EXIGENŢE CONTEMPORANE PRIVIND MANAGEMENTUL

CALITĂŢII
STUDIU DE CAZ: UNITĂŢI SANITARE

Suzana STĂNESCU 1
Rezumat
Calitatea îngrijirii este un concept dinamic cu multe dimensiuni, dependente atât de perspectiva persoanei
care ră spunde la întrebare, cât ş i de contextul social, organizaţ ional ş i de mediu. Definiţ ia calităţ ii îngrjirii de
sănă tate se bazeazăpe valori unice în cadrul culturii (atât culturăprofesională , cât ş i culturăetnică )ş i pe contextul
situaţiei. Este imposibil sădefineş ti calitatea îngrijirii, fărăa ţ ine seama de valorile ce se aflăîn spatele individului,
de situaţ ia socialăş i profesională.
Pentru a fi competitiv ş i concurenţ ial, o Unitate Sanitarăcare asigurăservicii medicale, oricare ar fi statutul
său, trebuie să-ş i cunoascăconcurenţ ii, săstudieze performanţ ele lor, săse preocupe de satisfacerea pacienţ ilor, să
cunoascăzona de influenţ ăş i clientela obiş nuită , piaţ
a sa ş i tendinţ ele de evoluţ ie ale acestora.
Spitalul trebuie săevolueze că tre:
-o mai mare adaptabilitate ş i flexibilitate a echipelor;
-o mai multărecunoaş tere a rolului ş i importanţ ei resurselor umane;
-trebuie săse consulte asupra rolului de organizare ş i funcţ ionare ( săanalizeze toate verigile lanţ ului de realizare a
îngrijirilor medicale, săle formalizeze, săle simplifice, privind fluxul de pacienţ i, de resurse sau informaţ ii).
A conduce o unitate sanitarăînseamnăa administra multiple activităţ iş i resurse. Unită ţile au individualizat
compartimente-calitate însărcinate cu acest aspect. Cerinţ ele managementului calită ţ
ii sunt aplicabile în toate aceste
nuclee, fie căsunt administrative, logistice, medicale ş i medico-tehnice.
Managementul calităţ ii este unul din aspectele de management al unei unită ţi sanitare, acelaş i lucru ca
managementul resurselor umane, financiare, logistică , aprovizionă ri, managementul strategic sau chiar cel al
afacerilor medicale. Un sistem de management al calităţ ii te ajutăsăobţ ii ş i să -ţ
i îmbunătăţ eş ti permanent
performanţ ele

Cuvinte cheie: managementul calită

ţii, standarde de calitate, management sanitar, calitatea îngrijirii

CUPRINS
Capitolul 1. Managementul - ş tiinţ
ăa conducerii
1. Definirea ş i funcţ
iile managementului.....................................................................................2
2. Principiile generale ale conducerii. Sursele autorităţ ii în activitatea de conducere.................3

Capitolul 2. Ce este calitatea ?

1. Conceptul de calitate - definiţ ie .............................................................................................4
2. Scurtăistorie a miş cării internaţ ionale pentru promovarea calită ţii......................................4
3. Principiile esenţ
iale şi mijloacele de acţ iune ale managementului calită ţii..........................5

Capitolul 3. Sistemele de să nătate din uniunea europeană

1. Calitatea îngrijirii ş
i standardele referitoare la management în contextul sănă tăţ ii…………7
2. Probleme organizatorice întâlnite în unităţ ile sanitare care asigurăservicii medicale.
Locul calităţii în managementul unei unită ţi sanitare ............................................................9
3. Etapele de implementare a sistemului de management al calităţ ii într-o unitate sanitară
care asigurăservicii medicale................................................................................................10
4. Aplicarea sistemului de management al calităţ ii serviciilor în unităţ ile sanitare..................11

Concluzii ş
i propuneri pentru activităţ
ile viitoare ......................................................................12

Bibliografie..................................................................................................................................13
1
Universitatea Constantin Brancoveanu Piteş ti
Facultatea Management Marketing în Afaceri Economice
Îndrumă tor: Prof. univ. dr. Alexandru Puiu
Asist. univ. drd. Iuliana Scă
rlătescu

1
 CAPITOLUL I. Managementul – ş
tiinţ
ăa conducerii
1. Definirea ş
i funcţ
iile managementului

Preocuparea de a asigura un caracter raţ ional activită ţ

ilor umane au existat din cele mai
vechi timpuri. Literatura de specialitate a furnizat de-a lungul scurgerii timpului, concepte ş i
teorii pe baza cărora s-au elaborat diferite definiţii, atribuite ş
tiinţ
ei conducerii.

Fig.nr.1
Jean Gerbier
„Managementul înseamnă
organizare,arta de a conduce, de a
Peter Drucker administra, deci conducere” A .Mackenzie
„ Managementul este echivalent cu „Managementul reprezintă
persoanele de conducere” realizarea prin alţ
ii a obiectivelor
propuse”

Joseph Massie Konosuka Matsushita

„Managementul reprezintăarta Ce este „Managementul este arta de a
conducă torilor de a realiza unele mobiliza şi de a canaliza întreaga
lucruri folosind eforturile altor MANAGEMENTUL ? inteligenţăa tuturor în serviciul
oameni” scopului urmărit”

Leslie W. Rue
„Managementul implicăghidarea
sau orientarea unui grup de oameni
spre scopuri sau obiective
organizaţionale
Alexandru Puiu
„Managementul constituie un sistem de concep ţ ie ş i metode prin
care se realizeazăconducerea unei entită ţi micro sau macro:
economică , cultural-ş tiin ţ
ifică ,politicăşi socială, în vederea
atingerii unor performanţ e
ridicate ş i durabile”

