n esen, acesta cuprinde
ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnic
(brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite,
taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc. care privesc firma), managerial
(privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.)
etc. - pe care le posed organizaia (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
i) Starea economic a firmei. Dei mai puin tangibil, comparativ cu quasi
totalitatea determinanilor prezentai, starea economic a unei organizaii are o
pondere semnificativ, nu rareori chiar decisiv n prefigurarea strategiei
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
j) Cultura organizaional. n concepia noastr, acest element reprezint ultimul
determinant major al strategiei. Cultura organizaional prezint, n viziunea lui
Kotter i Haskett
17
dou pri - vizibil i invizibil - a cror luare n considerare
implic dificulti, sensibil diferite, n procesul elaborrii strategiei (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).

3 3. .3 3. .3 3. . D De et te er rm mi in na an n i ii i c co on nt te ex xt tu ua al li i

n concepia noastr, determinanii contextuali ai strategiei pot fi rezumai
la cei apte, inclui n figura nr.5. Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul
ambiant al organizaiei, puterea de influen direct asupra lor, de ctre factorii
decizionali din organizaie fiind, de regul, mai redus.

















F Fi ig g. . 9 9. . D De et te er rm mi in na an n i ii i c co on nt te ex xt tu ua al li i a ai i s st tr ra at te eg gi ie ei i o or rg ga an ni iz za a i ie ei i


a) Determinantul economic. Acesta reunete toate elementele de natur
economic exogen a organizaiei, care influeneaz, de o manier semnificativ,
strategia (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3). .
b) Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentat de
ansamblul elementelor manageriale, la nivel naional i teritorial, care au un
impact sesizabil asupra strategiei firmei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
c) Determinantul tehnic i tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul
tehnic al utilajelor disponibile pentru cumprare, performanele tehnologiilor ce
pot fi achizi-ionate, capacitatea creativ-inovativ a organizaiilor tehnice
specializate, calitatea cerce-trilor tiinifice la care firma poate avea acces etc.
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
d) Determinantul socio-cultural. Coninutul su principal este reprezentat
de urmtoarele elemente: structura social a proprietii, tiina, nvmntul,
ocrotirea societii, mentalitatea (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
e) Determinantul ecologic. n sfera sa de cuprindere intr factorii naturali
ai mediului - resursele naturale, apa, solul, vegetaia, fauna, clima etc. Asupra
strategiei firmei i manifest influena, n principal, pe dou planuri (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
f) Determinantul politic. Componena sa foarte cuprinztoare - politicile interne
i externe ale statului respectiv n domeniul tiinific, educaional sau militar,
politica altor state, politica organizaiilor internaionale, politica marilor instituii
economice internaionale etc. - se manifest printr-un impact substanial asupra
activitii oricrei firme, ct ar fi de mic (prezentarea coninutului, n O.
Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Manageriali
Socio-culturali Determinani contextuali
Economici T Te eh hn ni ic ci i i i t te eh hn no ol lo og gi ic ci i
Juridici
Politici Ecologici


g) Determinantul juridic. O prim remarc, acesta este de acelai tip ca i
precedentul, n sensul c reflect n plan juridic problematica celorlali
determinani prezentai (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Referitor la toi determinanii contextuali se impune o precizare major.
Fiecare dintre ei are o sfer de cuprindere specific, particularizat pentru
fiecare organizaie. Mai concret, un determinant pentru o firm, indiferent de
natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact
semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru
managementul fiecrei organizaii de a-i studia, cunoate i lua n considerare nu
n sine i la modul general, ci n raport cu intercondiionarea concret a
activitilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialiti n domeniu - economiti,
consultani manageriali, ingineri, politologi, juriti etc. - este singura garanie a
reflectrii, n strategia organizaiei, a influenelor contextuale semnificative, n
dinamic a lor pe 3 - 5 ani, ct reprezint orizontul strategic.

