2

INTRAPRENORIATUL

2.1 Intraprenoriatul definire i caracteristici

n panoplia strategiilor i instrumentelor (modele, tehnici, principii, metode, sisteme) de dezvoltare organizaional aprute i dezvoltate n perioada 1980-1990 n Occident i destinate s sprijine managementul firmelor n cercetrile i cutrile acestuia pentru inovaii i evoluie, intraprenoriatul apare ca un concept nou, interesant pentru unii specialiti, enigmatic ns pentru alii. Factorii care stau la originea acestui interes crescnd pentru intraprenoriat par a se articula n prezent n jurul a doi mari poli: pe de o parte noile nevoi ale salariailor, deoarece intraprenoriatul asigur valorificarea mai bun a dorinei de a fi ntreprinztor i potenialul intraprenorial al unor persoane cu bun pregtire de specialitate i managerial din firme; pe de alt parte, noile nevoi ale organizaiilor aflate ntr-un context competitiv mai sever ca niciodat, asigurnd valorificarea mai bun (ca eficien i eficacitate) a resurselor disponibile n diferite domenii de activitate sau subdiviziuni organizatorice ale firmelor. Intraprenoriatul apare astfel ca o activitate exercitat n interiorul organizaiilor care deja funcionez.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Premisele1 care au impus dezvoltarea activitilor intraprenoriale n Uniunea European i n Statele Unite ale Americii, n principal, sunt generate de: existena unui numr mare de firme de dimensiuni mari i mijlocii, dificil de condus, inflexibile, chiar rigide, cu probleme diverse generate de relaia lor cu un mediu adesea nefavorabil; existena n multe firme mari a unor zone, subdiviziuni organizatorice care nu pot fi performante sau care nu sunt utilizate eficient n cadrul structurilor organizatorice actuale; existena n aceste firme a unui numr important de specialiti cu potenial intraprenorial i care ar putea avea iniiativ intraprenorial. Firmele performante au neles c resursele lor umane reprezint de fapt capitalul lor cel mai important. n acelai timp, lucrtorii refuz s triasc ntr-un mediu n care organizaia precede omul i n care acesta din urm este vzut ca un factor de producie, printre alii. Nevoile de ordin superior ale lucrtorilor impun schimbarea practicilor organizaionale n privina gestiunii resurselor umane. n prezent, descrete rapid numrul salariailor care accept s adopte sistemele de valori tradiionale impuse n organizaie i o cultur organizaional depit. Dac aceste sisteme de valori nu le permit s-i valorifice potenialul intelectual i chiar managerial, aceste persoane vor prefera s ias din cadrul organizaiei, fie pentru a cuta o alta, n care s se poat manifesta deplin, fie pentru a pune ei nii bazele unei firme care s fie n concordan cu propriile aspiraii. Devin aadar ntreprinztori interni sau intraprenori, asumndu-i responsabiliti i inerent riscuri adiacente. Intraprenoriatul este un mod de organizare care permite lucrtorilor, deci i intraprenorului s-i exprime potenialul creativ, beneficiind de libertate de aciune i de o marj de manevr suficient de larg. Beneficiind
1

O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 31-33.

Intraprenoriatul

de independen de aciune pentru a-i pune n aplicare proiectele de organizare intraprenorial, intraprenorul i poate concretiza ideile n interiorul organizaiei, reuind simultan s satisfac nevoile personale i pe cele ale firmei. n acest mod, intraprenoriatul apare ca un concept nou n limbajul organizaional.

Intraprenoriatul reprezint iniierea i implementarea unor sisteme i practici inovatoare n cadrul unei organizaii, de ctre o parte din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-i asum rolul de intraprenor, n vederea mbuntirii performanelor economice ale organizaiei, prin utilizarea unei pri din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant. El conduce la mbuntirea performanelor economicofinanciare ale firmei, prin folosirea mai eficient a resurselor (utilizarea mai bun a capacitilor de producie, productivitatea sporit a muncii, creterea ratei rentabilitii, o structur mai bun a personalului, mbuntirea calitii produselor sau serviciilor, o poziie mai bun pe pia, dezvoltarea unui avantaj concurenial cert) i prin utilizarea unui sistem motivaional adecvat. Att intraprenorul-manager ct i salariaii din unitile intraprenoriale vor accepta mai uor noul mod de organizare dac acesta le va aduce i o motivare adecvat efortului depus pentru realizarea obiectivului propus pentru unitatea intraprenorial). Controlul procesului este asigurat de firma n care se creeaz unitile intraprenoriale, dar i de managerul-intraprenor.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Prezentm n continuare cteva dintre cele mai interesante i actuale abordri intraprenoriale1, pe care le considerm extrem de utile firmelor romneti. a) Prima categorie de abordri valorizeaz individul - eroul, campionul - punnd accent pe aciunea intraprenorial individual. Conform acestei abordri, n interiorul organizaiei se intenioneaz crearea unui climat organizaional i a unor practici care favorizeaz apariia persoanelor inovatoare - intraprenori - capabile s-i pun n aplicare ideea intraprenorial i s-i duc asfel proiectul de reorganizare pn la capt. b) A doua categorie de abordri pune accentul pe echipa intraprenorial, format din persoane care doresc s-i asume responsabiliti i riscuri i care promoveaz mpreun intraprenoriatul. Echipa devine relativ uor un puternic centru potenial de inovaie cu condiia s i se furnizeze ocazia de a se manifesta i mijloacele prin care s o fac. n acest tip de abordare, rolul esenial considerm c revine persoanei sau persoanelor de la care a aprut ideea intraprenorial, care au promovat o anumit inovaie i care ncearc s "construiasc" o adevrat echip de profesioniti - specialiti n diverse domenii legate de specificul activitii -i manageri. c) Un al treilea tip de abordri pune accentul pe organizaia intraprenorial constituit n cadrul firmei n care funciona anterior ca subunitate organizatoric. n mod particular, este vorba despre firmele care opereaz n domeniul tehnologiilor nalte n care personalul este puin numeros, nalt calificat i unde spiritul managerial poate determina succesul acestui tip de organizaie (unitatea intraprenorial). Rolul hotrtor pentru succesul acestor iniiative revine n egal msur managerului firmei-mam, care a dovedit intuiie i care a avut viziune pe termen lung, nelegnd necesitatea "descompunerii" firmei sale precum i managerul unitii intraprenoriale constituite, care a demonstrat
1

E. Wanscoor, Dynamique entrepreneuriale et lorganisation des firmes: de lentrepreneur lintrapreneur, tez de doctorat, Universit Lille, 1992, pag. 98.

Intraprenoriatul

curaj i care este capabil s reuneasc n jurul su specialiti i executani. Indiferent de tipul de abordare ales, unii specialiti susin c elementele cheie ale organizaiei intraprenoriale1 sunt urmtoarele trei: cultura organizaiei intraprenoriale, adic "motorul" motivaiei i susinerii comportamentului intraprenorial; structura organizatoric intraprenorial, respectiv "vehiculul" care conine comportamentul intraprenorial; managementul strategic, exercitat de managerii care poart rspunderea pentru deciziile de anvergur strategic.

Parte component a strategiei firmei mari n cadrul creia s-a constituit sub forma orientrii spre o opiune strategic esenial, strategia organizaiei intraprenoriale poate fi privit i analizat n egal msur i independent de strategia firmei-mam, ntruct ea nsi trebuie s reflecte i s respecte toate componentele unei strategii. n acelai timp poate reprezenta i o strategie care s ajute organizaia s rezolve conflictele interne dintre integrare, pe de o parte, i nevoia de flexibilitate legat de inovaie, pe de alt parte. Aici intraprenoriatul i afl o principal raiune de a exista prin faptul c poate ajuta firma s ia n considerare i s integreze cu mai mare flexibilitate activiti secundare, dac acestea nu sunt vizibil legate de misiunea central a firmei mari. Prin flexibilitatea pe care o introduce i o promoveaz, inclusiv prin strategie, intraprenoriatul permite posibile diversificri, determinnd organizaia s nu se mulumeasc cu un "status quo" n faa unor noi i acute oportuniti.