În ciuda diversită ţii elementelor pe care pun accentul aceste definiţ ii, existăcâteva elemente –
cheie :
 nevoia de scopuri ş i obiective, pentru obţ inerea de rezultate orientate;
 importanţ a coordonă rii eforturilor individuale, în cadrul procesului;
 faptul cămunca directăeste în mare parte sau chiar în întregime efectuatăde alţ ii ş
i nu de
manager.
Posibile motivaţ ii pentru studierea managementului:1
LEGEA LUI HELLER: Primul mit al managementului este acela că : el există
.
COROLARUL LUI JOHNSON: Nimeni nu ş tie ce petrece în interiorul unei organizaţ ii.
 Fiecare persoanăare ş ansa potenţ ialăde a fi promovat într-un post de conducere.
În momentul promovă rii sentimentul de mândrie este cel mai puternic, dar apare teama de a nu
face faţ ă. Se observăcă , odatăajuns într-un post de conducere, activităţ ile de zi cu zi devin
preocuparea constantă . Timpul se reduce, apare *criza de timp* si managerul nu are timp să
reflecteze asupra activităţ ii sale.Totul se transformăîn haos ş i stress, iar consecintele negative
apar imediat. De aceea :
 Studiul managementului văpoate ajuta sădeveniţ i eficace.
A fi eficace, pentru un manager cât ş i pentru altăpersoană , înseamnăa înţ elege şi a îndeplini
sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor să -şi îmbună tăţeascăactivitatea trebuie
să -şi revizuiascăatât eficacitatea, cât ş i eficienţ a (eficacitate-înseamnăsăfaci ceea ce trebuie
săfaci, eficienţ ă-înseamnăo folosire cât mai economicăa resurselor).
 Studiul managementului poate ajuta ş i la o mai bunăgestionare a celor 4 tipuri de
resurse de care dispuneţ i: resurse umane, resurse financiare, resurse materiale, timp.

1
Butu C, Dragomiriş
teanu A, Fărcă
şanu D.- Managementul Serviciilor de Să
nătate, Ed. Coresi, 2000, p.113

2
 Henri Fayol clasificăfuncţ iile manageriale în următoarele categorii:
 Planificarea presupune „evaluarea viitorului ş i iniţierea mă surilor necesare”. Ca să
funcţ ioneze adecvat o organizaţ ie are nevoie de un plan care săîndeplineascăurmă toarele
caracteristici: unitate, continuitate, flexibilitate si precizie;
 Organizarea - „crearea structurii manageriale si umane a organizaţ iei, adicăstabilirea
relaţiilor de autoritate si responsabilitate;
 Funcţ ia De Personal (resurse umane) - include activită ţile legate de managementul
resurselor umane sau personal administrativ (recrutarea ş i selectarea personalului, descrierea
postului, plasarea angajaţ ilor în locuri de muncăadecvate, perfecţ ionare, recompensare);
 Conducerea (leadership) presupune sădai subordonaţ ilor un ghid pentru ceea ce trebuie
şi ceea ce nu trebuie săfacă; se referăla relaţ iile existente între manager ş i subordonaţ i;
 Controlul-funcţ ia managementului centratăpe monitorizarea ş i evaluarea performanţ ei.
Scop-îmbună tă ţ
irea calităţ ii continuue. Este funcţ ia fundamentalăa managementului ş i include
activităţile manageriale ţ intite pe producerea rezultatelor ş i creş terea performanţ ei. Controlul
implicăstabilirea de standarde ş i compararea rezultatelor obţ inute cu aceste standarde.

2. Principiile generale ale conducerii. Sursele autorităţ

ii în
activitatea de conducere

Se descriu următoarele 9 principii generale ale conducerii:

1. Conducerea prin obiective 5. Învă ţ
area prin experienţ ă
2. Diviziunea muncii 6. Funcţ iile determinăstructura
3. Înlocuirea resurselor rare 7. Delegarea autorită ţi
4. Convergenţ a muncii 8. Conducerea prin excepţ ie
9. Utilizarea celui mai scurt drum, pânăla decizie.
O definiţ ie funcţ ională a autorită ţ
ii ar fi: capacitatea de a modifica atitudinea sau
comportamentul altor persoane. În activitatea managerială , autoritatea este atributul pe care îl
are un conducă tor de a pretinde ascultare. Autoritatea face posibilăluarea ş i executarea
deciziilor.
Principalele surse ale autorită ţii sunt:
1. Poziţ ia ierarhică(cea ocupatăde un conducă tor într-o unitate; are caracter efemer).
2. Autoritate de competenţ ă(datăde cunoş tinţele ş i tehnologiile folosite de un conducă tor în
activitatea sa).
3. Charisma (calitate înnă scutăasociatăautorită ţii morale).
Orice autoritate este dublatăde RESPONSABILITATE. În organizaţ iile concepute clasic
operează3 nivele de responsabilitate ş i anume:
 Responsabilitate de nivel strategic-atributul „directorilor generali”;
 Responsabilitate managerialăde nivel mediu-este cea care o au conducă torii, care se ocupă
de buna desfă ş urare a proceselor;
 Nivelul operaţ ional-este treapta la care apare producţ ia de servicii.
În activitatea managerialăse manifestăîn prezent câteva tendinţ e noi ş i anume:
-în domeniul planifică rii: alianţele strategice;
-în domeniul organiză rii: cultura organizaţ ionalăsau corporatistă ;
-în domeniul personalului: competenţ a, controlul stress-ului ş i plata în funcţ ie de performanţ ă;
-în conducere-dirijare: activitatea antreprenorialădesfă ş uratăîn interiorul organizaţ iei;
-în activitatea de control: mecanismele de asigurare ş i evaluare a calităţ ii îngrijirilor de sănătate.