3.3.4. Relaia strategie - ciclu de via al firmei

n contextul abordrii determinanilor strategiei, considerm necesar s
punctm un ultim aspect major, din pcate, frecvent omis chiar de reputai
specialiti n dome-niu. Eficacitatea i eficiena unei organizaii i, implicit,
strategia sa depind, ntr-o msur apreciabil, de stadiul (faza) ciclului de
via n care se afl firma. Deter-minanii menionai prezint intensiti i
modaliti sensibil diferite de manifestare, n funcie de faza de via a firmei.
Aspectele de abordat i soluionat, n plan strategic, variaz i sunt sensibil diferite
n fiecare faz a ciclului de via a firmei. (vezi fig. nr.6)
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).




Fig. 10 Ciclul de via al firmei
Dependena
startegiei de
ciclul de via
al firmei


1 - Debut
2 - Dezvoltare
3 - Cretere sau expansiune
4 - Stagnare sau declin
5 - Confort
6 - Schimbare a proprietarului (vnzare, fuziune etc.) - neilustrat n figur -
deoarece se poate produce n orice etap a vieii.

3.4. Tipologia strategiilor organizaiilor

M Ma ar re ea a v va ar ri ie et ta at te e a a o or rg ga an ni iz za a i ii il lo or r, , a a c co on nc ce ep p i ii il lo or r f fa ac ct to or ri il lo or r d de ec ci iz zi io on na al li i
i im mp pl li ic ca a i i, , a a p pr ro of fe es so or ri il lo or r i i c ce er rc ce et t t to or ri il lo or r n n m ma an na ag ge em me en nt t s se e r re ef fl le ec ct t n n
p pr ro of fi il la ar re ea a u un ne ei i d di iv ve er rs si it t i i i im me en ns se e d de e s st tr ra at te eg gi ii i. . P Pe en nt tr ru u a a f fa ac ci il li it ta a c cu un no oa a t te er re ea a i i
a ap pl li ic ca ar re ea a e el le em me en nt te el lo or r v va al lo or ro oa as se e p pe e c ca ar re e l le e c co on n i in n, , d de e u un n m ma ar re e a aj ju ut to or r e es st te e
s si is st te em ma at ti iz za ar re ea a l lo or r n n m ma ai i m mu ul lt te e c ca at te eg go or ri ii i. .
n continuare, prezentm selectiv i sintetic cteva dintre clasificrile de
strategii, cele mai cunoscute sau mai recente.

3.4.1. Clasificarea lui Hofer i Schendel

Pornind, n principal, de la abordrile lui Ansoff, Ackerman, Resenbloom,
Newman i Logan, G.W.Hofer i D.Schendel
12
delimiteaz 3 tipuri de strategii: a
firmei, economic i funcional. Strategia firmei se ocup de ansamblul aspectelor
organizaiei, acordnd o atenie deosebit aspectelor organizatorice. Strategia
economic se ocup - dup cum sugereaz i numele - de problematica economic,
axndu-se asupra abordrilor de adoptat de firm pentru a fi eficace ntr-o anumit
industrie sau pe un anumit segment de pia. n sfrit, strategia funcional se
concentreaz asupra maximizrii productivitii resurselor, urmrind dezvoltarea
de competene semnificative i generarea de sinergie.
(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).

3.4.2. Sistematizarea lui Collins

O interesant abordare a strategiilor prezint David Collins
9
, profesor la
Harvard. Sunt delimitate patru tipuri de strategii - asiguratorie, dedicat,
cretere treptat i oportunist - considerate generice pentru firmele
contemporane (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).

3.4.3. Tratarea lui Mintzberg

Henry Mintzberg
21
, renumit pentru contribuiile sale n domeniul
strategiilor, efectueaz complexe, uneori chiar inedite clasificri ale acestora.
Tipuri de
strategii
Tipuri de
strategii
Tipuri de
strategii


O prim grupare a strategiilor le divide n statice i dinamice (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
n aceeai lucrare, Generic Strategies: Toward Comprehensive
Framework. Mintzberg avanseaz o alt clasificare a strategiilor, n principal n
funcie de vectorul de dezvoltare. Sunt delimitate strategii de penetrare,
dezvoltare a pieei, dezvoltare a produsului i diversificare (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).