E. Wanscoor, op. cit., pag. 102.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Intraprenoriatul const aadar n identificarea i dezvoltarea unor activiti intreprenoriale autonome, n cadrul unei organizaii existente, de regul de dimensiuni mari sau mijlocii, de ctre unii dintre salariaii si, folosind o parte din resursele acesteia, care fie nu sunt utilizate, fie se folosesc i se valorific insuficient1.

De fapt, adevrata provocare pentru firme const n crearea unor noi ocazii pentru ntlniri ntre generatorii de idei intraprenoriale i promotorii acestor idei. Intraprenoriatul este rareori un proces individual, el rezult din combinarea a trei roluri diferite, posibil de ndeplinit - dei rar - de ctre aceeai persoan. Aceste roluri sunt cele de: a. generator de idei, adic persoana care are la un moment dat i n funcie de evoluia mediului, o nou viziune asupra activitilor economice; b. promotor al ideii, persoana care recunoate necesitatea acesteia i asigur n mod concret dezvoltarea i fezabilitatea ideii generate; c. conductor al proiectului intraprenorial, care va genera constituirea unei organizaii intraprenoriale (intrapriz) - o persoan sau un grup de persoane - care duce ideea promovat la un bun sfrit, sau cel puin ncearc s o fac. n acest mod se creeaz spiritul intraprenorial deoarece intraprenoriatul devine un proiect care realizeaz o sinergie profitabil ntre inovaie (specific firmei intraprenoriale) i perenitate (specific firmeimam). Plecnd de la contextul strategic iniial, activitile intraprenoriale conduc la redefinirea strategiei firmei-mam i nu devin remorc a acesteia.

O. Nicolescu, idem, pag. 67-68.

Intraprenoriatul

n privina realizrii proiectului intraprenorial exist dou tendine strategice1: - o tendin, poate cea mai ntlnit, integreaz inovarea intraprenorial n activitile curente ale organizaiilor de dimensiune mijlocie i mari; - o a doua tendin impune ca inovarea intraprenorial s fac obiectul unor noi subdiviziuni (de tipul filialelor);

2.2 Inovaia i intraprenoriatul

Pentru a rmne competitive, organizaiile moderne trebuie s inoveze. Firmele cele mai performante au neles de mult vreme necesitatea de a se diferenia prin calitate de celelalte i de a inova n permanen, nainte ca piaa s le oblige s o fac. Inovaia este finalitatea posibil a unei invenii (ca idee deosebit, chiar strlucitoare pentru organizaie), punerea n aplicare a acesteia, un proces complex prin care noile idei tehnologice vd lumina, graie unei "comercializri" adecvate.

I. Dup domeniul vizat prioritar1 inovaia se clasific astfel:

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

a) inovaia managerial, care surprinde modificrile propuse, efectuate i monitorizate de ctre manager sau echipa managerial. Fiecare dintre funciile managementului poate permite inovaii manageriale, iar efectele acestora au consecine diferite asupra funciunilor organizaiei. b) inovaia tehnologic, ce se prezint ca o aplicare original a unor elemente noi n vederea obinerii unui produs care rspunde nevoilor pieei i care este susceptibil de succes comercial. c) inovaia administrativ, care este un concept global ce extinde sensul termenului pn la elaborarea unor noi modele i procese de gestiune n organizaie. Indiferent de domeniul vizat, inovaia const n adoptarea de ctre o firm a unei/unor schimbri n scopul creterii eficienei globale, pentru a putea rspunde noilor exigene ale pieei sau pentru a "ataca" noi piee. II. Finalitatea urmrit prin inovaie determin clasificarea acesteia astfel: a. introducerea unui nou produs sau a unui nou serviciu care conduce la creterea calitii sau la diminuarea preului; b. folosirea unui proces tehnologic sau a unei resurse care difereniaz un produs sau un serviciu deja existent; c. introducerea unui nou sistem de organizare care conduce la creterea productivitii muncii sau la mbuntirea procesului decizional; d. deschiderea spre o nou pia, iar n mod particular spre o pia de export ntr-un nou teritoriu;
1

G. Koenig, Management stratgique vision, manoeuvres, tactiques, Nathan, Paris, 1993, pag. 212. 1 P. Drucker, op. cit., pag. 69.

Intraprenoriatul

e. utilizarea unei noi surse de aprovizionare cu materii prime, produse, semifabricate sau recurgerea la materiale sau produse de substituie; f. crearea unor noi entiti organizatorice de tip intraprenorial. Prezentm n continuare cteva tipuri de inovaii clasificate dup dou criterii: dup tip i dup ritm. III. Dup tip1, inovaiile se clasific n urmtoarele patru categorii: a. inovaie de produs, care const n crearea unui nou produs sau n transformarea celor existente, ori doar n prezentarea acestora ntr-un mod diferit, n funcie de piaa sau canalul de distribuie. Un produs nou poate prezenta caracteristici deosebite sau performane noi, rspunznd mai bine nevoilor celui care l folosete. Aceste caracteristici privesc gustul, utilitatea, durabilitatea, confortul, estetica, supleea, rezistena. n principiu, exist modaliti numeroase pentru a ameliora un produs sau pentru a oferi unul care s le nlocuiasc pe cele existente; b. inovaie de procedeu (tehnologic); aceasta rezult din faptul c produsele noi sau cele existente se pot fabrica graie unor tehnologii noi sau graie unui proces de producie inedit. Tehnologia nou se poate concretiza ntr-un echipament, o materie prim diferit, o nou combinaie ntre materiale ori reordonarea fazelor tehnologice ale proceselor de producie; c. inovaie administrativ menit s "transforme" organizaia, presupune o implicare important a personalului n cutarea de soluii pentru problemele neprevzute. Ea necesit aciuni specifice pe planul formrii n interior (sfaturi ntre colegi, lucrul n echip), sau n exterior (cursuri de pregtire). Acest tip de inovaie antreneaz transformri pe scar ierarhic i n cadrul relaiilor de munc;

P. Drucker, op. cit., pag. 239-241.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

d. inovaie (n procesele) de distribuie implic aspectele comercializrii produselor (inclusiv transportul, instalarea i ntreinerea). Distribuia poate fi fcut direct de ctre firme sau prin intermediul reprezentanilor autorizai. Vnzarea se poate face prin magazine proprii sau prin coresponden, pe baz de catalog. Materialul publicitar folosit n acest scop se poate realiza de ctre firma interesat sau de ctre unele firme specializate. Pot exista i unele aciuni post-vnzare. IV. Dup intensitatea1 cu care se produc, inovaiile se clasific n alte dou categorii: a. inovaia radical, major, care se poate referi la realizarea unui produs cu totul nou, la o instalaie sau tehnologie care revoluioneaz producia, mai ales n industriile "de vrf", i care este de obicei urmarea unei serii de mici inovaii care sfresc prin a transforma produsul sau procesul. Acest tip de inovaie, reprezentnd doar 5% din totalul inovaiilor poate aduce profituri ridicate, dar este foarte riscant; b. inovaia gradual, poate genera asupra produselor, serviciilor, proceselor sau tehnologiilor schimbri minore, n general referitoare la form, materiale folosite, ambalaj. Aceasta permite creterea randamentului echipamentelor, punerea acestora sub un control informatic strict, introducerea unor operaii suplimentare n procesele de producie. De multe ori ntreprinztorii prefer inovaiile mici, graduale, n diferite faze ale proceselor de producie i de distribuie, urmrind ca produsul s se disting suficient pentru a nu putea fi uor imitat de ctre firmele concurente. n acest scop, schimbarea gradual a diferitelor elemente ale procesului de producie asigur meninerea avantajului concurenial. Treptat se va ajunge la inovaie global.

Intraprenoriatul

V. Dup posibilitatea planificrii (anticiprii), inovaiile se clasific n alte dou categorii: a. inovaia sporadic (ad-hoc) apare din cnd n cnd, atunci cnd se resimte nevoia. Este specific firmelor care ateapt cererile particulare ale clienilor pentru a-i putea armoniza sau ameliora performana, pentru prezentarea produselor, sau pentru a rspunde presiunii concurenilor. b. inovaia sistematic permite specializarea firmei n realizarea anumitor produse, servicii sau procese ca urmare a succesivelor procese de schimbare. Firmele opteaz pentru acest tip de inovaie atunci cnd dispun de un centru de cercetare sau cnd sunt n contact strns cu instituii de nvmnt superior sau cu institute de cercetare.