3
 CAPITOLUL II. Ce este calitatea ?

1. Conceptul de calitate - definiţ ie

Motto: „Calitatea nu este un proces, e o stare de spirit”
(J.M.JURAN)
Conceptul general de calitate comportăsensuri de naturăsocială, filozofică, economicăş i
tehnică. Ca o definiţ ie generalăCalitatea produselor ş i serviciilor este datăde sinteza
principalelor proprietăţ i, care exprimăgradul de utilitate în satisfacerea unei nevoi.1
Potrvit Standardului Internaţ ional ISO 9000/2000, CALITATEA reprezintă„măsura în
care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţ ele”. Cele mai recente concepţ ii
definesc, astăzi, calitatea ca fiind: obţ inerea satisfacţiei durabile ale clientului, răspunzînd la
nevoile ş i aş
teptările sale, în mediul unui organism care se angajeazăsăîmbunătăţ eascăîn
mod constant randamentul ş ţ
i eficacitatea sa.
Fig.nr.2

TOM PETERS
KAORU ISHIKAWA noi nu putem s ăsatisfacem clientul,
calitatea constăîn a dezvolta, a noi putem să-l seducem, noi putem
concepe ş i a fabrica mă rfurile cele să-l facem săvibreze de poftă!
mai economice utile ş i satisf ăcătoare
pentru cumpără tor CE ÎNSEAMNĂ
TERMENUL
CALITATE
PAT TOWNSEND
GENICHI TAGUCHI
ceea ce clientul sesizeazăcând îş i dă
seama ca produsul sau serviciulse a reduce la minim pierderile date de
potriveşte nevoilor ş i aş
teptă
rilor sale către produs nu numai clientului dar şi
societăţii, pe lungădurat ă
JOSEPH M. JURAN
calitatea este aptitudinea de
folosire

2. Scurtăistorie a miş
cării internaţ
ionale pentru promovarea calităţ
ii

Amintim principalele documente ş i etape care puncteazăevoluţ ia noţiunii şi a conceptului de

calitate, de la începuturi pânăazi:
*- Cel mai vechi document cu referire la calitate este prima carte a Bibliei, GENEZA. Textul
biblic ne relateazăcăla sfârş itul fiecă rei zile, dupăce Dumnezeu ş i-a terminat opera, „a văzut că
aceasta a fost bine fă cută ”. Acesta a fost debutul acţ iunii de conducere a calităţ ii.
*-Acum 2150ani (î.e.n.) „Codul lui Hammourabi” preciza că , în cazul unei construcţ ii
neviabile, care săomoare ocupanţ ii, respectivul constructor va fi omorât.
*-Cel mai vechi tratat de control al calităţ ii a fost descoperit la TEBA, în Egipt (1450 î.e.n.)
care ară ta cum un inspector verificăperpendicularitatea unui bloc de piatrăcu ajutorul unei sfori,
sub privirea celui care îl executase.
*-În urmăcu 400 de ani, la Uzinele în Franţ a, textile din Lyon, în registrul de fabricaţ ie se
menţ iona despre „mă suri de satisfacere ale clientului”.
*-La sfârş itul sec. al-XVIII-lea Vaquette de Gribeauval, inspector general al artileriei a
dezvoltat principiul interş anjabilită ţ ii care constituie caracteristica cheie a producţ iei moderne.
*-1907-În cadrul Companiei Ford din S.U.A., pe baza teoriei lui Taylor –era prevă zut că
inspecţ ia calităţ
ii era un fundament al organiză rii muncii.
1
Butu C, Dragomiriş teanu A, Fărcă şanu D.-Managementul Serviciilor de Sănă
tate- Ed Coresi, 2000,-p.272.
Fig. nr.2 Efectuatăde către autor conform lucrării Olaru M.„Managementul Calităţii” -Editura Ecomomică
Bucureş ti, 1995

4
*-1945- dr. Feigenbaum (Institutul de Inginerie Electronică - S.U.A.) a publicat un articol
intitulat „Calitatea ca o componentăpentru management”, iar in1951 a publicat cartea intitulată:
„Total Quality Control”-
*-1950- profesorii W.E. Deming ş i J.M. Juran au început formarea cadrelor în industria
japoneză , a căror rezultate le constatăm astăzi şi care au ca slogan: „Calitatea este problema
tuturor”.
*-1951-profesorul Juran a publicat cartea intitulată :”Quality Control Handbook”, care a
devenit cartea de că pătâi în domeniul organiză rii controlului calităţii în intreprinderi. În
România apare în anul 1973 sub titlul: „Controlul produselor”
*-1979-Organizaţ ia britanicăde standardizare (B.S) publicăstandardul BS 5750 „Sisteme
calitate” (predecesorul familiei de standarde internaţ ionale ISO 9000)
*-1986 ş i 1987, Organizaţ ia Internaţionalăde Standardizare (ISO) publicăprimele standarde
consacrate calită ţii,ISO 8402 „Calitate-Vocabular” si seria ISO 9000 „Sistemele Calită ţ
ii”.
*-1994-se face prima Revizuire a acestora. În prezent, dupăRevizuirea din anul 2000, sunt în
vigoare documentele normative ISO 9000.
*-Comisia Europeanăpentru Standardizare (CEN) a preluat ca atare toate standardele
internaţ ionale din familia ISO 9000, sub indicativul EN ISO 9000 ş i în paralel a dezvoltat seria
de standarde EN 45000.

3. Principiile esenţ
iale ş
i mijloacele de acţ
iune ale managementului calităţ
ii

Pentru ca o organizaţ ie săpoatăfi condusăş i săfuncţ ioneze cu succes, este necesar ca

aceasta, săfie coordonatăş i controlatăîntr-un mod sistematic ş i transparent. Succesul poate
rezulta din implementarea unui sistem de management al calităţ ii, care este proiectat pentru
îmbună tă
ţirea continuă a performanţ ei, luînd în considerare necesită ţile tuturor pă rţilor
interesate.
Standardul ISO 9000 1 identificăo serie de prinicpii de management al calită ţ
ii care trebuie să
fie utilizate de conducere, la cel mai înalt nivel, pentru a conduce unitatea la îmbună tăţ
irea
performanţ ei:
1. Orientarea către pacient; 6.Îmbună tăţirea continuă;
2. Conducere; 7.Luarea deciziei pe bazăde fapte;
3. Implicarea personalului; 8.Relaţ iile reciproc avantajoase cu furnizorul;
4. Abordarea bazatăpe proces; 9.Responsabilitete socială ;
5.Abordarea sistemului de managemenent; 10.Orientare către rezultate;
11.Viteza de reacţie şi de execuţ ie.
Fig. Nr.3