3.4.4. Abordarea lui Porter

Din sinopticul tipologiei strategiilor nu putea, firete, s fie omise
contribuiile majore ale lui Michael Porter
26
. Potrivit acestuia, din punct de
vedere al avantajului competitiv, strategiile se partajeaz n 3 categorii: bazate pe
costuri, respectiv pe difereniere i focalizate (vezi Figura nr.7)


Avantaj strategic
Unicitate perceput Cost redus
ntreaga industrie
Difereniere Costuri foarte mici
Zona
strategiei

Un anumit

Focalizat
segment


Figura nr. 7. Matricea strategiilor generice

Strategia generic bazat pe diminuarea costurilor implic
transformarea firmei n cel sau ntr-unul din cei mai ieftini productori din ramura
respectiv (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
Strategia de difereniere are n vedere ca produsele firmei s fie unice n
ramura de activitate respectiv, ntrunind anumite atribute apreciate pe scar larg
de cumprtori (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu,
Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Strategia focalizat are n vedere segmente bine definite ale pieei, pe
acestea promovnd fie pre redus, fie produs difereniat (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
Desigur, despre aceste trei tipuri de strategii generice, crora Porter le-a
consacrat trei cri ce l-au fcut celebru, se pot prezenta numeroase informaii.
Pentru scopul urmrit de a oferi o imagine general asupra tipologiei sale,
considerm c ne putem rezuma la cele prezentate mai sus.

Strategii
generale


3.4.5. Tipologia strategiilor de firm

Pornind de la abordrile manageriale teoretice i pragmatice din alte ri i
innd cont de situaia din Romnia, n tabelul urmtor prezentm o tipologie a
strategiilor, cu punctarea principalelor caracteristici pentru fiecare categorie de
strategie.


Tabelul nr.2
T Ti ip po ol lo og gi ia a s st tr ra at te eg gi ii il lo or r d de e f fi ir rm m
Criterii de
clasificare
Tipuri de
strategii i
politici
Caracteristici principale
0 1 2 3
1 Sfera de
cuprindere
- Globale - se refer nemijlocit la ansamblul
activitilor organizaiei
- se caracterizeaz prin complexitate
ridicat i implicare de resurse
apreciabile
- se concretizeaz n planuri sau
programe viznd organizaia n ansamblu
su
- Pariale - se refer la unele activiti ale
organizaiei
- se caracterizeaz prin concentrarea cu
prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei,
folosind resurse relativ limitate
- se concretizeaz de obicei n programe
sau planuri pe domenii
- se aprob fie la nivelul managementului
participativ, fie de ctre conducerea
superioar executiv a firmei (managerul
general)
2 Gradul de
participare a
firmei la
elaborarea
strategiei
- Integrate - se elaboreaz de managerii organizaiei
mpreun cu reprezentanii
suprasistemelor din care fac parte
- situeaz pe primul plan corelarea
activitilor ntreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte
- - e es st te e s sp pe ec ci if fi ic c n nt tr re ep pr ri in nd de er ri il lo or r d de e s st ta at t
s sa au u p pu ub bl li ic ce e, , m ma ai i a al le es s d di in n e ec co on no om mi ii il le e
d de e t ti ip p c co om mu un ni is st t, , s su up pr ra ac ce en nt tr ra al li iz za at te e
- se folosete i la nivel de regii naionale
i filiale autonome ale marilor societi
Tipologia
general a
strategiilor


