Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Metode Moderne de Conducere
Metode Moderne de Conducere
Metode moderne
de conducere
Etimologic cuvntul metod vine din grecescul methodos care nseamn cale, urmrire,
itinerar, mod de expunere.
METODE DE
CONDUCERE
REALITATEA
OBIECTIV
INSTRUMENTE
SISTEM
CONDUCTOR
PROCEDEE
TEHNICI
SISTEM
CONDUS
REZULTATE
PRECONIZATE
Fig. 8.1 Locul metodelor n cadrul sistemului de conducere
Avem n vedere stilul de conducere care trebuie neles ca totalitatea manierelor i particularitilor
psihologice ale unui manager, care-i pun amprenta asupra aciunilor lui n procesul de conducere.
Din acest punct de vedere avem, de exemplu, stilul competent, autoritar etc. - vezi cap.12.
2.
3.
Prin ciclu de via nelegem perioada de timp ce se scurge ntre momentul lansrii pe pia a unui
produs sau serviciu i momentul retragerii (scoaterii) lui de pe pia. Se apreciaz c n afar de
etapa dinaintea producerii i comercializrii (etapa de cercetare-dezvoltare) un produs i/sau
serviciu parcurge de-a lungul ciclului su de via urmtoarele etape: lansarea pe pia, avntul,
maturitatea i declinul.
Spre deosebire de autoritatea ierarhic, care este rezultat al nivelurilor pe care sunt situai
managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptiv, n acest caz, decurge, n acelai
timp, din delegarea de autoritate, consemnat de ctre conductorul ntreprinderii, prin ordine i
regulamente, ctre conductorii de produs, ct i din prestigiul pe care l confer specializarea
acestuia n absolut toate problemele produsului de care se ocup.
Manager
produs A
Manager
produs B
Manager
produs C
Fig. 8.3 Organigrama unei conduceri orientate spre produs tridimensionale
Prin segment de clieni nelegem grupe omogene de oameni care apeleaz la serviciile noastre; ntre
membrii unui segment exist un nalt grad de omogenitate din punctul de vedere al diferitelor
criterii de segmentare.
Rezultatul, aici, l considerm ca fiind efectul sau consecina unei aciuni, a unei activiti,
desfurat cu respectarea procedurilor stabilite i cu utilizarea resurselor alocate.
1300 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1200 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1100 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1000
Plan
900
ef compartiment
800
director adjunct
700
director comercial
etc.
Fig. 8.4 Schem de alert
Situaie normal
A
T
E
N
I
E
A
L
A
R
M
E
P
E
R
R
T
minor
T
U
U
R
R
B
A
B
R
A
E
major
Servicii funcionale
Conducerea ntreprinderii
Management
PROIECT A
S
E
C
X
I
A
Management
PROIECT B
A
T
E
L Y
I
E
R
S
E
R
V T
I
C
I
U
C
O
L
E Z
C
T
I
V
Servicii funcionale
Management
PROIECT A
SECIA X
Conducerea ntreprinderii
Management
PROIECT B
Management
PROIECT C
Colectiv de organizare
i urmrire a proiectelor
SECIA Y
SECIA T
SECIA Z
Fig. 8.7 Organizare de tip stat major
Servicii funcionale
Conducerea ntreprinderii
Management
PROIECT A
Management
PROIECT B
Colectiv PROIECT
Colectiv PROIECT
S
1
S
2
S
3
S
1
Consilier
S
2
S
3
Consilier
Fig. 8.8 Organizare de tip combinat
COMUNICARE
PARTICIPAIE
MOTIVAIE
SISTEME
EXCEPII
REZULTATE
Fig. 8.9 Sinteza CSROEPM
Lucrtorul rmne n legatur cu clientul pentru a verifica dac acesta este mulumit sau pentru a
primi ulterioare reclamaii prin intermediul unui numr de telefon sau/i adres.
Industria farmaceutic este unul din exemple, liderii pieei vor fi acele
firme care vor promova snatatea i prevenirea bolilor (logica serviciilor), mai mult
dect simpla producere i vnzare de medicamente (logica industriei).
D. De la simpla receptivitate la vitez, promptitudine i dezvoltare. A fi receptiv
la nevoi nu mai mai este suficient. Clienii cer atenie i o prezen fidel a
furnizorilor lor. Ei vor productori n propriul lor spaiu. Un exemplu este lanul
companiei de vopsele ICI/Du Pont, unde anumite echipe stau permanent la
dispoziia cumprtorilor de automobile pentru a le livra servicii de vopsitorie i
a redresa orice nu merge bine pe loc.
E. De la calitate i costul produsului la calitate i costul folosinei (utilitii).
Clienii msoar valoarea n termenii unei caliti a utilizrii pe ntreaga
perioad a investiiei lor.