MIJLOACELE DE ACŢIUNE A MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

CONTROLUL MANAGEMENTUL
PDCA CALITATE TOTALĂ
CALITĂŢII CALITĂŢII
( ÎMBUNĂTĂŢIREA (potrivit referenţ
ialelor
CONTINUĂA premiilor calităţii, de
CALITĂŢII ) exemplu, premiul
JURAN al calităţ ii)

1
ISO 2000:9000- Sisteme de Management al Calităţ
ii. Principii esenţ
iale ş
i vocabular

5
Diferitele mijloace de acţ
iune ale managementului calităţ
ii sunt comparabile cu „păpuş
ile ruseş
ti”.

CALITATE TOTALĂ Fig. Nr.4

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

ASIGURAREA CALITAŢII

CONTROLUL CALITĂŢII

Aceste 4 mijloace de acţ iune ale managementului calităţ ii sunt componentele aceleiaş i entită
ţi:
calitatea globală. Ele depind de nivelul de maturitate a demersurilor întreprinse, de la controlul
calităţii-cea mai simplăetapă -la managementul total al calită tii- stadiul cel mai evoluat ş i mai
exigent.
SCOPUL: este unic- satisfacerea aş teptărilor pacienţ ilor. Ei vor resimţ i mai mult sau mai
puţ in, un anumit nivel al calităţii. Este calitatea percepută, care nu trebuie confundatăcu
calitatea realizată, în mod obiectiv, care este ea însă şi deferităde calitatea prevăzută(cea pe
care profesioniş tii vor săo atingă ), care este însăşi diferităde calitatea aş teptatăde către
pacienţ i.
Fig. Nr.5
1
BUCLA TEORETICĂA CALITĂŢII
CALITATE CALITATE
AŞTEPTATĂ PREVĂZUTĂ

APRECIEREA MĂSURAREA
SATISFACŢIEI CLIENŢILOR PERFORMANŢEI
PACIENŢILOR UNITĂŢII

CALITATE
CALITATE OFERITĂ
PERCEPUTĂ

Într-o lume perfectă

, calitatea percepută
, trebuie săfie calitatea aş teptată.
MANAGEMENTULUI CALITĂŢII cuprinde ŢINEREA sub CONTROL a calită ţ
ii, apoi
ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ a calităţ ii. Un mijloc clasic pentru aceasta este aplicarea
CICLULUI PDCA (Plan,Do,Check,Act) sau Roata calităţ ii a lui Deming

Fig. Nr.6

1. DEFINIREA UNEI POLITICI Ş

I PLANIFICAREA
P OBIECTIVELOR ASOCIATE

ACT PLAN 2. PUNEREA ÎN ACŢIUNE A DISPOZIŢIILOR

D PREZENTATE ÎN PLAN

CHECK DO 3. VERIFICAREA ŞI EVALUAREA REZULTATELOR

C ŞI A PROGRESULUI OBŢINUT

A 4. ANALIZĂPENTRU A ÎMBUNĂTĂŢI CONTINUU

SISTEMUL

1
Fig nr.5 si 6 Elaborate de către autor conform lucră rii Opincaru C, Găleţescu E.M, Imbri E -Managementul
calită
ţii serviciilor în unită
ţile sanitare,Editura C.N.I. Coresi, Bucureş
ti, 2004

6
 CAPITOLUL III. Sistemele de sănătate din Uniunea Europeană

1. Calitatea îngrijirii ş
i standardele referitoare la management în contextul sănătăţ
ii

Schimbă rile în sistemul de să nă tate au căpă tat o amploare fă răprecedent la sfârş itul
anilor ‘80 ş i începutul deceniului actual, extinderea lor cuprinzînd diferite ţ ări din Europa ş i
America. Schimbă rile urmă resc eliminarea sau reducerea disfuncţ iilor apă rute atât în ţ ă rile
democratice cu o economie de piaţ ăstabilă , cât ş i în tă rile care au avut o economie bazatăpe
monopolul de stat la factorilor de producţ ie, cu un sistem de planificare centralizat, rigid ş i de
comandă.
Nemulţ umirile care au generat procesul de reformare a sistemelor îngrijirilor de
să nătate (SIS) au fost prezente atât în masa contribuabililor ş i a utilizatorilor, a medicilor ş i
instituţiilor sanitare (a furnizorilor de îngrijiri), cât ş i a autorită ţ
ilor politice ş i administrative.
Insatisfacţ iile vizau creş terea cheltuielilor pentru sănătate într-un ritm greu de suportat, fă ră
ameliorarea substanţ ialăa stă rii de să nă tate, insuficienta acoperire a populaţ iei cu servicii,
absenţ a unor mecanisme eficiente de asigurare a calităţ ii, volumul exagerat de muncăzilnică,
insuficienţ a elementelor de stimulare, ineficienţ a managerială.
MAXWELL identificăurmă toarele condiţ ii pe care ar trebui săle îndeplineascăun
sistem corespunză tor: 1.acoperire generală ; 2.accesibilitate promptă ; 3.persistenţ a faţ ăde nevoi;
4.echitate; 5.posibilită ţi de alegere; 6.eficacitate; 7.eficienţ ăînaltă ; 8.acceptabilitate largă ;
9.responsabilitatea statului faţ ăde sănă tatea publică .
De fapt, nici un SIS nu a putut ră spunde integral acestor criterii, iar dacăs-ar fi putut
imagina un SIS perfect, el ar fi fost oarecum efemer fiind supus dupăun interval de timp
modifică rilor cerute de nevoile în schimbare ale societă ţ ii, practicii medicale ş i rezervelor
disponibile (îmbă trânirea populaţ iei, introducerea de tehnologii noi, creş terea economicăş i
priorităţ ile de dezvoltare).
În Europa operează3 metode de SIS
I. Modelul Serviciului Naţ ional de Sănătate (SNS)-tip Beveridge; (funcţ ioneazăazi în
Danemarca, Finlanda, Islanda, Norvegia, Suedia, Grecia, Italia, Portugalia, Spania, Anglia). Are
ca sursăde finanţ are taxele generale, este controlat de Guvern ş i dispune de un buget de stat. Are
şi un sistem privat, accesul este liber pentru toţ i cetăţ enii, acoperirea este generală , conducerea se
asigurăprin autorită ţile de stat, medicii sunt, fie salariaţ i, fie plă tiţi în funcţ ie de numă rul
pacienţ ilor ş i se practicăco-plata de că tre solicitant a unei pă rţ i din costul unei prestaţ ii).
II. Modelul Sistemului de Asigurări Sociale (SAS)-tip Bismarck; (Austria, Belgia,
Franţ a, Olanda, Germania) - finanţ at de contribuţ ia obligatorie a salariaţ ilor ş i patronilor ş i prin
taxe generale. Acorerirea este largă, dar acolo unde asigurarea nu este obligatorie ră mân
categorii de populaţ ie, fărăacces la benenficiile sistemului.
III. Modelul Sistemului Centralizat de Stat (SCS)- tipSemaş ko - caracteristic ţ ă rilor din
Europa Centralăş i de Ră sărit, foste socialiste. Finanţ area se face de la bugetul de stat, controlat
de stat, care are monopolul serviciilor de să nă tate, personalul este salariat, accesul la servicii este
general, nu existăun sector pivat, iar prioritatea socialăeste joasă .