internaionale sau naionale
- Independente - se elaboreaz independent de ctre
managementul superior al firmei
- pe primul plan se situeaz maximizarea
profiturilor organizaiei sau
supravieuirea acesteia
- este specific firmelor private
3. Dinamica
principalelor
obiective
ncorporate
- Redresare - stabilete obiective cantitative la nivelul
celor realizate cu civa ani n urm,
superioare obiectivelor din perioada
precedent
- se axeaz pe eliminarea deficienelor
nregistrate n trecutul apropiat
- Consolidare - - s st ta ab bi il le e t te e o ob bi ie ec ct ti iv ve e c ca an nt ti it ta at ti iv ve e
i id de en nt ti ic ce e s sa au u a ap pr ro op pi ia at te e c ce el lo or r d di in n
p pe er ri io oa ad da a p pr re ec ce ed de en nt t
- se axeaz asupra perfecionrii laturilor
calitative ale activitilor ntreprinderii
- Dezvoltare - stabilete obiective sensibil superioare
cantitativ i calitativ celor din perioada
precedent
- se bazeaz pe o solid situaie
economic, dublat de un apreciabil
potenial tehnic i comercial
4. Tipul
obiectivelor i
natura
abordrilor
- Privatizare - are n vedere trecerea patrimoniului din
proprietatea statului n proprietatea uneia
sau mai multor persoane sau societi
private
- se bazeaz pe prevederile legislative
privind reali-zarea privatizrii i pe
viziunea managerilor i specialitilor din
cadrul firmei privind modul de
privatizare
- Restructurare - se axeaz asupra reorientrii i/sau
redimensionrii pariale sau integrale a
activitilor firmei n vederea asigurrii
premiselor supravieuirii i rentabilitii
sale
- implic schimbri de esen n
activitile de producie i manageriale,
adesea dificil de realizat i de suportat de
ctre salariai

- Managerial - const n remodelarea de fond a
caracteristicilor structurale i funcionale
(decizionale, informaionale,


organizatorice, metodologico-
manageriale) ale sistemului de
management al organizaiei
- implic o reproiectare managerial
deosebit de laborioas i o echip
managerial competent i ferm n
aciuni

- Joint-venture
(societate mixt)
- are n vedere asocierea unui partener
strin permanent, care devine
coproprietar
- vizeaz obinerea de avantaj competitiv,
prin absorbie de resurse suplimentare,
execuie de noi produse i servicii, acces
la noi piee
- Inovaionale - - s se e a ax xe ea az z p pe e p pr ro om mo ov va ar re ea a r ra ap pi id d a a
p pr ro og gr re es su ul lu ui i t ti ii in n i if fi ic co o- -t te eh hn ni ic c, , s su ub b
f fo or rm m d de e p pr ro od du us se e n no oi i i i m mo od de er rn ni iz za at te e, ,
t te eh hn no ol lo og gi ii i p pe er rf fe ec c i io on na at te e, , n no oi i s si is st te em me e
d de e o or rg ga an ni iz za ar re e e et tc c. .
- se bazeaz pe un ridicat potenial de
cercetare-dezvoltare i de producie
- Ofensive - situeaz pe primul plan ptrunderea pe
noi piee i mbuntirea poziiei
deinute pe pieele actuale
- se bazeaz pe un ridicat potenial
comercial de producie i financiar al
organizaiei
- Specializare - - s se e a ax xe ea az z p pe e r re es st tr r n ng ge er re ea a g ga am me ei i d de e
p pr ro od du us se e f fa ab br ri ic ca at te e
- se bazeaz pe existena unor produse,
deosebit de competitive i pe un puternic
sector de concepie tehnic
- Diversificare - se axeaz asupra lrgirii gamei de
produse fabricate - se bazeaz pe
existena unui numr mare de cadre bine
pregtite din domenii diferite i pe un
potenial organizatoric apreciabil
- Organizatorice - se bazeaz pe existena unui numr
mare de cadre bine pregtite din domenii
diferite i pe un potenial organizatoric
apreciabil
- se axeaz asupra perfecionrii
organizrii ntre-prinderii, considerat ca
prghie principal a creterii
competitivitii
- se bazeaz pe un potenial organizatoric