Intraprenoriatul asigur un tip particular de inovaie, n funcie de specificul unitii intraprenoriale create. Noi considerm c exist, de fapt, o succesiune de inovaii, care-i au punctul de plecare n inovaia organizaional, cea care transform firma iniial, din care se desprind intraprizele. Acest tip de inovaie va genera ulterior, inovaie pe planul produciei, al tehnologiilor sau al procedurilor de distribuie i inovaie intraprenorial, n funcie de ceea ce se urmrete prin unitatea creat. Ca urmare, apar multiple i succesive inovaii, care au implicaii de natur organizaional. Este posibil ca acest tip de inovaie s fie de lung durat (ca tendin) i s reprezinte sursa unor viitoare orientri ale intraprenorilor.

P. Drucker, op. cit. pag. 239-241.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Din punctul de vedere al intensitii, intraprenoriatul asigur o inovaie sistemic, din momentul n care toate premisele (organizatorice, manageriale, financiare, umane) necesare funcionrii noii uniti sunt create i se dovedesc funcionale. Aceste categorii de inovaie, specifice criteriilor alese se completeaz i se influeneaz reciproc. Inovaia organizaional creeaz premisele pentru o inovaie sistemic n toate domeniile n care firma exceleaz, iar aceasta din urm impune o permanent adaptare structural a firmei la cerinele unei dezvoltri centrate pe oportuniti, resurse, mediu de afaceri, profitabilitate. Ne propunem s surprindem n tabelul 2.1 principalele relaii dintre intraprenoriat si inovaie, sub diversele forme n care acestea se pot manifesta.

2.3 Intraprenorul

Pentru ca invenia s prind contur i s-i aduc n mod real contribuia la creterea performanelor economico-financiare ale organizaiei, este necesar o persoan cu spirit intreprenorial, capabil s nving singur sau n echip obstacolele numeroase legate de punerea n aplicare a ideilor inovatoare i apt s duc totul la bun sfrit. Personalitatea intraprenorului este esenial, deoarece numeroase tentative care au vizat inovaii n sectorul noilor produse i al noilor servicii au euat datorit absenei unui "campion zelos i voluntar care s finalizeze proiectele.

Intraprenoriatul

Intraprenorul1 este acel salariat din cadrul organizaiei care iniiaz i operaionalizeaz un demers intraprenorial bine conturat, cu participarea unui grup de angajai dispunnd de autonomie intreprenorial i managerial apreciabil i fiind recompensat n funcie de performanele obinute.

Intraprenorul intervine de fapt ntr-o zon situat ntre invenie, inovaie i conducerea eficient a unei activiti potenial profitabil. Uneori este posibil ca inovatorul i intraprenorul s fie aceeai persoan; intraprenorul ns, trebuie s demonstreze un leadership capabil s-l ajute la constituirea unei echipe intraprenoriale i la cunoaterea i "stpnirea" realitilor firmei i ale pieei. El este sursa principal a proiectelor intraprenoriale n firmele mari. Un portret-robot al intraprenorului, propiat de cel al ntreprinztorului, trebuie s se refere fr ndoial la spiritul intreprenorial, inteligena, adaptabilitatea sa la mediu i conjunctur, precum i la puternica sa motivare. Cteva dintre trsturile i atitudinile comune intraprenorului i ntreprinztorului sunt redate n continuare: nevoia de realizare profesional, deci de reuit; creativitatea i iniiativa; asumarea riscului i identificarea obiectivului intraprenorial; ncrederea n sine i ndrzneala; nevoia de independen i de autonomie; motivarea, energia focalizat pentru realizarea unui scop precis.
1

O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 68.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Tabelul 2.1 Relaia intraprenoriat inovaie

Nr. crt.

Domeniul n care se manifest inovaia 1

Cauze

Funcii ale Funciuni ale managementului intraprizei Forme concrete intraprizei influenate de manifestare influenate prioritar prioritar 3 4 5 Structur organizatoric spcific intraprizei

Observaii

2 Necesitatea adaptrii structurii organizatorice la specificul intraprenoriatului

1.

Organizatoric

Organizare

Producie

Se menin i legturile cu firma mam

2.

Identificarea unor metode, tehnici, sisteme de Metodologic management care managerial pot genera creterea eficienei activitilor intraprizei

Toate

Toate

Metode, sisteme, tehnici de management adaptate intraprizei, ca form de organizare semi-autonom

Se pot compara cu metodele manageriale clasice

3.

Decizional

Noile subordonri aprute, celelalte elemente specifice de natur organizatoric

Organizare Coordonare Control Evaluare

Producie Resurse umane Comercial

Corelare atent cu elemente stabilite prin fiele de post (obiective individuale, sarcini, competene, responsabiliti)

Respectarea cerinelor de raionalitate privind deciziile

4.

Adaptarea la cerinele Informaional economiei de pia. Inovaiile produse n celelalte domenii

Toate

Toate

Noi circuite i fluxuri informaionale interne sau corelate cu cele externe

Corelarea cu sistemul informaional al firmei mam

Intraprenoriatul

Alturi de acestea, exist i unele trsturi i atitudini specifice intraprenorului: dorina de a schimba ceva n organizaia n care lucreaz, dar fr asumarea unor riscuri deosebite; atragerea n noul mod de organizare i a altor specialiti sau executani din firma respectiv; puterea de a convinge managementul firmei-mam de valenele intraprenoriatului; capacitatea de a construi o strategie de evoluie a subunitii care devine intrapriz. Intraprenorul i asum responsabiliti concrete pentru a duce la capt o schimbare organizaional sau o inovaie i acioneaz alturi de echipa pe care i-a construit-o pentru a finaliza schimbarea propus.

Posesor al unei stri de spirit particulare, concretizat ntr-o viziune care va dobndi ulterior form concret; agent al schimbrii n chiar organizaia n care evolueaz i din care se va desprinde unitatea intraprenorial (intrapriza) pe care o va administra; simplu lucrtor sau administrator al unui proiect de inovaie ntr-un mediu corporativ (ca i un ntreprinztor independent); "campion" care ncearc s depeasc obstacolele din calea concretizrii ideii sale, intraprenorul este "inima" procesului intraprenorial, iar mediul stimulator n care acioneaz este organizaia.

Intraprenorul este concomitent i executant, asumndu-i riscuri i acionnd pentru succesul ideii sale, dar i manager, ncurajnd inovaia i asumndu-i riscuri pentru el i pentru subordonaii si.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Unele din trsturile i atitudinile distincte, care deosebesc ntreprinztorul de intraprenor sunt redate, n funcie de anumite criterii n tabelul 2.2. Tabelul 2.2 Comparaie ntre intraprenori i ntreprinztori

Criterii 0

ntreprinztori 1 Profitul,

Intraprenori 2 Independena i posibilitatea de a beneficia de recompensele marilor firme (prestigiu, recunoatere, relaii comerciale etc.).

Motivaii pentru aciune

independena, posibilitatea de a crea, concepe i inova.

Orientarea prioritar pe termen Orientarea n timp Supravieuirea firmei i dezvoltarea acesteia pe o perioad de 5-10 ani. lung (3-5 ani), n funcie de caracterul mai mult sau mai puin imperativ al obligaiilor fixate de grup sau de ei nii.

Participare la procesele de producie

Implicare direct puternic.

Implicare direct medie.

Risc asumat

Risc mare.

Risc moderat.

Intraprenoriatul

1
Accept eecurile i erorile posibile.

2
Evit proiectele care pot provoca eecuri, nainte de lansarea lor.

Eecuri i erori

Principalele relaii sunt Relaii cu teri determinate de tranzaciile i acordurile ncheiate.

Principalele relaii au loc n cadrul structurii firmei-mam n care funcioneaz unitatea intraprenorial.

Nu manifest interes Cultur deosebit fa de simbolurile culturale ale firmei.

Nu manifest interes fa de simbolurile culturale tradiionale ale firmei-mam, fa de care manifest o dorin real de independen.