Obiectivele reformelor în sistemul îngrijirilor de să nătate (SIS) din Europa

Echilibrarea alocă rii resurselor financiare(teritorial ş i între categorii de servicii ş i controlul costurilor.
Reducerea inechită ţilor în ofertăş i accesul la servicii.
Îmbună tăţirea gradului de satisfacţ ie a furnizorilor ş i utilizatorilor de îngrijiri
Ameliorarea eficacită ţii ş
i impactul SIS aspra stă rii de să nă tate (output ş i out come)
Reducerea utiliză rii inadecvate a tehnologiilor moderne
Corectarea stimulă rii inadcevate a consumului medical(indus de ofertă )
Introducerea competiţ iei controlate(între furnizorii publici ş i /sau privaţ i, organizaţ ii de asigurări)
Separarea furnizorilor de servicii (medici, spitale) de cumpă ră tori(deţ ină tori de fonduri)
Stabilirea unor relaţ ii contractuale între furnizorii ş i cumpă ră torii de servicii

7
Plata medicilor ş
i a unor instituţ
ii pe baza unor criterii de performanţ ă
Introducerea unor mecanisme de asigurare a calită ţii îgrijirilor de să
nătate
Introducera metodelor manageriale moderne în conducerea serviciilor de să nă
tate
Descentralizarea SIS prin deconcentrare, devoluţ ie ş i delegera autorită ţii

Situaţ ia comparativăa stă rii de sănătate în ţ

ările Europei Centrale ş
i de Răsărit(ECR) ş i ale OECD
Indicatori Ţările ECR Ţările OECD Diferenţ a
(1) (2) (3) (3-2)
Speranţ a de viaţa la naş
tere e 0 (ani) 70,5 76,1 +5,6
Speranţ a de viaţăla 15ani e 15 (în ani) 57,1 62,0 +4,9
Riscul de deces la 0-5 ani (în%) 1,8 0,9 -0,9
Riscul de deces la 15-59 ani (în%) 18,4 11,2 -7,2
Se estimează , de exemplu, o întârziere de 12 ani a landurilor din Germania de Ră să
rit faţăde cele
occidentale sau de 23 ani a Ungariei faţ ădeAustria

Ţările ECR 1
Fig nr.7
57.1

1.8

18.4
70.5

Fig. Nr. 8
Ţările OECD

62.0
62.0

0.9
0.9
76.1 11.2
76.1 11.2

Priorită
ţi în reformarea sistemelor îngrijirilor de sănătate(SIS) în ţă rile Europei Centrale ş
i de Ră
sărit
1. Descentralizarea SIS
2. Modificarea metodelor de planificare ş i gestionare
3. Dezvoltarea serviciilor de să nătate comunitare
4. Dezvoltarea serviciilor preventive bazate pe factori de risc prevalenţ i
5. Îmbună tăţ
irea sistemului de formare a personalului de să nă tate
CALITATEA ÎNGRIJIRII este un concept dinamic cu multe dimensiuni, dependente
atât de perspectiva persoanei care răspunde la întrebare, cât ş i de contextul social,
organizaţional ş i de mediu. Definiţia calităţ
ii îngrjirii de să
nătate se bazeazăpe valori unice în
cadrul culturii (atât culturăprofesională , cât ş i culturăetnică ) şi pe contextul situaţiei.Este

Fig nr.7 si 8 Elaborate de către autor conform lucră

rii Manualul Sistemului Calităţ
ii Ghid pentru implementarea
standardelor internaţionale ISO 9000- Editura TehnicăBucureş ti, 1996.

8
imposibil sădefineş ti calitatea îngrijirii, fărăa ţ ine seama de valorile ce se aflăîn spatele
individului, de situaţ ia socialăş i profesională.
Dimensiunile calităţ ii îngrijirii: accesibilitatea îngrijirii; efectivitatea îngrijirii; specificitatea
îngrijirii; eficienţ a îngrijirii; continuitatea îngrijirii; orientarea spre pacient; eficacitatea
îngrijirii;siguranţ a mediului de îngrijire; orarul îngrijirilor.
Standardele1 , joacăastă zi, un rol important în definirea politicilor în domeniul calită ţii ş
ia
strategiilor intreprinderilor ş i a altor organizaţ ii. Ele constituie o bazăde comunicare comună
între diferitele sectoare economice ş i se aplicăîn mod progresiv în lumea să nătăţ ii ş
i, din această
cauză,este necesar săfie lă murite, chiar dacă, antreneazăreacţ ii de respingere din partea
profesiniş tilor din sănă tate.
Standardele pentru servicii permit profesioniş tilor din sănă tate, sădefineascămai bine
exigenţ ele lor, faţăde prestatorii de servicii interni sau externi, cu care ei colaborează , ceea ce
antreneazăun câş tig de timp, de energie de cost ş i posibilitatea pentru ei, de a se orienta asupra
profesiei lor adevărată, îngriljirile medicale.