ridicat, binecunoscut i utilizat de
conducerea firmei
- Informaionale - se axeaz asupra reproiectrii
sistemului informaional al organizaiei
n condiiile apelrii masive la tehnica
modern de calcul
- se bazeaz pe investirea de sume
apreciabile n sisteme automatizate, pe
construirea unui puternic colectiv
informatic i culturi informatice la
nivelul ntregii firme
5. Natura viziunii,
obiectivelor i
mijloacelor
ncorporate
- Economice - se bazeaz predominant pe studierea i
luarea n considerare a cerinelor pieei
- - o ob bi ie ec ct ti iv ve el le e i i p pr ri in nc ci ip pa al le el le e m mi ij jl lo oa ac ce e
d de e r re ea al li iz za at t p pr re ec co on ni iz za at te e s su un nt t d de e n na at tu ur r
e ec co on no om mi ic c i i s st ta ab bi il li it te e p pe e b ba az z d de e
c cr ri it te er ri ii i e ec co on no om mi ic ce e
- obiectivul i criteriul fundamental implicat
este profitul
- utilizat n cadrul firmelor private
- Administrativ -
economice
- un rol major n stabilirea lor l au
factorii decizionali externi organizaiei,
care impun anumite obiective, opiuni
strategice etc. sau restricii privitoare la
acestea
- cerinele pieei nu au un rol determinant
n stabilirea coninutului acestora
- o parte din obiectivele i criteriile de
evaluare implicate nu sunt de natur
economic
- utilizate numai n firmele de stat, de
regul, cele din rile cu economie
comunist

Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i
operaionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin care se ncearc s se
rspund, n mod eficient, amplelor i eterogenelor mutaii ce se produc n epoca
contemporan la nivel de mondosistem, macrosistem i microsistem (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
n ultimul deceniu, o intensificare fr precedent, inclusiv n rile est-
europene, o nregistreaz strategia dezvoltrii firmelor mici (prezentarea
coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).
n contextul trecerii la economia i respectiv firma bazate pe
cunotine, s-au conturat strategii focalizate pe capitalul intelectual (prezentarea


coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului
organizaiei, capitolul 3).

3.5. Rolul strategiilor de firm

Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie
un instrument (modalitate) managerial major de profesionalizare a conducerii i
cretere a competitivitii organizaiei. Fr a avea pretenia unei abordri
exhaustive, punctm cteva dintre principalele raiuni i avantaje ale apelrii la
strategii.

3.5.1. La nivel de organizaie

Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor
favorizeaz, de regul, luarea n considerare a intereselor principalilor
stakeholderi ai organizaiei. Ca urmare, gradul de implicare constructiv a
stakeholderilor n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i eficace.
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a organizaiei pentru o
perioad relativ ndelungat (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluiilor contextuale i
prin racordarea firmei la acestea, determin i o reducere substanial a
riscurilor ce nsoesc inerent orice activitate economic (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
Prin prefigurarea viitorului organizaiei i prin pregtirea acestuia, strategia
asigur un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea
mulimii celorlalte decizii tactice i curente. Efectele cumulate ale acestora se
regsesc n planul funcionalitii i eficacitii firmei.
Un alt avantaj deosebit de important rezid n facilitarea crerii i
dezvoltrii unei culturi de ntreprindere competitive (prezentarea coninutului,
n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul
3).
Integrarea n mediul ambiant reprezint una dintre problemele cele mai
dificile cu care firma este confruntat. Fundamentarea managementului curent pe o
strategie riguroas este de natur s faciliteze i s amplifice eficacitatea
integrrii organizaiei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care
este plasat.
Nu printre cele mai puin importante avantaje figureaz construirea i
dezvoltarea avantajului competitiv al organizaiei. Element decisiv pentru
supravieuirea i performanele firmei n timp, avantajul competitiv nu poate fi de
regul - pentru perioade ndelungate - dect apanajul unei sau unor strategii
proiectate i aplicate profesionist.
T To oa at te e a av va an nt ta aj je el le e p pr re ec ce ed de en nt te e, , d de e o or rd di in n p pr re ed do om mi in na an nt t c ca al li it ta at ti iv v i i n n
c cv va as si it to ot ta al li it ta at te e n ne ec cu ua an nt ti if fi ic ca ab bi il le e, , s se e c co on nc cr re et ti iz ze ea az z n n r re ez zu ul lt ta at te el le e s sa au u
p pe er rf fo or rm ma an n e el le e e ec co on no om mi ic ce e a al le e o or rg ga an ni iz za a i ie ei i. . P Pr ra ac ct ti ic ca a m ma an na ag ge er ri ia al l a a f fi ir rm me el lo or r d di in n