2.4 Strategia intraprenorial n cadrul managementului strategic

n acest subcapitol vom contura strategia intraprenorial pe care o considerm posibil de utilizat n anumite condiii i pentru realizarea unor obiective, n cea mai mare parte a firmelor mari i de dimensiune mijlocie din Romnia. Particularitile impuse de ramura sau domeniul n care acioneaz organizaiile economice, numrul de salariai, forma de proprietate, nu afecteaz n mod semnificativ aceast strategie intraprenorial.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Susinnd c respect regulile de fundamentare, concepere, implementare i evaluarea unei strategii, strategia intraprenorial pe care o prezentm are un loc bine precizat n ansamblul procesului strategic modern i surprinde legturile necesare cu celelalte tipuri de strategii (de ansamblu sau pe funciuni) i cu factorii de influen, endogeni sau exogeni organizaiei. Sub forma unei scheme ample, complexe, evideniind etapele care trebuie parcurse, n opinia noastr, se pot delimita coerent i corect posibilitile de conturare a componentelor organizaiei care se pot transforma n mod eficient n uniti intraprenoriale. ntregul proces al conceperii strategiei de ansamblu a organizaiei, a strategiilor intraprenoriale i a strategiilor pe funciuni se desfoar sub influena concomitent i diferit ca intensitate a anumitor factori de mediu: manageriali, economici, tehnico-tehnologici, socio-culturali, ecologici, juridici, politici, demografici. n afara mediului ambiant exogen, la toate nivelurile de realizare a strategiei se sesizeaz influenele caracteristicilor tipologice ale organizaiei studiate. Acestea induc particulariti evidente att pentru strategiile subunitilor organizatorice (dintre care unele funcioneaz ca uniti intraprenoriale) ct i pentru strategiile pariale (elaborate pe funciuni ale organizaiei-mam). Generarea unor situaii stimul cu puternic impact asupra organizaiei (criz, restructurare, privatizare etc.) poate induce necesitatea redefinirii scopului existenei acesteia i care justific, n fond, existena sa n ansamblul organizaiilor economice din Romnia. Utiliznd una sau mai multe metode de analiz pe care le propune literatura de specialitate, se realizeaz un diagnostic complex al organizaiei, cruia i se adaug i un diagnostic extern profesionist, care poate s surprind oportunitile i ameninrile mediului exogen. Prin completare i intercondiionare, se obine sinteza diagnosticului organizaiei studiate, din care se rein cele mai adecvate recomandri cu caracter strategic. Rolul echipelor de consultan exogene organizaiei este, n acest moment, hotrtor,

Intraprenoriatul

deoarece acestea pot surprinde n mod obiectiv cele mai relevante modaliti de valorificare a oportunitilor i de atenuare a impactului ameninrilor din partea mediului exogen. Orientrile strategice principale stau la baza alternativelor strategice accesibile organizaiei. Compararea acestora cu potenialul su real, dependent de profil, capacitate, resurse, permite debutul fundamentrii propriu-zise a strategiei de ansamblu a organizaiei, pe baza premiselor acesteia. Strategiile intraprenoriale trebuie s ndeplineasc anumite cerine, dintre care le reinem pe urmtoarele: a) formularea simpl i coerent a obiectivelor fundamentale sau de alt natur ale unitilor intraprenoriale ca i a celorlalte componente ale strategiei; b) necesitatea nelegerii detaliate i profunde a mediului n care funcioneaz unitile intraprenoriale, dar i firmelemam n cadrul crora se constituie; c) corelarea judicioas a resurselor necesare cu nivelul obiectivelor propuse spre realizare n cadrul unitilor intraprenoriale; d) urmrirea atent i continu a ndeplinirii obiectivelor stabilite.

2.4.1 Componentele strategiei intraprenoriale

Strategia intraprenorial cuprinde, n mod firesc, aceleai elemente generice ale strategiei de ansamblu a organizaiei. Coninutul acesteia i modul de formulare, ins, trebuie s fie adaptate specificului unitii intraprenoriale dar i relaiilor noi care se construiesc ntre aceasta i firmamam. Prezentam n continuare aceste componente.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Misiunea intraprizei, de care depind celelalte elemente ale strategiei, exprim raiunea pentru care aceasta a fost creat i funcioneaz, prezentnd direcia n care se va dezvolta intrapriza, n concordan cu noile relaii n care aceasta se afl cu firma-mam i cu stakeholderii proprii sau ai firmei-mam.

Valorificnd creator domeniul propriu de activitate, prin care intrapriza se individualizeaz n cadrul firmei-mam, misiunea intraprizei se refer la modalitatea prin care aceasta poate satisface interesele celor care au creat-o (intraprenor, echip intraprenorial), ale stakeholderilor, dar i ale firmei-mam. n aceste condiii, firma n cadrul creia a fost creat unitatea intraprenorial devine pentru aceasta din urm, n majoritatea cazurilor, unul dintre principalii stakeholderi, iar interesele firmei-mam trebuie surprinse cu acuitate prin misiunea unitii intraprenoriale. Obiectivele fundamentale cuprinse n strategia intraprenorial exprim, cantitativ i/sau calitativ, performanele dorite a se obine de ctre unitatea intraprenorial n orizontul de timp specificat. Recomandm formularea unuia sau a maxim dou obiective fundamentale, pentru ca realizarea lor s fie posibil i s nu afecteze celelalte componente ale strategiei intraprenoriale. Celelalte categorii de obiective se vor construi pe baza celor fundamentale. Opiunile strategice ale unitii intraprenoriale reprezint modalitile concrete alese de managementul intraprizei pentru realizarea obiectivelor fundamentale.

Intraprenoriatul

Ele vor avea impact asupra unitii intraprenoriale n ansamblu i trebuie s fie suficient de cuprinztoare, astfel nct s asigure posibilitatea participrii n ansamblu a componenilor intraprizei la realizarea obiectivelor fundamentale stabilite anterior. Resursele necesare pentru realizarea strategiei intraprenoriale se stabilesc pe tipuri de resurse (umane, materiale, informaionale, financiare) i dup provenien (proprii, atrase, mprumutate ). n acest mod devine mai facil att obinerea resurselor ct i verificarea folosirii acestora conform destinaiilor stabilite, adic pe tipuri de obiective. Termenele apar n strategia intraprenorial sub diverse forme (iniiale, intermediare, finale). ntruct sunt n permanent concordan cu celelalte componente ale strategiei intraprenoriale, respectarea termenelor cu acuratee asigur operaionalizarea la momentele stabilite a obiectivelor fundamentale propuse de ctre managementul unitii intraprenoriale. Avantajul competitiv al unitii intraprenoriale const n realizarea de ctre aceasta a unor produse i/sau servicii semnificativ superioare din punctul de vedere al consumatorului intermediar sau final, n comparaie cu produsele i/sau serviciile realizate de concurenii intraprizei (din interiorul firmei-mam sau din afara acesteia). Valorificnd atuurile care stau la baza constituirii unitii intraprenoriale, avantajul competitiv justific, pe termen lung, crearea intraprizei i funcionarea acesteia la parametri sporii de eficien i eficacitate sporite fa de perioada anterioar constituirii sale.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

2.4.2 Rolul strategiilor intraprenoriale

Unitile intraprenoriale au nevoie de strategii proprii pentru a fi corect direcionate n aciunile economice pe care le desfoar, pentru a fi coerente, pentru a aloca n cel mai eficient mod resursele de care dispun sau pe care le pot atrage, pentru a se asigura coordonarea deciziilor i aciunilor proprii, cu cele ale organizaiilor n care acestea s-au constituit i funcioneaz. Consecvena cu care strategia intraprenorial este realizat, corelarea deplin cu obiectivele i cu propria cultur organizaional, cu mediul exogen, cu resursele disponibile, cu aptitudinile managerului-intraprenor i cu propriile subsisteme componente ale sistemului su de management sunt eseniale. n lipsa acestor elemente, absena corelrii dintre strategia propus de unitatea intraprenorial i condiiile sale interne sau externe de care poate beneficia, se poate transforma ntr-o potenial surs de eec. Rolul strategiei intraprenoriale n cadrul procesului strategic de ansamblu al unei organizaii economice const n: stabilirea direciei de aciune a unitii intraprenoriale, rol definit de ctre managerul-intraprenor. Viziunea acestuia, cunotinele sale manageriale, leadershipul, sunt elemente definitorii pentru a se asigura direcia n care personalul intraprizei i va aloca eforturile i cunotinele. concentrarea eforturilor managerului-intraprenor i ale

executan-ilor n vederea realizrii obiectivelor proprii ale unitii intraprenoriale i n vederea integrrii acestora cu obiectivele organizaiei n care aceasta s-a constituit, rol ndeplinit, n mod evident, de managerul-intraprenor i de executani. Coerena deciziilor i aciunilor este dificil de