2. Probleme organizatorice întâlnite în unităţ

ile sanitare care asigurăservicii medicale.
Locul calităţii în managementul unei unităţ i sanitare

SPITALUL, a existat de-a lungul anilor cu un minim de raţ ionalitate ş i fă răo viziune a
viitorului său, pe termen mediu ş i lung. Cu alte cuvinte, medicii se concentrau asupra practică rii
meseriei lor pe termen scurt, fă răsăse intereseze de gestionarea serviciilor lor. Spitalul, a ignorat
timp îndelungat schimbările ş i evoluţ iile din societate ş i din piaţa de să nătate. Astă zi, aşa cum în
sectorul comercial, penrtu a fi competitiv ş i concurenţ ial, o Unitate Sanitarăcare asigurăservicii
medicale, ori care ar fi statutul să u, trebuie să-ş i cunoascăconcurenţ ii, săstudieze performanţ ele
lor, săse preocupe de satisfacerea pacienţ ilor, săcunoascăzona de influenţ ăş i clientela
obiş nuită , piaţ
a sa ş i tendinţ ele de evoluţ ie ale acestora. Actualmente, Lumea Spitaliceascăsuferă
o crizăeconomicăcu distanţ are în timp ş i în mod diferit de restul societă tii ş i de alte sectoare
economice.
CRIZA pe care o tră ieşte spitalul este multifactorială : economică , culturală , etică ,
organizatorică . Serviciile spitaliceş ti suferă de numeroase probleme organizaţ ionale ş i
relaţionale, care deranjeazăbuna lor funcţ ionare. Se constatăun decalaj între modurile de
organizare tradiţ ionale, în care fragmentarea taylorianăa sarcinilor dominăîncăş i între luarea în
îngrijre a pacienţ ilor, care necesitădimpotrivă, flexibilitate ş i capacitate rapidăde adaptare.
CAUZELE sunt multiple: intensificarea activită ţii, accelerarea procesului de luare în
îngrijire a pacienţ ilor, complexitatea actului medical, multiplicarea actorilor,compartimentarea
importantă a abordărilor diagnostice ş i terapeutice, slaba standardizare a proceselor,
eterogeneitatea nevoilor de a satisface ş i imperativele economice.
Chiar dacăa suferit schimbă ri importante, spitalul încănu a tră it Reforma Managerială
de Fond, care săfi influenţ at, în mod eficace, funcţ ionarea serviciilor pe termen lung. Este o
necesitate punerea în aplicare a strategiilor de schimbări.
SPITALUL trebuie săevolueze către: -o mai mare adaptabilitate ş i flexibilitate a echipelor;
-o mai multărecunoş tere a rolului ş i importanţ ei resurselor umane; -trebuie săse consulte asupra
rolului de organizare ş i funcţionare ( săanalizeze toate verigile lanţ ului de realizare a îngrijirilor
medicale, săle formalizeze, săle simplifice, privind fluxul de pacienţ i, de resurse sau
informaţ ii).

1
STANDARD reprezintă„o specificaţ ie tehnică
, aprobatăde către un organism recunoscut, cu activitate normativă,
pentru aplicarea repetată sau continuă, a că rui respectare e obligatorie”(„Directiva Consiliului Europei
83/189/CEE”). Standardul, se materializeazăprintr-un document de referinţ ă, folosit pe bazăde voluntariat, în
afara unor circumstanţ
e, în care el este impus.

9
Dacă se urmă reşte îmbună tăţ
irea eficaictă ţii şi eficientei unităţ ii printr-o organizare
corespunză toare, atunci cea mai bunăoportunitate în aceastăperioadăde crizădin sănă tate, este
implementarea unui sistem de management al calităţ ii, cu certificarea sistemului de că tre un
organism notificat de autoritatea competentă , conform prevederilor legale în vigoare.
Managementul calită ţii este unul din aspectele de management al unei unită ţi sanitare, acelaş i
lucru ca managementul resurselor umane, financiare, logistică, aprovizionă ri, managementul
strategic sau chiar cel al afacerilor medicale.
Fig. Nr. 9

MANAGEMENTUL UNEI UNITĂŢI SANITARE CARE ASIGURĂ

SERVICII MEDICALE

Managementul Managementul Managementul Managementul Etc....

resurselor calită
ţii resurselor strategic
umane financiare

CALITATE
1

3. Etapele de implementare a sistemului de management al calităţ

ii într-o unitate sanitară, care
asigurăservicii medicale

Metoda1 de punere în acţ iune a unui demers „calitate” în vederea implementării sistemului de
management al calită ţii, poate fi prezentatăastfel:
1. Luarea deciziei - (potrivit clauzei 5 din ISO 9001: 2000) conducerea de vârf are
responsabilitatea ca, în cadrul proiectului unităţ ii sădecidăînceperea acţ iunii de implementare
S.M. al calită ţii, definind obiectivele pentru a ră spunde nevoilor, aş teptărilor ş i cerinţele
pacienţ ilor;
2. Diagnosticare - auditul de diagnosticare pune în evidenţ ăpunctele tari ş i slabe, permite
mă surarea abaterilor faţ ăde standarde ş i legislaţ ia în vigoare; în baza rezultatelor se determină
planurile de acţ iune, investiţ iile de realizat, resursele umane necesare ş i calendarul de
desfăş urare a acţ iunilor;
3. Organizare pentru calitate - numirea prin decizie a unui Comitet de Cordonare, a
reprezentantului conducerii pentru calitate ş i a unei echipe de lucru;
4. Instruirea comitetului de coordonare - însuş irea conceptelor de bazăale referenţ ialului
(ISO 9000:2000 ş i ISO 9001:2000) ş i scoatera în evidentăa restricţ iilor reglementare;
5. Anunţ area proiectului - conducerea de vârf oficializeazăde mersul calităţ ii prezentând în
faţa tuturor angajaţ ilor declaraţ ia privind politica referitoare la calitate, obiectivele ş i
responsabilită ţile stabilite pentru ca fiecare membru al organizaţ iei săia cunoş tinţ ăde rolul său;
6. Instruirea întregului personal;
7. Redactarea documentaţ iei - de la procedura de ţ inere sub control, proceduri de standard,
proceduri speciifce ş i instrucţ iun de lucru, inclusiv redactare manualului calită ţii;
8. Aplicarea documentaţ iei şi primele audituri interne - pe mă surăce acestea sunt redactate
şi aprobate, se efectueazăun audit intern pentru a se evalua gradul de cunoaş tere de că tre
utilizatori, respectarea ş i eficacitatea lor;