r ri il le e d de ez zv vo ol lt ta at te e d de em mo on ns st tr re ea az z c c f fi ir rm me el le e, , c ca ar re e i i b ba az ze ea az z a ac ct ti iv vi it ta at te ea a p pe e
s st tr ra at te eg gi ii i, , o ob b i in n r re ez zu ul lt ta at te e e ec co on no om mi ic ce e n ne et t s su up pe er ri io oa ar re e c ce el lo or rl la al lt te e. . n n s sp pr ri ij ji in nu ul l
a ac ce es st te ei i a af fi ir rm ma a i ii i, , p pr re ez ze en nt t m m r re ez zu ul lt ta at te el le e u un ne ei i a an na al li iz ze e e ef fe ec ct tu ua at te e d de e d do oi i
s sp pe ec ci ia al li i t ti i a am me er ri ic ca an ni i S S. . T Th hu un ne e i i R R. . H Ho ou us se e
3 36 6
n n 1 18 8 f fi ir rm me e p pe er re ec ch hi i d de e
d di im me en ns si iu un ni i m ma ar ri i i i m mi ij jl lo oc ci ii i, , n n i in nd du us st tr ri ii il le e a al li im me en nt ta ar r , , f fa ar rm ma ac ce eu ut ti ic c , , o o e el l, ,
c ch hi im mi ie e i i c co on ns st tr ru uc c i ii i d de e m ma a i in ni i, , p pe en nt tr ru u o o p pe er ri io oa ad d d de e 7 7 a an ni i. .


3.5.2. La nivel de macroeconomie

Dei, poate, unor adepi ai economiei de pia li se pare surprinztor la
prima vedere, un al doilea plan de evideniere a rolului strategiilor de firme este la
nivel de economie naional.
Apelarea la strategii de ctre firme determin, aa cum s-a accentuat,
fortificarea lor, creterea performanelor obinute. Ca urmare i contribuia lor la
bugetul naional va fi net superioar (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu,
I. Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Un al doilea avantaj major al proliferrii strategiilor de firm rezid n
favorizarea dezvoltrii activitilor economice, la nivel regional i naional
(prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundametele
managementului organizaiei, capitolul 3).
Al treilea - i, din punct de vedere naional, cel mai important - este
creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n
volumul i dinamica produsului intern brut, venitului naional i ale celorlali
indicatori macroeconomici (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I.
Verboncu, Fundametele managementului organizaiei, capitolul 3).
Din cele prezentate rezult, credem, cu pregnan, multiplele roluri i
avantaje pe care le au strategiile de organizaii att la nivelul acestora, ct i n
planul economiei naionale. Aceasta explic de ce, n ultimele dou decenii,
cvasitotalitatea firmelor mari i mijlocii i o parte apreciabil din firmele mici din
rile dezvoltate au trecut la elaborarea i aplicarea sistematic de strategii.

4 4. . R RE EZ ZU UM MA AT TU UL L C CA AP PI IT TO OL LU UL LU UI I

n nt tr ru uc c t t a a m ma an nu ua al lu ul l v vi ir rt tu ua al l c co on ns st ti it tu ui ie e o o p pr re ez ze en nt ta ar re e r re ez zu um ma at ti iv v a a
c cu ur rs su ul lu ui i s sc cr ri is s, , n nu u m ma ai i e es st te e n ni ic ci i n ne ev vo oi ie e i i n ni ic ci i p po os si ib bi il l s s f fa ac ce em m r re ez zu um ma at t
l la a r re ez zu um ma at t. .

5 5. . C CU UV VI IN NT TE E C CH HE EI IE E

- Strategie
- coli de gndire strategic delimitate de H. Mintzberg
- Strategie organizaional
- Management strategic
- Alian strategic