Intraprenoriatul

obinut, dar absolut necesar, datorit mediului n care opereaz unitatea intraprenorial, n care se manifest adesea factori cu influene contradictorii. asigurarea ndeplinirii obiectivelor specifice i individuale ale membrilor unitii intraprenoriale, rol care revine, n mod firesc, executanilor i managerului-intraprenor. Acest rol se refer mai ales la deciziile strategice (i tactice), cu impact major asupra funcionalitii intraprizei, dar i la deciziile curente, care fac posibil crearea condiiilor pentru ca organizaia s funcioneze eficient. Consecvena este esenial pentru ca unitatea intraprenorial s nu i modifice sub influena diverselor influene direcia de aciune, s acumuleze experin i competen pentru a-i realiza obiectivele propuse. asigurarea flexibilitii necesare pentru a atenua impactul negativ al unor factori ai mediului ambiant i pentru a prelua influenele pozitive ale unor oportuniti aprute n domeniul sau ramura de activitate n care acioneaz unitatea intraprenorial - rol care revine managerului-intraprenor. Direcia de aciune, concentrarea eforturilor i consecvena aciunilor necesit intervenia determinant a managerului unitii intraprenoriale. Exist ns pericolul ca aceste elemente s acioneze prin influene cumulate - mpotriva flexibilitii. Ca urmare, rolul strategiei intraprenoriale devine complex, ea trebuie s asigure sub controlul manageruluiintraprenor un permanent echilibru ntre implicarea ntr-o direcie de aciune i necesitatea i abilitatea de a modifica direcia atunci cnd acest fapt devine necesar.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

2.4.3 Particulariti ale strategiei intraprenoriale

Ca sintez a modalitilor de aciune (intraprenoriale, manageriale, organizaionale) care trebuie ntreprinse n vederea realizrii cu resursele disponibile i la termenele stabilite a obiectivelor unitii intraprenoriale, conform misiunii acesteia, n vederea asigurrii avantajului competitiv, strategia intraprenorial abordeaz, n perioada fundamentrii sale, n mod firesc, urmtoarele aspecte: identificarea reaciilor posibile ale unitii intraprenoriale la schimbrile care se produc sau se vor produce n comportamentul clienilor. Strategia intraprenorial trebuie s indice n mod concret (prin opiunile strategice) reacia intraprizei la tendinele aprute pe pia, la oportunitile care pot fi exploatate, la modalitile de evitare a concurenei agresive, uneori neloiale la evitarea impactului ameninrilor externe etc. obinerea resurselor de care unitatea intraprenorial are nevoie de la organizaia-mam n cadrul creia se formeaz, odat cu constituirea sa ca intrapriz (resurse umane, materiale, informaionale, financiare, n diverse structuri i ponderi); alocarea resurselor disponibile pe funciuni, obiective, n funcie de obiectivele strategice pe care le conine strategia. Rolul stabilirii unor criterii adecvate de alocare a resurselor este esenial; concurarea pe pieele pe care unitatea intraprenorial se va lansa dup constituire. Pentru funcionarea intraprizei n noua structur i pentru obinerea real a avantajului concurenial stabilit prin strategie, sunt necesare: dezvoltarea unor politici de marketing agresive care s influeneze interesul clienilor pentru

Intraprenoriatul

produsele sau serviciile intraprizei, dezvoltarea prioritar a unor produse sau servicii, n funcie de ponderea lor n veniturile i eficiena intraprizei, atenuarea ameninrilor concurenilor. stabilirea aciunilor care trebuie ntreprinse i a mijloacelor care trebuie utilizate n cadrul aciunilor intraprizei i pentru funcionarea propriei structuri organizatorice. Rolul strategiilor pariale (pe funciuni) care se elaboreaz pe baza strategiei de ansamblu i a strategiei intraprenoriale devine important, ntruct acestea vor susine i vor continua, la nivelul funciunilor, obiectivele strategice stabilite prin strategia intraprenorial. Ele trebuie coordonate de ctre managerulintraprenor i de managerii subdiviziunilor organizatorice implicate ale intraprizei. Fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei intraprenoriale intr n responsabilitatea managerilor-intraprenori. Strategiile intraprenoriale sunt concepute de acei manageri-intraprenori care sunt familiarizai cu domeniul de activitate al intraprizei; ei trebuie s asigure coordonarea strategiilor propriilor uniti cu strategia de ansamblu a organizaiei-mam. Coninutul strategiei intraprenoriale reflect, n fond, opiniile i opiunile intraprenoriale n privina evoluiei pe termen lung a organizaiei, a nevoii de iniiativ i de stimulare a creativitii pentru identificarea aciunilor necesare n vederea meninerii avantajului competitiv al unitilor intraprenoriale. Aspectele specifice etapei de formulare a strategiei intraprenoriale sunt urmtoarele: cutarea, identificarea i valorificarea activ a mijloacelor inovative prin care unitatea intraprenorial i va mbunti activitatea desfurat anterior n cadrul organizaiei-mam;

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

identificarea i valorificarea adecvat a oportunitilor aprute dup reorganizarea ca unitate intraprenorial n cadrul organizaiei-mam;

dezvoltarea capacitii competitive a intraprizei; identificarea mijloacelor adecvate pentru crearea i

meninerea avantajului competitiv; proiectarea sistemului de management propriu al unitii intraprenoriale i acordarea ateniei necesare fiecrui subsistem component (metodologico-managerial, decizional, informaional, structural-organizatoric); ncurajarea membrilor unitii intraprenoriale de ctre managerul-intraprenor s-i exprime propunerile i sugestiile inovative i s depun eforturi pentru punerea n practic a acestora; dimensionarea corect a resurselor necesare i orientarea lor spre produse sau servicii (domenii, aciuni) cu rezultate bune i foarte bune sau peste media celorlalte; separarea precis a produselor, serviciilor, activitilor care din punctul de vedere al contribuiei la eficiena unitii intraprenoriale trebuie abandonate, a celor n care este necesar s se investeasc n continuare i a celor care reflectnd oportuniti trebuie lansate. Pentru managerul-intraprenor meninerea unitii intraprenoriale pe care o conduce ntr-o poziie de succes pe termen lung, n domeniul su de activitate, poate fi considerat ca principala sarcin intraprenorial. Modul n care el exercit atributele managementului trebuie s fie adecvat realizrii acestei sarcini eseniale. O strategie intraprenorial bun este aceea care se adapteaz intraprizei pentru care se elaboreaz, prin luarea n considerarea a tuturor aspectelor specifice care o privesc. Analizele diagnostic i

Intraprenoriatul

raionamentele situaionale, intuiia i experiena managerului-intraprenor, asigur succesul strategiei intraprenoriale. Aspecte specifice dobndete strategia intraprenorial i n ceea ce privete implementarea acesteia. Le redm n continuare: construirea unei intraprize puternice i performante, care s permit realizarea strategiei intraprenoriale; conceperea strategiilor funcionale i a politicilor pariale ale unitii intraprenoriale care sunt capabile s susin realizarea strategiei intraprenoriale; obinerea angajamentului (formal al) tuturor membrilor intraprizei fa de obiectivele n realizarea crora acetia sunt implicai; asigurarea unui sistem motivaional adecvat comparrii permanente a recompenselor/sanciunilor cu nivelul de realizare a obiectivelor stabilite de ctre managementul intraprizei; crearea unei culturi organizaionale care s faciliteze realizarea strategiei; utilizarea unor metode, tehnici sau sisteme de management adecvate scopurilor i obiectivelor unitii intraprenoriale; dezvoltarea unui sistem informaional care s permit raportarea, urmrirea i controlul implementrii strategiei intraprenoriale; ntrirea leadership-ului intern necesar pentru coordonarea deciziilor i aciunilor de care depinde implementarea strategiei intraprenoriale i eficientizarea modului de realizarea a acesteia. Implementarea strategiei unitii intraprenoriale este pndit de pericole. Ea poate eua dac atitudinea managerului-intraprenor i cea a executanilor este ostil, dac interesele (reale) ale acestora sunt n contradicie cu cerinele strategiei sau dac modul n care acioneaz n loc s faciliteze aplicarea strategiei intraprenoriale, o frneaz.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Din acest motiv, considerm c trebuie asigurate unele corelaii importante, pentru ca strategia intraprenorial s poat fi aplicat n mod performant n cadrul intraprizei: corelaia dintre strategia de ansamblu a organizaiei i strategia intraprenorial a intraprizei constituite n cadrul organizaieimam; corelaia dintre strategiile intraprenoriale ale intraprizelor constituite n cadrul organizaiei-mam (dac s-au constituit mai multe uniti intraprenoriale); corelaia sintre strategia intraprenorial i sistemul de management al unitii intraprenoriale n ansamblul, dar i dintre strategia intraprenorial i subsistemele componente ale sistemului de management al intraprizei; corelaia dintre strategia intraprenorial i sistemul de management al firmei-mam i subsistemele componente ale acestuia; corelaia dintre strategia intraprenorial i strategiile funcio-nale, politicile globale i pariale ale intraprizei; corelaia dintre strategia intraprenorial i cultura organizaional proprie intraprizei.