1
Opincaru C, Gă leţescu E.M, Imbri E. -Managementul calită ţii serviciilor în unită
ţile sanitare, Editura C.N.I.
Coresi Bucureş ti,2004–p 127.
Fig nr.9 Elaborat ăde către autor conform lucrării de mai sus.

10
9. Bilanţ ul evaluării ş i corectarea documentaţ iei - Raportul auditului se prezintăComitetului
de coordonare;
10. A a doua aplicare a documentaţ ie - se verificăpertinenţ aş i eficacitatea modifică rilor
aduse documentaţ iei;
11. Auditul de validare - simuleazăauditul de certificare/acreditare în raport cu documentele
existente raportate la cerinţ ele standardului; se efectueazăde un auditor extern;
12. Ultimele puneri la punct ale documentaţ iei – se fac corecţ ii impuse de abaterile descoperite
de către auditorul extern, în timpul auditului de validare;
13. Auditul de certificare/acreditare;
14. Acţ iuni corective - pe baza unui plan care va fi prezentat Comitetului de coordonare pentru
aprobare ş i stabilirea termenilor de implantare;
15. Acţ iuni post certificare/acreditare - dupăobţ inerea certifică rii/acreditării reprerzentantul
conducerii, prin compartimentul „asigurarea calită ţii”, urmă reş te modul de aplicare a acţ iunilor
corective ş i ia mă suri pentru îmbunătă ţirea continuăa calită ţii ş i a sistemului, pentru creş terea
nivelului de competenţ ăa unită ţ
ii sanitare care asigurăserviciile ş i a personalului.

4. Aplicarea sistemului de management al calităţ

ii serviciilor în unităţ
ile sanitare

Calitatea ca ş i excelenţ a sunt valori relative ş i subiective. Se tinde că tre ele, fă răa le atinge
vreodată, din numeroase motive.
Calitatea se defineş te în raport cu:
- mediul cultural, economic ş i social,
- nevoile, aş teptările ş i cerinţ ele pacienţ ilor,
- ş tiinţ aş i tehnologia.
Toţ i aceş ti parametri sunt în evoluţ ie permanentă . În aceste condiţ ii, a atinge o satisfacţ ie durabilă
a pacienţ ilor ş i o îmbună tăţire constantăa eficacităţ ii, nu este posibilădecât într-un proces
continuu ş i dinamic.
Un demers de calitate nu este niciodatăîncheiat. De vreme ce, dacănu se poate face toate în
aceleş i timp, trebuie săse stabileascăpriorităţ ile acţ iunilor de condus, săfie ierarhizate ş i acestea
săse concentreze pe cele mai importante, cele mai urgente, cele mai eficace, cele mai uş oare, cele
mai rentabile. Singurul demers care nu se terminăniciodatăeste într-adevăr îmbunătăţ irea
continuăş i că utarea unei mai bune satisfacţ ii a pacienţ ilor.
Aplicarea unui sistem de management al calită ţii într-o unitate sanitarăcare asigurăservicii
medicale poate prezenta unele riscuri, abateri ş i obstacole. Prezentă m câteva obstecole specifice
mediului spitalicesc pe care consideră m necesar săle menţ ionă m pentru a fi anticipate ş i evitate :
organizarea sistemului- Unită ţile sanitare care asigurăservicii medicale se caracterizează
printr-un număr important de salariaţ i ş
i de profesiuni exercitate, deci nu trebuie săse cedeze
tentaţ iei de a acţ iona prea în viteză , înainte de a se identifica cu claritate „cine face, ce?”. A să ri
aceastăetapă , s-ar traduce prin situaţ ii de ambiguitate, „de poartăfalsă ”, de conflicte;
planificarea calităţ ii;
realizarea unui sistem documentar-menţ ionez douăaspecte majore: importanţ a codifică rii şi
difuzarea corectăa documentelor numai celor care au nevoie.
pasiunea de a scrie- trebuie săse punăîntrebarea: ce trebuie săscriem noi pentru a obţ ine o
calitate constantăa prestaţ iilor noastre, fărăa face prea mult?
RETICENŢE ce pot săaparăîn unitate:
rezistenţ a la schimbare.
frica de control ş i de evaluare.
greutatea introducerii procedurilor.
lipsa de timp ş i de mijloace.
Demersurile calităţ ii permit: existenţ a unui avantaj concurenţ ial ce face diferenţ a;
obţ inerea, apoi confruntarea încrederii clienţ ilor, deci a pă stra clienţii să i actualli şi de a atrage alţ ii
noi; reducerea volumului auditurilor efectuate de clienţ i; protejarea ş i pă strarea profesioniş tilor;

11
stabilirea obiectivelor calită ţii susceptibile de a mobiliza ş i a concentra energiile întregului
personal al unităţii.
Beneficii ale personalului: mediu de lucru mai bun (comunicare ş i organizare); recunoaş terea
efortului; ascultare mai plauzibilă .
Prima etapăa calităţ ii în sănătate este respectarea regulilor de securitate sanitarăş i prevenirea
riscurilor.
CALITATEA-SECURITATEA-GESTIONAREA RISCURILOR –3 verigi ale aceluiaş i lanţ .
Relaţ ia specialădintre pacient ş i medic se exprimăsub 2 forme principale: un aspect tehnic ş i
un aspect puternic relaţ ional. Din acest punct de vedere, de vreme ce actul medical este în mod
intim legat de o relaţie individualăîntre îngrijitor şi bolnav, el însuşi nu poate săfacăobiectul unei
standardiză ri.
Aş adar, actul medical nu face obiectul sistemului de management al calităţ ii, al
demersurilor calităţ ii. actul medical face obiectul acreditării unităţ ii conform legii spitalelor
nr.270/20031.