- Modelul managementului strategic
- Politica firmei
- Misiunea organizaiei
- Obiective fundamentale
- Opiuni strategice
- Resurse ale strategiei
- Termene strategice
- Avantaj competitiv
- Avantaj competitiv durabil
- Determinani endogeni ai strategiei
- Determinani contextuali ai startegiei
- Ciclu de via al firmei
- Tipuri de strategii
- Clasificare a strategiilor
- Categoriile de strategii delimitate de ctre H. Mintzberg
- Strategie bazat pe diminuarea costurilor
- Strategie de difereniere
- Strategie focalizat
- Strategie global
- Strategie parial
- Strategie de consolidare
- Strategie de dezvoltare
- Strategie de redresare
- Strategie integrat
- Strategie independent
- Strategie de privatizare
- Strategie managerial
- Strategie joint-venture
- Strategie ofensiv
- Strategie inovaional
- Strategie de specializare
- Strategie de diversificare
- Strategie economic
- Strategie administrativ-economic

6 6. . B BI IB BL LI IO OG GR RA AF FI IE E

6 6. .1 1. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e o ob bl li ig ga at to or ri ie e
1 1. . O O. . N Ni ic co ol le es sc cu u, , I I. . V Ve er rb bo on nc cu u, , F Fu un nd da am me en nt te el le e m ma an na ag ge em me en nt tu ul lu ui i
o or rg ga an ni iz za a i ie ei i, , E Ed di it tu ur ra a T Tr ri ib bu un na a E Ec co on no om mi ic c , , B Bu uc cu ur re e t ti i, , 2 20 00 02 2, ,
c ca ap pi it to ol lu ul l 2 2

6 6. .2 2. . B Bi ib bl li io og gr ra af fi ie e s su up pl li im me en nt ta ar r
1. Andrews, K. - Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard
Irwin Inc.Boston, 1965


2. Ansoff, L. - Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York,
1965.
3. Aubert, N. .a. - Management. Aspects humains et organisationnels,
Edition Presse Universitaires de France, Paris, 1992
4. Barnard, Ch. The Functions of the Executive, Harper & Row, New
York, 1954
5. Bracker, S. A. Kinki - Strategic Management, Plent Clasing and
Social Responsabilitees; An Integrative Process Mode, Emploee
Responsabilities and Right Journal, nr. 3 / 1989
6. Buonocare, A. - Older & Wiser: Mature Emploees and Career
Guidance, Management Review, nr. 9, 1992
7. B. Chakrovarthy, Flexible Commitment A Key to Strategic Succes, in
Strategy & Leadership, nr. 3, 1996
8. Chandler, A. - Strategy and Structure: Chapters in the History of
American Industrial Enterprise, Harper & Row, 1962
9. Collins, D. - The Strategic Management of Uncertainty, European
Mana-gement Journal, nr. 2, 1992
10. Cornescu, V., Mihaela erb - Strategia dezvoltrii ntreprinderii,
Editura Politic, Bucureti, 1989
11. Georgescu, G. (coord.) - Reforma economic i dezvoltarea durabil,
Editura Economic, Bucureti, 1995
12. Hofer, G.M. D. Schendal - Strategy Formulation, Analitical
Concepts, West Publishing House, 1978
13. Huo, I.P., McKinley, W. - Nation as a Context for Strategy: The
Effects of National Characteristics on Business Level Strategies, in
Management International Review, nr. 2, 1992
14. King, W.R., Cleland, D.I. - Strategic Planning and Policy, Van
Nostrand, Reinhold, New York, 1978
15. King, P. - Business Strategy, BPP, Management Education, Aldine
House, London, 1991
16. Kochan, Th.A., Useen, M. - Transforming Organisation, Oxford
University Press, Oxford, New York, 1992
17. Kotter, J., Heskett, J. - Corporate Culture and Performance, The
Free Press, New York, 1992
18. Myer, A.D., Tsuo, A.S., CHinings, .R. - Configurational Approaches
in Organizational Analysis, Academy of Management Journal, vol. 6,
1993
19. Miller, D. - Toward a New Contigency Approach: the Search for
Organizational Gestalts, Journal of Management Studies, nr. 1, 1991
20. Mintzberg, H. - Strategy Formation: School of Thought, in
Fridericson, W. - Perspectives on Strategic Management, Harper &
Row, New York, 1990
21. Mintzberg, H. - Generic Strategies; toward Comprehensive
Framework, in Shrivastava, P., Lamb, R. - Advance in Strategic
Management , JAI Press, London, vol. 5. 1988