Cu ct intensitatea acestor corelaii este mai mare, cu att strategia intraprenorial are mai multe anse de reuit. Spre deosebire de fundamentare, formularea strategiei intraprenoriale, implementarea i evaluarea acesteia nu sunt definitive. n aceste situaii pot s apar circumstane care pot necesita ajustri i corecii. Dei se recomand ca scopurile i obiectivele strategiei s fie meninute, unele componente ale acesteia pot fi modificate din mai multe

Intraprenoriatul

motive: funcionarea necorespunztoare a unitii intraprenoriale, adaptarea acesteia la noile condiii impuse de mediu etc. Chiar i o strategie intraprenorial bun poate fi adesea mbuntit. Transformrile produse n ramura sau domeniul n care unitatea intraprenorial acioneaz, modificarea condiiilor concureniale, apariia unor noi oportuniti i/sau ameninri, pot conduce la necesitatea adaptrii strategiei intraprenoriale. De asemenea, schimbarea unor condiii interne sau experiena obinut de managementul intraprizei din aplicarea strategiei pot genera uneori necesitatea identificrii unor modaliti de implementare diferite de cele stabilite iniial sau doar mbuntite. Considerm c este de datoria managerului-intraprenor s determine msura n care strategia intraprenorial aleas este cea mai adecvat i s urmreasc procesul de implementare a acesteia, apelnd la ajustri i corecii atunci cnd este nevoie. Exist desigur i puternice obstacole n procesul de punere n practic a principiilor intraprenoriatului. Mrimea firmei, structura greoaie i inflexibil, excesul de centralizare managerial, numrul mare de niveluri ierarhice determin - toate - dificultatea crerii i meninerii unui spirit intraprenorial n organizaie.

Intraprenoriatul se dezvolt n mod performant mai ales n stadiul iniial, atunci cnd se "combin" cu existena cercurilor de calitate, capabile s sugereze ideea intraprenoriatului, a microculturilor specifice unor grupuri cvasiinformale i a unor subuniti puternic preintraprenoriale care se pot uor desprinde din structura firmei mari.

Concomitent, intraprenoriatul ntlnete piedici serioase, generate mai ales de carenele organizatorice i manageriale.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

Dintre acestea menionm: aparenta incompatibilitate dintre procesul care duce la inovare i natura firmei mari; complexitatea cultural i decizional ca surs a imobilismului managerial; dificultatea "comercializrii" interne i externe a ideilor nscute n compartimentele sau subunitile de cercetare-dezvolatare; sistemele motivaionale neadecvate; o cultur organizaional care nu favorizeaz acceptarea incertitudinii i care este intolerant fa de eecuri, chiar dac, n mod normal, multe dintre acestea sunt inerente.

2.5 Specificul culturii de firm n contextul intraprenorial

Valorile culturale influeneaz, iar frecvent chiar determin n mare msur, modul n care managerii adopt decizii importante care privesc organizaia din care fac parte. Dac aceste valori sunt recunoscute, nsuite, confirmate i implicate, atunci ele exist cu adevrat i au o influen esenial asupra proceselor de management derulate n organizaie. Contientizarea acestor valori permite nelegerea lor i un control mai mare asupra aciunilor personalului n cadrul firmei. n afara unui sistem de valori culturale, este imposibil s fie elaborate i adoptate decizii de substan n legtur cu cursurile alternative posibile i importante de urmat de ctre o organizaie. Dezvoltarea pe

Intraprenoriatul

principii intraprenoriale a firmei-mam, cu toate particularitile pe care acest proces le are pe plan managerial, nu se poate abate de la acest regul.

Ca urmare, unitile intraprenoriale constituite n cadrul unei organizaii mari sau mijlocii dobndesc un specific cultural care-i are n mod evident originile n cultura firmei-mam.

Intraprenoriatul reprezint un tip particular de activitate. Valorile culturale tipice pentru acestea dobndesc prin urmare aspecte specifice1: individualism accentuat sub forma responsabilitii morale i a libertii de aciune este valoarea cultural care-l definete pe ntreprinztorul-intraprenor; el dorete s poat aciona liber, fr a neglija aspectele morale ale afacerii; realismul practic axat pe sesizarea i folosirea oportunitilor; continuarea progresului; nevoia de optimism i spiritul de aventur, dorina de a risca; concurena loial; responsabilitatea social i servirea societii; iniiativa individual i colectiv accentuat; prioritatea deosebit acordat activitilor intraprenoriale. dintre aceste valori culturale i comportamentul

Legtura

intraprenorilor, n fond manageri ai intraprizelor nou create, este simpl. Deciziile managerilor firmei-mam de a permite constituirea unor uniti
1

P. Drucker, op. cit., pag. 193.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

intraprenoriale i deciziile ulterioare ale intraprenorilor reflect, pe de o parte istoria organizaiei i modalitile n care ndeplinirea sarcinilor i a altor aciuni sunt determinate de aceast istorie, iar pe de alt parte, particularitile momentului actual, care impun, pentru o supravieuire real i eficient, schimbri profunde n conceperea i derularea proceselor de management. Cultura organizaiilor intraprenoriale, mai ales a celor puternice, restricioneaz opiniile i aciunile conductorilor acestor uniti, ceea ce afecteaz exercitarea funciilor managementului. Ariile principale ale activitii intraprenorilor sunt influenate de cultura n care acetia acioneaz, iar funciile managementului sunt i ele influenate. n acord cu modul de influenare a funciilor managementului, o parte important a culturii poate fi orientat spre aciunile inovative ale organizaiei intraprenoriale. Specialitii argumenteaz1 c organizaiile pot fi clasificate cu ajutorul matricei oportunitilor organizaiei. Matricea arat limita pn la care cultura organizaional sprijin dorina de schimbare i ncrederea n capacitatea ei de a influena mediul concurenial (figura 2.1).

Organizaia intraprenorial, adaptiv, tinde s-i formeze o cultur proprie, n care membrii acesteia accept i chiar doresc schimbarea, avnd credina c organizaia poate afecta mediul competitiv n favoarea sa. Rezult, drept urmare, o cultur orientat spre schimbarea rapid, inovativ.

Gh. Gh. Ionescu, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 243.