Concluzii ş
i propuneri pentru activităţ
ile viitoare

Fă când o analizăa caracteristicilor distincte ale evaluărilor îngrijirilor de sănă tate, unde
resursele necesare sunt exprimate prin costuri, iar rezultatele obţ inute sunt exprimate prin efecte
asupra stă rii de să nătate, ajungem la concluzia căeste necesară schimbarea aspectelor
conceptuale pornind de la viziunea „din exterior”, finanţ area îngrijirilor, organizarea unită ţii,
aplicarea sistemului, evaluarea acestuia, toate regăsite în starea de să nă tate a pacientului.
Pentru eliminarea cheltuielilor propunem următoarea strategie:
Reducerea cheltuielilor cu asigurarea condiţ iilor hoteliere, prin introducerea sistemului
„internare de o zi” (aceasta presupune investigaţ ii ş i consultaţ ii medicale, precum ş i scrierea
medicaţ iei fărăca bolnavul sără mânăinternat mai mult timp-exceptând cazurile care o cer).
Reducerea cheltuielilor cu resursele materiale necesare, prin introducerea sistemului de
licitaţie electronică .
Compararea modelelor de tratament ş i a rezultatelor, pentru pacienţ ii similari ş i folosirea
acestor informaţ ii, pentru elaborarea unor noi protocoale clinice.
Săse respecte principiul „de aur”- calitatea pe primul plan – la nivelul tuturor unităţ ilor ş i
compartimentelor acestora, având o comunicare fluidăîntre ele, în scopul îmbunătă ţirii stă rii de
să nătate a populaţ iei.
Săse abordeze tridimensional (medical, economic ş i informaţ ional) orice activitate medicală .
Argumentarea cu date precise trebuie săînsoţ eascăorice decizie în domeniul medical, mai
ales în sensul realizării concordanţ ei dintre cererea ş i oferta de servicii, datele fiind necesare de la
identificarea nevoilor de îngrijiri de sănă tate ale pacienţ ilor, pânăla evaluarea satisfacţ iei acestora.
Încurajarea salariaţ ilor în vederea îmbunătă ţirii stă rii actuale, săaducăla cunoş tinţ ă
responsabilului pentru asigurarea calităţ ii, propunerile sale privind o mai bunămodelare a
mediului de lucru, a serviciului prestat, optimizarea proceselor.
Folosirea sistemului de feed-back, în ceea ce priveş te documentaţ ia şi comunicarea medic-
pacient, cu aplicarea de mă suri preventive sau corective, implicit evaluarea regulatăa gradului de
satisfacţ ie al pacientului.
Implementarea unui sistem informaţ ional eficient: prezentări informative de către
conducerea organizaţ iei, conferinţ e organizate în scopului schimbului de informaţ ii (schimbul de
experienţ ă, burse de idei, informaţ ii scrise), alte mijloace de informare.
Eliminarea deciziilor ad-hoc ş i a neclarităţ ilor în desfă şurarea proceselor.
Introducerea sistemului managerial în unităţ ile sanitare este necesară pentru
conducerea spitalului, pentru o mai bunăgestionare a resurselor de care dispunem( umane,
materiale, financiare ş i timp), precum ş i capacitatea managerului de a combina planificarea pe
termen scurt cu cea pe termen lung, în mod flexibil ş i a unei strategii, care săducăla eficienţ a
actului medical.

12
Alinierea la normele europene a activităţ ii medicale, impune norme specifice în ceea ce priveş te
circuitul produselor rezultate din activitatea medicală . Aceastăpreocupare este fundamentală
pentru protecţ ia mediului înconjură tor. Normele tehnice privind gestionarea deş eurilor rezultate
din activitatea medicalăş i a meotdologiei de culegere a datelor pentru baza naţ ionalăde date
constituie o preocupare a Guvernului, care reglementeazăaceastăactivitate prin Ordinul
Ministerului Să nă
tăţ
ii şi Familiei nr. 219/2002.
Un sistem de management al calităţ ii te ajută să obţ ii şi să-ţ i îmbunătăţ eşti
permanent performanţ ele. Managementul calităţ ii nu înseamnăsăfaci impresie bună, ci să-
ţi evaluezi în mod real potenţ ialul- adicăîmbunătăţ irea continuăa eficacităţ ii şi eficienţei
proceselor organizaţ iei, atât pentru conducerea ei, cât ş i pentru angajaţ i.
„Săcorectezi greş elile este bine,
sănu faci greş eli este şi mai bine.
Săfaci bine de prima datăş i de fiecare dată.”

Bibliografie

1. Enachescu D. G., Marcu M., Sănătate publicăş i management sanitar, Ed. ALL, Bucureş ti, 1997
2. Herniaux G.,Noye D., Ameliorarea calităţ
ii proceselor, Editura Tehnică , Bucureş ti,1995
3. Opincaru C, Găleţescu E.M, Imbri E., Managementul calită ţ
ii serviciilor în unită
ţ ile sanitare, Editura
C.N.I. Coresi Bucureş ti, 2004
4. Luchian M., Management sanitar, Iaş i, 2005
5. Olaru M., Managementul calită ţii, Editura EcomomicăBucureş ti, 1995
6. Puiu A., Management – Analize ş i studii comparative, Editura Independenţ
a Economică, Piteş
ti, 2007
7. ***, Manualul sistemului calităţ ii. Ghid pentru implementarea standardelor internaţ
ionale ISO 9000,
Editura TehnicăBucureş ti,1996
8. ***, Monitorul oficial al României, „LEGEA 608/31 octombrie 2001” privind evaluarea calită ţ
ii
produselor (partea I nr.438 din 20 iunie 2003).
9. www.ms.ro
10. www.gov.ro/obiective/

13