Un compartiment al firmei Du Pont din Europa, de exemplu, a vzut c a
continua investiia R&D n fibre de covoare de o nalt calitate nu i ducea nicieri.
Cercetrile au relevat c ceea ce doreau deintorii casnici era de fapt o rezisten
mai mare la pete i o ntreinere mai uoar.
De vreme ce consumatorii cumpr un sistem funcional, ei sunt interesai
n costul folosinei de-a lungul timpului, n opoziie cu costul produsului n
momentul achiziiei.
F. T.Q.C ( controlul total al calitii). Multe firme japoneze au mbriat cu
entuziasm conceptul de control total al calitii. Ideea de baz a TQC-ului este:
tehnicile sau metodologia de control a calitii trebuie folosite pentru a spori
nivelul calitii fiecrei activiti desfurate, avnd drept rezultat o mai bun
producie, o eficien mai mare, o productivitate mai nalt i costuri mai mici.
Controlul total al calitii lrgete definiia managementului calitii
acoperind toate aspectele vieii i activitii, iar controlul calitii devine
responsabilitatea fiecrui angajat al firmei nefiind doar o etap izolat n
activitatea de producie.
Pentru compania care practic TQC, precizia i promptitudinea n
rspunsul la scrisori, politeea cu care se rspunde la telefon i curenia birourilor
sunt tot att de importante ca i edinele de planificare i punerea de acord a
standardelor de calitate cu propriile produse i servicii. Fiecare activitate reprezint
o obligaie a respectrii calitii. Manierele politicoase de a rspunde la telefon nu
pot substitui, ns, calitatea joas a produselor i serviciilor, dar n toate
operaiunile se comunic un mesaj al calitii ctre angajai i clieni.
Deoarece TQC accentueaz schimbul informaiilor n interiorul firmei, de
jos n sus tot att de bine ca i de sus n jos, acesta depinde foarte mult de
informarea, gndirea i implicarea angajailor. Aceasta nu nseamn c TQC duce
la o funcionare indisciplinat, de fapt el susine atingerea standardelor, dar
ncurajeaz reexaminri repetate ale proceselor i standardelor i ntruchipeaz o
metod formal pentru schimbarea operaiunilor att de necesar pentru
profituri foarte mici. Dar dac acetia rmn i n al doilea an, economiile lor se
mresc simitor. n al doilea an i n anii urmtori clienii vor folosi cartea de credit
mai mult, ceea ce va determina o cretere mai rapid a profiturilor.
O firm de consulting financiar care depinde de relaiile interpersonale a
ajuns la concluzia c n al doilea an costurile scad la dou treimi fa de primul an,
deoarece clienii tiu la ce s se atepte de la consultant i au mai puine ntrebri i
probleme. n plus, consultanii sunt mult mai eficieni pentru c sunt deja
familiarizai cu situaia financiar a clientului.
Un alt beneficiar din partea clienilor fideli este publicitatea gratuit fcut
firmei. Astfel, una din principalele firme de construcii din SUA a constatat c mai
mult de 60% din vnzrile sale sunt rezultatul recomandrilor fcute de clienii lor
fideli.
Cnd o firm scade rata deficienelor, durata relaiei firmei cu clienii
crete, iar profiturile urc brusc. O scdere a acestei rate de la 20 la 10% duce la
mrirea duratei relaiei de la 5 la 10 ani, iar profitul adus crete i el.
mbuntirea calitii serviciilor trebuie neleas ca o investiie ntr-un
client permanent i nu ca un cost, genernd mai mult profit dect oricare alt
client. Calea spre zero deficiene necesit mecanisme care s depisteze clienii care
au pus capt relaiei lor cu firma sau au de gnd s o fac. Problema este dac
ntreprinderile adun regulat informaii despre clieni. Un restaurant din Maryland
a nceput s introduc n calculator informaii din listele de rezervri. Managerii
pot acum s afle ct de des revin clienii n restaurant i s-i detecteze pe cei care
par s-i piard interesul. Analizele deficienelor presupun ntrebri relevante
referitoare la ceea ce a determinat un client s renune la serviciile firmei.
Pe de alt parte, realiznd servicii de calitate, nu nseamn c trebuie s
pstrm clienii orict de mult ne-ar costa acest lucru.
n deceniile trecute, efortul corporaiilor industriale era ndreptat ctre a
produce mai bine, mai repede i mai ieftin pentru anumite segmente, dinainte
vizate. Serviciile tindeau a fi un remediu, o activitate slab cotat. Peisajul afacerilor
s-a schimbat. Acum este aglomerat de o competiie acerb.
Starea economic planetar se afl ntr-o continu schimbare; dup anii 50
i 60, caracterizai printr-o concuren nesemnificativ, a urmat o perioad de
cretere din ce n ce mai rapid (cu un vrf n perioada anilor 90) i la cumpna
mileniilor trim o ascuire a concurenei pe fondul unei stagnri a economiei.
*
*