Intraprenoriatul

Grad de asumare a riscului Ridicat Accentuat Credina n capacitatea de a influena mediul concurenial Organizaia intraprenorial adaptiv Sczut Organizaia mulumit de succesul su, activnd ca lider de pia

Organizaia planificatoare, reactiv

Organizaia letargic, birocratic

Redus

Figura 4.1 Matricea oportunitilor organizaiei

Organizaiile intraprenoriale au o bine conturat orientare strategic, intind spre identificarea oportunitilor din afar, prin modificarea sau adaptarea mediului, prin iniierea unor schimbri mai mult sau mai puin revoluionare la intervale scurte de timp, prin repartizarea corect a resurselor pentru punerea n practic a ideilor propuse. n plus, intraprizele apeleaz la resurse atrase i ncearc s-i menin flexibilitatea, adoptnd structuri organizatorice cu puine niveluri ierarhice i accentund comunicarea informal. Ele i contureaz, de asemenea, o cultur organizaional, prin schimbarea culturii firmei din care s-au desprins, chiar dac se menin unele elemente care au un caracter de continuitate.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

2.6 Managementul intraprenorial

n accepiunea sa pragmatic, managementul constituie un mijloc prin care economia clasic poate fi transformat ntr-una modern. Mai mult, managementul modern este capabil s transforme organizaia ntr-una de tip intraprenorial. Abordarea corect a managementului intraprenorial necesit luarea n considerare a premiselor acestuia: constituirea ntr-o disciplin n formare, n cadrul creia se regsesc, puternic particularizate, funciile managementului i subsistemele sale componente; existena unor aspecte de o mare specificitate, derivate din natura sa intraprenorial. Managementul intraprenorial are trsturi distincte, pe care le prezentm n continuare: iniiaz i implementeaz practici inovatoare n organizaie; mbuntete capacitatea organizaiei de a concura n cadrul ramurii sau domeniului de activitate; utilizeaz, n mod performant, o parte din resursele organizaiei, insuficient folosite sau neglijate anterior promovrii intraprenoriatului; utilizeaz un sistem motivaional activitilor intraprenoriale; adecvat specificului

asigur posibilitatea identificrii i promovrii unor manageriintraprenori cu spirit intraprenorial, care pot conduce organizaia astfel nct s obin la performane deosebite.

Intraprenoriatul

Managementul intraprenorial se ocup cu studiul proceselor de management i al relaiilor de management cu profunde aspecte intraprenoriale specifice care se deruleaz, de regul, n uniti intraprenoriale (intraprize), prin intermediul aplicrii unor idei inovatoare de ctre echipa intraprenorial sub conducerea intraprenorului, cu descoperirea unor legiti specifice i cu

evidenierea unor sisteme, metode i tehnici de management apte s determine creterea eficienei i eficacitii acestor uniti, prin valorificarea unor oportuniti din mediul de afaceri.

Managementul intraprenorial se difereniaz de managementul clasic, dar i de managementul intreprenorial; principalele sale particulariti sunt urmtoarele: se refer, n egal msur, la subuniti organizatorice de diverse dimensiuni din cadrul organizaiilor n care se promoveaz intraprenoriatul, att subuniti mici (de tipul serviciilor, birourilor), dar i subuniti mari (de tipul seciilor, fabricilor). se confrunt cu o mare varietate de situaii organizaionale i de management, impuse de marea varietate a situaiilor n care se poate utiliza; permite utilizarea unei varieti de sisteme, metode i tehnici de management, datorit situaiilor diferite cu care se pot confrunta managerii-intraprenori i conducerea nou nfiinatelor uniti intraprenoriale; dispune de personal calificat, parial specializat pe domenii, parial cu pregtire de tip generalist, capabil s armonizeze activitile desfurate n cadrul unitii intraprenoriale;

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

este puternic marcat de personalitatea managerului-intraprenor, care are capacitatea de a intui viitorul organizaiei intraprenoriale i de a practica un leadership adecvat.

Unitile intraprenoriale de un anumit tip (economic, universitar, administrativ) au, de asemenea, unele trsturi: orientarea conducerii de nivel superior spre dezvoltarea bazat pe idei inovative, care reprezint mai mult o trstur de comportament dect de personalitate; cutarea permanent, cu asiduitate, a schimbrii, aceasta fiind favorizat de o atitudine managerial adecvat i exploatat ca ocazie pentru o afacere profitabil; transformarea posibilitilor de obinere a eficienei i eficacitii din sectoarele tradiionale cu productivitate a muncii sczut, spre sectoarele cu productivitate a muncii mai ridicat, cu randamente superioare ale procesului tehnologic;

Coninutul managementului intraprenorial este redat de trei aspecte eseniale: a) existena unitilor i a activitilor intraprenoriale specifice acestor uniti; b) formularea strategiei intraprenoriale; c) practicarea permanent a inovaiei.

Intraprenoriatul

Activitile intraprenoriale sunt riscante, mai ales pentru c, la nceput, puini intraprenori cunosc bine ceea ce fac, ceea ce ntreprind. Le lipsete nc o metodologie care s structureze derularea proceselor intraprenoriale. n mod involuntar ei eludeaz sau ncalc legi ale economiei de pia i ale societii. Ca urmare, inovaia legat pe tehnologie avansat este mult mai dificil dect inovaia legat pe evoluii de pia cunoscute i anticipabile. n mod necesar trebuie s predomine inovaia cu un scop determinant i care poate fi util unei zone organizaionale bine precizat i delimitat. Activitile intraprenoriale se pot dezvolta, de regul, cu succes, n afacerile existente. Condiia necesar pentru ca din firmele mari i mijlocii s se desprind uniti intraprenoriale i inovatoare de succes este ca acestea s dispun de un management intraprenorial adecvat. Cea mai apt pentru acest tip de conducere este firma mare, pentru c dispune de resursele necesare, mai ales umane, pentru c are competen managerial i o echip de conducere care poate nelege i accepta necesitatea intraprenoriatului. Aspecte particulare dobndete managementul intraprenorial n instituii publice sau prestatoare de servicii. Spre exemplu, noile uniti intraprenoriale din domeniul nvmntului superior (coli de afaceri, coli postuniversitare) reprezint cu adevrat un vehicul pentru inovaia universitar. Ele pot genera adevrate perioade intraprenoriale i pot fi parte a activitilor intraprenoriale din economia rii. Dezvoltarea activitilor intraprenoriale cere timp. n avantajul su acioneaz firmele intraprenoriale, care trateaz sistemul intraprenorial i inovaia ca pe o datorie pentru care au fost create, pentru care acioneaz i de pe urma crora ctig pe termen lung economia i ntreaga societate. Caracteristicile activitilor intraprenoriale rezult din caracteristicile iniiativelor intraprenoriale ale firmelor mari sau ale instituiilor

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

publice sau prestatoare de servicii care dezvolt acest tip de activitate economic sau social. Menionm n continuare cteva dintre cele mai importante caracteristici1: organizaia-mam (din care se desprind intraprizele) este receptiv la inovaii i percepe schimbarea ca pe o ocazie i nu ca pe o ameninare. Climatul intraprenorial se creeaz prin politic i practic intraprenorial; managementul firmei mari este capabil s asigure evaluarea sistematic sau aprecierea performanelor obinute de intraprenori i de inovatori, precum i deprinderea de a mbunti aceste performane; managementul firmei-mam i cel intraprenorial respect anumite reguli (cerine), cu predilecie n ceea ce privete organizarea i controlul unitilor intraprenoriale. Acestea sunt urmtoarele: - zonele i unitile intraprenoriale nu se recomand s fac parte din structura organizatoric existent a firmei-mam. Ca urmare, este necesar o departajare clar a unitilor intraprenoriale i a celor tradiionale. Aceasta pentru c inovaia, atribut esenial al intraprizelor, este obiectivul intraprenorilor i nu al persoanelor care se ocup cu conducerea, exploatarea i perfecionarea subunitilor (secii, ateliere etc.) care exist deja. - eforturile inovatoare care ndeprteaz unitile intraprenoriale de domeniul de activitate al firmei-mam au rareori sori de izbnd. Se recomand iniierea unor cutri n acelai domeniu, dar numai ca urmare a creativitii personalului i a ideilor inovatoare ale managerilor. Diversificarea activitii

P. Drucker, op. cit., pag. 132.

Intraprenoriatul

firmei-mam nu are, indiferent de beneficiarii si, nici o legtur nici cu intraprenoriatul, nici cu inovaia. - firma care, sesiznd oportunitile mediului i imperativele momentului, dorete s inoveze, s aib cu adevrat o ans de reuit i de prosperitate ntr-o perioad cu schimbri rapide, cum este cea pe care o parcurgem n prezent, trebuie s-i caute pentru intraprize managerii acestora n interiorul su, printre specialiti sau inovatori i cu un puternic leadership. Sunt preferai oameni cu personalitate intraprenorial care nu vor face niciodat altceva dect s inoveze (procese, produse, tehnologii). Importana activitilor intraprenoriale, a cror pondere n cadrul economiei i al cror rol n societate sunt n mod inevitabil n cretere n anii care urmeaz, decurge firesc din caracterul lor concret, aplicativ i direct. n mod practic, intraprenoriatul poate asigura: concentrarea viziunii manageriale asupra ocaziilor, oportunitilor, anselor oferite de mediul de afaceri n care acioneaz organizaia intraprenorial; valorificarea exemplelor de reuit n domeniul intraprenorial prin organizarea sistematic a unor edine de informare i analiz, cu managerii intraprizelor i managerii firmei-mam; cooptarea n activiti intraprenoriale a tinerilor specialiti din firm, care avnd ochiul proaspt intuiesc mai uor ocaziile i posibilele viitoare dezvoltri pe principii intraprenoriale; adaptarea culturii firmei-mam la necesitile noilor evoluii generate de intraprenoriat i conturarea unor elemente culturale specifice noilor uniti inovatoare.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