22. Negandhi, A. - Cross Cultural Management Research: Trend and
Future Directions, Journal of International Business Studies, nr. 3,
1983
23. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management, Editura Economic,
Bucureti, 1995
24. Nicolescu, O - Nouti n managementul internaional, Editura
Tehnic, Bucureti, 1993
25. Nicolescu, O., Verboncu, I. - Management i eficien, Editura Nora,
Bucureti, 1994
26. Peters, J., Waterman, T., In Search of Excellence, Harper & Row,
New York, 1984
27. Pierce, J., Robinson, R. - Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991
28. Porter, M. - Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan
Press Ltd., London, 1990
29. Porter, M. - Changing Patterns of International Competition,
California Management Review, nr. 2, 1980
30. Quinn, J.B. - Strategies for Change, Logical Increamentalism,
Homewood, Richard Irwin, 1980
31. Rothwell, R. - Successful Industrial Innovation: Critical Factors for
the 1990's, R&D Management, nr.3, 1992
32. Johnson, Scholes, Explaning Corporate Strategy, dup King, P. -
Business. Strategy, BPP, Management Education, London, 1991
33. P. Romer, Two Strategies for Economic Development: Using Ideas and
Producing Ideas, in D. Klein, The Strategic Management of Intellectual
Capital, Butterworth-Heinemann, Boston, 1998
34. Smith, H., Zeart, P. - Small Firms as Configurations of Structural,
Strategies and Individual Characteristics, comunicare RENT VII
Workshop, Tampere, 1994
35. tefnescu, P. - Bazele marketingului, Bucureti, 1995
36. Thune, S.S., House, R. - Where Long Range Planning Pays Off,
Business Horizonts, nr. 8, 1970
37. Tushman, M.L., Romanelli, E. - Organizational Revolution; a
Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation, in B.L.
Staw si L.L. Cumming, Research in Organizational Behaviour, JAI
Press Greenwich, Connecticutt, 1985
38. Want, J.H. - Creating a Corporate Strategy in Support of a Global
Strategy, in International Executive, nr.5, 1990
39. P. Ward, D. Bickford, K. Leong, Configuration of Manufactoring
Strategy, Business Strategy, Environment and Structure, in Journal
of Management, vol. 22, no. 4, 1996
40. x x x A Business Drives New IBM Strategy, in International
Consultant News, vol. 2, no. 2, 2000
41. x x x Global Strategic Alliances Payoff and Pitfalls, in
Organizational Dynamic, nr.3, 1991
42. x x x Economie politic, Editura Economic, Bucureti, 1995




7. NTREBRI RECAPITULATIVE

1. Cum a evoluat coninutul conceptului de strategie n decursul timpului?
2. Care sunt principalii specialiti pe plan mondial n domeniul strategiei?
3. Definii strategia orgnaizaional.
4. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei?
5. n ce const managementul strategic?
6. Definii aliana strategic.
7. Care este specificitatea politicii organizaiei?
8. Enumerai componentele strategiei.
9. n ce const misiunea organizaiei?
10. Definii i caracterizai obiectivele fundamentale.
11. n ce const opiunea strategic?
12. Care sunt cele mai frecvent utilizate opiuni strategice?
13. n ce const coninutul resurselor strategiei?
14. Definii termenele strategice i punctai importana lor.
15. Ce este avantajul competitiv?
16. Care sunt principalele contribuii ale lui M. Porter n domeniul avantajului
competitiv?
17. n ce const diamantul naional al lui M. Porter?
18. Care sunt principalele abordri pe plan mondial ale determinanilor
strategiei?
19. Enumerai i caracterizai determinanii endogeni ai strategiei.
20. Enumerai i caracterizai determinanii exogeni ai strategiei.
21. n ce const relaia dintre strategie i ciclul de via al firmei?
22. Care sunt principalele tipologii ale strategiilor pe plan mondial?
23. Caracterizai tipurile de strategii cuprinse n tipologia prezentat n manual.
24. Care sunt principalele roluri ale strategiilor la nivel de organizaie?
25. n ce constau rolurile strategiilor de firm la nivel naional?