2.7 Factori care influeneaz intraprenoriatul n Romnia

n Romnia, comparativ cu rile dezvoltate din punct de vedere economic, condiiile i modalitile de abordare a intraprenoriatului sunt, n bun msur, diferite. Exist, aadar, att factori care au influen favorizant, dar i factori care sunt defavorizani intraprenoriatului, fapt ce i pune amprenta asupra evoluiei cunoaterii acestuia n ara noastr. Ne propunem s evideniem n continuare cele dou categorii de factori, prin prezentarea particularitilor pe care acetia le au n Romnia. Dezvoltarea intraprenoriatului n Romnia este favorizat de mai muli factori1, dintre care i reinem ca fiind cei mai importan pe urmtorii: existena chiar i n prezent, la 14 ani de la declanarea n 1990 a unor transformri de esen de natur economic, politic i social a unui numr mare de firme mari i foarte mari (iar pentru unele domenii de activitate firme de dimensiune mijlocie de exemplu, cercetarea tiinific, administraia public, uniti de nvmnt sau de ocrotire a sntii) n care se poate aplica intraprenoriatul. Specificul economiei i implicaiile politice din perioada anterioar anului 1989 au generat, n comparaie cu rile dezvoltate, n care fenomenul intraprenorial se manifest cu amploare, existena unui numr de firme foarte mari i mari, mult mai mare n Romnia, raportat la numrul de locuitori;
1

O. Nicolescu, op. cit. 2001, pag. 73-74.

Intraprenoriatul

existena a numeroi specialiti cu studii superioare economice, tehnice, juridice, muli dintre acetia dispunnd de un real talent managerial i intreprenorial care conduc firme mari i foarte mari, din diverse domenii de activitate. Aceste persoane nu i-au putut valorifica potenialul intreprenorial nainte de 1989, iar intraprenoriatul le poate oferi posibilitatea afirmrii n condiiile continurii activitii n firmele i cu personalul cu care s-au obinuit, dar n condiii specifice impuse de intraprenoriat;

existena unui cadru legislativ care faciliteaz reorganizarea i privatizarea firmelor de stat mai ales a celor mari i foarte mari n condiiile specifice trecerii la sistemul global al economiilor de pia, intraprenoriatul se poate dezvolta relativ uor, beneficiind de legislaia adecvat actual;

inexistena unui proprietar autentic al firmelor mari i foarte mari acestea fiind de stat sau publice care s blocheze iniiativele intraprenoriale ale salariailor acestor organizaii. Factorii care se constituie ca defavorizani pentru manifestarea

cu succes a intraprenoriatului n Romnia1 sunt, n esen, urmtorii: cultura economic i mentalitatea populaiei, insuficient de deschise i de receptive la iniiativele i manifestrile intreprenoriale i intraprenoriale; necunoaterea, n mare msur, de ctre specialitii cu potenial managerial i cu spirit de iniiativ, a coninutului, modalitilor de manifesare i n mod evident, a avantajelor intraprenoriatului;

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

instabilitatea i fluiditatea instituional i legislativ, care fac dificil proiectarea i implementarea cu succes a iniiativelor i activitilor intraprenoriale;

suspiciunea, adesea ostilitatea generate de ignoran i de idei preconcepute manifestate frecvent n firmele mari i foarte mari de stat sau publice, att de ctre unii manageri, dar mai ales de ctre executani sub influena negativ a sindicatelor fa de iniiativele manageriale i intraprenoriale noi, moderne.

2.8 Forme de realizare a intraprenoriatului n Romnia

n Romnia, formele1 de realizare a intraprenoriatului sunt variate, n funcie de condiiile specifice din organizaiile noastre, de forma juridic a acestora i de domeniul de activitate n care activeaz. Dintre acestea, le reinem pe cele care au anse mari de a deveni cele mai frecvent ntlnite n urmtorii ani: a) Leasingul unor subdiviziuni organizatorice dintr-o organizaie mare ctre un grup de salariai, sub conducerea unei persoane cu spirit inovator i iniiativ intraprenorial. Aceast form de intraprenoriat se poate utiliza n cazul n care subdiviziunile organizatorice sunt bine conturate, sub forma unor module specializate n care funciunile pot fi identificate precis. Managementul acestora se recomand a fi realizat de ctre intraprenori care au ntreaga responsabilitatea pentru aceste module
1 1

idem, pag. 73-74. idem, pag. 73-74.

Intraprenoriatul

(de exemplu: o secie de producie sau de asamblare, un depozit, o unitate de transport special). b) Separarea sau autonomizarea unor pri din cadrul

organizaiilor i asigurarea managementul acestora de ctre una sau mai multe persoane care iniiaz proiecte intraprenoriale pe baz de contract de management. Aceast form de intraprenoriat se recomand s se utilizeze pentru acele pri din cadrul unor organizaii mari care constituie o funciune distinct (de exemplu: producie, de resurse umane, de cercetare, financiar-contabil) sau chiar o activitate, dac specificul domeniului i confer o dimensiune relevant (de exemplu: aprovizioare, vnzare, marketing, atelierele sau seciile de cercetare, prototipuri, serie mic, asigurarea cureniei, protocolul, cantina, contabilitatea, analiza economic, pregtirea salariailor). c) Constituirea de incubatoare de afaceri. Acest form de intraprenoriat se refer la constituirea de incubatoare de afaceri ca uniti intraprenoriale, dar i la activitatea propriu-zis a acestora, de a genera crearea altor entiti care pot avea statutul de intrapriz. n prima situaie incubatorul de afaceri asigur de fapt intraprenoriatul marginal1 acest tip de intrapriz nefiind n mod substanial diferit din punct de vedere constitutiv de nici un alt tip de unitate intraprenorial. n cea de-a doua situaie incubatorul de afaceri este cel care pregtete alte subdiviziuni organizatorice din firma-mam s devin uniti intraprenoriale, iar rezultatul generat este de un alt tip, intraprenoriatul de baz2. n plus, acesta poate oferi i alte tipuri de servicii: nchirieri de spaii pentru pornirea i extinderea afacerilor, servicii administrative, consultan
1

idem, pag. 73-74.

MANAGEMENT INTRAPRENORIAL. Concepte. Studiu de caz

manage-rial, formare profesional, marketing, promovare, furnizare de informaii necesare dezvoltrii afacerilor, etc. d) Crearea de parcuri industriale. Aceast form de intraprenoriat este generat dup prerea noastr de precedenta. Parcul industrial poate asigura el nsui un intraprenoriat mixt, de exploatare i de investiii, reunind intrapriz creat cu un incubator de afaceri. Ca intraprenoriat de exploatare, parcul industrial poate grupa mai multe intraprize construite n cadrul diverselor organizaii de dimensiuni mari. Chiar dac aceste organizaii au profil diferit de activitate, n cadrul parcului industrial, intraprizele i pot dezvolta relaii contractuale i ntre ele, nu doar cu firmele mam n cadrul crora s-au constituit. Ca intraprenoriat de investiii, parcul industrial se transpune el insui n incubator, oferind potenialilor investitori - intraprenori o posibilitate de a se asocia cu o alt intrapriz n activitatea din ce n ce mai coerent i mai complet a parcului industrial.

idem, pag. 73-74.

Intraprenoriatul

Referine bibliografice

Drucker, P.

Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993

Koenig, G.

Management stratgique vision, manoeuvres, tactiques, Editions Nathan, Paris, 1993 Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997

Ionescu, Gh. Gh.

Nicolescu, O.

Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001

Wanscoor, E.

Dynamique entrepreneuriale et lorganisation des firmes: de lentrepreneur lintrapreneur, tez de doctorat, Universit Lille, 1992.